成本控制机制范文

导语：如何才能写好一篇成本控制机制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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    关键词:成本计量模式;成本控制机制;健康成本结构;可持续竞争力

    成本控制的终极目标不是简单的企业所有环节成本耗费的绝对降低,而是追求一定成本水平(约束条件)下的综合效益最大,体现着一种均衡观念。将这种均衡观念延伸开来,就是基于成本的竞争模式不能仅拘泥于低成本策略。实际上传统观念的低成本策略与差异化经营都只是极端的竞争策略安排或选择,现实则是两种策略在某种程度上的组合。然而,均衡观念却包含着不同层面的成本效益对称情形,它们之间不是简单的替代关系而是层次间的演进。也就是说,不同成本效益对称情形代表着不同成本计量模式,它们之间有着层级划分,体现着对成本形态认识上的深化及可持续性程度。成本计量模式可从制造环节、价值链与商业模式三个视角透视。

    一、传统成本控制特征:基于制造环节的视角

    传统制造视角的成本控制是与会计核算及其相关规范所构造的语境相对应的,这种语境下企业真实成本体现着新企业会计准则中资产要素核算的全面性原则,但显然不涉及那些没有被纳入的会计核算事项,而即使纳入也仅表现为基于真实反映的会计记录,并未进行效率分析,比如外部购入高成本、富余劳动力、负效生产装置和不科学管理等等。另外,变更会计核算方法也会导致成本数据变化,但这种变化并不必然意味着成本控制水平的变化,比如企业成本核算由品种法转为作业成本法而出现的成本数据变化,是由成本耗费在不同受益对象间的配置方式出现差异而导致的,但两种核算方法的总耗费却还是一样的。因此,传统制造视角的成本是一种特定真实耗费的描述。

    传统会计核算语境的特点是企业投入资源按照显性资产确认入账而产出结果表达为基于货币计量的财务报表综合数据,其信息含量又是简单围绕产品或服务的创利展开的。从理论上讲,资产是一个被财务会计理论与实践约束下的中间概念,所谓中间概念是指它仅仅是实物层面基于管理视角的不充分经济关系的物质载体,其上一层面是制度性资本及其关系,下一层面是生产性可单独辨认的能够计量的单一资产或资产组。随着资产概念越来越表现出经济学特征,诸如时间、风险等影响因素都开始通过资产计价而进入到成本范畴。

    偏重于会计资产的工厂式商业模式没有充分利用利益相关者关系来优化企业资产负债结构,而过分依赖规模、生产线等重资产,制造体系单一,完全由企业自身来承担成本耗费风险。实际上,制造的真实内涵也是极其丰富的,不能简单地囿于有形产品的加工,比如拉佐尼克(2007)阐述了英国制造业让位于美国大规模制造体系而日本柔性制造体系又异军突起的变迁过程中,车间并不是简单的生产单元,而是企业竞争的一个关键环节,体现着社会文化对企业制度演化的影响,车间里的劳资关系以及由此相关的技术路径构成了企业战略与管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一种工艺和流程,其实是一种具有文化内涵的制造之道,像日本汽车的低返修率就是日本人注重生活细节的自然体现,这也就说明了美国福特公司不可能学习到丰田精益制造之“精神”。

    概言之,传统成本控制观念还是企业内部分工创造效率,并通过内部组织过程挖掘生产率潜力,企业内部行为定位于追求产品价值链上特定加工生产环节的增值,成本作为企业内部行为的后果,对其控制体现了如下特征:(1)分耗费环节并呈现出与利润额的简单线性负相关关系,短期利益导向明显;(2)面临良好资产负债表或利润表的两难选择,成本耗费资本化或费用化实质上是在进行未来对现在影响的预期安排;(3)强化数字游戏而弱化数字管理的趋势,这主要表现为将成本控制手段建立在脱离具体而真实情境的会计账户核算上,没有实现基于能力提升的现场化;(4)不具嵌入性的结构化方法论,且各种方法之间呈现出“零和”博弈状态。

    二、传统成本控制特征的演进:基于价值链的视角

    从演进角度看,成本控制范畴开始由生产环节延伸至企业产品或服务的价值实现的全过程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想来直面中国制造的困境,这里的所谓6,包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营及终端零售,它们创造了90%的价值,而加工制造创造的价值为10%。全球化使产品价值链上最具价值部分正逐渐向产业链条的品牌与技术集中,优秀跨国公司几乎在每一个产业链条上都是依靠品牌与技术优势占据最高位置,进而控制产业链条的各个环节。

    苹果第五代iPod播放器在美国市场总价值为299美元,共有451个部件,其生产价值在全球的分割如下:美国批发渠道商和零售商分享75美元,苹果公司分享80美元;提供存储硬盘的日本东芝公司分享73美元,东芝公司实际得19美元,因为硬盘的生产并不在日本境内完成;显示器由日本东芝的合资公司提供,分享生产价值20美元,但其生产也不在日本境内;芯片由美国公司提供,分得13美元;而其他微不足道的零部件由韩国公司提供,分得1美元;最终产品的组装在中国大陆(通过台湾商)完成,分得的生产价值不到4美元,剩余的33美元则由其余的零部件生产商分割。

    显然,iPod产品在全球范围内形成了完整的产品内生产分工体系,这种产品内的生产分工体系使得以往在一个地方完成的产品,按照生产要素的全球生产成本不同而分成若干不同的模块,每个生产模块在全球范围选择在其生产成本最低的地方进行生产,然后将这些零部件出口集中到一个地方进行组装,组装完成的最终产品再向世界各地的消费市场出口。这种基于产品生产要素全球生产成本不同而选择在全球不同地区进行生产的新型产品内生产分工模式,使国际贸易从原来最终消费品的生产与交换,转变为产品内的国际生产与产品零部件的国际交换。目前,美国苹果公司已经卖掉了自己的制造工厂,将产品零部件的生产分包给全球各地的制造商,从而使苹果公司成为“没有工厂的制造企业”。这表明产品在很大程度上是通过市场交易出来的。

    偏重于会计资产的工厂式商业模式开始向价值链的商业模式转变,发生该转变的重要原因是生产的社会分工的变化,即从产业间分工向产业内分工、产品内分工、产品生产环节或工序分工的演化,产品完全由自我组织生产的传统模式被打破,互利交换思想的企业间行为成为企业生产组织选择的基本动因,企业价值链的概念得以建立并形成一整套分析框架,更多企业把注意力从内部控制、流程再造转移到企业联盟,以发挥其借助信任来降低交易成本的优势,管理也由关注显着生产成本转向被忽视的不显着交易成本,而实际上企业自身生产成本原本就包含着上游间接交易成本。可以说,交易成本就是为生产分工而支付的价格。

    企业间交易成本水平取决于企业价值链上各利益共同体间的定价机制,价值链管理的核心思想在于追求整体价值增值过程中通过定价机制而实现各利益相关者间的价值共享,企业价值链贯穿于自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间,任何企业都只是整个价值创造作业全部链节中的部分。在价值链的定价机制中,除了基于信任的沟通外,还需要建立科学的绩效计量与激励机制,就是要由系列相关企业集体创造一类市场秩序。这表明现代企业不能局限于自身内部单纯自我协同化的成长,而应置身于整个价值链上的协作。从价值链的视角看,集体适应环境是先进做法。

    传统成本控制开始转向产品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步与企业价值链相融合,尽管在融合形态上存在着纵向一体化、横向一体化与两者综合的三类模式,但核心理念还是产品视角的一体化问题,由此基于价值链的成本管理基本程序包括了事前的预测、决策,事中的计划、控制与核算,以及事后的分析与考核三个阶段。三阶段成本管理极大地拓展了基于制造环节的成本控制,尤其是事前的预测与决策初步引入市场定价机制(或称市场定位),比如目标成本的确定,但市场组织与企业组织简单两分法的传统观念使得市场定价机制并不能够完整地体现在企业内部定价机制上。

    三、现代成本控制机制:基于商业模式的视角

    将企业定位于市场经济活动主体并作为复杂价值链上分工与合作的研究对象仍然属于传统产业管理范式,价值链最为核心的特征仍停留在传统以产品生产与交付为核心的供应链上,所有元素都是标准化或者说用途明确,企业组织结构也着眼于实物资本及技术等的有效配置而设置,人的价值实现也是在配合物的价值实现过程中体现出来的,没有实现专业人才自由移动并像零部件一样可以被自由组合,以形成市场竞争、企业组织目标与个人行为目标三者在较大程度上的“共赢”局面。随着网络性组织等更具创新性的管理理念和方式的出现,市场经济活动主体演变为非纯粹企业内部或企业间关系,企业与网络交互作用成为企业发展的动力源泉,集决策与执行为一体的新企业基本单元便被提及,比如海尔的战略业务单元(SBU);IBM公司全球整合生产和价值支付理念中的专业市场配置及相应的“人才供应链”;等等。

    不恰当的成本对象选取是低效率成本控制的开始。企业表面层次是生产要素的集合体,深层次在于企业是一种管理性组织,而最根本之处则在于特定所有权结构下的契约安排,即企业本质,通常被描述为一系列使资本最大化的增值机制(或契约组合),体现为不完备要素使用权资本化交易合约的履行过程,从价值角度就是指财务资本、人力资本、组织资本与社会资本的不完全契约组合,其中由最有权威地位的资本主体决定着企业所有权制度安排,传统上是假设财务资本具有绝对权威性进而决定了企业所有权制度安排(王仲兵,2004)。

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关键词：高等学校；教育成本控制；措施

随着素质教育力度的加大，高等学校的扩招力度也不断上升，为满足急剧增多的学生需求，各高校也加紧了建设新校区的脚步，但是由于在传统观念的影响下，许多高校在建设过程中存在预算超出、资源浪费的现象，导致资金运转困难，甚至出现拖欠职工工资的现象。因此应当改变以往落后的观念，树立起成本控制理念，使高校可持续发展。

一、目前高等学校教育成本控制中存在的问题

1、教育成本控制的意识度不高

我国高等学校的经济和财政受政府控制管辖影响，很少会对教育成本控制加以关注和实施，虽然目前成本控制机制在企业中应用较多且取得了良好的成效，但是高等学校对其积极性和关注度并不高。大部分高等学校的高层管理者对其意识程度不高，更重视的是学校的政治、科研等，忽略了成本控制，其作为非盈利性质的组织，在经济上过于依赖国家和政府，认为做好培养人才工作即可，由此在成本控制中不仅仅效率低下，经济支出还存在过于浪费的情况。

