员工考核管理制度范文
时间：2023-08-29 17:17:38
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篇1
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.16.092
[中图分类号]F272.92 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）16-0-01
1 企业员工的绩效考核管理规划内容
1.1 企业的基本绩效考核管理
企业在发展过程中根据其经营管理模式进行战略调整，制定合理的评价规划标准，对企业员工进行内部情况评价，制定多层次、细致的评估明细内容，通过绩效考核完成对企业员工的有效分析。制定企业生产运营发展规划管理，使企业员工和部门可顺利完成自身任务。深化企业的评价规划管理制度标准，在绩效考核规划中完成绩效考核计划、辅助管理、标准设计以及考核绩效反馈等各项内容，将各个环节相互联系，发挥企业绩效考核的作用，逐步提高企业的员工管理水平，保证企业内部各部门之间的组织规划管理有序进行，提高其整体发展水平。
1.2 企业绩效考核和管理之间的联系
按照企业的发展过程，将绩效考核和管理两者联系起来，分析企业绩效考核规划设计的主要内容。企业的人力资源在绩效考核过程中，能促进企业快速发展。企业可采用战略考核管理实施方案，不短提升企业考核目标。总结企业的绩效考核内容，回顾考核的数据，组织完成企业内部的工作内容、计划效率。组织开展多种具有前瞻性、战略性的企业绩效考核管理活动，从企业绩效考核管理中寻求适宜企业组织发展的管理方法。
2 绩效考核管理的实效性
2.1 加强人力资源管理的实际效用
企业在发展过程中，要根据员工的绩效考核规划过程制定实际管理标准，逐步激发企业员工的工作积极性，提高其工作热情。企业管理者要在企业员工的组织规划中逐步了解企业内部每一个部门、每一个员工的具体工作责任，发挥自身实际工作效用，提高绩效考核规划管理的实用效果，保证考核的明确性、有效性和准确性，提高各部门的工作效率，保证企业人力资源快速有效发展。
2.2 促进企业员工的全面快速管理
按照企业的生产运维规划过程，对企业员工进行制度考核管理，最大限度地提高企业员工的工作效率，清楚认识员工在企业发展中的效用，提高企业员工的工作主动性和积极性。只有实现员工的工作效益发展，才能逐步提高企业效益。开展企业员工学习培训活动，完善企业员工的新知识学习过程，提高员工的综合素质，从企业发展规划目标中完成企业价值的快速发展，逐步实现企业员工的综合性规划发展建设，增强企业向心力。
3 逐步开展企业的绩效考核管理工作
3.1 制定合理的科学化的管理规划标准
企业通过制定科学化的考核管理标准，可在有限时间范围内，对企业内部的工作流程和步骤进行业绩考核。设定科学化标准，分析考核标准职责，根据相关考核标准完成企业科学化运营规划管理。通过制定合理的生产运营发展流程，保证工作考核管理的可行性，实现企业员工对绩效考核的准确效果认定。在考核过程中，对企业进行快速标准考核，制定奖惩方案，实现对企业绩效规划的有效考核管理，提升企业内部的有效监测和评判，实现科学化管理。
3.2 逐步减少外部因素影响考核效果
根据企业的绩效考核标准对外界的各类因素进行干扰防御，提早制定考核规划管理过程，防止出现客观问题影响考核绩效内容。加强企业的工作积极性考核，针对外部考核因素对企业考核结构的影响程度，进行系统分析，完成最大效果的真实绩效考核管理。落实平时绩效考核规划沟通管理，逐步加强企业员工之间的沟通和联系，防止因企业员工的消极怠工造成的效率低下，影响企业的正常发展。通过企业的快速发展，提高企业员工的工作积极性，实现高效有序的快速运营规划管理。
3.3 建立良好的企业绩效考核监督检查管理过程
根据企业的员工考核绩效规划管理，对企业发展中的外界因素、干扰问题以及影响条件等内容进行系统分析，分析企业员工的绩效考核结构，提高绩效考核的真实性和准确性，确保企业在实际经营发展过程中，建立良好的绩效考核体系，使企业经济快速发展。逐步完善企业的员工考核规划管理制度，提高企业相关考核规划的处理能力，制定合理的、有影响力的、高标准的员工考核投诉管理流程，保证有效的监督和检查管理，合理分析绩效考核中存在的问题，及时纠正处理系统内容，调整企业绩效考核管理制度。
4 结 语
通过合理分析企业员工的绩效考核标准，制定系统的、合理的管理工作规划流程，完善绩效考核系统，提高企业员工对于实际考核标准、考核奖惩、考核内容以及考核实效等内容的总结能力，保证企业在实际的绩效考核规划过程中，完成企业内部员工的公平竞争考核，促进企业的良好发展，提高企业员工自身的规划管理能力，实现企业和员工同时进步，促进企业健康可持续发展。
主要参考文献
[1]孙宗虎.中小企业绩效考核与薪酬体系设计全案[M].北京：人民邮电出版社，2014.
篇2
关键词：独立学院 就业指导 长效机制
自1999 年出现第一所独立学院以来，独立学院的规模不断扩大。据不完全统计， 截止到2012年全国已有各类民办高校（含独立学院）600 多所， 在校生400万，占全国高等院校在校生的20%。独立学院承担了三分之一的本科生培养任务。随着毕业生的不断增多，独立学院学生的就业问题已成为社会和家长广泛关注的话题。然而，独立学院要得到社会的认可，创造出自己的品牌，还需要一个过程，因而相交于其他公办院校的毕业生，独立学院的毕业生面临着更大的压力和挑战。[1]
一、造成独立学院大学就业困难的主要因素
1.社会认可度比公办院校低。独立学院一般是按照三本分数线招生，相较于公办院校的学生，学生们学习基础比较薄弱，再加上独立学院属于社会力量办学办法独立的学位证书，因此，部分用人单位将独立院校盲目等同于民办学校，对其教育质量和学生素质存有疑虑，甚至在招聘时明确表示不聘请独立学院毕业生。独立学院毕业生的认可度比较低。
2.大学生就业形势严峻。2013年，全国普通高校毕业生规模达到699万人，比2012年增加19万人，高校毕业生就业形势更加复杂严峻。而高校毕业生的“就业率”、“失业率”却在短短十几年的时间不断持续增长。独立学院的就业率直接关系到该校的招生情况及评估得分，就业率也只是官方的统计数据，但是因为这是有关部门对于高校的一个考核指标，因此各高校通过各种途径来提升就业率也是普遍现象。这也造成了一种现象，即各学校为想方设法提高就业率，而忽略了对学生进行系统的就业指导教育。
3.就业指导工作不够系统、完善。独立学院为兴起的办学形式，毕业生也是有人数不多的一届或几届，所以造成了学校的就业指导部门职能相对简单，体系和功能亦不够健全，缺乏经验。另外，独立学院没有历史积淀，缺乏长期合作的产学研企业，跟用人单位没有建立起长久的合作关系。因此，独立学院就业指导工作需要增强力度和针对性，以提高独立学院的就业竞争力，更有效的指导学生就业。[2]
二、独立学院就业指导工作的现状
1.就业指导起步晚，起点低。1985年前，我国实行的是“统包统配”的大学生就业制度，之后实行就业制度改革，在全国各大高校推广实行，也是在这个时候各大高校才有就业指导课程的出现，1995年独立学院出现之后，随着毕业生的出现，就业指导工作才逐步被重视起来，综合来看，就业指导起步较晚，七点较低。
2.就业指导形式单一，缺乏个性化的就业心理咨询和辅导。目前，很多独立学院的就业指导所采取的还是传统的“你讲我听”的单纯课堂授课形式，活者举办各种专场类型讲座，邀请一些大企业从事人力资源工作人员传授面试技巧，形式单一，但是毕业生往往需要的是一种将职业生涯规划与心理状态分析有机几个起来的个别咨询辅导而非集体号脉会诊。
3.就业指导人员队伍缺乏专业化、职业化。全国各大高校，从事就业指导工作的人员大多为学生工作者，即就业指导中心的老师、学生辅导员以及各学院分管学生工作的书记。但是这些老师基本缺乏系统的关于就业指导方面的培训，他们往往还要兼任其他工作，很难全身心的投入到就业指导工作中来。他们仅仅只能忙于手机，各类招聘信息，很难有固定的时间和充足的精力来开展有针对性的工作。
4.就业指导内容单一，载体落后。就目前来看，很多独立学院的就业指导主要是传授就业基本知识，例如：求职礼仪、简历制作等，内容过于单一，很多还是教材中关于就业形势介绍、就业政策和规定解释、就业信息服务等，而培训形式也很单调。查阅相关资料发现，国内就业指导工作方面的材料内容重复单一并且更新比较缓慢。
三、改变独立学院就业指导工作现状的措施
