企业财务流程范文

导语：如何才能写好一篇企业财务流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：建筑企业；财务共享模式；会计业务流程；优化分析

如今，随着市场环境不断发生变化，企业要想保证自身的发展优势，必须提高对财务共享模式下财务业务的重视程度，不断优化流程，对自身财务共享服务中心借助统一管理和专业细分模式推动企业财务运行效率的提升，对财务共享模式下会计业务流程的关键节点进行优化分析，助力企业发展，预防经营风险，并且在财务管理转型等工作上起到了明显的助力作用。近些年国内建筑施工企业发展比较迅猛，市场竞争愈发激烈，需要朝着精细化管理和信息智能化方向发展，提升自身竞争力。本篇文章通过对流程的优化分析，为企业提供了参考意见。

一、财务共享模式与会计业务流程的特征

（一）会计业务流程的特点

会计业务水平以及财务部门的管理工作是企业现如今影响经营发展的关键内容。企业在日常的经营管理活动当中，展开会计核算以及采集信息技术等工作的内容时，财务会计会依据合理有效的信息制定工作目标和建筑企业的会计业务流程。共享服务模式作为一种比较超前的管理理念和方式，会推进会计业务流程的优化和改善。基于财务共享模式的会计业务流程充分考虑到了共享财务、业务财务和本地业务等不同内容的职能划分，同时依据有关业务的实际需求，将标准化、流程化的业务都纳入共享财务，个性化或同业务部门关联较强的业务划分到业务财务当中，更有针对性。

（二）财务共享模式的特点以及发展现状

实际上，财务共享中心简单来说，就是由企业的若干个子公司的财务会计汇总到一起，财务共享中心提供财务共享服务给各个子公司。财务共享中心的服务工作就是财务核算，履行财务职责以及开展数据整理工作。在财务共享中心负责财务基础管理工作之后，建筑施工企业的财务部门就能够操作一些简单的财务内容，以便于后续更好地为企业提供服务，提升企业的经济收益以及社会效益，同时将子公司的财务操作流程、财务监管的力度以及成本管控工作加以规范。但实际上财务共享中心不具有决策权。

二、会计业务工作流程的不足

因为存在问题和不足，想要长远地发展下去就必须对会计业务工作流程进行改善和优化，这样在激烈的市场竞争中和同行业内其他企业进行竞争才更有优势。只不过想要改善，也应当具体问题具体分析，要明确问题出现在哪一个环节，然后才能够更好地对流程进行优化，推动企业财务管理、会计业务流程的改善，并且将有关的规定加以落实。

（一）组织架构缺少合理性，业务流程冗杂

国内多数企业的财务共享服务中心在成立初期，通常都借鉴了国外同行业、同类型的企业建立组织架构，在人员管理以及制度构建、系统优化、绩效考评等内容上自主性和创新性较差。业务流程过于重复冗杂，致使业务流程的标准化程度比较低，降低了财务共享服务中心的应用效率及客户满意度。同时企业在制度体系和相关规章制度的执行上缺少力度，业务流程不能落实到位，未能和组织架构与信息系统完美融合。除此以外，还有一部分企业的财务共享服务中心在开展流程管理工作时，缺少基层工作人员的参与，没能提出切实可行的有针对性的计划和方案，使得优化策略不能够进一步推进和应用。

（二）会计信息技术服务需要进一步完善

建筑施工企业日常的财务工作当中，需要借助网络科技信息技术服务来完成相关工作，比如，财务核算成本数据等，落后的科技手段不能够将相关数据信息内容传递给财务部门，使得信息的传递出现了滞后性，间接地增加了企业经济风险出现的可能性，而且不能将企业的资金支出和投资进行管控，实效性的缺失会使企业在市场竞争中较为盲目，在做重要决策时做出错误判断。

三、财务共享模式在建筑施工企业得以应用的重要因素

（一）加强企业施工项目财务管理制度体系和质量控制的标准作用

建筑施工企业内部的施工项目是非常多的，这时候就需要借助财务共享服务中心对此进行精准的把握控制，应用财务核算和成本管理的信息网络操作系统，因为它具有合理的管理以及较为规范的财务技术数据，这样完成的财务管理工作，能够对全共享中心的经济收益进行把控，同时，具备对信息数据进行分析整理的能力。

（二）把控财务监管审查并及时有效规避风险

建筑施工企业借助财务共享服务中心完成的财务管理工作，能够让企业的经济发展变得更为稳定并且完善。在开展财务工作的过程当中，财务的主要流程环节和财务审核工作都要借助远程网络控制企业有关财务工作部门的财务制度体系并进行监督管理核查工作，利用远程监控完成审批手续，同时在该系统内部完成数据信息的采集以及项目审查等，该类型的财务工作内容借助财务共享中心服务平台进行处理，同时，委派专人进行网络核实和监督工作，将存在的问题及时发现并进行处理，提出对应的解决方案对账务进行调整，能够有效提高企业预算执行能力并加强企业内部管控体系的建设。

（三）确保企业的财务核算效率以及成本管控能力发挥重要效用

企业内部的整体财务基础建设是借助财务共享服务中心来完成调整变动的，其精准的会计核算以及较高的质量水平可以将财务预算编写制定和成本报表的实际水平显著提升，确保企业的账目安全隐患在可控范围内并提升财务处理工作的效率，可以将企业财务核算水平和财务信息技术水平进行精准定位，推动财务服务全面开展。

（四）分析企业财务会计核算标准和成本报表数据采集信息技术

依据建筑施工企业的整体财务制度体系的需求和企业所处的内外部环境，编写制定出科学合理且系统完善的财务会计基础研究报告，将会计核算的成本数据真实反映出来，应用财务结构专业技术并借助信息网络系统集成平台的技术支撑，规范财务分析方法，处理建筑施工企业经济管理工作中的漏洞和缺陷，确保为企业财务管理能力的提升以及核心竞争力的提高提供支持。

（五）有效预防企业业务和财务结构混乱

建筑施工企业实现业务和财务工作一体化发展是未来发展的必然趋势，财务共享能够实现业务以及财务统一化发展。建筑企业内业务内容以及财务实现统一发展对于企业的管理有着重要意义，二者统一管理可以有效推动共享模式的有序实施。业务财务二者统一发展在网络数据平台系统完善的背景下，将经营业务以及财务管理相结合，能够更好地将企业业务内容进行处理，当财务内容和质量管控方面存在问题时，也能使财务数据更为真实有效。操纵流程管理和服务方式是共享中心的一个重要途径和手段，由专业知识技能水平较高的人来负责能够有效融合业务与财务。

四、提高建筑企业在经济领域建设和会计核算的能力

（一）推动财务管理制度体系和财务创新革新

建筑施工企业有内部项目种类多样、财务体系管理并不统一的整体性特点，有缺少规范合理的财务管理制度、开展业务秩序专项行动不稳定等因素。建筑施工企业在应用财务管理共享模式时，将财务会计在建筑企业管理工作内容上存在的问题进行了整改，统一进行财务核算管理工作，编写制定财务核算方案以及对应的流程步骤。利用财务监督管理审查和成本管控的方式将生产经营成本降到最低并有效规避风险投资，财务职能责任划分明确，制订严格合理的计划对目标进行预测，对建筑企业内部管理控制的方法和手段严格把控，推动企业管理将独立核算的作用发挥出来，自主履行义务。财务共享模式将过去旧有的会计核算工作人员渐渐转化为专业管理会计人才，财务会计是核算的标准，管理会计在此基础上完成财务管控以及分析工作，二者合成会计机构，可以提供更为安全便捷的条件助力企业规避风险，管理会计更多的是将企业管理中应该规避的风险及相应的经济活动加以反映，总而言之都是企业管理系统当中比较核心的子系统，都是对企业经济活动进行记录和核算推动企业管理能力的提升。

（二）有效防范企业财务核算的混乱

财务共享管理可以有效提高企业财务会计水平并提升财务信息技术服务质量，企业整体的财务核算和成本调整都在同一个共享模式下，进而会对建筑企业的财务结构的完善产生影响，同时在会计领域内得到核算能力信息技术的远程操控能力。财务共享模式的统一核算是符合并能够推动建筑企业完成财务结构调整和满足核算标准需求的主要途径。因此提高建筑企业在经济领域建设和会计核算的能力，可以有效避免企业财务核算的混乱。

（三）提高财务管理监督管理审查的能力

财务共享中心可以将财务和业务在网络信息服务系统当中的报送和传递工作有效开展，建筑企业项目种类多样，施工材料处理等业务内容和相关数据也都能够通过财务共享平台进行实时监控并完成数据整理、审核合同以及结算费用等多项工作，借助信息网络数据技术为建筑企业经济效益和社会效益的统一提升以及财务战略规划标准的制定提供服务，快速提升财务工作的效率，缩减了人力、物力以及资源管理的业务工作量，让建筑企业可以将时间、空间充分利用起来完成实质性的进步以及发展，并推动建筑企业在市场经济发展的浪潮中随之发展壮大。所以提高建筑企业在经济领域建设和会计核算的能力，可以提高财务管理监督管理审查的能力。

五、财务共享模式下优化会计流程的策略

（一）制定财务共享建设统一规划

当前，企业需要制定财务共享建设统一规划，财务共享的建设应当以企业战略定位为基础，具体开展要获取集团管理层和决策者的支持，强化业务部门之间的沟通交流，对有关工作人员做好项目实施方面的宣传和业务培训，获取他们的支持，在后续的财务共享应用中匹配对应的人力资源。因为财务共享项目建设的专业性较高，应当引入第三方中介机构，和企业共同完成项目组的组建，在施工阶段保持稳定。在系统运行之前，要充分调查研究企业的财务管理和信息化水平，深入把控业务需求，在对项目建设完成评估之后，理清财务共享建设的目标、IT架构、IT支持和相应保障措施，完成项目顶层设计、过程设计和落地应用等不同阶段的工作内容。

（二）借助信息化技术确保财务共享高效运行

如今，企业应该借助信息化技术确保财务共享高效运行，根据财务共享建设规划的需求，科学投入信息化软件、硬件设备设施，并合理配备有效且稳定的信息化开发应用及运行维护团队，培养了解业务的复合型信息化人才，对企业统一的信息化平台进行优化完善，在各个业务系统后台预留接口，构建系统数据整合的基础，从技术手段方面支持集成的应用制度体系。借助财务共享模式，固化财务流程，实现数据共享互通及统一流程的目标。与此同时，要对信息安全体系不断进行优化完善，预防和控制财务共享应用期间的IT技术风险。借助信息化手段合理监控财务共享，推动财务共享的顺利应用，提供更为高质量的财务服务，推动施工企业战略目标的实现。

