供应商开发管理制度范文

导语：如何才能写好一篇供应商开发管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】石油企业； 物资管理；管理制度的建立

一、前言

在石油企业中，日常工作中需要的物资数量非常大，总体采购金额也比较大。如何提高石油企业物资管理质量，并降低物资采购成本，成为了石油企业物资管理的重要内容。基于这一认识，石油企业在物资管理过程中，只有加强对物资采购的管控，并建立完善的物资管理制度，形成对物资采购和流通的全面管理，才能提高物资管理的实际效果，为石油企业提供有力的支持。因此，建立完善的管理制度，对石油企业物资管理而言具有重要的现实作用，只有确保管理制度的完善性，才能到达物资管理的预期目标。

二、石油企业物资管理应建立严格的市场准入制度

1.石油企业物资管理应建立合格供方网络

考虑到石油企业物资供应商数量众多的特点，应根据物资采购的实际需要建立完善的合格供方网络，将信誉好的企业纳入到合格供方网络中，便于日后对供应商的管理，提高物资管理的实效性，满足物资采购需要。

2.石油企业物资管理应对物资供应商的准入资格进行明确

建立了合格供方网络之后，石油企业在物资管理中，明确对物资供应尚的要求，使物资供应商能够根据要求进行对照整改，使供应商能够在保证产品质量的过程中，在具体供货中以石油企业的实际需求和物资采购流程为准。

3.石油企业应将市场准入制度作为物资管理的重要依据

参照其他行业的物资管理，石油企业在具体的物资管理过程中，应将市场准入制度作为物资管理的重要依据，并积极建立全面有效的市场准入制度，形成对物资供应商的有效约束，最终达到提高物资采购质量的目的。

三、石油企业物资管理应加强对物资供应商资格的评价

1.石油企业应定期对物资供应商资格进行评价

由于物资供应商在经营过程中会出现一定的变动，其供货范围和供应能力都存在预定的变化。为了及时掌握供应商的基本信息，石油企业应采取定期评价的方式对供应商的供货资格进行全面评价，确保供应商能够满足物资管理规定。

2.石油企业应根据物资供应商资格评价结果对供应商等级进行调整

对物资供应商的资格进行定期评价之后，对不再满足物资管理规定的供应商应取消其供货资格。对供应商等级发生变化的企业应调整其供货范围及其享受的待遇。从石油企业物资管理实际来看，及时调整供应商等级是十分必要的。

3.石油企业应督促物资供应商完善服务，提高供应商等级

对于石油企业而言，供应商是保证企业物资采购顺利进行的关键环节。在具体的资格评价过程中，石油企业应从供应商角度考虑问题，应督促物资供应商完善服务，提高供应商等级，更好的满足石油企业物资采购和管理需要。

四、石油企业物资管理应建立并完善的物资管理流程

对于石油企业物资管理而言，在具体的物资管理过程中要想提高管理质量，就要根据石油企业的实际情况，建立并逐步完善物资管理流程，使物资管理能够做到有制度可依和整体流程高效运转。结合石油企业物资管理实际，具体应从以下几个方面入手：

1.石油企业应根据物资管理制度，建立具体的物资管理流程

在石油企业的物资管理过程中，除了要建立完善的物资管理制度之外，在物资管理制度的指导下，还要建立具体的物资管理流程，使物资管理能够获得可靠的依据，达到提高物资管理水平的目的。因此，建立具体的物资管理流程是十分必要的。

2.石油企业应以企业实际需要为主，对物资管理流程进行优化

从当前石油企业的实际需要来看，物资管理流程不但要具有较强的指导性，同时还要具有较强的可操作性，使物资管理能够在统一的流程下取得积极的管理效果。基于这一认识，石油企业应在物资管理过程中，对物资管理流程进行不断完善和优化。

3.石油企业应从企业管理入手，对物资管理流程进行不断完善

根据石油企业物资管理的现实需求，对物资管理流程的完善，应突出高效性、科学性和可操作性，使石油企业的物资管理能够在整体水平和整体效果上满足企业的实际需要，为石油企业提供有力的支持，保证石油企业的物资管理满足高效性目标。

五、结论

通过本文的分析可知，石油企业要想提高物资管理效果，就要从建立严格的市场准入制度、加强对物资供应商资格的评价以及建立并完善的物资管理流程等方面入手，使石油企业的物资管理能够整体水平和效果上满足实际需要，为石油企业的物资管理提供有力支持。

参考文献：

[1] 瞿伦革，栗东生.电子商务采购与物资管理信息系统[J].数字化工，2004年04期

[2] 徐云梅.浅谈物资管理信息系统开发的思路和基本方法[J].湖北电力，2004年S1期

[3] 马金凤.统计分析在物资管理中的重要作用[J].管理观察，2008年13期

[4] 王洪涛，葛伯华.推行物资管理整体优化提高经济效益[J].数字化工，2004年04期

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关键词：熵权；物流；供应商选择

一、引言

供应链合作伙伴关系（Supply Chain Partnership，SCP）是供应商与制造商为实现某个特定目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系，因此，合作伙伴的选择是供应链合作关系的基础。物流供应商就是集成物流服务企业。研究物流供应商的选择方法，创建科学合理的选择模型，无论是对企业还是对物流行业都具有十分重要的理论和现实意义。

二、供应商的熵权评价

熵（Entropy）的概念源于热力学，后由申农引入信息论，现已在工程技术、社会经济等领域得到更多的应用。熵是系统状态不确定性的一种度量。当系统可能处于几种不同状态，每种状态出现的概率为pi（i=1,2...n）时，该系统的熵定义为：

建立熵权系数的原理如下：在多目标决策中，对各个方案关于某一指标的分值而言，如果决策者认为差异程度越小的指标越重要，可将熵值进行归一化后作为该指标的客观权重。如果决策者认为差异程度越大的指标越重要，则可用熵的互补值进行归一化处理后作为指标的客观权重。

三、供应商选择的指标体系

不同企业供应商选择指标的侧重点不同。结合运用实际，归纳出以下主要评价指标：

产品质量：采购物料的质量最终会反映到企业产品的质量和总成本中，所以物料质量是衡量供应商的首要因素。衡量产品质量的因素主要包括企业的质量保证体系、生产所需产品的设备状况、工艺水平及产品的合格率等。

采购价格：其对于降低企业生产成本，提高产品竞争力有明显的作用，因此价格也是一个重要因素。但在供应链战略合作关系中，价格因素必须与质量、服务等其他因素综合考虑。

供应商能力：其是一个综合性指标，主要包括供应商的供货能力、技术力量、组织管理能力、沟通协作能力、产品开发能力、快速反应能力等。这些因素旨在考察供应商能否持续、稳定地为企业带来增值服务。

服务水平：即供应商内部各作业环节，能够配合购买者的能力和态度，主要包括订单处理的速度、准确性、企业交易各流程的健全性、员工的责任心等。

人员素质：供应商物流能力与人员素质相辅相成、互相促进的作用，只有加强培育、提高人员素质，供应商物流能力才有基础保证，才能树立起企业的形象和信誉。企业才有竞争力，也才能生存和发展。