2、教育成本控制缺乏统一的标准和战略指导

要建立完善的高等学校教育成本控制机制需要具备一定的标准和战略指导，但是目前国家、政府、教育部门以及学习并没有统一的标准，由于各个高校的教育类型、教学重点和实际情况均有所不同，制定统一的标准相对困难，无法适应不同高校的不同的办学理念和特色发展。在缺乏战略指导的情况下，高校的资金投入过于盲目，无法从根本提升其核心竞争力，应当在对高校实际情况清楚了解的基础上，找准发展方向和控制目标，制定合理的发展战略，建立可靠的成本控制机制，从而在复杂的竞争中不断发展[1]。

二、建立高等学校教育成本控制机制的原则

1、战略发展原则

战略发展原则是基于高校的长期规划下，以适宜的成本控制机制匹配高校的办学目标、发展理念和实施计划，高校的战略发展和成本控制机制是密切相关的，首先战略发展决定了高校成本的支出，成本控制机制的制定和运行与高校的战略定位是不可分离的，因此成本控制需要以战略发展为原则；其次成本控制的目的不仅仅是当下的成本支出降低，其是长期发展和持续的过程，追求的是在良好的机制运行下，通过科学合理的指导，达成高校环境持续长久的成本降低目的，因此其也具备战略发展的性质。

2、全员参与原则

虽然成本控制机制的决策权在于高校的领导，但是其具体实施需要学校的全体员工协同共进，从校级再到各院系的部门，再到与教育活动相关的教职工和学生，均需要理解和支持此机制的实施，从而确保成本控制实施的顺利性。只有全体职工具备成本控制的意识和理念，注意到其重要性和可持续发展性，才能在共同参与下，通过日常的工作加以注意和节约，主动的寻求成本控制的措施和方法，齐心协力的贯彻实施成本控制机制，因此校方领导应当不断倡议和提升管理员工的成本管理动力和积极性。

3、成本效益原则

如果成本控制机制中运行的某一项的人力、物力以及其他资源的成本等于或者超出了其控制的成本，那么该项控制是不成功和没有必要的，在成本控制机制的建立中一定要遵循成本效益原则，分析统计成本和收益的关系，尽可能的用最少的支出赢取最大的利益，实现其最优结合。在高校教育成本控制中其控制环节和控制点相对较多，需要严密科学的运行机制才能取的良好的控制效果，但要综合其控制成本，提升其最终的效益[2]。

三、建立高等学校教育成本控制机制的建议和对策

1、建立高校教育规范的成本核算制度

建立高等学校教育成本控制机制需要首先建立其规范的成本核算制度，其是成本控制的基础，对成本控制起着重要的作用，保证成本控制机制的顺利运行。可在现行的财务制度基础上对其进行改进形成规范有效的新制度，只有正确核算成本才能实现高校的可持续办学理念，在参照成功企业相关的会计核算制度的基础上，建立适合各院校发展情况的成本核算体系，例如其具体内容可报考核算目的、程序和细节、成本消耗定额以及分析和控制方法等。

高等学校在进行成本核算时，要依照学校成本的支出分为事业支出、基本建设支出和经营支出三项，其中事业支出应当包括教育事业、科研事业以及参与社会保障活动三方面的支出；基本建设支出为新校区的建设、维修和新建校内各项设施所等建设方面；经营支出则分为教育经费的支出、日常行政管理支出等为维持正常经营所耗费的成本。依据这三方面建立完善的成本核算规章，综合成本信息进行分析，通过有效的管理方式实现提升办学效益的目的。

在完善成本核算体系时，高校首先应当正确划分成本核算项目，教育经费支出中主要针对教师的工资和薪资以及各种补贴进行核算；学生事务的成本支出从每年的奖学金和助学金、学生每月的饭费补贴、学生的医疗费以及活动支出费用等进行核算；行政管理的成本核算为需要完成和实现行政管理的目标和任务而支出的费用。其次应当依据学校实际的重点对资金进行合理的分配，制定不同比例的分配方式，力争科学有效。例如教育经费可依据不同的专业需求，尽量将可算清的费用计入到该专业的教育成本中，将学生事务和行政管理的支出则平均到各专业学生成本中。最后要保证成本核算的各项管理工作实施到位，例如建立完善的原始记录和相关凭证，针对仪器和材料设备的消耗做好验收、管理、保存和统计等工作。

2、建立高校教育合理的成本控制制度

为实现高校的成本控制目的，达成成本节约目的，需要对其建立合理的成本制度使其贯彻整个成本管理过程，包括成本预测、计划、控制以及分析和核算等。在制定合理的成本控制制度需要优先考虑教育成本，制定标准的教育成本制度，依据学校历年的教育习惯、办学理念和客观的条件具体分析核算，实现成本运行过程中的控制。可建立成本责任制度，限制成本运行过程中出现的偏差，从全员实施全方面的成本控制。

建立合理的成本控制机制，还应当对其成本控制结果进行考核，增强机制运行和合理性，分析运行过程中存在的漏洞便于及时调整和改进。高等学校可依据成本控制结果阶段性的对数据和成果进行统计和分析，查找成本差异的直接原因，再依据具体的原因追查责任，做到有惩有奖提升众人对教育成本控制机制实施的积极性，控制偏差消除不利因素的影响，从而为改进成本控制制度提供真实有效的参考资料。

此外，要及时纠正成本控制制度运行过程中出现的问题和偏差，一旦发现执行过程中所取得的结果和预期的成本控制目的相差较大，应当及时依据偏差出现的原因和具体情况积极改进，制定合理的方案将偏差范围控制到最小。通常调整偏差的方式有两种，第一种为修改教育成本的大小，降低成本控制的要求；第二种增加投入的人力、物理、财力等加强对成本控制的执行力度，提升成本控制效果。成本控制机制的运行过程较为复杂，受到许多不可控制因素的影响，为使其成为有效的系统，发挥最佳控制功能，应当持续不断的优化系统的结构，首先要健全责任机制，通过增强学校领导和职工的成本管理意识，而发挥其实施成本控制工作的能力，从而在明确各岗位成本管理职能基础上不断提升工作效率；其次要提升相关管理的人员的综合素质，可通过培训进修提升其管理财政和合理支出财政的能力。

3、从各个环节不断增强成本控制

建立成本控制机制需要加强各个环节的成本控制，首先要从人力资源成本上进行控制，高校的人员经费占据了教育费用的40%-60%，因此合理控制人力资源成本可有效降低成本支出。在人力资源成本控制中，第一要精简机构，在保证校园教育活动正常运行的基础上，通过压缩人员编制实现学校管理队伍结构的优化和调整，增强人员的自我提升、自我管理的意识。可将一些工作内容类似、联系紧密的机构进行合并，实现工作效率的提升。第二要在教师录取上推行全员聘任制度，满足新时代的人才战略需求，通过竞争流动的用人形式提升教师的质量，构建优秀的教师团队，尤其应当通过人才聘任制度引进善于后勤服务和成本经营的骨干人才，从而充分实施成本控制机制，发挥学校的人才优势，不断降低教育成本提升办学效益。

在基本建设成本控制中，高等院校在新建校区时花费了较多的成本支出但很少加以控制，据数据显示近几年一些建新校区的学校投入实际资金普遍超出预算的50%，导致了不断上升的经济压力，因此应当加强基础建设成本控制。在控制基础建设成本中，首先要强化对学校的相关负责人的培训，从学校的高层领导到建设的负责人再到财务掌管负责人，一定要具备深刻的成本控制意识，充分把握建设过程中的各项因素，针对各个建筑物建设的可行性、经济性进行分析，通过对最终的经济效益和资金情况进行科学的论证对比后，再做出最终决策。其次要在建设过程中建立内部控制制度，借鉴其他企业的管理会计的内控制度，在建设之前要参与预测和决策，在建设中间应当主动控制和管理，在建设之后予以客观的分析和评价，从而充分发挥财务内部控制的功能，减低基础建设的成本，提升其经济效益和社会效益。

四、结语

目前高等学校教育成本控制中仍存在许多问题，要遵循战略发展原则、全员参与原则和成本效益原则，从规范成本核算制度、建立成本控制制度和加强各项成本控制方面不断改善，提高成本控制效果，实现高等学校教育资源的合理配置。

参考文献

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关键词：医院；成本核算；成本控制；问题研究

随着改革的不断深化，医疗行业的竞争日益加剧，对医院的经济管理的要求也越来越高，而成本管理是医院经济管理的关键。因此，从医院的具体实际出发，分析医院成本管理中存在的各种问题，制定合理的方案，采取有效策略，加强医院的成本控制，节约资金，提高经济效益，增强医院自身的实力，提高医院的核心竞争力是值得探讨的问题。

一、医院成本核算与控制中存在的问题

（一）成本管理意识薄弱，认识不够

在实行全成本核算财务人员对成本管理的意识薄弱，认识不够，成本核算人员本身对自己的工作也不够重视，觉得自己是辅助人员，清闲自在。领导和管理人员把主要精力用在医疗业务上，忽视了医院的成本管理，没有完善的成本管理制度，仍沿用原来的管理模式，难以适应现代成本管理的需求。成本管理不到位，没有专门的成本核算人员和独立的成本核算办公室，核算人员只是完成一般的统计、计算、核算绩效工资的分配等简单的工作，没有充分发挥成本核算的职能，缺乏必要的成本控制机制。

（二）成本核算体制不健全

随着经济的发展和社会的进步，医院原有的成本核算体系无法适应现展的需求。成本核算不只是对就诊人数成本和每日的医疗成本的核算，还有对病种成本和各种服务项目的成本核算，由于成本核算体制不健全，无法全面、系统的开展核算工作，致使核算结果缺乏真实性和参考价值，不利于医院领导和管理者作为参考进行决策。

（三）工作人员专业性不强

缺乏专业的成本核算和成本控制人员，多数医院都是由财务人员来完成成本核算和成本控制工作。医院财务人员不懂成本核算和成本控制，没有和各个部门进行沟通和对实际情况的调查，导致成本核算数据的偏差，由于医院缺乏专业化的成本控制人员，给医院成本控制的有效实施带来很大的困难。

（四）内部控制不完善

医院对成本控制的力度不够，对医院的各种经济活动，没有进行事前的成本预算、事中的成本控制、事后的成本分析，在医疗设备和机械的购置时，没有进行充分的论证和考查，导致机械和设备在医疗活动中难以发挥自身的作用，使设备处于长时间闲置的状态，从而造成资源的浪费。由于医院对成本的内部控制不完善，致使医院的成本控制流于形式，成为空谈，无法发挥成本控制应有的作用，从而阻碍了医院的健康发展。

