民营企业公司规章制度范文

导语：如何才能写好一篇民营企业公司规章制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：战略导向;民营企业 经营预算管理

一、不同时期民营企业经营预算管理的特点

对于不同时期，民营企业的经营管理特点是不一样的，就目前民营企业的发展状况和现在市场经济的大背景下，主要对民营企业的创业期、成长期以及成熟期三个阶段的民营企业经营预算管理的特点进行了比较细致的分析和论述。

（一）民营企业创业期的经营预算管理的特点

在民营企业的创业期，其经营预算管理的最大的特点就是家族式管理，这种管理模式下，公司的上层领导都属于一个大家庭，所以在实际管理中存在很多优点，主要表现在以下几个方面：

1.提高了民营企业的竞争力

在家族式经营预算管理过程中，由于都是一家人，所以在很大程度上减少了由于管理成员互相不信任而为了个人利益出现不正之风的现象，这样一来能够在很大程度上降低民营企业的内在风险，而且当公司对重大问题进行决策时，由于领导间有着共同的利益，而且互相信任，所以就加快了决策的速度，提高了决策的质量，有利于相关工作的顺利运行和开展，这样就能够在很大程度上提高民营企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。

2.人力资本低廉

对于民营企业来说，由于起步较晚，相比国有企业和外资跨国企业来说，发展的历史不够悠久，相关的制度体系也不是很完善，所以在发展过程中会遇到很大风险和挑战，而利用家族式管理模式可以在公司遇到困难时不计成本、尽己所能的去帮助公司合理的进行预算管理，度过难关。

（二）民营企业成长期的经营预算管理的特点

在民营企业的成长期，经营预算管理的模式逐渐在创业期家族式管理的基础上进一步得到了完善和发展，主要采用的是制度式的预算经营管理模式，主要从基层管理人员开始通过考核来提拔能力比较强的优秀管理人员，之后在对中层管理人员进行调整，最后在对高层的管理人员进行一定的调整，这样就能够在保留了创业期家族式预算管理模式中的优点的同时还能够充分调动员工的积极性，这样就能够在保障决策迅速及时的基础上为企业营造一个良好工作氛围。

（三）民营企业成熟期的经营预算管理的特点

民营企业成熟期通常采用完全的制度式管理模式，而对于我们民营空调有限公司来说，现阶段处于比较成熟的时期，但是就目前情况来看，市场竞争压力比较大，而且现在处于经济低迷的发展状态，所以面对这种发展状态民营企业的产业链虽然比较完善和健全但是没有明确的管理目标，使得在当今的市场环境下显得压力特别大，发展特别缓慢，所以为了避免民营企业存在的各种风险和挑战，就要积极的引进适合自己企业发展的预算管理体系，并且按照相关的制度要求严格的执行，这样能够促企业战略目标的实现。

二、战略导向下的民营企业经营预算管理

（一）战略导向与预算管理

1.企业战略对企业经营的作用

企业战略是企业经营发展的基础和保障，是企业发展的总体目标，企业战略决定着民营企业经营的目标，民营企业要想在现在市场经济的环境下取得更快更好的发展，首先就要制定战略目标，这样能够使企业进行预算管理时有据可依，根据市场发展的实际情况和自己的企业文化不断的改变和完善自己的战略目标，能够引导企业在向更快更好的方向发展，避免各种潜在的风险和不必要的弯路，有了一个正确的前进方向，能够让企业在制定预算体制时更加准确具体，进一步促进企业的发展和进步。

对于我们民营空调有限公司来说，通过制定合理的战略目标，就能够让企业更加明确市场对空调的需求量，包括数量和质量等各种数据的调查，能够引导企业进一步的发展和进步，还能够根据战略目标制定自己企业下一步的计划，比如就现在的市场环境来看，我们民营空调有限公司可以通过转型升级来突破现在市场经济低迷的状态，使企业在激烈的市场竞争中某求更好的发展。

2.经营预算管理对企业战略的作用

我们都知道，企业自身制定的战略目标只是根据企业自身的文化和特色以及相关管理者的意见和建议来制定的，而企业是要在市场中生存和发展的，尤其在现在得市场环境中，民营企业由于自身体制的不健全和发展的不成熟面临的风险和挑战都比较大，所以如果自己制定的战略目标不适合当今的市场环境，强制企业依据战略目标的方向发展，最终的结果只能是破产，所以经营预算管理对企业战略目标的制定有着十分重要的作用。

在制定战略目标之前，根据自己企业的实际情况先进行经营预算管理，包括对产品原材料以及生产过程的预算管理，对相关工作人员的薪资的预算管理以及市场需求量和需求方向的预算管理等，这样就会使得在民营企业的内部，使得各个部门之间有着共同的目标，共同的努力方向，进一步能够明确分工，将责任能够落实到个人，在一定程度上提高了相关工作人员的工作效率和工作质量;在民营企业外部，通过合理的经营预算管理，能够从根本上降低产品的成本和生产过程中存在的各种风险，避免资金的浪费，这样就能够在强化公司经营预算管理水平的基础上，提高企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。

（二）战略导向下民营企业经营预算管理的核心

在社会体制不断完善和发展的今天，市场经济给民营企业带来机遇的同时也带来了很多的风险和挑战，现在好多民营企业的领导都发现了预算经营管理对民营企业发展的重要性，也逐渐对这项工作投入了更多的力度，所以明确战略导向下民营企业经营预算管理的核心能够对工作的进一步开展和运作提供很大的力量。

1.战略目标是民营企业发展的方向

战略目标是指导一个企业发展和进步的方向，是战略导向下民营企业经营预算管理的核心之一，战略目标会随着企业的发展和社会的变化逐渐的改变和发展，这样就能够引导企业民营在不同的时期有不同的导向，相应的预算管理的方法和规章制度也会发生一定的变化，共同促进企业向更快更好的方向发展。

2.企业自身的需求是民营企业发展的前提

上面提到根据企业自身制定的战略目标不一定符合市场的需求，所以要先对市场进行预测在拟定自己的战略目标，那么同样道理，仅仅依靠市场的需求和社会的发展状况制定企业的战略发展目标也是不合理的，强制发展下去也会是民营企业由于预算管理做的不到位，导致资金链断裂或者其他问题导致企业破产，所以在拟定战略目标时大部分重要的内容都要依靠企业自身的需求，之后对市场进行一定的经营预测管理后，才能正式拟定战略目标，而且要根据企业的发展变化而不断的完善。

3.以建立可持续发展的全面预算为目标

可持续发展是现代各个企业发展的最终目标，所以对于我们民营企业也是如此，在保证自己眼前利益顺利实现的基础上，要不断的为实现企业的长远的经济效益和社会效益而努力，在这个过程中，要根据企业的实际发展状况用发展的眼光和可持续发展的策略来制定企业的预算方法和策略，还要在保证企业正常经营的前提下做好与自己企业相关的科研工作，还要对其做好相关的预算工作，使企业能够不断的注入新的力量，加速民营企业的发展，还要做好营销网络建筑等方面的预算工作。

就拿我们民营空调有限公司来说，要根据企业的实际发展状况，要做好关于新产品的研制工作，通过对市场的调查研究确定市场的需求，进而根据企业的实力研制新的空调产品，做好相关的预算工作，为了扩大企业的知名度，还要做好宣传工作，可以采用网络营销的办法，但是要适度适量，通过预算管理使用于营销的花费能够在公司的承受能力之内。

三、民营企业经营预算管理中存在的问题

随着各个企业中领导对预算经营管理的重视，企业的经营预算管理工作也在不断的完善和发展，在一定程度上也促进了企业的发展和进步，但是据相关的调查研究发现，民营企业经营预算管理中依旧存在很多问题和不足，具有表现形式如下：

（一）民营企业预算管理的基础比较薄弱

相比产业结构比较完善，历史比较悠久的国有企业和中外合资企业来说，没有完善的产业机构，而且相关的制度法规也不是很健全，所以预算管理工作的基础相对比较薄弱，究其原因，主要是因为相关的经营预算管理人员，只重视眼前的利益，不重视长远的目标，而且资金储备量不是特别的充足，再加之自身的约束条件，本身就没有完善的制度和规范，没有专业的设计和调研人员去调查和规范自己的预算管理制度，缺乏专业的高素质的工作人员。

（二）相关的机构不健全

由于民营企业在创业的初期采用的是家族式的管理模式，所以在进行预算管理时也是家族的成员，没有完善的预算管理制度和规章制度来制约，而且当民营企业的预算管理工作出现一些问题时由于没有准确的、完善的规章制度，也就无法严格的追究责任，这样一来，即使预算管理工作出现任何的问题都得不到及时的解决，也就失去了民营企业进行预算管理的作用，虽然后期民营企业的管理模式得到了一定的发展和进步，但是还是没有优秀的专业人员进行管理和预算，在民营企业的不断发展过程中会存在很多问题和挑战，而且随着新产品的问世以及企业规模的不断完善和发展，导致预算管理工作变得越来越复杂，所以缺乏健全的机构是关键的问题。

（三）相关的编制方法与民营企业的发展不适宜

好多民营企业在进行预算编制时往往采用的是固定预算法，简单的说就是在每一年的预算基础上做稍微的调整和变动，没有实质性的改变，所以很难适应企业的发展和进步，固定预算方法没有根据市场的变化和公司的实际需求以及战略目标的变化而变化，就会导致相关的预算管理工作缺乏可靠性和准确性，进而会导致产品的成本居高不下的状态，不能达到降低产品的成本，提高企业经济效益的目标。