1.利用母体优势、借鉴成功经验、成熟做法。独立学院弥补自身就业指导工作的不足可以从以下两个方面着手。首先，把母体高校在就业指导工作上多年积累下来的企业资源、社会品牌、师资力量有选择的利用起来，够钱起一个相对宽、高、稳的平台，从而实现就业指导工作的跨越式起步。其次主动走出去，到就业指导工作比较成熟的院校“取经”；对一些做法成熟、模式先进的做法实行“拿来主义”，直接应用到实际工作中去，实现就业指导工作跨越式提高。[3]
2.加强就业指导工作的队伍建设。随着毕业生就业形势的日益严峻，就业制度改革的深入发展，大学生与用人单位之间的联系越来越直接，在这种情况下，大学生对就业指导的需要也越来越迫切，要求也越来越高。因此，需要建立之一精干的专兼职相结合的就业指导队伍来从事就业指导工作。从事就业指导工作的人员需要有的基本素质包括：首先，要熟悉国家现行的毕业生就业政策和相关规定；其次。具有较高的责任心，强烈的进取心和创新精神，关心学生，了解学生。最后，要有较宽的知识面，熟悉职业选择的理论、方法和技巧。
3.转变观念、增强学生职业生涯规划理念的普及独立学院自身要认识到职业生涯规划对独立学院学生发展的重要性，从促进人才成长的角度，充分重视职业生涯规划指导工作，引导学生积极主动参与职业生涯规划活动，增强主动规划自我的意识；帮助学生从价值观、性格、能力的角度合理的进行自我定位与自我认识，根据自身条件和相关环境选择职业引导学生在职业生涯规划过程中要以个人性格、气质、兴趣、特长、所学专业等方面评价自己的能力素质，为职业发展奠定良好的基础。
4.建立就业指导课程的长效机制。大学生在不同阶段有不同的发展特点，因此应设置具有不同针对性的课程。针对不同年级的学生特点，设置不同的就业指导课程。初到学校的学生，应从起步阶段开始，以职业生涯规划为目标，逐步明确自身发展方向，规划大学生活。对即将毕业的大学生，要更为积极地了解社会，多参与社会活动和实践，为自己走向社会，走入职业生涯做好尽可能充分的准备。即，大一通过入学教育，帮助学生树立生涯规划意识，让其开始主动关心就业，对大二学生开始传授职业生涯规划的相关知识，并通过社会实践活动，鼓励学生积极参于社会兼职、实习工作，了解社会和用人单位，积极参于实践，对大三学生指导就业简历制作的注意事项，对大四学生开展就业心理调适等就业教育。[4]
独立学院毕业生的就业率与就业质量的高低直接影响到独立学院的生存和可持续发展，其学生的就业率和就业质量直接关系到学校的存亡，因为只有保证高的就业率和就业质量才能在生源上有保证，而生源是独立学院的生命线。所以作为工作在独立学院第一线的我们来说，必须意识到毕业生就业形势的严峻性和学生就业指导工作的重要性，不断提高自己在就业指导方面的知识储备，做到与时俱进，以期给予学生更多的帮助和指导。
参考文献：
[1].南京审计学院学报，2006（02）.
[2]胡利勇.独立学院大学生就业特点及对策研究―以之江学院为例[J].高教与经济，2007（6）：13-14.
篇3
关键词：人力资源考核；分配管理制度；动态股权激励模型
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
加强人力资源考核和分配制度管理是提高企业核心竞争力的重要手段，只有重视人力资源的核心作用，树立“人力资源是第一资源”的管理理念，冲破传统的人力资源考核和分配管理模式，大胆创新，革新企业的人力资源管理机制，才能够充分发挥人才的作用，促进企业的长效发展。
一、人力资源考核和分配管理制度概述
（一）人力资源考核制度概述
人力资源的考核制度从程序上看，包含指导思想是否科学、指标体系是否合理、考核方法是否有效、评分标准是否公正、数据处理是否有效、考核结果使用是否得当这些方面，另外还包括考核争议处理方案和监督管理机制。通常，人力资源的考核是与员工的绩效工资联系在一起的，这种考核制度是企事业单位对内部员工的一种约束激励机制。完善人力资源的考核制度能够充分调动工作人员的工作积极性，促使他们更加积极地钻研业务、努力工作，提高他们的工作效率和工作质量，使他们更好地为企业做出贡献。
随着现代企业人力资源考核制度的不断完善，人力资源的考核逐步向定量化的方向发展，并具有可比较性。目前的企业人力资源考核过程中，主要运用的是绩效评分体系，这种评分体系有着较高的统一性，能够对企业的人力资源考核数据进行整体性的统一管理，有着非常大的优越性，能够为企业的员工业绩评比提供数据支持，它的操作步骤如下：首先要对不同的绩效水平进行赋值，待考核结束之后，累加员工的工作绩效分数，并依据绩效总分数生成相应的考核评估结果。
（二）企业分配管理制度概述
传统的企业分配模式以既得和现实贡献这两个方面为指导，并以既得为主。这是由于既得贡献的拥有者往往也是企业分配管理的决策者，他们常常会出于自身经济利益角度的考虑，使分配制度不能够充分有效体现与维护现实贡献者即当前主要业绩的实现者的利益需要。其中，工作业绩是通过直接生成的方式产生出被多数人认可的绩效分数来体现，也可以通过与货币相关的评价数量指标来体现。如果业绩贡献者缺乏分配制度的激励作用，就可能导致贡献者之间的分配不公，这必然会影响到组织绩效的实现。因此，传统分配管理制度下的企业管理存在的问题是不能按生产要素的实际贡献参与分配，或者不能完全实现按照生产要素的贡献参与分配。原因是传统的绩效考核的分配管理制度不能将年薪制、职务工资调整等分配方式与实际的业绩贡献联系在一起，或者存在着程度不同的脱离。按照公平理论的说法，传统的分配管理制度下，个人所得和个人投入的不对等会使人们感到不公平，就不能对员工进行有效激励，从而不利于一个企业的持续、稳定发展。
二、人力资源考核和分配管理制度创新
（一）人力资源考核制度的创新
1.对于传统考核模式的改进
现代的人力资源管理制度提出传统量化考核的悖论，主要分为三个方面：主观考核尺度不一、单项考核不注重考核质量、综合考核胡子眉毛一把抓。并发现传统考核模式的隐形缺陷，即少数决定多数，少数人的行为对考核的全局形成决定性的影响，从而偏离实际水平，形成考核评价中的“杠杆效应”。
2.“主流评价法”与“均值调节法”
主流评价法是根据大多数人的意见，对评分结果进行汇总，并计算出平均值，根据平均值的数据分布区间确定考核评定等级。另外，选取评估者的意见是根据从高到低的分数顺序进行选择的，对于低分段的数据则弃而不用。
均值调节法是为了消除人们主观因素的影响，根据考核所得出的平均值限制考核结果的高低分区间，对超过或低于区间的考核分数进行限定，在成绩评定时不予考虑。这种评分方法可以将人们的主观影响限制在一定的范围内，适用于考核人数较多的情况，但这种方法对某些拔尖人才的考核不利。
（二）企业分配管理制度的创新
1.变革分配制度的指导思想
党的十五大确定了分配制度的指导思想，即各生产要素按贡献参与分配。这种分配思想说明物质资本和劳动力资本都是企业正常运行不可或缺的重要资本。因此，在企业的分配制度中，要让物质资本和劳动力资本两者之间紧密合作，共同为企业的发展添砖加瓦。为此，可以按历史贡献和现实贡献的角度将员工的贡献区分开来，消除分配不公的现象，更好地发挥分配制度的激励作用。
2.采用“动态股权激励模型”
动态股权激励模型主要是为了消除分配不公的现象，更好地发挥企业分配制度的激励作用的一种激励模型。动态股权激励模型是受动态股权制的启发，在预先划定每位员工所享有的静态股权比例（初始股权比例）的基础上，按照其所负责业务（项目）给公司带来的税后贡献率超过其初始股权的部分进行的再次直接计算，能够将按资分配与按绩分配这两种分配模式有机结合，实现对股权和分配的动态化管理。动态股权激励模型以实股和虚股两种形式实现利润的切块分配，有效避免了在经营者取得利益的时候对职工的利益造成影响，打破了二者之间利益分配的对立局面。该激励模型使利益的分配与企业效益的增长挂钩，按照自身的贡献参与分配，兼顾不同群体的利益。尽管在利益分配的过程中，比例总数是一，利益分配中一定会出现你多我少的局面，但是通过动态股权激励模型能够更好地调动员工的积极性，总体提高企业的经济效益。
三、结语
在社会经济发展速度加快和市场经济竞争日趋激烈的环境下，革新人力资源考核和分配管理制度是不可阻挡的时代潮流。在人力资源考核制度方面，必须改革传统的考核模式，采用主流评价法或均值调节法。在企业分配制度方面，必须变革企业分配指导思想，采用动态股权激励模型，提高企业人力资源管理水平。
参考文献：
[1]齐晓波.如何实现人力资源考核与分配管理制度[J].现代企业文化，2012（17）.