二、加强成本核算与成本控制的有效策略

（一）提高认识，转变观念

自上而下高度重视，提高认识，转变观念。真正认识到成本核算和成本控制的重要性和意义。成本管理不仅是工作人员的事，更是医院领导甚至医院每个成员都要重视的大事，它和每个人都密切相关，所以人人都要不断学习，了解成本核算和成本控制的相关知识，提高自己的个人修养和业务能力，改善医院成本管理的现状，规范医院的各种财务行为，制定切实可行的成本管理制度，不断提高成本核算和成本控制管理的水平。

（二）加强成本核算管理

成本核算是成本管理的重要组成部分，建立健全专门的成本核算机构，逐步完善各种职能，实行岗位责任制，责任划分到每个人，一切按规定的流程操作，违责必究。规范医院的支出管理，核对帐款、帐物、帐证是否相符，以确保各财务收支的真实性和合理性，提高医院各个部门以及每个员工的财务管理规范意识，提高成本核算工作的质量，促进医院各项资金的安全、稳定运行。医院的成本核算是一项艰辛而复杂的工作，不仅要求有严谨的工作态度和精益求精的科学精神，更不允许出现任何的差错，以免影响医院的成本核算的准确性，因此，为顺应时代的发展，引进和开发成本核算软件，运用现代化的设备，提高成本核算的工作效率和精确度，进而增强医院的市场竞争实力。树立正确的医疗服务意识，提高服务水平，充分调动医护人员的工作积极性，更好的为广大患者服务，进而提高患者对医院的满意度，把通过成本核算和成本控制降低的成本所节约的资金充分运用到提高医院的服务质量和服务水平上，从而提高经济效益，促进医院的可持续发展。

（三）提高工作人员的专业素质

据本单位财务管理工作的特点，对成本核算和成本控制工作人员进行专业技能培训，学习有关的理论知识和管理方法，提高工作人员的基本素质和业务能力，使他们能在成本核算和成本控制工作中做到融会贯通，游刃有余。此外，要根据医院自身的特点，制定符合本医院需要的成本核算和成本控制人员技能素质培训计划，不断提高成本核算和成本控制人员的业务水平，多为工作人员提供外出学习和参观的机会，开阔视野，学习其他单位先进的经验和好的成本核算和成本控制管理方法，并运用于自己的成本核算工作实践，加强医院的成本管理队伍建设，探讨成本核算和成本控制的研究课题，并进行实践，每个部门配备专门的人员负责成本管理，配合医院的成本控制工作。

（四）加强成本管理和控制意识

为适应时展的需要，医院要在激烈的市场竞争中占有一席之地，就要加强成本管理和控制意识，用最低的成本去获取最大的经济效益。在可能的情况下，尽最大的努力减少各项成本的支出，对一切医疗费用的支出进行系统的核算和严格的管理，对资金的使用情况进行监管，了解资金的去向和原由，还要加强和提高医院各部门及医护人员的成本管理意识，确保每个员工都能够积极参与到成本的管理和控制活动中。

（五）提高医院成本控制数据的准确性

准确可靠的成本核算数据是医院进行成本控制的重要基础。成本核算软件系统的使用，给医院的数据管理带来了很大的便利，为了更好的保证数据的准确性，实行由工作人员直接录入数据，然后由专业的成本控制人员进行数据审核工作的数据获取程序，根据需要，对软件系统不断创新和改革，从而使医院的成本管理更加系统化、准确化、精细化。

（六）建立健全医院成本费用预算管理制度

加强医院的成本费用预算管理，领导要充分认识财务预算管理的重要性，对医院的成本预算进行合理的编制，强化对预算执行的管理。建立健全财务预算管理制度，根据具体情况和医院成本管理的实际，在会计目标和会计核算的基础上，制定出切实可行的成本预算管理制度。对基本支出进行细化，强化收支管理，定期检查或抽查医院的预算执行、资金收支以及成本控制等情况，以便及时发现医院在成本费用预算执行中存在的各种问题，并运用合理的改进措施进行改进，减少和避免各种不合理的成本费用，以确保各项财务收支的科学性、合理性，促进医院各项资金的合理、稳定运行，减少成本，增加经济效益，在新医院财务制度视域下，医院面临着各种激烈的竞争和严峻的考验。因此，不断加强医院的成本核算和成本控制管理，对严格医院的财务管理制度，节约资金，提高医院的经济效益起重要的作用。结合本医院的具体情况，在工作中不断总结经验，正确分析成本核算和成本控制中存在各种的问题，探究解决问题的有效途径，建立完善的管理体系，提高工作人员的综合素质，完善和提高成本核算工作，使成本核算和成本控制更加专业化、系统化，为医院的综合实力和核心竞争力的提升而不懈努力。为我国医疗行业的可持续发展奠定必备的基础。

参考文献：

[1]单丽敏.新医改背景下公立医院的全成本核算及成本控制问题研究[J].行政事业资产与财务,2016(34).

[2]欧阳石静.医院成本核算与成本控制问题思考[J].山西农经,2016(12).

[3]王聪慧.作业成本法在医院成本管理中的应用[D].吉林财经大学,2016.

[4]蔡世星.医院成本核算管理中的问题与解决对策[J].经营管理者,2016(05).

[5]秦富英.新医院会计制度下的成本核算探讨[J].现代经济信息,2016(13).

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关键词：煤业 财务管理 预算控制 成本控制

煤业集团自身的特点决定了其财务预算控制、成本控制的重要性，也决定了它在实际的财务管理过程中存在的难度。只有现代化完善的公司财务管理制度体系的建立，才能提升公司财务管理的控制力，尽可能地有效解决一些企业在实际发展过程中存在的问题。

一、煤业集团财务预算控制与成本控制的主要内容

（一）财务预算控制

财务预算控制，指的是企业为了最终可以实现自身已经制定的发展目标，对煤业集团的日常的生产经营活动与企业的投资进行编制，提早做出合理的相关工作的预算，并且形成一套完整的内部控制机制来进行具体的保障实施。预算是针对具体的预测结果采取一些补救风险和系统防御的手段，在一定程度上反映了企业的财务预计状况和实际经营成果。现代化市场竞争日益激烈的今天，企业的发展越来越离不开对财务的预算管理。现在的煤业集团大多采取的是一种把企业的经营结余作为主要的预算目标，利用实际的煤业发展情况当作编制预算的基础，综合考虑多方面的发展因素，调查市场的实际发展状况，多方结合的方式来编制预算原则。

（二）财务成本控制

成本控制，指的是企业根据在一定的预期时间内建立起来的成本管理目标，分析和考虑实际的产品生产过程中可能出现的特殊因素的影响，并制定和采取一系列预防措施，为达成最终的生产目的而进行的管理行为。它是财务管理的重要组成部分，在一定程度上直接制约着企业经济的发展。它也是一种事后监督的手段，是对煤业集团在实际经营过程中消耗的资源归总计算的方式。在现在的煤业财务管理中，成本控制的收支核算并没有得到很高的重视，成本管理机制还不够健全，出现了一系列的高成本与高消耗的管理问题，

二、煤业集团公司财务预算控制、成本控制面临的问题

尽管煤业集团发展的速度和程度都是大家有目共睹的，但是在其预算控制和成本控制的财务管理方面仍然面临着一些巨大的问题。

（一）预算控制与成本控制的重视不足

现在煤业集团内部的很多领导和财务管理人员缺乏财务管理的全局观念，没有正确的控制思想和管理意识，对于财务预算和成本控制的重要性仍然没有引起足够多的重视，没有将其作为企业经营发展的战略目标，没有做到标准化的程序管理。由于实际管理过程中的约束力度不强，导致了财务预算与成本控制之间的严重失调，使他们没能发挥出真正的执预测、决策、考核、执行、监督等层面的实际功效。存在一些重复预算、资产的高负债率以及经济的负增长的严重现象。从而在很大程度上影响了煤业总体的经济收益和效益。而且由于企业自身对于市场经济发展走向与政府政策上的宏观调控认识的不足，导致行业的风险监测与警告的管控实施过程存在很大的漏洞。

（二）预算编制不精细，对于成本的管控不足

企业预算的编制与成本的控制通常都是紧密地结合在一起的，目前的煤业集团在预算编制方面存在大的问题。首先，很煤业过分注重对于企业的流动资金的计划和管理，而忽视了整体的资金运转情况，往往只见树木，不见森林。财务管理的各处室部门之间的信息流动性特别差，导致很多财务方面的基础数据和基本信息不够全面和准确，使实际编制出来的财务预算并不能很好地为企业的发展提供合理有效的依据。其次，企业的管理人员缺乏居安思危的风险意识，在实际的过程中没有充分考虑到市场存在的风险因素，从而导致整个预算编制机制的不健全。最后，煤业集团过分重视企业的收入和支出，而对整体资源的安排和统筹规划缺乏足够的认识，在投资性的支出和现今流动方面缺乏科学的管控，最终也影响和制约了成本控制的实际的效用。

三、煤业集团公司加强财务预算、成本控制的措施

（一）加强对预算控制与成本控制的重视

煤业集团的领导者以及具体的财务管理人员，应该提高自身对于预算控制与成本控制的重视程度，加强自身的认识，才能有效地实现财务管理工作。必须加强各部门之间的协助沟通，提高全体人员的预算管理与成本控制意识。首先，煤业应该加大对于财务预算与成本控制的宣传力度，提高企业范围内所有工作人员自身对于控制预算和成本的意识，提高对煤炭资源的加工和利用效率。其次，集团应该多组织一些关于财务的预算和成本管理方面的培训，提升工作人员的专业的知识技能和相关素养，提升其自身在实际的工作过程中，对于企业的预算和成本控制方面知识的应用水平。最后，煤业集团应该建立健全相关的财务管理机制，制定一套完整的赏罚管理机制，实习责任落实制，从而加强员工对于预算管理与成本控制的重视程度。

（二）将财务预算控制与成本控制纳入绩效考核

员工的工资绩效标准与员工的工作积极性之间存在一定的联系。绩效考核与对员工的实际奖惩，是财务管理工作中的重中之重。采取月度考核、季度考核、年终分红等手段，既是实现科学预算编制的有效方法，也是加强成本控制的有效举措。可以对比分析预编指标与实际执行效果之间存在的差距，探讨具体的原因并在此基础上提出合理化的改进建议。对于在一定的成本控制范围内达成预算目标的部门或分公司，应该给予适当的嘉奖。本着客观、公正的原则进行考核并施行奖惩制度，有利于促进权、责、利三者之间的有机统一，最大限度地调动员工的工作积极性与创造力，激发企业内部发展的巨大潜力。