四、解决民营企业经营预算管理工作中存在问题的方法

（一）引进相关的专业性人才

人是一个企业发展和进步的关键，在整个企业中占主导的地位，所以为了民营企业的经营预算管理工作能够高质量的开展和运作，需要提高相关工作人员的职业道德和职业素质，定期对相关的工作人员进行培训和教育，在此基础上还要引进专业知识比较丰富，职业道德和职业素质都比较高的专业人才，共同做好民营企业的预算管理工作。

（二）建立健全相关的制度法规

健全的制度法规能够让民营企业的经营预算管理工作有据可依，能够起到最终的保障作用，健全规章制度不仅包括准确、细致的预算管理的条例和规章制度，还要包括相关的奖惩制度和监管机制，这样能够在很大程度上提高企业的经营预算管理工作，在提高相关工作人员的工作热情和工作积极性的同时还能够实现工作人员的个人价值，提高企业的经济效益和社会效益。

（三）做好相关的内控工作

要想让企业的经营预算管理工作能够顺利的开展和运作，需要做好相关的内控工作，包括在购买原材料时的内控工作以及产品生产过程的内控工作，以及后期产品宣传的内控工作，做好内控工作能够在一定程度上促进预算工作的顺利进行。

（四）做好监督工作

虽然健全的规章制度中包括监督的条目，但是在实际操作中，监督工作是十分重要的，所以要在依据相关的制度规范的基础上组织相关的监管部门，对监管部门的员工进行定期的培训和考核，让其严格的执行监管工作，避免各种潜在的风险，促进企业的发展。

五、战略导向下强化民营企业经营预算管理的现实意义

依据自己企业的战略目标，制定既符合社会的发展方向又符合自己企业生存和发展战略目标，根据拟定的战略目标严格的进行企业经营预算管理工作能够从本质上提高企业的管理水平，好的预算管理工作还能够减少资金和相关财产的浪费，优化了民营企业的资源配置，这样能够在很大程度上加强民营企业抵御现代社会各种风险的能力，在提高员工工作热情的基础上增强了企业的竞争力，促进企业在市场经济的大背景下更快更好的发展和进步。

六、结语

综上所述，我们可以发现，经营预算管理工作一方面能够服务于企业战略，另一方面又能够调整企业战略的先进性，所以已经被好多民营企业所广泛使用，而且就目前的发展形势来看，企业经营预算管理已经成为了一个衡量企业的管理模式是否先进的重要指标之一，而且就相关的调查研究发现，成功运用预算经营管理的民营企业相比其他企业来说更能够应对现代社会的各种挑战，所以我们一定要根据自己的战略目标不断的为完善和发展经营预算管理工作而努力。

参考文献：

[1]焦勇.全面预算管理体系的研究[D].天津大学，2009.

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    随着我国企业产权制度的改革,民营企业取得了长足发展,在国民经济发展中的作用也越来越重要。英国《每日电讯》2009年8月24日对中国商业词汇中的“民营企业”解释如下:“中国民营企业占全国业务的90%,占专利的80%,提供75%的就业,占出口的60%,占GDP的50%”。但民营企业在发展的同时,由于经营理念、法律意识、内部管理等多种原因在税务管理方面存在诸多问题。他们往往以违规的账务处理和与当地税务部门融通关系为两大主要手段,在国家税收上动脑筋,进行偷税、有意识的骗税和不正当避税,“两套账”“、阴阳账”“、税务公关”现象在民营企业非常普遍。企业管理者所持有的错误观念和所采取的片面纳税措施不仅损害了国家的税收利益也给企业自身发展造成了潜在或现实的风险,成为民营企业生存和发展的严重障碍。

    2加强民营企业税务管理的意义

    改革开放后,在社会各界的支持下,我国民营经济得到了空前的发展。据统计,我国的民营企业已经达到360多万家,民营经济已占据我国GDP收入的半壁江山,吸纳就业的人数占全国就业人数的75%,而且也是技术创新的主要推动者。目前,我国大约有60%的专利发明,74%的技术创新,82%的新产品开发都是由民营企业完成的,这些都有力的证明了民营经济的重要地位和作用。但是,看到成绩的同时我更应看到民营企业因为税务管理不到位而引发危机的例子也很多,这些涉税违法企业轻则照罚单补税,重则陷入濒临破产的境地,极大地限制了民营企业的发展。因此,如何加强民营企业税务管理,提高民营企业利用税收政策加快发展的意识和经营管理水平,为民营企业的发展创造良好的经济环境具有深远的意义。

    3民营企业经营管理中存在的主要问题

    随着企业的发展壮大,经营理念、法律意识、内部管理等方面存在的问题也日益显现出来,较为突出的是税务管理方面存在着很多亟待解决的问题。表现在以下几个方面:

    3.1用人机制不完善,机构设置不健全。民营企业的创立之初基本上是由家庭个人出资,最多也是几个人合伙开办的。家族式管理模式普遍存在,厂长(经理)、会计一人挑,公章随身带,没有建立正规的核算机构、没有正规的会计账目,没有配备相应岗位的管理人员。

    3.2税务管理基础工作不规范,内控制度不健全。健全完善的内部控制制度是进行税务管理的前提。据有关调查显示,民营企业税务上的内部控制要么形同虚设,要么根本就没有设置。一旦税务管理方面出现问题,管理者理所当然地想到这是财务账上出现的问题,是财务、税务核算员的责任,根本没考虑到税务管理应渗透到企业各个管理层面,是各部门相互作用的结果。

    3.3税务管理手段薄弱,管理人员素质有待提高。企业的主要部门或关键岗位都是所谓的亲信,其身份一般都名不符实。这些人员未受过专业培训,对税收法规及相关政策了解甚少,不清楚偷逃税收的后果及潜在的风险,不懂得加强涉税管理也能依法少纳税,更谈不上合理的税务筹划。

    3.4依法纳税观念淡薄,会计信息失真严重。很多民营企业经营者认为税务管理是企业财务人员的事,对税收法规及相关政策了解甚少,不清楚偷逃税收的后果及潜在的风险,不懂得加强涉税管理也能依法少纳税。因此,假票据、假凭证、假账簿在民营企业中普遍存在,会计信息失真严重,社会信任度低。

    3.5对税收筹划和税务在认识上有偏差。不少民营企业为了减少税务风险开始主动寻求税务机构的专业支持,但对税务的真正作用在认识上还有许多偏差。有些税务咨询机构为迎合企业的要求,不负责地鼓吹“税收筹划”的神奇效果,导致企业误认为税收筹划的全部内容就是一套可以立即降低企业税负的方案,而忽视了加强以税法遵从为核心的税收基础工作。这些问题不仅阻碍了民营企业的长远发展,也制约了我国经济发展与社会进步。

    4促进民营企业发展的措施和建议

    针对当前民营税务管理的现状及其存在的问题,提出以下几点建议:

    4.1理顺民营企业的产权关系,建立税务管理制度

    民营企业产权关系不明晰导致纳税主体不明确,因而要在民营企业实施税务管理必须理顺产权关系,建立现代企业管理制度。

    4.2转变用人观念,完善用人机制

    民营企业的特殊性决定了其机构设置相对简单,但经济活动的多样性和复杂性,又对民营企业税务管理人员的业务技能和综合能力提出更高要求。因此,企业应转变用人机制,在财务、税务人员的聘任中,一定舍弃任人唯亲的思想,用灵活的人才聘用机制,吸引和稳定高水平人才。

    4.3建立健全各项规章制度,使企业员工各负其责,行为规范

    民营企业发展到一定程度,规章制度的规范化制订就显得非常必要。合理的规章制度能规范企业行为、促进企业发展。因此,民营企业也应根据《会计法》、《税收征收管理办法》的要求,建立健全税务管理机构,配备相应的管理人员,这是做好民营企业税务管理工作基本环节。

    4.4加大宣传教育力度,提高企业管理者和从业人员素质

    加大宣传《税收征收管理办法》,加强税收法制宣传,强化纳税意识。通过多种形式,使税收教育渗透到各个阶层和领域,形成“依法纳税光荣,偷税逃税违法”的社会氛围。一是要做到税法宣传制度化、经常化,不能只在“税法宣传月”造成势、搞活动;二是要做到形式与内容的有机统一,采取集中辅导、定期税法信息、送法上门等方式向纳税人宣传税法;三是要做到主次分明,区别对待。对从业人员要重点介绍将纳什么税,纳多少税,怎样纳税,违规后应如何处理等内容;对企业管理者主要宣传什么是税收,为什么要纳税,税收的作用等。通过宣传,营造“学法、知法、守法”的“绿色”纳税氛围。

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论文关键词：治理结构；内部控制；内部机制

1 治理结构和内部控制的关系

治理结构是指一套既能分权又能相互制衡的制度，建立这一制度的目的是降低成本和风险，防止经营者对所有者利益造成侵害。它主要由公司股东大会、董事会、监事会等机构所组成，公司的权利配置是其建立的基础。所谓内部控制是指公司保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误与舞弊的行为，保证其业务活动的有效进行，为确保相关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列控制方法、措施和程序。

公司治理结构与内部控制既有联系又有区别，所谓公司治理结构是为了保证决策的科学性和防止经营风险的发生，解决股东、董事会、经理及监事会等之间的权责利划分的制度安排。而内部控制则是公司董事会和经理阶层所建立起来的内部管理制度，对企业生产经营状况和财务报告产生过程进行控制，解决的是董事会及经理阶层与其下属之间的管理控制关系，目标是保证会计信息的真实可靠，防止舞弊行为发生。

