内部控制成本管理范文

导语：如何才能写好一篇内部控制成本管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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［关键词］ 成本管理 内部控制 成本控制 成本管理保障

在激烈的市场竞争环境下，公司要生存和发展，必须要具有现代化的管理水平，因此成本管理也成为企业管理的一个关键环节。企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。这一特点决定了成本管理不是单纯的价值管理或实物管理，而是两者的有机统一。价值管理要求企业通过科学的成本预测来编制成本计划，确定目标成本，严格准确地核算成本，客观公正地分析和评价成本，促使企业寻求降低成本的途径。实物管理包括产品性能、结构的科学设计，工艺方案的合理采用，适当生产规模的确定等，保证企业资源的合理配置和有效使用。现代企业如何在当今激烈竞争的环境下提高成本管理水平已成为理论和实践共同探讨的热点。我们可以从以下几方面来认识从企业内部控制论企业管理成本。

一、传统成本控制的弊端

传统成本控制主要着眼于产品成本、制造过程的控制，然而随着市场需求的变化、竞争的加剧，以及技术的发展，传统的成本控制在新的环境下显现出越来越多的弊端，而其控制视野也显得过于狭隘，已不能适应企业生存发展的需要。企业环境变了，企业成本控制的视野就必须拓宽。

1.市场环境及需求的变化

需求越来越个性化，以至于“与众不同”的观念成为市场的主流，消费者的观念开始趋向个性化，导致企业产品生命周期缩短，企业必须尽可能快的增加新特征和新产品，必须更加关注顾客满意度，为顾客创造尽可能多的价值。而为顾客创造价值的观念也使企业从单纯对低成本生产的关注进而关注产品质量、服务，以及顾客对特别性能的需要，企业的生存发展也越来越注重“蝴蝶效应”理论，因此企业的成本管理观念也发生了变化，在成本控制中也要考虑顾客成本和所获得的价值，要求在成本报告中能够揭示更多信息。

2.世界性的竞争越来越激烈

当今世界经济发展的潮流是全球性市场体系的形成，这既给企业带来了机会，也带来了风险。企业的市场更广阔了，发展余地更大了，但竞争跨越了国界，企业将面临更多的竞争强手。这意味着企业需要将成本控制延伸到外部环境，不单只是对内的一些资金、成本管理等，要及时关注外部环境对企业成本的影响。及时收集更多的信息，建立庞大严密的数据网，从内部控制上更好的掌握企业成本管理控制，以便适应外部多变的复杂环境。

二、现行企业内部控制方面的不足

目前改革中普遍重视经济权利下方，淡漠经济活动内部的重要机制原则。目前我国一些企业对内部控制的认识主要存在以下一些不足：

第一、一部分人习惯于甚至满足于传统的经营方式，认为只要能够规范操作就可以了，不愿意接受创新和引入先进。不创新无疑是加重企业运营过程的风险率，没有完善和先进的内部控制体系导致企业各方面的成本管理是一种无绪状态，更不能应对企业外界的一切复杂多变的环境，严重的则导致企业存在倒闭风险。

第二、虽然大家意识到改革的重要性，但是容易片面强调改革组织结构的重要性，忽视了控制方式的跟进和强化。这就使企业的改革同微观治理机制相脱离。

三、强化企业成本管理的对策

企业根据自身特点选择适当的成本控制方法，由于成本控制方法是多种多样的，既有传统的价值控制方法，也有利用技术革新、非价值控制方法。要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的，相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。充分认识企业内部环境的体制，结合先进的管理模式，强化企业的成本管理。

1.树立企业成本管理的系统观念

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。

一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是从内部控制的角度出发，将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，如在产品设计阶段推行价值分析。

另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

2.建立完善的内部成本管理保障措施

成本管理保障措施是为了保证成本管理方法措施的有效性和保证成本管理方法措施的顺利实施而建立的各种规范。建立完善的内部成本管理保障措施主要通过建立起一系列的业务处理与报告应该遵循的程序和规范，以及通过对组织结构的设定、职能的划分与分工等，来保证组织内的各项活动按照有利于降低成本、有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，其作用是基础性的和防范性的。另外，在激烈的竞争环境申，为了及时了解环境、内部条件和竞争对手的变化可能带来的机会与威胁，还应该建立内部成本预警分析系统，对外部环境、竞争对手及企业自身条件的变化进行长期的观察，对可能出现的重大变化、对可能面临的机会和威胁作出及时的预报，使企业能够有充裕的时间作出反应。

3.加强市场调查和信息反馈在成本管理中的应用

信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。

4.成本管理人才专业化

要培养一支能够适应成本管理现代化需要的专业干部队伍。企业管理人员应加强培训、学习，参加各种各样的培训班，不断提高自身的文化水平和业务能力，使整个企业的管理水平再上台阶，只有这样，才能推动成本管理工作不断前进。在激烈的市场竞争中，一个企业的生存与发展，与现代企业制度下的成本管理息息相关，只有施行现代化的成本管理模式，企业才能在激流勇退的浪潮中立于不败之地。

四、结语

在随着经济迅猛发展的时代，企业要想立足，就必须抓好内部成本控制的管理，成本控制不仅要对内，还要延伸至企业外部的相关因素。企业内部成本管理的好坏直接关系到节约型社会建设的成果，加强企业内部成本管理也逐渐成为现代企业关注的重要问题。因此，从内部控制上探究企业成本控制管理，是当今时代格局对企业提出新的管理要求，也是企业应对外界多变环境的挑战。

参考文献:

[1]乔艳.《现代企业成本控制制度体系的分析》，中外企业家.2009.7期

[2]田忠清.《目标成本管理初探》，北方经贸.2005.3期

[3]朱荣恩.《内部控制的方式》，中国审计.2002.07月

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关键词：成本管理；内部控制；作用；问题；对策

成本管理是企业运行管理的重要组成部分，而建立一个适应企业生产运营模式的成本管控体系，是降低产品成本、提高企业市场竞争力的重要手段。为了保证企业的持续经营,提高企业经济效益，成管内控也必须坚持与时俱进的更新管理观念。加强成本管理，严格成本管理内部控制，建立健全成管内部控制目标和内部控制制度，对提高企业的效率和效益都具有十分重要的意义。

1当前企业成本管理中存在的问题

1.1企业成本管理内部控制意识薄弱

成本管理内部控制在企业的经营管理中占重要地位，而目前企业没有在员工心里树立起自身的成本意识,职工只是为了工作而工作，只把自己当作是生产者,缺乏为企业献技献策的主动性。企业员工成本意识淡漠,而经营者自身也不是全能的，在不同的领域都有知识与技能的局限性，再加上缺乏市场观念，从而不可避免的会导致成本信息在管理决策上出现误区与迟缓。

1.2成本费用标准脱离实际，成管内控不能贯穿全过程

企业当前执行的成本管理制度相对落后，成本管理仅限于财务法规中有关成本条例的遵守和执行上,并没有与企业本身所处的环境及实际生产经营状况相联系,只注重对生产过程的成本计划、分析和考核，而现代成本控制分为事前、事中、事后的成本控制等三个部分，每一部分的成本控制工作又包含了预算、执行、核算、分析过程，但是我们采取传统的成本管理模式使成本费用标准脱离企业实际，难以发挥应有的控制作用。

1.3缺乏保证制度执行的机制

原先的一些成本管理制度由于本身制定得不合理，或过于理想化，或随着新经营状况的出现，原有制度已不能适应却没及时修改，从而使得制度不具可操作性。而有些订立比较完备的制度,由于缺乏保证制度执行的机制，对内部控制执行情况既没有检查监督，也无相应的奖惩措施，所以内部控制制度成为一纸空文。从上面企业实际经营中存在的一些问题上可以看出，企业在内部控制方面还存在不少问题，以此需要采取相应的措施给予解决。

2加强内部控制，规范成本管理

2.1树立并提高企业全员的成管内控意识和成管内控素质

企业内部控制的关键在于管理者以及相关人员的意识，因此为提高企业的决策，降低成本支出，首先要提高企业管理者的内部控制意识，企业管理者要从切实行动入手，提高内部控制在企业管理中的地位。同时企业管理者也要注重对内部控制制度的建立与完善，及时根据企业现状采取相应的对策；其次企业管理者要营造重视内部控制的氛围，强化对员工意识的培养，规范企业员工的行为，使得其符合企业成本控制的要求。

