商业模式步骤范文
时间：2023-08-29 17:17:10
导语：如何才能写好一篇商业模式步骤，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
班级：
姓名：
学号：
温馨提示：家长帮助学生读题，让学生明白题意。
一、听家长读，在听到的字上打√。
花
虫
耳
目
鸟
风
站
坐
对
雨
火
禾
二、看图认一认，连一连。
竹
月
口
田
火
三、根据课文内容，选择正确的序号填空。
①山
②云
③风
④花
⑤鸟
⑥虫
⑦水
（
）对雨，雪对（
）。
（
）对树，（
）对（
）。
（
）清对（
）秀，柳绿对桃红。
四、小小魔术师。
1．给“一”加一笔是（
）、（
）。
2．给“木”加一笔是（
），组词为（
）。
3．给“十”加一笔是（
），给“二”加两笔是（
）。
五、我会按要求填空。
田：笔顺
，共（
）画，第三笔是（
）。
耳：笔顺
，共（
）画，第二笔是（
）。
火：笔顺
，共（
）画，第二笔是（
）。
虫：笔顺
，共（
）画，第三笔是（
）。
六、我会数一数，按要求把下面的字填进合适的田字格里。
手
云
上
禾
目
虫
山
耳
三画
四画
五画
六画
七、读一读，再背一背古诗，家长签名。
咏
鹅
［唐］骆宾王
鹅，鹅，鹅，
曲项向天歌。
白毛浮绿水，
红掌拨清波。
家长签名：
八、请家长对学生作业完成情况进行真实的评定（用“√”选择），便于老师了解学生在家里完成作业的状况，感谢您的配合：
学生作业完成的写字姿势：（①端正
②一般
③差）
学生作业完成的态度：（①积极
②拖拉
③不愿做）
学生作业完成的质量：（①非常好 ②良好 ③一般 ④差）
完成作业时间：星期
篇2
[关键词]商业模式;电子商务模式;行业电子商务
一引言
常被提到的电子商务商业模式有B2B模式B2C模式电子市场模式“鼠标加水泥”模式社区模式等等,但是,这些说法都不是严格意义上的商业模式,而是一种模糊的不全面的说法它们只是企业获得收入的方式或是采取的组织架构形式,是商业模式的一部分
由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式定价方式和对交易过程的体验,人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值新渠道组合和新收入模式等方面所以,容易导致误将这些商业模式的“零部件”当作商业模式由此产生的混乱使商业模式研究失去了对企业经营的指导意义研究商务模式的详细内涵对行业构建自己的电子商务系统具有重大的意义
二认识商业模式
欧洲学者PaulTimmers认为,商务模式是一种关于企业产品流(服务流)资金流信息流及其价值创造过程的运作机制商务模式具体体现了公司现在如何获利,以及在未来长时间内的计划它可以归结概括为一个系统,这个系统包括价值规模收入来源定价关联活动整合运作各种能力持久性等部分以及各部分之间的连接环节和系统的“动力机制”电子商务模式也是一个系统,它也包括了上面所说到的各个部分,而且在电子商务模式中更为突出的一点是它利用互联网的特性来获利
作为一种商务模式,至少应该包含以下3个方面的内容:
1.商业模式的组成部分
比方说收入模式(广告收入注册费服务费),向客户提供的价值(在价格上竞争在质量上竞争),组织架构(自成体系的业务单元整合的网络能力),交易流程(拍卖反向拍卖)等,都是商业模式的重要组成部分,但不是全部
2.企业的运营机制
运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的本质的内在联系企业以盈利为目的,它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争,那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段——吸引客户雇员和投资者,在保证盈利的前提下向市场提品和服务在这种情况下,商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去,所以,此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样我们把这样的运营机制叫做运营性商业模式
3.对运营机制的扩展和利用
在运营性商业模式的基础上更进一步,表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的,我们称其为策略性商业模式运营性商业模式创造企业的核心优势能力关系和知识;策略性商业模式对其加以扩展和利用
三行业商业模式构建实例
环球轮胎的运营性商业模式如图1所示,它主要向客户提供3方面的价值:
1.针对高端顾客
公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客,其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商,并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势由于公司在研究开发方面的力度,这一品牌在技术上优于业界的其他品牌,环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格
2.OEM销售
公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商,用于新出厂的高档轿车这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多,但却能够大大提升环球轮胎的品牌形象
3.针对低端客户
环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌这一板块的利润率同样不高,但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模
这一运营性商业模式的结果是,通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势,环球轮胎获取可观的利润
从环球轮胎的例子可以看出,运营性的商业模式不但要有内在联系,而且这些内在联系还是互动的,一环扣一环,环环呼应去掉任何一个环节或者对其做出改变,都会使整个结构发生大的变化
运营性商业模式创造企业的核心优势能力关系和知识,策略性商业模式对其加以扩展和利用环球轮胎公司采取了如图2所示的策略性商业模式,它将公司所达到的生产规模——行业领先的生产规模加以发挥和利用,通过增加生产规模和降低成本来做文章
一段时间内,面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营,使消费者着眼于诱人的价格,品牌的重要性日益减弱为了在利润率下降的情况下保持盈利水平,公司进行地域扩张以扩大生产量,并且对已有的生产设施进行整合,使每个厂都能经常达到85%~90%的运转率这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥,最终成为行业整合后生存下来的2～3家最大轮胎制造厂商之一
四确立商业模式构建电子网站
不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式,运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识一家企业审视和梳理自己的商业模式,不妨从组成商业模式的要素着手
1.运营性的商业模式
可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式:
第一,确认公司所有的收入来源,在大多数情况下,这等同于分析公司的顾客
第二,确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力,列出支撑这些能力的关键因素,亦即公司向客户提供的价值
第三,确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值,列出保证做到这一点的关键因素,这就是向客户提供价值的方式和筹资方式
第四,列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势能力关系和知识
用这些要素来构建如图1所示的一个能体现循环的内在联系的“循环”,便可得到公司的运营性的商业模式至此可见,运营性商业模式的主要组成部分为:收入来源(即客户),向客户提供的价值,以及提供价值的方式
2.策略性的商业模式
想要揭示策略性的商业模式,可以遵循以下步骤:
第一,确定一个最重要的优势,包括能力关系知识和有形资产等
第二,列出将要开发的其他辅助的优势
第三,确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源向客户提供的价值和成本结构
第四,确认能够在盈利的情况下创造这一切的关键因素
同样,可以用这些要素来构建一个如图2所示的体现出内在联系的策略性商业模式
在企业经营过程中,还应该考虑以下的因素,以发挥商业模式的作用:
第一,既然商业模式是一个有内在联系的结构,那么,任何放不进这个结构里去的元素,或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余应该把属于这种情况的业务部门独立出去,或者干脆放弃这些业务
第二,如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识,他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同,就能自觉地为公司的盈利做出更大的贡献
第三,包罗万象一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实,商业世界瞬息万变,要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏,抓住机会,策略性的商业模式才能起到指导作用
五电子网站的构建
认识到电子商务商业模式是一个有机的整体,在构建行业电子网站时就要统筹企业整条价值链的各因素,而不能只强调某一个方面至少应该解决好以下几个方面的问题:
1.买家和卖家的共同参与
高效率的搜寻产品和有竞争力的价格使买家获利,不断地获得求购和采购订单使卖家获利电子贸易网的价值将随着买家和卖家的增加而成指数增长因此,此类网络公司的能力首先表现在能否把大量的买家和卖家吸引上网
2.增加客货流通量
仅有大量的买家和卖家是不够的,这些买家和卖家的认真参与,并在网上进行实际的贸易活动,对商务网站的生存也非常重要只有这样,网上才会有大量的求购产品服务,才能进行拍卖和反拍卖这样,电子商务就有了切切实实的成交次数及数量基础,而不仅仅是一个有价无市的虚拟商店
3.提出总体解决方案
寻找商机和网上交易仅仅是电子贸易服务的开始或一部分,还必须在此基础上开发供应链整合技术(或商务合作)和ERP整合技术,只有这样才能将买卖双方牢牢控制在电子交易网中,获得更大的利润因此,在基本具备前两个要素之后,要不失时机地开发有关企业的ERP和供应链系统,在供应链上下游的企业上网后,迅速组织ERP和供应链集成队伍,发展总体解决方案
六总结
作为一种模式,它也不是一成不变的,运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候一段时间以后,它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少整体全面地了解自己的商业模式,就会主动去发现它的弱势所在,并适时调整,应对变化与之对应的电子商务网站也必须做出相应的调整,使之符合新形势下商业模式的整体要求,才能实现企业的整体目标
主要参考文献
[1]严建援.电子商务运作模式及其战略的比较[J].南开管理评论,2003,(2):71-76.
[2]梁春晓.电子商务=电子商务吗?[J].中国计算机用户,2003,(1):13.