2 加强民营企业治理结构和内部控制的必要性

我国大部分民营企业以公司制的组织形式而存在，这种形式在建立较为完善的法人治理结构过程中提供了很好的条件，但是在实践中，往往很多民营企业不按照公司制的要求建立相应的法人治理结构。从而导致现代企业制度非常不规范，股东的权利缺乏制衡，小股东的利益不能保证，董事会、股东大会流形形式。

因此在这种情况下，大多数民营企业内部控制显得非常薄弱。主要表现在两方面：一是会计机构设置相对简单。会计人员较少，一人同时兼多职位，没有明确分工，会计专业水平较低，无专职的会计人员，存在着无证上岗现象，不能像大企业那样在人员分工、岗位设置和不相容职务分离等方面严密周到。二是多数民营企业人治比较严重。往往领导个人说了算，缺乏相应的规章制度，也没有集体决策的意识。有的即使建立了内部控制制度，但是没有得到有效执行，如果由于某个领导决策失误就可能给企业带来很大的损失，因此企业面临的风险很大。

3 完善民营企业治理结构和内部控制的对策

3.1 完善民营企业治理结构建设

我国大部分民营企业缺乏的是进行战略决策的法人治理结构。因此当前最重要的就是完善企业的治理结构。达到这一目标的根本途径就是进行企业的创新。笔者认为应注重以下几个方面：

首先，政府要加强宣传和引导。很多民营企业的负责人对公司制的民主决策制度优势认识不足。民营企业的投资者有必要弄清委托制和产权分开的必要性，弄清制衡与效率之间的关系，才能向朝着现代企业的方向前进。所以，政府应积极加强对现代企业制度的宣传和合理引导，减少直接干预，建立良好的制度环境，让企业自觉的建立和完善的法人治理结构。

其次，加强对企业的约束和管理。一方面政府要加大对民营企业的财产利益和保护。另一方面要对民营企业进行有效的监督和管理，要求他们对信息进行披露，增加经营的透明度，使股东和债权人了解公司的真实信息。

第三，相应改善董事会制度。要保证董事会中拥有足够比例的外部董事和独立董事，以便在领导层做出失误决策的情况下，及时纠正上级的决策，降低决策所带来的风险，让公司治理的激励功能和制衡功能同步发生效力。

3.2 要加强内部控制的建设

首先，要注意内部管理控制。由于我国民营企业内部机构设置比较简单，因此，一定要做好职能划分，明确权责，授权适度。对不相容的职务不能相兼，如会计和出纳制度，但不相关的职务则可以考虑同时担任，如办公室主任可以兼会计等。

其次，注重对关键点的控制。由于民营企业人员较少，机构设置相对简单，不像大企业有相对完善的内部控制制度。因此，民营企业应该抓住关键点的控制，只有抓住了关键点，才能达到内部控制的目标。对此要注意三点，一是授权、权责是否明确；二是是否进行了不相容职务划分；三是对相关的监督人员进行检查和审核。

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关键词：中小民营企业　人力资源管理　作用　问题　对策

中图分类号：C962

文献标识码：A

文章编号：1007-3973(2012)011-156-02

1 引言

随着企业管理的不断实践与深入，改革与创新，人力资源管理被当前诸多中小民营企业广泛应用，对我国中小民营企业的管理绩效有着重要的影响力，对我国民营企业的生存、发展、壮大有着重要的现实意义。

2 人力资源管理在中小民营企业运营中重要作用及意义

在全球经济一体化的时代，诸多企业在市场经济的规律下开始逐步地进行改制，其目的是为了更好、更快地与国际企业接轨，成熟地走向国际市场，以获取更多更好的促进企业可持续发展的资源与力量。具体表现在：(1)人力资源管理可以更好的为企业招聘、引进、培养和留住优秀人才。这是一个人才竞争的时代，一切以人为本，特别是对于资金相对缺乏的中小民营企业而言，人才的重要性尤为突出；(2)中小民营企业可以通过人力资源管理为企业创造竞争优势，包括人才开发及战略资源的储备；(3)企业通过人力资源管理可以帮助中小民营企业更好的培养企业员工的积极性及主观能动性、创造性，帮助企业组建优秀的企业团队，这也是中小民营企业在激烈的市场竞争中立足、站稳及继续前进的根本及基础。而作为中小民营企业来说，只有采取积极有效的措施，加强和完善人力资源管理，才能在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

3 当前我国中小民营企业人力资源管理的现状及其存在的问题

在具体的实践中，我国中小民营企业在人力资源管理方面普遍存在着这样或那样的问题，但主要表现在观念问题、战略问题及制度问题等三个方面。

3.1 思想观念问题

在人力资源管理中，“人是资源而不是成本”是其所强调的。然而，在我国诸多中小民营企业的企业主及管理者却对人力资源管理存在着一些错误的认识，他们认为，人是成本，只要出足够的钱就能招到人才，留住人才。而实际上，在真正的人才眼光，薪酬只是其中的一部分，他们更为看中的是在企业的发展平台，是企业对他们的尊重。当企业无法给他们提供他们想要发的平台时，不尊重他们时，他们通常持打工心态，只关心眼前利益，对企业没有认同感和长期扎根的观念，最终影响企业持续发展的潜力和竞争力。

3.2 战略问题

纵观当前我国诸多中小民营企业在制定企业发展战略过程中，对人力资源规划是否支持或切合企业的发展战略规划缺乏必要的考虑，包括自身企业人力资源管理的现状、人力资源管理体系及相关制度、评估、绩效考核等；也有一种情况，即企业在制定人力资源管理规划时，缺乏对企业发展战略深入的研究与解析，导致所制定的人力资源管理规划及体系与企业战略发展相背或不匹配，这样不仅会造成人力资源管理无法顺利且有效的实施，还给企业发展战略的实施造成了一定的影响，使之无法实现既定方针及目标。在现实中，我们不难发现许多中小民营企业缺乏人力资源战略规划，严重阻碍了企业发展战略的实现，使企业的持续发展难以为继。

3.3 制度问题

在我国中小民营企业中，家族企业占了90%以上，因此，其形成或组建起来的人力资源管理模式也带有浓厚的家族气息与色彩，多数企业管理者或重要的位置都是由企业主及企业主的亲朋好友占据着，这给在创业初期的中小民营企业带来了一定的优势，人员团结，齐心协力，目标一致，共同为企业的发展而努力。企业不仅好管理，还可以节约更多的成本、时间、精力去开发和经营更多的项目，是其它管理模式所不能比拟的。但是当企业发展到一定阶段和规模时，原来的家族成员，原来的管理模式，原来的规章制度都将无法确保企业的可持续发展。同时由于民营企业特殊的管理模式，在其中还存在着其他企业并不存在的较尖锐的矛盾：家族成员间的矛盾和打工者与老板之间的矛盾，而解决这些矛盾只能依靠科学合理的制度。但事实上，我国诸多中小民营企业的规章制度还尚有待进一步的建立及完善，家族式的管理模式随着企业的逐渐壮大，问题也将愈发明显，如家族式管理模式容易导致单一产权制度的产生，权力制衡制度的缺失，职业经理人制度的缺失，同时也会导致企业的薪酬制度缺失或不健全，企业人力资源管理的绩效考核制度缺失或无法有效实行，形同虚设。这必将会给中小民营企业在发展的道路上设下重重阻碍，加上层层枷锁，不利于企业的可持续发展。

4 加强和提高中小民营企业人力资源管理的对策及建议

4.1 深刻认识和研究人力资源管理，转变用人理念

正如前文所述，当前我国诸多中小民营企业管理者在选人用人方面缺乏科学的选聘制定，任人为亲，过于随意，认为多付点工资就能招到人才，留住人才。然而事实并非这么简单、容易。在调查了解中，越优秀的人才，看中的更多的是企业为他们提供的发展平台，企业对他们的尊重与重视，薪酬待遇远在其次。因此，本文认为，中小民营企业的企业管理者应转变用人理念，将人力资源管理上升到战略高度上，对人力资源管理进行深入的研究与认识，要充分认识到开发人力资源可以为公司创造价值，真正树立起以人为本的企业理念。在制定人力资源管理规则时，应考虑到规划的前瞻性、科学性、合理性及可操作性，重视人力资源管理的开发。

4.2 人力资源管理规划的制定应与企业的发展战略相匹配

人力资源管理分为规划、制定、实施、评估等几个部分。规划则是人力资源管理实施的根本，而人才资源管理的实施则是为了更好的为企业所服务。因此，在在制定人力资源管理规划时，其首先应考虑的是应与企业的发展战略相匹配，支持企业发展战略的实施，加快企业的发展。以企业发展战略为导向，结合企业实际，制定相应的人力资源管理规划，使之更具科学性、合理性、有效性。

4.3 建立和完善企业管理制度

随着市场经济的发展，家族式管理模式的优势已在渐渐变弱，被现代的企业管理、职业经理人管理模式所替代。这一方面是由于企业在发展，在逐步扩大；另一方面则是企业可持续发展的要求。因此，在解决中小民营企业人力资源管理问题的过程中，应重视现代企业管理制度的建立与完善，将企业的经营权和所有权分离开来，严格进行制度化管理。还应注重各项规章制度的建设与完善，包括人力资源管理体系、绩效考核机制、激励机制等。事实证明，实行职业经理人制度，建立现代企业管理模式，有利于民营企业的长足发展，使其在激烈的市场竞争中处于不败之地。

4.4 创建优秀的企业文化

企业文化对于任何一个企业来讲，其重要性是勿庸至疑的。它代表着企业的精神，代表着企业的形象，代表着企业的内涵，是企业的灵魂，同时也是企业与员工之间交流的桥梁与纽带。优秀的企业文化体现为：树立企业品牌意识，塑造企业精神，增强企业凝聚力、向心力，因为“物有精品，人有精神”。只有员工对企业文化的认可，通过运用共同的价值观、和谐的人际关系，追求进取的精神等文化观念引导，激发员工的工作热情，发挥出巨大的潜在能量，努力为企业创造价值。对于中小民营企业而言，企业文化更是其团结企业员工，是一把精神的钥匙，能有效增强企业与员工之间的凝聚力，激发其积极性及创造性，与企业共同发展。

综上所述，中小民营企业在实施人力资源管理过程中存在着不少的问题，但方法总是比问题多，只有认真正视问题的存在，并积极努力地研究解决途径及方法，才能确保人力资源管理的有效实施。因此，在完善中小民营企业人力资源管理中更需要企业管理者从思想上去认识和重视人力资源管理的重要性及其意义，完善企业的各项规章制度，创建优秀的企业文化来增强企业的市场竞争力，确保企业的可持续发展。

参考文献：

[1]　赵景华.人力资源管理[M].济南:山东人民出版社,2002.