六、财务共享模式下会计业务流程关键节点的优化分析

（一）费用报销核算流程的优化

在过去的会计业务流程当中，费用报销与核算流程非常烦琐。原有流程中费用的报销与核算都是通过纸质材料在线下完成，首先要对报销的项目进行审批，在完成审批之后才能够进一步上报完成报销支付核算。在将流程优化之后，可以直接交由有关部门将附件进行上传和上报，随后财务部门工作人员完成核对，就可以进行对应的报销与核算工作，从而优化费用报销核算的流程。

（二）资金核算流程的优化

资金核算流程的优化包括收入和支出核算优化两部分内容。收入核算主要分为银企与非银企收入，银企收入可以直接通过网络完成录入，而非银企收入则需要人工完成录入；相对来说支出核算就更加简单，不管是通过哪种方式完成支出，在支付完成以后，资金平台都会将支付状态回传，而此时财务系统就可以依据回传的状态生成对应的凭证。优化资金核算流程，也就提升了资金核算的时效性。

（三）成本核算流程的优化

成本主要指的是生产制造成本，由直接成本与间接成本两个部分组成，直接成本主要包括原材料以及人工成本等，间接成本则是指生产制造的费用。在过去的会计业务流程当中，业务部门与财务部门二者独立存在，信息并不共享互通，所以在计算成本时，财务部门通常会出现将直接成本划入间接成本当中的情况，这样会使成本核算的结果不准确。在优化之后的财务共享模式下，财务部门与业务部门通过网络信息共享数据，互通有无，能够将成本的类别以及核算范围详细设置，在发现问题和错误之后及时修正，以此确保成本核算的及时性和准确性，还可以实现直接以及间接成本的精细化管理，强化成本管控，提升企业经济收益。

七、结束语

总的来说，随着市场环境不断发生变化，为保证企业自身的竞争优势，加快优化财务共享模式下的会计业务工作流程越来越重要，并且，财务共享模式下的会计业务工作流程是符合当代科学技术发展进步的趋势的，同时也是建筑施工企业实现全面管理以及创新发展的动力与基础。财务共享模式的会计业务流程的优化和改善，能够推动建筑企业经营规模的发展壮大以及财务管理效率水平的提升，推动建筑企业实现现代科学技术模式发展战略目标。本篇文章指出了建筑企业会计业务工作流程的不足，主要包括组织架构缺少合理性、业务流程冗杂、会计信息技术服务需要进一步完善，并提供了财务共享模式下优化会计流程的策略，分别是制定财务共享建设统一规划和借助信息化技术确保财务共享高效运行，希望通过以上的分析能对企业的长期发展有所帮助，优化企业财务共享模式下的会计业务工作流程。

参考文献：

[1]张建辉.关于企业集团财务共享中心的思考[J].现代商业，2013（15）：123-124.

[2]陈虎，孙彦从.财务共享服务[M].北京：中国财政经济出版社，2019.

[3]李春有，李迪.政府财务共享服务中心建设的探索[J].会计之友，2019（19）：13-18.

[4]高彬.传统财务共享服务中心发展趋势研究[J].中国商论，2019（18）：141-142.

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［关键词］ERP－U8;财务业务一体化;会计业务处理

21世纪随着互联网技术高速发展，信息化逐渐深入社会经济生活的各个方面，网络经济给企业有效管理提出挑战，企业参与国际竞争所进行的商务活动将更多的依赖于虚拟网络，需要管理理念、管理方法和管理手段的创新。企业传统意义上的财务与业务职能实现了越来越明显的融合，出现了一体化趋势。财务业务一体化借助先进的管理平台和财务软件实时处理并监控财务信息、供应链管理信息以及生产信息，将企业的资金流、物流和信息流有机的统一起来。

一、财务业务一体化概述

在当前大数据、云计算环境下，企业集合互联网、数据库、软件平台等技术要素，运用现代科学的管理方法和先进的技术手段，将企业信息数据汇总、会计核算、财务分析与预算管理等工作内容融合为一体，建立基于任务驱动的财务业务一体化处理模式，准确、及时地反映企业经营活动的全过程，对经营活动的全过程进行全方位的科学管理。财务业务一体化管理的实施必须贯彻全局、系统和集成的观念，克服会计核算只是单纯的以单一的财务软件为核算中心这一缺点，会计核算与管理模式应基于财务信息与业务信息的集成，财务与各业务子系统之间要做到信息互通、资源共享，使各个子系统组成一个集成优化的、有机连通的信息管理系统。财务业务一体化将极大的丰富企业财务分析信息资源，提高企业管理效率，完善会计工作职能。

二、用友ERP－U8管理系统简介

企业资源计划ERP系统是目前较为流行的信息化主流系统，而用友ERP—U8系统以ERP系统设计思路的核心，运用模块化管理将企业的经营过程划分为独立子系统，以软件工程技术将各子系统进行集成，系统主要包括总账系统、固定资产管理系统、薪资管理系统、应收应付管理系统以及供应链管理系统中的采购、销售、库存、存货核算等模块，各系统的数据关联以总账系统为核心，发生的相关数据、凭证最终汇总传递到总账系统当中进行统一核算。当前国内大中型企业较多的采用各类的财务业务一体化管理系统，随着企业会计信息化和财务业务一体化管理模式的实施，它以供应链业务为基础，为企业决策层及员工提供有效的运行手段和科学的管理模式，对于企业来说，财务业务一体化管理将成为今后的必然趋势。

三、财务业务一体化处理流程解析

下面将以生产制造企业为背景，着重介绍用友ERP－U8系统在企业生产经营过程中销售和采购业务的一体化财务处理流程。

(一)销售

业务流程是首先对整个业务过程进行集成优化，使销售管理不再是一个独立的工作过程，而是与库存、存货、成本、生产及应收、总账形成一体化集成管理。通过订单、发货单、出库单、销售发票、凭证等环节进行精确的过程管理，单据之间形成可追溯性的流转，简化了大量的计算和校对。财务针对销售业务发生的每个环节进行实时监控，对业务单据进行核算生成记账凭证。这里，需对其中几个重要环节进行说明。首先，销售管理中分为支持先发货后开票和先开票后发货两种业务模式，并提供历次售价、最新成本加成以及按价格政策定价等三种价格依据。按价格政策定价时，依据业务类型、单据、客户分类、客户、存货分类、批量、价格有效期间制定价格政策。价格政策可以依据不同的销售对象、不同的业务类型进行定价，可以按客户定价也可以按存货定价。当按存货定价时，比如某款时装除尺寸外其他特征均相同的情况下，尺寸作为自定义项，不同型号服装可以采用不同的价格。在保证价格合理精准的基础上，最大限度减少建立价格档案的工作量。其次，销售管理中提供两种针对信用期限和信用额度的管理角度，可以针对客户，也可以针对部门、业务员进行信用管理。通过设置单据信用控制的触发点策略，完成信用对象的业务处理以及对信息额度的审核。在单据保存、审核时按照选择的信用策略，对信用额度、信用天数按照指定的选项进行信用控制。信用额度、信用天数两项可按业务员、客户进行复合控制，超过信用额度可以逐级向上审批。最后，销售管理中销售发票的处理采取多种灵活的处理方式，发票不但可手工录入，还可根据销售定单或销售发货单生成，并且针对某些行业(如超市等)在某些时候需要开具发票，很多时候不需开销售发票的情况下，增加了销售发票可选的业务模式。同时，多张发票合并现结的功能极大的满足不同行业不同情况的企业用户。

(二)采购

首先采购业务在以销定产的模式下，所有业务都围绕销售展开，销售部门首先根据销售定单到仓库部门提货，如库存货物不足则会由企业向生产部门下达生产任务，生产部门根据需要生产的成品数量换算成生产需要的物料清单然后向采购部门提出采购申请(请购单)，而商业企业则直接向采购部门发出采购申请。采购管理部门汇总企业各部门的采购申请经审核确认后形成采购计划，采购部门以采购计划为依据向供应商询价，根据供应商的报价进行比价，选择合适的供应商下达采购订单，供应商收到订单进行发货，企业收到采购货物进行质量检验入库，同时采购发票在应付系统形成应付款，而入库单在存货核算记帐后通过凭证的方式传入总帐。财务针对采购业务发生的每个环节进行实时监控，对业务单据进行核算生成记账凭证(见图2)。从上图中可以发现，采购业务主要涉及到的模块有采购管理、库存管理、存货核算、应付账款以及总账等。其中采购管理负责采购入库单、采购发票的录入和入库单结算，库存管理负责采购入库单的审核，存货结算负责采购入库单的记帐和生成入库凭证，应付帐款负责发票结算和生成发票、核销凭证。采购业务中最主要的两种单据是采购入库单和采购发票。采购入库单(物流)在库存管理中审核，在存货核算中记账和制单，登记存货明细账和存货总账。采购发票(资金流)在采购管理中审核，在应付账款中制单。发票既可手工输入也可由采购订单或采购入库单或采购到货单生成，在单货同到的情况下，由系统自动完成结算。未能结算的业务，根据单到货未到或货到单未到两种不同的业务情况分别进行暂估入账处理。同时采购发票支持现付功能，多余款项系统可自动结转为预付款。用友ERP－U8采购管理系统中还增加了请购、比价、到货、结算等业务环节，协助企业实现全程业务管理。下面，针对采购业务环节中的几个重要节点进行说明。1.采购环节是企业在生产经营过程中，除采购部门以外的其他部门需要进行采购时，要首先向采购部门提交采购申请，采购部门根据采购申请统一制定采购计划，经过相关岗位的审批后由采购部门统一进行采购，这样的环节设置在大型的集团企业经营管理中尤为重要，在提高采购透明度的同时能够有效防止重复采购所造成的资源浪费。2.到货功能使货物在入库前作了一次短暂的停顿，对于途中耗损厉害，甚至经常引发纠纷的情况进行统计，查找原因，对于产品质量成为瓶颈、零售企业经常为之苦恼的样品、赠品问题、一些商品库存经常性不准确或对于采购计划制作的辅助等情况，到货功能环节无疑是一个很好的解决方案。3.发票结算是提供自动结算功能，在执行过程中，如果入库单和发票的供应商、数量相同，则将完全匹配的入库单记录和发票记录进行结算，生成结算单子表，记录入库单和发票相应的业务信息。如果实际入库与计划不符，可修改入库单的结算数量，发票金额作为入库的实际成本入账，并标记为已结算。这样由系统自动核算完成的采购业务，可减少了用户的手工干预，提高企业工作效率。需要强调的是，采购部门要为企业生产经营中能及时有效的提供生产、经营所需的各种物资，满足企业要求，降低库存成本，保证其他部门的物资供应，降低采购成本，且应对供应商进行有效的管理(采购周期、采购成本、采购渠道等)，合理有效地使用采购资金(规划付款周期、付款量、计划采购资金)。采购业务状况会影响到企业的整体运营状况，采购业务管理不善会导致生产缺料或物资过甚，从而给企业造成无法弥补的损失。综合上述业务流程分析发现，物料需求计划是企业整个财务业务一体管理的源头。ERP－U8环境下的物料需求计划是完全重新规划的，在物料需求计划业务线中完全遵循MRP预算规律。其业务流程为，首先将物料需求计划建立在销售订单及预测单的基础上，经过MRP运算，形成生产计划和采购计划;其次，该模块不仅仅是计划的编制模块，而是以计划为基础形成生产订单和采购订单，从而对订单的执行情况进行跟踪分析，满足企业的一体化管理需求。