四、结束语

从某种意义上讲，企业的财务预算控制与成本控制在很大程度上决定了公司的发展道路，也决定了公司管理的成败。随着企业经济的不断发展，不仅需要为公司的发展筹措资金，更要懂得对公司所获得的利润如何合理分配、合理投资、合理扩大再生产，以获得更多的利润，实现企业经济的良性循环。只有真正解决煤业集团中预算控制与成本控制之间存在的问题，才能更好地促进煤业经济的发展。

参考文献：

[1]武向辉.煤业集团公司财务预算成本控制问题研究[J].现代经济信息，2010，19：127-129

[2]范虹，梁智.谈企业集团的财务预算控制[J].有色矿冶，2002，05：52-54

篇5

关键词：城市道路；养护；成本控制

随着我国城市道路建设的高速发展，道路建设的规模、质量和标准都有了大幅提高，相应对道路养护企业也提出了更多的养护需求，突出了道路养护工作的重要性。道路作为公益性设施，主要由政府投资建设和养护。2014年-2016年北京市市管城市道路养护投资分别为9.58亿元、10.00亿元、15.28亿元。笔者所在的北京公联洁达公路养护工程有限公司是一家国有养护企业，道路养护面积1893万平米，养护总里程675公里，养护设施总量占市管城市道路设施总量的50%，是北京市交通道路养护行业的主力军。下面结合我公司的特点探讨城市道路养护成本控制的思路。

一、城市道路养护成本的构成

城市道路养护成本是指养护施工过程中所消耗的施工材料转移价值和劳动者必要劳动所创造的价值的货币形式，是项目在施工过程中所发生的全部施工费用的总和。按养护性质和规模可分为日常养护工程成本，大、中修专项工程成本。按财务核算内容可分为直接成本和间接成本。直接成本是指在道路养护作业中耗费的构成养护工程实体的各项支出，包括人工费、材料费、机械费、其他直接费等。人工费是指施工人员的工资等费用；材料费是指工程项目施工过程中所消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用；机械费是指工程项目施工过程中所消耗的机械使用费用；其他直接费主要包括：场地清理费、临时设施摊销费等。间接成本包括管理费、路政巡查、巡视费等。

二、城市道路养护成本控制的必要性及应遵循的原则

1.城市道路养护成本控制的必要性

首先，有效的城市道路养护成本控制可以提高国家财政资金使用效率。随着我国城市道路建设的高速发展，道路建设的规模、质量和标准都有了大幅提高，相应对道路养护企业也提出了更多的养护需求，突出了道路养护工作的重要性。道路作为公益性设施，主要由政府投资建设和养护。2014年-2016年北京市市管城市道路养护投资分别为9.58亿元、10.00亿元、15.28亿元。由于道路养护资金不足和养护成本不断上升的矛盾日趋显著，为了更好地实施道路养护管理工作，如何控制好养护成本，提高资金使用率，以此提高城市道路承载能力和服务质量水平具有重要的作用。其次，加强道路养护成本控制有助于提高养护单位的市场竞争力，促进企业发展。在市场经济环境下，养护工程项目大部分采取招投标方式选择中标单位，在评标中，投标价格在经济标中占有很大的权重。成本控制水平直接关系到养护单位的生存与发展，决定着企业能否在激烈的市场竞争中占有一席之地。

2.城市道路养护成本控制应遵循的原则

城市道路养护成本控制是一个复杂的过程，要从多个方面着手，采取合适的方式进行控制，这就需要遵循以下几点原则：（1）全面控制原则全面控制包括对施工人员的管理和对施工过程的管理。首先，要进行全员的成本控制。对道路养护成本的控制与每名员工的利益有着直接的关系，因此需要调动全体工作人员对工程成本控制和管理的积极性，自觉做好施工方案的优化以及对资源的合理利用，共同降本增效才会有较好的成果。其次，要做到全过程的控制，从工程投标开始到中标后的工程施工以及工程完工后的验收工作，都在成本控制的过程中。（2）目标管理原则成本控制必须以目标成本为依据，将道路养护工程施工的成本目标分解到每个项目部门、作业及员工个人，形成一个成本控制的系统，每个人都有明确的目标，进而承担各自的责任，建立有效的激励机制，做到责权利的统一，真正的调动员工进行成本控制的积极性和主动性。（3）动态控制原则道路养护成本控制是在一个不断变化的环境中进行，因此要做到动态控制，即要深入到养护施工的现场进行研究和分析，将所用的人工、材料、机械等成本精细的核算出来，与目标值对比，得出二者的差距，对出现较大差距的情况，要及时的查找原因并及时采取相应的措施解决。（4）节约原则节约是成本控制的基本原则。节约不是无原则的对各种费用进行控制，主要是在事前做好计划，优化施工方案，养护施工中控制好成本，通过科学的方法和手段节约成本，加强对施工的管理和监督，节约人力、物力、财力，进而确保成本目标的实现。

三、城市道路养护成本控制方面存在的主要问题

近年来，我们不断学习先进的道路养护工程管理经验，积极进行摸索，成本控制也取得了一定的效果，但仍有许多需要解决的问题，具体表现如下：1.成本控制缺乏事前预测，忽视全过程的成本管理现在，许多单位的成本控制比较重视财务部门的成本核算，而忽视事前的施工组织设计及施工方案优化、施工成本预算和施工过程中的成本控制工作。经常是到了项目收尾阶段，才发现结算金额已超出合同价，造成工程亏损等问题。2.未建立有效的责权利成本管理体系很多养护企业成本管理体系不完善，没有将成本管理的目标分解到全体员工，没有明确各自的权利和责任，没有建立有效的监督管理机制，相关的责任承担和奖励制度也不健全，造成项目管理人员缺乏对于目标成本的认识和成本管理控制意识，执行力度薄弱，在成本管理过程中没有实行科学有效的管理与控制，没有形成履约在先、管理与控制为重、提高效益为本的管理理念。3.成本管理信息化和科学化薄弱很多养护企业没有将设施的基础数据录入养护管理信息化系统，不能及时对养护管理进行大数据管理，不能发现施工中的问题，也不能及时的处理，造成资金的浪费；很多养护企业道路、桥梁等的设施病害仍采用传统的人工巡查、巡检方式，工作效率较低。

四、加强城市道路养护成本控制的具体方法与措施

从以上的分析中我们发现，在进行城市道路养护施工成本控制工作中，难度较大，涉及到的内容较多，因此，需要在建立完善成本目标控制责任体系，建立健全科学化、信息化道路养护管理体系的基础上，在事前、事中、事后全过程采取有效的方法与措施做好道路养护工程施工成本控制工作，确保成本控制工作的顺利开展和高质量的完成。

1.建立完善成本目标控制责任体系

加强道路养护成本的控制，需要灵活的运用成本目标管理理念及具体的管理方式，明确成本控制的目标，在保障施工质量的前提下，以最小的成本获取最大的经济效益。养护单位应为各责任中心确定先进合理的成本目标，与各项目经理签订成本目标控制责任书，建立健全奖惩激励考核制度，根据成本目标的完成情况，进行必要的奖惩。奖惩要有时效性，奖罚金额应按责任书严格执行，充分调动员工的积极性和创造性，把成本管理的成效与员工个人利益紧密结合在一起，使成本管理工作落地。

2.建立健全科学化、信息化道路养护管理体系

随着现代科技的高速发展，实现道路养护科学化管理是今后养护工作发展的必然趋势。加强道路养护科技创新体系建设，建立技术创新激励机制，提高员工技术创新的积极性，积极开发应用“智能监测应急管理平台”、“养护管理信息系统”等系统平台，建设“以养护单元为基础单位，涵盖设施静态数据、检测数据、养护数据和路政信息”的养护管理数据库，着重突出其辅助养护决策的功能，促进设施寿命期内养护规划体系、设施状况动态评价体系、养护决策体系的建立，形成养护管理的新理念和新模式，推动养护工作继续向“精准化”方向发展。

3.实施全过程的成本控制

（1）事前控制①设计阶段的成本控制在养护大、中修专项工程设计阶段，道路、桥梁的现场病害调查是由业主委托养护单位进行的，病害调查是进行施工图预算设计招标的前提和基础。养护单位应在现场病害调查中，充分考虑今后施工的因素，在病害的种类以及处理方案建议时，尽可能提供本单位已经成熟的技术施工方案，以及要考虑到施工中提高机械利用率，尽可能做到单块病害面积最大化，且病害位置距离较近，以便施工时提高施工效率，节约时间，以更好地控制成本。②投标阶段的成本控制在投标阶段开好头对企业的当前和长远发展具有重要作用，需要从全局和战略的高度去把握。在投标阶段，成本控制工作就是要根据企业的优劣势编制有竞争力的投标报价。养护单位在编制前应做详细的调查研究和精心测算，准确把握市场行情，再结合本企业的实际情况，优化施工组织设计，反复测算成本；同时要分析竞争对手的优势，运用合理的投标技巧，确定既符合国家与行业标准，又能使自己企业经营获得经济效益的报价参加投标竞争。③中标后的目标成本控制养护单位一是应结合投标的技术方案对施工工期、机械设备、材料供应、人力资源等进行认真分析研究，在投标文件的施工组织设计基础上，做好优化细化工作，编制出技术先进、工艺合理、组织精干的施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的目标成本创造条件；二是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、班组的分工进行分解，形成各部门、班组的目标成本，为以后的成本控制做好准备；三是加强工程合同的管理，规避合同条款的潜在风险及履约风险，合同金额应严格控制目标成本之内。④选择合格诚信的分包供应商选择一个合格诚信的分包供应商对于提高养护工程质量及成本控制的水平十分关键。养护企业应建立合格分包供应商名录库，严格筛选符合规定的分包供应商作为自己的合作伙伴，每年对选用的分包商履约情况，信用、资信等统一进行综合评审，不断进行更新，淘汰不符合要求的供应商。（2）事中控制-施工阶段成本控制①人工成本控制由于城市道路养护施工的危险性及复杂性，这就要求工人掌握娴熟的施工技术来快速处理道路病害。因此要持续加强员工技术、技能培训工作，培养及配备一专多能的人才，将劳动力合理安排，提高劳动生产率。制订员工安全操作规程并严格执行，在保证道路施工安全的前提下有效控制人工成本。②材料费控制材料成本占整个养护成本的比重最大，材料管理是整个工程成本管理与控制的重中之重，养护单位应在把好材料质量关的前提下，降低材料成本。材料的购置要按施工准备计划进行，包括材料订购、材料价格和材料用量控制三个方面，要防止盲目购入材料造成积压，又要防止超耗和损失。③机械使用费控制在养护施工过程中应在以下几个方面控制机械使用费：一要提高机械设备的利用率和完好率，努力降低施工中所消耗的机械台班量，合理组织施工、调配机械。二是外租闲置机械和租入机械要合理安排，签订好租赁合同，提高设备利用率。三是油料消耗的控制，在实际工作中，不要以台班定额核算供油料，可以根据机械现有情况确定综合油耗指标，再根据当日需要完成的实际工作量供给油料，从而控制油料耗用成本。四是降低机械修理费，要有效地控制机械修理费用。④成本核算控制养护成本核算的要求是正确、细化，让费用的分摊更加合理和正确。做好内部成本的会计核算工作，核心问题是原始资料（考勤表、工资表、车辆加油记录、车辆维修记录、材料分配表、道路养护工程量记录等等）真实、准确、完整、及时。（3）事后控制①成本差异分析控制成本分析就是根据成本核算的资料，每月、每季度要对成本形成的动因和影响成本升降的因素进行分析，找出降低成本的方法，成本分析的质量关系到整个成本控制的成败。通过成本分析，成本差异的责任主体就可以区分清楚。②成本考核控制成本考核就是对道路养护成本形成中的责任者，按成本目标责任制的规定，将实际成本指标与成本目标进行对比和考核，评定各个责任者的业绩，给予相应的奖励和处罚。考核要与每个相关人员的收入密切挂钩，奖惩分明，这样才能够充分调动员工参与成本管理的积极性，提高管理效率，实现降本增效。