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然而，从民营企业当前的模式来看，虽然有继续增长的趋势，但由于先天不足，后天缺陷，其发展之路漫长而坎坷。据统计，8%的民营企业寿命仅为3-5年。就现状来看，我国民营企业面临着资金缺乏、管理落后等难题，亟须解决。

三方共同发力破解资金难题

在当前内外环境不容乐观以及货币政策收紧的背景下，民营企业特别是中小型民营企业首当其冲面临的难题是资金短缺，企业抗风险能力弱。尽管从2010年国务院颁布了非公经济“新36条”，进一步拓宽民间投资的领域和范围，并在此后接连制定出台40多项“新36条”的实施细则，但融资难的问题仍然是很多中小型民企的痛。

要想解决这一问题，必须政府、银行和企业三方合力，步调一致齐步走。首先，从政府层面来看，应该加强对民营企业的支持力度，中央与政府共同推动，加强各部门配合协调。比如，中央应该不断细化和完善民间投资政策，降低民间资本准入门槛，制定相应的保障措施，提高政策的系统性和可操作性，创造公平竞争条件。

地方政府在民营企业发展过程中有着重要的作用，应该积极帮助民营企业融资，搭建银企对接平台，使金融机构更多更好地了解企业、了解项目，让企业得到更多的贷款支持，引导企业走上市融资的道路，并在税收、补贴等方面给予政策倾斜，对一些有前景、有潜力的项目给予资金引导和支持。同时，政府转变职能，加强服务意识，对症下药，有针对性的提供政府金融服务。

其次，从银行角度来看，民营企业最大的融资渠道是银行，其牵涉到国有、地方商业银行及各类金融机构等，目前主要表现为金融产品和服务创新不够、网点覆盖面不足、信贷结构有待优化等，而且民营企业能从银行正规金融渠道获得贷款的不多，绝大部分靠自筹资金或民间借贷解决，其利息也往往非常高。因此，一方面大力发展民营金融机构，鼓励民营资本参与县级信用联社改制农村商业银行，大力发展小额贷款公司、村镇银行、民营担保机构、典当、融资中介等民营金融机构，同时允许民营企业用房产、土地使用权、有效证券和无形资产作抵押获取贷款。

另一方面，降低民营企业信用成本，国有企业的信用是国家配属的，信用成本天然就低，而民营企业尤其是中小民营企业比较高，要降到合理水平，加快市场体系的建立。另外，可把一部分信贷资金专门分配给中小民型民营企业，或者尝试设立民营企业风险基金、中小企业发展专项基金和中小企业债等。

最后，从企业本身来看，除外部环境探索和推动解决融资难题之外，要想彻底改变资金不足带来的成长难题，民营企业还需要不断苦练内功，做好功课。比如，当前许多民营企业的资金流动往往和股东个人资金混在一起，难以分辨出资金来源和流向；企业的财务制度不完善，大部分甚至更倾向主动模糊的财务状况；信用信息不完善，法人治理结构不完善等。

对此，民营企业自身需要重视财务管理，实现对管理模式的改善，必须改变权利与责任相统一的财务运营模式，树立风险价值观念，进行规范化管理；建立健全内部会计控制制度，科学的财务预算方法、计划与控制方法体系，财务分析和考评体系等；理顺财务关系，建立严格的惩罚监督制度，在内部建立相互监督评价以及企业上下级，部门与部门之间相互信息沟通制度以及责任追究制度，定期或不定期地聘请注册会计师事务所、财务顾问以“第三人”的视角审视、监督企业的经营管理行为。

结合企业实际情况调整管理模式

民营企业经过多年的发展，应该说已经度过生存期，处于“是非化”管理向“标准化、规范化、制度化”管理，即成长期向成熟期转型的阶段。随着企业的不断发展，民营企业应该根据企业的规模和企业的实际情况，不断地调整管理模式，以适应企业的进一步发展。很多民营企业在经历过创业初期的成功发展之后，没有根据企业的进一步发展战略，及时调整组织结构以及管理模式，这种不及时调整是造成民营企业寿命短的主要原因。

从现状来看，我国民营企业在管理方面主要存在四方面问题：一是管理模式单一。主要以家族式管理模式为主，尽管这种管理模式的凝聚力和团结力较强，成本低，但当企业内部各要素没有处于最佳的配合状态时，其效用将大打折扣，甚至会阻碍企业自身的发展。

二是对管理模式的重视不够。由于民营企业家自身的文化和管理水平不高，往往对企业管理模式，甚至是企业自身的管理不重视，甚至有的民营企业家把过去机会丛生时取得的成就，认为是自己管理得当，自己的管理水平高，从而盲目自大。

三是选择管理模式有较强的盲目性。许多民营企业家只会照搬先进或成功的管理模式，而对管理模式本身并没有做深入的了解，不仅没有起到作用，反而阻碍企业发展。同时对企业自身管理条件认识不足，造成管理模式“水土不服”，进而打击了改进管理模式的积极性。

四是管理随意性较强。企业管理模式是在企业的实践中逐步形成的一套行之有效的规则体系，很多民营企业尤其是中小民营企业的企业家拥有绝对的自主权，其主观性强，对于员工的奖惩大多取决于企业主的个人偏好，无法形成有效的激励机制，这种随意性很难形成管理体系。

因此，民营企业在发展过程中，一定要重视企业管理模式的形成与创新。结合现状来看，应该从三个方面进行转变：第一，完善法人治理结构。加强质量、品牌、安全、财务、营销等为重点的企业内部管理制度建设，推动企业从传统治理模式向现代治理模式转型、从家族式企业向现代企业跨越。

第二，由家族式管理转为专家团队型管理。要加强民营企业家队伍建设，引进一批发展紧缺的高层次领军人才、创新创业团队及高素质管理人才团队，形成一支具有现代科学知识和企业经营理念、勇于开拓创新的企业家团队。

第三，由经验管理转为信息化管理。把现代信息技术全面应用到企业管理之中，这是民营企业优化业务流程、实施精细化管理、提高经营绩效的有效手段，也是其面临的当务之急。

另外，在不同的发展阶段，民营企业需要采取不同的管理模式。在企业初创阶段，资金规模都较小，生产和经营条件也比较简陋，企业几乎谈不上规章制度和发展战略，企业的发展往往取决于企业家个人的能力和对市场的洞察力，企业最适合业主式管理模式，也只有这种模式的效率最高。在这种模式下，企业家要充分发挥个人才能，培养敏锐的洞察力，形成较强的企业内部凝聚力，建立一些基本的规章制度，为今后企业的进一步发展打下坚实的基础。

在企业成长阶段，不论从规模，有形还是无形资产都在迅速增加，此时管理的复杂性会慢慢变大，为了应付企业所处的复杂局面，企业家会从外面聘请专业的管理和技术人才来一起经营和管理企业。这时，企业家会面临经营控制权落入他人的危险，这时企业采取家族管理模式就可以避免此种风险的存在，可以把企业主要管理部门的高层管理人员职位让家族内部人员的担任。家族式管理模式是企业管理模式发展中的过渡模式，随着企业规模的进一步扩大，家族成员之间的内部矛盾将可能出现无法调节的局面，此时就要建立完善的规章制度，使企业走向制度化管理的道路。

篇6

我国民营企业的创建只有20多年的时间，到目前为止，许多创业者既是创业者又是经营者和所有者，企业主的个人决策基本上决定着企业的命运。管理基础不厚实，管理体制不健全，管理效率低下。在民营企业成长期的末期，成熟期的初期常常出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象："大企业，小管理"。由于企业发展到这一阶段之前，高层经营者往往优先关注业务的增长，重业务，轻管理。

我国的民营企业集团大多是靠一个或几个人经过若干年的艰苦创业而发展起来的。在创建阶段，创建人的素质和能力在企业的创建过程中起着相当重要的作用，民营企业的老板往往强调的是产品与市场，他们在企业经营活动中通常是注重技术的更新，产品的换代，市场的开发，而对企业组织结构的研究与建设重视不够，当企业发展为企业集团时，常常套用以前的组织结构模式，这样就不可避免因个人能力的限制而使企业经营出现问题。个别发展好的民营企业，曾经急剧扩张，企业的内在管理则被放到了相对次要的地位。与急剧扩张相伴随的则是重视生产，重视营销，

再者，限于当时的企业规模，一般化的管理也能过得去，或者说，相当多数的民营企业家就他们的能力而言，只适合管理小型的企业。今天，企业的规模已经急剧扩大，昔日的管理小企业的甚至家庭作坊式的管理方式，管理经验已经很不适应，如果不加强管理，规范管理，难免会出现猴子掰包谷的现象。