篇3
（1.江西财经大学工商管理学院，江西 南昌 330013；2.江西财经大学产业经济研究院，江西 南昌 330013；3.江西师范大学 商学院，江西 南昌 330022）
摘 要：随着科技的发展，计算机与计算机网络的普及。伴随着对云计算的深入研究发现，传统的商业模式已经束缚了中小企业的发展。为了能够让云计算企业商业模式更好地为企业服务，对云计算企业商业模式创新路径的选择研究成为我们亟待思考的问题。
关键词 ：云计算；商业模式创新；路径选择
中图分类号：F713.36文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）13-0083-02
对于企业而言，商业模式不仅仅代表的是一种经营思想、价值观念或者某种营销创新思路，而是一种经营创新思想的具体实现形式，是一套经营机制，是企业如何组织内部各部门之间有机联系而最后落实到如何运作的价值创造模式。企业商业模式创新本质上是企业高层次的创新行为。它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很多的不同，商业模式创新本质上是一种再设计的过程，是企业以顾客需求为中心，从内到外的一种高层次的资源、制度、模式等的整合创新，涉及企业的各个方面。
一、商业模式创新路径理论回顾与展望
企业商业模式创新是企业的不二选择，不同的研究者从不同的研究视角，还对企业商业模式创新展开研究，主要从商业模式创新的动力、途径、实施、阻力等方面。
1.动力。商业模式创新是企业基于一定的动力驱动而开展的一项创新活动。众多学者认为商业模式创新动力是企业选择商业模式创新时机和途径的前提，本文认为主要分为外部动力和内部动力，其中外部动力包括新技术推动、企业竞争驱动、客户需求拉动等，内在动力主要包括企业高管和组织系统的双重支持。Timmers （1998）认为以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力。Faber （2003）研究发现，在更广泛的IT 和ICT 领域，产业模块化和产业融合等技术变化发到国家相关企业创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。严艳红（2008）企业家发现机会的能力、承担风险和不确定性的能力对企业家的商业模式创新行为的正向影响显著，且企业家的商业模式创新行为对创新绩效的正向影响显著。黄谦明（2009）对于一个新创商业模式，企业家人力资本是不可或缺的，企业家创意价值、精神、人格魅力、能力的不可让渡性，决定了商业模式创新必定通过企业家自身来完成。Mirabent（ 2012）认为，随着行业内竞争的加剧和现有客户需求的变化，企业现有商业模式的价值趋于减小，从而要求运用新技术或利用外部环境变化带来的机会去实施创造价值的新策略，其结果就是商业模式创新。
2.途径。商业模式创新是关乎企业生死存亡的一项复杂的系统工程，由于创新者视角不同，企业商业模式创新途径各不相同。根据文献研究，本文发现，早期商业模式创新途径的研究主要侧重于对企业创新程度和商业模式构成要素创新而展开的。随着学者们对商业模式创新认知的不断深入，Cantrell （2000）把企业商业模式创新分为四种类型：挖掘型、调整型、扩展型、全新型。Mahadevan （2004）根据商业模式创新的程度和可持续性，把企业分为当前领导者、趋势创造者、新进入者、模仿者和跟随者。Johnson（2008）认为商业模式由顾客价值命题（CVP）、盈利模型、关键资源、关键过程四个要素组成。Zott（2009）认为商业模式是一个由相互联系的若干活动所组成的系统，这个系统可能越过了企业的边界，并使企业和它的商业伙伴能够创造价值，企业从中分享一部分价值。Pigneur （ 2010）把商业模式设计过程划分为动员、理解、设计、执行和管理五个阶段。Hansen （ 2011）把商业模式创新分为商业模式的调整、商业模式的采用、商业模式的改进和商业模式的再设计四个阶段。
3.实施。企业商业模式创新实施是企业商业模式创新的最终环节，卓有成效的实施对企业商业模式创新来说至关重要。对于企业商业模式创新的实施研究，不同的学者从各自的角度展开研究。Tekie （2004）则把创新实施研究的重点放在商业模式创新规划上，构建基于客户测试、技术测试、企业基础设施测试和财务测试的商业模式创新实施循环框架。Chesbrough （2006）则从商业模式升级的角度详细介绍了企业优化其商业模式的方法和步骤。Osterwalder （2007）把商业模式创新的过程分为环境分析、商业模式设计、组织规划和商业模式执行四个阶段。Sosna等（2010）认为，商业模式发展是一个最初的试验过程，这个过程是以不间断的试错学习作为基础的，认同组织和个人学习在商业模式创新实施中的重要作用。
4.阻力。企业进行商业模式创新，一方面有来自组织内外的多种动力的支持，另一方面也会遇到组织内外部的诸多阻力的羁绊。Zott（2001）认为商业模式创新常常与更多传统的企业资产配置相矛盾，企业经理们更倾向于阻止商业模式创新试验，因为这些试验威胁到了他们在企业内贯彻的价值观。Sosna（2010）指出，当新的商业模式刚被概念化时，经理层面对的是不确定的、不可预测的、快速变化的市场，这对经理们的商业模式创新决策带来阻力。
企业商业模式的创新贯穿于企业经营的全过程，是在现有市场细分中发现顾客新的需求，或者发掘出全新的市场需求的基础上，创造出新的消费群体，新的产品和服务，新的盈利模式和新的运作方式，进而实现企业价值创造的过程。对于企业商业模式创新，不同研究者也有不同的研究角度。本文基于价值创造这一根本目的对企业商业模式创新进行划分，将商业模式创新分为基于产品服务、基于资源能力、基于盈利模式、基于价值链和基于价值网络共五类。总的来说，企业商业模式创新是必须的，只是基于不同的考量，可以选择的角度和方法可能不太一样，所以才有不同的实施路径。但不论如何，商业模式实施路径还是要针对企业的具体问题具体分析。
二、云计算企业商业模式创新的实施路径选择
要想实现从企业原有的商业模式向真正地云计算企业创新的商业模式转型，摆在云计算企业面前有三条路径实现商业模式创新：通过完善企业原有商业模式，最后实现企业创造价值的过程；通过改良性商业模式，在原有商业模式上作一定程度的革新，对原有商业模式有所保留但也有所破坏；通过完全的破坏性创新方式，创造出全新的商业模式，最后实现商业模式的创新。这些路径是依据企业创新的程度有所差别。也就是说这三条路径都可供选择，主要还是看企业创新的风险和企业变革的压力的大小而定。云计算企业商业模式创新的路径如下：
1.完善性商业模式创新。是对企业原有商业模式进行不断完善，类似于我们之前提及到的维持性创新，渐进性完善企业现有产品，向市场提供更具需求性的产品，逐步抢占更多消费人群以及销量。完善性商业模式创新其本质就是一种维持性、渐进性的商业模式创新。维持性创新本身也是一种渐进性创新。大量的小创新不断地改善着企业的技术状态，并在达到一定程度时导致质变的大创新。渐进性创新注重对原有商业模式的不断完善，由量变到质变，进而实现商业模式创新。
2.云计算企业改良性商业模式创新。改良性商业模式创新，是介于完善性商业模式创新和颠覆性商业模式创新之间而又与之有所区别的一种商业模式创新形式。改良性商业模式强调的是在原有的商业模式上有所完善，同时又在某些方面又有一定的破坏性和颠覆性的创新，从而形成一种集完善与颠覆相互结合的创新。在创新的程度上来说，改良性商业模式创新对原有商业模式有所变革，同时变革的力度也还是有限。所以对原有商业模式有所改良，但又缺乏革命性。改良性商业模式创新，我们一般可理解为构成要素的创新。就是通过改变商业模式的构成要素以及之间的关系，来实现商业模式创新。一般而言，我们认为企业产品服务（或价值主张）、目标客户、供应链（或伙伴关系）以及成本与收益模式是商业模式的核心构成要素。对于云计算企业而言，也是在探讨如何对原有商业模式要素进行有效组合，实现商业模式创新。对于很多云计算企业，要想实现价值创造，就不能仅仅停留在盈利模式方面，而且还要考虑资本运作、考虑组织能力、考虑资源整合能力等，通过对云计算企业主要涉及的六大主要构成要素，来实现对原有商业模式进行改良性的商业模式创新。
3.云计算企业颠覆性商业模式创新。颠覆性创新是对原有的商业模式实现破坏性毁灭的同时，创造出一种全新的商业模式。破坏性创新是使企业显著改变传统竞争规则，并改变现有市场需求的创新。颠覆性创新源自于熊彼得的破坏性创新，也就是对企业进行完全颠覆性或者破坏性创新。可以说，云计算企业商业模式本身是一种破坏性商业模式，是对原有商业模式的完全颠覆性的商业模式创新，即重新定义顾客价值、改变提品或服务的路径、改变收入模式等方式实现。如何整合企业内外创新资源，实现创新要素的有效配置和运用，以创造出全新的商业模式，是企业商业模式创新成败的关键。
综上，本文认为云计算企业应该选择的实施路径必然是基于颠覆性商业模式创新。一方面，云计算企业商业模式必须是对原有商业模式进行完全颠覆，并重新构建新的商业模式。另一方面，云计算企业商业模式根据其服务的特性，运用云计算平台，提供云服务，满足企业需要，确保企业价值创造的实现。
参考文献：
[1] 卢加元.中小企业信息化建设模式创新的取向与路径：基于云计算的分析[J].江海学刊，2012，（6）.
[2] 韩耀军，孔楠.云计算环境下的商业服务模式研究[J].上海管理科学，2012，（2）.
[3] 肖洪钧，李苗苗.企业的云端商业模式选择[J].企业管理，2012，（9）.
[4] 吴艳.浅析“云计算”对新型商业模式形成的推动力[J].辽宁科技学院学报，2012，（2）.