篇4
薪酬管理是企业人力管理的重要组成部分，对企业吸引人才、管理人才以及留住人才方面发挥着至关重要的作用。人力管理是现代企业储备与发展人才的重要途径，其中薪酬管理发挥了很大的管理作用，通过创建完善的薪酬管理制度，能够充分的激发员工的工作积极性和主动性，为企业创造更多的经济效益，进而提高企业的核心竞争力，保证企业在激烈的市场竞争中站稳脚步。因此，文章针对薪酬管理制度在企业人力管理中应用的研究具有非常重要的现实意义。
二、薪酬管理制度在企业人力管理中的重要作用
（1）薪酬管理制度在企业人力管理中的主要表现。科学的薪酬管理制度，能够实现薪酬管理的合理性，在人力管理中主要表现在企业优秀文化以及企业核心竞争力的体现两个方面。在知识经济时代，企业薪酬管理制度的科学性与有效性，直接影响企业人力管理的水平与效率，既能够帮助企业吸引更多、更加优秀的人才，也能够降低企业的人员流动率，提高员工对企业的忠诚度。薪酬管理制度并没有统一的标准或者模式，而是应该根据企业的实际状况、企业文化特点等，制定相应的薪酬管理制度，这样不仅能够实现员工的成就感与满足感，还能够体现企业的优秀文化。
（2）薪酬管理制度影响企业人力管理的公正性与公平性。企业人力管理的公平性与公正性主要包括管理沟通、管理程序以及管理结果等几个方面。首先，在管理沟通方面，企业的领导与普通员工之间通过沟通和交流，能够了解职工群众的实际状况，并制定人性化的薪酬管理制度，为员工解决生活问题和难题，解决了员工的后顾之忧，能够充分的激发员工的工作积极性和主动性，进而为企业创造更多的效益；其次，在管理程序方面，薪酬管理制度的公平性与公正性问题主要指的是薪酬管理制度具体程序中的公平性与公正性，通常状况下，通过沟通能够了解员工参与薪酬管理的实际状况，以此判断企业的薪酬管理制度是否科学；再者，管理结果方面，管理结果的公平性与公正性指的是对员工对薪酬、加薪幅度等评价标准以及结果的公正性与公平性，即员工的薪酬和自身的收益存在直接的关系。
三、薪酬管理制度在企业人力管理中的应用
（1）理念创新，实现薪酬管理的公平性与公正性。创新是企业发展的关键，企业薪酬管理制度应该始终坚持创新的理念，为企业的改革与发展奠定良好的基础。企业薪酬管理制度的创新，应该引入公平、公正理念，以公平、公正理念为基础，创造良好的工作氛围，提供科学的薪酬分配方式，这样不仅能够稳定企业内部管理，还能够充分的激发员工的工作积极性和主动性。因此，企业应该重新定位薪酬管理，提高对薪酬管理制度重要性的认识，将公平化、公正化作为企业薪酬管理制度创新的核心和关键，消除契合和人力管理之间的矛盾与问题。无论在何种市场背景下，公平、公正都是人们追求的，为了保证薪酬管理制度以及人力管理的有效性，应该兼顾公平与公正，创建具有公平性和公正性的薪酬管理制度，保证企业员工利益的同时，提高企业的综合效益。
（2）创新企业绩效考核制度。企业薪酬管理制度应该在绩效考核的基础上实现公平与公正，因此企业绩效考核制度应该以公平、公正为前提，进而实现薪酬管理制度的公平化与公正化。企业应该为员工的业绩考核制定可靠、有效的判断标准，保证制定的薪酬能够激发员工的积极性，通过制定具有差距性的工资范围，能够起到有效的激励效果。因此，企业的绩效考核应该与员工的工资挂钩，让企业的所有员工清楚的知道工资的定义，并给出改进的机会，以此提高员工的工作积极性和主动性，为企业创造更多的经济效益。
（3）以企业战略规划为指导，进一步完善企业薪酬管理制度。目前，企业薪酬管理制度的目的在于提高企业的经济效益，并实现企业的长远发展，换言之人力管理薪酬管理是为企业的长远发展服务。因此，企业的薪酬管理制度应该以企业战略规划为指导，根据企业不同阶段的不同战略规划制定科学、合理的薪酬管理方案，例如，企业的创建阶段，其薪酬管理制度应该体现员工和企业共同受益和共同承担风险的精神；在企业发展良好阶段，薪酬管理应该将工作岗位和员工薪酬相挂钩。同时，薪酬管理与企业的战略相结合，还应该为员工和企业领导层提供一个畅通的交流平台，营造企业和员工双赢的工作环境，这是完善企业薪酬管理制度的最有效、最直接的途径。
（4）竞争机制的引入。虽然薪酬管理机制应该遵循公平、公正的原则，以此保证企业的稳定、长远发展。但是，现代社会以及企业之间的竞争非常激烈，企业想要在激烈的市场竞争中生存和发展，就应该引入竞争机制，制定具有竞争力的薪酬标准，将企业的战略目标转化成行动方案，鼓励员工积极、主动的参与到企业的经营过程中，以企业全体员工的共同努力，为企业创造更多的经济效益，提高企业的市场竞争力，并在大环境中生存和发展壮大。
篇5
关键词：绩效考核;薪酬管理;问题;建议
如今很多企业在巨大的竞争压力下都面临着人才缺失问题，信息化高速发展更是加剧了人才的流动性。这就要求在人力资源管理方面不仅要有能吸引人才的薪酬管理制度，还要有能留住人才的绩效考核制度，以此更好地激发员工积极性，增强员工对公司的认同感和归属感，从而提升个人和组织效率。
一、对绩效考核和薪酬管理的阐述
1.绩效考核。作为薪酬管理的重要环节之一，绩效考核是采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和个人发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核不仅是员工薪酬的参考标尺，企业还可根据自身经营状况制定企业目标，以一定时期目标为基准制定符合本企业发展的绩效考核制度，分解目标，提高效率，约束员工的同时激发工作积极性，实现企业经济利益同时实现员工自我价值[1]。
2.薪酬管理。简言之就是对员工薪酬进行确定、分配和调整的动态管理过程。企业的经营者重视薪酬管理，因为它不但关系到企业的成本控制，还与企业的产出或效益密切相关。企业员工同样重视薪酬管理，因为薪酬制度直接决定员工的劳动报酬所得。良好的薪酬管理制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用。在以绩效为基础的薪酬模式中，员工劳动报酬以个人业绩为主要依据，薪酬管理的核心在于建立公平合理的绩效评估系统。完善薪酬管理制度对绩效考核作用的发挥尤为重要。
二、绩效考核在薪酬管理中的作用
绩效考核的作用是通过客观评价业绩完成情况分析存在的问题，激励员工向企业战略目标努力，通过员工良好的个人绩效推动企业组织绩效的提升，最终完成企业的战略目标。
1.企业层面分析从企业层面来说，以公平的薪酬管理制度对待每一位员工，以绩效考核结果区分薪酬，有利于优化企业人才结构，优胜劣汰；绩效考核能够划分大目标为小目标，有利于企业资源合理分配；员工根据绩效考核结果取得相对应的薪酬，有利于以薪酬差别激励员工，也有利于企业对人工成本的合理有效控制。合理利用绩效考核制度有利于帮助企业控制人工成本，提高工作效率，完成企业目标，从而促进企业可持续发展。
2.员工角度分析从员工层面来说，以绩效为基础的薪酬模式突破了固定薪酬体系下的管理模式，可以激发每一位员工的能动性，以绩效考核指标为基础，制定短期、中长期、长期计划，分解和传递工作目标，最终完成全部工作，绩效考核为员工的工作执行提供了目标和标准。绩效考核还能够激励员工提高对自身的要求，在完成绩效考核的过程中提升专业素质，发掘个人潜能，实现自我价值。
三、绩效考核中可能存在的问题
