人力资源风险管控范文

导语：如何才能写好一篇人力资源风险管控，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1 职业足球俱乐部人力资源管理的重要性

首先，我国足球事业的不断发展增强了职业足球俱乐部之间的竞争，而人才优势可以让足球俱乐部在激烈的足球市场竞争中站稳脚跟，提高俱乐部的综合竞争实力。同时，高水平的人力资源管理可以帮助提升足球俱乐部员工的创新能力，使人力资源创新的特性得到了市场认可，进而可以将人力资源潜力转化为现实的竞争优势。

其次，优秀的人力资源管理能够有效增强足球俱乐部员工的凝聚力和向心力，可以为每个员工创造最好的工作环境，让员工能够在愉悦的氛围中为俱乐部创造更多的利润。例如高水平的人力资源管理能够有效提高足球俱乐部职工的形象，提高员工素质，进而能够不断促使职工遵守社会道德，关心社会大众，以更高的热情投入到工作中，从而能够帮助足球俱乐部树立良好的俱乐部品牌形象，有效地帮助足球俱乐部加强竞争能力，创造更多的经济效益。

最后，人力资源的管理是俱乐部管理中最为重要的组成部分，高水平的人力资源管理能够有利于现代足球俱乐部制度的建立，注重和加强对俱乐部人力资源的开发和利用，搞好足球俱乐部员工培训教育工作，是实现足球俱乐部管理由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的一个环节。

2 职业足球俱乐部人力资源管理中的法律风险

2.1 招聘存在的法律风险

招聘是职业足球俱乐部人力资源管理的重要环节，同时也是存在法律风险比较严重的环节。例如在招聘环节，我国很多职业足球俱乐部并没有如实告知职工在工作过程中的权利与义务，这时被招聘的劳动者就可能会以职业足球俱乐部没有履行如实告知义务构成欺诈而解除劳动合同，职业足球俱乐部就可能会面临支付经济补偿金的法律风险。此外，还有一些足球俱乐部在招聘员工的过程中招聘的员工与其他单位还没有解除劳动关系或者终止劳动合同，这样很容易引发双重劳动纠纷。

2.2 劳动合同管理中存在的法律风险

劳动合同管理也是职业足球俱乐部人力资源管理中的重要组成部分，但是在实际调查中发现，很多职业足球俱乐部合同管理中还存在较多的法律风险，在很大程度上影响了职业足球俱乐部的健康发展。这主要表现在：首先，有些职业足球俱乐部的合同文本并不规范，有些必备的条款并没有在合同中严格明确，这样在以后的用人过程中一旦出现异议，职业足球俱乐部就会陷入被动；其次，有很多职业足球俱乐部在合同履行过程中并没有提供劳动法规定的劳动安全条件和必备的劳动防护用品，这样职业足球俱乐部就可能会要承担相应的法律责任。

3 职业足球俱乐部人力资源管理中法律风险的管控

人力资源管理中的法律风险会给职业足球俱乐部人力资源管理水平的提升带来很大的影响，不利于职业足球俱乐部的健康发展，因此在新时期背景下，职业足球俱乐部管理层必须要进一步加强人力资源管理中法律风险的管控，只有这样才能有效提高人力资源管理水平，提高职业足球俱乐部的综合竞争力。

3.1 加强人员招聘管理

首先，职业足球俱乐部人力资源管理部门在招聘员工之前必须要组织专门的人员对被招聘人员进行严格调查，查看其是否与上一家企业或者俱乐部解除劳务合同，只有这样足球俱乐部才能有效防止双重劳务合同现象的出现；其次，在人员招聘过程中，职业足球俱乐部人力资源管理部门必须要向被招聘人员详细讲述工作中的权利与义务，尽可能使每位被招聘者都能够详细了解权利与义务，只有这样才能有效防止劳动纠纷的出现，促进足球俱乐部的健康发展。

3.2 建立与健全人力资源管理制度

首先，职业足球俱乐部必须要建立完善的人力资源管理责任制度，将人力资源管理的责任落实到俱乐部的各个部门以及每位人力资源管理工作人员，只有这样才能促使俱乐部人力资源管理部门更加积极地对待人力资源管理工作，从而能够有效防止俱乐部人力资源管理法律风险的出现，为职业足球俱乐部的健康发展奠定坚实的基础；其次，职业足球俱乐部还必须要建立完善的人力资源管理监督制度，组织专门的人员监督俱乐部人力资源管理工作，特别是人力资源管理中的人员招聘工作、合同管理工作以及薪酬管理工作，只有这样才能有效防止各种人力资源管理法律风险的出现，从而能够有效提高职业足球俱乐部人力资源管理水平，提高足球俱乐部的综合竞争力。

3.3 加强劳务合同管理

首先，职业足球俱乐部必须要签订规范的劳务合同，必须要在合同中明确列出必要的内容，同时对于一些非必须要的内容也应该根据实际情况列举，只有这样才能有效防止劳动纠纷的出现，进而能够有效提高职业足球俱乐部的综合竞争力；其次，职业足球俱乐部还必须要进一步加强合同管理，建立专门的合同资料管理室以及专门的合同数据库，只有这样才能有效防止合同资料的丢失，从而能够在很大程度上降低人力资源管理中法律风险的发生概率，提高职业足球俱乐部人力资源管理水平，提高职业足球俱乐部的综合竞争力。

3.4 加强人力资源管理工作人员队伍建设

高素质的人力资源管理工作队伍是提高俱乐部人员管理水平的重要基础，因此职业足球俱乐部的持续、稳定发展必须要进一步加强人力资源管理工作队伍建设。具体到实际工作中，职业足球俱乐部必须要加强复合型人力资源管理人才的培养，尽可能培养一批既具有丰富的人力资源管理技能，同时又具备丰富的法律知识的复合型管理人员。只有这样，职业足球俱乐部才能有效降低人力资源管理中的法律风险，提高俱乐部人力资源管理水平。

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关健词：人力资源 风险 控制措施

21世纪是全球市场化和信息化的世纪，也是知识主宰的世纪，在这一新的历史时期，企事业单位也需要顺应时展的特点，运用现代的科学方法，对人力资源进行合理的组织和管理。人力资源管理部门是企事业单位对人力进行整合和管理的重要部门。企业事业单位在进行人力资源管理时，应该具备一定的风险防范意识和能力，应该时刻关注管理过程中可能出现的风险，并结合风险成因采取相应的解决对策，进而提高人力资源的工作效率和管理水平。

一、人力资源风险产生的根源

在人力资源管理中，风险不但来自于人力资源的本身，还来自于其管理过程中的不善或者缺失。这是企事业前单位在人力资源管理过程中普遍存在的风险根源。

1.1人力资源本身的风险

人力资源相对其它资源来讲具有一定的特殊性，企事业单位的主体是人，而人的心理和生理具有相当的复杂性，人在决定自己的行为时，会在过程中表现出不确定性，比如人对信息的获取、信息的处理和反馈都存在主观或者客观的依赖因素；人的理性特征较为有限，当人在进行决策时，并不可能搜集到所有的可行性方案，也不能将所有相关方案或者实施后果进行全面了解，这种有限性往往会对人的生产和经营活动造成一定的风险，这也是人力资源本身可能存在的风险因素；另外，人力资源还具有一定的动态特征，因为人力资源的本身就是一个动态过程。人不可能像机器资源一样按照一种特定的程序或者指令进行规定的动作和行为，所以人的行为结果可能会受到各种不确定因素的影响，导致与预期结果存在一定的差距。所以只要是存在有人参与的工作，就必然会存在一定的不确定因素和风险因素；人力资源还具有一定的流动性，现阶段社会存在多元化发展的趋势，人的发展也在追求多元化，企事业单位要想留住人才往往很难，企事业单位与个人同时面临多种选择的机会。这一点也说明了企事业单位人力资源的流动性，社会发展越快，这种流动性也就越强，这也不同程度的给人力资源管理带来一定的风险。

1.2人力资源管理过程的风险

现代企事业单位的任何一项管理工作都具有一定的复杂性，而人力资源管理更是一个复杂的过程。这种复杂性往往成为人力资源管理风险的根源；人力资源管理还具有系统性，这种特性主要是由于人力资源的若干组成部分决定的，但是每个组成部分又不是简单组合而成的，它们之间存在统一性和整体性，在实际的管理过程中如果存在部分协调或者连接的失误，便会形成不确定的风险；另外，人力资源管理还存在一定的信息不对称性，这会使人员的行为很难预测，再加上人力资源的其它特征，人力资源管理的风险隐患也就不可避免的存在。