四、结束语

企业在基于用友ERP－U8系统下的财务业务一体化的构架之下，加强部门之间的互相监督，改善企业管理结构，实现企业的精细化管理，将彻底改变企业财务管理单纯的财务核算功能，实现企业财务、业务系统的有机结合，带动企业财务管理职能的更快转型，实现资金流、物流、信息流同步流动，以提高企业自身的综合竞争能力。

［参考文献］

［1］刘媛，刘桢．财务业务一体化应用的探讨［J］．中国管理信息化，2010，17:7－8．

［2］李红亮．论财务业务一体化导向的财务流程重组［D］．厦门大学，2008．

［3］张超．信息系统财务业务一体化功能设计优化研究［D］．太原理工大学，2012．

［4］乔荣．财务业务一体化环境下业务部门的日常处理［J］．漯河职业技术学院学报，2016，05:38－41．

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【关键词】企业财务信息化，会计流程再造，应用

前言：在经济发展的影响下，我国的市场经济不断完善，市场竞争的日益激烈对于企业财务管理提出了更高的要求。为了提升企业的财务管理水平，计算机技术和网络计算在会计工作中得到了广泛应用，有效提高了企业会计工作的效率，但是受传统会计管理流程的影响，会计信息的及时性和共享性难以满足企业管理的实际需求，影响企业财务的信息化管理。因此，需要实现会计流程再造，提升企业财务的信息化水平。

一.会计流程再造概述

会计流程再造，是指以网络信息技术作为会计工作的基础，结合企业发展的具体要求，对原有的会计流程进行适当的整合优化，对会计信息进行统一的收集、整理和输出，从而将财务会计工作与企业的经济业务紧密联系在一起，形成一种全新的会计流程，适应会计电算化的需求。

会计流程再造的作用和意义是十分巨大的，首先，可以实现对于企业财务的集中管理，实现会计工作与会计制度的相互统一，对企业财会工作的各个环节进行连接，方便对于财会信息的获取和利用；其次，通过会计流程再造，可以将财务管理工作分为事前预测和事中控制两个部分，提高财会管理的效率，增强财会信息的时效性；然后，可以强化会计工作对于企业财务信息的处理能力，不仅使得财务信息的管理工作更加便利，同时也可以提升财务数据处理的效率和安全。

二.会计流程再造的基本程序

对于企业而言，会计流程再造主要是依靠企业决策以及管理需求，对原有的财务管理流程进行调整和改造，其基本程序如下：

（1）企业需求分析。企业的需求是进行会计流程再造的主要目标，通过对自身需求的分析，企业管理人员可以充分了解会计流程再造中需要注意的问题，包括：企业财务管理水平的提升、财务管理与业务的协调、信息化财务信息管理系统的构建、监督管理力度的强化以及企业业务的数据化管理等。

（2）现有流程诊断。要向保证会计流程再造的顺利进行，就必须对现有的业务流程进行分析和诊断，明确其中存在的不足和问题，并对问题进行深入分析，提出相应的解决措施，以保证会计流程再造的合理性和有效性。在这个过程中，需要注意：其一，要尽量避免冗余问题；其二，降低信息传输的成本，提升时效性；其三，统一科目设置，方便进行数据分析；其四，实现企业各部门之间的数据共享。

（3）业务流程重构。在对现有业务流程进行分析后，就需要解决其中存在的问题，进行业务流程的重新设计，主要包括以下几点内容：其一，设置统一规范的企业基础；其二，建立完善的财务集中管理体系；其三，强化企业对于财务信息的系统化处理能力；其四，建立高效及时的财务信息反馈机制；其五，建立相对完善的企业财务管理网络，实现财务的网络化和信息化管理。

三.会计流程再造在企业财务信息化中的应用

以某大型国有企业为例，对会计流程再造在企业财务信息化中的实际应用进行分析。

1.应用背景。在经济发展的带动下，我国经济实现了由计划经济向市场经济的转变，国有企业改制不断深化，使得企业自身的财务信息管理工作面临着新的问题和挑战。在应用会计电算化的过程中，传统的会计流程在一定成都上影响了企业财务信息化管理的成效。因此，企业在财务信息化管理中，应用了会计流程再造，以提升企业的财务管理水平。

2.应用要求。会计流程再造在实际应用中，必须切实满足企业自身的实际需求，进行适当的优化改造。一方面，会计流程再造必须实现企业财务信息的共享，对数据处理的过程进行简化，打破当前企业财务管理中存在的信息孤岛现象；另一方面，要对会计管理的职能进行拓展，实现由核算型会计向管理型会计的转变，强化企业的财务决策能力。

3.实际应用。针对该企业的实际情况，会计流程再造在企业财务信息化中的应用主要表现在几个方面：

（1）财务信息采集。实现会计流程再造后，可以对传统的会计工作流程进行简化，从而为会计工作提供良好的业务处理手段，从而提升财务信息采集的效率，可以利用现代化的网络信息技术，从会计原始凭证中，对财务信息进行主动采集和整理，不仅可以提升信息传递的效率，还可以减少财务人员的人为失误，保证信息的准确性和有效性。

（2）财务集中管理。通过会计流程再造，可以对企业现有的企业业务流程进行改进，对当前业务流程中存在的问题进行深入分析和有效解决，保证企业财务的集中管理。通过财务集中管理，可以有效简化会计工作环节，提升会计处理的效率；可以对会计核算方法以及会计科目的设置进行统一，降低财务分析的难度，提升财务信息的可靠性；可以实现企业各部门之间的财务信息共享，提升企业财务会计的管理质量。

（3）财务信息系统构建。在进行会计流程再造后，需要建立与之相适应的内部管理制度，确保新的会计流程的有效实施，通过对系统使用人员的权限设置，强化财务管理工作。同时，可以实现企业财务的实时在线管理，提升会计工作的效率，使得企业的决策人员可以及时准确地获取必要的财务信息，提高决策的有效性。

结语：总而言之，在当前会计电算化不断发展和普及的背景下，传统的会计流程无法满足企业财务信息化管理的需求，因此，需要切实做好会计流程再造，实现企业经济业务与财会工作的协调发展，进而推动企业经济效益的提高。

参考文献：

[1]李莉.试论会计流程再造在企业财务信息化中的应用[J].民营科技，2013，（11）：249.

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【关键词】 供电企业； 财务管理； 流程； 应用

随着企业经营管理水平的不断提高，内部财务控制已成为企业管理的核心，财务管理流程的制度化、标准化在内控管理中的应用是防范资金风险，确保资金安全的重要措施；是保证财务报告真实可靠的前提。根据南方电网公司（财[2010]7号）文件精神，对财务管理提出了如下要求：加快银行账户清理，规范账户管理，规范资金收支管控，统一财务管理流程，强化资金管控，防范资金安全风险等。因此，强化财务管理流程是有效实施财务内控管理的重要措施。本文根据企业的实际，就财务管理流程在内控管理中的应用情况进行分析，以增强内控管理效果，提高企业经济效益。

一、企业财务内控管理中存在的问题

（一）业务操作存在误差

和平供电局在被接管之初，内控制度几乎空白，财务人员对业务操作流程管理认识不足，在处理经济业务时，往往是按约定俗成的经验和习惯来操作。这样，对业务合理合规性的掌控很大程度上就依赖于财务人员的业务水平，同时，由于在统一的核算办法下，对规范的操作细节理解不一，必然会造成基础的核算质量参差不齐，每年的各种检查均存在不同程度的问题。例如，在现金支付业务中，存在既不考虑收款单位是否开立银行账户，也不考虑资金发生额的大小，都使用现金支付，甚至在审计中还发现有缺少审批手续的现金支付业务现象。

（二）财务内控管理不够规范

广东电网公司委托会计师事务所对和平供电局2007年1月至2008年12月的财务内控管理进行审计后出具的审计报告中指出：内控制度不够健全，资金管理不够规范，岗位分工不够明确，现金及银行存款管理不够严格，银行账户管理不够合规，营销管理、票据及印鉴管理等方面也存在不同程度的问题，如图1 所示。

由图1可见，在电费收入结算、现金及银行存款管理、成本费用核算、工程结算和固定资产管理等方面存在的问题较多，这反映出了当时财务内控管理的混乱状况。

（三）员工工作热情不够高

在强化财务内控管理之前，会计岗位设置和人员配置不够恰当，对会计人员分工不够合理，职责不够明确，对做多做少、做对做错的奖罚制度不够完善。例如，有的会计兼职过多，职责过重，不仅包括从复核、制证到装订归档，还包括对账、编制报表到分析总结等一系列财务结算及分析工作。显然，这样的工作量根本不是8小时以内所能完成的，而加班又不给付加班工资，这种工作职责与劳动报酬相脱节的管理模式势必导致员工对内控业务的创新意识不强，存在被动工作和工作热情不高的状况。

二、成因分析

结合接管初期存在的上述问题，究其原因可以归纳为三个方面：

（一）员工业务技能不高，造成业务操作误差

随着企业的发展壮大，会计队伍也迅速地得到了扩充，但是，员工素质参差不齐，在处理经济业务时，新员工存在经验不足，而老员工则沿用历史惯例，缺乏创新意识。虽然经过省、市供电部门组织的业务知识培训，人员素质和业务技能有了较大提升，但还是对新的会计核算办法、相关会计制度等缺乏足够的认识，员工业务技能与高效的财务内控管理水平的要求还不相适应。例如，在缺乏操作流程情况下，有的业务人员面对新情况、新业务时，就不知所措、无所适从，有时因把握不准业务的性质，而造成技术性差错的发生。

（二）操作流程不够完善，导致内控管理混乱

和平供电局在被接管初期，内部控制制度残缺不全，财务管理操作流程缺失严重。例如，在资金支付业务中，没有规范的操作流程，业务人员只是按一贯的操作习惯办理业务，通常的做法仅是：经办人填制报销单局长审批财务负责人复核出纳付款月底出纳将已付款单据交会计制证记账归档。显然，这种操作流程过于简单，缺乏必要的支付审核程序，缺乏经济业务的相互监督环节，财务人员难以鉴别经济业务的真实性、准确性。又如，因为缺少固定资产处置等业务流程，使十多年来已经改造、报废的固定资产至今仍未作出账面处理，导致资产的账、卡、物严重不符。这种无标准操作的现象，使得管理力度层层递减，管理效应层层弱化，不能有效防范资金安全风险和提高企业经济效益。