2.2建立健全企业成本管理的内部控制制度

建立科学决策事前成本管理内控体系，完善企业内部事中成本控制体系，建立企业内部成本管理的事后责任考核体系，形成一个较完整的成本管理内控控制体系。成本管控机制的目的就是实现产品成本的降低，提高企业的市场竞争力。①成本预算控制。以年度成本预算为准绳，以月度成本预算为目标，将月度预算的各项成本费用指标下达至各作业部和职能部室，按照纵向到底、横向到边的原则，分解到区域和班组，并实现责任到人。②成本执行控制。即成本过程控制，主要是发挥财务部的控制作用,按成本项目和费用要素，规定控制材料采购成本和存储成本，明确制造费用支出范围和标准，加强对制造费用的控制，规范成本开支项目、标准和支付程序，严格成本控制。建立周期预测制度，根据每一周期的实际消耗情况，预测全月成本及降本任务的完成情况，并与月度预算进行对比分析，以此找出存在的问题，从而进行针对性的解决。③成本核算控制。建立成本核算制度，制订必要的消耗定额，明确与成本费用核算有关的原始记录及凭证的传递流程和管理制度等。成本费用的归集、分配必须遵循符合国家统一的会计制度的规定。财务人员在处理业务时，应当对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核，确保核算的正确性。④成本分析控制。企业在搞好成本核算的基础上，建立和健全本部门、车间和班级小指标分析体系，建立定期的成本分析制度，企业各级别单位应按月进行成本分析。逐级落实，逐级上报，及时发现问题，并且解决。

2.3建立相应的激励机制与约束机制

企业要建立执行考核机制，保证激励机制的实效性，则必须以制度为先，完善激励与约束机制，由专人负责考核，并且对考核结果实行严格的追究机制。①、建立相应的激励机制。建立企业内部激励机制，使成本管理责任的情况与个人利益相挂钩，从而保证内部控制制度落实到实处。企业要改变以往的落后管理模式，建立完善的激励机制，鼓励员工按照规则制度从事具体工作，保证企业成本的最低消耗。通过激励可以提高员工执行内部控制制度的积极性，从而实现内部控制的目的。②建立相应的约束机制。无论企业内部员工的素质有多高，执行内部控制的最终手段就是要建立完善的制约机制：一是企业要建立制度明确的约束条款，明确企业员工的行为，将员工的行为置于规则制度中；二是企业要严格落实执行规则制度，并且将内部控制执行情况作为绩效考核的重要标准，以此激励员工按照相应的制度规定从事工作；三是企业要建立严格的奖罚机制，对于违反内部控制的人员要给予相应的处罚，比如扣除奖金等，而对于严格执行内部控制的则要给予必要的奖励。只有把二者很好地结合起来，才能调动全体职工的积极性，实现激励兼容。将企业全体职工的岗位目标责任、绩效考核和激励约束有机结合，才能把成本管理内控有效发挥的完美体现。总之，随着经济和生产力的发展，企业面对的内外部环境的变化，成本问题也在不断的变化和发展，结合企业自身的具体情况，创造出符合企业自身的成管内控方法，并在实践中不断进行补充完善，只有这样才能实现成本管理工作的不断深入和产品成本的持续优化，企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。

参考文献：

[1]李军.蒋焱焱.企业成本管理的内部控制[J].财经界(学术版)，2015(09).

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关键词：交通运输企业；成本控制；管理

成本控制，是交通运输企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。有效的成本控制管理是每个企业都必须重视的问题，抓住它就可以带动全局。成本控制管理是企业增加盈利的根本途径，是企业求得生存的主要保障，是企业发展的基础。

一、成本控制的内涵

成本控制，是指交通运输企业对成本按其发生时间顺序进行的事前控制、事中控制和事后控制所组成的紧密衔接、周而复始的成本控制体系。首先要占有信息，了解历史数据，从而对过程发展变化进行预测，然后通过分析做出决策、确定预算、编制预算计划并组织实施，此阶段称为事前控制或称为前馈控制。在预算执行阶段，根据预算计划进行核算并进行资金日常控制，此阶段属于事中控制或称为防护控制。通过预算分析和考核，提供分析差异，对预算进行总结，反馈给预算计划设计阶段，为下期预测和制订计划提供可靠依据，此阶段属于事后控制也称反馈控制。这三个层次控制循环往复、紧密衔接、相辅相成、不可分割，从而形成预算控制循环过程。

二、交通运输企业内部成本控制与管理的方法

（一）强化成本管理观念，增强成本控制意识现代成本控制提出了一些崭新的经营理念和成本经营模式。

它要求交通运输企业必须更新观念，加强经营管理、进行成本核算，在注重社会效益的同时讲求经济效益，向管理要效益，实行全员、全方位、全过程管理，建立完善经济责任制，增强师生的成本费用观念，充分调动广大师生降低成本的积极性和自觉性、为成本控制献计献策，使成本控制扎根在广大师生的脑海中、落实到工作行动中。

（二）建立成本控制组织保证系统

1.组织保证系统的职能作用及其要求

交通运输企业成本控制的组织保证系统是在原有的交通运输企业管理职能机构基础上，按照成本管理要求，通过强化成本管理建立经济责任制，加强管理职能而形成的职能结合的有机整体，其整体结构是按照决策、管理、执行三个层次划分的。决策层的职能作用，是将交通运输企业的管理决策与成本决策有机结合起来，以决策出最优目标成本；管理层的职能作用，是从各自管理职能作用出发对成本提出实施意见、采取保证措施并对实施情况进行协调、监督和控制；执行层的职能作用，是按照总体目标要求确定各自的成本控制目标并逐级分解到基层和个人，制订措施以保证成本目标的实现。

2.建立成本控制组织保证系统成本控制组织保证系统，按成本控制整体结构可分为三个层次，即决策、管理和执行，这三个层次相互联系、协调一致、责权明确，形成一个成本控制的有机整体。

①决策保证体系——决策保证体系的成本责任和任务是，在对内外环境进行分析预测基础上，以成本经营观念为指导，进行成本决策，确定最佳成本目标，并从总体上制定成本控制的一系列战略措施，完善成本控制的一系列规章制度，对成本进行有效的事前控制。②管理保证体系——管理保证体系是由交通运输企业的财务、人事、审计、纪检、办公室等各具体职能部门构成的一个有机体，是成本控制组织保证系统的中间层次。其职能作用是协调、监督交通运输企业内部各环节的成本控制活动，在主管领导或总会计师领导下通过财务部门进行统一的交通运输企业成本管理和控制，同时按照各职能部门的分工确定各项费用指标，并在此基础上确定各职能部门的责任权限和管理内容。③执行保证体系——执行保证体系，指的是各个部门成本控制的层次。执行保证体系的根本任务就是保证全校最佳成本控制目标的实现。这一层次的成本控制组织机构，通常以部门负责人为核心，负责人一般负责本部门的日常支出，在执行体系中起重要作用。同时要结合本部门其他人员，充分发挥职能部门功能，按照成本发生的规律组织实施成本控制，在财务部门监督之下，控制部门消耗、加强成本控制。在部门负责人领导下，全体人员共同努力、密切配合，努力降低消耗。

3.建立成本控制跟踪监督保证系统。

成本控制目标的预测、决策是否准确科学，成本控制措施制定得是否有效有力，对成本控制过程各个环节的协调、监督、控制是否及时合理，在很大程度上取决于信息是否准确、信息传递是否迅速、成本控制组织保证系统的各级组织和部门对信息的反映是否灵敏。所以，必须建立跟踪、监督保证系统，运用信息控制手段实施对成本控制目标执行情况的跟踪、监督，为发挥信息灵、决策快的控制职能提供依据。建立成本控制跟踪、监督保证系统，就是明确职能控制责任，并使成本控制信息处理工作规范化、程序化、系统化、责任化、制度化。建立和完善跟踪、监督保证系统，可以增强交通运输企业成本控制系统对内外环境变化的适应性，为进行成本考核、成本控制、成本分配、成本控制执行情况的分析，为各种定额及成本控制各项规章制度的完善提供第一手资料，使各项成本控制工作检查考核有标准、监督控制有依据。

三、小结

在当前市场环境下，只有不断提高交通运输企业的成本控制与管理水平，才能在激烈的市场竞争中，提高自身的竞争力，不断扩大市场份额。才能应对各种各样的冲击，才能实现企业的可持续发展。

（作者单位：浙江庆元县道路交通管理局）

参考文献：

[1]寻广力.浅论施工企业工程项目成本管理[J].铁道物资科学管理，2006，(03).