[5] 张根明，易睿.企业家商业模式创新行为分析[J].财经理论与实践，2013，（1）.
[6] 徐天舒.基于商业平台的云计算产业构架分析[J].南京航空航天大学学报（社会科学版），2012，（2）.
篇4
关键词：商业模式创新零售
当前，我国传统零售业正面临电子商务Ⅱ出咄逼人的攻势以及自身经营转型的巨大压力。对零售企业而言，如何根据业态发展规律，结合自身实际走出一条行之有效的创新之路，需要基于商业模式创新的内涵、路径和策略的冷静思索和切实行动。
零售商业模式创新的内涵
商业模式（Business Model）构建与创新是近年来企业战略管理理论与实践的热点问题。关于商业模式定义，理论界较有影响的观点主要有四类（李东等，2010）：一是逻辑说，即商业模式是企业进行价值创造的总体逻辑；二是故事说，即商业模式创新就是讲一个关于企业经营活动的新故事；三是机器说，即商业模式是一种把能量转化为任务执行的装置；四是关系说，即商业模式是跨企业边界的关系组合模板。每一个成功或失败的零售商业模式，都可从上述四个方面进行解读和剖析。除了这些共性特征外，笔者认为，零售商业模式创新的核心内涵是更有效率的服务创新，具体包含两层含义：
1、提升流通效率。零售是从生产到消费供应链的一个环节，其发展和创新不能局限于自身，而应该着眼于提高整个供应链的流通效率。事实上，零售业的演进过程就是流通效率更高的业态产生和发展的过程。无论是传统的“砖头加水泥”模式（bricks and mortar），还是当下炙手可热的“鼠标加水泥”（clicks and mortar）全渠道模式，零售企业围绕提高流通效率不断创新商业模式的同时，也提升了自身在供应链中的地位，甚至成为供应链的领导者和组织者。
2、聚焦服务创新。零售企业的两大核心问题是“卖什么？”和“怎么卖？”与此相应的商业模式创新可分为经营内容创新和经营方式创新，或者说商品创新和服务创新。当前，“制造”日益成为以用户为中心的服务行为的一环，用户已经取代产品成为了商业模式的关注重点，以IBM为代表的传统制造企业正在努力完成从制造到服务的转向。在这样的背景下，零售企业更应该回归商业本质，围绕服务创新构建和创新商业模式。
零售商业模式创新的基本路径
成功的商业模式需要对创新路径进行认真思索和战略布局。对零售企业来说，其创新“路线图”至少包含以下三个相互衔接和交融的步骤：
1、发现需求、创造价值。商业模式的价值逻辑学说认为，商业模式是兼顾顾客价值和企业价值的特殊机制。商业模式创新的实质就是价值的再创造和再分配。当前，零售企业的身份更多地由销售转向需求，在同质化竞争日趋激烈的今天，已经不仅仅是要发现和满足消费者表面的、物的层面需求，正如现代营销学的奠基人之一——莱维特所说：“顾客来买的不是5毫米直径的电钻，而是直径5毫米的孔”。零售企业要善于发掘“可视”需求背后的需求（Beyond the visible demand），这才是顾客的核心价值主张，离开了这一点，任何商业模式都无法成立。零售企业如果固守现有的引厂进店、联营扣点、通道收费模式，以期最大可能“剥夺”消费者剩余，“压榨”供应商利益，必将难以为继。另一方面，零售企业如何在创造消费者、供应商等利益相关方价值的同时获取自身利益，是构建和创新商业模式需要解决的核心问题。如果过分强调顾客价值创造，忽略企业的自身价值实现，长期不能获得合理利润，大量“烧钱”后最终也只能是。惨淡退出，导致“不创新是等死，创新是找死”的两难局面。
2、对接战略、统筹规划。对零售企业来说，发现有价值的市场需求还只是第一步，作为一个进入门槛相对较低的行业，市场聚焦和顾客定位在很多情况下是“公开的秘密”，没有哪家零售企业能够长期锁定顾客并为之提供不可替代的垄断性产品或服务。商业模式是企业战略的匹配因素而不是替代品。对企业来说，“该做什么”、“能做什么？”不是两个问题而是问题的两个方面。零售企业在制定战略的时候就需要考虑商业模式的配套，在进行商业模式创新的时候要考虑企业战略目标和意图，在战略目标的统领下，对各组成要素进行统筹规划，使商业模式创新成为战略实施的载体和依据。
3、整合资源、发掘能力。资源和能力是企业经营发展的基本要素，也是商业模式的运行基础。创新商业模式要破旧立新，企业在人财物各方面需要具备一定的资源和投入。除了有形的资源和能力，这里笔者还想强调的是勇于改变的意志和能力。从长远来看，“时过境迁”都会使任何一种曾经有效的商业模式失效，最终走向消亡。在一个既有的落后的商业模式下，企业无论进行怎么样的改良或改善，都会被那些实施了更先进更有效的商业模式的企业所淘汰，就像摩托罗拉、诺基亚被苹果、三星超越，柯达胶卷被数码技术淘汰一样。对零售企业来说，同样不应固守某一种商业模式，即使它曾经多么地有效。商业模式是连接企业核心能力和竞争优势的桥梁，合理的商业模式能够将企业核心能力转换为企业在市场竞争中的优势，同时通过商业模式的不断调整和持续创新进一步加快形成和壮大企业的核心能力。
零售商业模式创新的策略选择
商业模式创新不可能“一招鲜、吃遍天”，零售企业要根据其所处的时空条件，采取相应的创新策略。当前零售商业模式创新在策略选择上呈现出以下趋势：
1、从价值转移到价值创造。如前文所述，商业模式的核心要素是价值，具体包含价值转移和价值创造两个维度。传统的零售商业模式主要是从上游的生产商、经销商到消费者的价值转移，零售企业的价值创造功能主要体现在降本增效上。比如，通过集中采购降低采购成本，通过连锁经营、统一管理降低营运成本，通过建立物流中心、采用先进物流技术降低物流成本，等等。当前，随着零售企业的身份越来越由销售转向需求，零售商业模式的价值链更多地表现为从消费者到上游生产商和经销商的逆向价值创造。零售企业通过与消费者建立长期稳定的关系，详细掌握顾客信息，不断满足消费者在功能和心理上的个性化需求，持续提高消费者生活品质来创造价值，进而在销售、物流、采购等环节获得更多的主导权，更加深入、广泛地参与到供应链价值创造全过程。
篇5
这是一本空前绝后的创业圣经。在亚马逊上架一周内销量便超过2万册。
在作者看来，成功的创业者善于摈弃大公司应用的传统产品管理和开发流程，善于结合敏捷工程和客户开发，以不断迭代的方式建立、测试和寻找商业模式，从而实现从“未知”到“已知”、从“不确定”到“确定”的转变。
成功的创业者充分意识到，他们的企业“愿景”只是一系列未经测试的假设条件，需要通过“客户验证”来说明其可行性。为此，他们坚持不懈地测试自己的观点，不惜长年累月地调整方向以保存现金，避免在客户不喜欢的产品和特性上浪费时间。
顾名思义，《创业者手册》是一本指导你逐步实现初创企业运营的全面、详细的手册。它能帮助企业创始人熟悉客户开发流程，让他们走出办公室接触真实的客户，最终开发出客户乐于购买的产品。
此书的两个作者都堪称创业狂人。史蒂夫·布兰克1987年进入硅谷创业，曾创建过8家企业，其中两家虽遭遇滑铁卢式的惨败，但有一家大获全胜，让他赚得盆满钵满。史蒂夫·布兰克在从事创业实务的同时，也努力研究初创企业的构建方式及创业学的教授方式，在斯坦福大学、加州大学伯克利分校和哥伦比亚大学等美国名校讲授创业学。
他还开建了一个专谈创业的博客，受到世界各地创业者的欢迎。2011年，史蒂夫·布兰克开发了精益商业模式这一实践课程，被美国国家科学基金会用来培养其遴选出的学生和科学精英。
另一名作者鲍勃·多夫在22岁时就成功创建了一家企业，而后还接连创建了6家企业，也分别汲取成败经验和教训，便开始从事对初创企业的投资。可以说，仅从作者背景来看，这本书就汇集了创业家、创业学学者、初创企业投资家等多方面视角的有益经验和成果。
《创业者手册：教你如何构建伟大的企业》有别于市面上常见的创业教育、创业管理图书，不是一本让创业者花半天时间就能摸索到成功法则的秘笈，如其作者而言，更像是一本汽车维修手册。史蒂夫·布兰克和鲍勃·多夫希望读到此书的创业者，能把书放在案头，在创业过程中“如影相随”，真正发挥手册的作用。
全书开篇即指出，创业难、初创企业成功率低的重要原因在于，无论是创业者自己，还是通常的创业管理读本，都将成功大企业及其成功模型、商业模式作为目标，也就是说，把初创企业当成了大企业的雏形。但事实上，初创企业本质上只是一个寻找可升级、可重复和可盈利商业模式的临时组织，复制大企业、行业龙头企业的模式，执行所谓的严格的产品管理和导入方式，只能起到适得其反的作用。
《创业者手册：教你如何构建伟大的企业》一书也正是从这个角度切入。