当时所沿用的内控制度也没有结合实际、不够具体、不够合理，缺乏可操作性，导致了财务内控管理混乱的局面。例如，在提取现金的业务中，既找不到提现限额多少的规定，也找不到单位与银行签订提现的最高限额协议，有时还发生出纳已付款的经济业务在月底交给会计制证时却发现票据不合规定的情况，本应开具国税发票的业务，却出现了地税发票报账；有的是行政事业单位收取的营利性业务收费却开具了财政专用收据报账等。诸如此类差错的纠正，势必引起退回处理的麻烦，而有些对会计、税务法规不了解的部门领导还会对财务人员的工作不理解，导致部门之间不能有效沟通，增加工作难度，影响到内控管理的效率和质量。可见，在这种没有完善财务管理操作流程状况下，难以确保会计信息质量的真实性、准确性，必然导致内控管理混乱，影响企业的经营决策，甚至容易诱发经济案件的发生。

（三）绩效考核制度不完善，导致工作积极性不高

众所周知，绩效考核是一把“双刃剑”，一个好的绩效考核制度可以激活整个企业，提升绩效，否则会适得其反。和平供电局在被接管初期，财务人员职责分工不够明确，并且无论干多干少、干好干坏，结果都是一个样，每个成员享受同样的待遇。这主要由于绩效考核的内容不够完善，尤其是没有涵盖财务管理流程的工作内容，反映财务管理流程执行情况的关键绩效指标缺失，无法正确评价员工在实施管理流程中的真实工作绩效。在员工绩效考核指标不能正确体现岗位职责的情况下，绩效考核必然会流于形式，并容易出现人为调控因素，从而达不到真正的考核效果，员工的工作积极性也就无法有效地调动起来。

三、对策

（一）强化业务培训，提升业务技能

鉴于供电企业规模较大，基层的供电所、变电站遍及每个乡镇，供用电设备遍布本县行政区域范围内的各个村落。管理层次及人员较多，依靠高层管理者的决策与监督难以应对日趋复杂的市场经济环境。因此，为使业务流程在内部控制的应用中有效实施，必须着眼于提高员工的专业技术能力、创新能力和学习能力。建立制度化的员工培训机制，制订年度岗位培训计划，加强企业文化建设，创建学习型组织，提高员工综合素质，并辅以一个约束、监督与激励员工的机制，使员工具有自我完善和自我提高的动力和压力，寓个人成长于企业发展之中，避免损公肥私，实现双赢。

（二）建立标准管理流程，强化以防为主的内控管理

财务管理流程是企业内部控制的主要环节，在制定标准的财务管理操作流程时，应充分考虑流程的内部牵制功能，有效强化企业的内控管理。工作人员在受理相关业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要按有关制度、规定经过复核，对重要业务或超常规业务要实行班子集体决策，禁止一人独立全程处理业务，在企业经济业务的全过程中融入相互牵制、相互制约的制度和流程，建立以防为主的标准化的事前控制流程。

为了充分发挥企业财务管理流程在财务内控管理中的核心作用，和平供电局针对省公司在财务管理领域对经济业务操作流程的相关要求，规范、固化并实施了70项业务操作流程，还结合和平供电局的实际情况及需要，并在工作实践中不断完善、总结出了一个行之有效的资金支付业务流程，较好地强化了企业内控管理。具体流程如图2所示。

上述流程实现了企业内控工作中决策权、执行权与监督权之间的制约与平衡，同时还考虑到预算的监督及执行，加强了经济业务的监督管理程序，能客观、真实地反映出企业经济活动的实际情况，并能及时发现和纠正各种错误、弊端，进一步保证了会计信息的真实性和准确性，在一定程度上防范了资金安全风险，节约了成本费用，提高了企业经济效益。

在2010年度广东电网公司委托会计师事务所人员对和平供电局的财务内控管理情况进行审计时发现的问题如图3所示。由此可见，经过不断的整改和完善财务管理业务操作流程后，资金及其他财务管理方面都比较完善和规范。当然，在固定资产管理方面还存在问题，还有待进一步强化资产管理，规范并组织实施与固定资产相关的增减、处置、盘点、报废等业务操作流程，以建立更加标准合理的管理流程，从而达到实现强化以防为主的内控管理目的。

（三）完善考核制度，提高内控操作积极性

在财务部门常规性的会计核算基础上，凭借财务人员的强烈责任感和称职的工作能力，对企业各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，将监督的过程和结果及时反馈给有关责任人和相关负责人，并纳入部门和个人的绩效考核指标中。在财务管理流程中的每一个环节都制定考核指标进行岗位考核，在如表1“员工绩效合约”的关键业绩指标中增加一项“财务管理流程执行差错率”，并制订了如表2的“财务管理流程执行差错统计表”对新增指标提供数据支持，统计表于每月业务发生时发现差错即时填写，并于月份结束后5天内在部门公布统计结果。

同时，以现有的财务内部稽核、内部审计部门为基础，成立一个直接归最高权力机构管理的审计委员会。审计委员会通过内部稽核、任期审计、离任审计、落实举报、监督审查企业经营情况、财务管理、财务账套及原始凭证等手段，对有关业务和财务部门实施内部控制，建立以查为主的事后控制流程。这样，将企业内部控制建设同绩效考核挂钩，调动了工作人员的积极性，保证了内部控制管理流程工作的贯彻落实。

四、结论

实践证明，强化财务管理业务流程能起到制约成本、防范财务风险、预防会计信息失真等重要作用，有效地提高现代企业内部控制管理水平。

【参考文献】

[1] 欧淑娟.供电企业的财务风险管理与控制体系研究[J].现代商贸工业，2008（10）：165-166.

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一、企业财务会计信息化建设的必要性

1.提升企业财务会计工作开展效率的必要条件。信息时代下的企业财务管理对财会工作的开展效率有着更高的要求，对于企业而言，财会工作要处理复杂繁多的财务信息数据，单纯依靠人力处理财务相关工作往往会给工作人员带来较大的压力，并且所花费的时间成本也是不容小觑的，随着财务会计信息化建设的推进，越来越多的企业会选择建立自己的财务会计信息化系统，利用计算机系统和网络通讯渠道来实现对财务会计信息数据的收集、整理、核算、分析、备份、调取、使用，借助网络通讯的高速即时特点以及计算机系统强大的信息处理功能，可以很大程度上提高财务会计数据处理的效率，帮助财会工作人员减轻工作压力，减少人为因素导致的失误出现，进而提高企业财务管理的整体工作效率，也能够更好地为企业发展决策的制定提供决策支持。

2.提升企业财务管理规范化水平的必然要求。在财务会计信息化系统普及应用之前，多数企业在财务信息数据的管理上都较为随意，财务管理的规范性难以保障，信息数据标准化水平不高，各部门与财务部门之间的沟通不够紧密，财务数据材料的递交不够及时，有时还会出现错报或漏报的情况，导致财务数据完整性受到影响，这些都将给财务管理的整体水平造成制约。财务会计信息化建设能够以信息化系统的应用，将企业内部各个部门有效连接起来，在财会信息收集与管理方面，系统能够自动形成标准的信息数据形式分类，统一进行数据整合、筛选和分类管理，各部门也必须要按照系统要求按时上传规范的数据信息文件，通过信息化系统的筛查功能还能够更容易的发现财务数据信息中的异常和缺漏，财会工作人员则可快速及时的联系相关部门负责人，对财务信息进行重新核对上报，这也就减少了财务信息失实所导致的财务风险，在提高财务管理规范化水平的同时，也能够为企业的发展提供保障。

二、信息化背景下企业财务会计工作流程优化的策略

1.做好宏观分析，把握财务会计工作流程优化的基础条件

首先，在对企业财务会计流程进行优化之前，要对企业目前正在使用的财务会计流程进行系统性、全面性以及科学性的分析，发现现有财务会计流程使用过程中出现的问题，有针对性的解决。同时，要对财务会计流程整体运营过程中出现的漏洞进行科学诊断，对症下药。其次，要在对财务会计流程进行完整分析的基础之上，对财务会计流程进行优化。对现有的财务会计流程进行改造，促进财务会计流程的科学化、有序化、信息化。

2.发挥信息化技术优势，加强财会系统内部协调规范运行

信息化技术的应用对于企业财务会计工作的开展而言能够发挥出一定的优势作用，企业在进行信息化系统的建设过程中，应当充分考虑信息化系统技术的功能优势，将其与财务会计工作流程的优化目标结合起来，针对财务会计工作流程的各个环节进行技术分析，了解可能制约财会工作开展的主要技术因素，针对性的进行技术升级，对财会信息化系统进行优化设计，开发一些有利于财务会计工作高效开展的实用性功能，对财会信息数据处理中的一些复杂工作内容进行简化处理，保证整个财会工作流程的顺畅性。在此基础上，还要加强系统内部各关联部分之间的信息标准化建设，通过统一信息数据的口径，提高财会工作流程中各子系统之间的信息资源互通与共享水平，实现财务会计数据资源使用价值的最大化发挥，提高财务会计信息在系统内部的公开化水平，并通过有效的信息沟通与资源共享来促进系统内部各部分之间的协调规范运行，为企业决策提供可靠支持。

3.强化效率意识，实现财务会计流程的精简化、动态化管理

信息化发展背景下，各项工作都应该以提高效率和效益为根本导向，企业财务会计流程也不例外。因此，企业要将业务的发生和财务会计核算工作同步进行，避免业务发生一段时间后财务会计人员才能对数据进行处理的问题。同时，财务部门在对有关数据进行采集后，会计系统将会自动生成记账凭证。财务会计人员在财务会计流程进行之前，应当预先将与会计核算工作有关的各类数据输入到数据库中，一旦企业业务开展，数据库系统将能够及时对企业经济业务进行实时核算和规划，以此来实现动态化、高效化的财务管理，避免经营者决策的失误。

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江铃汽车股份有限公司（以下简称“江铃”）由1968年成立的江西汽车制造厂发展而来。从一家濒临倒闭的地方小厂起步，江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略从市场中脱颖而出，成为中国商用车领域最大的企业之一、国内汽车行业发展最快的企业和经济效益最好的企业之一，连续三年位列中国上市公司百强，2005年在中国汽车类上市公司业绩综合评价中位列第一名。

获奖理由

好的管理通常来自于优秀的战略。江铃从制定企业的中长期发展战略着眼，注重引入各项财务管理工具，增加收入、降低成本以及改善资产负债的状况。特别是在福特作为战略投资者进入江铃后，应收账款、存货、长期借款有了极大的改善，财务费用也有大幅的下降。江铃通过引入经销商信贷额度政策、完善法人治理结构以及增加运营的透明度、加强财务管理科学流程建设及企业信息化，大幅提高了财务战略管理对企业经营发展的支撑作用，也是造就江铃持续和稳定盈利的重要因素。