五、结论

城市道路作为公益性设施，主要由政府投资建设和养护，其使用性能与城市的社会、经济发展、人民生活都有着不可分割的依存关系。而目前城市道路养护资金不足和养护成本逐年增加的矛盾日益突出，因此，针对城市道路养护成本控制中缺乏事前预测，忽视全过程的成本管理；未建立有效的责权利成本管理体系；成本管理信息化和科学化薄弱等问题，本文认为养护企业应建立完善成本目标控制责任体系，建立健全科学化、信息化道路养护管理体系的基础上，在事前、事中、事后全过程采取有效的方法与措施做好道路养护成本控制工作，保证道路实现高标准，高质量，高服务的要求，提高企业、社会效益，为有效降低公众出行成本做出贡献。

作者:王刚 单位:北京公联洁达公路养护工程有限公司

参考文献

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关键词：环卫工程项目；施工管理；成本控制；分析

基于市场经济体制，环卫工程项目交由政府负责并投资建设，而施工企业则在招标方式之下获得市政环卫工程项目的建设权利。针对资金与盈利条件有限的情况，能够与公共需求以及企业盈利需求相适应已经逐渐成为市政环卫部门以及施工企业亟待解决的问题。

1市政环卫工程项目的成本管理研究

对于市政环卫工程项目施工建设的过程中，项目建设成本管理指的就是成本分析、核算与决策和控制的总和。贯彻落实市政环卫工程项目的施工，并积极开展成本管理工作主要是对施工中的各程序进行科学化地管理，在保证项目施工质量的同时有效地节省成本，获取可观的经济效益[1]。一般情况下，市政环卫工程项目的成本管理具体包含以下几点：第一，对工程项目信息与成本信息进行科学化地分析并完成成本预算工作。第二，以货币形式科学规划工程项目施工建设中的费用、成本和各指标。第三，市政环卫工程项目在建设施工中，应控制影响成本的因素，以保证损耗的有效降低，节省费用支出。第四，考虑市政环卫工程项目的建设规定成本范畴，对施工建设当中所涉及的成本费用进行有效统计，贯彻并落实成本核算工作[2]。第五，在成本核算与相关资料内容的作用下，对环卫工程项目的成本构成与变化状况展开进一步地分析。第六，考虑市政工程项目的成本状况开展考核工作，并有效地控制项目成本管理效果。

2市政环卫工程项目的建设成本管理问题解构

第一，施工建设成本管理的问题。目前阶段，市政环卫工程项目的施工建设成本，一般指的就是完成环卫工程项目施工以后分析成本报表，但只是数字的简单罗列，难以对市政环卫工程项目的建设成本问题展开进一步地分析，无法正确认知计划成本与实际成本间存在的差异。在这种情况下，市政环卫工程项目的建设成本控制难以得到有效地控制[3]。第二，施工建设成本控制与管理理念缺失。现阶段，国内市政环卫工程项目的建设与施工，经常存在项目管理工作人员成本管理意识缺失的问题，因而很难正确认知工程项目施工建设成本管理与控制的重要作用。在环卫工程项目施工与建设的过程中，成本管理仅仅是对施工成本管理，或者是在完成施工作业后的成本核算，并未对市政工程项目的施工各环节成本管理重要性正确认知，很容易将其认为是财务部门与管理部门的工作。但市政环卫工程项目的成本主要有施工成本与质量成本，同时还包括了保修成本以及招投标成本等。第三，建设成本管理激励机制不健全[4]。在实践过程中，市政环卫工程项目的施工企业，对于生产与经营工作人员的激励给予了高度重视，但却并没有重视项目的成本管理激励。究其原因，在施工建设的过程中，规章机制的约束性难以发挥作用，成本管理奖励体系与措施不健全，导致施工工作人员成本节约意识相对薄弱。一旦出现问题，经常会发生责任推卸的现象。第四，建设施工中的成本管理方法与措施不完善。在市政环卫工程项目的建设与施工过程中，即便贯彻落实成本控制工作，但部分施工企业的现代成本分析方法并不完善，在核算并控制工程项目成本方面形式化严重且十分简单，因而项目成本管理与控制为未对项目实际状况进行综合考虑，因而无法保证成本管理分析工作的动态化，应变能力也严重缺失。在这种情况下，市政环卫工程项目的成本核算与设计变更也会受到影响，难以实现项目成本降低的目标。

3环卫工程项目建设成本控制的有效策略

3.1强化分析环卫工程项目的建设施工成本。成本分析是环卫工程项目成本管理工作的重要基础与必要前提。而在成本分析的过程中，应保证市政环卫工程项目分析的动态化，确定施工中的具体工序以及作业内容，同时还有次要工序与作业内容等等。有效比较项目施工建设中的工序链以及相同行业与类型项目中的工序链，对于施工中的实际能源消耗展开深入地分析。在分析工序与作业的过程中[5]。了解节省市政环卫工程项目成本的全新途径，确保有效地管理并控制成本。3.2有效增强环卫工程项目建设企业的成本控制意识。在环卫工程项目施工建设的过程中，企业需要积极形成成本管理意识，以保证成本管理贯穿项目整个建设过程。在确定环卫工程项目成本目标以后，需要合理地分解目标内容。有效地遵循施工方案要求深入地分析并管理经济指标。针对市政环卫工程项目成本各指标展开全程性的监控，对施工的方案与顺序展开相应的审查。对现代化技术手段、工艺与设备进行灵活地运用，确保全面提升市政环卫工程项目组织管理的效果，对实际的成本进行准确地核算。在此基础上，合理比对实际成本与目标成本的不同并展开分析，为全面建设市政环卫工程项目奠定坚实的基础[6]。3.3构建环卫工程项目成本管理机制。市政环卫工程项目的成本管理与控制的重要基础就是经济成本责任制度。通过不断完善施工企业的考勤机制以及成本分析、财务记录和资料统计等各环节责任体系，实现对成本的严格管理。贯彻并落实成本控制机制，针对各建设环节成本费用来说，以控制和管理的方式确定不同工作人员职责。而以招投标的方式确定环卫工程项目设计方案，使得施工企业的选择更加多样化。对于招投标而言，注重监督与控制力度的加大，使得设计方案成本得以全面优化，从根本上节省成本。3.4新型技术与管理方法的灵活运用。对现代化技术予以合理地运用，积极构建市政环卫工程项目的信息化管理系统，确保成本管理的动态化。与此同时，要强化施工信息的搜集力度，加强整理与分析，并在互联网的帮助下了解相关政策与法规，对市场信息予以全面掌握，进一步贯彻落实环卫工程项目的成本管理与控制工作。

4结论

环卫工程项目成本管理十分复杂，在节省工程项目造价并增强资金使用率方面发挥着关键性的作用。环卫工程项目的成本管理一定要贯穿项目建设整个过程，以保证市政施工项目成本得到合理地监督与管理。

参考文献

[1]高红巍，江峡.环卫工程项目施工管理及成本控制研究[J].大科技，2014（2）：21-22.

[2]陈彬.市政环卫工程项目施工成本管理与控制[J].江西建材，2014（21）：239.

[3]王海飞，孔燕，徐飞宁，等.环卫工程车辆液压制动能量回收技术[J].江苏大学学报（自然科学版），2015（6）：621-626.

[4]王晓华.市政环卫工程项目施工成本管理与控制[J].房地产导刊，2015（1）：162.

[5]尹东.浅谈环卫基础设施工程质量监督管理[J].建筑工程技术与设计，2016（23）：2143.