大多数初创企业都缺乏测试商业模式假设（包括市场、客户、渠道、定价）以及将假设转变为事实的系统化流程，不少创业者甚至根本没有这方面意识。《创业者手册：教你如何构建伟大的企业》一书给出的系统化建议是，初创企业需要积极且审慎的开展客户开发流程，包括调查阶段的两项步骤“客户探索”、“客户验证”，以及执行阶段的两项步骤“客户生成”和“企业建设”。
名人点评
亚历山大·奥斯特瓦德
《商业模式新生代》合著者
为了避免你的企业在婴儿期就突然死亡，为了增加你的企业成功的机会，请务必阅读此书并付诸实践。
帕特里克·弗拉斯科威茨
《客户开发创业者手册》合著者
这是一本在创业领域不可多得、具有全新经验的创意文本。
巴巴克·尼韦
Venture Hacks网站创始人兼主编
史蒂夫·布兰克用客户开发方法拯救了产品开发方法。
金柏莉·威弗琳
作家、创业家
篇6
管理大师彼得·杜拉克说：“21世纪的竞争不再是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”从商业模式创新上着手，推动中国制造占领产业链高端，不仅是中国制造迈向中国创造的重要途径，而且是“唯一途径”。
析易国际商业模式研究院通过对世界范围内诸多制造商的商业模式研究发现：在B2B领域中，制造业的商业模式，由低级向高级分为五个层次，即从OEM、ODM、OJM、OBM到OMM（以下简称“5O模式”，详见图表）。每个层次的竞争力、利润率及进入壁垒都是逐级递升的。中国制造企业，可以从自己的资源和机遇出发，在这五个层次里找到自己升级的清晰路径。
ODM：从OEM到“全能代工者”
处于5O模式金字塔底部的是OEM制造商，也就是俗称的“代工”厂商。OEM的竞争力来自成本领先。因此，在绝大多数情况下，OEM制造商在市场竞争中要靠规模取胜。生产规模越大，边际成本就越低、边际收益越大。
可是，由于各种成本的逐年上升，OEM产业利润愈加微薄，升级转型的愿望也愈加强烈。企业提出了诸多升级难题：没有足够的资本升级设备、没有足够的人才研发新产品、没有足够的管理水平提升生产效率等。面对重重困难，处于OEM模式的制造企业，该如何向上层升级呢？
从下向上排列，处于5O模式第二层的是承接设计制造业务的ODM（Original Design Manufacturer）制造商。其特征是从设计到生产都由制造商自行完成，在产品成型后由委托方（也就是贴牌方）买走。
ODM制造商由于有设计能力，即掌握着一定的自有知识产权技术，与OEM相比更有竞争力。许多OEM制造商不得不寻找ODM厂商代工。
艾美特电器就是从OEM模式升级为ODM模式的典型。艾美特原是一家电风扇OEM制造商。但若向ODM模式升级，核心就是要提升设计能力，可国内工业设计人才很缺。
这时，有的OEM企业在招不到合适设计人员时，会把经营重点重新放到扩大生产规模等方面。艾美特则不然，内地找不到，就到世界各地去寻找工业设计精英。
正因为企业资源全力向设计环节倾斜，使艾美特终于建立了一个500人左右的工业设计团队，这个规模比全球所有电扇品牌的工业设计人员加起来还多。因此，虽然艾美特的报价远较同业高，但外商客户却照样向艾美特采购电扇，因为艾美特是全能代工者。
OJM：对客户的“深度介入”模式
ODM模式凭借较强的设计能力往往成为全能的代工者，但其提供的价值核心是产品，即其盈利模式的核心仍是靠卖产品赚钱。而OJM（Original Joint Manufacturer）制造商核心能力则是为委托方提供专业的系统解决方案。
与ODM最大的不同是，OJM制造商能深度介入委托方的需求，如：富士康、伟创力等都是具有OJM型特征的制造商。ODM制造商按照委托方要求设计生产，一般进行的是微创新，而OJM制造商的深度介入模式，常常能提供突破型的创新解决方案，往往具有颠覆性创新特征。正因此，OJM制造商比ODM制造商有着更好的利润及更强大的竞争力，同时由于与委托方合作的程度较深，容易获得长期的合作，对其他制造商进入的壁垒当然更高。
全球500强卡特彼勒公司，以及航空发动机在线维护的领导者罗尔斯·罗伊斯公司，都是从ODM模式向OJM转型的典范。它们不再拘泥于单一产品的竞争，而是基于产品整合能力提升竞争力，帮助客户解决复杂的问题，从而一举抢占大块市场份额。
OBM：以品牌为核心的强大壁垒
OJM模式体现为服务方案的输出，但随着市场竞争更趋激烈，服务方案较容易被有实力的竞争对手模仿，而且服务方案的好坏，往往需要较长时间来验证。而处于金子塔第四层的OBM制造商，拥有更强大的竞争力、更高的利润率及以品牌为核心的强大壁垒。那么，企业如何才能从OJM升级为OBM？
在市场中我们看到，做到OJM层级的制造商，关于品牌定位、品牌使命、品牌承诺、品牌故事等基本的品牌架构几乎都已经搭建；有的凭借超强的产品、技术、服务等已经成为行业中较有影响力的品牌，但由于处于B2B制造领域，许多公司对品牌管理、传播不是太重视。就像菲利普·科特勒曾强调的：“B2B企业大多数只有营销、管理及年度方面的计划，却没有品牌计划。”这是许多B2B企业的重大缺憾。因此，若要升级为OBM制造商，首先必须要转变观念，尤其企业的领导层先要具有品牌化的意识和需求，这是从OJM升级为OBM的重要基础。
其次，在品牌化过程中，B2B企业要根据自己的特性，设计、推广独特的品牌形象，这是成就OBM制造商的重要步骤。
在这方面，英特尔、西麦克斯、杜邦莱卡等公司都是从OJM升级为OBM制造商的典型代表。英特尔过去的Intel Inside品牌推广运动，堪称从OJM向OBM模式升级的典范。而英特尔近年来的目标：传播“超级本”这一商业概念，实质上又是新一轮品牌行动。
OMM：输出商业模式的“金字塔之巅”
在金字塔的顶层，则是输出商业模式的OMM（Original Model Manufacturer）制造商。
输出创新的、成功的模式，在市场上往往具有独占性，拥有极大的竞争力，常常能获得持续的、惊人的利润。独占性带来的竞争力有时具有行业垄断的特性。所以商业模式输出，不仅竞争力强大，进入壁垒同样强大，甚至对许多企业来讲，强大到高不可攀的地步。
商业模式输出的代表企业是利乐集团，它改变了靠卖设备、卖产品及卖服务的方式，而向客户免费提供价值上千万的设备，并与之签订包材供应的排他协议，使客户在合同约定的期限内无权选择其他包装材料公司，并迫使罐装机客户长期使用该公司的包装材料。
近年来，有几个企业也能制造与利乐公司相似的设备，且学习利乐的模式，与相关企业进行合作，虽多少赢得了一些市场份额，但结果几乎都是邯郸学步。为何如此呢？
作为金字塔顶端的企业，利乐模式的本质是输出赚钱的能力。例如：利乐不仅在免费提供设备，然后等待耗材赚钱，最重要的是在与客户合作过程中，利乐会提供更多的价值，把赚钱的能力和模式也向客户进行输出，会为每个重点客户组建专业服务队伍，并进驻客户的工厂，不仅为客户的人员进行培训，还协助客户进行谈判和建立分销渠道网络，甚至用其世界级的管理方案帮助客户建设零售终端。
类似这种能力，许多企业根本不具备，所以即使模仿利乐把设备免费提供给客户，但若客户的竞争能力得不到提升，产品卖不出去，又怎么会带来耗材销售？结果自然是“赔了夫人又折兵”。
向金子塔顶端转型升级，其核心是先要形成自己的独特能力，从而保证帮助客户成功，这才是升级成功的关键。
作为全球最大的科技服务公司，IBM也是位于制造业金字塔顶端的商业模式输出典型。IBM通过收购普华永道，建立了一个拥有超过10万名企业顾问、服务专家的全球性团队，从产品制造商成为提供“全球最大的信息技术和业务解决方案”的公司。
在当今市场中，IBM更多的业务属于B2C的模式，但对B2B的服务中，不仅服务客户技术层面的问题，而且已经升级为商业模式输出商。服务内容涵盖客户的战略、组织、流程、运营，甚至帮助客户设计新的商业模式。如果客户选择了IBM，购买了IBM为其设计的整个系统，包括软件和硬件，那么，客户离开IBM的成本会变得非常高昂。如今IBM在税前利润、每股收益和自由现金流等领域均创下了历史记录——创造了超过1000亿美元的自由现金流和1000多亿美元的股东价值。
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论文摘要：文章从价值创造角度，探讨了我国商业模式的创新，认为，商业模式创新对我国企业发展的成败起着关键性的作用。文章研究了商业模式创新的发展背景，并给出创新商业模式的五个核心战略。
一、 商业模式创新的发展背景
