工程成本控制流程范文
时间：2023-08-29 17:16:42
导语：如何才能写好一篇工程成本控制流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
序言
水利工程与市政工程、土建工程相比有很多的相似之处，但是施工条件受外界环境因素影响较大，工程位置常处于偏远地方，交通不便，琐事繁多；经常会涉及到政府各个部门，所以水利施工单位不仅要保质保量的完成工程，还要协调各种关系，因而施工会比市政工程、土建工程更加复杂和困难。尤其是枢纽工程，它是由单项工程所组成的，在施工的过程中极易受到干扰。因此，重视运筹帷幄，关注施工成本控制管理，应用系统工程学来选择最优施工方案以及合理的成本控制管理，来降本增效。
1 水利工程项目施工成本控制和管理流程设计及审核
水利工程项目施工成本管理的基本程序是：成本估算、编制成本计划、成本控制、成本估算与分析，下图即为设计的成本控制流程图：见图1-1
从上图可以看出，成本控制的目的与成本计划的目的是紧密联系在一起的，成本计划的制定，这样不仅在施工过程中还是在竣工后都可对施工成本运筹于帷幄之中。成本的预测和计划是成本控制的基石。具体在施工过程中，要每阶段提供工程的实际完成量、工程费用等重要信息，要实时的对比各种偏差，并分析所产生的原因，及时的采取对应的措施。另外要在施工过程中采用成本动态控制，要对各种可能出现的因素进行预测分析，实现成本控制的目标。
依据成本控制流程图，我们可以更加精确的进行方法或者措施的优化和升级，在施工的整个过程中，采用多学科多领域交融的方法科学的、全面的进行成本控制。
2 水利工程项目施工成本控制、管理流程和优化方法
降低水利工程项目施工成本的方法，既有效利用又节约成。在这个激烈竞争的市场上要想取得优势，必须从常规施工项目的各个环节进行优化。
2.1 优化成本控制技术
节约成本即“节流”，传统的成本控制方法一般采用偏差控制法、成本分析表法、进度成本同时控制法以及施工图预测控制法等多种方法，对于模糊成本或者不确定的成本，可用加强预测、制定附加计划法和准备风险性成本管理储蓄资金等方法进行成本控制。应对新形势，必须扬弃、更新现有的成本控制方法，将工程技术、经济学、管理学等多学科多领域融合，来优化水利工程成本控制方法。
2.1.1 量本利分析法在成本控制中的应用
量本利分析，全称为产量成本利润分析，用于研究价格、单位变动成本和固定成本总额等因素之间的关系。这是一个简单而使用的额管理技术，用于施工项目成本管理中，分析项目的合同价格、工程量、单位成本及总成本之间的相互关系，我工程决策阶段提供依据。
量本利分析发是关于企业在运营过程中成本、生产量和利润之间的关系，并规划之后行为的技术方法，期在水利施工项目管理中应用的模型为：
2.1.2 价值工程在施工项目成本控制中的应用
价值工程是经过对工程充分的分析，应用科学的方法来处理功能与成本之间的关系，以便节约资源、降低产品成本的现代化管理科学，即以最小化的成本来实现必要功能的由组织的活动。其数学模型为：
V=F/C
模型中 V表示价值，F表示功能或者效用，C表示成本或者是生产费用。
依据此模型可以看出提高价值的方式：
（1）功能不变，生产费用降低；
（2）成本不变，效用提高；
（3）功能升级，生产费用降低；
（4）生产费用略有升级，功能大幅度提高；
（5）功能略有减少，生产费用大幅度降低；
在水利工程项目施工时，首先要对工程结构、施工条件等进行科学的分析，其次对项目建设的施工方案和功能进行全面的分解，以确保实现施工方案及其功能的最小化成本。在实际中应用价值工程时，把专业人员邀请来，进行头脑风暴，群策群力，这样才能够实现水利工程项目的最小化的目标。
2.2 水利工程成本控制管理过程中增收途径的优化
增收即“开源”，要做到增收首先要学习先进的成本控制理念，做到对外拓宽增收项目，对内健全管理体制，在水利工程施工过程中擅于发掘降低成本和增加收入的途径。
（1）认真审视图纸，充分发挥主观能动性；
（2）增强合同预算管理，创造工程预算收入；
（3）制定先进的、经济合理的施工方案；
（4）走技术和经济相结合的道路，落实技术组织措施；