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关键词:企业内部控制基本规范 生物医药行业 成本效益

一、生物制品行业中成本效益管理与企业内部控制的关联性

GMP是生物医药行业成本控制的指引。生产环节要严格按药品GMP认证规定进行操作，同时也要定期接受复检。2008年1月执行的修订后《药品GMP认证检查评定标准》更加严格，基本等同于生产企业要实现“零缺陷”。其对物流部分从采购到产出有着严格的质量检验要求：企业应根据工艺要求、物料的特性以及对供应商质量体系的审核情况，确定原料药生产用物料的质量控制项目、物料应按批取样检验、对产出的产品能够找到其所有生产原材料的来源、批号等，使每批的产品与生产用的原材料发生一一映射关系，从而达到产成品与原材料具有追溯性。财务人员就要以成本效益为中心，通过编制物料平衡的计算表，来反映原材料到产成品的价值形成过程，即：根据生物制品的生产工艺特点把其生产过程划分成N个阶段，对每个阶段投入的原材料按理论投入量进行价值核算，最终形成产品的制造成本，核定为标准成本。

GSP是生物医药行业成本效益的标志。生物医药行业的流通环节要遵守药品企业GSP认证的项目要求。在《药品企业GSP认证检查评定标准》中明确了药品的入库、出库、报损、储存、运输和不良反应报告等内容，确保了合格的药品转移至消费者管理内容要求，不合格的药品如何处理的内容要求，这对企业的产品质量进行了最终的把关，同时合格质量的药品流向消费者手中的同时也创造出无形的巨大社会效益。从会计内部控制的角度来说，财务人员就要以企业内部控制规范－销售与收款，设计销售业务流程，销售部门主要负责处理订单、签订合同、执行销售政策和信用政策、催收货款。发货部门主要负责审核销售发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜。财会部门主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收。最终实现产品的资金循环。

二、建立成本效益管理与企业内部控制管理的条件

企业高管团队重视“成本管理出效益、成本管理出质量”的先进理念。企业员工要贯彻成本效益与质量优先的平衡关系。大力推进信息化建设，运用信息手段无疑是提升企业管理水平和竞争能力的一剂良方。国家强制生产管理标准和流通标准的贯彻执行，客观地促进了制药行业信息化建设总体水平的提升，更要以此为契机，进行信息化建设的模型设计、开发与建设，植入财务管理中的内部控制体系，使信息系统在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率，最终达到全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则。

三、风险管理视角下生物医药行业的成本效益实施面临的主要问题及措施

(一)重视公司治理结构

公司治理结构是极为重要的一环。治理结构不完善,不能对管理层进行独立有效的监督与控制,会在很大程度上影响企业内部控制制度的实施。中国企业传统的“重管理轻治理”的现象仍然存在。

(二)重视诚信与道德价值观

无论企业管理层还是其他员工都应该以诚信与道德价值观作为行动的准绳,并且不折不扣的执行。诚信与道德价值观是控制环境的基本要素,影响企业重要流程的设计、管理及监督。管理层应向员工传达诚信与道德标准,并针对违反政策和道德准则的情况采取适当的措施,去除或减少可能导致员工进行不法或不道德行为的机会。通过公司政策、行为准则及管理层的以身作则,明确企业的价值取向。

(三)完善信息化建设与财务成本效益管理

在信息化建设中要充分考虑到生物医药行业在生产环节有GMP的要求，流通环节有GSP管理规范，终端环节有国家药品监管码质量跟踪系统。这些都是由国家制定的严格监管措施，是医药制造企业在信息化建设过程中需要充分体现的必不可少的要素。

(四)关注风险评估,健全企业风险管理

企业内部、外部环境的变化时刻在影响企业所面临的风险和内部控制的实施效果。企业需要建立相应的机制以发现和处理这些变化带来的风险,结合自身实际情况,及时进行风险评估。

(五)完善生物医药产品的安全防线

对于生物制品行业来说，人是其产品的消费终端。即使企业不断完善内部控制、遵守GMP和GSP要求，但由于每个人有个体差异性，在使用产品时也会不可避免地发生了少量的不良反应，为减少企业经济损失和名誉损害，使损失降至最低，就要考虑这部分的风险，进行风险管理，其有效途径就是加入产品责任险。

参考文献：

[1]闫培金.《企业物流内控精要》.中国经济出版社

[2]《内部控制规范－基本规范》 内部控制规范-指引

[3]《药品GMP认证检查评定标准》

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（一）内部环境缺失与内部监督不足

朱荣恩教授在2008年提出，与会计准则相比，《企业内部控制基本规范》更多表现的是理念、要素和框架，在企业实际运营过程中实施难度和评价难度都较大。因此，科学有效的评价体系在内部控制中的地位逐渐凸显了出来。目前我国前行的内部控制评价系统仅仅只关注了其中的某一具体要素，而非权衡大局；二是我国内部控制评价的指标体系设计并不科学，缺乏可操作性。当然，这种现象在财政部等五部委了《配套指引》及其他相关条款后有所改善。此外，管理层意识不到位，监督检查或奖惩机制不到位也会导致已建立的内部控制体系难以有效运行。作为一类特殊的行业，商业银行在自身运营中普遍存在着管理层内控意识不足这一问题。在观念上，很多商业银行认为内部控制管理就可以解决所有的风险管理问题，管理层会认为只要内控制度设置完善、机构设置合理就可以有效运行内部控制制度，而并未意识到一旦内外部运营环境发生变化时原有的规章制度就可能失灵的情况。除此之外，商业银行在进行内部控制管理控制工作的重心主要为基层操作人员，而忽视了对各级管理层的监管，处于放任管理状态。但其实各级管理者不同程度地操控着基层人员、企业财物等，由其引发的风险性更高、危险性更大。最后，我国的中小型商业银行个别员工对待内控管理工作的意识还停留在接受任务的低层次阶段，没有真正理解内部控制管理工作对于保障自身业务发展、推动商业银行发展的重要意义。

（二）风险意识较弱且风险评估机制缺失

合理完善的内控制度要求商业银行设立切实可行可辨认的风险评估机制，以助于商业银行了解自身已经存在或潜在的风险，并及时加以适当处理。一般来说，分析按惯例要求商业银行按照公司的经营战略，采用各种风险分析技术，识别出风险，并采取适当措施降低商业银行的风险。在风险评估这一内控要素上出现漏洞的企业还有华夏证券公司。在风险容量方面，华夏证券公司的风险承受限度大大超过了其所能承受的能力与证券行业的整体指标。比如说华夏证券的受托投资管理业务持股比例达到19%以上，超过我国证监会所规定的10%的上限。在风险识别方面，公司并未能及时识别可能影响其运营安全和财务状况的内部因素及相关风险，以及可能影响银行、证券市场的其他外部风险。此外，公司没有建立自己的风险数据库，对潜在风险的认识不到位，没有制定相关的应急风险策略，最终由于冲仓持有太极集团等三只股票造成浮动亏损导致公司亏损严重。

（三）商业银行内部控制成本过高

商业银行内部控制的成本过高及成本费用结构不合理的问题。小型商业银行相对而言规模较小、业务结构单一，因此抗风险能力弱，激烈的市场竞争以及信息变化迅速的大环境下，小型商业银行的内控执行效果和其内控成本大大被抬高，特别是其管理成本在这种环境下会逐渐增加。不仅仅是针对小型商业银行，这是我国部分中小型企业的通病。另外，内部控制的成本包括内控制度的设计成本和执行成本等多个部分组成，内控成本的结构组成也会影响企业内控运行的有效性。小型商业银行在目前的财务状况中，管理费用的比重较高，甚至占到企业总成本的一般水平，这一现象很大程度上是由于该企业的管理结构混乱、流程过于复杂所造成的。