管理制度及信誉：其是选择供应商建立战略性合作关系的长期标准，主要考察供应商的企业体制是否健全、管理制度是否完备、经营理念是否以客户为中心、研发方向是否符合企业需求、财务状况是否良好、企业信誉状况是否良好等。

四、实例研究

某企业有4家物流供应商可供选择，主要衡量因素为产品质量、采购价格、供应商能力、服务水平、人员素质和管理制度及信誉等6项指标，请10位专家对各物流供应商的各项指标进行评价（满意、一般、不满意），然后汇总，根据集对分析理论，将满意视为同一度a，一般视为差异度b，不满意视为对立度c，我们选用集对分析理论中同异反联系度u=a+cj的形式（如对第1家供应商的注入资金情况，10位专家中有4位认为满意，3位认为一般，3位认为不满意，则其最终属性值为0.4+0.3j），整理专家们的评价结果，得出原始的同一度矩阵A和对立度矩阵C，进而得到同一度理想方案矩阵A0和对立度理想方案矩阵C0。

A＝0.70.60.60.70.80.40.80.50.80.60.70.70.70.80.70.40.90.50.80.70.70.40.50.9

C＝0.10.30.10.20.10.30.10.20.10.20.10.20.20.20.20.30.10.20.10.20.20.20.20.1

我们这里用于评价选择物流供应商，认为各方案的差异越大越重要。计算同一度a的各待评价方案与理想方案的加权相近度，同理，我们也可获得对立度c的各待评价方案与理想方案的加权相近度。

则：

r*=max0.7573+0.8052=1.56250.8467+0.8785=1.72520.7845+0.6711=1.45560.8111+0.8095=1.6206=1.7252

即待评价方案的优劣排序为r2>r4>r1>r3，所以我们应建议企业选择物流供应商r2作为合作伙伴。

五、结束语

我们利用集对分析结合熵权系数构建的物流供应商选择模型，在肯定不确定性因素影响的同时，提出如何把满意与不满意这两种相互对立的因素结合起来进行量化评价，并利用熵权法从数据本身出发对各个指标的重要程度赋予客观权重，能够有效地对物流供应商进行综合评价，为企业决策提供客观依据。但在运用此方法过程中，应注意针对不同背景、不同业务，考虑指标因素的侧重点应该不同。

参考文献：

1、孙元欣.供应链管理原理[M].上海财经大学出版社,2003.

2、岳超源.决策理论与方法[M].科学出版社,2003.

3、白荣,崔炳谋.TOPSIS在供应商选择中的应用[J].铁道运输与经济,2006(9).

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设置合理的组织机构是物资管理活动顺利进行的保证，为了保证物资管理有效开展，必须进行科学岗位分工，严格按着授权审批权限进行业务活动。企业通过完善的组织机构设置和岗位分工体系，不断提高物资管理活动质量，才能实现本业务循环的控制目标。企业应设置使用部门、计划审批部门、采购部门、验收部门、仓库管理部门、财务部门。上述组织机构间的关系非常密切，各个部门的业务活动形成衔接和配合关系，组织机构责任和权限明确、岗位适当分离和有效的制衡。

一、计划的编制和申请

使用部门是形成采购需求的主要动因，也是接受物资的使用部门，根据企业内部制度和程序，编制采购计划，提出申请和对采购物资的要求。使用部门主要职责：考擦本部门的物资需求；及时向计划部门上报；按规定的格式编制计划单，计划单包括年计划、月计划、日计划；并经过审批程序报送有关部门；评价供应商物资质量和服务等信息；参与验收，监督物资采购实施过程。

民营企业主要存在问题：一是物资需求量报不准；二是使用时间不固定；三是所需物资规格型号不准确。造成了物资积压，供不及时，调换频繁。主要原因是使用部门人员专业水平不够，人员不稳定，业务不熟练。解决的主要办法是聘用专业人员，加强内部培训，岗位轮换不要太频繁。

二、计划审批

计划部门是计划审批的职能部门，属于事前控制。计划部门的任务是编制、汇总、实施和监控企业的物资采购和资金支付计划。主要的控制内容包括：按着年度、季度、月、日等会计期间编制采购计划，并按规定进行审批；当采购活动实际情况与采购计划出现差异时，负责办理采购计划的调整手续；监督采购计划的执行情况，对偏离计划的差异进行分析，查明原因并提出解决方案；对日常活动进行管理。

民营企业的优点：权利集中，决策果断，行为快捷。

民营企业主要存在问题：没有专职的计划人员，计划负责人都是兼职，只是对数量的审批，没有精力询价和确认供应商；采购监督力度差，没有采购跟踪，市场调研，总结分析；主要原因是民营企业人员少，一人多岗，工资成本低，没有比较人工成本与材料成本谁低，不能通观全局；解决的方法是设专职计划人员，定期走访客户，建立供应商档案，询价人员与选择供应商职责分离，建立货比三家，比质、比价、比服务。

三、采购实施

采购部门主要负责建立、实施本企业和供应商、市场主体的采购契约关系，编制和处理请购单，签署采购订单或合同，并执行企业的采购流程，保证资金的合理有效使用，主管人员或审核授权人员还要负责审核采购发票的内容是否完整、合法，最后采购部门对采购全过程进行控制和监督。

民营企业主要优点：灵活、机动，效率高。

民营企业存在问题：供应商不固定，资质差，产品质量低；供应商一般纳税人少，开发票经常出差，小规模发票多；合同签订不规范，预付款较多，公司法律纠纷多，经营风险大。主要原因是民营企业是家族企业，采购员都是近亲，监督力度差；没有固定供应商，询价和选择供应商都由采购员决定；采购员法律意识淡薄，没有责任追究制度。解决办法建立责任追究制度，让没有关联方的人采购，询价与选择供应商权利分离。

四、物资验收

验收环节也是采购活动过程中重要的控制措施，验收部门要按着合同标准，负责对购进物资的数量、规格、质量等属性进行检查。具体的控制内容包括:根据购进物资的验收结果，评价供应商的产品质量，协助采购部门的选择决策；制定验收程序和验收标准，并将信息传达给采购部门；制定验收人员管理制度，对购进的物资进行实际验收。

民营企业主要优点：验收可观、及时，能协助计划、采购人员工作。主要原因验收岗位不受重视，由非家族企业人员承担，为了不失去工作能按制度验收。

民营企业存在问题:验收人员不专业，没有专职验收人员。解决办法是按制度验收，验收时请专业人员和使用部门参加。

五、物资保管

采购的商品入库后，仓库管理工作一直伴随着商品的使用过程。仓库管理部门主要负责采购商品的接受、储存和保管，实现商品在仓库内安全。主要控制内容包括：负责制定仓库管理制度，对接近商品的人员进行控制，出入库登记；根据库存商品的数量，负责审核使用部门的请购单；仓库自身需要物资的请购；按着企业要求妥善保管物资。