"大企业，小管理"的矛盾突出。企业的规模已经急剧扩大，管理方式仍是管理小企业的甚至家庭作坊式的方式。

组织管理的治理

在企业经营过程中，没有长远发展规划，没有及时改善企业运行构造。每个企业都应有自己的发展规划和程序，还要及时改变企业的运行构造，以保证企业这一特殊机体的有机运行。

企业管理虚弱，组织结构模式落后考察我国民营企业集团的发展史可发现，其组织管理模式通常是以老板个人为中心建立起来的集权制组织结构，许多不适合集团公司管理的组织结构与方法因已成习惯而延用下来，继续在企业管理中发挥重要作用，这必然导致决策缺乏民主化，科学化，其它管理人员有意见也不敢提。缺乏民主化，科学化的决策机制。一类企业采取中央集权制，决策权过分集中。在创业初期时它能充分体现决策的高效率，但当企业规模越来越大，个人的综合素质还不全面时，这种机制无法干预个人的错误决策，这时企业的运行就相当危险。另一类企业如太阳神，其决策机制却过于分散，缺乏必要的集中。它由七个一级大部共同组成宏观管理部，公司的每个决议都要七名一级经理同意才能生效。这种严格的决策机制在公司快速成长时确实发挥了积极作用，但不容否认的是，这种决策机制导致管理僵化，决策慢。

管理规章不实不细，不能贯彻执行。一些企业制定了许多规章制度和纪律要求，但这些规章，纪律大部分没有严密的具体细则，可操作性不强，实际上是有法难依。还有的由于纪律不严明，造成有法不依，违法不究的后果。第五，财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心，财务管理一乱，其他方面就会跟着乱。有的企业财务状况混乱，存在管理的黑洞。另外，财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题。财务帐目不能给企业决策提供任何参考，使整个企业的发展处于盲目状况。

忽视现代化管理的设施和手段等管理的基础条件。我们很多的民营企业就相形见绌了：整个企业发展既无明确纲领，又无具体措施，大到企业的宗旨，原则，小到具体战术，策略，一切都随心所欲，找不到明确的方向。所以，企业在遇到问题时缺乏抵抗力，甚至不堪一击。当然，经营理念绝非万应仙丹，但它如线一般将资本，人力，制度等要素贯穿起来，形成一个整体，它是企业的灵魂。

民营企业从形式上看部门设置齐全，但由于组织结构落后，其职能作用发挥不出来，基本上成为老板的"勤杂工"。其结果是：老板什么都管，可什么都管不好。

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一、当前我国民营企业内部审计存在的问题及其原因

(一)对内部审计的认识不够。随着公司规模的扩大、投资的多元化、管理层次的增多，建立企业内部审计是民营企业的内在需要。但目前仍有相当一部分民营企业尚未意识到企业内部审计的重要性和必要性，一些民营企业认为，只要按制度规定进行外部审计，企业无须再进行内部审计；有的企业虽然设立了内部审计部门，却把内部审计看成是现代企业管理的一种时髦摆设，并没有真正发挥内部审计在企业管理中的作用；而有些规模小的民营企业甚至仅仅为了节约成本而不进行内部审计。更为甚者，有的根本就不知道企业应该设立内部审计机构，这些企业业主显然还没有认识到内部审计对于民营企业生存、发展、提高经济效益的重要性。

（二）民营企业内部审计机构设置不规范。由于我国民营企业出现较晚，其内部治理结构包括内部审计机构的建立基本上都是借鉴国内外经验。民营企业内审机构，除独立设置外，既有与财务合并的，也有与监察、甚至安全保卫等混合设置的；既有受董事会、监事会节制的，也有受总经理领导的。形式多种多样，方法各不相同，严重损害了内部审计工作的独立性原则，导致内部关系不顺、工作职责不清，使整个企业内部审计工作难以总体规划和全面安排。

（三）民营企业内部审计人员的素质有待提高。我国许多民营企业内部审计的素质不高，人员存在兼职现象。大部分民营企业都与家族管理有关，因企业规模的迅猛扩张，为了强化内部管理开始设立内部审计机构。但对于内部审计人员的聘任和培训做得不够，导致内审人员良莠不齐，缺乏必要的审计专业知识和技巧，现代审计技术手段掌握不够，电算化内部审计几乎处于空白，这在一定程度上限制了内部审计作用的发挥，内审人员的整体素质有待提高。

（四）民营企业内部审计制度建设落后。无论从企业内部还是从企业外部来看，民营企业内部审计的制度建设都不够健全，民营企业内部审计工作的高效运作还没有制度保障。目前，大部分民营企业尚未依照企业自身的情况建立符合本企业的内部审计制度以及有关内部审计的工作制度，不明确规定企业内部审计的职权、责任、工作范围、行为规范等，使得内部审计工作的开展无章可循，规范性和可操作性不强，内部审计不能完全依照企业所有者的意图，实现其目标。从企业外部来看，民营企业内部审计尚未纳入国家审计机关业务指导和监督范围内，未被赋予法律上的审计权限和手段，其工作实施不能得到法律保证。

二、民营企业内部审计发展对策

（一）建立健全民营企业内部审计制度。健全的审计程序和工作制度是提高审计质量的保证，有民营企业特色的规章制度是民营企业内部审计工作顺利开展的保证。目前，民营企业正面临经济转型期和第二次创业的考验，为求得稳定生存，进而发展壮大，民营企业应当根据自身的特点，参照国家审计、社会审计等有关规定以及2005年5月1日施行的内部审计准则，借鉴国内外先进经验，建立企业自己的内部审计规章制度，规范民营企业的内部审计程序。

（二）高层管理人员应改进对内部审计的认识，切实加强对内部审计工作的领导。民营企业高层管理人员对内部审计工作的认识是加强企业内部审计工作的重要保证。领导干部的思想要实现由“要我审”到“我要审”的转变，实现由被动地接受审计人员的审计到主动请审计人员审计的转变。内审人员在整个审计过程中应努力与被审计对象保持良好的人际关系，建立内部审计人员与被审计对象伙伴般的合作关系，共同分析问题的症结所在及潜在影响，一起探讨改进的可行性方案和应采取的措施，以管理创新为基础，以提高企业经济效益。为此，要广泛宣传内部审计的重要性和作用，让更多的民营企业重视内部审计，提高内部审计机构和内部审计人员的地位。

（三）引入合格的内部审计人员。素质良好的内部审计人员是内部审计有效增加组织价值的根本保证。随着我国民营企业业务的日趋多元化，内部审计人员的构成也应该多元化。内部审计人员在进行审计时要做到客观、公正、诚实、守信，必须要精通会计、审计、经济法规等知识，必须严格按审计准则和职业道德规范工作。为此，民营企业必须注意多渠道、多专业地选拔审计人员，加大工程技术人员、管理人员、法律人员的比重；重视和加强内审人员的继续教育和岗位培训，定期进行专业知识培训和职业道德方面的教育；制定内部审计人员任职资格标准，建立资格认证制度，可参照国际内部审计协会建立注册内部审计师制度的做法，在民营企业中进行严格考试选拔，选择高素质的人员进行内部审计工作，促使内审人员达到应有的素质要求，逐步实现持证上岗。

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关键词:财务管理 管理职能 民营企业

在我国经济三十几年的快速发展中，民营企业起着积极和重要的作用。财务管理作为民营企业的主要核心部分，对民营企业的规模得壮大起着关键性的作用。财务管理渗透到民营企业的各个经济活动环节（供、产、销），是民营企业的管理重心。民营企业的财务管理是为了节省前期投入，在有限的投入基础上扩大产出，以此来提高企业的竞争力，实现企业利润最大化的目标。企业财务管理的好坏关系到民营企业经济地发展和未来。所以民营企业管理者应该重视和加强财务管理，并充分发挥企业财务管理作用。但民营企业财务管理存在着与阻碍企业快速发展的不利因素，影响着民营企业的健康和持续发展。民营企业的财务管理问题逐渐引起了国内学者的广泛关注。通过本论文的撰写希望对于了解我国民营企业财务管理现状，分析企业财务管理问题有所帮助，能对改善我国民营企业财务管理起到借鉴的作用。

一、民营企业财务管理现状

据国家发改委民营企业调查数据显示：2008年以前，我国民营企业总数在4200万户以上。但是其中70％到80％的民营企业经营期最多为5年，最少为三年，10％到20％的民营企业生存期仅为5到10年，只有5％的民营企业能经营在l5年以上。这些数据都表明了我国民营企业的生存环境十分严峻。目前，我国大部分民营企业的投资规模小、自有资金不足、企业管理水平低、市场竞争力低。其中部分企业片面追求产品销量和市场占有量，不重视财务管理水平的提高，使得民营企业财务管理的作用得不到充分的发挥。这主要体现在主观和客观两个方面。

(一)主观方面现状

第一，民营企业的管理模式落后，管理者的观念陈旧。民营企业的发展受管理者的管理能力、文化水平、管理素质及管理思想的影响严重。有些民营企业甚至出现投资者既是管理者，又是经营者的现象，这严重的阻碍了民营企业的发展。

第二，大部分民营企业出现了经营决策高效发展，而管理程序相对滞后，决策模式停留在经验决策中。民营企业投资者不重视财务管理建设，使得财务管理很难再业主以外的范围发挥作用。

第三，我国民营企业投资者将企业财务管理简单地看成是记账或结账，不向财务管理部门提供企业资金流向的详细信息。这些就会将财务管理当成企业纳税、申报的工具，不能充分发挥财务管理和会计核算对企业的作用，导致企业财务管理薄弱、资产流失严重。