二、商业银行会计控制完善的措施

（一）优化内部环境

作为内部控制其他各要素的基础，只有完善的内部环境才能使控制活动的合理性和有效性具有保证。而优化内部环境，我认为首先应完善商业银行组织控制结构。纵然其内部各个结构的设置都相当完整，但有些职能结构有所重叠，信息在各层级人员间的传递并不畅通，沟通困难，高层管理部门虽拥有管理权但对其下属部门并不十分了解。因此公司可考虑采取更为中立的组织结构，如跨越功能的团体。这种人力资源管理方式弹性化，有效避免专业分工带来的僵化与协调问题。除此之外，还要强化董事会在商业银行中的主导地位。在商业银行的内部控制建设中，董事会是最高级别的管理层，只有董事会发挥能力和作用，才能充分发挥商业银行对内部控制的监控与引导作用。其次为了使内部环境优化更大化，商业银行应考虑其文化氛围。良好的企业文化能够规范企业员工的道德素养，形成一种不触规忠于职责的大环境。此外，建立切实可行的激励政策也是一种较为有效的措施，把经营者的利益与商业银行的经营和财务状况相挂钩，以充分调动经营者的积极性。

（二）明确内控管理职责，完善监督管理机制

首先商业银行要明确有业务交叉时内部控制管理的部门和职责。商业银行的各个部门都应明确自己在内部控制管理活动中自己的分工职责，使工作内容更实效，将内控管理工作落到实处。在监督检查方面，以上述存在问题的商业银行为例，其总部及各分支机构的各个部门都要严格履行各自的内部控制管理职责，加强自身的监督检查机制，特别是对重点部位与风险点要更加防范。要加强内部控制管理的针对性和有效性，同时也要将内部控制管理与监督工作覆盖到业务经营的各个方面。针对热点的问题或者风险隐患较大又容易被忽视的问题开展重点检查，并做好对业务管理部门自身内部控制管理的再监督工作。

（三）加强内部控制成本管理

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【关键词】煤矿企业 成本管理 节能降耗

当下，煤矿企业想要生存和发展，首要考虑的问题就是如何加强成本管理。然而，传统的成本管理早已不适应现代煤矿企业发展的需求。因此，成本管理的创新与改革工作刻不容缓。

一、煤矿企业成本管理现状

（一）对内部控制不重视。不少企业对内部控制的认识远远落后于现实的需要；有的企业把内部控制理解为没有各种规章制度，没有建立有效的内部控制机制；有的企业在认识内控与管理、内控与风险、内控与发展的关系上有偏差，把加强内部控制与煤矿企业的发展对立起来，侧重于抓规模、抓生产效益，而忽视成本核算。

（二）煤炭成本受不可预见因素影响较多。

煤炭企业开采多为地下作业，风险大，存在不可预见性，深度、顶板、底板及水文地质条件变化等，均对生产作业有着重大影响。自然地质条件的多变性迫使生产进程做出应变性更改，如地下断层的出现必然导致不创造价值的工作而搬迁作业，额外增加了煤炭变动成本。

（三）煤炭企业在生产过程中人为因素时成本具有较大影响。

煤炭行业属于艰苦、险行业，现代化水平低，人工工作量大，现代化工序的标准化作业难以实现，更多依赖于人工的控制，导致生产过程中人为成本变动具有较大的弹性。同时，因工作作环境恶劣，劳动强度大，服务年限短，各种补贴、津贴较高，工资成本约占总成本的40%。列位全国各行业的首位。

（四）煤炭开采耗费的辅助材料对煤炭成本影响较大。

煤炭开采所需的各种辅助材料种类达数万之多，无论是一次性消耗品，还是可回收利用的周转材料，均不构成最终产品。同时，受生产自然条件制约，煤炭企业物料消耗定额、周转材料回收复用率等无法严格执行，客观上造成物料成本难以控制的主要因素。

二、煤炭企业成本管理措施

（一）提高成本管理意识，建立成本核算制度。

煤矿企业要树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级部门和各类专业技术人员增强成本意识，算好成本帐，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。建立区队、班组、岗位的核算制度。

（二）实行预算控制制度，强化目标成本管理。

结合煤矿企业的利润目标和控亏目标，制定所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。企业生产成本的预算可以严格按照企业制定的消耗定额来确定，也可以按照企业目标成本来进行制定，根据企业列出各项成本测定的开支进行严格限制和监督，力求预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

（三）考核目标成本与激励机制要有机结合。

成本控制只有和有效的激励机制紧密结合起来，才能达到预期目的。煤炭企业一方面要严格考核，另一方面要实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一但确定下达，一般在一年内不变动为鼓励降低成本，人人要精打细算，在完成目标成本的基础上如有降低再进行激励，可以根据成本降低额度，进行计提效益奖。

（四）采用现代成本管理方法。

煤炭企业在事前成本管理中，应吸收和消化现代经济管理方法，推广ABc物资管理分类法，使成本预测和决策方法科学化、系统化。事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；事后成本管理方面，应加强成本的考核与分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核。

三、加强成本管理应注意的问题

（一）依靠科技进步加强成本管理。

在煤矿企业生产经营中，从项目系统设计、项目布置、设备选型、材料选用及工采方式等，或多或少地存在一些不合理的地方，这些因素都会使提高效率和控制成本受到限制，从而使成本水平达不到最佳要求。因此，降低成本，必须依靠新技术、新工艺、新材料及新设备的摊广和应用，不断改进生产技术，逐步实现最合理成本水平。

（二）加强固定成本与变动成本的管理。

由于工程、生产情况特殊，固定成本所占比例较大，一般在70%左右，所以在生产过程中，要合理集中生产，提高单产单进，努力提高工作效率，使人工料费降至最低水平。同时又要提高产量，降低单位成本水平；要提高回采率，加强可成本的牵制，以提高生产利用率，减少资源浪费。

（三）加强重大工程管理。

煤矿企业工程管理主要包括工程管理和修理工程管理。维修工程主要是购置更新生产没备和生产用房屋及建筑物的工程，购置设备过程中应由管理部门严格考察设备性能价格比，以最优价格购买最优产品，从而降低设备采购价格，降低固定资产值；生产监督部门要严格监察工程质量和工作量，严格核定预算，降低和减少不合理费用，以降低固定资产增加值，从而切实降低工程成本；修理工程管理中，要严格执行程序，合理编制工程预算。同时，严格监督工程质量，实行工程质量抵押办法以降低修理工程成本。

（四）加强内部控制的监督与评审。

监督与评审是经营管理部门对内部控制的管理监督和内审监察部门对内部控制的再监督与再评价活动的总称。要确保内部控制制度被切实地执行且执行的效果良好，内部控制过程就必须被施以恰当的监督。监督是一种随着时间的推移而评估制度执行质量的过程。监督评审可以是持续性的或分别单独的，也可以是两者结合起来进行的。主要应关注监督评审程序的合理性对内部控制缺陷的报告和对政策程序的调整等等。

四、结束语

总之，为了更好的促进煤矿企业发展，提高煤炭企业的市场竞争力，企业应等投身到现代化的成本管理建设中来。将成本管理作为煤矿企业发展的重要基础，以实现煤矿企业的可持续发展，煤矿企业始终保持市场竞争意识，有效的企业内部控制管理能提升企业的核心竞争力。不断深化建立、健全内部成本控制机制，加强企业可持续发展能力和创造长久价值，推进煤矿企业健康、和谐发展。

参考文献：

[1]张晓新，“两个创新”促进企业成本的降低，《会计之友》2013.

篇7

关键词：新医改 公立医院 财务管理

中图分类号：F234.3 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）08-119-02

近些年来，公立医院在承受社会舆论“看病难，看病贵”的同时，还要在财政收入不高的前提下，面临提高医疗服务质量、提升医疗技术、更新医疗设备以及保持医务人员工作热情等等多方面的压力。由此可见，目前公立医院正处于一种公益性没有得到社会认可和财政收入不足的两难境地。因此，以药养医、让病人做重复检查等方式就成为了公立医院提升医疗收入的重要渠道，来维持医院的基本成本支出。针对上述医疗问题，国务院于2009年3月17日，出台了关于医药卫生体制重点改革的实施方案，目的是为了让公立医院的公益性能够得到体现，惠及到普通百姓，让百姓都能够以合理的价格享受到基本医疗保障。

一、公立医院新医改中财务管理的主要内容

公立医院的财务管理，是公立医院在日常经营、管理和业务活动过程中所涉及的财务活动和财务关系的总和。其中，财务活动是指资金在运营过程中所产生活动的总和。财务关系是指在发生资金运营过程中参与主体之间的关系。