民营企业的优点：控制严格，跑、冒、滴、漏较少。

民营企业存在问题：出入库登记是流水账，没有规范的保管账，出入库查找困难。主要原因管理层重视实物流程，不注重账务管理，保管员工作量大，没有时间和精力登记入账。解决办法减少保管员工作量，建立登记入账制度，建立保管账。

六、物资出库与废旧物资回收

物资出库是成本控制的主要环节，由使用部门提出申请，部门领导审核，公司分管物资领导审批，才能出库；合理制定出库制度是成本控制和提高企业效率的关键点；出库与责任成本相结合，才能提高企业效益。

民营企业出库优点：出库灵活。

民营企业存在问题：手续时而简单，时而复杂，不稳定。过简失去控制易丢失，过复杂效率低。主要原因没有完善的管理制度，缺少懂管理的人才。解决办法引进人才，加强内部培训，建立完善的管理制度。 物资回收：建立完善的废旧物资管理制度，以旧换新，及时处理废旧物资，盘活企业资产。按一定比例对废旧物资管理人员奖励。

七、材料核算

会计部门负责对采购付款活动的资金运动过程进行控制，并确认、计量采购业务活动的会计信息，以及进行采购资金的结算和使用控制。会计部门主要控制内容包括：负责制定采购资金预算和使用规范；传递采购资金运动的结算单据和凭证；设置专门管理采购业务的会计岗位；对采购经济业务进行核算。

民营企业材料核算的特点:国家审计部门检查少。

民营企业材料核算存在问题：出库成本不准确；使用范围不明确，预付款科目使用和明细准确。主要原因财务人员业务素质低，采购员备用金较大。解决办法建立完善的财务核算制度，减少预付款，减少现金支付，降低采购员的备用金额度。

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关键词：国有企业 采购管理 改革

中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-272-02

一、国有企业采购过程中存在的问题

虽然2005年国有企业采购领域发生了很多变革，传统采购正在向现代采购转变，但由于体制、机制等方面的原因，国有企业采购中还存在着一些与现代采购要求不相容的地方，影响了采购的效率和有效性，主要表现在：

1.部分企业没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析。有些企业采购上随意性很大，没有明确的计划，并且缺乏部门之间的沟通与衔接。采购与预测和物料需求计划结合不紧，不能有效根据生产需要组织采购，实现物料供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致。

2.很多企业仍未与供应商建立起双赢机制。虽然很多企业都认识到建立长期供应商的重要性，但在实际的采购活动中仍注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，还没有建立起双赢机制。

3.部分企业没有把采购管理上升到战略性高度来考虑。一些企业还没有把采购策略和合作伙伴的选择评估作为企业整体战略中的一部分。有些企业管理者还认为采购只是后勤部门的小事，不会影响发展大局。在公司的合并、兼并和联合，技术规划，新产品开发，资本项目、投资计划以及资源输出等方面，大企业的采购部门发挥的作用或者承担的程序都很少。

4.集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化。在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。这种情况分散了采购量带来的价格和售后优势，忽略了整体利益的最大化。其后果不仅造成了资源的浪费和人工成本的增加，还给企业文化带来不利的影响。

5.有些企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和科学决策。由于采购信息没有实现有效共享，导致企业响应用户需求的能力迟钝，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经常引发经济纠纷。造成这种情况的根本原因是没有找到一个有效的工具进行采购的跟踪、评估、分析和科学决策，包括请购单处理、采购单处理、询价单报价单处理，运输处理、收货处理、质量控制等。

二、规范企业采购措施

我国招投标法律颁布很长时间了，但仍然存在很多漏洞。温州市国资委出台了《采购办法》，对企业采购进行了规范，这在全国比较超前。我们企业也进行了规范。

1.建立统一的采购平台。统一采购平台的核心是合理配置集团内各种采购资源、建立统一的标准以降低成本，新的采购组织机构正是在这种统一的标准下开展各项采购工作，并且新的采购组织机构能够促进统一采购平台向更高效的方向发展。

2.建立统一的机构库。培育专业的工程招投标中介市场，加强对中介机构的管理及监督。发挥中介机构技术力量强、专业分工细、经验丰富的特长，使其站在公正的立场上，规范地进行建设工程招投标活动，提高办事效率和工作质量。从建设市场的长远发展来看，今后凡是有一定规模的建设项目都应由工程招标机构进行招投标。

3.实行统一评标专家库制度。长期以来，温州市评标专家库按行业和地区分设，范围太窄，评标专家资源不能共享，再加上评标专家与行政主管部门、投标企业联系紧密，难以公正评标。去年，我们打破部门、行业界限，将有关部门和各地区的评标专家资源整合，组建了统一的评标专家库，按专业、技术等级和地域分类，分片设置评标专家子库。全市所有国家投资建设项目的评标专家都必须从市评标专家库中随机抽取确定。

4.实行统一的监管和投诉处理。各部门在履行好各自职责的同时，要加强协调配合，形成监管合力。有关行政监督部门要依法受理符合条件的投诉，并及时作出处理决定。有关部门及其工作人员应当依法履行监督管理职责，不得违法设置审批事项、增加管理环节；应当合理确定行政监管边界，不得非法干涉招标人自主编制招标文件、组建评标委员会、确定中标人、发出中标通知书，不得非法干涉投标人自主投标和评标委员会独立评审。招标机构可以依法跨区域开展业务，任何地区和部门不得以登记备案等方式加以限制。各级监察机关要加强对行政监督部门及其工作人员的监督检查，严肃查处不依法履行职责、非法干涉招投标活动等问题。各级审计机关要依法加强对招投标行政监督部门、招投标当事人招投标活动的审计监督。

三、加快采购管理改革，建立现代采购管理体制

采购管理改革应尽快提到国有大中型企业改革的日程上来。鉴于目前中国企业的采购管理基础薄弱，问题较多，必须从采购管理的基础工作做起，如健全组织机构，加强标准化、制度化管理，加强对供应商的管理，建立供应商信息档案等。

1.重更新采购观念，对采购工作重新定位。就我国企业的采购管理现状而言，要想使采购组织符合市场经济的要求，实现采购管理现代化，首先必须更新采购观念，实现采购观念的现代化。在市场经济条件下，采购首先要面对的是供货市场。研究供货市场及交易方式，是更新采购观念的核心。只有深入研究供货市场，才能对供应商进行有效的管理；只有深入研究交易方式，才能规范交易行为。同时，企业应提高对采购的重视程度。采购部门与采购人员更新观念的首要任务，就是要研究并掌握供货市场的变化规律，研究交易过程，不断创新，以适应市场规律。