江铃汽车股份有限公司是中国汽车行业成长最快的制造商和商用车行业最大的企业之一。从1996年至2005年的十年间，销售量从最初的16972辆猛增到现在的73292辆，年均增幅达到37%。实现销售收入以接近4倍的增长速度，在2005年达到62.81亿元，银行现金余额创纪录地达到了19.59亿元，实现了企业资本的空前增长，其税前利润比1996年提升了10倍。

2005年江铃实现净利润4.95亿元，同比大幅增长28％，每股收益0.57元，成为2005年中国汽车行业仅有的几家业绩正增长的汽车企业之一。2006年上半年，江铃净利润已超4亿元，更比去年同期增长60%以上，再次刷新纪录。

江铃汽车出色的经营管理能力对其稳定盈利，起到了重要的支撑作用。江铃业绩报表反映，公司管理费用和营业费用持续降低。特别是在主要产品价格下降而原材料价格大幅上涨的挤压下，江铃通过成功的成本控制，仍旧保持了历年来20％上下的毛利水平，更衬托出其卓越的管理能力。当然，这种成功与公司管理层先进的管理理念密不可分。

“公司在任何情况下，都要勤俭节约，要用最经济的方法、最有效的投资来达到目的”。这是江铃管理层朴素而高效的管理法则。江铃作为中国最早的汽车外资企业之一，曾率先改变了传统的“粗放式”的生产、管理方式，注重借鉴采用国际上最新的经营理念和管理手段,做行业内领先的管理现代化企业。

一、战略性的营运管理与控制

好的管理通常来自于优秀的战略。江铃从制定企业的中长期发展战略开始，在年度的经营计划中，江铃的计划及战略企划部门通常要进行两个层次的规划。第一层面，为向董事会和管理层提供科学决策的信息，从跟踪国家宏观经济的发展趋势和关注外部经济因素（包括利率、汇率、GDP）的变化入手，江铃综合经营计划，在此基础上确定发展战略的优先顺序、未来投资方向和资源配置方案。第二层面，江铃的执行层根据品牌和市场战略等，切实安排产品周期计划和财务计划、工程计划、产能计划，形成具体的业务计划，并对实现战略优先权的关键问题予以重点提出。

除了宏观层面上的营运战略规划，在微观层面上，江铃非常注重引入各项财务管理工具，增加收入、降低成本以及改善资产负债的状况。在竞争激烈的大市场中，江铃在内部管理曾经遇到如下大大小小的问题：车间管理人员抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，实际上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料几年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；企业曾经要用十几周的时间，才能计算出所需要的物料量，所以订货周期只能为十几周；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本……

福特作为战略投资者进入江铃后，为摆脱传统国有企业管理体制和计划经济模式下给公司带来的许多问题，如大量的应收账款，经销管理体制混乱等，江铃花了很多精力解决过去遗留在资产负债表中的一些问题，大力收回应收账款、委托贷款、预付款以及经销商与供应商的欠款，并在不到两年的时间内就取得了实效，应收账款、存货、长期借款有了极大的改善，财务费用也有了大幅的下降。这期间，江铃还进行了一系列强有力的材料成本降低措施，引入经销商信贷额度政策，以进一步提高江铃的市场竞争能力，通过有竞争力的价格措施和经销商激励政策来提升销量，扩大了江铃汽车的市场占有率。

完善法人治理结构以及增加运营的透明度，是中国上市公司乃至所有企业曾经共同面对的最大挑战。依照中国证监会的要求，公司的财务、内审等系统一直在探索江铃股份公司的法人治理结构，为此江铃建立了董事会审计委员会以及内部控制办公室，改善了关联方交易的流程，通过强化职能部门的专项监督，全面实现公司内部控制的严谨、高效。库存、采购、销售信贷等方面也制定了科学的管理流程，江铃以良好的治理结构真正达到了比较高的治理水准。

二、完善财务战略管理流程

“流程是最重要的”。在江铃员工看来，企业业务流程管理是企业管理的基石，它是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式指导和现有的资源条件下，通过企业与环境、企业内部的逻辑关系实现产品或服务的一系列活动的实际过程。

江铃一直致力于引进一系列的科学管理方法，来改善财务、销售、质量、制造、开发等系统的流程和规范。如在以产品开发项目为主的公司各类项目中，在前期规划、立项、项目管理等各个阶段有效利用财务分析工具和监控手段，控制财务风险和保证投资效益最大化。

在公司范围内实施的主计长负责制下，江铃财务系统规范管理制度，统一制定各类财务管理制度，规范各类业务的处理流程和代码标准，确保数据的一致性、可比性；集中监控各类业务进展和运行状况，统一经营分析与预测，提高业务监控及决策效率，控制财务和管理风险。这些措施为管理层提供了决策支持。

为确保财务管理的统一高效，早在1997年开始，江铃在投巨资建设的信息化过程中，把财务战略管理流程放在提高企业竞争力的核心位置。目前江铃财务管理已广泛渗透于公司的采购、销售、物流、制造、计划等业务流程及环节。

江铃的财务管理，已经形成了包括管理规范（制度）、预算控制（事前）、日常业务（事中）、决策支持（事后）在内的一系列规范的流程。

三、以科学的ERP财务系统项目带来企业财务管理效能的飞跃

对于江铃这种年销售收入近百亿元且现金周转庞大的大型企业来说，由于财务管理业务量大，处理过程复杂，并且需要多种专业理论对过程进行相应的管理，必须以较为全面、先进、稳定的财务管理信息系统来支撑，以规范各类业务流程，实现对整个公司各类业务的预算控制、日常业务管理、财务分析、预警和预测等。

（一）项目难点及重点

江铃财务管理涉及的种类繁多、业务量大，如果全靠手工操作，工作量将难以想象的大，并且将会存在业务信息收集不及时、统计口径不一致、数据不准确、不全面等方面的问题，因此公司需要通过信息系统提高业务处理数据的质量和效率。

（二）解决方案

江铃通过信息化的管理手段，建立科学的ERP财务管理系统，规范财务管理的流程和标准，加强财务监控管理的宽度、深度和力度。在整个江铃内部实现财务预算的统一计划、统一调度、统一采购和集中监管，为合理安排成本费用、加快资金周转、降低财务费用、控制财务风险提供决策依据和控制手段。

（三）系统功能架构

在规划的整个解决方案中，江铃采用“预算控制+流程控制+实时监控”三方面的集中管理手段强化公司的管理控制力度。从资金业务使用层次上，系统需要同时包含股份公司总部和各部门、分厂两级单位的业务管理，按董事会批准的授权分层次分权限提供业务处理功能，支持不同角色的流程化应用。

（四）应用效果

ERP财务管理系统的建立运行，使江铃的业务操作基本结束了效率低下的手工操作，企业各项财务管理工作在ERP系统的统一配调下，上下道工序运作井然有序，员工工作效率成倍提高，真正实现了资金流、信息流、物流的三流合一。

该系统方案全面支持全公司的财务核算、资金管理、风险控制和决策支持等，构建起统一的资金业务信息化管理平台，实现了对公司整体财务的统一预算、统一拨付、统一结算、统一控制的全流程管理，全面提升公司营运资金的使用效率和行业竞争力。

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关键词：石化企业 采购 流程再造

采购业务在企业的生产经营中占有重要的地位。在中国的石化企业中，各种物资的采购成本要占到企业销售成本的70%。加强采购管理、降低采购成本，已被公认为是继降低原材料消耗、提高销售利润率之后企业降低成本的“第三利润源”。因此，对企业的采购流程进行再造，对优化采购业务流程，降低采购成本，提高企业的市场竞争力具有重大意义。

一、石化企业采购业务概况

从供应链角度看，采购处于企业和供应商的连接界面上，它为供应链企业之间的原材料、半成品、产成品的生产合作交流架起连接桥梁，沟通了生产需求和物资供应关系。现代企业要求自身创新管理适应国际潮流，培养专业人才，实现从供应商、厂家、分销商到最终用户之间的物流、信息流和资金流的国际性的一体化管理，建立新型的供需关系和采购经营模式。鉴于此，大多数石化企业收回了各二级单位的采购权，对采购实行了集中管理，成立了采购部，使用采购信息系统，从物资需求计划的接收、签订采购合同到物资出入库、付款申请等一系列工作都在网上进行，使诸多信息实现了共享。很多企业还改用了ERP系统，增强了采购管理平台的支持能力。

1.石化企业采购组织结构

大部分石化企业采购组织结构如图1所示。

2.石化企业采购方式

石化企业主要有六种采购方式，分别为电子采购、招标采购、框架协议采购、询比价采购、议价采购和独家采购方式。

（1）电子采购：是指通过中国石油电子商务网进行目录式采购和电子市场动态交易。

（2）招标采购：是指在一定范围内公开交易条件和要求，由三家以上投标人参加投标，按照规定程序从中选择交易对象的采购。

（3）框架协议采购：是指在一定期限内，对生产技术标准统一、采购频次高、规模大、供求市场相对稳定的物资品种，通过在供应商网络内推荐供应商，采取资质审核、技术评价、商务招标（或谈判）、履行控制等方式，优选供应商，确定价格、质量、服务等基本内容，签订具有法律效力的采购协议，在采购协议下进行订单操作的一种采购方式。

（4）询比价采购：是指金额达不到招标采购要求，但仍由三家以上供应商参与报价，按照规定程序从中选择交易对象的采购。

（5）议价采购：是指只有两家供应商报价，通过谈判进行的采购。

（6）独家采购：是指从唯一供应商处进行的采购。

3.石化公司现行采购流程

石化企业采购部工作流程按照详细划分应分为计划提报、订单签订、入库结算、物资出库及供应商管理子流程。

二、石化企业采购业务流程存在的问题

1.部门分工过细，流程割裂，效率低下

按照分工原则建立的职能型组织，虽然可以很好地明确各部门的职责，但是过细的部门分工把横贯组织内部的完整流程割裂成若干部分，很容易产生各自为政的现象"尤其是流程中交叉管理的重叠区域容易引起部门之间的推楼或纷争，最终影响到服务的质量和效率"同时，过细的部门分工导致业务流程变长，审批节点过多，影响了采购组织的工作效率。例如一个金额超过100万元的独家采购，谈判会议结束后，采购员写出谈判报告，需经采购部业务科长、采购部经理、计划处价格管理员、计划处主管价格的处长、公司主管采购的总经理助理、公司主管采购的副总经理审核后提交公司总经理办公会审定。审核通过后，采购员起草合同，在上述人员审批的环节内还增加了企管法规处合同管理人员的审批节点。确定一个谈判结果，需要七八级人员两次审核。

2.物资需求计划提报准确率不高

物资计划由物资需求各单位按规定流程提报，物资计划是采购部开展采购工作最基本的基础和依据，计划重于实施。由于厂内各部门生产建设情况千差万别，所需物资种类繁多，如何提高物资计划准确性始终是采购管理的重点和难点。