1.考核标准不科学、操作性不强绩效考核必须要有标准，只有设置科学合理的考核标准，考核结果才能客观公正，标准越明确、越具有操作性，考核结果才能越准确、越符合实际。如果绩效考核没有标准或标准不明确，对于评价概念没有给出细化的解释，考核就会出现“仁者见仁，智者见智”的局面，不能客观公正地评价一个人表现得好坏，从而使考核效果大打折扣。
2.定量指标少、主观性强绩效考核必须要反映员工和组织的客观情况，才有助于发现问题、解决问题，从而提升个人和组织效率，因此考核指标必须尽可能具体、量化、抛弃主观干扰。目前许多企业的考核可量化指标比重低，主观判断因素很多。在没有可量化的指标时会因为考核者对标准的主观理解不同、不同的人对同一事件的看法也不同而产生不一样的评价结果。
3.考核体系单一在考核方式上，主要依据考核主体的主观判断；在考核内容上，主要是静态的考核，没有形成完整的动态考核体系；不同岗位的员工采用单一的绩效考核标准，忽略不同工种的差异性；以上现象均在一定程度上导致绩效考核的结果存在偏差。
四、发挥绩效考核在薪酬管理中作用的建议
1.在薪酬管理各环节坚持以绩效为导向不同企业应从实际情况出发，依据经营内容及盈利情况等制定适合企业发展、适合员工发展的薪酬结构，并定期切合实际对薪酬结构做出适当调整；薪酬结构设计应突出各岗位薪酬差别、业绩贡献差别，岗位高者、贡献大者薪酬高，形成岗位薪酬差别和业绩贡献差别，强有力地提高员工的工作热情和谋求高工资的工作动力；薪酬不仅是静态结果体现，更应该表现一段时期工作的动态过程，个人的薪酬可以依据日常表现做出动态调整；这一薪酬管理动作的完成需要专业人才，因此应培养专业高素质人才，规范并严格执行薪酬管理制度，做到公平公正[2]。
2.完善绩效考核制度和考核方法建立科学的绩效考核制度，科学进行工作分析，确定不同岗位绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核；量化考核标准，考核周期系统化，把平常考核与月、季、年度考核有机结合起来；选择合理的考核方法和工具，考核者需要根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，将几种工作绩效评价方法结合起来使用；绩效考核内容应该从专业素质、工作能力、品德修养、执行力等各方面进行不同比重的考核，各企业可依据实际情况制定有利于企业发展和业务开展的绩效考核机制[3]；考核结束后还要重视绩效沟通和反馈，分析差距的原因并确定改进计划，以期企业和员工的共同进步。
五、结束语
综上所述，绩效考核是薪酬管理的重点，薪酬管理是企业用人发展的重点。合理科学的薪酬管理制度，能够激发员工的积极性与主动性；对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决，能够充分发挥人力资源绩效考核在激励员工、弘扬企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用，从而促进企业长久发展。
参考文献
[1]冯晓芸.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].经营管理者,2015,05:210-211.
[2]马俊英.如何发挥绩效考核对薪酬管理的作用[J].企业改革与管理,2016,02:64.
篇6
1企业经济管理概述
从概念上讲，企业经济管理指的是针对企业所进行的各种类型的经济活动，所采取的组织、控制、协调指挥等一整套的企业行为的总称，其根本目的就是使企业的经济利益得到提升，实现企业的盈利行为。在市场经济条件下，企业经济管理职能逐渐产生了变化，从以前的生产型管理转变为生产、经营型管理。现代企业经济管理的主要任务包括：根据生产经营规律和企业特性，在控制产品成本、费用的前提下，制定出合理的产品价格；提供给企业员工合理的薪酬福利；利用企业资源来组织所有的生产活动；强化经济评审和经济核算，以获得最佳的投资收益、资金利用率。企业经济管理作为当前现代企业制度管理模式当中的一项重要组成部分，在企业实际的经营管理过程中发挥着重要的作用。
2企业传统经济管理模式与企业现代经济管理模式的对比
21企业传统经济管理模式
传统的企业经济管理模式是计划经济体制的产物，随着我国经济体制由计划经济向市场经济的转变，滞后的传统企业经济管理模式，已不能有效发挥促使企业稳定、快速发展的作用。粗放型的经济管理模式严重制约着企业的发展步伐，管理效益低下，管理效果不明显，不益于企业经营利润最大化的追求。
22企业现代经济管理模式
集约型经济和可持续性经济是当前企业发展的奋斗方向，为使企业生产运营步上正轨，走上高效率、低成本的发展道路，规范化的经济管理模式显得异常重要。针对当前企业经济管理中普遍存在的问题，加强先进管理理念对企业生产的引导是很有必要的。现代化的经济管理模式主要是从以下两个方面入手的：其一，重视企业运营方式的完善；其二，关注企业经济管理体系的建设。在规范化的现代企业管理模式下，无论是对于提高企业生产的效率，还是促进企业管理的完善和发展都产生着一定的促进作用。
3现代企业经济管理模式的现状
31管理制度不够完善
现代大多数企业都不重视建设管理制度，虽然各个企业都制定了相应的管理制度，但是大多数的管理制度都是只做表面文章，只注重形式化，没有很强的实用性和操作性，而且也没有应用到切实的管理执行中。具体表现在三个方面：①制度的制定缺乏规范，企业管理制度大多由管理层自行决定，既没有规范的制度制定依据，也缺乏事前调研和民意调查，最终往往导致管理制度的落实度差，与实际的经济管理需求存在脱节。②管理制度重形式，轻落实，部分企业虽然订立了较为完善的管理制度，但并没有开展强有力的执行行动，或者在执行时生硬死板，缺乏对管理制度的动态理解。③存在着长期无人监管的问题，因此经济管理受到了严重的阻碍，管理效能也无法得到发挥。
32企业绩效考核不健全
我国大多数企业缺乏专业出身的高素质人力资源管理人才，企业内部缺乏有效的人力资源管理和绩效考核方法，很多管理者只是采取传统人事管理方法。具体表现在：①企业改革的深入和市场环境的不断变化使企业原来的绩效考核指标已经不再适合企业发展的需要。且新建立的指标复杂烦琐，不分主次、缺少层次性。②绩效考核方式过于简单、笼统，大多是流于表面的形式，缺乏具体的量化指标和实际操作性，考核结果受主考官个人情感因素的影响，缺乏公正性。③绩效反馈不及时，绩效考核的结果直接被人资管理部门存档收纳，没有就绩效考核结果进行面谈和通知。
33企业经济管理人才匮乏
结合目前我国企业的管理人才队伍来看，企业的高素质经济管理人才较为缺乏，严重阻碍了企业经济管理工作的顺利开展。首先，企业对经济管理人才的投入较少，相关福利激励机制不够完善，较大程度地降低了经济管理人才的工作积极性，导致工作效率下降。其次，企业对人力资源相关专业技能培训教育的重视度较低，未能加强培训教育工作，致使职员的综合素质普遍不高，专业技能及专业知识匮乏，难以提高工作效率。最后，受企业文化及管理等各方面因素的影响，一些经济管理人才希望在不同的企业环境与工作岗位中实现个人的价值，导致一些优秀管理人才被企业挖走或跳槽现象频繁，致使企业经济管理人才流失现象严重。
4加强现代企业经济管理模式规范化的具体方法
41加强企业经济管理制度的规范化