2.采购人员的选聘与培训组织目标的实现是由人决定的。实现采购管理现代化的一大前提，是采购管理人员的素质和水平的提高。目前，我国企业的采购人员的素质普遍偏低。一是思想素质低，、假公济私的现象时有发生；二是文化素质低，不能适应市场经济的发展，跟不上采购管理体制的转换，更难以利用现代化工具对物资的质量、成本等作出正确的评估。要适应企业发展的要求，采购部门必须充实人才。同时，采购人员应尽量年轻化。采购部门的发展要与企业的长远规划目标相一致，以适应企业未来的发展要求。采购人员的素质一方面取决于受教育的水平，但更重要的知识则来自于岗位学习和企业提供的培训。采购人员必须不断学习并掌握各种相关的专业知识，在实践中不断锻炼提高。培训是提高采购人员素质最为有效的手段之一。培训有多种方式，可分为专门培训、在职训练、现场训练、个人工作总结、相互交流经验、对采购案例进行分析探讨等。培训内容主要包括以下几个方面：企业的战略规划、发展历史，尤其是品牌结构、产品结构和市场结构；专用材料的各种基础知识；谈判技巧及信息搜集的基本训练；各岗位的基本知识和技能。培训时，应编写适应企业现状的采购培训教材

3.采购部门与其他部门应保持良好的沟通与协作。采购主要由采购部门执行，但采购不仅仅是采购部门的事，它需要企业各部门不同程度、不同层次的参与。例如，对于采购物品质量的控制，就离不开质量管理部门的参与，这一方面需要提高采购人员的素质，另一方面需要加强采购部门与质量管理部门之间的联系。供货信息的收集，同样需要众多部门的积极参与；在各部门提出采购物品的要求时，一般来说都已经有了部分供应商的信息，包括供应商的名称、价格、质量等，这种信息向采购部门的及时传递，是建立和更新供应商档案的一个必要条件。采购与企业的生产部门、质检部门等是紧密相关的。所以，采购部门应经常与其他有关部门进行接触，收集各种需求信息；同时，企业其他部门也应积极参与采购管理，提供信息及建议，使采购部门与其他部门保持良好的沟通，以便于采购工作的进行，并提高采购工作的有效性。若要实现采购管理现代化，仅仅加强和完善管理方法、管理手段是不够的，还应有完善的存储设施及安全的存储条件。实现装卸搬运机械化，采用计算机管理信息系统等。这样不仅能够提高采购的质量、速度、劳动生产率，减少货损货差，还可以降低工人的劳动强度和劳动危险性。

4.采购管理的规范化和制度化。标准化是相对于“例外原则”而言的，它对企业中的程序化、常规化的工作作出合理的规定，使系统按预定的模式有条不紊地进行，从而减轻高级主管人员的工作压力，使其摆脱日常事务的困扰，立足于高层管理，集中精力于战略思考与决策，以免主管人员事必躬亲、疲惫不堪。标准化工作与企业经营管理有着十分密切的关系，既是企业经营管理的基础，也是控制的准则。国有大中型企业在采购管理制度的建设上比较落后，亟须加强与健全以下制度：采购工作管理制度，以使采购人员明确其职责，这也是对他们进行考核的标准。采购的标准化作业程序，以把采购工作纳入制度化、程序化管理。仓库管理员工作职责，以使仓库管理员明确其职责，保证原材料按质、按量地存放，满足生产的需要。仓库管理制度和标准，以使仓库实现标准化管理。采购质量控制制度，以对采购各环节提出质量要求，确保对采购质量的有效控制。采购统计报表管理制度，以使采购信息能够及时、准确地传递给相关人员。采购物资ABC管理制度，以对纷繁复杂的原材料进行有针对性的管理。企业应对所有物资进行分类，根据物资的资金占用、用途及特点等，确定合理的采购审批权限，并严格执行。根据每批物资的采购金额，规定审批合同的权限。企业应对物资进行标准化编码，统一管理。供应商管理制度。通过对供应商信息的搜集和整理，合理选择供应商，以降低采购成本。

5.建立采购信息搜集系统。市场效率的发挥取决于信息的充分交流。在市场经济条件下，采购工作效率的提高，依赖于一套比较完备的采购信息搜集系统。采购管理要实现现代化，必须逐步建立能够有效地搜集、分析和反馈采购信息的渠道，以高效、实用地收集采购信息。在条件成熟时，可引入计算机信息管理系统，主要用于以下方面：对供应商信息进行收集、处理和输出，可做到准确、高效；采用计算机系统建立仓库日记账、台账，使采购部门能够及时掌握联机库存信息，从而大大减少采购决策时间。

6.加强对供应商的管理。对供应商的管理是目前企业的采购管理中最薄弱的环节。采购工作是与全国乃至全世界的众多供应商进行交易，对供应商的管理是采购管理的关键环节之一。对供应商的管理包括：对供应商信息的收集、对供应商的分类、供应商档案的建立和更新以及与供应商的日常联络等。由于采购是处于买方市场中的购买行为，一般来讲，交易费用大都是由供应商支出的，即在谈判成交的过程中，供应商需要付出更多的努力，这是显而易见的。但这并不意味着采购方不需要支出一定的交易费用。目前，多数企业由于在采购管理中的相关支出不足，采购人员置身于供应商提供的优越条件的包围之中，无法独立、客观地对供应商进行评估，失去了更多的选择机会，致使采购工作的效率及效益都不高，不能建立良好的信息渠道，无法与供应商形成建设性的合作关系。因此，加强对供应商的管理，是目前采购管理改革的一个重要环节。

四、小结

国有企业采购管理改革要求改变这种“买方市场”的观念，时刻树立采购的危机意识，有选择地与供应商一起进行合作创新，使供应与采购双方有机地配合协调。企业应与供应商一起去降低整个物流系统的成本，形成长期、稳定、密切的合作关系。企业在选择供应商作为合作创新的对象时要慎重，必须对其产品的各种指标、企业的管理水平、生产能力、技术水平、商誉可信度、厂址地点等进行综合评估，使采购和供应双方始终保持一种动态的良好的合作关系。

参考文献：

1.孙庆龙.特许经营连锁企业采购管理研究[D].上海外国语大学，2007

2.熊雄.DY冶炼公司采购管理研究[D].华中科技大学，2006

3.徐亚梅.L公司物资采购管理的研究[D].华中科技大学，2006

4.王廷军.基于供应链管理的昌源公司采购管理模式设计[D].兰州大学，2007

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关键词原辅材料管理问题措施

近年来，由于经济的快速发展和科技的不断进步，耐材企业不断通过联合、重组、收购等手段扩大生产规模进而增强企业市场占有率和竞争力，规模效益和规模生产已经成为企业发展壮大的重要途径。然而，在规模生产的同时，资金短缺成为制约企业发展的重要因素。据有关统计，耐材企业原辅材料的存货资金占流动资金的50%以上，因此，加强原辅材料管理，减少原辅材料资金占用成为耐材企业亟须解决的问题。

一、原辅材料在管理中存在的问题

1.原辅材料成本管理意识淡薄

原辅材料管理是一个系统过程，不仅包括采购仓储部门，而且包括生产和财务人员。但是，目前大多数企业在原辅材料管理中只注意到了采购成本，而忽略了原辅材料库存管理成本。财务人员仅仅是会计主管，并且仅限于成本核算，不能为企业管理者提供有效的决策依据，原辅材料成本管理意识不到位直接导致管控责任不清。领导重视程度不够，原辅材料成本管理并不是一件令人欢迎的事，缺乏领导的带动难以进行。