二、人力资源管理风险类型

2.1人力资源规划风险

人力资源的规划与其它人力资源的日常管理工作有所不同，它具有比较明显的阶段性，通常企事业单位几年才进行一次较为系统的人力资源规划，然而人力资源规划的作用和影响却非常大。所以企事业单位的人力资源规划应该具有一定预测性和全局性，如果规划工作进行的不好，就会带来一定的人力资源管理风险，甚至带来比较严重的后果。人力资源规划风险主要表现在人力资源规划的缺乏、人力资源规划过于盲目，缺乏准确性等方面。目前大多数的人力资源规划存不不规范问题，通常只是做一些较为简单的估算和预测，甚至根本不做规划。这就会导致企事业单位在遭遇内外部环境变化时，造成人力供求关系无法达到平衡，对企事业单位的经营造成影响。

2.2人力资源绩效风险

绩效与考核是人力资源工作的重要内容，通常企事业员工对绩效考核工作比较支持和认可，绩效考核也是一种调动员工工作积极性的有效手段。但是在一些企事业单位中，尤其是一些事业单位中，绩效考核往往只是在走过场，没有什么根本性的作用，甚至会形成一些负作用。这就会导致绩效风险的产生，具体表现在考核的指标不明确，通常考核的指标应该是绩效考核的核心内容，也就是绩效考核的标准，如果没有明确的考核指标，绩效考核也就没有任何意义；另外，在考核的实施过程中，走过场的现象比较严重，部分事业单位没有形成一系列健康的绩效考核制度，在绩效考核过程中，人情分和虚假分较多，大多数的职工都能得到高分，这样做也会使绩效考核的意义丧失；绩效考核往往对绩效工资起到了决定性的作用，但是部分企事业单位绩效工资占工资总额比例过低的问题也非常普遍，而绩效考核的结果在其他方面也没有表现出其应用价值，部分优秀员工就不会得到相应的激励，工作积极性也就得不到提高。

2.3人力资源招聘、离职的风险

人员招聘和离职是企事业单位人力资源管理不可缺少的工作，但是在实际的招聘工作中，往往存在单位花费了大量的人力和财力，招聘过来的人员却不能胜任其工作，使人员招聘事得其反；部分企事业单位的相关人力资源工作人员在招聘过程中，容易受到人情因素、态度因素或者关系因素的影响，导致招聘工作没有发挥实际效率，为企事业单位的人力资源管理带来一定的风险；此外，由于社会的竞争日益加剧，人才的流动性也日益突出，导致越来越多的企事业单位存在人才流失的风险。一些企事业单位花费了大量的时间和物力培养起来的人才，另谋高就的问题也比较常见。这就容易造成正常的工作停滞，甚至会给单位带来严重的损失。随着社会的发展，这种离职风险也越来越突出。

2.4人力资源培训风险

培训工作通常属于人力资源开发工作范畴，对员工的培训可以看成是单位的福利待遇，对员工的培训往往也存在一定的风险。企事业单位在对员工进行培训时，如果选错了培训对象或者选错了培训课程，就容易出现培训对象对所培训的内容接受较难、一些优秀的员工在培训后选择面更广，进而离职、培训课程与接受培训员工的业务专长不符等问题。这样不但会造成培训资源的浪费，更会给企事业单位的经营带来风险。

三、人力资源风险控制措施

3.1科学规划人力资源管理战略

人力资源规划是根据组织的发展规划和目标，以及组织的内外部环境来制定的。人力资源规划应该结合企事业单位的总体战略，对企事业单位未来几年的整体用人数量与质量进行规划。同时要结合单位目前的经营状况，对差距进行分析，进而提出比较具体且科学的人力资源规划。制定科学的人力资源战略规划，能够有效的规避人员招聘或者离职所带来的风险，实现人力资源的均衡发展。

3.2建立合理的绩效管理制度

建立起合理的绩效管理制度和薪酬制度，不但可以减少绩效管理的风险，也能避免大量人才流失的风险。企事业单位应该根据总体的战略规划，明确出单位的关键业务活动和需要的关键能力，并在此基础上，对绩效指标进行明确，再分解到各个部门和个人，进而建立起一整套的、科学的、合理的薪酬体系和绩效考核体系。同时，还需要对绩效考核进行公开、透明的监督，建立监督机制，以保证考核绩效的权威性。

3.3人力资源培训的科学化

对员工培训风险进行规避的最有效方法，就是实施科学的培训开发体制。企事业单位对员工进行培训时，应该以单位的战略需求为主线，对单位的需求进行深入分析，进而确定培训内容；以组织的目标来确定培训的目标，选择合适的培训对象和合理的培训课程；对培训反馈和评估结果及时了解，全面掌握员工的培训效果。

3.4建立职业生涯管理机制

在企事业单位建立员工的职业生涯管理体制，不但可以留住人才，还可以凝聚人才。企事业单位应该将员工的职业生涯管理看作是人力资源管理的基础工作。在单位内部积极的开展业务培训，创建学习型组织，使人才能够持续发展；帮助员工做好职业生涯设计，对员工的职业生涯设计进行跟踪和指导，使员工能够按照设定目标不断努力；建立起职业生涯的反馈体系，密切关心员工的职业生涯实施过程。

四、结论

在具体实施人力资源管理工作时，由于人力资源管理工作所涉及到的工作面较广，包括招募、绩效、晋升以及培训等多项工作，其中不可避免的会由于各种负面因素形成一定的管理风险。在实际的管理过程中，应该结合企事业单位的实际状况，对各种风险进行深入分析，明确其产生的根源，然后再采取相应的措施予以规避。保证单位在良好的人力资源状态下，持续运行和发展。

参考文献：

[1]胡碧军.浅谈企业人力资源管理中的风险与防范措施［J］.人力资源开发.2011年6月.353

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（一）改革的多样性

社会物质、精神文明的进步导致了医院之间出现了良好的竞争，公立医院在应对同类型竞争的同时，更面临着许多日渐崛起的盈利性医院的挑战，而其中表现形式之一就是人力资源的竞争力；公立医院带有时代色彩的人力资源管理观念与医疗市场运行规则产生了诸多矛盾。组织工作架构、人员分配制度等都有一定的陈旧性，因此科学、规范管理医院人力资源，是公立医院应对内外改革挑战的必要措施。

（二）提高医院竞争力，实现持续发展的必要性

拉动医院发展、增强医院竞争力的源头在于人力，简单有效的人力资源分配是医院竞争的核心内容，只有依靠人力推动，医院的竞争力才能形成发展。在某种程度上，医院的核心价值就是这所医院的人力价值，只有充分发挥医院的人力资源，才能更好更强的推动医院发展。

（三）以人力资源塑造医院人文特色

在人力资源的使用中，让身在其中的每一位成员发挥其自身最大的能力，帮助医院形成融洽有益的整体氛围，以医院的整体利益为核心，带动员工的工作态度、工作热情，形成具有凝聚力的医院文化，让员工产生集体认同感、归属感。

二、我国公立医院人力资源分配现状分析以及解决方案

（一）医院的组织架构

我国公立医院目前是采取管理学的直线职能制作为组织的架构。具体方案是各级行政领导之下各自设置不同职能部门。院长统一指挥，党委参与行政监督，分派三位副院长分管行政、医疗与后勤三大系统。每个系统部门进行具体的职能分工，由各自的业务院长负责，并在得到医院的同意后开展各项工作的指导参谋工作，并及时反馈。技术性强的重要科室则根据自身特点细化科内工作分类，实现岗位具体化。在医院充分集权的情况下分散权力，便于管理指挥；同时专业化的管理充分发挥了个部门的职能。既确保医院能对各部门统一指挥管理，又合理发挥了各科室管理者与工作人员的作用，但其不足之处在于：