(二)客观方面现状

第一，目前，民营企业存在财务监管制度、内部控制制度建设不完善现象。例如，财务核查制度、成本结算制度、财务进出审批制度等。部分民营企业虽然建立上述几项制度，但尚处于建立初期，很难有效的执行。

第二，民营企业很少设置独立的财务管理机构和专门的财务管理人员，只是简单的设置一个“记账”员。由于这些“记账”员不具备专业知识或未受过专业培训，他们很难取得完整的财务资料，经常出现采购、流通、库存、资金等信息失真，并且财务管理过程简单、粗糙化，不利于民营企业的可持续发展。

第三，目前，民营企业的资金主要来自于自由，而银行向民营企业放贷的门槛高，这就导致了民营企业出现融资难，流动资金匮乏，融资渠道单一。这不利于民营企业生产规模的扩大。

二、民营企业财务管理存在问题

(一)企业管理模式落后

目前，我国民营企业中大部分采用的是传统的家族式管理模式，这种模式存在很多弊端。家族式管理模式中的投资者担当管理者和经营者双重角色，使得企业的产权和经营权都集中于一身。这种家族式管理模式既不利于企业的财务管理，又不利于企业的财务监控。其主要表现在以下两个方面：第一，在民营企业中，企业投资者对自身的家庭财产和企业资产之间的界定不清，第二，在民营企业中，企业普遍出现资产原始产权划分不清，这些关于产权划分不明的问题，直接影响着民营企业的财产管理，企业管理者应该提高认识，转变家族式管理模式，杜绝集权现象的发生，有效控制越权行事，防止信息失真，将企业职责有效分离，提高财务管理在企业管理中的地位和作用。

(二)企业财务管理制度不规范

目前，我国民营企业普遍存在管理规章制度设置不完善的问题，主要体现在财务岗位权责制度、赏罚制度、人员素质培训与考核制度三个方面。很多民营企业管理者都不太重视财务管理制度的制定、忽视财务管理制度的严肃性和强制性。部分企业管理者的法制意识比较强，制定了详细的规章制度，但是公司缺乏监管制度，进而出现小事不追究或者制度难执行。这使得财务人员对自己的职责和财务内部关系不明确，不能对财务进行有效管理和会计信息清晰记载。

同时，我国民营企业一部分没有设立内部审计机构，另一部分设有内审机构，但不能严格执行。这些导致企业管理者不能正确的对财务会计信息及各级部门的绩效进行评价。

三、针对财务管理民营企业应当采取的措施

(一)定期进行人员素质培训

民营企业应该注重财物管理人员的素质的培养，提高财务管理人员业务水平，不断对财务人员进行再教育，并辅以职业道德等思想方面的教育。加强和完善工作激励机制，调动财务管理人员的工作积极性，提高财物管理的工作效率。加强财务管理工作基础，规范财务管理的秩序，提高财物管理信息的真实性，提高业务处理环节（证、账、表）的规范标准。民营企业管理者应健全和完善财务管理人员的权责制度，明确财物分工。

(二)明晰民营企业的产权关系

民营企业扩大生产规模必须要采用现代财务管理技术，而采用现代管理技术的前提条件就是明晰财务管理中的产权关系问题。产权关系不明晰可以导致财产管理主体不清，影响民营企业的可持续发展。因此，企业管理者应该逐渐实施产权激励制度（员工持股制、经营者持股制和股票期权制），拓展财务管理人员和技术人员的权利范围，理顺企业内部财务利益关系，促进民营企业的健康和可持续发展发展。

(三)建立健全民营企业财务管理制度

在行业财务管理制度中，我国政府明确规定了民营企业的制度要求：民营企业可以结合企业自身发展方向和特点，建立健全与发展相适应的财务管理制度， 提高企业财产和资金的利用效率。同时，我国政府为了改进企业审批和监督模式，实行了行政审批制度。这样可以有效地提高企业运行效率，营造适应的市场氛围，有效的保证了民营企业的健康发展。

四、结论

民营企业作为我国国名经济中的重要组成部分，直接影响着我国经济的发展。然而随着我国市场经济的不断完善，民营企业中财务管理问题逐渐突出。这些问题主要包括生产规模、技术水平、资金来源和管理制度等方面。财务管理问题对企业发展的影响问题引起了我国学者的广泛关注。在当前的经济环境下财务管理问题对民营企业的发展即是一种机遇又是一种挑战。如何协调财务管理与民营企业发展关系，如何应对企业财政管理问题成为我们亟待解决的问题，关系到我国民营企业的发展和未来。本文从财务管理和民营企业发展之间关系的角度展开分析，对民营企业财政管理的现状，财务管理中存在的问题，以及财务管理人员素质对财务管理水平的影响进行了系统的阐述，并提出了一些合理化的建议和解决问题的对策。

参考文献:

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[2]蔡莉.再议中小企业财务管理及对策[J],中国乡镇企业会计, 2010;2

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[4]范风娟.浅析中小企业财务管理存在的问题与对策[J],中国经贸,2010;20

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中国民营企业易“短寿”，这是不争的事实。从20世纪年80代末到90年代初，中国民营企业创造了世界经济发展上的一个神话。“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批民营企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“民企巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人们用“只领两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜，据有关部门调查显示，目前，我国68%的中小企业的生命周期都不超过5年，国内理论界对中国民营企业的这种“短寿”进行了多方面的研究，比较集中的观点有“盲目多元化”论、“片面追求速度”论、“重名而不务实”论、“人才结构不稳”论、“唯规模论英雄”论等等。笔者认为，中国民企易“短寿”的更深层次的原因与中国的传统文化有关，很大程度上取决于企业法人的发展思路，因为企业家的发展思路是企业的灵魂，这对民营企业来讲是十分重要的。

民营企业“短寿”的最主要原因有以下几点：

一、缺乏可行性分析

一些企业经营者在进入市场之前没有或者没有认真地进行可行性分析，许中小型企业完全是凭借着一种感觉加少量的科学依据进入市场的。然而，一旦进入市场以后才发现自己的原来的想法与实际情况有很大的差距，从而导致了企业在经营过程中遇到了一些事先没有预料到的问题。

进行可行性分析是企业进入市场的必不可少的程序，可以分为两个方面：首先是宏观方面，这是可以用数字进行量化表示的，如这几年这个行业的目标客户群的递增情况、现有竞争对手的优势与劣势、本行业的替代产品可能在多长的时间投放市场也就是自己的产品的生命周期有多长、未来还可能有多少竞争对手加入；其次，是微观方面的，无论你是承认还是不承认，他都是客观存在的，比如2000年的长江大洪水、2003年的SARS等突发事件的到来，都会影响到许多企业的生产和经营，但这是市场调查所无法分析到的，也不可能用数字进行量化的，但作为企业的投资经营者，应该是在投资之前就考虑到市场的变数。

二、急于多元化

我国很多企业属于中小型企业的范畴，以这样的企业基础去搞多元化经营，客观条件并不具备。像日本三菱，汽车、空调、火车等都经营，因为他有物质和管理基础，而我国的一些企业，爱跟风，挂个牌，弄个集团就想多元化，不管是了解还是不了解，脑子一热就进入，其结果是什么都想干，什么都干不好，弄得是主业不主，把好多精力和资金分散到其他产业当中，导致整个企业资金链的断裂和企业亏损。

三、难以降低赊销风险

许多生产厂家为了竞争的需要，总是想方设法进行销售，其中就包括赊销和代销，但对于许多中小企业来讲，赊销和代销都有极大的风险，有经销商将货卖完，也不及时将货款归还、有的甚至还欠帐赖帐，因为在目前的中国，还有许多相当多的商人不具备最起码的诚信经营的基本条件。作为中小企业的管理者就应该学习一些规范的科学的知识和方法，来识别哪能够还钱、哪些不能，以决定是否将货物赊销给他。

四、品牌效应不佳

我们的民营企业品牌效应不佳，这是不争的事实。有相当一部分企业，他搞个产品，社会上还没有承认，公众还没有认知，就去搞第二个、第三个，其结果，企业办了几年、十几年仍然自己的没有拳头产品，没有叫得响的品牌，永远也走不到产品品牌、产业品牌、企业品牌的良性循环的道路上。五、管理不科学

有的企业管理不够科学规范，整个企业如一盘散沙，这些也制约了企业的发展，科学管理的目的是为了降低成本，提高工作效率。管理，其实就是处理好人际之间的关系，在新世纪，企业之间的竞争，其实就是人才之间的竞争，这要求企业一定要注意对人才的培养，在选择和使用人才方面，着重把适当的人放到适当的地方，否则，如果出现大材小用局面，企业就会出现员工情绪化；如果出现小才大用的情况，别的员工就会不服领导，这两种情况都会带来企业的不稳定。

六、盲目跟风上市

按照我国有关上市公司的规定，上市的公司必须是透明的，你必须把财务报表做得很透明。一个上市公司的最主要目的不是去圈钱，而是通过上市这个过程来规范整个企业行为，包括产品管理、技术管理、生产管理、质量管理、行政管理以及售后服务等，是一个系统工程，是一篮子的。而我们的一些企业，上市的目的本来就不纯，不是包装上市，就是伪装上市，其结果，上市圈来钱以后，没有经过论证和调查研究，盲目进行投资，一旦投资不挣钱，就会成为企业包袱，甚至导致企业破产。

七、员工培训意识不足

大多数中小型企业很少注意对员工的知识技能培训，这是当今我国民营企业的通病，因为很多企业的前期都是作坊性质的生产，大多是凭借感性管理，从业人员的素质低、技能差，由于企业经营者总想降低成本，很少把钱投到员工的培训上来，这样一旦企业做大做强以后，一些员工就会感到不适应，工作上有压力，尤其是销售部门，如果想让他的销售业绩与销售技能成正比的话，不进行适当的培训是根本办不到的。