2.原辅材料采购制度不规范，采购成本过高

绝大多数中小耐材企业没有较为健全的原辅材料采购管理制度，造成采购成本较高。主要表现在以下几个方面：（1）采购透明度不高，造成原辅材料采购暗箱操作。（2）采购市场不规范，无序、恶意竞争回扣成风。(3)部分采购人员素质不高，贪图便宜，采购的原辅材料质量差、价格高。（4）采购人员和供应商形成“互利”，报价高，虚开发票。

3.原辅材料供应链体系管理不健全

原辅材料供应链体系不完善，甚至不少企业管理者不了解原辅材料供应链管理情况。供应链管理中重要的就是供应商管理，供应商管理的内容包括供应商开发、供应商评估、供应商联盟、供应商绩效管理等，其中供应商评选是供应商管理的重中之重。不少企业缺乏对供应商全面的评价，采购的原辅材料质量不一，对于技术要求较高的耐材制品所使用的诸如狭缝条、石英、刚玉、氧化锆等来说，是致关重要的，稍有不慎，会给企业生产中造成不必要的损失。

4.进出库管理不到位

原辅材料进出库管理不完善，没有按照物质材料管理有关规定进行操作，所有原辅材料必须经过验收入库。由于耐材企业原辅材料品种杂，规格多，缺少专业人士把关。或是对原辅材料验收重视程度不够，导致质量次级或数量不足进入仓储，增加了生产和存储过程中的废品率和损耗率。

5.原辅材料进销存缺乏系统性

公司各部门及上下级的纵横向信息沟通不及时，不能实现资源共享和合理配置。在一般进销存归口分级管理模式下，各分子公司或部门都拥有自己的原辅材料仓库且相对独立。原辅材料库存缺乏全面的管控计划，存在各种原辅材料之间规格数量不匹配，一方面原辅材料占用大量流动资金，另一方面则是原辅材料短缺，形成此部门原辅材料长期不用，而彼部门因无原辅材料停工停产，抑或是紧急高价购买，造成原辅材料成本增加。

6.耐材产品原辅材料成本升高

耐材产品原辅材料对矿产资源的依赖度较高，矿产资源开采日益枯竭，原料品味越来越低，随着国家政策导向的调整，限制抑或是停止某些矿产资源开发。结果，耐材企业的原辅材料不得不依赖进口，导致原辅材料成本升高。

耐材企业原辅材料管理中存在的问题和困难，主要是发展过程中的阶段性问题，我们应该正确面对，积极寻求解决方法。

二、加强原辅材料管理的对策

对于耐材企业原辅材料管理中存在的问题，行之有效的办法就是加强管理。通过合理的管理制度和方法，是可以解决耐材原辅材料成本管理问题的，针对当前耐材企业原辅材料管理中存在的问题，可以通过以下几个方面解决。

1.正确认识原辅材料成本管理的重要性，树立全员成本管理意识

针对耐材企业原辅材料成本管理认识不到位的情况，应加强企业高层管理和项目科研人员的原辅材料成本管控意识，使企业每一位员工把产品成本管理工作放在首要位置，使原辅材料成本管理变成员工自觉行为。将原辅材料成本管理好坏同考核机制真正结合起来，明确责任，奖罚分明，以此调动各级人员成本管理工作的积极性，产生加强成本控制的内在动力。坚持领导推动原则，领导重视是开展原辅材料成本控制的关键，原辅材料管理涉及全体员工，很难受到欢迎，必须由高层领导来推动。

2.实施比价招标及综合采购政策，降低原辅材料采购成本

对于大宗耐材原辅材料如特级高铝、石英、石墨、氧化锆等，均应实行招标采购制度，通过采用公开招标、议标等具有较强竞争性的竞买方式，按照“公平、公正、公开”原则，在较大范围内选择信誉好、品质优、售后服务好的供应商，进行大批量集中采购，形成批量价格优势；设置价格管理员收集价格信息情报，通过中国耐材网、有色金属网等专业信息网站及时了解最新市场信息，为采购决策提供科学依据；加大询价比价管理，采购员询价比价基础资料必须经过独立于采购之外的价格管理员及部门领导审核，使采购流程规范化。

3.建立供应商战略合作伙伴关系，完善供应链管理

建立战略合作伙伴关系是企业之间为追求互补协同、增强整体竞争优势而建立的准市场协作组织。伴随着经济一体化的进展，企业经营方式和竞争规则不断推陈出新，已经跨越传统企业边界，从强化内部管理发展为供应协作流程的优化，进而通过战略合作将企业与企业之间的需求互补联系在一起，培育协作与专业化等核心竞争能力。通过战略合作伙伴关系可以有效地利用双方资源，共同发展，实现双赢目的。以某大型耐材企业来说，面对石墨价格上涨过快，供应商提出涨价的要求，积极利用供应商多年合作共赢的战略合作伙伴关系，使石墨价格稳定在一定的范围之内，享受最优惠的出厂价格，为保障原辅材料供应，降低原辅材料采购成本发挥了重要作用。

完善供应链管理，在与供应商合作过程中对其进行绩效管理，评价供应商在合作过程中供货行为的优劣，利用评价结果衡量与供应商后续的合作，增大或减少供货份额，促进供应商持续改善供货行为。淘汰不合格供应商，并积极寻求具有合作意向的新供应商，从原辅材料体系管理方面降低综合采购费用。

4.加强进出库管理

完善进出库管理制度，加强原辅材料数量及质量的入库验收环节。供应采购部门采购的原辅材料进入企业后，必须经仓库保管员和相关质检人员确认和检验方可入库，原辅材料台帐必须与采购供应部门的台帐相一致。严格原辅材料出入库手续，实行岗位分离，使其相互牵制。原辅材料出库应按实际使用量领用，避免浪费。

5.完善进销存管理体系，加强信息化管理

对于一个大型或特大型集团耐材企业来说，各分子公司都有自己的原辅材料仓库，进销存计划管理数据非常复杂。进行手工处理单据的情况下，数据收集整理工作量非常大，不可能在短时间内确定原辅材料采购数量，其结果是采购数量偏离实际，直接或间接地给企业带来损失。因此有必要建立一个反应迅速的进销存管理系统，以便进行有效地信息化管理，实现企业原辅材料物流信息化。企业ERP软件的开发和应用就很好的解决了这一问题，使进销存和企业其它关联问题得到解决。