1.各科室形成了自有体系，科室之间信息交流缺乏，出现职能重叠、工作重复现象，造成浪费人力资源的浪费。

2.过多的中层管理者造成工作的开展传递不便，影响了医院处理问题的速率，阻碍制度的协调以及措施的完善，危机处理能力降低。

3.科室数量过多，超过医院正常运营所需，造成医院负担。

（二）各类人员配比方面问题

在现存的直线职能型的组织架构中存在不合理的地方, 以医院门诊部的人员配置方面为例，门诊部作为一个固定的职能科室存在,并固定配置门诊部主任这一业务兼行政的职位。但是,在门诊部各医疗科室的人员配置上却是不固定的,由其他各类医疗科室按时抽调人员进行轮换,同时各科室的医疗人员在岗位编制上属于固定性质的,流动小,不具备动态的配置特征,受其科室主任领导,并对其负责。因此,在门诊部医疗人员的配置方面,出现了双重领导现象。但是,在公立非营利性医院这种带有传统官僚特色的组织结构当中,领导决策体现出权威的集中化,强调统一的指挥、单一的权威原则。所以,这种外观似弹性化的医院门诊部,在组织设计上遵循的是固定配置部门及负责人,动态配置科室内的工作人员。于是,导致的直接矛盾就是工作人员配置的“暂时性”与部门负责人配置的“稳定性”之间的矛盾。由于,在轮换中工作人员只需对其自己固定编制的科室领导负责,不需向门诊部领导负责或是暂时的负责。因此,在轮换中的门诊部医疗人员,难免就会出现缺乏责任心、在门诊工作中缺少积极性,工作不认真等消极态度的产生。而且,固定配置的门诊部负责人将长期树立不起来自我的领导权威,造成指挥的无力、权威的不集中、人员出现失控。这与层级节制的组织权力体系不相符合,原本这种组织设计目的是想理性化的减少人力的浪费,提高工作效率,而实际运行中却产生了副效应。调整人员的分配，将事业部作为人力资源分配的基础，门诊作为固定服务灵活分配人力到各个科室，以任务为主导，结合不同科室的人力建立不限制功能的团体。避免门诊中医护人员接到双重命令。减少管理层保障了信息的快速有效传递，为门诊的协调控制工作提供了便利，突出医疗本身以及医护人员的重要，调整医护人员、行政人员的比例，更好的为病患提供医疗护理服务。

（三）解决方案

针对直线职能制中存在的弊端，借鉴企业的事业部制管理方案进行人力资源的优化分配。公立医院在当今市场环境中处境类似于企业，使用事业部优化管理人力，可激发医院人力资源分配的多样化，结束传统的人事管理体制，制定出有弹性的能跟上环境转变的资源分配方案，实现医院岗位责任制的科学性。

三、结论

究其根本，导致公立医院不能成功建立有效机制进行人力资源合理分配的原因在于以下方面：

（一）没有正确合理的管理专业医疗人员。

（二）公立医院自身机构内的行政人员采用了不正确的管理方式。

（三）不够重视后勤部门，管理松懈影响医院形象以及医疗水准。

四、具体的管理方案

（一）借鉴学习企业的先进项目管理方法，规范合理地管理医院医疗技术人员。

（二）加强对科内工作人员的素质教育以及职业操守培养，引进专业的管理人才，相应缩减行政科室的权力，给予其适合的职能定位，使其以经济节能方式为其他技术科室提供最优质的服务。在行政部推行绩效考核制，加强行政人员的工作责任心，达到计划内的效果.

（三）开展对后勤部门的质量管理。公立医院的服务质量是以病患为导向。后勤部分的服务更具体化，如水电供暖与仪器维修等，虽然仅仅是对医院自身组织提供服务，但作为医疗服务的辅助机构，其职责是保证医疗工作所需的设备、设施处于可用状态，岗位配置要求服务质量高的员工。最终达到公立医院组织整体化，提高医院服务质量与形象。

五、风险与管理

人力资源管理的过程其实就是人力资源的投资过程。即便在人力资源管理水准大幅度提高的现今，公立医院进行人力资源投资面临很多风险因素，包括人员配置成本、人才流失、员工工作效率、人事部的管理机制等等，这些导致了在相当长的一个阶段中，人力资源的投资都必然有其风险性存在。人才的流失是其中最大的影响因素。近年来，公立医院的人才流失现象更加严重。统计资料表明，2001～2002年一年间，公立医院的医生数量下降了25万人以上，且现存的医生数量相较1998统计的医生人数低了15万。查其原因发现主因为人员的流失，譬如由公立医院转而向私立医院发展，或是前往沿海大城市发展，还有部分离开医疗单位转而进行医药经营。分析后发现流失人员多为本科生且具备中高级职称的医疗骨干。调查离职原因为公立医院内对医生的价值定位太低，工作却高负荷、高风险。公立医院缺乏对医疗人才的激励发掘制度；还有部分原因是大型私营医院带来的改革冲击，一些私营医院的硬件设备一流，且薪资高，管理机制灵活，能实现医生更大的经济价值以及更广阔的发展空间。

对于整个医疗体系而言，人才的内部转移不算损失。但是人才流出医疗领域就是极大的损失。公立医院的人才离职、解聘造成了医院的投资无收益。公立医院进行的人力资源管理中出现的各种原因，甚至是特殊因素，让我们可以认定公立医院自身的行业环境是造成人才流失、人才投资风险产生的原因。

六、总结

公立医院是国家卫生机构的代表，实现公立医院的人力资源价值合理化、最大化能有效体现人力资源在医院运营过程中的重要地位。公立医院的人力资源投资高效化、连续敏捷化是医院运营的要因，但国内外的人力资源投资理论以及实践皆证明因其具有一定的高风险性，研究公立医院的人力资源投资，改善理论体系，分析风险出现的原因和影响投资过程的因素，构造出公立医院在人力资源投资中风险的理论方案，拟定可操作的人力资源投资风险分散方法，以此推动公立医院关于人力资源投资的风险研究及实践。合理分配人力资源作为公立医院人力资源的管理关键所在，直接影响了医院的运营效率。我国医疗水平与人们精神层次的提高推动了医疗事业的发展，医院体制也有了相应的变革，公立医院作为我国医院组织的代表，面临着内外的竞争压力，从人力资源合理分配的方向去发现并解决我国公立医院存在的一些问题，能有效的辅助我们明确路线，确定人力资源的核心位置，强化公立医院的人力资源分配，促进公立医院的可持续发展。

参考文献

[1] 徐祖铭.浅议医院人力资本运营.医院管理杂志，2003，10(5): 453-455.

[2] 高建民，徐俊秀，杨晓玮.医生人力资本与劳动定价研究. 2005，24 (270)：60-63.

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按照权责发生制原则，工程项目进行收入确认之后就应当确认所形成的利润，而收入确认的方法、时间等等都会影响到利润的确认，从而给工程项目利润形成带来一定的不确定性。如果施工企业分配利润的方式、对象、金额等不合理，同样会给企业今后的生产经营带来不利的影响。这一系列不利影响的根源，在于施工企业的财务管理存在疏漏，及财务管理从管理方法到管理制度，都不能为利润分配不均衡问题提供一个完美的解决方案，也不能有效地控制利润分配带来的风险。因此，施工单位有必要从财务管理效力入手，对财务风险进行管理。

二、施工单位财务风险管理的方法

1.强化成本管理规避工程投标风险

施工企业应推进全面预算管理，建立健全一整套完善的营业预算、资本支出预算和财务预算体系，通过明确部门责任、统筹规划、协调、配置公司各类资产资源。按照“总量控制、量入为出”的基本原则，严格成本费用控制，提高预算执行效率及效果。在整个工程项目运营过程中，要加强全过程控制，根据控制节点的不同，做好企业内部部门间业务协同，优化内部管控流程，层层审核，刚性控制，全过程动态管控使工程利润可以得到有效保障。同时，施工企业还应该对施工项目进行精细化管理，企业对投标的重视、对施工的准备工作以及对施工结点的控制，都应该体现出一定的科学性，只有这样，由于投标造成的财务风险才能够得以规避。

2.加强施工过程中的人力资源管理

施工企业的人力资源管理工作直接影响到施工企业的资金利用效果以及资金的使用周期。合理的人力资源管理介由科学的利润分配以及员工激励等行为，保证施工过程的连续性，能够有效避免施工工期延误造成的资金浪费，从而保证资金链的连续性。要做到科学合理地进行人力资源管理，施工企业要做到以下两点，第一，建立施工过程中的人力资源管理条例，使人力资源管理条例符合施工实际，并通过层层学习和教育，使全体施工参与人员对人力资源管理调理信服，使之成为施工过程中的奖惩规范；第二，采用先进的绩效考评办法，通过物质奖励和弹性工作时间等方式对参与施工的员工进行激励，使员工能够积极自主地投入到施工工作当中，保证施工进度和质量。

3.加强财务管理确保管理效力

财务管理效力的提高是对施工企业财务风险进行管理的关键，缺乏力度的财务管理谈不上发挥其内部管控的作用，更无法规避企业的财务风险。而财务管理效力的提升则需要通过财务管理制度的健全和财务管理的监督执行来完成。首先，施工单位应该对现行的企业财务管理制度进行反思，通过企业员工的工作实际以及常年的财务管理工作总结提炼出目前财务管理工作中的困难和盲点，集中精力解决财务管理中的事务，通过财务管理“短板”的补足来提升财务管理工作整体的效力；其次，施工单位应该针对财务管理制定一系列的监督办法，例如，通过员工对利润分配不均衡的反馈来发现财务管理中的不公平问题，对财务管理工作的滞后性进行监督和管控等。只有这样，施工单位的财务管理效力才能提升，由于财务管理不足造成的财务风险也能够被迅速发现并加以规避。