所谓商业模式就是企业市场价值的实现模式。当今企业经营环境发生了激烈的变化。主要特征是：信息化、市场化、全球化，传统的商业模式受到严重挑战，这就要求企业商业模式的不断创新，以适应经营环境的深刻变化。
1． 企业经营环境的第一个变化是信息化。随着互联网技术的飞速发展，越来越多的企业日益关注于企业在网络环境的生存与发展。很多现实中的经营活动正复制到虚拟世界中，例如网络银行、网络教育、网络购物、网络拍卖等等。这些以无店铺经营、与客户直接双向沟通等为特征的商业模式，将会大幅度地降低企业的流通费用和经营成本，提高运作效率。
2． 企业经营环境的第二个变化是市场化。当今市场已进入全方位的买方市场，顾客追求个性的张扬和标新立异的愿望得以实现，已成为新的趋势。仅仅依靠以往的价格优惠和单纯的质量优势已不够，消费者更加注意产品的设计、造型等方面的创新，消费者对商品的要求越来越高。不仅要求产品本身符合标准，而且对各种服务的要求也越来越多。
3． 企业经营环境的第三个变化是全球化。近10年来，世界经济体制发生了巨大变化，全球经济一体化加快发展，生产经营的全球化、金融自由化和贸易自由化，使得技术、资金、劳务、专利等，以前所未有的速度在全球范围内流动和转让。
二、 商业模式创新的核心战略
1． 商业模式以价值创新为灵魂。商业模式的灵魂在于价值创新。企业必须借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供，从而实现企业价值最大化。商业模式应该回答一系列的问题：向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。
（1）注重轻资产经营。追求企业的价值最大化，并不是要求企业的资产最大化，有效的资产必须能高效地创造价值，轻资产经营即在此背景下应运而生。所谓轻资产经营，是在资源有限的基础上科学配置各种资源，以最少投入的商业模式实现企业价值最大化。轻资产是知识经济时代奠定企业竞争基础的各种资产，包括企业的品牌、企业的经验、规范的流程管理、治理制度、与各方的关系资源、客户关系、人力资源等等。通过企业的优势资源整合各种社会资源为企业创造新的价值。许多跨国企业把投资投向直接产生经济效益的部分，而间接创造效益的土地、厂房、汽车、电脑甚至办公桌椅等都是租用。因此真正决定企业创造财富能力的，是企业资产经营水平的高低。以轻资产模式经营，可以获得更强的盈利能力，更快的速度和更持续的增长力。
（2）加强企业市值管理。实现企业价值最大化，对于上市公司而言，必须加强市值管理，以稳定和提升公司市值为出发点，提升自身价值水平，获得投资者认可，使股价充分地反映公司的价值。上市公司的一切经营行为，无论是投资、融资、再融资或是股利政策等等，都必须围绕以市值最大化这个核心的目标来进行。
（3）构造企业价值网。今后的竞争不再是企业与企业之间的竞争，也不是单一线性价值链之间的竞争，企业正从独立创造价值走向合作创造价值，有多条价值链构造企业价值网。在价值网中，企业可将众多的合作商连在一起，通过有效的资源整合，构成快速、可靠、便利的系统，以适应不断变化的市场环境。价值网通过网络的弹性适应市场的不确定性，以增强价值创造方式来满足顾客多样化的需求，从而实现企业价值最大化。
（4）为广义的客户创造价值。价值创造的目的是让企业价值链上的所有利益共同体受益。广义的客户包括顾客、股东、员工、社会。这就要求商业模式能创造四种价值：为顾客提供一流的产品和服务；为股东提供持续、稳定、高水平的价值回报；为员工创造良好的成长和发展空间；回报社会。其中，创造顾客价值是创造其他价值的基础和保障。
2． 商业模式以占领客户为中心。商业模式创新必须以客户为中心，由企业本位转向客户本位，由占领市场转向占领客户，必须立足以客户为中心，为客户创造价值。从消费者的角度出发，认真考虑顾客所期望获得的利益，只有把竞争的视角深入到为用户创造价值的层面中，才能进入到游刃有余的竞争空间。
（1）精心研究客户需求。以客户为中心，就是要精心研究客户需求，要从客户角度出发，重要的不是企业能够为客户提供什么，而是客户希望得到什么。客户的期望值比产品本身更重要，提高满意度的关键是企业必须按照客户的要求，有效地满足客户对自己产品或服务的期望值。
（2）实施大客户管理。无论什么样的行业，大客户都具有收入贡献大和业务增长潜力大的特点，是企业的“黄金客户”，必须锁定大客户，建立客户经理制。对大客户由专人实施，定人服务、顾问服务、终生服务。目前，国内很多企业都在实施大客户管理，最为典型的是电信行业，如中国移动针对年轻的客户群开发了移动梦网，中国电信开发了全球眼、新视通、会易通等产品，以满足特定大客户群的需求。
（3）实施客户互动管理。以客户为中心必须深化服务，实施客户互动管理。让顾客在企业经营过程中占主导地位，将客户前置，让其参与产品或服务的设计、制作、定价等过程。企业可以运用因特网、电子邮件与顾客交流，让顾客提供意见、建议，参与产品开发。通过这种方式产生的新产品才能真正满足顾客的需求，有效提高顾客的忠诚度。
（4）创造新的附加值。一个产品的价格，实际上是由“产品成本+附加值”构成的。为什么同类型的产品，譬如手表，有的售价仅几十元，而有的却可以卖到数万元？这其中，“附加值”起着关键作用。当今企业，创新附加值已不在产品之中，而在产品之外。在实践中有三条途径：①文化附加值；②服务附加值；③附件附加值。
3． 商业模式以经济联盟为载体。据统计，目前企业创造的价值曲线，1/3源于企业内部，2/3源于企业之间。新的商业模式不再是企业的孤军奋战，必须以联盟为载体，发展联盟经济。通过合作，聚合彼此价值链上的核心能力，创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。
企业发展联盟经济，主要做到以下三点：
（1）强化供应链管理。供应链由消费者的需求出发，经过产品设计、原材料供应、生产制造、批发、零售、售后服务等环节，到最后把产品送到最终用户的各项制造和商业活动所形成的网链结构。供应链提供的是一种新的思考方法和发展途径，它可使企业创新经营理念、再造业务流程。因此，打破区域、行业限制，强化上下游企业之间的合作与整体运作，尽快形成供应链，是当前企业必须共同解决的课题。
（2）打造企业核心竞争力。核心竞争力是企业在市场竞争中，取得并扩大优势的决定性的力量。供应链管理注重的是企业核心竞争力，企业为了赢得竞争优势，势必要把主要精力聚焦在主业上，集中在供应链中最具优势的环节上，把优势强化到最大，以形成企业的核心能力，从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力。
（3）外包非核心业务。在有限的资源条件下，为取得竞争中的最大优势，企业仅保留最为关键的核心业务，而将所有类似于枝叉的非核心业务外包出去，交由专业的公司打理。今后，凡是离市场较远的后台业务，凡是机械重复能数字化的业务，凡是可以离开现场在网络能运作的业务都可以外包。由此，将使企业更加专注于自身的核心竞争力，同时扩大企业支配资源的范围。
4． 商业模式以应变能力为关键。如果说商业模式决定了企业的成败，应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略，是竞争力的基础。
（1）时间是第一成本。时间是第一成本，企业必须因时、因地，因竞争对手、因顾客消费心理的变化等作出快速调整，要在变化中把握方向和机遇加快发展自己。为了达到这一目标，企业搜集市场信息时要突出“早”和“全”，做应变决策时要突出“快”和“准”，这样才能争取主动，抢占先机。在实践中要把握以下五点：①灵敏信息；②准确判断；③正确决策；④快速行动；⑤敢冒风险
（2）JIT随需而变。JIT是一种应市场需求而变的“拉动式”管理体系，这一观念的确立可以促使企业按市场规律办事，要求企业在各个环节做到在准确的时间、准确的地点、提供准确的产品，达到消除浪费、节约时间、节约成本和提高物流服务质量的目的。JIT从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值；按整个价值流确定供应、生产和配送产品所有必须的步骤和活动；创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流；及时创造仅由顾客拉动的价值；随市而变，不断消除浪费，追求完善。