6加强技术创新，降低原辅材料成本

耐材产品因为具有特殊的要求，产品设计者往往只考虑了如何实现和提高产品的功能，而不注重成本结构的研究。设计人员往往是技术上的行家里手，对耐材产品所用材料的技术性能了如指掌，但对它们的成本价格却所知甚少，因此，在产品结构及产品性能设计方面，能满足钢铁冶炼使用条件下，尽量照顾产品的成本结构。再者，耐材企业对矿产资源的依赖程度较高，伴随着矿产资源的日益枯竭，耐材产品原辅材料品味越来越低，我们要在不影响产品性能的前提下，积极寻找可替代原料。例如，用某种原料的除尘粉代替碳化硅粉，用车削料、回收料代替某种原材料等。第三，采取相应措施，提高原辅材料利用率。

综上所述，企业通过提高对原辅材料成本管理认识的重要性；实施比价招标及综合采购政策；建立供应商战略合作伙伴关系，完善供应链管理；加强进出库管理；完善进销存管理体系，加强信息化管理；加强技术创新，降低原辅材料成本等措施，有力地推动了企业原辅材料成本管理，提高了企业的经济效益。

【参考文献】

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一、年度总结；

A、年实际完成工作总结：

1、编制部门岗位制度，职责明确，按章办事。编制甲供《材料采购流程》，制度清楚，操作有据可查，为‘阳光’采购奠定了理论基础；

2、与各供应商建立并保持良好关系，加强了对供应商信息管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了供应信息库，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。从而进一步扩大了市场信息空间.建立了合格供方名录，在工程开展前夕对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。根据行业发展的最新思维，为建立战略伙伴做好信息控制，甚至将供应商看作自己公司的部门来对待，互惠互利、荣辱与共，因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别是给予同行的政策的好坏取舍将直接影响到我司的成本投入、市场竞争力的高低；

3、工作中团结同事，能正确处理好与领导同事之间的关系，保持沟通，充分发挥岗位职能，认真完成了各项工作任务，尽力协助各业务部门的工作。

B、对采购工作的几点心得和体会总结如下:

1、加强对供应商的管理协调.对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失.合作过程中，采购人员必须公正严明，为项目建设选择储备最佳供应商；

2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作.采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，对建设主材商混、钢材等询价纪录登记，掌握市场规律，注重沟通技巧和谈判策略；

3、工作中进一步完善采购流程，为预期采购工作做好准备；

4、逐步提高部门工作员工的业务素质和责任感、明确岗位责任，敦促部门人员专业学习、积极响应公司组织的专业培训，注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调部门员工建立责任感，强调实际工作中对自己采购的材料设备负责到底，保证后期材料、设备有效的追踪；

5、逐步完善、加强对材料及设备价格信息的管理。对每次部门签署合同复印存档，以备随时查阅、后期相关对比。

二、缺点结论；

由于加入新团队时间较短对于新公司感性转型较缓，个人观点建议性或决策性不强。

三、下年度计划；

1、进一步强化供应商体系。确保需材能够及时供应，随时关注市场变化，尽力利用多渠道来降低成本价格、控制质量，稳定现有供应商，开发培养有潜力的供应商，不断优化供应商体系。在工作中不断改进工作方法，不断积累经验；

2、监督质检部门严把物料质量关，与监理公司讨论某些质量标准超过现有市场水平的解决方案；

3、逐步完善制度，职责明确精细。按照既定制度做人、做事，自律律人。积极培养下属，竭力激发下属潜能，为公司业务拓展积蓄人力资源；

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[关键词]石油企业；采办合同；合同管理[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.15.033

1 石油企业采办合同的含义及特点

1.1 石油企业采办合同的含义

“采办”在中国历史上是指采买备办。如《续文献通考・市籴一》中讲：“仁宗洪熙元年六月，趣中官在外采办者还，罢所市场。”同治四年，著名商人胡雪岩创办胡庆余堂时立了一块“戒欺”匾写道：“余存心济世，誓不以劣品取厚利。唯愿诸君心余之，采办务真，修制务精”，这里面也提到“采办”一词，主张采购原料必须是真品，商品的质量必须有保障。

现代有学者认为“采办”的概念最早是在军事物资的购买中提出的。认为采办是发展、获取和使用装备全寿命过程的活动，包括装备的需求确定、研制试验、生产部署、使用保障和退役处置。[1]在美国国防采办的通用术语中，“采办是为满足国防需求，完成或保障某项军事任务，对武器和其他系统、供应品或服务开展方案探索、立项、设计、研制、试验、签订合同、生产、部署、后勤保障、改进改型和报废的整个过程。装备采办合同是指在装备采办市场中，通过协调装备采办各方利益分配关系，从而保证装备采办交易行为顺利实施的经济合同。”[2]

可以看出，采办的基本含义是指采购及为了实现采购而进行的相关配套工作，包含了货物或服务的获得及其整个获取方式和过程，而且这个采购的全过程带有些官方色彩。当今的国有石油企业大都设有“采办部门”，使用“采办”一词来界定自己的采购活动，并且把为实现这种采购所签订的合同称为“采办合同”。如中海油集团采办部认为所谓采办是指以购买、租赁、委托或雇用等方式获取物资、工程和服务的行为，包括：货物采办、工程采办、服务采办。石油企业为了获取货物采办、工程采办、服务采办而与各类自然人、法人、其他组织签订的民事合同称为采办合同。

1.2 石油企业采办合同的特点

1.2.1 采办合同以服务于油气勘探开发工作为目的

石油企业采办合同的第一个特点就是其技术附件要求高，该技术附件是具有行业特点的技术范围和服务要求，这需要有行业知识的技术人员来参与和确认。石油企业采办合同签订的目的就是为了实现该技术要求，服务于某一项目的油气勘探开发生产工作。也因此造就了采办合同的采办周期紧，必须紧紧围绕和服务与勘探开发生产的周期需要，配合勘探开发生产需求，保障勘探开发生产的及时需要。

1.2.2 采办合同具有集中优势资源保重点项目的特点

油气勘探开发生产是高风险的行业，属于沉没成本很高的行业。所以，服务于油气产业的采办合同，更注重集中采办，发挥共享资源的优势，在采办方面形成专业技能，避免单打独斗，使采办能力、经济规模、对应供应商的态度、市场调查都形成体系化的东西，信息资源共享，集中优势资源保重点项目。

1.2.3 采办合同注重效率，节约成本

采办合同可以选择多种不同的采办方式达成，采办合同要在确保采办质量的同时，努力降低采办成本。采取竞价的方式获得较低的采办价格，以最低成本取得符合要求的工程或货物。也可以应用多种采办方式的组合，提高采办效率和质量，控制采办成本。制定严密的合同条款，改进货物的采办、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采办费用，减少合同执行成本。[3]

2 石油企业采办合同管理中存在的问题

采办合同的管理涉及：合同的起草、审查、谈判、会签、批准、签署、履行、编号、备案、统计、归档等全过程及相关的供应商管理、招投标管理等。我们把该过程分为采办合同签订前、签订过程中及签订之后三个阶段来探讨。在这三个阶段中存在着诸多问题：

2.1 采办合同签订前的阶段

对合同相对方资质的审查不严格，存在相对方根本没有从事该项业务的资质，或者资质等级不符合要求；合同文本起草未征求相关业务部门的意见，技术条款缺失或者不完善；合同条款的设置不完整等。