三、施工单位财务风险管理的关键点

施工单位的财务风险形成原因有很多，上述几种风险类型和成因是施工单位财务风险的主要内容，但并不是全部，施工单位要想对财务风险进行全面的管理，关键在于单位领导层对财务风险管控的重视，只有对财务风险形成正确的认识，财务风险管理才可能是行之有效的；另外，制度的建立始终是管理的基础，对财务风险进行管理，需要施工单位根据企业实际情况建立一系列的管理制度；最后，财务风险管理说到底是对资金的管理，而能够描述施工单位资金现状的是会计工作所提供的信息，因此，要进行高效的财务风险管理，就需要保证会计信息的真实性和准确性，这也是财务工作需要特别注意的内容。

四、结语

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一、构建专业风险管理框架

1、公司成立负责风险管控的专业部门（如风险管理委员会），明确风险管理委员会及各专业委员会，风险管控部、各渠道部门，后援部门和资源部门等在风险管理工作中的角色及工作职责，通过不断修订和完善风险管理制度、流程、加强分公司风险管理体系建设，保证风险管理目标的实现。

2、公司各部门结合部门的风险类别，建立并完善相应的内部控制制度，实现风险管理的制度化，标准化，推动分公司风险管理制度建设。各部门要通过对日常业务进行风险监控，收集风险管理信息，对风险点提出整改建议并及时报送风险管控部。依据风险管控部下发的风险管理建议书完成整改。

4、公司明确将风险管理纳入各部门日常经营的各个环节，各部门负责人为本部门风险管理第一责任人，对于违反相关内容的部门和个人，依据公司下发的规定结合自身的实际情况，给予追究和处罚。

二、公司各部门有效配合风险管理工作

1、风险管控部牵头组织，定期收集整理各部门上报的各类风险信息，以及外部监管信息，通过分析汇总，由公司风险管理委员会审批后发放至各部门遵照执行。该部在年度风险识别和评估的基础上，对“内险分类标准”、“内险识别和评估方法”不断进行补充和完善，建立公司风险管理库。制定年度计划，组织开展风险排查和制度执行检查工作，对各部门、各机构的风险管理和内控合规效果进行评估，对需要整改的事项下达风险管理建议书。风险管控部年中、年末组织召开风险管控工作建议，总结公司风险管控工作开展情况，并提出改进建议上报风险管理委员会。

2、人力资源部负责建立绩效考核制度，对各级管理人员的考核，薪酬、奖惩、晋升等决定与风险管理和内控合规成效相挂钩。配合风险管控部每月定期组织开展风险排查和内部审计检查工作，对检查中发现的各级人员的违规情况报备人力资源部，人力资源部记入人员档案并纳入各层级绩效考核。

3、计划财务部根据下发的会计制度进行日常会计处理；依据预算体系，完成预算的编制、执行、调整、分析与考核的工作；建立财产日常管理制度和定期清查制度，确保财产安全，配合风险管控部进行财务数据相关调查。

4、销售管理工作由营销业务部，培训部、银行业务部、团体业务部、健康保险部、保费部、财富管理业务部、各机构共同完成，主要负责建立并保持书面程序，对销售人员的甄选、签约、薪酬、考核、档案、品质管理、宣传材料管理等进行控制；定期对销售人员进行专业培训和职业道德教育，建立销售人员失信惩戒机制；对于销售过程中已识别的风险，建立并保持控制程序；执行公司的风险管理制度。

5、运营管理部和法人运营部主要负责核保核赔，单证管理及保全管理，建立明确有核保，核赔标准，实施权责明确、分级授权，相互制约，规范操作的承保理赔管理机制；明确核保核赔人员的适任条件，定期对核保核赔人员进行培训，确保核保核培人员具有专业操守并勤勉尽职；对单证的印刷、保管、领用、作废和核销及档案的保管实施控制。

6、客户服务部主要负责客户的咨询投诉管理、客户的回访、客户服务及柜面管理。建立并保持咨询投诉处理程序，对咨询投诉处理中发现的问题进行核实、分析、反馈、进行整改和跟踪监督，并对公司业务品质管理进行原则确定、统一管理；建立并实施业务操作标准和服务质量标准，对柜面活动的服务质量进行规范管理，并建立客户服务质量考评机制；按照有关规定确定客户回访范围和内容，对客户反馈信息进行分析整改并定期跟踪。

7、信息技术部主要负责信息安全管理、建立信息安全管理体系、对硬件、操作系统，应用程序和操作环境实施控制，确保信息的完整性，安全性和可用性；出入计算机机房有严格的审批程序和出入记录；对系统数据资料采取加密措施，建立健全网络管理系统，对网络安全，故障、性能、配置等进行有效管理；对完络设备，操作系统，数据库系统，应用程序等设置必要的日志。

8、办公室主要负责行政管理，负责建立并保持书面程序，对公司的印鉴，合同档案，职场管理，招标投标、文件、品牌宣传、固定资产及物料管理等环节进行控制，定期对固定资产及物料进行清查，保证财产的安全，对工作当中已经识别出的风险保持控制。

9、企划部主要根据公司的战略规划，统一制定分支机构组织设置，职责权限，建立健全分支机构管控制度，实现对分支机构的全面、动态、有效管理、包含公司经营目标，经营计划的督导追踪、分支机新设、撤销、变更、晋级等业务。

三、树立良好的企业风险管理文化

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企业要想长远的发展，新生代的重要性不言而喻，毕竟未来是属于年轻人的。但是，这些职场新生代究竟具备什么样的特质？如何有效的管理他们？北京宏景世纪软件有限公司董事长王玉霞给出了答案。

人才管理问题 企业老板的痛

问：据很多企业反映，目前80、90后这批职场新生代很不好管，请问这是否与整个人力资源管理的大环境有关系？国内企业人才管理究竟是怎样的现状？

王玉霞：肯定有关系，这已经成为很多企业的老板的痛点。

目前我国企业人力资源管理，人口红利逐渐消失、人才竞争越来越剧烈、员工流动日益加剧。现在的用人成本是越来越高，人才管理问题日益突出，很多企业老板的痛点已经都转移到人的问题上来了。

在这样一个大的背景下，人力资源管理必然存在各种各样的挑战。当然，挑战和机遇永远都是并存的。如果我们面对挑战、迎接挑战，将存在的问题解决好，化解企业老板的痛，那么人力资源部门的地位就会日益上升，从传统的事务性人力资源部门上升到战略性人力资源部门。那么人力资源管理的价值就会充分的体现出来。

你提到的80、90后这批职场新生代很不好管，这也是我国人力资源管理面对的挑战之一。此外，人工成本快速上涨与劳动立法加强导致的员工管理风险日益加剧也是我国人力资源管理面对的挑战。

问：您认为应该如何去应对这些挑战？

王玉霞：要面对挑战，就要找到应对的方法。

首先，对于80后、90后步入职场的挑战。80后、90后的特点就是自由、自在、自我，那么我们作为管理者就要加强人性化管理，建立科学合理的薪酬考核体系，来增强我们80后、90后员工的归属感、敬业度和满意度。

其次，我们面临人工成本快速上涨的挑战，企业马上能够想到的就是减人增效，提高人均效能。那么就要采取各种各样的方式来达到目的。例如制造业开始大量启用机器人，知识性企业更多的启用电脑应用信息化管理。

最后，针对劳动立法加强这个挑战，我们就要加强管控，要从过去粗放型管理过度到精细化管理。对于员工的考核、培训都要有一个比较精细化、公平公正的管理，这样才能够应对挑战。

精e人才管理解决方案 管理职场新生代之利器

问：据很多企业的HR反映，目前的一些80、90后比较有个性，他们的离职率相对较高。那么，对于80、90后的管理，您是怎么看？

王玉霞：现在职场中的80、90后是社会的最大痛点。针对这个群体的特点，我觉得可以从以下几个方面“对症下药”解决这个问题：

首先，对他们进行人性化管理。了解他们，适应他们的生存方式。80、90后是互联网长大的一代，他们能熟练的应用计算机，他们喜欢用QQ、微信等工具与人进行交流。能否运用E-HR系统，这个系统能够提供用计算机手段与员工进行对接。如果与员工进行线上沟通，在线反馈等。