八、家族式管理

这是一个老生长谈的话题，目前，在全球就是百年老店也有用家族式管理得好的，但有一个前提，那就是他必须按照现代企业的管理方式进行管理。而我们有相当一部分的家族企业，总害怕肥水流到外人田，在工资、福利、待遇等方面，家族成员的要求总比外人要高，尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如外人。

民营企业要想延长自己的寿命，就必须采取积极的对策，克服自身不利的因素对寿命的影响，同时需要外界力量的帮助，加强法制建设、改革企业治理结构、培育企业文化是延长民营企业寿命的最主要的手段。

一、改善企业治理结构

在民营企业组织结构中，目前，有限责任公司的比重在增多并占主导地位，民营股份公司的数量也在增多，公司制已成为中国民营企业的主要选择，世界各国的实践以及我国改革开放的实践也都证明，实现委托制，走向现代企业制度，是当今中国民营企业的必然选择。

委托制度的产生，导致了企业治理结构问题的出现，没有问题就不会有治理结构问题。例如，在那些企业主同时是企业经营者的企业里，企业所有权和控制权是一体的，因而就没有所谓的公司治理结构问题。所谓公司治理结构，是指公司所有者通过构建对经营者的激励监督机制，着重解决所者与经营者之间的委托问题，从而形成比较完善的市场运作机制为基础的一整套制度安排。具体有以下三点：

产权改革长期以来，理论界和企业界都认为，民营企业产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业中也存在有产权问题，造成这种局面的原因在于有相当一部分人过于狭隘地理解了产权的含义。产权明晰的概念不仅意味着终极所有权的归属，也就是产权要最终落实到某个自然人的头上，同时，产权也意味着公司的结构和层次。

中国民营企业资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性质，也就是人们常说的“三缘”，这种“三缘”使得中国的民营企业产权在主题上具有浓厚的宗法性，即企业的运行在相当大的程度上受宗法规则的制约，而不是严格的受市场规则的约束，这一特征成为中国民营企业在短时间内难以适应市场竞争的原因所在。“三缘”产权是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。因而民营企业难以形成真正意义上的现代企业法人治理结构。在现实生活中，我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司，而实际上是业主制企业，是一股独大，实际上是一个人说了算，其他都是形同虚设。

治理结构调整民营企业公司的治理结构，要在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自己的特点进行必要的调整，首先，要科学地划分股东会、董事会、监视会、总经理各个利主题的权利和责任，完善企业各利益主题之间的相互制约机制。因为机制是对权利行使的一种必要的约束，其目是为了避免权利的行使不受约束而导致最坏结果的发生，避免出现更大的效率损失；其次，引进外部独立懂事，充分发挥独立懂事的专家咨询作用。企业的重大决策权在懂事会的手上，但如果企业懂事会的成员缺乏必要的专业技术知识、管理知识，那样董事会所作出的决策就会大大地打折扣。因而也就有必要引进在理论水平和专业技术等方面有专长的独立懂事，一般情况下，独立懂事以局外人的眼光去看问题、分析问题是一语中地的。

两权分离企业所有权和经营权的分离，是现代企业的重要特征，目前，许多企业的两权分离遇到了难题，一方面，企业发展要求所有权和经营权分离，因为创业者的管理能力、知识水平一般情况下在这个时候就会跟不上企业发展的要求，急需引进与企业发展相匹配的技术人才，去管理企业；另一方面，由于我国缺乏竞争性的外部市场以及有效监督经理人约束机制，不敢对“外来者”委以重任，是民营企业老板的普遍心态，一些受聘的经理也苦于受到外部种种条件的制约，“二心难成一心”，往往难以取得好的成绩回报企业。

二、加强“法制化”建设

首先是企业内的“法制化”建设，民营企业除了让员工认识到法制的重要以外，还要从以下几个方面完善企业制度，第一，要设定企业的基本准则，民营企业应该在基本的管理活动的领域内建立基本准则，主要包括：综合管理、技术服务、客户服务、人力资源、组织体系、社会责任等；第二、设定企业宗旨，企业宗旨是企业对自身存在意义的肯定，是企业的最高追求目标，企业宗旨是企业行为的根本准则，无论是员工还是管理人员以及创业者本人都要认认真真、不折不扣地执行，最高目标使得企业的存在和追求超过了创业者一代的追求，使得员工的行为服从于企业的长久利益和不懈追求，从而保证了企业快速、健康、持续、协调发展；第三，完善企业内部规章制度，为了使企业宗旨、企业准则得以贯彻执行，规章制度就是企业宪法，是员工的行为准则，企业应尽量使企业的规章制度规范化、科学化、合理化、系统化，只有落实到实际工作中、渗透到员工的行为中，企业才可以正常运转。

其次，企业家的概念变革，企业管理的法制化从根本上讲还要依赖企业家本人，首先，企业家要认识到法制的力量，民营企业延长寿命的基础是法制化管理，其次，企业家要改变权利观和财富观，将自身和企业融入到整个社会中，实现企业和企业家的价值，中国有句古话，叫富不过三代，讲的就是这个道理。正如日本松电器的老板松下幸之做所言：松下是全社会的松下。方太橱俱的老板茅忠群所言：即使有一天我不行了，我会把方太交给能让方太延续下去的人管理。

三、培育企业文化

这一点，对于今天的民营企业来讲，是少之又少，许多民营企业的老板甚至不知企业文化为何物。企业文化渗透于企业的一切活动之中，又超脱于企业的一切活动之上。朔造积极健康向上的企业文化，就等于企业有了源源不断的发展动力。创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，已经是当今有一定规模的中国民营企业不能不面对的和逾越的重大课题，民营企业培育属于自己的企业文化，是一个长期的、艰苦的过程，必须有新的思路、新的方法，只有进行富有成效的工作，经过艰苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的结果。培育创新文化创新是一个企业发展的永恒课题，是企业的动之原。中国民营企业本身就是中国经济的创新的产物，一个企业要想强手如林的竞争时代，保持持续、健康的发展态势，取决于企业是否建立有创新文化，具有与对手相抗衡的实力。创新，要在管理上、技术上和制度上创新。

管理创新对于任何一个企业来讲，都没有一个固定不变的模式，当今企业处于一个科技产业和信息产业迅猛发展的时代，这就要求企业管理工作也要相应跟着发生根本的变化，企业经营决策、人事管理、质量管理、知识管理、财务管理、销售管理、技能管理等都要跟着发生相应的变革和创新。

技术创新技术创新是企业形成竞争优势的关键，哪个企业拥有了领先的核心技术，该企业就向成功迈了一大步。

制度创新制度创新是企业文化的重要内容，培育创新的企业文化，同样需要制度的不断的创新。民营企业大多是家族企业，为了适应现代企业管理的需要，凡是具有一定规模的民营企业，都应从自身的实际出发，从壮大自身力量、强化竞争力着手，走公司制的道路，这是民营企业制度创新的方向所在。

篇10

中国民营企业易“短寿”，这是不争的事实。从20世纪年80代末到90年代初，中国民营企业创造了世界经济发展上的一个神话。“三株”、“巨人”、“飞龙”和“太阳神”等一大批民营企业以令人咋舌的速度日长夜大，成为名噪一时的“民企巨人”，然而，这些“明星”们如今大都风光不在，人们用“只领两三年”来表达对这些昔日“经济恐龙”的惋惜，据有关部门调查显示，目前，我国68%的中小企业的生命周期都不超过5年，国内理论界对中国民营企业的这种“短寿”进行了多方面的研究，比较集中的观点有“盲目多元化”论、“片面追求速度”论、“重名而不务实”论、“人才结构不稳”论、“唯规模论英雄”论等等。笔者认为，中国民企易“短寿”的更深层次的原因与中国的传统文化有关，很大程度上取决于企业法人的发展思路，因为企业家的发展思路是企业的灵魂，这对民营企业来讲是十分重要的。

民营企业“短寿”的最主要原因有以下几点：

一、缺乏可行性分析

一些企业经营者在进入市场之前没有或者没有认真地进行可行性分析，许中小型企业完全是凭借着一种感觉加少量的科学依据进入市场的。然而，一旦进入市场以后才发现自己的原来的想法与实际情况有很大的差距，从而导致了企业在经营过程中遇到了一些事先没有预料到的问题。

进行可行性分析是企业进入市场的必不可少的程序，可以分为两个方面：首先是宏观方面，这是可以用数字进行量化表示的，如这几年这个行业的目标客户群的递增情况、现有竞争对手的优势与劣势、本行业的替代产品可能在多长的时间投放市场也就是自己的产品的生命周期有多长、未来还可能有多少竞争对手加入；其次，是微观方面的，无论你是承认还是不承认，他都是客观存在的，比如2000年的长江大洪水、2003年的SARS等突发事件的到来，都会影响到许多企业的生产和经营，但这是市场调查所无法分析到的，也不可能用数字进行量化的，但作为企业的投资经营者，应该是在投资之前就考虑到市场的变数。

二、急于多元化

我国很多企业属于中小型企业的范畴，以这样的企业基础去搞多元化经营，客观条件并不具备。像日本三菱，汽车、空调、火车等都经营，因为他有物质和管理基础，而我国的一些企业，爱跟风，挂个牌，弄个集团就想多元化，不管是了解还是不了解，脑子一热就进入，其结果是什么都想干，什么都干不好，弄得是主业不主，把好多精力和资金分散到其他产业当中，导致整个企业资金链的断裂和企业亏损。