2.2 采办合同签订阶段

对招评标过程的把控不严格、合同谈判的过程安排不当，没有最大化的实现公司利益；合同文本谈判完成后，没有组织专业人员，如财务、税收、法律、安全环保等人员进行审查和会签，造成各种潜在风险的存在；合同签署时合同相对方的合同签字人并没有获得相应的法人授权；合同专用章管理不严格，没有经过审查会签的合同，加盖了公司合同专用章。

2.3 采办合同签订后的阶段

这个阶段的问题主要在于对已签署合同编号、归档工作的缺失。合同编号是为了查阅方便，合同的归档工作也很有必要，既可以作为合同执行的依据又可以作为合同纠纷证据留存，而且还可以满足企业内外部审计需求。

3 石油企业采办合同管理中的对策

3.1 加强制度建设

解决采办合同管理中各个环节的问题，重点在于不断完善和优化采办合同管理制度。小平同志讲“制度好，可以使坏人无法任意横行；制度不好，可以使好人无法充分地做好事，甚至会走向反面”。要想使采办合同管理规范化、科学化、法律化，根本上要从制度建设入手，制定切实可行的合同管理制度，从制度层面规范和完善采办合同管理各个环节。

3.2 在合同管理的全流程中设置关键控制点

（1）根据采办合同的特点，抓好供应商管理，把好资格审查关及事后供应商评价关，保障合同相对方主体资格合格的前提下，获得优质供应商，提高采办效率。加强供应商管理理念和监控力度，完善供应商的评选体系及数据库，与优秀的供应商构建战略伙伴关系。建立采购管理全流程概念，用最佳的评标策略选择最适合项目的优秀供应商。在项目的采办工作中，优秀的供应商是采办工作顺利开展的保障。[4]

（2）在招评标过程中，审查相关法律文件，规范招评标过程，实现招评标过程的公平、公正，获取优质服务。根据采办对象的特点，选择合适的采办方式，当采办的金额较大，技术要求高，或者所要求的是勘探、开发、生产所需的各种专业时，多采用招标方式进行采办。对于金额小，技术规格比较单一的采办对象，可采用询价的采办方式。并以公平公正高效的原则组织和进行招投标工作，组织相关专家进行技术和商务方面的综合评审，最终确定中标供应商及签署采办合同。

（3）合同的起草及谈判中的要求：合同要靠准确明细的文字作为载体，起草合同文本时要准确体现双方的真实意思。合同要包含《合同法》规定的基本条款，如合同主体的名称或者姓名和住所；标的；数量；质量；对价；履行期限、地点和方式；合同主体的其他权利和义务；违约责任；适用法律和争议解决方式等。另外，石油企业的采办合同专业化程度高，交易类型、交易方式和交易条件有共同规律，分散制作文本的风险大、效率低。实行采办合同文本的标准化既有助于提高合同签订的效率，也有利于整合石油企业的资源、减少关联交易矛盾、防范法律风险。[5] 在采办合同的谈判过程中，应成立技术谈判小组，负责对技术需求进行有效澄清，避免因技术要求不清楚，不规范，在合同签订后而进行变更。

（4）合同的审查及签署中要注意：应组织专业人员对合同初稿及其修改进行商务、技术、财务、资金、质量健康安全环保、法律等审查，防范风险；合同的签署，要审查合同签字人的授权，未经授权或超越授权范围的人不得签署合同。

（5）合同的档案管理及合同专用章管理中要注意：在合同签署和履行过程中，应妥善保管相关合同档案，遵守公司对合同档案的管理、存档期限的相关规定；加盖合同专用章要符合审批程序，不得将合同专用章用于合同签订外的其他用途。

3.3 提高采办合同管理人员的专业素质

（1）加强合同法律知识培训。合同管理工作的水平与合同管理人员和签约谈判人员的业务素质的高低有直接关系。可以通过组织实施合同管理法律知识技能的学习和培训，使合同管理人员和签约谈判人员掌握合同法律知识和签约技巧，提高他们的签约能力，培养他们能够运用相关法律知识实现对合同的管理。[6]

（2）参与技术澄清工作，熟悉公司业务流程。采办合同的特点决定了采办合同经办人员，除了具有商务、法律知识，还必须熟悉油气勘探开发生产的业务流程，掌握一些常规专业技术知识。采办合同人员要积极参与到业务流程中去，不断地熟悉石油行业的行业特色及运作流程，这样才能做好采办合同工作，切实的为油气勘探开发生产工作服务。

（3）优化工作考核指标，鼓励采办合同人员的工作积极性。可以根据企业实际情况，设立相关的持证上岗和绩效考核制度，这不但能调动从事采办、合同管理人员的工作积极性，也可以防止采办工作中的非职业行为，杜绝腐败。

参考文献：

[1]何佳珏.浅谈采办管理中的信息机制[J].中小企业管理与科技，2010（11）：40.

[2]陈鹏.采办合同在西方国家装备采办中的作用分析[J].国防科技工业，2009（12）：54.

[3]姜福春.国际石油项目的采办管理[J].经济师，2012（5）：252.

篇8

一、完成工作方面

1、完善制度，职责明确，按章办事。**年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论础。

制定采购预算与估计成本。制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。 为节约资金，防止库存积压，坚持零库存管理方法，在采购量大，部分物资紧缺的情况下，千方百计，精心组织寻找货源，积极组织落实，始终把保障生产所需放在首要位置，一切工作围绕正常生产和科研开发这个中心来开展，圆满完成了工作任务。

2、与各供应商建立并保持良好关系，**年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。

根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。

3、工作中团结同事，能正确处理好与领导同事之间的关系，保持沟通，充分发挥岗位职能，认真完成了各项工作任务，协助业务部的工作需要。按照技术质检部质量标准，及时与各供应商沟通协调，尽最大努力按照我司质量标准供应物料。

对采购工作的几点心得和体会总结如下：

1、加强对供应商的管理协调。对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。合作过程中，采购人员必须公正严明，杜绝徇私舞弊。最终为酒店选择最佳供应商战略伙伴关系。

2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作。采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。

3、公开透明的按采购制度程序办事。在采购前、采购中、采购后的各个环节中都主动接受财务及其他部门监督。有问题第一时间反馈给上级领导。

4、提高部门工作员工的业务素质和责任感。**年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪。

5、逐步加强对材料、设备价格信息的管理。每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时与办公文员配合把资料输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。

二、 工作不足方面

在工作中计划性不强，没有充分了解市场行情，特别是正极材料市场价格变化情况，没有彻底贯彻何总指示的备货任务，对正极材料市场了解也不够深刻，没有深刻解读国家关于锂离子电池政策的力度，一直带着一种怀疑态度开展工作，直接导致了走的步伐不大，备货不充分。目前公司的供应商新建立，短期内无法形成真正意义的战略伙伴关系。部门与部门之间的沟通未能达到理想效果；特别是与生产部、技术部的沟通不到位。