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关键词:建筑企业经济管理成本控制创新方法

1建筑企业成本控制概述

广义上讲，成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。其过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

2建筑企业经济管理中成本控制现状

2．1成本控制机制不完善

现阶段建筑企业在承包工程项目时，大多会忽略成本控制体系的建立，主要表现在建筑企业与工程项目各个部门之间缺乏协调沟通，许多施工人员、技术人员大多只关心自身岗位的工作落实情况，在大型工程项目建设中缺少与其他部门的紧密合作，导致工程项目管理与企业经济管理整体呈现分散性状态，各管理部门难以发挥自身的作用。比如在缺乏成本控制机制的情况下，项目经理往往更注重保证施工质量、工期内完工、减少返工等问题，只要工程项目能够按时交付就行，成本管理意识几乎为零;而技术管理人员更多注重施工中出现的技术问题，及时进行纠正与引导;一般的施工人员则更没有成本管理概念，只注重顺利安全地完成工作。

2．2成本管理重视程度不够

成本管理意识的不到位主要针对企业管理人员而言，即企业高层管理人员自身缺乏对成本控制的重视，然而管理人员的成本管理意识又直接影响着整个工程项目的管理质量，所以管理人员的成本管理意识不够对成本控制工作的开展造成巨大的阻碍。根据国家相关部门的调查发现，建筑企业中高层领导与中层领导的成本管理意识大都比较低，其中42%的管理人员重视程度一般，31%的管理人员基本不重视，只有27%的管理人员较为重视。说明现阶段许多建筑企业都缺乏成本控制理念，而分析项目经理以及其他各部门的管理人员，也基本呈现为淡薄化与形式化的成本管理理念。大多数管理人员更注重施工进度的管理，在施工准备阶段过分采购设备等，几乎不考虑成本管理。

2．3成本预算方法不科学

有的项目管理者具有成本控制意识，但是在具体的管理工作中，缺少明确的职责分工，下达了基本的成本管理任务与目标，但是没有组建与完善管理小组，许多管理工作并不能有效地开展，管理人员不能够各司其职，缺少系统的管理方法与体系。工程预算成本反映了建筑业平均成本，同时也是确定工程造价的基础，以及编制计划成本依据与评价实际成本的重要依据。建筑企业在成本预算之前没有制定一套科学合理的预算控制流程，要知道建筑工程的预算控制完全不是财务部一个部门可以完成的，必须所有部门协调合作。预算方法不科学表现在:预算数据误差较大、成本数据明细管控较松懈、审核程序不完善等，最终导致预算数据与实际成本发生较大的偏差，引发更多企业矛盾问题。

2．4安全管理不全面

城市现代化建设提高了建筑施工的难度与复杂性，高层施工、立体交叉作业、复杂环境下施工等是现阶段建筑企业经常面临的问题。缺乏全面的安全管理会威胁到施工人员人身安全与建筑质量，直接与企业经济效益、社会效益挂钩。安全管理不全面主要表现在三个方面:首先在企业竞争方面，为了承揽工程而采取特别手段，出现恶性竞争，导致工程任务不断加重，对施工人员人身安全造成巨大的威胁，忽略施工人员人身健康、注重经济利益几乎是多数建筑企业的通病;其次在施工管理方面，由于施工环境的恶劣、工期的紧迫，各个单位之间缺乏通力配合，预防突发事件不及时，导致出现安全事故;最后在监理方面，行政监管的缺失导致建筑施工安全管理政策的落实情况不容乐观，且不说自身安全管理制度的建设不到位，甚至对政府出台的相关施工安全政策也缺乏重视。

3建筑企业成本控制创新方式

3．1构建新成本管理体制

首先应当制定与完善新的成本管理体制，加强员工的成本管理意识培养。在这一过程中，建筑企业可以推行一种全员成本管理模式，即让工程项目各部门管理负责人以及建筑企业所有员工全部参与到成本管理工作中，明确自身岗位对整个工程项目成本控制的重要意义，进而促进员工履行成本管理义务与责任，不断加大成本管理宣传力度，让成本控制落实到工程项目建设中的每个细节与角落中。此外，还可以进行股份制的创新与风险经营模式的引入，因为传统的成本管理体制中，不对称的权利与义务和不对等的利益风险共存，项目经理权力大，风险小，包盈不包亏，所以项目经理潜意识里会选择不重视成本管理，造成管理黑洞。通过落实风险经营制度，将成本管理风险落到每个管理人员身上，落实责任追究制度，加大成本管理的实践力度。

3．2加强全过程成本管理

工程建设项目从招投标到施工、验收、使用、运维等各个阶段均会存在一定的成本管理风险，即对于建筑企业而言，从投标到建设，再到交付使用，所有环节都与成本控制紧密相关，必须采用全过程管理、全方位管理、全员管理模式才能够真正实现成本控制管理的高效率。首先是投标成本管理，应当合理应用行政手段与经济手段强制控制预算指标，确保投标过程中在保证预算方案的前提下节约成本开支，并且提高中标率;其次加强技术管理创新，对施工现场进行透彻了解，科学规划与合理布置施工现场，并根据自身技术优势进行技术改革，减少不必要的环节造成成本的浪费，缩短工期;最后是加强材料与机械设备的成本管理，合理选购材料，科学选用机械设备，必须依照参考项目建设的实际情况。

3．3建立责任体系，加强全面考核

建筑企业的市场竞争日益激烈，施工团队也在不断扩大，然而经济效益并不一直乐观，市场形势比较复杂，必须推行责任成本管理才能够持续地展开成本控制管理。根据管理人员费用限额与生产成本来确定责任，并加强严格管理，有利于实现责任、权利、利益以及效率四个方面的结合管理。成本核算过程中其实有很多可控环节，建立责任体系目的就是为了实现对这些环节的成本控制，比如收入环节、生产作业、机械消耗环节、物资采购、验收入库环节等。同时，建筑企业还应当加强考核制度的创新，不能够再一味注重施工进度与经济利益、施工质量等，加强施工质量管理固然重要，但是也应当同时注重成本控制，才符合新形势下建筑企业的发展理念。考核项目部应当注重财务核算，建立各部门资金流入便于查账，实现成本的高效控制。

3．4加强安全管理，促进文明施工

提高工程建设安全管理质量应当从三个方面入手:首先要建立与完善安全管理规章制度，实现安全管理规范化，对违规操作指挥或违规施工的人员进行严肃处理，对不采取安全保护措施、高强度作业、不文明施工等现象进行严惩，适当情况下追究法律责任;其次是改善劳动条件，营造良好的施工作业环境，结合不定期的检查与监理来控制安全事故的发生，定期消除影响施工安全的不利因素，针对施工环境恶劣情况采取预防措施，将潜在不安全因素全部扼杀在摇篮中;最后应当加强施工人员安全教育与培训，培养施工人员自身的安全防范意识与文明施工意识，定期开展安全生产教育，督促所有人员落实安全管理与文明施工的责任，最终为建筑企业施工安全获得最大的保证。

4结语

综合全文，传统经济管理模式与成本控制方法已经无法满足新形势下建筑企业的发展需求，应当进一步提高成本管理意识，构建新型成本管理机制，并加强全过程成本管理，建立责任体系，展开全面考核，才能够提高成本管理效率。同时还要不断加强安全生产管理，提高文明建设水平，打造真正的优质工程。

参考文献

［1］李小强．建筑经济管理中关于成本控制的创新思考［J］．城市建设理论研究，2015(6):45－46．

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关键词：园林建设；施工管理；成本控制；方法对策

1园林施工管理及成本控制概述

1.1园林施工管理内容及特点

园林施工主要涉及到土方工程、园林排水工程、水景工程、绿化照明工程及铺装工程等内容，其管理涉及到财务收支、预算管理、成本管理、人员控制、施工安全管理等方面。园林施工管理所涉及的工程资金量较大、工期较长、工程参与人数较多，其施工管理过程是一系列具有极强综合性的管理内容[1]。园林绿化施工管理的特点除了体现在其综合性上，还体现在其生命力、重要性和复杂性上。园林施工不同于其他类型的土木工程，施工管理除了需要对前中后期施工过程负责外，还应该考虑到施工结束后的长期养护和时间推移对工程效果产生的影响。这些因素都导致园林施工管理比其他类型工程更具复杂性，需要在前期准备，尤其是成本预算与控制方面进行科学管理。

1.2成本控制对园林施工管理的重要性

由于园林施工的时间较长、施工人数和工程投入都比较大，尤其还涉及到自然环境、水土问题等对工程质量的影响。所以在园林施工管理中，重点强化成本控制十分必要。首先，良好的成本控制可以通过工程实施阶段全过程的成本控制来监督工程进度，避免工期拖延等问题发生。其次，加强园林施工管理中的成本控制，可以有效降低财政支出安全问题，避免施工中不必要的资源浪费。另外，还能通过成本预算、风险控制等有效手段，提升园林施工企业的市场竞争力，为企业的长久稳定发展提供更好的管理基础和经济基础。所以强化园林施工管理中的成本控制，具有重要的现实意义。园林施工管理过程中，企业应该深化对施工成本控制的重视，才能有效提升园林施工企业的发展活力。

2园林施工管理与成本控制现状

虽然强化施工管理水平和施工成本控制能力，已经成为企业在园林施工管理中的共识，但是当前绿化管理部门在进行园林施工管理和施工成本控制中仍然存在一些问题，具体表现在以下方面。

2.1施工管理与成本控制机制不健全

首先，很多园林施工单位在进行施工中缺少健全的施工管理制度和成本控制管理机制。从全国角度来看，我国园林施工的管理制度尚未形成统一标准。施工管理中对材料采购、供应商审批、施工人员聘用、经费管理、施工费用支出等方面都缺乏标准化的流程[2]。很多施工单位在施工管理中采取因地制宜的管理办法，这就导致在成本管理、质量控制和相应管理要求上存在混乱情况，在园林施工成本控制上面临很大的困难。成本控制中难以依据固定行业标准和规范进行采购、施工、施工人员聘用等的审批和核算。这种缺乏健全管理机制的成本控制和施工管理现状，正给园林施工工作带来巨大的管理风险。构建科学、系统、统一的园林施工管理及成本控制制度，已经成为园林施工企业需要解决的重点。

2.2成本管理预算能力有待完善

成本预算管理是园林施工成本控制中的重要内容。但是当前园林施工管理中，很多企业管理层人员，乃至政府绿化相关部门，都将成本控制中的成本预算单纯的认为是财务部门的问题，而忽视了成本预算实施的全面性特征。在园林施工管理中，没有让技术部门、业务部门、人力资源等相关部门和财务部共同商议制定成本预算方案[3]。这就导致在园林施工成本预算制定时，准确性较差，在后期工程施工过程中对成本预算的执行力不足。成本预算成为纸上谈兵，难以对成本控制的实施发挥有效作用。由于园林施工过程中涉及到植被、绿化木苗采购和培育等问题，具有一定的风险性，需要技术部门进行把关。所以健全成本管理预算的覆盖面，是园林施工管理中需要尽快解决的问题。

2.3成本控制管理信息化程度不高

当前很多园林施工工程在进行施工管理和成本控制中，仍然沿用传统的人工会计核算方式，即使有些企业引进了信息化管理平台，但是却未能将信息化管理技术与成本控制相结合，尤其是很多园林施工项目中的财务管理人员信息化管理能力不足，尚未完全接受和习惯使用信息化数据录入和核算方式。这就导致当前园林施工项目中会计核算效率较低、核算准确度不足、成本控制存在漏洞和失误。尤其部分园林施工企业所承包工程项目较大，涉及的人员和资金也很庞大，但是因为其信息化成本控制与施工管理能力不足，导致施工中各个部门和项目各部分之间难以实现有效信息沟通。造成重复采购、工期拖延、成本支出与成本预算差距过大问题时有发生。加强信息化建设，善用信息化技术提升成本管理中会计核算效率和准确率，是提升园林施工管理中成本控制水平的重点。尤其是财务管理人员，更应该在信息化成本管理操作和信息化数据的有效利用上进行学习和研究。