3.采购性价比之间的矛盾

作为生产易燃易爆产品的石化行业，对于采购物资的质量历来是大力控制的重要环节，主要供应商也大部分是行业内的佼佼者。但也不是说质量越高越好，因为质量越好，势必价格也高。平衡采购性价比是一项涉及多部门、多专业的系统工程，并且该工作没有结束，只有努力做得更好"。

4.供应商管理理念落后

主要表现为：（1）在供应商入围方面，多个部门都可推荐，参与人员多且素质不一，可能使不合格供应商进入企业，导致供货质量差，影响生产的进行甚至发生事故。（2）商比例大，进货渠道不易掌握，供货风险大，且因多了中间环节，使价格偏高。（3）对供应商的评价往往只看重价格，忽视了质量、供货柔性、售后服务等，没有形成科学的评价体系。（4）没有实施供应商分类和差异化管理，缺乏与重要物资供应商建立战略合作伙伴关系的意识。

5.采购人员缺乏顾客导向的思想

由于职能型组织中，对员工业绩的考核是根据其主要领导的评议来认定的，所以员工遇事便从自己部门的角度出发，只考虑本部门效率的优化以及如何让其直接领导满意，而很少考虑让使用部门满意。实际上，对采购组织来说，使用部门就是顾客，采购人员以上级为导向，而不是以顾客为导向，这样的结果不利于提高整体效益和顾客的满意度。

6.阳光采购与提高效率之间的矛盾

随着我国市场经济的不断发展，生产力得到了极大的释放和提高，目前国内市场除少数商品和原材料还是卖方市场外，其余基本以买方市场为主，这样就出现了各单位采购部门都是手握实权的肥缺部门，采购部门的廉洁从业也成了一个社会话题，各单位也在不断加强对采购部门和人员的监管力度。一个人或部门干采购容易出问题，就派两个去干，两个还出问题就派三个，如滚雪球般监管了下去，但是廉政问题照样有，甚至更多，因为己经形成谁说了都算，谁说都不算，谁都有责任，谁都没有责任的局面。为了阳光采购、廉洁从业，设置了大量的监管部门和环节，势必降低采购效率、增加采购成本。

三、石化企业采购业务流程再造方案

一般来说，新流程设计的内容和方式取决于企业决定再造的流程的范围和内容，通常根据涉及程度深浅不同将流程再造分为两类：全新设计法和系统化改造法。全新设计法是从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，零起点设计新流程。这种方式提供了绩效飞跃的可能性，能使企业获得显著的改善，但它需要强有力的直线型领导机制、信息技术能力、平行处理能力和授权下放等等，对企业的要求非常高，因此风险是巨大的，越来越多的企业在这种再造方法的实践中败下阵来。而系统化改造法是在原来的基础上进行局部的优化改进，尽管一次获得绩效大幅提高的可能性较小，但如果能不断地进行渐进式改进，日积月累，也会取得良好的绩效改善。

采用渐进式的方法，逐层逐步地实施采购业务流程再造的方案如下：

（l）以整体流程全局最优为目标，重组瓶颈流程和不完整流程，合并或整合跨职能的业务流程，减少不必要的审核和监督。

（2）组织为流程而定，而不是流程为组织而定，先设计流程，而后依流程建立、扁平化的新型组织，并提高流程上的业务人员素质和团队合作精神，同时构建具有自我学习机制的组织。

（3）选择合格的供应商，建立科学的供应商评价体系，对不同的供应商进行分类管理。

（4）提高资源、信息共享率，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，提高流程运行速度，使业务流程之间实现单点接触，有利于流程通畅。

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关键词：煤炭企业 物资采购 分析

作为我国能源的重要核心产业----煤炭产业，在我国的发展中有着非常核心的作用，煤炭企业物资采购管理流程怎样适应时代的发展需求，起着非常关键的促进作用。当前的物资管理流程已经不足以支撑煤炭企业的进步与发展，煤炭企业正迫切需要科学公平管理流程来对物资管理的管控，进而适应当代社会经济的发展步伐。煤炭企业的进步与发展过程中物资采购管理存在的问题应当怎样解决成了现在难解的重点、难点问题。

一、煤炭企业物资采购管理流程存在的问题

第一，煤炭企业在物资采购过程中缺乏科学合理的管理流程作为依托，物资采购管理流程拘泥于计划经济管理的烙印，不能很好地适应市场经济规律，过多依赖人性化管理流程而不是制度化管理流程，计划的管理性、准确性不强，更谈不上采用集中化采购管理流程，甚至盲目地跟从其他行业的采购管理流程，并没有顾忌到自身行业内部的采购流程的差异性质。

第二，煤炭企业在物资采购管理的流程中，不注重采购管理全流程、全节点的管控，不能对各种指标采取量化的管理，这就使得物资采购成本高、质量低的现象时有发生，造成库存物资积压、消耗浪费，管理费居高不下，企业效率低下，效益差。

第三，煤炭企业在物资采购管理的流程中，为了节省成本，让很多并不是本专业的人员参与到采购管理流程中，缺少专业人才的协同管理。这部分人员最多只是经过简单的培训，由于缺乏专业知识和管理经验，这必将会导致在采购的全流程中存在大量人力、物力、财力的损失和浪费。

二、完善采购流程管理的对应举措

（一）完善采购管理制度

煤炭行业企业必须得将采购的具体制度统一规划起来，从事这方面工作的管理者们必须懂得相关专业的知识，才能使得采购管理制度得到全方位的完善。比如某企业对物资采购实行集中采购、统一管理的模式，就是结合企业生产实际情况把物资集中采购方式分为：企业直接集中采购、企业组织集中采购和企业授权集中采购。企业直接集中采购是企业对大宗、涉及煤矿安全等物资进行直接采购的方式。企业组织集中采购是企业组织所属单位采购管理部门，以竞争性谈判或招标形式，确定常用、通用物资价格和供应商的采购方式。企业授权集中采购是根据生产实际情况，对零星物资等，企业物资采购管理部门和所属单位采购管理部门共同调研后，确定供应商和采购价格的采购方式。

（二）建立公开透明与过程规范的采购流程

煤炭企业应适应新的发展趋势要求，建立公开透明与过程规范的物资集中采购管理模式，完善监督制约机制，推行阳光采购，实行评标与定标分离。比如某企业对物资采购管理制度是这样规定的：

物资采购分招标采购和非招标采购方式。单项合同估算价在50万元人民币及以上的物资采购项目，必须采取招标的方式确定中标人。招物资招标又分为公开招标和邀请招标两种方式。公开招标是指招标人应当在指定的媒介招标公告，邀请潜在投标人投标；进行资格预审的，应向所有资格预审合格的投标人发出投标邀请书。邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请应向3家及以上特定的法人或者其他组织投标。

物资非招标采购分为询价比选和直接采购两种方式。询价比选是指采购人向3家及以上的供应商发出询价书，邀请其报价并参与比选或谈判，根据比选或谈判结果择优选择供应商；直接采购是指采购人向唯一的外部供应商进行谈判采购；

评标委员会由企业有关技术、经济等方面的专家评委组成，成员人数为5人及以上单数，评标委员会成员应当在招标监督部门的监督下从评委库内相关专业的评委名单中以随机抽取的方式确定。

企业评标委员会评标完成后，向招标人提交书面评标报告和中标候选人名单。企业定标委员会召开会议，对评标结果进行审核，决定招标结果，并形成会议纪要。中标人确定后，招标人应向招标机构书面告知确认结果。中标结果应在指定媒介上公示，中标结果公示无异议后，应出具中标通知书或成交通知书，通知中标人及所有未中标人。中标通知书及成交通知书对招投标双方均具有法律效力。

（三）建立供应商准入及评价制度

为规范煤炭企业供应商管理，优化物资供应商资源，降低采购风险，应建立供应商的准入和评价制度，对物资供应商的准入、产品认证、考评、档案等进行全生命周期管理。比如某企业对供应商管理制度是这样规定的：

物资供应商是指为企业提供生产建设和经营管理所需物资相关服务的制造商、经销商、商和服务商。物资供应商的准入包括准请、准入预审、准入评审、准入审批和准入证发放。企业物资采购应在准入供应商目录中选择准入物资供应商。

企业物资供应商按照供应物资和合作关系分为战略供应商、主力供应商、关键供应商和一般供应商。企业与战略供应商签订战略合作框架协议，实现战略联盟和合作双赢；与主力供应商签订长期供货协议，简化采购程序；与关键供应商加强交流与协作；积极寻找替代供应商，降购风险；与一般供应商采取公平竞争采购策略。企业对供应商实行动态考核的考评管理，并采取日常管理与定期考评相结合的方式进行考评。对定期考评不合格的物资供应商，停止其供货资格。

（四）建立制度物资管理ERP信息系统

随着企业管理水平的不断提升，信息技术的发展，企业对物资采购管理工作提出了更高的要求。通过信息技术手段，建立企业物资管理的ERP平台，整合现有资源，实行协同办公平台，以流程驱动业务，实行物资采购计划申报、招标、采购、合同、验收、仓库等业务全过程的网上审批。物资管理ERP系统由计划管理、招标管理、合同管理、库存管理、供应商管理、财务管理、系统管理等模块组成。该系统由所属单位申报计划开始，到企业总部计划员的审批、汇总，生成企业总部采购计划，采购计划下达后，组织招标或非招标采购，与中标供应商签订合同，然后根据合同组织发货、到货、验收、发放等系统活动，每个过节缺一不可。确保企业的经营有条不紊，从而有效库存资金占用，使企业获得更大的经济效益。

（五）完善煤炭企业安全管理制度

在我国传统行业当中，煤矿企业是较为突出的代表之一，其不仅影响着人们的生活水平，同时也关系到国家的发展。其安全管理工作又是煤炭企业管理中最为重要的因素，因此，要不断完善每天企业的安全管理制度，同时加强对违规人员的惩治力度。对于一个企业发展来说，规则与制度是十分重要的，只有具备较为完善的安全管理制度，才能规范员工的操作行为。因此，完善煤炭企业安全管理制度是相当重要的。安全管理制度要结合国家关于煤炭企业安全管理的规章制度以及企业自身发展的独特条件进行完善。

（六）加强对安全管理工作的监察力度

由于煤矿企业的危险程度较高，因此，国家相关部门需要不断完善相关法律政策，以保障煤炭企业员工的安全。同时还要加强对安全管理工作的监察力度，逐渐形成国家直接监督管理煤炭企业安全管理的制度体系。除此之外，国家还要制定相关法规，规定管理人员的责任，防止出现责任不落实的弊病。

三、总结

对煤炭企业物资采购流程的全过程监督管理，不仅能防止采购过程中人为因素的干预，同时对于规范采购过程，防范各种损坏企业利益的现象发生也具有良好的促进作用。所以，从每一个流程抓起，认真做好每一节点，对于促进煤炭企业的良性发展，维护煤炭企业的经济利益具有良好的督促作用。对于物资计划审核、批准、实施也要有具体的管理制度，确保计划的管理性以及精准性，促进煤炭企业物资采购工作向规范、高效方向进行发展。2013年某煤炭企业实行物资集中采购管理以来， 采购成本大幅下降， 订货价格在市场上涨的情况下反而较往年有所降低， 一年来实际采购金额比计划节约了 2100万元。因而，实行新的物资集中采购管理流程在煤炭企业是非常重要的。

参考文献：

[1] 高斌.探究电气设备安装调试中的问题及解决对策[J].科技资讯，2014，12，（22）.