（3）个性化定制。个性化最为典型的产物就是大规模定制。它集企业、客户、供应商和环境等于一体，根据客户的个性化需求，在系统思想指导下，用整体优化的观点，充分利用企业已有的各种资源，在现代设计方法学、模块化技术、信息技术和先进制造技术等的支持下，以大批量生产的高效率和高质量提供定制的产品和服务。这种新的生产方式全面考虑了制造运作系统控制的需求集合，包括：产品品种的迅速增加、批量变小和订单的随机性增大等。
5． 商业模式以信息网络为平台。新的商业模式必须重视信息网络的力量，脱离信息网络平台，企业将无竞争力可言。
（1）构造虚拟经济的竞争力。信息社会，网络平台可以造就无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识，抓住商机，驰骋在网络世界，同时很好地与现实相衔接。号称网络第一食品的“QQ能量枣”，以“虚拟+现实”的商业模式被业界广为称道。传统食品企业绿盛公司与天畅科技公司合作，首次在网络游戏中销售真实物品，游戏玩家可以在游戏中的虚拟食品店，下单购买真实物品，通过专门配送系统，可立即送到购买者手中，买家还可选择事前信用卡付款或货到再付款。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业，形成网络内外的互动对接，在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。
（2）加快企业商务电子化。企业商务电子化是一种全新的商业模式，它将企业经营的全部商务活动，通过信息技术实行电子化、数字化运作，以大大提高效率，降低成本，缩短周期，增强竞争能力。
（3）推动流程再造。重构企业组织结构的核心是实施流程再造：原有的塔型结构正在被精良、敏捷、具有创新精神的扁平化“动态网络”结构所取代。这种组织形式通过水平、对等的信息传递来协调企业内各部门、各小组之间的活动，实现了动态管理，不仅使信息沟通畅通、及时，降低监督协调成本，使市场信息与决策层的反馈更加迅速，提高企业对市场的快速反应能力，而且极大地调动组织成员的潜能和积极性，促进相互间知识和经验的交流，形成学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
以上是商业模式创新的五条核心战略，这是创新商业模式的指导原则和基本要求。当然，在实践中应当因企制宜，灵活应用，结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力，只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。
三、 商业模式创新是制胜关键
商业模式是企业竞争的最高形态，关系到企业生死存亡和兴衰成败。企业要想获得成功就必须从制定成功的商业模式开始，新兴的新企业是这样，传统的老企业更是如此。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。
中国企业的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后，现在已经进入创新驱动的发展阶段，技术创新固然重要，但必须以商业模式创新为先决条件，否则技术创新的市场价值将无法实现。现在，中国企业最缺的是成功的商业模式，因此商业模式的创新就已成为当今中国企业竞争制胜的关键。
参考文献：
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7．王雪梅，张凤环，无光耿编著．新经济中的商业模式．贵阳：贵州人民出版社，2002．
篇8
关键词：O2O；新物流模式；快捷
一、前言
随着我国经济的飞速发展，我国基于电子商务的O2O商业模式如雨后春笋般的快速发展起来，同时也带来了O2O下的新物流模式发展。一些O2O商家与时俱进，创新了一些新的物流模式，如：最近在北京兴起的地铁提货服务、阿里巴巴近期推出的猫屋等平台，都是O2O下的新物流模式，该模式以实体店为依托，主要实现物流最后一公里的覆盖，并最终打造“一公里生活圈”。物流公司可将附近区域的快的送至该网点，用户可下班后入店自提。该模式的目标是未硪劳惺堤宓昕展线下O2O业务，或可依托阿里的买家大数据，向用户在线下精准投放商品试用。
二、O2O下的物流“最后一公里”的物流新模式概念
（一）、O2O商业模式定义
O2O商业模式是把在线上的消费者带到现实的店铺中进行购买消费。他们只是利用网络平台进行支付购买或者是在线上预订线下的商品和服务，最后还是消费者亲自去实体商店进行消费享受服务。一方面O2O商业模式大大降低了商家对实体店铺地理位置、商品周围人流量的严重依赖，这样即避免了租那些黄金地段的房屋租金费用的支出又消除了店面周围人流量不足的顾虑。另一方面O2O模式能在线上提供及时、全面的本地商家的产品与服务信息，消费者能更快的在线上快速进行筛选并订购商品或这是各种服务，而且其价格相对线下也比较实惠。这是本地商业化发展的一个方向。
（二）、O2O下的物流“最后一公里”的物流新模式定义
最后一公里原意是指完成长途跋涉的最后一段里程，被引申为完成一件事情的时候最后的而且是关键的步骤。在O2O的物流行业的“最后一公里”的这个概念可以简单理解为配送的最后一个环节。它的优势是可以实现“门到门”，按时按需的送货上门。在物流行业，就是物品汇集点发送到消费者家里的这段过程。但在O2O从业者看来，这里面却大有文章。其一，它为电商物流提供了毛细血管式的终端服务，其二，它为诸如生鲜电商在内的更多电商形式出现提供了保障。
三、物流最后一公里的O2O商业模式所面临的瓶颈
对于O2O物流行业来说，最后一公里物流是最后一个环节，它的优势是可以实现“门到门”，按时按需要送货上门。
但是目前日益增长的O2O新物料商业模式，正在悄悄的改变人们的消费模式和生活方式。但是，作为物流环节的“最后一公里的服务”问题屡现，下面是目前物流最后一公里的O2O商业模式所面临的瓶颈：
1、物流车辆市区行车难，停靠难以以及没有物流车辆的车型标准。
2、O2O企业倍速增长促进物流民营企业的快送发展，竞争激烈。
3、物流服务人员的职业素养欠缺。
4、物流企业爆仓现象经常发生。
5、物流公司在我国中小城市和农村地区配备的资源不够。
四、O2O商业模式如何发展“物流最后一公里”这种新物流模式
（一）、提高派单员人员录取的条件，增加对物流工作人员的职业素养培训
很多物流公司没有重视对物流工作人员的选择，因为派单员不需要过多的专业能力，从而使得派单人员录用考核比较简单，因此，此使得我们最后一公里服务实施缺乏质量。我们应该提高派单员的录用标准，同时加强其职业素养的培训。
（二）、加强物流本地化，节约O2O商家物流成本
在O2O商业模式下发展“物流最后一公里”这种新型物流模式重要措施是加强物流本地化建设，最大限度的节约O2O商业的物流车本，在同一个商业区、或者高校区等客源聚居区建立共同的物流配送中心，以点覆面的办法，加强物流本地化建设，然后再以物流配送中心这个点去对周围的物流快递人员、物流网点进行高效的物流资源整合。以此来达到O2O下物流“最后一公里”物流模式的快速、便捷性。
（三）、与第三方物流组合成配送网络
第三方物流，灵活、成本低，自建队伍则弹性很差，也很难匹配各个地区的销售增长速度，O2O企业可以自行研发包装、库存管理系统，利用第三方物流迅速、准确的处理货物，提高O2O下企业物流的快送运输能力。
（四）、加大的中小城市以及偏远农村的投入
在我国，中小城市和农村的基础设施还不完善，交通相对于大城市存在在客观条件的问题，但是，随着中小企业和农村经济的快速发展，这些地区的市场是巨大的，我们如何利用O2O下的物流新模式去开发这一潜在市场是商家亟需解决的问题。我们首先先在中小城市和农村建立小型物流园区，然后配置一些便于当地交通状况的交通工具，把物流延伸那里，做好“最后一公里”的服务。
五、总结
传统物流服务功能单一、管理水平低下、信息化标准化程度低，显然不能满足市场需求。与传统物流相比，O2O下的新物流模式-“物流最后一公里”要准确进行市场定位、赢得客户认同并形成竞争优势是在物流行业中脱颖而出的根本之道。要满足高端客户多品种、小批量、多批次、长周期的物流需求。物流最后一公里的O2O下的新物流模式打破了传统物流行业瓶颈，简化了环节手续、有针对性地提供全面精细化服务，高效、便捷、安全正是O2O下新物流的优势所在。
参考文献
[1]李向文. 电子商务物流及其信息化/21世纪物流理论与实务系列规划教材，2011（11）.
[2]中国大物流网. O2O智能物流服务新模式畅行海南，2014.