在企业经济管理规范化方面，制度的规范是重中之重，对于企业经济管理水平的规范化具有较好的引导作用，可以提高企业的整体管理水平。企业经济管理制度的规范化具有良好的意义，它可以有效提升企业的生产经营效率，对于企业的内部资源进行良好的整合，为员工提供良好的工作生活平台，为企业在市场竞争中获取优势提供有力的保证。所以，我们要积极完善企业经济管理制度的规范化，摒弃以往传统落后的经济管理制度，加强人的主观能动性，对企业进行人性化的管理，通过制度的创新和规范寻求最适合企业发展的经济管理制度，最大限度地保证企业的稳定发展。为了从制度上规范经济管理模式，企业需要做到以下几点：①每一位现代企业的管理人员都应该充分熟悉企业发展的外部环境，深入的研究和分析与企业经济管理相关的规章制度以及法律法规，并认真研究企业的发展现状，并据此制定出一系列适合企业自身发展的企业经济管理制度与体系，提高管理制度的可操作性及实用性，并派专人监督与管理制度的落实情况，以保证经济管理制度的充分落实与不断完善，从而保证企业经济管理工作的顺利开展。②要通过宣传教育、员工培训等手段，保证订立的制度能够得到落实，使经济管理的规划不至于成为一纸空文。③要针对管理制度的特征，订立制度的监管、评审机制，一方面监督制度的落实，另一方面为进一步的优化调整提供参考。
42完善企业的经济管理体系
企业的经济运行需要企业具备完善的经济管理系统，因为只有具备完善的经济管理体系才能规范企业的管理行为与形成科学的经济管理组织机构，而经济管理组织结构的完善会更进一步优化企业的资源，进而提高企业经济管理的有效性。但是就目前来看，企业的经济管理体系尚不健全，即便建立了一些管理制度，但是由于缺乏有效的监管而无法得到有效落实，使得企业经济管理工作无法充分发挥应有的效力。基于此，完善企业经济管理体系势在必行。健全的企业经济管理体系，可以帮助企业建立规范化的经济管理组织结构，有效配置企业内部经济管理人员，从而促进企业经济管理工作的顺利开展。在企业的经济管理工作中，高层管理人员处于金字塔的顶端，在经济管理中发挥着重要的作用。因此，企业应从高层管理的指挥者入手，着力提高高层管理人员的经济管理水平与能力。一方面要加强企业内部管理人员对相关经济法规的透彻领悟，以促进企业建立更加规范、合理的规章制度，帮助企业制定与经济管理发展相适应的管理模式并针对成效做好评估工作。另一方面要提高企业经济管理者的组织能力，合理分配下级管理人员在经济管理中的工作岗位，与其他各级管理部门的人员进行有效沟通，确保所有管理人员能够及时获取所需的经济管理资料。通过提高企业高层管理人员的知识水平与组织能力，有利于帮助企业建立起更加完善的经济管理体系，确保企业经济管理工作的有序运转。
43规范企业内部的绩效考核管理
企业的绩效考核与人资管理相联系，与员工的薪酬、任职、升迁、发展、教育等激励性内容相挂钩。企业必须要保证员工的收入、报酬的分配由绩效考核结果决定。具体需要注意以下几点：①企业整个员工绩效评估工作要从组织角度出发设计，确保个别工作绩效的加总可达成组织的战略目标。组织绩效管理应该紧密地受到组织战略管理的引导，人力资源绩效管理是最下游的管理工作。②员工绩效管理的制度设计和方法，应遵循目标导向、分权导向、沟通导向、规范化导向的原则。绩效管理还要注重日常的过程管理，更加注重对行为的考核。③要善于灵活运用绩效考核方法，企业处于不同的发展阶段，对绩效考核的需求就不同，考核的重点和方法可能就不会一样。④要将绩效评估的结果信息反馈给员工，以激励或协助他们改善绩效。一个有效的绩效管理体系，除了强调绩效目标的规划及衡量、控制之外，更重要的是透过绩效的反馈沟通来改进和提高员工绩效。在整个绩效计划的执行中，主管应完整地记录员工的工作表现，收集与绩效有关的信息。对于绩效评估中绩效不佳的员工，要分析原因。对于不同的原因，企业应该要有相应的调整改善方案。⑤将信息系统与网络等先进的技术引入到绩效管理，使管理手段更先进，指示数据将会更加准确，管理者与下属员工的互动交流平台就会更加健全，更多先进指标分解等技术与方法将会被引入到绩效管理，业绩、行为等考核指标将更加客观、量化，那么考核结果将更加精确，有效地实现了企业内部的绩效考核管理。
44强化企业人力资源管理，落实精细化管理工作
一个企业，仅仅有科学的管理制度是不够的，还需要有优秀的管理者和优秀的员工，企业的最终竞争力，毕竟是体现在人才的竞争上，这时，如何优化企业人力资源，如何培养优秀员工这一工作就突显出来。要提升企业的核心竞争力，管理者就必须要重视企业人力资源的管理。关于人力资源的管理和优化配置，主要包括以下几个方面：①要坚持以人为本，相对于企业来说，人作为企业的主体，在企业的发展中起着至关重要的作用，要在此基础上不断的加强人力资源管理，从而让员工感受到企业的关爱，从而真心实意的投入到工作中去，为企业贡献自己的力量，从而大幅度的提升企业的工作效率，以便保证企业的平稳正常发展。②对于企业的员工要给予充分的机会，不断通过相关的培训和教育工作，提高企业员工的专业素质和道德素质。通过不断地学习，让他们的技能不断提升，专业技能提高了，自然能够给人优质的服务。对于企业的长远发展来讲是非常有利的。③建立相应的监管机制，从而保证企业的发展过程能够受到有效的监管，从而减少企业员工怠工的现象，及时的发现问题，进行及时的改正。④健全相关的考评体系，对企业工作人员进行定期的考察，把评价结果作为企业奖惩的重要标准，根据级别的不同进行物质方面的奖励，从而提升企业员工的工作热情，从而提升企业的工作效率。
45加强企业文化建设，增强企业发展的软实力
企业文化是企业的灵魂，具有推动企业发展进步的重要作用。在建设具有鲜明特色企业文化时，企业首先要把企业发展作为根本目标，以全体员工的群体意识和行动为基础，制定出自己的口号或精神标语，从而实现企业和员工之间的紧密联系。在制定具体口号或精神标语的时候，需要注意按照企业的经营特点和经营目标以及发展战略等，合理地导入企业使命和宗旨，以及价值理念等多方面的内容，以保证企业文化可以更好地体现企业的特色和时代的实际发展要求。在建设企业文化的时候，还要充分考虑到员工的文化需要，尽可能地为员工营造出丰富多彩的文化氛围。通过加大资金投入等方式，企业可以为广大员工提供良好的文化娱乐空间，从“以人为本”的角度出发，不断丰富员工的业余生活，充分满足员工的文化和娱乐需求。促使员工更好地投入到日常的工作中，形成推动企业不断发展的强大内动力，从而极大的提高企业的向心力和经济管理水平。同时，由于市场环境的不断变化、企业本身的不断发展、短长期战略目标的不断提出，企业文化也需要进行调整和改进，企业发展的不同时期内，制定不同的文化建设体系，这对于增强企业发展的文化软实力，提高企业的核心竞争力有重要意义。
篇7
1、人力资源部门定位太低，难以统筹管理整个企业人力资源
企业所处的整体环境一定程度上限制了人力资源部门的正确定位，导致人力资源部门的定位较低，难以结合企业总体战略和部门人力资源。再加上职权限制，人力资源部门与企业其他部门的交涉沟通更加困难。企业高层管理对人力资源管理的重视程度比较低。
2、人力资源结构性问题较为明显，结构调整难度大
这个问题主要体现在：现有的人力资源管理体系与电力企业的发展需求不相适应；人力资源相关职位招聘大多以学历作为标准，而忽视了对技术的要求，一线技术工人稀缺；行政性质岗位过多，生产与技术岗位人员短缺，需要进行结构调整的方面多、难度大。