三、难以降低赊销风险

许多生产厂家为了竞争的需要，总是想方设法进行销售，其中就包括赊销和代销，但对于许多中小企业来讲，赊销和代销都有极大的风险，有经销商将货卖完，也不及时将货款归还、有的甚至还欠帐赖帐，因为在目前的中国，还有许多相当多的商人不具备最起码的诚信经营的基本条件。作为中小企业的管理者就应该学习一些规范的科学的知识和方法，来识别哪能够还钱、哪些不能，以决定是否将货物赊销给他。

四、品牌效应不佳

我们的民营企业品牌效应不佳，这是不争的事实。有相当一部分企业，他搞个产品，社会上还没有承认，公众还没有认知，就去搞第二个、第三个，其结果，企业办了几年、十几年仍然自己的没有拳头产品，没有叫得响的品牌，永远也走不到产品品牌、产业品牌、企业品牌的良性循环的道路上。

五、管理不科学

有的企业管理不够科学规范，整个企业如一盘散沙，这些也制约了企业的发展，科学管理的目的是为了降低成本，提高工作效率。管理，其实就是处理好人际之间的关系，在新世纪，企业之间的竞争，其实就是人才之间的竞争，这要求企业一定要注意对人才的培养，在选择和使用人才方面，着重把适当的人放到适当的地方，否则，如果出现大材小用局面，企业就会出现员工情绪化；如果出现小才大用的情况，别的员工就会不服领导，这两种情况都会带来企业的不稳定。

六、盲目跟风上市

按照我国有关上市公司的规定，上市的公司必须是透明的，你必须把财务报表做得很透明。一个上市公司的最主要目的不是去圈钱，而是通过上市这个过程来规范整个企业行为，包括产品管理、技术管理、生产管理、质量管理、行政管理以及售后服务等，是一个系统工程，是一篮子的。而我们的一些企业，上市的目的本来就不纯，不是包装上市，就是伪装上市，其结果，上市圈来钱以后，没有经过论证和调查研究，盲目进行投资，一旦投资不挣钱，就会成为企业包袱，甚至导致企业破产。

七、员工培训意识不足

大多数中小型企业很少注意对员工的知识技能培训，这是当今我国民营企业的通病，因为很多企业的前期都是作坊性质的生产，大多是凭借感性管理，从业人员的素质低、技能差，由于企业经营者总想降低成本，很少把钱投到员工的培训上来，这样一旦企业做大做强以后，一些员工就会感到不适应，工作上有压力，尤其是销售部门，如果想让他的销售业绩与销售技能成正比的话，不进行适当的培训是根本办不到的。

八、家族式管理

这是一个老生长谈的话题，目前，在全球就是百年老店也有用家族式管理得好的，但有一个前提，那就是他必须按照现代企业的管理方式进行管理。而我们有相当一部分的家族企业，总害怕肥水流到外人田，在工资、福利、待遇等方面，家族成员的要求总比外人要高，尽管这些人的管理、生产、销售等一系列业绩都不如外人。

民营企业要想延长自己的寿命，就必须采取积极的对策，克服自身不利的因素对寿命的影响，同时需要外界力量的帮助，加强法制建设、改革企业治理结构、培育企业文化是延长民营企业寿命的最主要的手段。

一、改善企业治理结构

在民营企业组织结构中，目前，有限责任公司的比重在增多并占主导地位，民营股份公司的数量也在增多，公司制已成为中国民营企业的主要选择，世界各国的实践以及我国改革开放的实践也都证明，实现委托制，走向现代企业制度，是当今中国民营企业的必然选择。

委托制度的产生，导致了企业治理结构问题的出现，没有问题就不会有治理结构问题。例如，在那些企业主同时是企业经营者的企业里，企业所有权和控制权是一体的，因而就没有所谓的公司治理结构问题。所谓公司治理结构，是指公司所有者通过构建对经营者的激励监督机制，着重解决所者与经营者之间的委托问题，从而形成比较完善的市场运作机制为基础的一整套制度安排。具体有以下三点：

产权改革长期以来，理论界和企业界都认为，民营企业产权是明晰的，从而导致了许多人没有认识到民营企业中也存在有产权问题，造成这种局面的原因在于有相当一部分人过于狭隘地理解了产权的含义。产权明晰的概念不仅意味着终极所有权的归属，也就是产权要最终落实到某个自然人的头上，同时，产权也意味着公司的结构和层次。

中国民营企业资本在产权上带有强烈的血缘、亲缘和地缘性质，也就是人们常说的“三缘”，这种“三缘”使得中国的民营企业产权在主题上具有浓厚的宗法性，即企业的运行在相当大的程度上受宗法规则的制约，而不是严格的受市场规则的约束，这一特征成为中国民营企业在短时间内难以适应市场竞争的原因所在。

“三缘”产权是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。因而民营企业难以形成真正意义上的现代企业法人治理结构。在现实生活中，我国有相当多的民营企业表面上是有限责任公司，而实际上是业主制企业，是一股独大，实际上是一个人说了算，其他都是形同虚设。

治理结构调整民营企业公司的治理结构，要在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自己的特点进行必要的调整，首先，要科学地划分股东会、董事会、监视会、总经理各个利主题的权利和责任，完善企业各利益主题之间的相互制约机制。因为机制是对权利行使的一种必要的约束，其目是为了避免权利的行使不受约束而导致最坏结果的发生，避免出现更大的效率损失；其次，引进外部独立懂事，充分发挥独立懂事的专家咨询作用。企业的重大决策权在懂事会的手上，但如果企业懂事会的成员缺乏必要的专业技术知识、管理知识，那样董事会所作出的决策就会大大地打折扣。因而也就有必要引进在理论水平和专业技术等方面有专长的独立懂事，一般情况下，独立懂事以局外人的眼光去看问题、分析问题是一语中地的。

两权分离企业所有权和经营权的分离，是现代企业的重要特征，目前，许多企业的两权分离遇到了难题，一方面，企业发展要求所有权和经营权分离，因为创业者的管理能力、知识水平一般情况下在这个时候就会跟不上企业发展的要求，急需引进与企业发展相匹配的技术人才，去管理企业；另一方面，由于我国缺乏竞争性的外部市场以及有效监督经理人约束机制，不敢对“外来者”委以重任，是民营企业老板的普遍心态，一些受聘的经理也苦于受到外部种种条件的制约，“二心难成一心”，往往难以取得好的成绩回报企业。

二、加强“法制化”建设

首先是企业内的“法制化”建设，民营企业除了让员工认识到法制的重要以外，还要从以下几个方面完善企业制度，第一，要设定企业的基本准则，民营企业应该在基本的管理活动的领域内建立基本准则，主要包括：综合管理、技术服务、客户服务、人力资源、组织体系、社会责任等；第二、设定企业宗旨，企业宗旨是企业对自身存在意义的肯定，是企业的最高追求目标，企业宗旨是企业行为的根本准则，无论是员工还是管理人员以及创业者本人都要认认真真、不折不扣地执行，最高目标使得企业的存在和追求超过了创业者一代的追求，使得员工的行为服从于企业的长久利益和不懈追求，从而保证了企业快速、健康、持续、协调发展；第三，完善企业内部规章制度，为了使企业宗旨、企业准则得以贯彻执行，规章制度就是企业宪法，是员工的行为准则，企业应尽量使企业的规章制度规范化、科学化、合理化、系统化，只有落实到实际工作中、渗透到员工的行为中，企业才可以正常运转。

其次，企业家的概念变革，企业管理的法制化从根本上讲还要依赖企业家本人，首先，企业家要认识到法制的力量，民营企业延长寿命的基础是法制化管理，其次，企业家要改变权利观和财富观，将自身和企业融入到整个社会中，实现企业和企业家的价值，中国有句古话，叫富不过三代，讲的就是这个道理。正如日本松电器的老板松下幸之做所言：松下是全社会的松下。方太橱俱的老板茅忠群所言：即使有一天我不行了，我会把方太交给能让方太延续下去的人管理。

三、培育企业文化

这一点，对于今天的民营企业来讲，是少之又少，许多民营企业的老板甚至不知企业文化为何物。企业文化渗透于企业的一切活动之中，又超脱于企业的一切活动之上。朔造积极健康向上的企业文化，就等于企业有了源源不断的发展动力。创建属于自己的具有本企业特点的企业文化，已经是当今有一定规模的中国民营企业不能不面对的和逾越的重大课题，民营企业培育属于自己的企业文化，是一个长期的、艰苦的过程，必须有新的思路、新的方法，只有进行富有成效的工作，经过艰苦的、持之以恒的努力，才能取得理想的结果。

培育创新文化创新是一个企业发展的永恒课题，是企业的动之原。中国民营企业本身就是中国经济的创新的产物，一个企业要想强手如林的竞争时代，保持持续、健康的发展态势，取决于企业是否建立有创新文化，具有与对手相抗衡的实力。创新，要在管理上、技术上和制度上创新。

管理创新对于任何一个企业来讲，都没有一个固定不变的模式，当今企业处于一个科技产业和信息产业迅猛发展的时代，这就要求企业管理工作也要相应跟着发生根本的变化，企业经营决策、人事管理、质量管理、知识管理、财务管理、销售管理、技能管理等都要跟着发生相应的变革和创新。

技术创新技术创新是企业形成竞争优势的关键，哪个企业拥有了领先的核心技术，该企业就向成功迈了一大步。

制度创新制度创新是企业文化的重要内容，培育创新的企业文化，同样需要制度的不断的创新。民营企业大多是家族企业，为了适应现代企业管理的需要，凡是具有一定规模的民营企业，都应从自身的实际出发，从壮大自身力量、强化竞争力着手，走公司制的道路，这是民营企业制度创新的方向所在。