篇9
为了提高收入信息质量， 2 0 1 4 年5 月， 全球两大最具影响力的会计准则制定机构国际会计准则委员会(以下简称I A S B)与美国财务会计准则委员会(以下简称F A S B)联合了新收入准则，即《国际会计准则第15号来源于客户合同的收入》(以下简称IFRS15)2。IFRS15的生效日期为2018年1月1日，允许提前采用。为了与国际准则趋同，我国财政部在2015年12月也了《企业会计准则第14号收入(修订)》征求意见稿，其内容与IFRS15基本一致3。2016年4月底已完成征求意见，计划于2018年1月起实行。此次推出的新收入准则并非只是修订原准则的个别条款，而是在整体思路上有创新，可以说是颠覆性的，因而IFRS15甫一推出，各会计协会、四大会计师事务所等专业会计机构就呼吁公司提早准备并考虑更新相关信息处理的系统和流程。收入信息是监管公司财务报告时需要关注的重要指标之一。新准则虽然通过提升收入确认的灵活性和增加强制披露内容来加强收入信息的有用性和相关性，但这也增加了监管难度。
本文介绍新收入准则的核心变化，剖析其将对上市公司收入信息披露监管带来的挑战，并提出应对建议。
新收入准则4带来的核心变化
新的收入准则提供了一套框架，即五步法模型，将核心条款统一串联，分步阐述收入问题。五步法模型的核心内容是：第一步，识别公司与客户之间的合同;第二步，识别履约义务，一个合同中可能涉及多重交易安排，公司须识别合同中每一个独立的履约义务，这一过程被称为收入的分拆或分解;第三步，以公司预计有权获得的金额确定合同的总体交易价格;第四步，分配交易价格至单独的履约义务中;第五步，以控制权转移为标准确定收入确认的时点或时段。除了在收入确认和计量规则上有变化外，新准则自身大幅增加了有关收入确认的披露要求，包括列示收入的分解、与合同相关的资产负债表项目的期初和期末余额、履约义务信息(包括完成履约义务时点以及分配至剩余履约义务的交易价格)、重大判断及其变化以及获取或履行合同成本所确认的资产信息。
新收入准则的核心原则是：确认收入的方式应体现公司向客户转让商品或服务的模式，确认收入的金额应反映公司预计因交付商品或服务而有权获得的金额。本文认为新收入准则带来的两大突出的变化，一是在判断公司收入确认方法和时点时，需充分考虑公司在交易中扮演的角色以及向客户转让商品或服务的模式;二是公司对核心事项的重大判断和估计在新准则中被更为广泛地使用。
一、强调结合商业模式确定收入会计政策新收入准则更加强调结合实际生产经营特点确定收入确认会计政策，同类业务采用不同商业模式可能在不同时点确认收入，确认的金额也将产生差异。通过以下三个例子，具体说明在应用新收入准则时，同一行业中不同盈利模式如何产生迥异的收入确认、计量和列示方法。
1. 不同的软件更新服务
软件开发行业在向客户转移软件许可时，与客户签订合同，提供安装并进行不定期的软件更新以及技术支持。在识别履约义务时，合同中提供的多个商品或劳务中，最早提供的是软件，如果该软件在没有取得后续更新和技术支持的情况下，仍能运行，那么可以认为该合同有四项履约义务：软件许可、安装服务、软件更新和技术支持。相似的合同，但规定作为安装服务的一部分，将对软件进行实质性的定制以增加新的重要功能，使软件与客户使用的其他定制软件应用可以成功对接。这种情况下，软件开发公司是把许可和定制安装服务整体作为投入以产生符合客户要求的合并产出。此外，这种安装服务将对软件做出重大修改和定制。在该合同范围内转移许可的承诺不能与定制安装服务单独区分开来。因此，该合同确定有三项履约义务：定制安装服务(包括软件许可)、软件更新以及技术支持。
2. 知识产权许可
娱乐和媒体行业向客户提供音乐和电影产品，其确认收入的时间取决于公司出售的是这些音像商品知识产权许可的使用权还是访问权。若提供知识产权的使用权，使用权在转移给客户的时点上确认收入。若提供知识产权访问权，则是在一段时间内满足履约义务，因此，收入应在一段时间内确认。具体是使用权还是访问权，需要公司重大判断，取决于相关事实和情况。
3. 经销商或分销商安排
零售行业通过经销商(或分销商)销售产品。在新收入准则下，何时确认收入取决于产品的控制权何时转移给客户。为此，公司需评估其与经销商的合同是否为寄售安排。在寄售安排中，控制权通常在经销商将产品销售给终端客户后才转移，因而收入确认也发生在此时。这与现行准则中风险和报酬转移的时点一致。但如果公司能够提供证据表明其与经销商的合同不是寄售式，商品和服务的控制权在销售给终端消费者之前已经发生转移，即便当时价格变动仍不完全确定，也可以根据预计有权收取对价的估计金额，同时考虑对可变对价的限制，在转移已承诺商品的控制权时确认收入。如果公司确定至少部分可变对价不会发生重大转回是高度可能的，与现行准则相比，公司可能会更早确认收入。
二、公司需要应用大量主观估计
新准则需要公司做出更多的估计和判断，条款中出现了大量的预期、估计等字眼。下文列举新准则使用者最有可能需要进行重大判断和估计的五个环节。
1. 识别与客户订立的合同
公司需要评估一项约定是否满足新准则模型下的合同，尤其是一些非书面的合同。重大判断也应用于合同的修改。例如，公司将需要确定修改是否形成与客户订立的一项新合同，或作为现有合同的一部分进行处理。
2. 识别各合同中的单独履约义务
公司需要评估约定的事实和情况，运用重大判断以确定将已承诺商品和劳务作为一项或多项可明确区分的履约义务进行处理。例如，向客户提供标准产品质保范围以外的额外质保服务，将被视作一项服务型质保并作为一项单独履约义务进行处理。服务型质保收入将递延至质保履约义务履行时确认。新准则要求公司在确定该质保合同是否提供服务型质保以及在确定此类收入确认时点这两方面运用更多的判断。
3. 确定交易价格
新准则要求公司随时捕捉对价的变化，在确定其预计有权获得金额时确认，每个资产负债日进行调整，收入变成了活的。新准则要求公司选择期望值方法或最有可能的金额方法估计交易价格内的可变对价。公司可自行决定哪一种方法更好，但所采用的方法在合同中的应用必须保持一致。一旦公司确定了可变对价的估计金额，对可变对价的限制须应用于该估计金额。该限制的目的是防止对收入的过度确认。公司应在确定重大收入转回是否为高度可能时做出判断，同时考虑后续收入转回的可能性以及量化金额。
4. 将交易价格分配至单独履约义务
公司将按照单独售价的相对比例将交易价格分配至各项单独履约义务。在确定单独售价时，新准则规定公司必须使用可观察的信息，即公司在类似情形下向相似客户出售类似商品或服务的可观察价格。如果单独售价不可直接观察，那么公司须采用合理方法进行估计，如经调整的市场评估法、预计成本加利润法，或当商品或服务的单独售价具有高度的可变性或不确定时采用余值法。
5. 判断收入确认的时点或时段
现行准则规定涉及服务的收入应在一段时间内确认，而涉及商品的收入则应在某一时点确认，但却并未具体说明如何判断特定项目是应被视为商品还是服务。而新准则描述了区分控制权在某一时点还是一段时间内被转移的方法。准则要求公司首先评估收入是否满足在一段时间内确认的若干特征，满足则收入在一段时间内确认。否则，则应在某一时点确认。公司在应用这些标准判定时需要更多的判断。
新准则下收入信息披露监管面临的主要挑战
基于上述核心变化，新收入准则对上市公司收入信息披露的监管带来以下挑战：
一、新收入准则增加了大量的公司估计内容，这可能会扩大公司进行盈余操控的空间比如当捆绑的多重交易被拆分确认收入，公司有很大主观判断来决定每一项商品或服务如何分配对价。准则规定要按照可观察信息(即市场上单独出售该商品或服务的价格)或者合理估计方法(如经调整的市场评估、预计成本加利润的方法)来确定，但实际应用起来存在操纵空间，当价格无法观察，或将商品或劳务作为奖励提供给客户以鼓励客户向卖方购买更多商品或劳务时，价格估计将会尤其困难。相似的情形还有对交易价格的确认，新准则规定交易价格是公司预计有权取得的对价，这其实也增加了不确定性。如可变对价(折扣、退款、信贷、激励措施等)的估计要使用概率加权期望值或最有可能取得的金额，还要估计未来发生重大收入转回的可能性。公司可能需要聘请专家来提高估计的准确性。而对于监管来讲，准则实施初期，可能会增加许多关注事项，监管难度会进一步加大。并且未来的监管重点可能不是按照规则条款严格审查公司是否按照某种方法进行会计处理，而是更多让公司自行判断并监管公司能否提供足够可靠的证据来证明自己的判断和选择。
二、现有财务报告体系没有针对商业模式信息披露的明确规定和指引，间接增加了收入信息披露监管的难度从上文对新收入准则的分析可以看出，商业模式或盈利模式在收入确认、计量和列报环节均发挥重要的作用，相关商业模式的披露将有助于监管人员和投资者理解收入信息背后的含义，特别是创业板公司存在行业新、技术新、模式新等特点，监管人员需要更多理解公司在交易中扮演的角色以及向客户转让商品或服务的模式，以判断公司收入确认方法和时点选择的合理性。但目前国际和我国财报体系中没有涉及披露商业模式的专门指引，仅有一些宽泛的规定。如中国证监会规定的上市公司年度报告的内容与格式5中要求在董事会报告中的核心竞争力分析环节披露独特经营方式和盈利模式;在可能面对的风险中，披露业务模式风险。但是具体模式的含义指什么，披露哪些要素，怎么与收入等具体科目的信息披露相结合，没有更详细的说明和指引，因此这些规定在执行层面没有强制力，有些甚至流于形式，无法产生及时、可比、有用的信息。投资者不能从信息披露中了解该类交易的风险及其可能对财务报表产生的影响。有的公司因借壳上市、跨界定增等重大资产重组导致公司的主营业务发生根本性变化，但披露的收入确认政策仍沿袭以前年度的表述，而没有对新并购业务的收入确认政策进行针对性的描述。商业模式或盈利模式信息披露的不足，可能会增加在新收入准则下对公司报告中收入信息披露监管的难度，公司极有可能通过隐瞒商业模式信息等，操纵收入确认方法和时点。