3、人力资源绩效考核体系不健全，人力资源绩效考核流于形式
现在大多数电力企业使用的绩效评价多为员工自我评价与工作总结，少有安装岗位目标体系和完成情况进行逐项评价，使得这样的绩效考核实际作用并不大。企业没有注重岗位分析的重要作用，考核工作时量化少，可参考价值不高。这样的绩效评价体系不够健全，领导容易受到员工自身身份、资历、地位、人际关系的影响，主观性较大。员工考核流于形式，这样使得绩效考核的效果没有体现出来，从而也就导致难以准确根据考核结果提出有针对性的提高员工工作技能、端正工作态度的培训方案。人才的评估机制也不够健全。在实际评估工作中，没有具体的考核标准和相应措施，这些对工作都起不到正面的促进作用。
二、人力资源管理制度建设思路与对策
电力企业人力资源管理制度建设是十分复杂的。它受许多因素的影响与制约：业所在的行业背景、企业面对的整体外部环境、企业管理者的人力资源管理思维、观念、对人力资源管理的客观认识与评价、企业基本现状、适合的人力资源管理体系与模式、人力资源管理技术等等。人力资源管理制度的系统性主要在于制度建设涉及制度环境、制度体系、管理模块、管理技术、管理者、操作对象等许多方面。对人力资源管理制度的建设需要对所存在的问题和导致问题发生的各种因素进行综合而具体的分析。
1、人力资源管理制度建设的基本思路
（1）确立“以人为本”的理念。
人力资源管理制度首先应该由先进的管理理念为指导，将“以人为本”的思想融入到人力资源管理制度的建设中去，使得企业在实现人力资源管理战略目标的同时，考虑到为员工营造一个“以人为本”的制度环境，发展和实现员工的自我价值。
（2）进行人力资源管理职能定位，运用质量管理理论确立人力资源管理体系框架。
以逐项分解人力资源管理工作、归纳总结职能的方法，正确定位部门职能。然后进一步确立管理模块，以质量管理理论为基础建立人力资源管理体系。
（3）通过岗位分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范、进行岗位发展的设计。
进行科学的岗位分析与设计；制定合理地企业人力资源规划，明确企业、部门和员工的工作职责与范围；进行科学的绩效考核工作，并根据绩效考核结果来制定有针对性地员工培训计划；提供科学合理的奖励制度方法，保证薪酬福利的公平性等等。
（4）以人力资源管理技术为手段，推动制度建设与管理实践。
人力资源管理技术是实现管理制度、体系建设的保证。首先，通过先进的人力资源管理技术，将先进的人力资源管理理论与企业的具体实践有机结合，构建有效的管理制度与管理体系；其次，以先进的管理技术运用于实践。
2、人力资源管理制度建设的对策
（1）树立“以人为本”的人力资源管理观念，营造适合的制度环境，进行人力资源管理制度建设。
企业应针对人的需求进行管理，立足于所处的社会文化背景，根据企业自身实际和环境变化，探索新的企业行为方式对员工进行有效激励，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性，最大限度挖掘员工的潜能，从而实现个人目标和组织目标的契合。充分地尊重人、理解人、关心人、依靠人、发展人和服务人，树立全新的人力资源管理观念。营造和确立企业与员工、管理者与员工、员工与员工之间的沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能等新的人力资源管理关系。其既是人力资源管理制度建设的必要环境，又是制度建设中应积极倡导、遵循制度规范和管理行为准则。“以人为本”的管理观念应成为人力资源管理制度建设的核心。
（2）结合电力行业、企业的实际情况，确立统一化与个性化相结合实施战略。
现阶段，绝大多数的电力企业之间就形成了母公司、子公司等多重的垂直性关系。考虑企业战略管理中的战略导向与策略导向、全局导向与个体导向的关系，在针对各子公司的人力资源管理制度、体系的建设中实施战略导向和个体导向相结合企业战略。将企业文化、价值观等贯彻保持战略的统一性，企业具体的人力资源管理制度建设实施差异性的个性化战略。这样，充分尊重现实与差异，确保制度体系的可操作与效用，以利于人力资源管理制度、体系建设的预期目标。
（3）以质量管理理论构建人力资源管理体系。
从戴明的“全面质量管理”理论，到ISO9000族质量管理体系，质量管理理论已经广泛应用于各个领域。ISO9000族质量体系为例，其根本的优势在于：管理体系、工作程序的系统化、明确的角色和职责、过程控制的实用方法。引入ISO9000族质量管理体系目的在于将其系统化管理体系、工作程序、明确的岗位、职责和过程控制的实用方法应用于人力资源管理。首先是按照质量管理体系建立与实施的方法（如下）构建一个具有开放、持续改进、自我循环（PDCA）机制的运行体系。建立与实施的方法：确定顾客（员工与客户）的需求和期望；建立企业的质量（人力资源管理提供的产品、服务）方针和质量（同前）目标；确定实现质量（同前）目标必需的过程和职责；对每个过程实现质量（同前）目标的有效性确定测量方法；应用测量方法，以确定每个过程的现行有效性；确定防止不合格并消除产生原因的措施；寻找过程有效性和效率性的机会；确定并优先考虑那些能提供最佳结果的改进；为实施已确定的改进，对战略、过程和资源进行策划；实施改进计划；监控改进效果；对照预期效果，评价实际结果；评审改进活动，以确定适宜的跟踪措施。其次是按照体系下，系统化的工作程序、明确的岗位、职责和过程控制方法，进行组织、岗位的工作分析，明确职责，确立组织、部门、员工个人的岗位工作规程与规范。
（4）以人力资源管理、开发技术为手段，推动制度建设与管理实践。
可运用的企业人力资源管理与开发技术主要有三个：分析和评价技术、开发和干预技术、激励和控制技术。这些技术有助于管理者对经营管理者、员工和招聘人员的特点的把握，比如他们的个人性格、能力、优缺点、工作绩效，有助于深入了解企业组织结构的热点，如岗位配置、团队协作和企业文化等等，还有利于对组织进行诊断，进行岗位分析，掌握各岗位特点和要求，比如岗位的工作内容、对员工的工作要求。这对制定人力资源规划和调整企业内部人力资源的配置也是十分有益的，同时也为人力资源的开发和激励提供客观依据。可以帮助管理者进行人才培训规划（有组织地培养员工的能力和技能、塑造指向发展和进步的个性、思维策略和经营策略的更新、工作方法和服务方式的改善等）、职业生涯管理（提供有针对性的职业生涯信息和升迁机会，建立或改善员工的职业生涯设计的管理活动）、组织设计（为实现自己目标和发挥人力的潜能而对企业内部组织的结构、责权利关系、信息关系、决策关系等网络体制的设计）工作设计（对员工的工作内容、工作方式、工作环境和职责的规划）。帮助管理者实施以尊重人的价值、需求和尊严为核心理念的人本管理，通过有效员工绩效评定，薪酬管理，社会保障制度的执行，激发和保持员工的工作积极性。
三、结语
篇8
事业单位人力资源管理制度创新的必要性