财务制度管理、财务预算管理、成本管理、内控管理、财务分析与评价等构成了公立医院财务管理的主要内容。新医改方案中指出，逐步完善公立医院的财务管理制度，包括公立医院的会计制度、内外控制制度、固定资产管理制度、预算管理制度、成本管理制度等等;认真编制财务预算并严格执行、吸取先进技术强化财务成本核算;加强公立医院的内外审计力度，加强对公立医院的各个业务流程的监督力度;改进财务分析和财务报告系统，建立公立医院的财务指标体系。通过以上改革，使得公立医院的公益性本质得到体现，使得国家对公立医院的财政支出真正惠顾到全体老百姓，让老百姓以合理的价格享受到医疗保障。

公立医院财务管理的目标是公立医院的事业基金稳步提高、医院的资产能够保值或者增值，最终实现公立医院的结余的最大化。为了达到上述财务管理的目标，公立医院在财务管理中的管理思想是：有效控制医疗成本，以合理价格为社会提供优质的医疗服务，保证医院持续正常营运的同时要达到收益最大。

二、现阶段公立医院财务管理存在的问题

（一）医院财务预算管理上存在的问题

目前，公立医院在财务预算管理上存在诸多问题。首先，预算管理并未受到应有的重视。做好财务预算工作是守好财务管理的第一道关。公立医院的财务预算，是在财务部门的带领下，组织各个部门依照医院的未来发展规划和业务活动范围编制本部门的预算报表，并对报表的执行情况进行总结和分析。当前，预算管理在很多公立医院的执行情况并不理想。首先在对预算管理的认识上，很多公立医院把预算报表的编制简单地理解为是对上一年度预算的加减，并未做到结合医院未来发展规划，依据医院整体建设方向进行调整。事实上，医院每年在就诊人数、对各个科室的发展规划和诊疗设备的更新上都发生很大的变化，而财务预算就要求公立医院有能力做到事前分析，对这些变化进行分析和评估。正因为预算管理在公立医院的财务管理中没有受到应有的重视，其执行情况也并不理想。具体表现就是在编制预算报表时不做深入的分析，将很多本应纳入到预算中的项目未被编制在预算当中。另外，对财务预算工作的考核几乎是个空白，很多医院预算的编制与执行情况几乎无关，这也是导致各个部门对预算编制重视程度不高的原因之一。为减少这种情况的发生，医院可以将预算的执行情况与部门或部门主要负责人的绩效考核挂钩，并将预算考核纳入到年终考核的范围内。

（二）医院成本费用管理中存在的问题

成本管理主要包含成本控制、成本核算和成本分析三个主要内容。公立医院的成本管理主要指在成本核算的基础上，对各项发生成本进行分析研究，并依据分析的结果对成本中可控的部分进行管理和控制的活动，并最终达到节约医疗成本、减少医院开支的目的。成本核算和成本分析都是为了帮助和实现成本控制，合理控制成本将帮助医院提高资源的利用率。下面举个例子来说明公立医院的成本核算分析和成本控制。首先对医疗成本进行分析，公立医院的主要医疗成本包括基础设施建设的固定成本、人员工资、药品成本、其他成本四个部分。患者在就医过程中发生的主要费用包括挂号费、检查费、治疗费、药费、住院费、护理费等等，在成本控制过程中，由于员工的工资标准是由国家规定的，因此要想通过降低人员工资控制成本是无法实现的。另外，医院药品的成本和挂号费、诊疗费用也必须依照国家规定，医院不得乱收费。因此，医院对这一部分的成本可操作性小，目前患者对公立医院的挂号、诊疗费用没有太多的异议。然而让百姓难以承受的是医院高价的药品，很多公立医院中的药品价格比普通药店中的价格高出许多，而且往往医生会给患者开医保不能报销、价格更贵的药品，在医生的推荐使用下，患者面临的选择空间很小，不得不被动消费。除了药品，医生往往还要求患者进行重复检查。虽然国家对检查费用做出了规定和要求，但是检查的方式和次数确实无法做出要求。因此，目前公立医院为扩大收入，“以药养医”和“重复检查”是两种主要的手段，这也是老百姓反映“看病难、看病贵”的主要原因。新医改的实施有效抑制了药品加价和重复检查、治疗，控制了这种医院乱收费的现象，但是由于每个患者的病情、手术难易程度不同，身体素质和需要的康复时间也不同，造成了在就医过程中所需要的费用无法达成统一，因此，这部分仍然是公立医院实现成本控制的重要部分。

（三）医院在财务风险管理中存在的问题

任何经营活动都会遇到各种各样的财务风险，公立医院的经费虽然能在一定程度上得到国家的支持和保障，但是同样面临着外部环境带来的财务风险。公立医院应当正确认识财务风险的普遍性，克服与生俱来的优越感，认识到财务风险的发生会给医院管理带来巨大的困难。因此，目前公立医院在财务风险管理中存在的主要问题是对财务风险管理的重视程度不够，没有意识到日益复杂的外部环境对公立医院的财务风险管理已经造成了严重的威胁。另外，缺乏体系完整的内部控制制度也是公立医院财务风险逐渐增加的原因之一。

三、改善和加强公立医院财务管理的策略

（一）加强和完善公立医院的预算管理

第一，提高财务工作人员的预算管理意识，明确预算管理思路。有效的预算管理可以帮助提升公立医院的财务管理，意识是行为的先导，提高预算管理意识是实现预算管理目标的先决条件，理清预算管理思路是实现预算管理目标的有力保障。这就要求财务工作人员在熟悉财务理论和流程的同时，也要深入到医疗科室中，了解诊疗业务的流程。第二，加强部门之间的沟通协作。只有医院不同部门之间的预算信息畅通才能保证预算管理工作有效、高效地进行。因此，做好预算管理不仅仅是财务部门内部的工作，还需要各个部门之间的通力合作。第三，建立有效的预算管理奖惩机制和考核机制，及时而有效的预算考核机制可以促进预算管理工作的进行。可以以考核小组的形式对医院的预算收入和预算支出进行考核。

（二）进一步完善医院成本核算管理体系

第一，加强成本核算和管理的理念。成本管理和成本核算是有效控制成本支出的重要手段，加强公立医院的成本核算管理可以帮助减少医疗成本开支。这就需要医院的工作人员树立正确的成本核算管理观念，意识到成本管理核算的重要性，在日常工作中尽量减少公立医院资源浪费，最终达到减少开支的目的。第二，建立完善的成本核算管理体系。成本核算工作涉及到公立医院全体工作人员，不同科室、不同性质的岗位工作都应当积极配合做好成本核算管理。同时，医院的主要领导应当参与到成本管理考核的工作中，在全院建立一个由财务部门牵头，自上而下联动的成本管理考核体系。第三，建立并完善成本管理中的绩效考核机制。只有建立一个赏罚分明的绩效考核机制才能保证成本管理制度推行下去。可以通过将部门主要负责人成本管理工作的考核与个人工作业绩考核挂钩，以此来带动全部门工作人员的成本管理工作热情。

（三）不断健全公立医院的内部控制

第一，只有加强全院员工的内控意识，保证医院上至领导干部，下至各个科室的医生、护士等提高对内部控制的认识，才能够自觉保障内部控制制度的有效实施。另外，内部控制的施行最终还依靠财务工作人员过硬的业务素质，因而，增加财务人员的业务培训是公立医院内部控制的基础。第二，公立医院应当建立合理而有效的内部控制制度。在新医改的推行过程中，对公立医院提出了很多新的要求，因此，这就要求公立医院应当顺应新的发展形势，制定出符合新要求的内部控制制度。第三，为降低公立医院的经营风险，要建立严密的风险评估机制。随着社会经济环境的变化，公立医院的特质经历了从政府统一管理到企业化管理，到全面市场化管理，再到目前的公益性经营，在这几个时期的演变过程中，公立医院所面临的竞争和风险逐渐加剧。因此，应该建立有效的风险防范机制，来降低公立医院的市场开发风险、投资风险和筹资风险等。

由此可见，新医改的推行对公立医院的财务管理工作提出了新的要求，但同时，它也为公立医院的发展提供了新的机遇和挑战。要求公立医院在财务管理工作方面要不断地创新，紧随新医改的步伐，在财务预算、成本管理和内部控制等方面做出改革，帮助公立医院创造更大的社会效益，为实现公立医院的公益性做出更大的贡献。

[该文为黑龙江省会计学会2015年度会计科研立项课题《新医改下公立医院财务管理问题研究》结题成果，项目编号2015071]