（5）组织均衡协调施工，加快施工进度；
（6）灵活运用激励机制，调动施工人员“开源节流”的主动性；
（7）施工索赔的充分考虑；
3 结论
本研究主要针对水利工程施工的成本控制管理应用性研究，在固化的管理模型、构架以及技术方法的基础上作出更新和优化，具有一定的推广意义。主要结论如下：
（1）在激烈的市场竞争中，当代水利工程企业要想求生存，谋发展，更新现有的成本控制管理理念是不可或缺的，优化成本控制管理措施，采取一切尽可能的措施来降本增效，以低于对手的成本水平来生产经营，并且水利施工企业更应把重点放在管理的科学化，系统化，争取做到经达权变。
（2）采用多学科、多领域融会贯通的方式，对成本控制管理进行完善，把工程学和经济学、管理学、统计学、数理学等有针对性的融合到水利工程成本控制管理中，一边企业提高项目成本管理效益，增强企业市场竞争力。
（3）水利工程施工成本控制贯穿于整个工程的各个阶段，这是一个系统工程，应对其进行全面、全过程、全员控制。从水利工程项目成本的事前控制、事中控制调整，以及事后的控制评估三方面全面、系统、深入的入手。完善和优化管理控制技术和方法，才能实现预期的成本控制目标，是水利工程项目盈利，甚至多盈利。
（4）尽管本研究从水利工程项目施工成本控制理论出发，对原有技术和方法进行了优化和升级，设计和审查了水利工程项目施工成本控制的流程，具有一定的可行性，但是水利工程是成本控制管理是一项复杂的工作，影响因素很多，还有待进一步研究。
参考文献：
[1]向文武.谈施工企业项目成本管理[J].现代管理科学，2003（7）.
篇2
【关键词】制造企业 物流成本 控制与管理
随着改革开放政策的推动，我国经济社会得到了迅猛的发展，各行各业得到了快速的发展，行业之间的竞争也越来越激烈。物流作为商品流通的重要缓解，物流成本对于企业经济效益有直接影响。因此，加强对物流成本的控制，并不断完善成本核算方法，是现代制造企业有待解决的重要问题。
一、制造企业物流成本核算中出现的问题
会计核算是企业管理中的重要内容，直接关系着企业的经济效益。而物流成本核算是会计核算中的重要环节，但是目前我国制造企业物流成本核算中主要存在以下几个问题：①缺乏独立性：在我国大多数制造企业中，物流成本的核算没有设立独立的会计科目，而是在会计核算过程中将其纳入财务费用、销售费用、管理费用或是生产成本之中；②缺乏完整性：在企业经营过程中，企业外部物流费用在企业总物流费用中所占比重较小，而企业内部物流费用在企业总物流费用中所占比重较大，但是这些费用往往容易混淆，纳入到其他成本的核算中，这导致企业在物流成本核算中出现了问题。③缺乏统一的核算标准：由于我国制造企业对于物流成本的核算缺乏统一标准，导致物流成本的核算方法、成本构成以及成本定义也有所不同。企业在核算物流成本时，一般都是根据企业实际情况进行核算的，导致参考同类型企业的核算方法完全没有作用，导致物流成本核算无法统一化。
二、工业制造企业物流成本核算与控制措施
（一）转变物流成本管理
要想提高制造企业物流成本核算与控制水平，首先需要明确制造企业物流成本的机构，并根据企业物流活动类型，进行物流成本的分解，从而细化各种费用。领导也要形成良好的物流理念，建立完善的管理制度，强化管理人员的管理意识。在日趋激烈的市场环境中，成本关系着企业的经济效益和可持续发展，因此要通过引入科学的物流管理理念，采用先进的物流管理模式，提高管理人员的控制意识和节约意识。结合企业的实际情况，实施精细化管理模式，将管理目标细化到单个目标。同时要大力推动企业物流成本核算的进步，明确各主体的管理任务与目标，将物流成本核算与控制落实到实际，同时要培养各工作人员的
（二）加强企业物流费用管理