现阶段我国事业单位职工较多，而且大多数高素质的人才都集中在事业单位。但在事业单位实际发展过程中，对市场经济认识不到位，人员配置不灵活，缺乏活力，再加之机构设置缺乏科学性，导致资源无法实现跨区域共享，存在人力、物力和财力浪费的问题。而且当前事业单位人员冗杂，存在严重超编的问题，这对国家财政带来了严重的负担。在这种情况下，需要加快对事业单位人力资源管理制度进行创新，使其与当前市场经济的发展具有较好的适应性。人力资源管理作为事业单位管理工作中非常重要的组成部分，在当前市场经济体制下，事业单位只有加快人力资源管理制度创新，才能尽快提高事业单位人力资源管理水平。事业单位人员多以专业人才为主，这些专业性人才通过利用自身的科学文化知识更好为社会各方面提供服务，通过对事业单位人力资源管理制度进行创新，有效的调动起这些高素质人才的积极性，激发其创造力和活力，更好突显出事业单位的人才优势。而且通过全面调动起人才的积极性，也能够有效的提高事业单位的效率。另外，在事业单位人力资源管理制度改革和创新过程中，可以加快促进资源的共享，减少资源浪费现象的发生，同时也能够进一步改善事业单位人员冗杂的现象，实现人才的有效利用。
事业单位人力资源管理制度创新的策略分析
及时转变管理理念，明确人的重要作用，重视人力资源管理。要想确保事业单位人力资源管理制度的科学性和合理性。需要加快转变管理理论，从传统人力资源管理理论中解脱出来，针对单位自身的实际情况对人力资源管理制度进行不断创新，利用先进的发展理念，提高事业单位人力资源管理制度的科学化水平。在事业单位发展过程中，人作为最活跃的要素，需要充分认识到人这一要素的重要作用，为工作人员创造一个良好的发展环境，使其与单位同步成长，这样才能增加工作人员的责任感和归属感，全面提升事业单位人力资源管理的水平。
改变用人机制。相较于企业人力资源管理制度，事业单位还要积极向企业进行学习，加快对人才选拔机制进行优化，并进一步提高人才选拔标准，利用公开招聘的方式，针对聘用人才的水平来为其匹配合适的工作岗位，从而使聘用人员能够在工作岗位上发挥出更高的水平。作为事业单位，还需要重视人员的培训，通过定期对工作人员进行专业知识的学习和实践，努力提高事业单位工作人员的整体工作能力。另外，当前事业单位人力资源管理制度创新过程中，还需要引入淘汰机制，进一步对人员进行精简，优胜劣汰，这不仅能够加快人员的流动，而且能够不断的为事业单位的发展注入新鲜的血液。
规范绩效考核标准。事业单位要在人力资源管理工作中规范绩效考核标准，明确考核目标，完善绩效考核制度，加强对单位人员绩效考核的意识培养，使其了解绩效考核在工作中的重要性。通过绩效考核制度指导工作人员开展日常工作，并不断提高他们的综合素质。事业单位人力资源管理部门在开展绩效考核时要严格按照绩效考核制度进行，确保绩效考核过程公平公正。同时还需要根据各行业的特点来对内部考核制度进行完善，针对不同的岗位特点实行分类考核，并根据考核结果进行绩效工Y分配，在实际分配过程中，还需要向关键岗位及一线岗位进行适当倾斜，以此来充分调动工作人员的工作积极性和主动性，确保工作效率和服务质量的全面提升。
建立有效的激励机制。事业单位在进行人力资源管理制度改革时要建立有效的激励机制，通过激励机制的建立充分调动单位工作人员的工作积极性。同时，事业单位要根据单位内部员工工作岗位和工作性质的不同制定多样的激励机制，更重要的是要改变单一的激励手段，采用综合多样的激励手段激发员工的创造能力。用竞聘制代替选拔制，对竞聘人员的竞聘资格进行严格要求；对人才实行科技创新激励制度，对工作中有新发明、新思路的员工进行奖励；定期举办技能大赛，选拔出技术、技能过硬的人才，发现和选拔一批爱岗敬业、技艺精湛的优秀人才，为高技能人才的成长创造良好环境。
篇9
在公司原有制度的基础上，完善了《12小时工作制》、《文件管理制度》、《考勤管理制度》、《采购管理制度》、《样板房管理制度》、《员工餐厅管理制度》、《员工宿舍管理制度》等，涉及人、财、物的管理制度及规范性文件。
1.1自今年起，物业公司所有文件统一由人事行政部负责管理，实现了文件流程登记管理，保证文件传批效率、对文件流程进行严格控制。并通过由人事行政部负责统一发放，加强了内部文件传阅，及时传递信息的效率。
1.2在年初的计划中，本应在三月对公司的制度及更新的部分进行一次整理和汇编，因各部门业务工作开展繁忙，重视度不足，完成速度未达预计效果。六月，集团人力资源部牵头进行物业公司制度汇编，对各部门、各岗位提出了新的要求，目前完成了公司层面的制度及操作规范。并针对目前存在的执行力差、责任心不足、业务处理回应速度缓慢等问题，推出《24小时回复制度》、《小区巡查制度》、《投诉处理流程》、《员工礼貌礼仪标准》等提高服务水平的相关制度。
2.1人员编制：
随二期的验收接管及又一城的介入，根据实际需要，人员编制进行了如下调整：
2.2人员招聘;
物业公司上半年通过报纸、网站、现场招聘会、职业介绍所等渠道，基本完成招聘任务。上半年人员异动情况如下：
备注：六月份因未结束，未纳入统计范围。
2.3人事费用
1-5月人事实发工资总表
2.31《保安员12小时工作制》
在增加二期安防岗位，不增加岗位编制的情况下，实施了《保安员12小时工作制》，对保安员的薪资进行了调整。试行两个月以来，保安员基本能接受该项调整，部门人员流动率未出现异常。基本解决人员不足产生的空岗情况，并逐步消化了去年下半年积累的大量加班。
2.32有偿服务提成制
随二期入住率的提高，对有偿服务的需求逐步增加。在不增加清洁人员的基础上，试行安排休息的员工提供有偿服务，并在有偿服务收费中按....元/小时的标准，作为工资提成给员工。目的是减少加班时长、控制人工成本，同时提高员工工作的积极性。
2.4员工培训
上半年新员工对《员工手册》、公司制度培训的覆盖率100，每周各部门开展的业务培训平均1-2次，组织个别业务部门经理参加阳光团队的拓展活动。在四月，组织了主管以上的员工前往....参观，学习别人的管理经验，找出自身不足。初步建立员工培训档案、培训课程计划及相关培训资料等，计划于下半年具体实施。培训工作因一直缺乏专管人员，由部门内部兼任开展，存在培训的内容比较单一、在组织上缺乏部门间的交叉培训，未建立系统的培训资料及操作规范文件等问题。这次各部门均完善了操作手册，同时也为下半年的培训工作建立了基础。
2.5推行绩效考核
在一月起保安部首先试行了《保安员绩效考核办法》，制定了保安员级别及相应的工资待遇标准。通过绩效考核，调动员工不断提高工作水平及自身素质的积极性，提供了晋级、调薪的机会。先后实施的绩效考核部门有客服中心、车队。
目前，绩效考核的工作尚未全面覆盖，推广绩效考核的力度和实效性未达到真正激励员工积极性的效果。分析原因，主要存在以下方面的原因：1)工作目标不明确，未建立实际操作的规范。2)管理人员流动性大，管理办法亦经常改变。3)从建立绩效考核标准到考核结果的过程管理不足。4)员工对绩效考核的理解度、认同感有限。
3.1员工餐厅
3.11面对员工反映意见比较集中的员工餐厅，经过多次的意见调查，确定大部分员工的口味，在食品卫生、份量、菜式及用餐时间上，均根据各部门不同班次的需要及员工意见进行了调整。目前，员工满意度基本达到95以上。
3.12在五月份员工餐厅收支报告中，已实现包餐费用包含餐厅电费、每月人事费用当月工具、物料采购费用、夏季每周两次的凉茶、糖水的所有费用，在员工满意的基础上合理降低成本。
3.2仓库管理
3.21通过制定《物料验收制度》、《采购管理制度》等，首先从物料验收的环节开始严格控制物料的品质，增加了由业务部门派人协助验货的环节，减少不合格品的发生。其次，加大仓库对物料的管理职责，在采购物料的价格、品质上，与历史价格、原用物料品质进行对比，严格把关，不合格的一律予以退货处理。