2.4财务监管机制有待完善

在园林施工管理和成本控制中，有效的管理执行力才是关键。但是部分园林施工企业虽然有较为健全的成本控制与施工管理制度，但是却缺少明确的权责划分。而且在执行情况监督方面也存在严重缺失。内部控制管理中未设置相应的财务监督管理机制，这就导致成本控制中敷衍行为、徇私舞弊、贪污情况时有发生，严重损害了园林施工项目的利益，成本资源被浪费，施工进度受到拖延，严重时还可能诱发园林工程事故[4]。所以，在进行园林施工管理和成本控制中，需要改革财务监管，强化成本控制中的监管效果，构建专门的施工及财务管理监管部门，是提升园林施工管理和成本控制能力的有效方式，需要园林施工单位进行积极探索。

2.5风险控制能力需要强化

在园林施工管理与成本控制中，很多施工企业缺乏风险控制意识，没有认识到园林施工各个环节的潜在危机，在工程投标、施工准备、工程实施和工程验收阶段的风险控制能力、风险预警机制建立及风险预警解决办法都存在缺失。例如，部分园林施工企业的财务部门在成本管理中缺乏合同观念，对工程合同中质量、工期、合作双方权责、材料要求等内容存在模糊理解，这就导致在成本控制中易发生材料采购、工程设计实施等方面与合同不符，会造成后期的返工及成本浪费。另外，由于园林施工与气候、水土、施工环境的关系都比较大，这些因素的不确定性都会导致施工存在经济风险[5]。但是很多园林施工企业在财务成本控制中并未充分考虑这些外在因素造成的成本风险，缺乏成本管理风险预警体系和预警解决方案的思考。这导致一旦遇到由于自然因素导致的工程问题，园林施工方难以快速调整施工方案，减少成本损失。所以，构建完善的成本控制风险防范机制，是园林施工财务管理中需要强化的重要内容。

3园林施工管理优化对策研究

3.1构建完善的施工与成本控制管理机制

应该构建完善的园林施工管理与成本控制体系。在完善管理体系时应该注意以下几个关键。第一，成本控制体系的构建应该具有全面性，避免资源浪费，成本控制应该贯穿于园林施工管理的各个环节，对园林施工的前中后期均进行严格成本控制。第二，成本控制与管理机制的构建和已有施工管理及成本控制内容出现冲突，要科学系统的进行施工管理机制的建设。在成本控制中，要进行精细化管理。例如在园林施工材料选择上，不但要注意材料实用性，也要关注其性价比方面的差异。在施工人员聘用和工作安排上，要最大程度合理安排施工人员的工作配合内容，进行明确的权责划分，让施工效率最大化。第三，成本控制与施工管理机制，应该由园林工程项目的中高层领导共同制定，通过群策群议的讨论，让成本控制与施工管理更具可执行性和合理性。完善的施工与成本控制，就是在制度规范的情况下，寻求园林工程建设的利益最大化，实现有效成本压缩，减少不必要的资源浪费。

3.2增强施工准备中的成本管理预算能力

在增强园林施工管理与成本控制预算管理中，应该注意成本预算制定的科学性和全面性。首先，成本预算的制定应该依据园林施工工程合同，明确施工方案、建筑工艺及材料选择、施工工期等要求。根据合同要求内容进行成本预算规划，避免施工验收时由于与合同要求不符而产生返工现象，影响成本投入。其次，在成本预算制定时，财务管理部门应该与技术部、工程部门进行充分沟通，对市场中园林建筑施工材料市场价格、园林植被选择合理性、水土气候等自然因素对园林木苗成活率影响等细节问题进行充分沟通[6]。制定成本预算的合理浮动空间。并且在成本预算执行中严格遵循预算阈值进行成本支出。避免前期预算制定所参考数据信息不够全面而导致后期成本预算执行困难。例如，在园林施工预算管理过程中，投标阶段的预算管理就十分重要，涉及到后期施工的执行问题，就需要项目经理在投标阶段就跟随现场勘测、投标图纸及设计的会审研究，并且根据施工方案对可能出现的建筑垃圾运输、施工围挡等细节投入都进行精细化计算和管理，制定全面完善的投标及后期执行预算策略，才能有效控制施工管理。另外，在成本预算管理中，还可以采取“以收定支”的管理办法，成本预算控制严格限定在施工图纸要求范围内。在施工人员的筛选上，也可以在某些岗位上聘用具有多项工作技能、能够胜任施工兼岗的人员。这样能够有效减少工作人员培训和人工成本，能够有效减少成本预算支出。增强预算管理能力，是提升园林施工中成本控制管理的有效办法。

3.3加强园林施工与成本管理信息化建设

在信息时代，信息化管理已经逐渐普及，在园林施工管理与成本控制中，也应该大力建设信息化管理平台，尤其在财务管理方面，更应该加强信息化平台的深度与广度。第一，需要注意信息化平台的完整性，让财务部门、技术部门、业务部门等施工全过程涉及的有关部门均加入信息化平台管理与建设中，形成贯穿施工全部门、全过程的信息化管理网络，实现信息化数据、资源与信息等内容的内部共享。让施工中各个方面能够更便捷的利用施工中的数据信息，进行自己部门的工作统筹安排，并实现信息的高效互动，促进施工过程中出现问题的迅速调整。第二，应该注意信息化财务管理与审批流程的确立。在园林施工全过程中，对成本费用的申请、审批、支出、调用等情况，都可以通过信息化管理系统来完成。这样能够保证成本控制的公平、公正与透明化管理，能够有效提升施工成本管理的规范性，同时能够实现施工中资源的合理调用与分配。第三，注意对财务部门的信息化平台应用进行重点培训。让财务人员在信息化成本管理操作中提升专业技能，通过信息化平台的便捷性和财务管理软件系统的精确性提升会计成本核算的准确度，减少会计核算失误造成的成本浪费问题。以惠州大亚湾某房地产园林项目为例，该企业以往在园林施工成本控制与管理中，经常出现由于苗木采购品种不合适、价格市场调研不足、植被与建设环境及工程匹配不足造成的成本浪费问题，吸取以往经验，在进行新项目前，企业加大了信息化平台管理建设力度，并且与第三方管理机构合作，利用信息化平台中所录入的往期工程数据及第三方机构提供的行业园林施工材料、植被选择的信息，利用信息化平台的大数据分析及筛选，选择了价格最优，且适合该工程项目的乔木进行种植，提高了成活率，有效压缩了成本。这种信息与技术支持下的成本预算制定和第三方机构利用专业成本分析、信息化财务数据管理应用方式，提高了成本控制各个环节的合理性[7]。这样信息化成本控制手段的实施，使该企业园林施工减少了资源浪费，有效提升了该企业的成本控制能力。

3.4构建全面的园林施工成本监管机制

园林施工管理及成本控制的执行情况，是保证园林施工成本控制水平和减少成本浪费的关键。在这一问题的解决上，首先园林工程项目承包企业应该针对园林工程项目组建内部成本监督管理机构，由于园林施工对技术性要求比较强，所以为保证成本浪费减少，在监督管理机构中，应该包含具有园林技术、财务管理专业能力的专业人员，并且成本控制监督管理机构应该独立于其他部门，保证成本控制监督管理的公平、公正性。另外在成本监督管理中，应该注意对园林施工进行前中后期全方位的监督，保证从施工材料、引进木苗植被合理性等进行科学监管。并注意园林施工的后期维护问题，在成本控制监管中，注意控制工程后期维护费用在整体费用消耗中所占比例问题。

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[关键词] 高校基建项目；成本控制；控制策略

[中图分类号] G47 [文献标识码] A

伴随着我国高等教育事业的蓬勃发展，高校各类基建项目日益增多。目前，我国高等教育正在逐步向社会自主办学过度，高校经济行为也呈现出多元化的态势。如何有效合理控制建设成本，提高基建项目的经济利益，是推动高校良性发展的重要方面，也是高校面临的一项特别重要的课题。

1 高校基建项目成本构成

高校基建成本是指高校在基本建设活动中依据规定要求完成工程项目所支出的全部费用。主要包括：建筑安装工程支出，设备及工程器具投资支出，待摊投资支出，预备费，建设期贷款利及其他投资支出。其成本支出分布如图1所示。

2 高校基建项目成本控制的现状及存在问题

近年来，我国在基建项目管理方面制度不断完善，先后出台了《国有建设单位会计制度》、《建设工程价款结算暂行办法》、《基本建设财务管理规定》、《财政投资评定管理暂行规定》等一系列法规和规定，加强了基本建设财务管理，强化成本控制。但高校建设项目和其他基建项目相比具有功能性突出、周期性强、投资回报难以算量等特点。高校管理者往往把工期和工程质量作为项目管理的重点，基建项目的成本控制相对薄弱，“三超”现象非常严重。高校基建项目成本控制状况，已经影响到高校的良性发展。下图为某高校2005年至今四项基本建设项目结算价与预算价的比较情况。

2.1 对成本控制认识存在误区

项目成本控制是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和调整的全员参与、全程控制的工程，其目标成本要通过建设工程项目的组织和实施过程来实现。长期以来，人们普遍认为造价高是由于施工管理不善、原材料价格上涨和高费率等造成的。没有认识到项目成本控制包括工程设计、招投标、施工、验收等全过程、全方位的全员控制。仅仅把施工阶段作为成本控制重点，把施工管理者作为唯一责任人。

2.2 项目设计和招投标不规范

部分高校受工程周期的影响，违背工程建设原则和流程，在建设中勘察、设计、施工同时进行。对项目勘探、设计、监理招投标环节走过场、留形式，或通过拆分项目、少计算工程量来规避招标。个别投标单位为了在激烈竞争中标，采取故意遗漏项目或恶意压低竞标价格的办法降低标价，在建设过程中又以拖延工期等手段要求追加经费，或进行大额项目变更，给基建项目带来巨大风险。