三、对公司更新采集信息提出更高要求，将增加监管难度新准则不仅影响到财务系统，还将影响客户关系管理、销售及分销系统，还涉及到跨部门协作等问题。新收入准则第一步是识别合同，并且合同中的关键信息对后续每个步骤都有重大影响，很多判断要基于合同条款。然而，在公司中，与客户签订合同的主要是销售部门，他们在制定合同文本的时候，不一定会考虑到会计中收入确认的各项关键问题。此外，经营很多分部、很多不同产品线的公司可能会发现收集提供披露所需的数据更具有挑战性。公司的前期准备工作若做得不够到位，新收入准则实施过程中需要用到的信息就无法有效采集和披露，财务数据失真的风险将加大，也给收入信息披露监管带来困难。
建议
针对新收入准则运用中收入信息披露的监管可能面临的挑战，本文提出以下三方面建议：
一、完善收入信息披露相关的规则，通过提高披露质量降低收入操纵空间
我国新收入准则目前还没有具体指南出台，且对于新增披露的要求也非常笼统。IFRS15历经几年的探索，对每一步骤中需要公司主观估计的内容尽可能地提供了判定方法指引和案例，并且还在不断修正中，这比现有准则有很大进步，但准则本身仍然是原则导向性的，当一些新商业模式产生时准则的应用也会需要大量职业判断。有关部门在制定收入披露规则时，可以根据监管实践和IFRS15最新的进展进一步细化相关披露要求。对可能存在操纵空间的地方，明确规定公司披露的要点和需要出示的证据，对一些特殊行业和交易可以增加额外的披露事项。
二、强化与商业模式或盈利模式相关的信息披露及监管目前国际上不仅是新收入准则，其它一些准则(如IFRS9中关于金融资产的分类和计量)也逐渐允许公司按照各自的商业模式选择会计政策和会计估计，提高财务报告的信息含量和决策有用性。因此，未来商业模式信息将更具价值。
当前我国信息披露规定中，尚没有商业模式信息具体披露要求。从新收入准则的角度，可以考虑要求那些收入对商业模式较为敏感的行业或交易较为复杂的公司在合适位置详细披露商业模式或重点披露收入合同中的利益相关者关系和盈利模式，关键是要制定统一的披露框架，明确披露要素和方法。
此外，当商业模式信息将被作为重要的判断和估计标准时，监管部门需要督促公司披露的一致性，并建立事后审查机制，着重关注公司商业模式发生重大变化时是否在定期报告中有相关披露，并说明变化的必要性。
篇10
实现“个人经营”的成功。
身边的朋友五个人里面总有那么两三个在考虑换工作，而五个人全部都在时刻琢磨着目前的工作是否真正适合自己。但是，对于改变职业这个棘手的问题，其实我们很多人并不具备系统化思考的能力。因此，我们需要一种简单有效的方式。一种能够和现代工作环境及个人需求协调的方式来解决这个问题。
既然以一己之力难以改变整体大环境，那么就必须不断评估及尝试改变自己的“商业模式”，以全新的思考方式来指导规划我们的人生。“商业模式”……嗯，这个词儿挺耳熟的，可它到底指的是什么呢？
用最简单的经济学来解释，商业模式指的是一个组织在财务上维持自给自足的方式。事实上你完全可以把自己视为只有一个人参与经营的企业，个人商业模式描述的便是你应该通过哪种方式来调动全部才智天赋，以实现个人发展及职业发展的完美结合。
在画布上尽情描绘自己
商业模式有九大组织模块，用绘图的方式来说明，一个企业的所有运行机制就一目了然了。那么运用到分析个人职业方面，我们有必要首先把九大模块换一个角度进行重新解读。
那么下面就请准备好纸、笔和即时贴，我们马上要学习的是如何创建你的个人商业模式。
请看下面的“商业个人模式画布”，以“核心资源”为例，我们可以来看看每个模块分析的全过程。
组织机构可以汇集大量的人力、财力、实物和知识资产，但是，作为个人我们掌握的资源往往非常有限，只能依靠自己的力量。你的个人核心资源主要有两方面，一是“我是谁”，具体来说包括你的兴趣、技能和个性；二是“我拥有什么”，具体来说包括你的知识、经验、人际关系，以及其他有形和无形的资源或资产。
你的兴趣是指那些能让你感到兴奋的事物，这一点或许是你最宝贵的资源，因为兴趣是催生职业满足感的动力。你可以在表内“核心资源”部分列出最感兴趣的方面。
技能是你的第二大资源，它也包括两方面：能力与技术。能力是指你与生俱来的天赋，即做起来比别人感到轻松的事情，如空间感知能力、人际沟通能力和机械应用能力；与此相反，技术是指后天习得的能力，通过大量实践和学习最终熟能生巧的能力，如护理、财务分析、建筑施工、计算机编程等方面的能力。
个性是体现你内在个人特征的因素，也是属于你的一项资源。你可以试着描述一下自己是什么样的人，比方说情商高、勤奋刻苦、性格开朗、遇事冷静、镇定自若、深思熟虑、精力充沛、关注细节等。
当然，“我是谁”这个命题包括的不只是兴趣、技能和个性这三个方面，它还包括价值观、智力水平、幽默感、教育程度、人生目的等诸多内容。
基本上，“我拥有什么”这个概念包括有形和无形两类资源。例如，如果你喜欢在网上结识朋友，可以在表内写下“人脉广泛”。同样，你还可以说明自己行业经验丰富、职业声誉良好、在某个领域担任过领导职位、出版过作品或拥有知识产权等。
最后，你可以列出有利于职业发展的个人有形资产，如车辆、工具、服装，以及可用于职业投资的存款或实物资产。
在下面的案例研究1中，安娜贝勒·斯林格伦德通过深度审视自己的核心资源，从被迫终止医生生涯的低谷中漂亮地实现了反转。
五步操作法重设个人商业模式
把九个模块依次分析透彻之后，你需要问问自己：“我是谁”，“我的人生目标是什么”，给自己一个清晰而满意的定位，然后做好调整自己的准备，重新设计你的个人版商业模式。
这里有一个五步操作法，能指导你逐步完成新的画布。
案例研究1
核心资源
关键词：你就是自己的资源
个人信息：医生
安娜贝勒·斯林格伦德是一位致力于儿科病治疗和研究的医生，她认为受当今社会的影响，很多年轻患者都认为人生充满了缺陷和危险。为了改变这种观念，安娜贝勒组织了自愿性质的糖尿病儿童马拉松接力赛，她把这次活动命名为“儿童接力”。
就在比赛开幕前不久，意外突然发生了，安娜贝勒骑车时遇到了严重的事故。后来，马拉松活动如期举行并取得了成功，而且出人意料地吸引了来自企业、政府和媒体的广泛关注，但安娜贝勒受伤后的身体让她已经无法再继续从医了，她的前途似乎一片黯淡。
没想到的是，企业界和媒体对“儿童接力”活动的兴趣越来越浓厚。安娜贝勒回忆道：“当时我没意识到这是一个改变人生意义的活动，我甚至想到过放弃，但最终还是被挽留了下来。”
后来，在论坛成员马利克·波斯特的帮助下安娜贝勒利用画布分析法为“儿童接力”设计了非营利组织商业模式。在审视核心资源时，安娜贝勒好像突然发现了新大陆。她说：“我意识到应当把自己视为儿童接力最重要的资源之一，我可以通过付出获得这个组织的回报，以前我可从没这么想过。”
如今，安娜贝勒已成为非营利组织“糖尿病儿童接力基金会”的董事。
案例研究2
反向推理
关键词：你就是自己的资源
个人信息：团队领导
内特是一位电子工程师，负责为某跨国GPS软件开发公司设计管理软件。他对这份工作感到很失望，但又不知道是哪里出了问题，于是向商业培训师布鲁斯·黑曾寻求帮助。布鲁斯建议内特试试“反向推理”，先想象一下自己理想中的工作，然后反思现在应该怎样做才能将其实现。
在具体操作中，布鲁斯让内特编写四个短篇电影场景，每个场景中内特都要和两位专业人士从事一项他感到满意的工作，即内特理想中的工作。
这些场景揭示的谜底是：内特把自己塑造成一位领导者和团队组织者。更重要的是，每个场景都突出了这样一点——内特对自己团队建设角色的强调远远大于他在行业部门内担任的具体职务。
通过这种方法，布鲁斯和内特一起“解构”了内特当前和过去的工作经历。他们得出的结论和内特在电影场景中所表达的主题完全吻合，内特真正喜欢从事的是组织和管理团队。他喜欢领导下属，帮助他们从不同的角度思考工作，消除他们在工作过程中遇到的障碍。
内特的反向推理过程：
1 描述经理或领导岗位等理想模式
2 描述当前作为技术经理的工作模式
3 重新构思个人故事
4 对于在开发经理人方面具备国际领先管理技能和声望的客户，确定其需求。
5 寻找此类客户
就在完成反向推理一个月后，内特加入了通用电气，一家以杰出管理和领导力开发闻名世界的国际企业，
1 按照对自己的最新了解设计个人商业模式
你已经可以更清楚地回答“我是谁”、“怎样帮助他人”以及“我能帮助谁”等问题了，所以现在可以重新做一张新画布。
2 指出你的软肋
你对自己的工作生活哪一点不满意？在画布中圈出感到不满意的模块。比方说，如果你想挣更多的钱，在画布中圈出“收入来源”模块；如果你不喜欢销售但又不得不做，在画布中圈出“关键业务”模块以及其中的“销售”项目。
3 询问诊断性问题
通过对自己发问“你的某项重要技能是否应用不足或者未能应用？”“你最重要的客户是谁？”“你能通过不同的渠道提供价值服务吗？”等等针对性问题，找到相应的解决方案。并从中发现潜在的机会。
4 修改模块并评估结果
根据自己对上述诊断问题的回答，在九个相应模块里列出要修改的内容，例如，如果你想少做些销售工作，在“我要做什么”一行的“下降”部分写上“销售”。
5 重设商业模式
修改完存在问题的模块之后，现在你可以重新绘制画布了。之所以要绘制画布以后再从头修改，这样做并不是瞎折腾一你能从尝试不同的工作方式中最终确定最适合你的那一个。
用反向推理重建商业模式
在模块重建过程中，有一种很有效的方法叫做“反向推理”。指的是先构思理想未来，然后反思当下，看要达到这个目标需要做哪些重要工作。
以案例2为例，你会发现反向推理的步骤：
·设想并绘制理想的个人商业模式
·绘制当前职业的商业模式画布
·分析当前模式和理想模式之间的差距