[2] 周靖宇.变电电气设备安装调试与运行维护技术研究[J].黑龙江科学，2014，5（4）.

[3] 李艳.煤炭企业物资采购管理流程再造[J].淮南职业技术学院学报，2011，01（9）：55-58.

[4] 李其昌.供应链模式下的煤炭企业物资采购管理研究[J].煤炭经济研究，2011，06（7）：53-55.

[5] 李保钢.基于ERP的煤炭企业物资采购管理研究[J].煤炭经济研究，2012，05（12）：61-63+93.

篇9

现代物流企业是通过运用计算机信息联网等高科技手段，科学管理物流信息，将物流企业的各种业务流程集为一体的独立核算的经济组织。与传统物流企业相比，现代物流企业有着更先进的管理方法，成本更低，速度更快，库存更少，准确率更高，将传统物流的功能进行了延伸和扩大，使物流管理与企业核心竞争力之间的关系越来越密切。

1990年，普拉哈拉德和哈默尔首次提出了“核心竞争力”概念，并引起了极大反响。核心竞争力是以企业的核心资源为基础建立的，可支撑企业在市场上保持持续竞争优势的能力。现代物流企业的核心竞争力是一种在物流市场的激烈竞争中顽强生存和不断发展的能力，也是一种能比竞争对手更好地满足客户需求的能力。现代物流企业的核心竞争力有以下特点：是现代物流企业所拥有的、明显优于且难以被竞争对手所模仿的特殊能力；从长远来看，能够很好地满足客户的需求，维护客户的重要利益；能够使企业进入多种市场领域。

二、现代物流企业核心竞争力的构成分析

结合核心竞争力的涵义、特征以及现代物流企业自身的特点，现代物流企业的核心竞争力主要有以下六种构成要素：

（一）生产能力 生产能力指的是现代物流企业为客户提供服务产品的一种能力。现代物流企业作为服务业的一员，它的经营内容就是为客户提供服务产品，这也是现代物流企业的基本能力。如果无法提供客户满意的服务产品，企业就无法生存。现代物流企业只有不断提高和改进其生产能力，并不断为客户提供更多、更新的服务产品，才能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，提高其市场竞争力。因此，提高企业的生产能力是提高其核心竞争力的基本要求，生产能力是现代物流企业核心竞争力的基本构成要素。

（二）人力资源运营能力 人力资源运营能力是构成现代物流企业核心竞争力的首要因素，是核心竞争力的“核心”。它指的是企业人员的素质及其工作效率和工作能力。由于现代物流企业属于服务业，其主要工作就是为客户提供物流服务，而提供服务离不开人，提供服务质量的高低也取决于提供服务的人的素质及工作效率、工作能力等，再加上现代物流企业引入了高科技手段，并对物流信息进行科学管理，这些都离不开高素质人员的工作。因此，人力资源是现代物流企业的核心资源，人力资源运营能力越高，其在市场上就越能立于不败之地，核心竞争力也就越强，人力资源运营能力是构成现代物流企业核心竞争力的核心要素。

（三）管理能力 管理能力指的是现代物流企业通过其高素质管理人员运用有效的管理方法对企业进行科学管理，来提高企业核心竞争力的一种能力。现代物流企业可以通过先进的物流管理方法，降低成本，加快速度，减少库存，提高准确率，将传统物流的功能进行了延伸和扩大，使物流管理与企业核心竞争力之间的关系越来越密切。企业管理能力的提高与其核心竞争力的提高成正比，且关系密切。因此，管理能力是现代物流企业核心竞争力最密切的构成要素。

（四）服务能力 服务能力指的是现代物流企业可以满足客户需求的一种能力。现代物流企业归属于服务业，其服务能力的高低对其核心竞争力的影响颇大。如果企业提供的服务不能满足顾客的需求，那么企业将逐渐失去所有顾客，最终导致企业的灭亡。只有不断根据顾客的需求提供优质的服务，改进服务方式，才能保证企业在激烈的市场竞争中越做越强，不断提高其核心竞争力。因此，服务能力也是现代物流企业核心竞争力的构成要素。

（五）技术创新与发展能力 技术创新和发展能力指的是现代物流企业不断进行技术和产品创新，以保证企业持续发展的一种能力。现代物流企业只有不断研究客户需要的新技术，开发客户满意的新产品，才能永远在市场上拥有优于并且不易被竞争对手模仿的独特能力，并能够很好地满足客户的需求，维护客户的重要利益，促进企业的不断发展。因此，提高企业的技术创新和发展能力是提高企业核心竞争力的关键，技术创新和发展能力是现代物流企业核心竞争力的关键构成要素。

（六）交易能力 交易能力指的是现代物流企业与外部其他经济主体之间进行交易和联系的一种能力。由于现代物流企业主要是为客户提供物流服务的经济组织，它们提供的这些服务都离不开企业与外部他经济主体之间的交易和联系，其交易能力越强，在市场上的竞争力也就越强。因此，提高企业的交易能力，可以提高企业的核心竞争力。交易能力也是现代物流企业核心竞争力的构成要素之一。

三、现代物流企业核心竞争力的财务评价

（一）物流企业核心竞争力财务指标体系构建 现代物流企业核心竞争力的六个构成要素都各自有评价的财务指标，这些财务指标形成了现代物流企业核心竞争力的财务指标体系，见表1。

对表1中财务指标的解释如下：

第一，.资产负债率、流动比率、速动比率和现金流量比率能够反映企业的经营能力及为社会提供服务产品的能力，可以用来评价物流企业的生产能力。

第二，劳动效率和相对劳动效率可以反映人力资源的利用情况，其值越高说明利用情况越好，故可以用来评价物流企业的人力资源运营能力。

第三，社会贡献率、社会积累率以及物流利润率水平的值可以说明物流企业的管理状况如何。社会贡献率可以反映物流企业使用其资产为社会创造财富的能力，社会积累率可以反映物流企业从其社会贡献总额中拿出多大比例用于上交国家财政的情况，物流利润率水平可以反映物流企业的市场支持力情况，其数值与物流企业的市场支持力状况成正比。

第四，评价物流企业服务能力的指标有主营业务利润率、物流服务成本推动率和服务渗透支持率。主营业务利润率可以反映物流企业通过服务渗入而引起的产品附加值的提升状况。物流服务成本推动率可以反映物流企业的成本推动其销售增长的情况。由于企业产生成本支出的目的是为了销售产品，因此，我们不能简单地将成本视为一种无谓的消耗，而应将其看作是一种能够推动销售增长的动力。对企业来说，降低成本就是降低那些不能推动销售增长的、过剩的成本。而由于服务性企业的特点，这类企业的服务成本相对于实体成本来说更能推动销售收入的增长，故现代物流企业可以通过加大服务成本来增加销售收入。物流服务成本推动率的值越大，说明推动效果越好。服务渗透支持率反映的是物流企业中服务成本的增加所需要的销售利润支持的数量。

第五，主营业务收入增长率、净利润增长率和每股收益增长率的高低可以反映企业技术创新所带来的收益多少，以及企业今后发展能力的大小。因此，这三个指标可以用来评价物流企业的技术创新和发展能力。

第六，每股收益、营业活动收益率和总资产周转率的值越高说明企业与外部其他经济主体之间进行交易和联系的能力越强，可以评价物流企业的交易能力。

（二）基于层次分析法（AHP）的物流企业核心竞争力财务评价针对现代物流企业核心竞争力的评价属性多样、结构复杂、通常具有多个层次结构的特点，选出最适合它的评价方法――层次分析法（AHP）。本文运用AHP方法对国内著名的三家现代物流企业（具体名称省略）的核心竞争力进行财务评价，步骤如下：

（1）分析现代物流企业核心竞争力各构成要素及其财务指标体系之间的关系，建立系统的递阶层次结构。

从表1中可以看出，现代物流企业核心竞争力的财务评价体系可以分为三个递阶的层次，第一层是“现代物流企业的核心竞争力”层次，代号为R，称为目的层；第二层是“构成要素”层次，包括生产能力等六个要素，代号分别为S1～S6，称为准则层；第三层是“财务指标”层次，包括资产负债率等18个指标，代号依次为T1～T18，称为指标层。

（2）根据大量专家给出的打分，构建判断矩阵。写出判断矩阵的相对重要度向量，并进行相容性检验，以剔除那些有问题的判断值。

第一，判断矩阵R-S，如表2所示：

该矩阵的相对重要度向量AR=［0.117，0.057，0.208，0.117，0.25，

0.25］T

λmax=1/6*（6.009+6.314+6.198+6.009+6.078+6.078）=6.114

C.I.=0.023＜0.1，相容性检验通过。

第二，判断矩阵S1-Ti，如表3所示：

该矩阵的相对重要度向量AS1=［0.291，0.127，0.291，0.291］T

λmax=1/4*（4.309+3.291+4.309+4.309）=4.055

C.I.=0.018＜0.1，相容性检验通过。

第三，判断矩阵S2-Ti ，如表4所示：

该矩阵的相对重要度向量AS2=［0.75，0.25］T

λmax=1/2*（2+2）=2

C.I.=0＜0.1，相容性检验通过。

第四，判断矩阵S3-T i，如表5所示：

该矩阵的相对重要度向量AS3=［0.105，0.258，0.637］T

λmax=1/3*（3.036+3.04+3.04）=3.039

C.I.=0.02＜0.1，相容性检验通过。

第五，判断矩阵S4-Ti，如表6所示：

该矩阵的相对重要度向量AS4=［0.23，0.648，0.122］T

λmax=1/3*（3.002+3.004+3.005）=3.004

C.I.=0.002＜0.1，相容性检验通过。

第六，判断矩阵S5-Ti，如表7所示：

该矩阵的相对重要度向量AS5=［0.592，0.333，0.075］T

λmax=1/3*（3.015+3.016+3.012）=3.014

C.I.=0.007＜0.1，相容性检验通过。

第七，判断矩阵S6-Ti，如表8所示：

该矩阵的相对重要度向量AS6=［0.149，0.066，0.785］T

λmax=1/3*（3.079+3.082+3.080）=3.08

C.I.=0.04＜0.1，相容性检验通过。

（3）计算现代物流企业核心竞争力的财务指标总权重，见表9。

（4）分别计算出各备选方案的综合财务评价值，并对其进行排序，最后得出结论。

选出国内三家著名的现代物流企业（企业名称以甲、乙、丙代替），根据三家企业2009年的财务报告数据，计算出评价其核心竞争力的财务指标，然后得出这三家企业核心竞争力的综合财务评价，见表10：