3.22为配合财务部做好费用划拨的工作，工程物料的使用在月度盘点表中做到每一件物料清晰列明用在何处，费用所属。
3.24增加了样板房物品的管理，联合材料部进行了彻底的核对，对遗失、错帐、损坏等情况进行了清点。在多次的样板房搬迁中，仓库参与物品的打包、清点、交接、存放等工作，弥补了以前样板房物品清单不完整的现象。在上半年集团财务部联合进行的资产盘点中，行政、工程仓库均做到了帐货相符。
3.3车队管理
3.31根据上半年车队被投诉的主要原因及存在问题，制订了《司机奖惩条例》，以季度的形式进行考核，并推出安全驾驶奖。对业主提出投诉的司机，给予惩罚，并由司机本人向业主进行解释和道歉，提高司机对服务规范的重视。
3.32上半年，逐渐有业主提出有偿用车服务的需求，有租车及租司机两种。为规范操作，制订了有偿服务标准，在不影响正常运行的情况下，均满足业主的需求，服务创收。
3.4采购管理
在上半年的采购工作中，提高采购的计划性，基本完成各部门的采购工作，及时核价。虚心向业务部门学习商品知识，在大批量不确定质量价格的采购中，联合业务部门的主管及材料部同时到采购市场定品质及价格标准。完成了上半年工程物料供应商评估，并根据业务部门的推荐，采用了新的物料供应商，在价格上有所降低。
篇10
在新的环境背景下，建设银行内部管理成为一项重要的绩效考核，不仅涉及基层网点管理层，也涉及基层网点普通员工的切身利益。完善建设银行基层网点的经营和管理，不仅需要从宏观层面开展经济环境分析，还要从微观层面开展管理制度建设、人员考核、绩效管理、信贷审核、会计监督等层面的基层网点内部管理制度模块的研究。
二、建设银行基层网点内部管理现状分析
（一）绩效考核指标主观性太强
在目前的建设银行员工绩效管理中，基层网点的业务考核指标较为突出。这与建设银行基层网点的业务经营管理相匹配。对于建设银行基层营业网点的员工而言，其具备了一定的公关能力，但是对于建设银行的信贷风险意识却不容乐观。制定建设银行基层营业网点员工的绩效考核指标，往往是由基层营业网点的支行行长掌握。对于建设银行而言虽然存在固定的KPI考核指标，但是这些指标体系相当宽泛，其具体执行还要依赖基层网点的实际负责人的主观设计。
（二）监督体制不完善
按照相关规定，建设银行基层营业网点必须配备专门人员开展纪检和会计监督，上级行虽然向各营业网点派出了营业主管，但并未向所有基层网点派驻纪检监察特派员。在实际执行过程中，由于基层网点人员相对紧缺、员工工作量大，有的营业主管兼职太多，无法全身心投入会计监督岗位的工作，经常出现内部监督岗位人员和岗位要求不相匹配的局面。由于营业主管和纪检监察特派员，人员编制在基层营业网点，部分绩效工资由基层营业网点考核发放，因此在一定程度上削弱了会计监督和纪检监察在基层营业网点的力度。
（三）内部管理独立性较差
建设银行内部监督管理制度的执行主要依靠相关管理层，特别是依靠基层网点负责人即支行行长的执行。基层网点在实际执行管理制度过程中，既是管理制度的执行者又是监督者，身兼数职，不能很好地管理。当前社会经济增长乏力，银行同业竞争异常激烈，基层网点负责人职务的升迁、收入和网点员工的收入，主要取决于业务指标的完成程度，所以在日常工作中讲发展的多，强调内控的少，讲营销的多，强调风险防范的少，讲建章立制的多，强调执行的少。使得内部监督管理制度的执行受限于一定的业绩指标要求，不得不降低内部监督管理的实际标准，造成管理制度执行不到位，致使案件的发生和银行坏账的出现。
三、商业银行基层网点内部管理的问题探究
（一）专门性人才较为缺乏
在绝大多数的基层网点内部管理中，作为独立第三方的监管机构人员并不能时时刻刻监督基层网点的业务运作。由于基层网点工作量大、工资水平较低、绩效考核不尽合理等因素，导致人员流动性大。商业疑难专门性人才相对缺乏，专业知识和技能较强的员工把基层网点当作跳板，导致基层网点的专门性人才相对匮乏。随着员工年龄的不断增大，员工的工作积极性大不如前，许多员工希望获得薪资更高、工作更轻松的岗位，而不愿意留在基层网点岗位工作。
（二）经营管理理念落后
目前基层网点管理的主观性较强，基层网点的审批权限和实际审批观念落后。比如部分基层支行行长的管理理念唯业绩是从，放松了对基层机构关键环节操作风险和可能出现的道德风险的防范，导致基层网点操作风险的出现。尽管银行监督管理部门针对基层网点出台了不少的监管要求、办法，但大多基层网点负责人对现代商业经营管理模式的研究不深刻，管理措施落实不到位，管理理念较为落后，且从思想上和心理上产生管理疲劳。
（三）内部管理制度不完善
内部监督管理制度的完善是建设银行基层网点，实现可持续发展的首要前提。在一定条件下，对于建设银行基层网点的经营管理而言，部分制度存在一定的滞后性。特别是信贷审核部分的审批权限，基层网点大部分的金融机构都存在审批能力和审批权限不匹配、审批独立性差的问题，这对于改进基层网点的实际运行能力产生了不利影响。部分支行行长的审批权限和审批项目所要求的权限之间往往呈现出较高的不匹配性，经营管理受到了严重的制约。
（四）同业竞争日趋激烈，业务量不断扩展
在目前的经济环境下，在大众创业、万众创新的影响下，社会创业热潮不断涌现，直接对资金需求产生了较大的影响。在银行基层网点的内部监督管理过程中，一定的社会背景是资金提供的前提和条件。同业日趋激烈的竞争，业务量的扩展不仅增加了建设银行基层网点员工的工作量，同时也增加了经营管理的风险。业务量的不断扩展是基层网点员工维持生存获取绩效奖励的主要途径，但也给增加不良贷款的比例留下了隐患。
四、改善建设银行基层网点内部管理的路径依赖
（一）与时俱进，更新观念
改善建设银行基层网点的内部管理制度，首先要从管理更新入手。加强基层网点的目标考核的合理性，同时也加强管理的更新。要与时俱进，不断扩展建设银行基层网点的管理思路，突出以人为本的管理理念。对建设银行基层网点普通员工的关心，要更加体现出基层支行管理层，帮助广大员工尽快适应基层网点的工作环境。
（二）健全内部管理制度
在健全内部管理制度方面，管理层要注重加强制度建设的可行性和制度建设的可及性。特别是对于广大的基层网点而言，监督制度的不完善导致了一定层面的银行监管体制障碍性问题，并对银行监管构成了实质性的不利影响。因此，建设银行内部监管首先要加强合规文化建设，端正经营思想，健全内部管理制度。
（三）加强人员培训和职业道德教育
完善的福利保障体系、健全的员工培训和职业道德教育管理是稳定基层网点员工的重要保障。要形成员工流动的常态化管理模式，提高不同岗位员工的综合素质和技能，也从另一个层面保障当某个岗位出现空缺时得到及时地补充。对于基层内部管理者而言，一定的职业道德教育是加快实现内部管理的重要步骤。对于绝大多数的管理者而言，这些管理措施的推出，不仅有助于改善基层网点经营管理上的可持续性，更有助于加强和改进基层网点管理的主动性。
（四）完善绩效考核体系
绩效考核直接关系到建设银行员工的生存保障，直接关系到员工的工作积极性的发挥。建设银行基层网点工作人员的绩效考核，要从业务主导型向实际绩效型过渡，对于一些绩效管理者而言，要避免主观性思维模式、重视客观实际标准的推行、完善内部管理中的实际绩效指标的可操作性。
五、结语