此外，人资部在网上设定了明细的考核标准，公平公正的对员工进行考核。能否通过E-lenging 这个在线学习平台对员工进行培训，员工可以根据自身的实际状况进行上线学习。通过客观的评估手段，让员工自己认识到自己的短板，这样他就会主动去学习。

当然，学习的时间的设置要具有一定的弹性。要让然他们感到舒服，要信任他们。还要有明晰的员工职业发展通道，如达到什么样的技能，什么样的绩效就能晋升到什么样的位置等。要用这些东西在前面牵引着她。

员工只有增加了自身的能力，才能提高业绩，只要业绩增加了公司才能发展。所以要有一种驱动机制，而不是一味的呆板的去管。

因此，从管理的角度来看，应该是以E-HR做为一个手段来支撑的科学的人力资源管理。这样80、90后在你这个合理科学的管理机制下，他才能够有序的成长，达到公司的预期目标。

问：据了解，宏景软件的“精e人才管理解决方案”似乎就能解决你上面所提及的功能。那么，这套解决方案具有什么样的特点？能为企业人力资源管理带来了什么样的变化与发展？

王玉霞：这套方案是针对当前企业面临的这些关键痛点——人力资源成本快速上升；劳动立法加强；80后、90后员工的管理难度加大——提出的基于信息化的解决方案，这是我们这套解决方案所针对的目标。那么它能够为企业带来什么样的变化和发展呢？我从三个方面来说。

第一个，它能够实现企业人力资源管理的高效规范。我们原来很多的人力资源工作者都是在做报表、做查询统计分析、做薪酬计算等等，这些工作占用了大量的时间成本。通过e-HR可以高效的把这些繁琐的事务型工作快速处理掉；另外，通过一些流程可以规范我们人力资源部的各项工作，避免因为人工处理带来不必要的偏差，从而达到减人增效的目标。比如我们做一个薪酬发放的工作，如果不采取计算机手段的话，可能会是20倍的时间成本。

第二个，就是风险管控。现在人力资源管理风险越来越大，例如进人把关不严，人岗不匹配等。另外就是劳动风险，劳动合同到期未签会带来一些风险隐患，那么通过e-HR系统就可以设置一些流程，设置一些风险管控点，可以有效的化解人力资源管理风险。

第三个，能够有效的为企业打造一个持续的人才供应链，保证企业的人才能够满足企业的战略需求。它是通过一个循环的提升，通过评估之后发现短板，自动推送课件驱动员工培训，一个周期后再评估，发现短板后再推送课件学习，这样一个循环往复的过程，不断的为企业供应适合企业战略的人才。

问：这个解决方案主要适用于一些什么类型的企业，或者是说什么规模的企业？

王玉霞：这套解决方案适用于对人力资源管理感到有很大挑战的企业，也就是正在面临很多问题的企业。比如一些知识性企业，人手一台电脑，管理的最大痛点就是，在电脑面前，管理好了就是在工作，管理不好就可能在上网聊天、网购、玩游戏等等。

还有就是有异地员工的企业。这种员工看不见、摸不着，他的工作效果、评估、成长，都是管理难题。总的来说就是需要提升人力资源管理水平的企业。

人力资源管理转型 协同合作是必然趋势

问：之前您说中国企业人力资源管理现在发生着剧烈的快速变革。您认为我国未来人力资源管理转型主要在哪些方面？

王玉霞：我个人认为未来的人力资源转型，应该是会从这几方面来做：

第一，人力资源工作者要从传统的事务性工作中解脱出来，成为业务部门的合作伙伴。我们需要通过信息技术手段来建立一个共享服务中心，把一些复杂的琐碎的事务性工作，用共享服务中心的方式去解决，把大量的人力资源工作者释放出来，填充到我们的一线事业部、业务部门去辅助他们开展一线的人力资源管理。

第二，人力资源管理者要从管理管控这样的职能上解放出来，从事一些咨询服务。比如说，过去我国的人力资源管理更多的是对下属单位的监控管理审批，通过一些传统的方式来做，需要投入大量的人力、物力。有了信息技术以后，这些都可以通过信息技术手段便捷、智能化的去控制，这样就可以省下大量的时间，人力资源管理者就可以去补充人力资源业务知识，把自己发展成为集团的人力资源管理专家，去给我们下属的企业、下属的部门、下属的机构做人力资源咨询。换句话说，就是我们有了e-HR系统以后，大量的事务性工作，委托外包给了e-HR系统来做，把我们大量的人力释放出来，去从事更有价值的咨询、人力资源规划、战略这方面的工作。

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本文从财务风险管控的相关定义，分类，以及应对方法策略进行阐述，从当前中国的跨国企业在财务管理方面的管理风险、外汇风险、技术风险、经营风险四个角度进行详细分析，以期对我国跨国企业全球经营实践有所帮助。

【关键词】

跨国企业；财务管理；风险管控

0 前言

跨国企业财务风险管控是企业风险管理的一个分支，是一种特殊的管理功能。我国跨国企业在财务管理活动中会遇到各种不同的风险，面对这些风险如何识别，怎样去分析评估，采取怎样的方式去应对，确保企业利益不受损失或少受损失，这整个过程就是财务风险管控。

1 企业在财务管理方面存在有管理风险的可能

（1）管理风险可主要概括为以下三个方面的风险：财务管理、组织管理和人力资源管理。其中，①财务管理风险有会计制度差异风险以及境外筹资管理难度大而导致的风险等；企业对外金融投资，涉及资金的筹集来源管理和资金运用等。②组织管理风险主要体现在跨国企业是否有自，是否对境外的分公司拥有控制权和领导权，以及组织作风风险等。③人力资源管理的风险，主要体现在跨国企业对员工的各种投资上，比如老员工培训、新员工招聘、各岗位的劳动力配置、员工社会保障和福利等各环节的投资。

（2）防控管理风险的措施有：①防范财务管理风险的主要措施包括建财务风险审查制度、定财务风险管理目标、选适当的资本结构、强化现金流的管控、选组合投资方案，以及财务方法跟国际接轨等。②防控组织管理风险的主要措施包括完善企业法人治理结构，改进资产经管的方式；加强总公司对境内外分企业的控制力度；构建外部监督和约束机制，减少资产经管的风险。③防范人力资源与文化风险的主要措施包括要重视跨文化的沟通和理解、营造属于企业自身的、独特的理念和文化，整合各方的优势资源为企业提供服务。

2 企业在财务管理方面存在有外汇风险的可能

（1）因为外汇汇率的变动，跨国企业的资产和负债会发生损益的不确定性称为外汇风险。第一种情况是当外汇汇率发生变动，导致跨国企业境外分公司的营收及现金流发生变化，从而有可能产生经济损益的相关风险，这种情况被称为经济外汇风险。第二种情况，跨国企业以约定的某种外汇进行交易时，在合同签订与履约付款中间有个时间差，当汇率发生变化会产业影响企业收支金额的可能性。这被称之为交易外汇风险。第三种情况被称为会计风险，是指因为外汇汇率变动使得跨国企业的资产价值在进行定期不定期的会计结算时可能产生的损益。

（2）管理和防控外汇风险的措施有：①运用包括商品调价，特价促销，开展多元化经营等市场手段来规避外汇风险。②建立外汇交易市场的信息预警系统来规避外汇风险，这是对跨国企业管理方面的必然要求。③跨国企业可以选择生产成本更低的国家和地区来设厂及组织生产，在全球范围内取得比较成本的优势来应对外汇风险。

3 企业在对外直接投资方面存在有技术风险的可能

（1）因为不同国家的政治、经济、技术等经营环境不同，导致各企业创造和使用技术后有可能产生的不平衡风险，比如企业有因技术研发从而造成损失的可能性，这就是企业需要应对的技术风险。

技术风险主要分为产品开发、技术引进、技术保护和技术壁垒四方面。①产品开发方面的风险是指企业对外直接投资中有关新产品的研发需要投入大量的人力物力财力，在开发方式中是选择自主力量为主还是选择合作开发甚至直接购买核心技术，所有这些决策都将面临相应的风险。②跨国企业在技术引进时有可能存在未经过可行性论证而发生的盲目引进，重复引进，从而造成技术引进风险；还有可能引进的技术水平过高或者过低，不适合企业的实际需求；还有可能是技术引进来后发现核心技术还处在专利保护期内，从而造成损失的风险；还有可能是是因为准备工作不足，生产出来的商品在某些方面造成了专利、技术等方面的侵权，陷入法律纠纷之中。③企业的核心技术受到其他国家、企业或个人的非法侵害时，跨国投资企业的无形和有形资产会有受到重大损失的可能，这是跨国企业可能遇到的技术保护方面的风险。④目前，我国跨国企业面对的有关技术壁垒方面的风险很多也很频繁，很多国家以国家安全，环境保护等理由设置诸多技术壁垒措施，从而为跨国企业的经营构成威胁。