通过表10中计算出来的层次分析综合财务评价数据可以看出，甲企业的核心竞争力最强，其次是乙企业，丙企业的核心竞争力最弱。由表9中可知，现代物流企业核心竞争力的构成要素中，交易能力与技术创新和发展能力的权重最大（二者权重都为0.25），然后依次是管理能力（权重为0.208）、生产能力和服务能力（二者权重都为0.117），最后是人力资源运营能力（权重为0.057）。因此，丙企业应以提高权重最大的交易能力与技术创新和发展能力为重点，采取相应措施，不断提升其核心竞争力。而表10中显示的数据表明，构成丙企业交易能力与技术创新和发展能力的财务指标中，净利润增长率、每股收益增长率、每股收益和总资产周转率都是三家企业中最低的。因此，丙企业应采取措施使这些比率大幅度提高，从而不断提高自己的交易能力与技术创新和发展能力，同时兼顾其他要素水平的提高，这样才能更有效地提升其核心竞争力。

参考文献：

［1］汪应洛：《企业管理系统工程》，中央广播电视大学出版社1993年版。

［2］王增孝、高庆祥：《评价物流企业核心竞争力的财务指标》，《中国农业会计》2003年第12期。

［3］刘云枫、崔敬东：《现代物流企业核心竞争力》，《中国物流与采购》2002年第8期。

篇10

关键词：进口矿 降成本 途径

随着我国钢铁行业的迅速发展，对铁矿石的需求日益增长，不断增长的需求导致了铁矿石的价格水涨船高，从而给中国的钢铁企业带来了巨大的成本压力。在这种形势下，降低进口矿采购成本成为我国钢铁企业提升竞争力的重要方面。

对生产大宗物品的钢铁企业而言，原料、产品的运输成本在铁矿石成本中所占的比重很大，降低进口矿的运输成本是钢铁企业降低企业成本和赢得市场竞争力的直接因素。因此，寻找进一步降低进口矿采购和物流成本的有效途径，对于我国钢铁企业提高国际竞争力，提升利润空间显得尤为重要。

一、使用多种采购方式，降低进口矿的采购成本

1、全力争取直供矿，提高直供比。进口矿直供，即从国外矿山直接购买钢铁企业需要的铁矿，与从贸易公司或其他进口厂家进行间接购买相比，可以减少中间环节，从而降低采购价格。在直供矿和贸易矿采购中，尽可能提高直供比例，可以大幅度降低进口矿的采购成本。

在进口矿石严重供不应求的形势下，为了争取直供矿，提高直供比，各钢铁公司不辞劳苦远赴矿山，诚邀来宾，争取资源，与国际矿业巨头签订长期合同，建立长期合作伙伴关系。如武钢保持与国外大的铁矿公司（HI、BHP、CVRD、ISCOR、ASSOMANG、IOC、MBR等）建立长期友好的“多元化”供应关系；江阴某钢铁公司也同澳大利亚hamersley、BHP、巴西CVRD三大国际矿业巨头签订8-10年长期协议。长期协议的签订，直供合约的履行使钢铁公司得到了稳定的价格低廉的进口矿资源。从而达到降低采购成本的目的。

2、准确把握市场，适时比较采购贸易矿。除直供矿外，钢铁企业还需及时分析矿石市场变化，把握市场走向，适时出手采购。通过对不同国家不同矿种的比较，国内矿砂与国外矿砂的比较，不同时期不同价格的比较，实现在合适的时期以合适的价格采购合适的矿砂来满足生产需求。

如江阴某钢铁公司通过多种市场的比较，除了与三大国际矿业巨头签订长期协议之外，还从印度，俄罗斯，加拿大，委内瑞拉，伊朗等国家采购贸易矿。2006年2月抓住时机采购到3万吨Fe63%俄罗斯球团，到厂价75美元/吨，折合人民币670元，这一价格是业内同行公认的当时最低价，也更是2006年的最低价，比块矿的价格还低。就在签定此合同后，进口球团的价格就开始大幅上涨。

3、采用联合采购方式。是指对需要同一进口矿种的多家钢铁企业的分散订单集中起来，相互合作，形成一个统一向外采购的大订单，统一订货，向供应商扩大采购批量，从而降低采购价格和采购成本的方式。这种方式在欧美等国已被广泛采用。通过规模效益，提高采购批量来取得价格的折扣。通过联合采购，共同对供应商进行选择和管理，使每个钢铁企业的费用减少，降低了采购整体成本，实现合作各方的双赢。

二、精心安排国际物流，降低进口矿的运输成本

1、与运输企业签订长期合约,锁定较低运费。随着中国矿石需求量大幅增长，国际海运价格也开始了跳跃式上涨。以16万吨cape船型为例，从巴西运抵中国宁波北仑港，运费从2002年最低每吨7个美元，涨到2005年最高每吨45美元左右。2006年平均维持在每吨30美元左右；而澳洲线从每吨3个多美元，涨到最高每吨20多美元。可见国际海运现货市场如同股票市场一般，起伏波动惊心动魄。如何取得较低的海运价格对降低矿石物流成本举足轻重。

对大型的钢铁企业而言，进口铁矿石量大而且稳定，适时与大型船公司签订长期合同，可以得到运输价格优惠，从总体上降低运价，有利于锁定成本与降低风险。如宝钢、武钢等特大型的钢铁企业早已与航运企业签订COA运输合同，锁定了运输费用，在合同期内不受当前市场运费变化的影响，保障了企业的稳定发展。

我国新型的钢铁企业如江阴某钢铁公司，为了节约进口矿的运输物流成本，在澳洲矿海运方式上，16万吨cape船有三种租船价格方式可选择，即①锁定全年②市场现租③一定比的锁定价格和市场现价同时并行。2006年初该公司在对运输市场行情进行了分析的基础上，在国际海运市场价格处于9美元低位时期，及时同与运输公司签订全年合同，从澳洲到北仑的运价锁定为每吨8.5美元。自从签订海运合同后，运费节节攀升，都在每吨10美元以上。通过与运输企业签订长期合约,锁定较低运费，从而降低了运输成本。

2、选择最优的运输方式与运输路线。选择最优的运输方式与运输路线，可以减少运输次数，缩短运输距离，对降低物流成本起到了关键性的作用。进口铁矿石量大，又涉及海运、铁路、公路、内河航运等多种运输方式。因此，在进口铁矿石物流中，要降低物流成本，对运输方式和运输路线进行优化显得尤为重要。

在运输方式和运输路线的选择上，应选择使铁矿石的周转次数最少的路线，和选择合适的装卸和减载地点，避免压港现象，使铁矿石迅速及时地送达企业。

如武钢对进口矿运输线路进行优化，为进一步降低成本，减少途损，提高运载效率，由三程运输方式改为江海直达运输方式。使线路运距最短，效率最高，运输成本最低。

江阴某钢铁公司，在选择进口矿运输线路中，综合比较中转港口，以降本为先。在每条16万吨一程船抵达北仑港、青岛港等卸货港前，通过对一程船运费、二程船运费、港口费、卸率、损耗、堆存费、滞期费等各种因素进行综合分析比较，用最低的费用确定卸货港口。在没有严重滞期的情况下，北仑港一般都比青岛港每吨矿便宜2-3元。所以从2006年2月份后，所有的大船都经北仑港中转。

3、发挥码头优势，租用合适船型。我国铁矿石专业运输船型偏小。目前承运中国进口铁矿石的最大船型在16万吨左右，有的还用7万吨的巴拿马船型承运，这对于从巴西和西澳进口的铁矿石航线来说，并不是经济型船型。随着铁矿石装卸港口大型专业化泊位改造的完成，发展与之配套的铁矿石运输的大型专业化船型势在必行。在现有的运输船型选择上应发挥码头优势，租用合适的船型，可以减低物流成本和物流费用。

如江阴某钢铁公司根据长江口的吃水限制和充分发挥公司码头的优势，经过分析计算，租用7万吨的巴拿马船在北仑港减载后进入公司码头，比用16万吨的cape船全卸在北仑港再用二程船倒运回工厂，其综合费用平均每吨可以节省2.5美元。但矿山不愿使用7万吨巴拿马船而牺牲装港率，经过多次攻关和协商，2006年全年争取到7条巴拿马船在三大矿山装矿50万吨。全年可节省125万美元。

4、联合租拼船舶，降低海运成本。物流成本与装运的规模、距离密切相关。一般而言，运输规模越大、距离越长，则单位成本越低。因此，当企业一次达不到规模吨位时，钢铁企业可以采用联合租拼船舶，把进口矿石集中起来以实现联合运输。当进口铁矿石达到一定规模后，可采取大吨位的运输工具，降低运输费用。如武钢和宝钢在海运市场上，建立良好的合作关系，充分利用批量优势，联合租拼船舶，降低了海运成本。

三、从供应链角度，降低进口矿采购物流整体运营成本。

发扬团队精神是原料采购、物流运输、供应链管理的内在要求。现代采购物流必须从供应链角度，加强企业内部、外部的紧密合作，与国内同行及国际供应商建立长久的合作伙伴关系，构建国际采购平台。共享资源，共降成本，共同发展。

1、加强企业内部各部门之间的协调配合。钢铁企业进口采购部门紧密地同铁厂、物流部、储运公司等有关部门加强协调。进口部门与铁厂互通矿砂资源、市场价格、船期安排、到货进度等情况，同铁厂一起制定最合理的配矿方案和配比结构，降低炼铁成本。与物流部、储运公司互通船运计划、船期安排，最合理地安排和协调物流运输，降低物流成本，充分发挥物流优势。

2、强化物流供应链，国内钢铁企业之间建立紧密合作关系。国内钢铁企业可以联合进行铁矿石优惠价谈判；联合进行国外资源开发；联合租拼船舶，降低海运成本；共同开发电子商务技术，实现信息资源共享；共同研究开发配矿技术。强化物流供应链，从合作中降低采购物流成本，在合作中实现共同发展。

3、延伸物流供应链，构建国际采购大平台。保持与国外大型铁矿公司建立长期友好的供应关系，建立深层次的合作模式。建立稳定的供货商，与供货商进行资源和配矿技术的共同开发，共同寻求降低成本方法，最终实现进口矿整体成本降低的目的。

作者单位：江阴职业技术学院管理系

参考文献：

[1]吴蔚 潘开灵.我国钢铁企业进口铁矿石物流优化方法探讨[J].科技创业月刊,

2006,(2):91-92.

[2]程辉.加强供应商管理，建立合作伙伴关系[J].价值工程,2005,(4):43-45.

The methods of reducing the logistics and import iron ore purchase cost in China steel- making enterprises

Gong Yin-chun

Jiangyin Vocational Technical Institute of Management