参考文献：

[1] 张琳，袁晶.新医改背景下医院财务管理目标及实现途径分析[J].中国管理信息化，2011（05）

[2] 王霞.如何建立健全医院内控制度[N].中国财政报，2007-10-19

[3] 赵亮，金昌晓，陈仲强.新医改方案财政补偿机制设计与医院公益性[J].中华医院管理杂志，2009（10）

[4] 李兴灵.新医改下公立医院财务管理目标及实现途径[J].会计之友（中旬刊），2010（09）

[5] 刘国祥，李斌，徐小雪等.我国公立医院固定资产管理中存在的问题与对策研究[J].中国医院管理，2010（01）

[6] 张丽君.医院全预算管理问题分析与对策研究[J].中国医院管理，2010（11）

[7] 孙磊，李晖，李静.医疗保健机构财务管理存在的问题及解决途径[J].中国医院管理，2008（02）

篇8

关键词：企业成本控制与管理；内部控制的影响

当下，企业竞争已日趋白热化，在这种不利情况下，企业必须采取有效措施，以应对现在日趋激烈复杂的市场竞争环境。而在企业发展过程中，生产成本的不断上升又是企业发展缓慢的一个重要因素。因此，企业的成本控制措施必须完善，管理创新脚步必须加快。

一、成本法的基本原理

现在企业大多采用作业成本核算法，成本核算法是一种新的成本计算方法，这种方法比传统成本计算方法更为精细，它是将间接成本和辅助资源更准确地分配到作业、生产过程、产品、服务及顾客的一种成本计算方法。作业成本法所提供的成本信息能够使企业管理人员重新设计价值链上的作业活动以节约成本资源。

作业成本法的基本原理可表述为：产品消耗作业，作业消耗资源。它使成本计算方法发生了根本性的变革，使产品成本计算的着眼点从传统的“产品”转移到“作业”，以作业为核算对象，首先根据作业对资源的消耗情况，将资源的成本分配到作业，累计形成作业成本，再将作业成本按作业动因向产品分配，最终得出产品成本。作业成本法的运用按如下两个步骤进行：

第一步，确认作业、主要作业、作业中心，按同质作业设置作业成本库；以资源动因为基础将间接费用分配到作业成本库。作业是基于一定目的，以人为主体，消耗了一定资源的特定范围内的工作，是构成产品生产、服务程序的组成部分。实际工作中可能出现的作业类型一般有：起动准备、购货订单、材料采购、物料处理、设备维修、质量控制、生产计划、工程处理、动力消耗、存货移动、装运发货、管理协调等。作业引发资源的耗用，而资源动因是作业消耗资源的原因或方式，因此，间接费用应当根据资源动因归集到代表不同作业的作业成本库中。由于生产经营的范围扩大、复杂性提高，构成产品生产、服务程序的作业也大量增加，为每项作业单独设置成本库往往并不可行。于是，将有共同资源动因的作业确认为同质作业，将同质作业引发的成本归集到同质作业成本库中以合并分配。按同质作业成本库归集间接费用不但提高了作业成本计算的可操作性，而且减少了工作量，降低了信息成本。

第二步，以作业动因为基础将作业成本库的成本分配到最终产品。产品消耗作业，产品的产量、生产批次及种类等决定作业的耗用量，作业动因是各项作业被最终产品消耗的方式和原因。例如，起动准备作业的作业动因是起动准备次数，质量检验作业的成本动因是检验小时。明确了作业动因，就可以将归集在各个作业成本库中的间接费用按各最终产品消耗的作业动因量的比例进行分配，计算出产品的各项作业成本，进而确定最终产品的成本。

二、企业内部成本控制对企业内部控制的影响

我们所谓内部成本控制，是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整。保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。内部成本控制先后经历了内部牵制、内部成本控制制度、内部控制结构和内部控制整体框架。内部控制是管理中的重中之重，要做好管理，首先要降低成本，做好内部成本控制。

（一）提高企I会计信息资料的正确性和可靠性

正确可靠的会计数据是企业经营管理者了解企业的过去、控制企业的现状、预测未来发展趋势、做出对应决策的必要条件，内部控制通过制定和执行业务处理程序，科学地进行职责分工，使会计资料在相互牵制的条件下产生，从而更好的防止错误和弊端的发生，保证会计资料的正确性和真实性。

（二）加强企业内部控制，可以保证企业高效率的运行

企业在日常经营中，如果很好地加强企业的内部控制，合理地对企业内部各个部门和人员之间进行分工控制，注重职责分明和人员素质教育，加强对员工的在职教育与学习，提高员工的自身素质，通过内部控制加强对员工的行为进行约束，则能明显提高企业经营管理的效率，有助于企业的长期发展壮大。

（三）加强对企业的宏观控制

财务管理部门要为企业内部成本控制营造良好的外部环境。加强法制建设，建立更加透明、公平、高效的市场竞争机制。良好的市场竞争环境，会有力激发企业内部控制的意识，从根本上促进内部控制的实施。

（四）提高企业经营效率

科学的内部控制制度，能够合理地对企业内部各个职能部门和人员进行分工控制、协调和考核，促使企业各部门及人员履行职责、明确目标，保证煤炭企业的生产经营活动有序、高效地进行。比如，档案、报表的整理，创建适合的管理制度等，同样的，这些工作的顺利进行，也离不开大量资金作为保证。没有合理的成本控制措施，就会造成资金的不必要浪费，因此，企业管理者需要进行系统的分析，科学的制定成本管理方式，只有这样，监理工作才可以有质有量的进行，才可以做好控制成本的工作。

（五）企业进行成本控制，还可以保证企业长久发展。

有效的企业成本控制可以很好的减少监理企业对于隐形成本的支出，所以，企业应该制定完整科学的成本管理方案，实施全方位成本监控管理。当然，企业对隐形成本的控制，也应该在保证不对企业整体效益产生冲击的情况下进行。在保障企业利益不受损的前提下，对企业隐形成本的有效控制，可以使企业长久的健康发展。同时，进行成本控制，更可以增加企业效益。 企业以效益为主，当一个企业没有效益时，发展便无从谈起。所以，企业要实现效益的增加，就一定要将企业的直接成本、隐形成本以及企业的利润进行系统的整合，严格抓工作质量，注重效率的提高。只有这样，进行有效地成本管理措施，对企业效益的增长才会有更大的帮助，采用合适的成本管理手段，从而获得更好的投入收益比，是企业增值增润的制胜法宝。

（六）加强成本核算预防企业资金风险

在企业生产经营过程中，预防企业的资金风险有三大类：安全风险、短缺风险、使用效率风险。

一是资金安全风险。资金安全风险主要是指资金被挪用、诈和贪污的风险。

二是资金短缺风险。资金短缺风险，是指企业不能及时、足额地筹集到生产经营所需资金，从而导致企业放弃供应商提供的现金折扣、低价甚至亏本出售存货和项目、无法及时清偿债务导致信用等级恶化、被迫破产重组或被收购等。

三是资金使用效率风险。资金使用效率风险可以定义为多余现金获得的收益低于贷款利率。企业资金使用效率不高，企业资金远高于所需资金，企业资金不能充分利用以取得较高收益，多余的资金存放在银行只能取得很低的利息收入。

三、企业实施成本控制和管理创新的途经

（一）增强企业成本管理认识

企业领导者要想对企业成本进行更好的管理和控制，一是必须要增强管理意识，重视企业成本管理工作，并把成本控制管理工作提升到重要的位置，只有@样，才可以使企业成本管理和控制工作有效的施行，才可以把企业成本管理和控制有效地渗入到每个工作项目当中去。二是无论企业的高层还是基层管理者都必须以身作则，在这里，要特别强调基层管理者的成本节约意识，因为基层管理者时刻会和一线工作人员一起，基层管理者的言行会给工作人员造成很大的影响。管理者时刻重视成本管理，只有这样，才可对基层工作人员的成本节约意识有更大的冲击，使其充分意识到成本节约的重要性。

（二）重视合同管理制度

一个企业与施工单位签订完善的合同是保证工作顺利进行的前提，签订合同可以避免不必要的经济纠纷。因此，企业必须建立健全的监理合同的管理制度，这样不仅可以使企业的运行成本和风险都降低，还可以进一步提高企业效益。在执行成本控制管理方案时，一是要按照双方合同的工作内容进行实施，通过对工作的内容进行研究分析，从而制定详细的、合适的计划成本目标；二是要企业应该是成本控制的主体，而企业高层在进行资金支出时，应该对所支出的资金进行跟踪，并对资金使用者进行控制，对于资金的使用负责，确保施工单位可以在计划成本目标下进行工作。