（2）跨国企业防控技术风险的方法有：①建立技术研发的内控体系，防止误操作引起的损失。②增加投资项目的有关技术保险的措施。③高度重视技术保护、研发、转移等各方面的论证和咨询。④采取积极措施，应对技术壁垒的风险。⑤注意收集各个国家和地区相关技术壁垒的信息，及时掌握其发展趋势。

4 当前我国的跨国企业在财务管理方面存在有经营风险的可能

（1）企业运营、微观经济和宏观经济三个方面构成了经营风险的三个主要方面。①企业运营风险主要指产品风险和市场进入风险两种，主要是指投资主体在对境外投资项目的可行性分析中涉及的多个环节，有可能会出现偏差，从而引发跨国企业的运营风险。②由于跨国企业经营环境发生变化，有可能对企业的对外投资造成损失，主要包括有汇率、市场、价格、信用等风险。③宏观经济风险，因为被投资国在宏观经济运行方面出现失调，引发债务危机、通货膨胀、经济衰退等现象，给境外投资者带来的经济损失风险。

（2）管理和防控经营风险的方法有：①整合企业在全球的业务资源，协调各部门协同配合，在全球范围内配置资源，获取比较优势，提高风险应对能力。②客观真实的评估跨国企业的财务管理和经营环境，扎实做好可行性分析，做到有的放矢，科学决策。③加强跨国企业的全球学习能力，整合全球范围内的先进风控技术及管理经验为我所有，确保企业形成健康的可持续发展能力。

【参考文献】

[1]薛媛媛.论企业集团财务管理模式及其选择[J].技术经济，2003，（02）.

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一、人力资源会计的理论发展

人力资源会计是会计研究的一个前沿领域，它是企业管理和人力资源管理相结合，并运用会计学与经济学等原理而形成的一门会计新学科，也是会计工作的一个新分支。早在1964年美国密歇根州立大学RogerH.Hermanson就首次提出“人力资源会计”这一概念，并被引入会计学的研究之中。他认为，人力资源是企业最有效率和最值得经营的资源，应该引导企业去关注人力资源。[1]但是，Hermanson理论并未考虑到人力资源成本的特殊性。日本著名会计学家若杉明（2002）对Hermanson的理论进行了改进，得到一个被普遍认可的定义：人力资源成本会计是按照一定方法确认和计量有关人力资源成本的信息，并传递此信息于相关利害关系人的管理活动。[2]经过国内外学术界诸多专家学者的不断研究，人力资源会计的相关理论体系也逐步建立起来。由于受经济发展水平的限制，我国20世纪80年代以后才开始人力资源会计的研究。随着国外先进理论的引入，人力资源会计理论研究在我国得到了长足的发展，但在实务应用上，除了华为、中石化、胜利油田等极少数企业在试验应用人力资源会计外，大多数企业还没有这方面的意向，甚至没有这方面的概念。有人指出是由于人力资本难以计量所致，但罗新华（2013）指出虽然国内外学者已经从不同角度提出了多种人力资本价值的计量方法，目前却很少有企业能把人力资本价值计量方法真正应用到实践中，企业积极性缺乏可见一斑。[3]吴泷（2010）则认为，之所以研究进入死胡同，是由于相关概念仍然很模糊，必须重新做好扎实的基础理论研究，否则应用就将缺乏有力的理论支撑。[4]虽然我国学者正在尝试构建符合中国国情发展的人力资源会计理论框架，但是随着创新经济的兴起，我国经济发展已经不能再简单地依靠自然资源和资本去竞争了，人力资源的竞争才是未来发展的趋势。新形势下，企业绩效评价、财务报告审计以及人力资源管理都要对人力资源成本进行更加准确的确认和核算。为了保证新时期的人力资源会计改革能够不偏离实务需要，必须尽快厘清并解决我国人力资源成本会计在实际推广过程中遇到的难题。

二、影响人力资源成本会计理论向实务转变的瓶颈

（一）人力资本的确认具有随意性

人力资源会计在实务上的发展一直比较缓慢，除了人力资源会计的确认难度比较大之外，人力资源会计的确认难问题根本上在于缺乏系统的人力资源会计理论的指导。学者们早期对实务的研究是在资产负债表的长期资产项下列示人力资产的，包括人力资源取得成本和人力资源开发成本，而人力资源的使用成本则列入当期损益科目。随着理论和实务的交互发展，人力资本倾向于在劳动者权益中列示，但确认人力资本与人力资源价值又密切相关。人力资源价值的衡量标准和模式在学界和实务界仍存在分歧，这也是目前人力资源会计研究面临的首要技术难题。

（二）会计核算仍存在缺陷

员工退出企业时，使用“人力资产”和“人力资本”会计科目进行核算，做一个与确认相反的分录即可；如果员工在离开企业时还有尚未摊销完毕的人力资源取得成本和人力资源开发成本，则可以直接计入“当期损益”科目。核算程序上没有问题，但核算金额的确认却存在变数[5]。一般情况下，在人力资源投入时按照整体价值估算，退出时按照个体价值进行确认，但此时的个体价值是需要根据员工表现重新评估的，不一定等于入账时估算的整体价值。企业若简单将双方等同，则可能造成企业价值的流失；但若采用比较复杂的计量方法，企业一时难以消化和理解，计算出来的数据大多不够准确而且耗费的成本较高，不符合成本效益原则。再就是为人力资本定价的资本市场尚不完善，只有加强资本市场对人力资本的定价功能，人力资源会计才有所依托，故人力资源成本会计在可操作性上存在内部和外部双重的限制。

（三）人力资源成本信息的披露风险

学界研究表明，将人力资源的相关信息与现行的会计报表体系无缝对接，能够满足内部和外部的信息使用者对人力资源信息的需要。但是对劳动者权益进行确认，除了依据人力资本、利润分享等信息之外，还必须考虑人力资本及其摊销的影响，因为摊销期的长短直接反应到人力资源的价值确认上，进而表现出不同的信息含量。因此在实务操作中，企业为了满足外部利益相关者对特定会计信息的需求，可以通过会计盈余管理的方式对人力资产、劳动者权益以及人力资产摊销进行调整。而相关会计制度的缺失使得未来的勾稽关系并不明显，企业并不能像正常盈余管理一样在未来为此付出相应代价，从而使得企业轻易逃避责任。由于人力资源信息列报和披露本身的复杂性，大多数企业没有将此类信息披露作为财务报表的重要部分，但当人力资源信息也成为强制披露信息时，就要提防企业披露失真会计信息的风险。

三、人力资源成本会计理论与实务对接的策略

人力资源成本会计的应用需要良好的法律环境和完善的会计制度。前者是推广人力资源成本会计的制度保障，后者则是明确人力资源信息技术保障，从而确保人力资源成本会计在推广应用之时能够有章可循，这也是我国会计准则与国际会计准则趋同背景下的必然途径。这两点基础打好了，才能从以下四个方面解决实务难以推行的困境。

（一）扩大企业剩余资源分配的范围

物质资源与人力资源是企业创造经济利益的共同资源。物质资源由于其可计量性，企业可对其进行确认和计量。人力资源由于其特性，经营权与所有权难以分离，对于人力资源的控制企业难以立即实现。企业对于人力资本的认定，需要一个渐进过程，其进行确认的前提是对人力资源的逐步投入。人力资源分为重要和普通人力资源两类，通常意义上的剩余价值分配针对的是重要人力资源，这些人提供技术和利润，分享收益无可厚非，但普通人力资源被排除在剩余利润分配计划之外则有失公平。虽然普通人力资源不及重要人力资源为企业创造的直接价值，但企业是一个整体，任何一个环节上的劳动者都有其存在的价值和意义，所以普通的基层员工也应享有应得的剩余价值部分，而重要人力资源因此损失的补偿则可以通过加强期权激励等方式加以弥补，这样可以同时激发不同人力资源的价值潜力。

（二）建立权益型人力资源会计模式

目前存在的人力资源会计计量方法具有一定的局限性并且可操作性不强，权益型人力资源会计是对现有模式的重要改进。人力资源、人力资本是企业重要的经济价值来源，员工创造的价值和经济效益要远远高于机器设备等固定资产的产能，所以企业的人力资源可以向企业提出对剩余价值价值的分享权力。通过推行权益型人力资源会计模式，可以促使企业的人力资源管理进一步转型，从传统的人与人关系转为对人力资源和人力资本的开发与管理，从而可以为企业的未来效益提供更加可靠的智力保障，确保企业在竞争中的优势地位。