2.3 过程控制监督不力

各高校基建项目管理机构往往为临时抽调相关业务部门人员组成，随意性和流动性强，成本控制责任不明确，职能发挥不够。内部牵制制度和监督机制不健全，在项目建设中没有将成本预算和成本核算结合起来，成本控制流于形式；不按手续和程序，随意增加、减少及改变原有设计；基建审计制度不健全、内部审计人员业务能力不强，内部审计不到位。造成了基建项目成本不实，基建资金的浪费。

2.4 基建项目缺乏专业人才管理

高校缺乏专业工程管理人员和基建财会人员。个别施工单位在施工中偷工减料或使用不合格材料，导致工程质量不达标而返工，从而增加基建质量成本。财务人员缺乏财务成本管理经验和基本建设竣工决算的专业知识，造成建设资金使用不规范，管理不科学。在工程决算时，也不能起到控制成本作用。

3 高校基建成本控制的对策

3.1 立足长远，科学规划建设项目

高等学校基建项目要在广泛征求各方面意见和专家论证的基础上，结合学校实际和长期发展的需要，科学规划，合理布局，规范设计。严格履行国家基本建设报批手续，避免出现重复建设或投资成本过高等问题。同时，根据学校发展实际，确定经费来源和贷款结构，控制基建投资和预算，努力降低基建财务风险。

3.2 建立成本控制管理体系

基建项目成本控制是一项复杂的系统工程，高等学校必须建立以财务管理部门为中心，以建设管理部门为纽带，包含设计、施工、供应、审计等部门在内，责任明确又通力合作的管理体系。增强全员成本控制管理意识，并制定相应的奖惩措施，从工程设计、招投标、施工、验收、审计等环节层层把关，逐级落实。同时，要建立完善的考核、激励、约束机制，按照工程进度定期进行检查，公开进行奖惩。

3.3 加强建设项目全过程成本控制

高校在进行基本建设时，应加强项目的决策、设计、招标、实施、竣工在内的全过程成本控制。严格按照项目招标管理，采用公开、透明的方式选择勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位，采购原料和设备。严把工程合同管理关口，按照《合同法》、《招投标法》相关要求及招标文件规定签订工程合同，合同中明确双方责任义务和违约法律责任，维护自身合法利益。编制并严格执行项目工程概算，管好项目建设建设资金，强化施工定额管理，严格机械设备和原材料的采购、验收过程，合理控制机械使用费和原材料的消耗，做好工程项目记录。项目竣工后，及时进行工程验收、决算，并从工程成本、质量、工期等方面做好审计。

3.4 加强基建管理队伍建设

高校应建立一支熟悉基建政策法规、具备较高专业技术能力、掌握现代成本控制理论的基建管理队伍，通过多种途径加强管理人员的职业道德素质业务能力和成本管理意识，使建设成本在规范管理中得到有效控制。建立总会计师制度，设立总会计师，配备基建财务机构，充分发挥基建财会人员在项目成本控制中的作用。同时，要对基建财务人员进行全面的专业知识培训，完善其知识结构。基建财务人员在掌握财经知识的同时要学习经济学、管理学和合同法。并经常深入到施工现场了解基本建设的程序和施工进度，对项目资金使用情况和工程成本进行干预控制，确保各项成本控制工作能得到贯彻和实施。

参考文献：

[1]伍晓红，倪友德.谈高校基本建设管理成本的控制[J].常熟高专学报，2002（7）.

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关键词：勘察设计；企业战略研究；财务管理制度建立；成本控制问题1.前言

在勘察行业市场竞争日趋激烈的今天，从事勘察设计行业的施工队伍数量有明显增长态势，做好一项工程项目的难度越来越大。施工单位与投标企业会被迫以缩短工程日期、降低原材料购买成本、缩减开支等手段来应对变幻莫测的市场形势，争取更多工程项目承包权。在利于企业长期发展的前提下，且为了在价格提升空间十分有限的情况下将企业的利益最大化，就需要勘察设计企业的上层管理者比以往更加重视财务管理。

2.勘察设计企业战略财务管理内部成本控制机制的建立

2.1建立勘察设计企业成本控制制度的必要性

企业财务管理是企业管理的核心部分，现代化企业管理机制需要企业做到权责明确、企政分离、产权清晰。作为勘察设计企业，改善财务管理制度以及与之相应的分工体制是必要的，这样有利于企业逐渐克服过去管理疏漏、成本管理体制薄弱化、基础工作不过关等工作层面上的失误问题[1]。为了尽快巩固勘察设计企业在激烈的市场竞争中的稳固地位，扎实企业生存发展的基础实力，改善企业生产经营方面的科学管理制度与职员约束办法迫在眉睫。

2.2建立勘察企业成本控制制度的基本方式

因为企业之中成本控制的对象各有不同，控制可以被区分为很多种，其中包括产品的成本控制、资本的成本控制、作业的成本控制、责任的成本控制、质量的成本控制、环境的成本控制、资本成本的控制。完善并建立一些切实有效的成本控制体系，要依据不同管理需求对成本控制对象进行层层把关与最终确认。下一步就是依照成本控制的对象建立与完善与之相匹配的成本控制体制。在商品流通企业与产品制造企业中，为所需花费的各种成本建立有序的成本控制系统与子系统是必要的。

3.运行勘察设计企业战略财务管理内部成本控制机制遇到的问题

3.1成本预估力度不够以及资金运用策划不力

首先，企业成本控制制度的建立离不开企业高级管理人员对公司管理方案的监督与执行。在以往的勘察设计企业财务管理与控制研究中，物资采买计划的进程与物资耗损程度无法取得一致的估量标准，工作人员往往会忽视定期检查物资损耗进度，也没用及时统计工程各个阶段的货品剩余量。更有甚者，一些勘察设计公司竟然忽略统计自身工程的物资消耗平均值与定值[2]。这样的勘察设计企业若是能够真实客观地做出物资消耗的成本预算简直可称为天方夜谭。

其次，一些勘察设计企业所制定的成本控制实施指标不甚明确，企划人员制定的计划缺乏实践操作性，从工程开始的报价环节至竣工后结算的全过程都没有细化成本控制的硬性指标。正常情况下，一家勘察设计企业会将成本控制具体工作贯穿在项目实施全过程中。还有一个突出问题就是在施工过程中对一些琐碎的费用支出没有做到科学合理的节约和控制。

3.2一些勘察设计企业成本治理结构不合理

现代勘察设计企业应重视对日常流水成本的控制，以便从细枝末节入手对企业的运营资金分配进行有力有效管理。资金成本控制的系统化对企业来说就像是有了精明舵手的无人航船，能够兼顾企业赚取利润与支出花销的平衡。企业领导者应该以身作则，积极加大对重大工程项目的成本控制方案、加强企业工程所需原材料的采购资金的控制监管力度[3]。勘察设计企业的原材料采买、物资使用控制、外协劳务控制同样需要严格监督与高管人员重视，要尽快采取相应措施完善各职能区域之间尚未健全的、用以交流企业各项信息的数据库，以便尽力克服企业一些部门在反映与协调问题、信息沟通方面存在一些困难与障碍。

3.3机制的不完善使企业管理制度得不到良好运行

近几年，由于勘察设计企业普遍不重视完善考核制度与成本预算制度的制定，企业每季度的收入与支出结算普遍存在因为过错考核程序所导致的疏漏与盲点。长此以往，一大批勘察设计企业的阶段性考核就没有统一标准，极易导致操作系统的失常运行与企业管理器的数据丢失。勘察设计企业要以勘察设计项目并做好后续收尾工作为主，充分发挥企业特色优势，勘察设计企业内部预算管理一定要在迎合企业承接业务特殊性要求的基础之上发挥更为重大的现实意义。

4.勘察设计企业战略财务管理内部成本控制机制的完善

4.1明确勘察企业财务管理与成本控制的主要目的

一方面，在勘察设计企业中，建立一套行之有效的成本控制系统会使企业运行更顺利，也能使企业高层管理人员更有效便捷地对员工进行日常管理。企业内部体制改革不仅要建立与财务管理机制相匹配的薪酬分配、人力资源开发、企业绩效考核、产品质量控制几个方面的新型企业管理制度。另一方面，要尽力完善企业软件支持作用，以便企业各个组织部门有效运转。

4.2企业内部管理者作用重大

对企业工程项目的管理应建立在以总经理为首、以集体责任制为基础的日常管理上。项目经理作为公司组织项目的核心力量，在企业管理层面上有着重要的地位。勘察设计企业的项目总经理不仅是实现项目达标的领导者，更是工程组织者与负责人。项目经理工作效率的高低、对待工作态度的认真与否都决定着企业的长远发展甚至企业存亡。管理者作为企业的核心，要致力于建设企业工资分配制度。这样一来，建立科学合理的企业内部成本控制管理体系就成为企业经营管理者首当其冲的任务。

4.3通过加强企业全面财务管理辅助成本内控制度完善

首先，加强企业全面财务管理要从对员工工资的合理分配开始做起。为了尽快实现科学可行的企业体制改革，企业各部门领导要注重各个部门内部利益的均衡调整与再分配工作，处理这方面事宜要以公平公正公开为办事准则[4]。在一些涉及到企业内部利益调整分配的重大决策上，需要企业经营管理者做明智而慎重的决定，要尽量处理好利益分配问题，以免造成不必要的纠纷。在激励员工工作热情的同时，发挥员工的工作积极性、创新性和能动性，促进企业各项工作有条不紊的运作。

其次，企业利益分配要依据国家有关规定与投资者决议对企业的净利润分配，在企业中起的作用非同小可。为了良好处理企业在利益层面牵扯到各方面的关系，要调动企业经管方面的积极性，生产要素参与分配以及按劳分配将会成为企业主要的利益分配形式。职工持有股份、经营者投资会使企业变成利益集合共同体的核心。

5.结语

在市场竞争异常激烈的勘察设计企业财务管理以及成本研究的新形势下，企业激励机制要制定完善合理的成本控制体系。为了更好发挥经济杠杆的作用，会调动勘察设计企业中全体人员的能动性和积极性，这也是财务工作者将要面临的新挑战。企业管理者一定要将财务管理具体工作落实到日常实务工作之中，从而对企业成本控制进行制度化执行，使企业流动资金犹如源头活水一般延绵不绝。要落实这项工作的具体做法就是要构建企业内部的成本控制机制，同时加强人员管理力度。（作者单位：国核电力规划设计研究院）

参考文献

[1]王勇杰.试论企业财务管理中的成本控制[J].现代企业教育，2009，（14）：140—141.

[2]贾兰芹.石化勘探设计企业成本控制研究[J].商情（中旬版），2011：8—10.