（三）完善财务管理制度

一个企业要想进行有效地成本管理控制，还需要在企业内部建立相对应的成本控制管理部门，同时对各个部门进行明确分工，制定详细的工作内容。而在这些成本管理工作部门中，又以财务部为中心，主导其他成本管理部门，财务部需要与其他成本管理部门相互配合，相互协作，更好的完成成本控制的任务，从而达到对企业成本进行有效管理的目的。当然，财务部还应建立完善的管理制定，从而使工作人员的工作自觉性提高，增加工作效率，保证成本管理工作顺利进行。

总之，企业要想在激烈的市场竞争中立足，必须要进行企业内部的成本控制，企业成本控制措施的有效实施，是保证企业长久发展的重要措施。所以，企业应不断加强企业成本控制的认识，采用合理有效地企业成本控制管理措施。在确保企业工作高质量完成的基础上，保证成本管理措施的有效实施，提高施工企业企业的综合效益，进而使企业更快、更好的长久发展。

参考文献：

[1]刘丹，监理企业如何做好成本管理与控制[J].中国乡镇企业会计.2012 （05）

[2]黎杰.刍议公路监理企业的成本控制策略[J].企业导报.2012（14）

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关键词：铁路运输企业；内部控制；会计信息质量

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）12-0154-02

一、引言

铁路运输企业要实现科学发展，不仅要保证既有资源效益的有效提升，还要通过加强内部控制提高企业效益。

二、当前我国铁路运输企业内部控制建设存在的问题

1.我国的铁路企业受全民所有的影响，权责模糊不清。由于铁路多经企业由于处于主业附属地位，会计科目不够规范，又不被领导重视，导致会计信息严重失真。建立适应铁路改革发展要求的会计监督约束机制，加强对铁路企业会计管理、监督，切实解决会计信息失真问题势在必行。多年来，铁路体制改革时走时停，铁路部门政企分开早已不是一个新鲜话题，但是依然没有得到一个明确的结果。铁路企业权责不分导致铁路企业很多管理都模糊不清，会计管理工作也是如此，这对铁路企业展开进一步的工作带来不利。

2内部会计控制制度不健全。铁路企业涉及到全国各地的运营，但铁路企业的多经企业主要是挂靠主业经营，它的一些直属公司规模不大，相应的职能部门设置也不够全面，因此，很多事情都是领导说了算，“一言堂”现象严重，内部会计控制制度设置难度很大。主观原因一是领导不够重视。由于铁路是全民所有，各级领导看不到效果也就不会重视铁路企业会计的工作管理，二是铁路会计工作很难从日常烦琐的被动型财务会计工作中解脱出来，很容易就导致铁路会计管理工作的展开。

3.基层站段对成本控制意识不强。铁路运输企业是一个特殊行业，铁路运输企业的产品是旅客和货物的位移。各站段作为独立核算单位，它的运输收入是与铁路局依据一定的条件取得的清算收入，而运输成本则是按照铁路局下达的目标成本进行控制，不允许超支，遇有特殊情况支出可以申请加权，铁路企业在这种生产经营体制下，完全不自主的经营方式，使其一谈成本控制，主要是强调预算不足，便寄希望于上级调整目标控制成本。在涉及需要上级解决的成本项目，把费用夸大，把预算做大，努力争取加权成本，以得到上级补偿。因而，企业就不能真正从自身成本管理上查找原因、找出差距、制定措施、堵塞管理上存在的漏洞；不是积极采取一定的措施严控成本，而是不得不被动的执行上级对成本管理的要求。

4.财务人员综合素质有待提高。财务人员肩负着单位成本管理与控制的责任，他们对政策的掌握程度，业务素质的高低，直接影响到成本管理的效果。目前，铁路运输企业可控成本空间非常狭小，像一些大项的成本支出，如工资、折旧等，均为不可控成本，所以就要求财务人员对有限的可控成本加强管理。既要保证运输生产的必须，又要保证有权支出目标的完成，这就要求有一支业务精湛、综合能力强的财务队伍。但从现有财务人员管理能力看，相当一部分财务人员，学历、职称虽然提高了，但是实际的业务能力比较低，财务工作仅满足于算账、报账等基础性工作，还没有从思想上意识到要参与企业的成本管理，更是缺乏加强成本管理的经验与方法。

三、铁路运输企业加强内部控制建设的对策

1.完善内部控制环境。内部环境主要包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。完善内部控制环境。首先，应通过各种手段强化企业负责人的内部控制意识。企业高级管理者的内部控制意识、对内部控制的重视程度对于企业控制环境有极大的影响，某种程度上甚至决定了企业的控制环境。其次，应重视对内部控制制度管理人员的选用与培训，在培育专业的人员对内部控制制度体系进行构建的同时，可以选择聘请国内外的专家，结合铁路自身的特点，为铁路企业构建具有铁路特色的内部控制制度体系，从而最终为铁路企业的经营目标服务的。

2.建立健全风险评估机制。当前企业间竞争越来越激烈，企业经营风险不断提高，因此，应结合不同发展阶段和业务拓展情况，从环境及其风险的分析入手将企业的优点、短处与环境中的机会、威胁进行配对分析，并持续收集与风险相关的信息，进行风险识别和风险分析，及时调险应对策略。建立企业风险预警指标体系，便于对企业风险情况加以判断并采取应对措施，不但有助于企业风险的控制，更易于企业风险评估信息的披露以及投资者的理解。

3.积极开展内部控制活动。控制活动是确保管理阶层的指令得以实现的政策和程序。铁路企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与检查性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制活动出现在整个企业内的各个阶层与各种职能部门，铁路各单位可以通过内部管理制度汇编、员工手册、组织结构图、业务流程图、岗位描述、权限指引等适当方式，使企业员工了解和掌握内部机构设置及权责分配情况，促进企业各层级员工明确职责分工，正确行使职权，并加强对权责履行的监督。

4.运输收入管理内部控制的方法。（1）不相容职务相分离控制。不相容职务相分离控制要求铁路运输企业按照不相容职务相分离原则，根据内部管理和运输收入管理需要，对运输收入业务进行合理分工，明确各岗位的职责与权限，形成相互制约、相互牵制的内部控制机制。（2）授权批准控制。授权批准控制要求铁路运输企业明确与运输收入业务相关的授权批准范围、权限、程序、责任等内容，各级管理人员必须在授权范围内行使职权并承担相应的责任，经办人员必须在授权范围内办理运输收入业务，不得越权办理运输收入业务。（3）全面预算管理控制。全面预算管理要求铁路运输企业明确预算目标，强化对预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，及时对影响预算完成情况的各种因素进行分析，并提出增运增收措施，确保预算有效执行。（4）内部报告控制。内部报告控制要求铁路运输企业建立和完善内部报告制度，全面反映运输收入状况，及时提供与运输收入相关的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。

5.加强成本基础工作管理是成本管理的重点。在成本核算上，必须严格按照《运输企业会计制度》的要求，规范核算。在成本支出上，必须严格按照《铁路运输企业成本费用管理核算规程》的要求，统一标准，规范支出。在费用定额的管理上，针对生产力布局调整，给劳动组织、设备利用、定额体系带来的新变化，通过查、定、用、管四个环节，开展定额查定、现场查标、对标活动，制定科学合理的费用定额，按照费用定额组织生产，按照定额考核消耗。

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关键词：军工科研　成本管理

一、军工科研单位成本费用控制现状及成因

1、现状

多年来，军工科研单位成本费用的内部控制基本沿袭着旧有模式，表现为过于依赖员工个人素质与觉悟，而弱化了程序控制。尽管近两年国家连续出台了内部会计控制的种种规范，但军工科研事业单位在这方面依然没有实质性进展。同时，随着形势发展，军工科研事业单位成本费用增长速度加快，经费紧张程度加剧。

2、原因

第一，军工产品技术含量高，从而研制风险大，造成大量潜在的成本沉淀；生产环节复杂，涉及部门多，控制程序难以理顺；不确定因素多，各种产品之间可比性差，产品生产的种类多而批量小，以及科研和生产高度交叉等，成本费用支出标准很难确定，导致成本费用失控。第二，军工科研事业单位日常管理缺乏控制点，传统的事后算账的控制模式已经不能起到真正的控制作用。第三，管理衔接环节不紧，容易造成疏漏，导致成本费用失控。第四，一些单位在人员考核政策上还没有和成本费用挂钩，员工的成本意识淡漠。