（三）加强对人力资源成本的风险管控

一是外部风险管控。国家为了保护劳动者权益，将劳动争议案件举证责任倒置作为基本原则，这对企业来说大大增加了人力资源的风险成本。因此在实务中，应当严格按照《劳动合同法》的规定与成本核算的人力资源对象签订契约。对于突发事件，有约定的，明确执行约定，没有约定的，合同要明确根据国家规定。细节决定成败，在劳动仲裁中能够提供有力的证据是企业能够胜诉的关键，这也为会计人员提出了更高的要求。二是内部风险管控。参考现行的财务报告形式，加强对人力资源会计信息的披露和报告设计，对人力资源的相关信息进行必要的说明，不能用数字计量的则可以放在附注当中，从而形成针对人力资源信息的报表附注，帮助企业的内外利益相关者都能够更好地通过报表了解企业人力资源管理的现状，便于及时发现潜藏的风险。

（四）提高人力资源成本会计意识

对人力资源成本会计要有清晰的科学认识，所谓对人进行成本核算，本质上是尊重员工自身的智力资本，通过以货币量化的方式来提高劳动者的地位。另外，通过加强人力资源管理部门和财务管理部门的交流，实现对人力资源的数量化表述，从而形成相关的内部报告，更加准确地向企业管理层反映人力资源成本的来龙去脉，得到更多节约成本的启发，进而实现企业更大的经济效益。因此，加强人力资源成本会计的建设与管理层对人力资源成本核算的态度是相互促进的良性关系。

四、结论

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【关键词】企业并购；风险；后续管控

在市场经济条件下，企业竞争日益激烈。企业为在竞争中发展壮大，可以采用并购的形式，迅速扩大规模，增加市场竞争力。由于企业并购涉及的影响因素复杂多样，注定并购是一种高风险投资活动。为了顺利实现并购的战略目标，并购企业必须做好并购过程的风险防范，以及对并购后续风险的管控工作。

一、当前企业并购存在的风险

企业并购类型复杂多样，涉及行业也是千差万别，在并购过程中容易出现的风险也不尽相同。以下对企业并购可能存在的常见风险类型进行分析。

1.融资风险

企业在并购过程中需要大量的资金支持，即使是承债并购，也只是将现有的资金支付义务后移。短期并购可以选择适当的支付工具，充分利用本企业现有的节余资金或者股票。但无论应用哪种并购方式，都承担一定的融资风险。首先由于并购活动占用的资金比较多，会严重影响企业流动资金的应用，减少企业外部环境的适应能力，进而增加企业的运营风险。其次如果企业采用举债收购的方式，在收购中承担的代价更高，导致举债过重，债务比例大，资本结构恶化。恶化的最坏结果就是出现财务危机，最终导致企业破产。

2.流动性风险

并购会使企业运营资金需求增加，可能导致没有足够现金满足企业的日常需要，产生流动性“断流”的风险。流动性的恶化会导致企业短期偿还债务的能力下降，或者对资金成本的控制能力下降。另外，流动性风险会对企业资产结构和收益产生影响，主要表现在两个方面，其一是营运资金的持有量，如果企业的运行资金和持有量比较高，流动的资产就比较多；其二是流动资产的收益，流动资产收益一般比固定资产低。

3.人力资源风险

人力资源是生产力各要素中最为活跃的部分，并购是企业人力资源的一种延续，会涉及留用职工和安置离退休人员。一般被并购公司的管理人员与职工通常把并购看成是一种威胁，并购对他们来说充满了不确定性和不安全感。尤其在并购过程中，有些企业实行暗箱操作，职工缺乏知情权，更加容易引起职工的反感和不安情绪。这种情绪会成为并购过程的一种障碍，甚至会弥漫到并购后，表现为留用的企业员工对新企业产生文化隔阂和对管理层的不信任。安置离退休人员，对于并购企业来说一种巨大风险承担行为。因为承担被并购企业的亏损是有限的，但对离退休工人的负担往往是无法预计的，要对一些无技术、文化素质不高的离退休工人进行安置，绝对是一潜在的财务负担。

4.尽职调查及估值风险

企业并购是一项高风险的投资活动，针对并购风险的多样性和复杂性，应聘请会计师事务所、资产评估机构等专业的中介机构进行尽职调查和价值评估。但应当防范尽职调查不充分、估值偏高，甚至中介机构和被并购单位里外串通舞弊的风险。

并购企业应有自身管理团队的积极参与。事实证明，公司内部管理团队在尽职调查中所起的作用是不容忽视的。以价值评估为例，使用的估值方式和相关系数稍不相同，得出的估值结论就会存在很大的差异。因此并购企业应该拥有一套符合自身特点的独立评估方式及相关评价体系。一方面可以此对外聘机构的尽职调查结果进行验证，另一方面在某些细节问题上，相比大而全的审计机构可更敏锐地进行判别。尽管外聘审计机构具有大而全且经验丰富的优势，但大而全并不意味着更加专业。尤其在很多技术性很强的行业里，行业内的专业审计机构往往更有发言权。通过将内部与外部机构的尽职调查结论和估值结论进行比较验证，可以尽量减少尽职调查的盲区和对被并购企业估值的偏差。

二、企业并购风险的后续管控工作

企业并购，取得被并购企业的控制权，还只是走完了并购万里的第一步。并购后风险依然存在，对任何重大风险的疏忽，都可能造成不能实现并购目的的后果，甚至适得其反，造成重大投资损失。为了保证达到并购目的，必须加强对后续风险的管控，建立安全防范体系。以下将对企业并购风险的后续管控工作进行分析。

1.加强对营运资金的风险管控

流动性风险是并购后续风险中影响较大的一种。并购后，由于业务的变化，企业资金投放与回笼的时间、节奏也会相应变化。在日常管理方面，需要对运营资金进行合理规划，充分考虑流动性的需求和时间变化，降低流动性风险。在营运资金筹措方面，需要考虑到收益和风险的双重影响，选择适当的营运资金管理政策，合理运用现有的资金，对流动资产进行组合管理，达到降低短期偿债风险的目的。在建立资金营运组合过程中，需要应用配合型筹资政策，采用多种资金管理政策，发挥流动性债务自发性筹借的作用，降低流动风险。

2.确保战略目标的一致性

资本经营的风险是很大的，麦肯锡曾经做过统计，兼并收购的成功率大概不到50%。如果不能实现开始预定的并购目的，让被并购企业与并购企业的战略目标一致，那么这种并购就是失败的。并购企业的战略整合可以有多种模式，包括命令、变革、协作、文化等模式，各种模式都有适用的范围，但是不管采用何种模式，前提就是均需取得被并购企业对战略的支持，管理层能够驾驭被并购企业。被并购企业往往会沿袭以往的做法，不能自觉服从新的战略。因此，并购企业需要在并购后定期对并购战略的执行进行回顾，对执行的结果进行分析，根据情况调整执行方案，确保战略目标的实现。

3.加强企业的文化融合

企业文化的融合有利于战略目标的实现。企业文化是影响企业长远发展的重要因素，需要在并购后对本企业组织及资源进行优化和改造管理，提升本企业的核心竞争力。并购后会涉及到企业人事关系的调整，如果人事关系处理不当会加剧企业管理的冲突和矛盾。人事冲突是造成优秀管理人才流失的重要因素，严重者会演变成文化冲突。因此需要重组企业文化，将两个企业的组织形式、文化政策进行实时的调整，实现文化的整合。从企业分支结构和基层入手，逐渐扩展到整个企业和上层中，减少人事冲突，塑造优秀的文化。建立完整的人事管理制度，稳定现有的人力资源，从经营方针、管理体制及资产管理等方面进行协调，减少企业的并购风险，达到提升企业价值有效性的目的。

4.剥离资产风险管控

并购企业中，因各种原因可能导致存在剥离资产。剥离资产一般在财务报表上与被并购企业没有关联了，但是在财务报表外还有扯不断的联系。比如，并购一个建筑公司，把基准日之前的项目剥离给原股东单位，则基准日后财务报表是独立了，但是在基准日之前项目的质量保证、安全生产、债权债务、税务、行政处罚等方面，与被并购企业还有剥不掉的法律责任，尽管这些责任在并购协议中可能已经要求原股东单位承担。并购后特别要对涉诉、税务等方面进行风险管控。要专人关注剥离资产的涉诉事项，因为法院执行涉诉事项就可能冻结公司账户，导致资金划走、损失的风险，并且严重影响企业的正常经营。税务方面，对剥离资产的纳税安排要获得税局的同意，剥离资产的纳税申报资料要收集归档，在税务稽核中以备不时之需。