三、 明年工作计划

1、建立完善的供应商体系。确保资材能够及时供应，随时关注市场变化，尽力利用多渠道来降低成本价格，控制质量。稳定现有供应商，开发培养有潜力的供应商。不断优化供应商体系。在工作中不断改进工作方法，不断积累经验。

篇9

一、企业会计电算化风险产生的原因

（一）会计电算化软件质量参差不齐

目前，我国对会计电算化软件进行标准的划分，使得企业在选用会计电算化软件时随意性较大。目前，市场上的会计电算化软件种类比较多，各种会计电算化软件质量参差不齐。之所以在软件市场上出现这样的情况，是因为部分的会计电算化软件制造商在利益的驱使下，为了获得更大的利润价值空间，将一些尚未开展成熟的会计电算化软件过早的通过各种渠道和手段投入到市场销售，这些软件制造商往往会通过降低商品价格的方式来吸引消费企业，企业一旦采用了这些技术不成熟、质量不过关的会计电算化软件将会增加会计电算化风险。

（二）会计电算化软件研发受企业发展水平限制

在会计电算化软件研发过程中，基于软件企业缺乏对市场的深入了解，未结合企业的实际需求来进行会计电算化软件研发，使得研发出来的软件同企业实际需求不符。此外，基于信息技术跟新换代的周期较短，加之会计电算化软件开发企业缺乏技术创新意识，使得研发出来的会计电算化软件难以同企业发展水平保持一致，即会计电算化软件技术水平难以达到消费者企业对会计电算化的技术要求。

（三）企业会计电算化人员操作能力差

部分企业会计电算化人员的会计电算化操作能力差，多数人员存在运用会计电算化不够熟练，对软件功能不甚了解等问题。还有部分的会计人员由于长期使用传统的会计工作方法和手段，难以快速接受电算化，甚至对会计采用电算化产生抵触情绪，不愿积极学习会计电算化方面的知识和技能。这样一来，很容易造成企业在推行会计电算化时由于会计人员业务不熟练造成操作失误，引起数据丢失问题发生，给企业带来必须要的经济损失。

（四）企业会计电算化管理制度不健全

建立健全的会计电算化管理制度是企业会计电算化管理工作顺利开展的关键和前提条件。但目前部分企业在推行会计电算化过程中并没有制定相关的会计电算化管理制度，使得会计电算化人员在没有制度的约束下利用职务之便作出损公肥私，营私舞弊的行为，使企业蒙受巨大的经济损失。所以为了避免企业会计电算化运用过程中产生的风险，应加强对会计电算化管理制度的制定，将责任落实到每个会计电算化人员，一旦发现某个会计操作环节出现问题，追究责任到个人。

二、企业会计电算化风险的防范措施

（一）创建先进的企业会计电算化管理制度

企业应科学制定会计电算化风险防控目标，创建先进的企业会计电算化管理制度，这是确保企业会计电算化管理工作有效开展，提高企业经济效益的重要途径。企业应建立健全会计电算化人员的岗位职责制度，明确会计电算化各个岗位环节人员责任，规范会计电算化软件的具体操作程序和操作方法；在会计电算化人员岗位分配方面，建立完善的不同职责岗位从业人员的相互监督机制，严禁非岗位的会计电算化人员兼任本应监督的岗位，这样可有效避免部分职业操守丧失的人员利用职务之便对财务会计信息进行更改、弄虚作假，使企业蒙受损失。

（二）建立完善的会计电算化软件购买制度

企业应建立完善系统的会计电算化软件购买制度也是降低企业会计电算化应用风险的有效措施之一。企业采购人员在购买会计电算化软件前应首先征求财务部门的意见和建议，结合企业会计管理工作的实际情况，明确采购软件的种类、数量；采购人员同会计电算化软件供应商谈判时应明确双方的权利和义务，并在合同中将供应商应当承担的责任风险注明清楚。采购人员应尽可能选择社会上信誉度比较高，企业经济实力比较强的供应商作为合作伙伴，这样可以在软件质量和售后服务方面都到保障。

（三）提高会计电算化软件的设计水平

会计电算化软件开发企业应加大研发力度，提升软件的设计水平。在会计电算化软件开发前，应深入到企业中进行调研，并邀请法律及财务方面的专家对软件开发的必须性和可行性进行论证。将现行会计电算化软件在企业应用中所存在的缺陷问题，作为软件开发的攻关项目，解决软件应用过程中所产生的问题。在会计电算化软件投入市场后，应同软件应用企业建立良好的沟通联系，做好售后服务工作，通过企业对软件的反馈，对软件应用中存在的问题采取解决措施。

篇10

一、企业无小事----由于对家家鲜报价策略不当导致新一佳业务全盘皆输。

由于佳佳鲜的生鲜运输业务量不大，总部一直未将其作为重点事务处理。从车辆组织、营运管理、甚至报价均由营运部负责。该部门在车辆运力组织上失当，对驾驶员的人品，服务意识缺乏考核、培训。出现了偷盗、驾驶员直接与客户接洽、操作主管与客户对应主管不和等完全失控局面。此情况直接影响了我们在新一佳的良好商业口碑。

由于我们在付出运价上居高不下，导致总体成本上升，给客户的报价水涨船高。加上家家鲜管理人员本身也不太熟悉物流业务，以简单的社会闲散车辆单价来对比我司车价，以我司的3吨容积19m³的车价对比1.5吨容积11--13m³的车价。出于我们自身报价偏高、客户不当比对两因素，我们运价超高。

由于家家鲜的连带影响，我们先后丢掉了深圳配送、全国联采。而新一佳长沙的招投标也变得无比艰难。我们虽然以超低价得到了该业务，但事实上已完全没有利润。至此，我们由于一个小小的家家鲜业务连带损失了一个年营业额800万的项目。一句话概括“一着不慎、满盘皆输”。

二、执行力缺失就是企业的生命力的枯萎

由于历史的原因，公司团队人员的文化程度普遍不高。加之部分员工以前没有从业经验，特别是缺乏大公司工作经验。这让我们的管理和运营困难重重。一方面我们没有主动制作管理制度的意识、就是制定了也可操作性不强。而就算这些现有的简陋的管理制度，我们在运作中也很难看到制度的影子。

忽视培训和宣教。我们的操作团队对驾驶员、对基层员工、对供应商缺乏足够的培训和宣教。不能够以制度和流程来规范日常运作，减少管理者自身劳动量，一边腾出更多精力来处理与收发货人协调、整合资源、协调内部、开发客户、营运方案创新等更重要事务上来。我们的经理们更喜欢直接跳到矛盾的一线，与客户、与驾驶员、与供应商关系紧张。这一现象在身配、长配、联采中普遍存在。

懒惰和懒散。公司自xx年成立以来，市场部苑成文开发了飞利浦项目，除我之外没有任何人能够给公司开发到新的可持续性项目。大家都习惯于懒惰，没有去打江山的勇气和豪情。当我们缺失了打江山的豪情时，那我所能要求大家的，你起码要有守住家业的勤劳。