由此可见，成本控制体系的缺失是问题关键。只有建立了有效的成费用控制体系，才能使管理真正发挥控制、协调和资源整合的作用，也才能真正降低单位整体成本费用水平。

二、军工科研单位成本费用内部控制目标

内部控制的基本目标是确保单位经营活动的效率性、资产的安全性、经营信息和财务报告的可靠性。根据《内部会计控制规范一成本费用(试行)》的要求，结合军工科研单位成本费用的核算特点，控制体系的基本目标如下。

规范成本费用支出行为。对科研事业单位生产经营过程中各部门、各环节所发生的成本费用实施有效监督和控制，防止并及时发现各种错误。保证航军工科研单位成本费用的开支合理合法，并符合上级和各军兵种、协作单位的有关要求。

有效军工科研事业单位成本费用的支出水平建立成本费用内部控制组织、程序以及实施规范，推行目标成本管理，规范成本费用的支出流程，实行全面预算管理，加强成本费用支出的过程管理，从而有效降低成本费用。

保证决策层能以真实准确的成本信息为决策依据，并在对外报价中取得优势军工产品技术含量高，生产周期长，生产经营风险较高。无论是管理层决策，还是科研事业单位对外报价，更多地依赖于历史数据，尤其是成本费用的历史数据。因此对成本费用数据的客观性与真实性有着更高的要求。如果数据失实。不仅会使管理者做出错误决策，更有可能使科研事业单位在报价中处于不利。

三、军工科研单位成本管理的内容和方法

成本管理工作是围绕成本核算进行的成本计划、成本控制和成本分析的一项综合性工作。

1、成本核算

根据军工科研单位的成本核算既要满足国家计划科研项目管理和核算的要求，又要满足军民产品成本管理和核算的要求这一规定，以及军工科研单位成本计算对象复杂这一事实，《军工科研事业单位财务制度》对军工科研单位成本计算方法作了如下规定：军工科研单位科研、技术和其他业务项目采用完全成本法进行成本核算；军民产品按照制造成本法计算成本。

在一个单位内部，同时采用完全成本法和制造成本法。既可满足国防科研项目管理和核算上的特殊要求。又使军民品的核算尽量简化，与通用惯例接轨，这是军工科研单位成本核算的一个重要特点。下面仅通过对制造成本法的介绍来对成本核算方法作简单说明。

制造成本法是计算和分配产品成本的一种方法，用制造成本计算产品成本时，只分配与生产经营最直接和密切相关的费用，即只将直接材料、直接工资，以及其他直接支出和制造费用计入产品成本，对与生产经营没有关系和关系不密切的费用，如管理费用、销售费用和财务费用等直接计人当期损益。制造成本法是基于激烈的市场竞争和会计上的谨慎原则产生的。将期间费用计入当期损益，使在产品和产成品的成本中不含期间费用，对经营者来说，可以减少未来风险，同时防止了费用在不同会计期间的转移，能在一定程度上解决企业成本核算不实和潜亏的问题。军工科研单位的制造成本即研制成本是指军工科研单位科研生产过程中为研制对象实际消耗的直接材料、直接工资，以及其他直接支出和研制费用。

(1)直接材料。包括科研生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、外购件、备品备件、燃料、动力、包装物、电子元器件和其他直接材料等。

(2)直接工资。包括直接从事科研和产品生产的人员的工资、奖金、津贴和补贴。

(3)其他直接支出。包括直接从事科研和产品生产的人员的职工福利费、科研项目或课题产生的设计费、试验费、外协费、专用设备仪器购置费、专用工艺装备费、样品样机购置费和技术基础费等。

(4)研制费用。指研究室(车间)为组织和管理科研生产所发生的各种费用，包括研究室(车间)管理人员的工资、奖金、津贴、补贴、职工福利费、固定资产使用费、租赁费、修理费、低值易耗品费、水电费、办公费、差旅费、运输费和保险费等。由于直接材料、直接工资及其他直接支出都是因为特定的科研项目或产品产生的。受益对象明确。因而研制成本应当直接计人有关的科研项目和产品成本中，而研制费用作为研制成本的一部分，在期末应采取一定的方法分配计人科研项目和产品成本中。分配方法可采用工时比例法、直接工资比例法和直接费用比例法等。

2、成本计划

成本计划是从单位的实际情况出发，根据科研生产情况，结合过去成本的可比资料及各种先进的经济定额和目前市场价格的变化，运用科学的预测方法，推测出未来的成本开支情况编制而成的。它是指导成本管理工作的行动纲领，是成本控制、成本检查和成本分析的依据。成本计划的确定一般要经过三个阶段。第一，收集整理分析资料，作为编制依据；第二，进行成本预测，试算平衡；第三，组织有关部门编制成本计划。

3、成本控制

成本控制就是根据成本计划对科研生产经营活动中一切费用的实际消耗进行指导、限制和监督，发现偏差及时纠正，以保证更好地实现预定的成本计划，促使成本不断降低，成本控制是成本管理的关键，是企业增加盈利的根本途径。虽然各个单位的成本控制系统是不一样的，但是有效的控制系统仍有一些共同的特征。即成本控制原则，一般分为以下三条：

(1)经济原则。指因推行成本控制而发生的成本不应超过因少控制而丧失的收益。

(2)因地制宜原则。指成本控制系统必须个别设计，适合特定单位、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可完全照搬别人的做法。

(3)领导重视和全员参与原则。单位的任何活动都会发生成本，都应在成本控制的范围之内，任何成本都是人的某种作业的

结果，只能由参与者或者有效干预这些活动的人来控制。任何成本方法。其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人。使他们能自我控制。所以，每个职工都应负有成本责任，成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。要做好成本控制工作，必须先将成本计划通过分析后采取一定方法自上而下按照单位的组织结构逐步分解，落实到有关的责任中心。间接费用包括管理费用、财务费用、销售费用，固定性研究费用等应按照管理职能分解，归口管理。例如，销售部门负责销售费用；劳资部门负责工资成本；动力部门负责燃料、动力费用；行政部门负责办公费等。直接成本的控制是成本降低的关键，必须加大控制力度。可按产品结构分解，把产品成本分成各种零部件成本和总装成本，分派给各责任中心，也可按产品形成过程分解，按产品设计、材料采购、生产制造等，形成每一过程的成本计划落实到各责任中心。

这样通过层层分解、落实，使得整个单位的成本计划被分解成为工厂、研究室、机关处室、车间、班组直至个人的成本计划。既有价值指标，又有实物数量指标和劳动指标，形成一个能系统反映整个单位成本费用全部内容和全过程的控制指标体系。在整个指标体系中，下级单位的指标要保证上级单位指标，分解的小指标要保证整体指标，部门指标要保证单位总目标，形成一个个人保部门，部门保单位的局面，从而把整个单位的成本费用控制在总目标以内。

4、成本分析

在实际工作中，由于种种原因，产品的实际成本会与成本计划不符，从而产生偏差。为了消除这种偏差，同时为了对各责任人在完成单位计划成本中的贡献作出评价，必须对产生的成本差异进行分析，找出原因和对策，以便采取措施加以纠正。通常发生偏差的原因有以下三类。

(1)责任的原因。包括过错、没经验、技术水平和管理水平低、责任心差等。

(2)计划制定不合理。包括原来制定的计划过高或过低，或者情况变化使目标不再适用等。

(3)实际成本核算有问题。包括数据的记录、加工和汇总有错误等。通过对差异原因的正确分析，相应采取纠正措施，及时提出成本计划执行分析报告，以便改进工作，确保年度单位成本计划的实现。

四、加强成本管理，提高经济效益

军工科研单位成本管理的目的是降低科研产品成本，提高军工科研单位经济效益，军工科研单位可从以下几方面来强化成本管理工作：

1、建立健全成本核算的基础工作

成本核算是军工科研单位会计核算的中心任务。军工科研单位财务会计基础工作的好坏，对于成本核算工作有着十分重要的影响，因此必须做好成本核算的各项基础工作。

(1)建立和健全有关成本核算的原始记录。

(2)制定先进合理的各种定额。

(3)建立健全有关成本核算的各项制度。

(4)制订内部结算价格和内部结算制度。

2、深化成本预测和预控。加强成本计划工作

通过深入调查研究及技术部门的技术分析，采用先进的预测方法，制定准确合理的成本计划，用以指导成本管理工作，控制成本支出，确保单位经济目标的实现。