三、结束语

企业并购是企业抓住外部机遇，提升竞争力，优化资源配置，促进企业发展的重要途径。在实践中由于并购受到多种因素影响，为了实现并购目的，既要在并购时评估和控制风险，并购后也要加强对后续风险的管控。只有管理好了并购风险，才能保证并购成功，最终保证企业的长远发展。

参考文献：

[1]殷醒民.企业购并的金融经济学解释[J].上海：上海财经大学出版社，2013（10）：90-93

[2]宋宝，李宏宇，张志宇.跨国企业并购中财务风险的分析与防范[J].中国乡镇企业会计，2010（02）：190-193

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[关键词]集团管控；企业治理；业务模式；价值链管理

中图分类号：F276.1 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）06-0093-02

集团管控一直是公司的管理难题，Z公司成立时间短，业务发展速度快，下属各公司情况复杂，独资公司、合作经营公司、参股公司等多种形式组建的公司并存。集团企业管控体系作为一个宏观性的管理课题，包含很多内容和考虑因素，但各内容与子议题间既相互关联，又有自己相对独立的系统。如何加强下属公司管控已成为Z公司管理的一道难题。

一、集团管控模式的三种类型

集团管控模式按照集团对成员企业管控的紧密程度各有不同，主流观点是由三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型三种。

1.投资管控型。投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

2.战略管控型。战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育。通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

3.操作管控型。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下集F主要管控手段包括财务控制、销售控制、技术控制、新业务开发、人力资源等，是一种集权的管控模式。

从以上的分析中可以看出，这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取操作管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有投资管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域，同时伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取投资管控模式。这说明，集团的管控模式并不是一成不变的，随着集团企业的整体战略转型而进行动态调整。

二、集团管控模式的选择

以上三种管控模式到底哪一种更适合自己企业的实际情况呢？Z公司目前主要运营的业务有矿山建设、地质勘查、商贸物流、金融投资等，集团管控模式的选择主要受行业特点、组织规模、发展战略、领导风格等因素的影响，必须深入分析集团在这几个因素上的现状与特点来选择适合自己的管控模式。

1.行业特点。不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重分权型的管控模式。举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。因此，发电集团大都实行了集权的管控模式，这种管控模式就是由行业特点所决定的。

2.发展战略。发展战略是企业集团对整个集团未来发展的全局性部署，企业的发展战略可以归结为单一业务、相关多元化和无关多元化三种类型。对于单一业务战略的企业集团来讲，所有成员企业都从事同一业务，每个成员企业的管控都能够不同程度地复制到其他成员企业，在这种发展战略下集团完全可以对成员企业实行集权式的管控模式，也就是说具备了实行集权管控模式的基本条件。而对于相关多元化来说，每个业务都有各自不同的行业特点，需要不同的管控模式来适应，因此集团无法对成员企业实行更为紧密地管控模式，分权管控成为必然。同样道理，相关多元化企业集团则可以在集权与分权之间进行平衡。

3.组织规模。组织规模决定了集团总部的管理幅度和范围，在企业集团发展初期，成员企业较少，或者基本分布在同一区域，这种情况下集团有足够的能力对成员企业实行更紧密的集权型管控；而当企业集团规模不断扩大时，需要管理和协调的事务越来越多，全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量，尤其在竞争日趋激烈的今天容易因为决策速度而贻误商机，这就需要集团总部逐步放权，向分权型管控模式过渡。以万科为例，在发展初期万科实行的是集权管控模式，投资的经营权和决策权分离，有限的专家资源全部集中在总部，各地子公司的投资决策、人员、资金和专业性的把握都上报给集团来决策，但是随着企业规模的快速扩张，区域子公司的规模越来越多，同时在全国20多个城市运作40多个项目需要快速反应，依靠集团来一一作出决策根本无法适应竞争日趋激烈的行业发展态势，因此万科在2005年对管控模式进行了重大变革，由集权型管控模式向分权型管控模式转变。

4.领导风格。每个人在做出各种决策时都有自己的风格，这种风格取决决策者对安全感的把握，亦即决策者对管控的紧密程度源于他对局势掌控程度的一种需要。有些管理者善于把握细节，事必躬亲，在集团管控当中体现为集权型管控；而有的管理者则更善于抓大放小，在集团管控中体现为分权型管控。 一般来讲国有企业的管理者更倾向于分权型管控，这是因为这些管理者成长于系统规范的组织当中，习惯于有序授权的组织氛围，在成长为企业集团领导者之后也就更倾向于分权型的管控。

除了以上四种影响因素之外，企业集团管控模式的选择还会受到诸如人力资源、企业文化等因素的影响，只有综合把握这些影响因素并进行深入分析，才能够找到适合自身实际情况的管控模式，实现企业集团对成员企业的有效管控。

三、Z公司集团管控模式的研析

Z公司目前的项目公司绝大部分为独立法人，项目公司基本上是以完成现有项目为目标，随着集团公司的发展和项目公司管理水平的提高，Z公司的管控模式可设定为两个阶段。

（一）近期管控模式

目前，Z公司业务涉及煤、金、铜、钴、铅、锌、钼、石墨等多个资源品类；产业类型涉足矿业的探、采、冶以及相关的商贸、金融等等；控股子公司及分支机构已达30余家，分布在国内、国外多个地区和国家，集团本部管理跨度比较大，管控的重点是把控矿产开发价值链前段决策等重要环节，以控制项目风险。对矿产开发价值链的中、后端则以服务指导为主，放权于项目公司，充分调动项目公司精细化管理的积极性。因此，近期宜采用战略操作型管控模式，即集团本部对项目公司的管控以战略型管控为主，在某些重要环节上采用操作型管控模式。集团总部与项目公司之间以资产为纽带，总部通过董事会影响项目公司决策，主要的控制手段包括战略决策控制、人力资源控制、财务控制、品牌文化控制等。同时，在项目策划、项目设计、物资采购等方面采取操作管控模式，深度介入项目公司的日常管理。

（二）中远期管控模式

随着Z公司业务的发展，集团总部对具体项目的管理任务增大，过多的事务性工作将影响总部对集团整体发展方向的把控，严格的管理也限制目公司自身的发展。此时，可将开发项目多、管理能力强，有跨区域发展条件的项目公司进一步升级，使之具有市场开拓职能，承担多项目开发责任，具备一定的资源调配能力，总部将项目策划、设计等职能分权于项目公司。总部与项目公司之间的管控采用更为宏观的战略型管控模式，减少管理层次，提高管理效率，实现扁平化管理，集团总部将加强宏观发展战略、技术创新、资本运营等方面的研究，对项目公司的控制主要通过战略控制、人力资源控制和财务控制来实现，项目公司对下属各厂、矿、车间的管理采用操作型管控模式。

（三）Z公司管控模式实现的主要措施

1.进一步明确集团公司总部定位。总部的定位决定着管控模式。总部要全面评估对各项目公司管理的幅度和深度，合理选取管控模式，设计适合自身的关键业务流程。根据Z公司的发展历程和经营管理现状， Z公司总部定位应明确为经营管理型公司。以资产关系为纽带，是整个企业集团的核心企业，是企业船队中的旗舰，是企业集团重大事项的决策中心、资产管理中心、重要技术保障中心、资本运作中心、人力资源中心、品牌文化中心，主要在企业战略规划、重大项目投资、重要人事任免、资本运作、技术创新和研发、优化企业生产经营外部环境等方面发挥重要作用，不干涉项目公司的日常事务，工作重点在于强化决策、监管和协调能力，实现对全公司经营业务的有效管控。

2.制定关键业务流程。根据Z公司总部定位，明确管控体系中的关键业务，制定关键业务流程。根据产业开发价值链中的各个环节对项目的影响程度，可以把产业开发分为三个阶段：决策段、监控段和支持服务段，总部要针对主要业务制定相应的业务流程。

价值链前端―投资决策、矿权获取、设计管理等：靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个项目的利润贡献越高，管控应重点关注风险控制（论证、规划、设计）。

价值链中端―工程管理、采购管理：是整个项目的成本控制区间，决定了最终利润的大小，管控应重点关注质量和动态成本控制（工程管理、成本控制）。

价值链后端―生产管理、客户关系管理、运营管理：靠近价值链后端，经营操作风险小，但对项目的正常运转、品牌和客户价值影响较大，管控应重点关注生产的组织和客户关系维护（生产调度、客户关系）。