要想规范企业物流费用管理，首先要明确物流费用的各个项目，物流费用开支其主要包括燃油费、过路费、人工费以及其他费用，尤其是过路费、人工费以及燃油费等方面，不能出现有其他费用但无预算的现象发生。在确定企业的物流费用预算时，首先需要以企业经营活动的过往内在逻辑进行推算，参照过往预算情况，提取制定本年预算计划。支出预算在编制过程中要明确各项的依据、影响因素和驱动因素，落实相关费用的额度，减少不合理预留。企业需要严格控制物流费用，杜绝浪费或现象的出现。物流费用开支预算主要是基于零基预算编制方法，采取自上而下的方式，由资金管理部门进行统筹制定，并对各科目的明细项目进行确认，对所有数据的计算均提供相应的计算公式以及数量。财务人员在编制预算报表时要注意与往年实际收支情况进行对比，严格遵循“收支平衡，统筹兼顾”的原则。财务人员必须要做好预先准备，确定基数后根据实际情况核对预算的科学性，并对预算数据以及项目进行详细比对，对于存在疑问的数据需要及时确认和修改。
（三）改进现有行政管理机制
行政管理机制对企业经济效益有直接影响，领导的决策是否合理往往对企业的发展产生巨大影响。目前企业在行政管理C制方面缺乏完善的管理机制，应当从引进优秀的人才、完善选拔制度，给优秀管理人员更好的待遇和发展空间，加强行政管理人员的职业教育和培训，完善企业的培训制度和教育制度，注重行政管理人员的层次搭配，保持管理工作的稳定性同时需要重视具有创新性思维的中青年管理人员。目前企业管理人员的年龄相对而言较大，知识结构单一，缺乏创新思维，建议调整管理层的年龄结构。随着社会发展的不断推动，管理层要抓紧学习车辆管理的政策，不断适应时展带来的变化。通过完善行政管理机制，规范物流运输行为，杜绝公车私用的行为出现。有许多研究发现，在一些企业中有许多人将公车作为自己的私车，并将燃油费进行报销，导致企业经济效益受损。因此，要加强行政管理，做好宣传工作，并建立相应的管理机制，对于企业职员用车行为进行监管，能够有效降低企业物流费用。
（四）加强绩效管理
将物流运输人员以及管理人员的工作绩效与物流效益以及物流实际开支费用相联系，通过超支自负、节省奖励等措施，将节约下来的油费以及过路费通过一定的比例在差旅费或奖金中表现出来，作为鼓励配送人员和管理人员的一种措施，从而调动工作人员的积极性，养成良好的习惯，从人为因素出发避免物流成本升高。同时还可以通过建立相应的监督机制，对费用超过预算指标、公车私用等行为进行出发，同时对浪费企业资金、造成车辆毁损的人员进行经济索赔，并依法追究当事人和负责人的职责。此外，多头管理也是造成物流费用管理问题的主要原因，因此需要明确车辆管理的专门部门，明确部门的责任与义务，避免物流费用管理的失控。
三、结束语
物流成本核算与控制对企业经济效益有直接影响，因此制造企业需要加强物流成本的管理。
参考文献
篇3
关键词： 供应链； 物流企业； 成本控制
随着二十一世纪的到来，信息技术逐渐变得越来越发达，同时社会分工也随之更加细化，企业不但只重视实现自身企业经济利润最大化，同时更多的开始关注实现企业所有相关者经济利益最大化。在这样的经济条件下，企业经营者为了能够实现企业持续经营和预期经营管理目标，逐渐从管理企业内部生产销售向产品生命周期供应环节。
一、供应链及物流成本的概念
（一）供应链的概念
供应链是指以企业产生经营为核心，通过对其信息流、物流以及资金流进行合理化控制，从原材料采购、产品生产到最后将产品销售把消费者手中，即把供应商、制造商、分销商以及零售商和用户相互关联形成功能网链的模式。供应链是社会化大生产的必要产物，同时其也是重要的流通组织形式和市场营销方式。
（二）供应链物流成本的概念
供应链物流主要是指物质商品流的整个过程，正因如此，物流成本核算包括了整个企业的供应链运作过程。也就是说，供应链物流成本包括有，其一，供应物流成本。供应物流成本主要是指生产企业从原材料等物品采购方到进货方，商品移动过程中所发生的相关物流成本；其二，企业内部物流成本。内部物流成本主要是指由生产产品所需用原材料、配件以及半成品在企业内部移动过程中所发生的物流成本；其三，产品销售物流成本。销售物流成本主要是指生产企业从产品成形开始到消费者手中的整个过程中所产生的物流成本；其四，产品回收物流成本。回收物流成本主要是指为了实现产品再利用目的，生产厂商从消费者那里回收空容器等所发生的相关物流成本，其包括回收费和运输费等费用；其五，产品退货物流成本。退货物流成本主要是指产品退货过程中所发生的成本费用，包括有退货所需用的验收、分拣、运输、保管以及装卸等成本费用；其六，废弃物品物流流成本。废弃物流成本主要是指产品、包装物、容器或材料因废弃回收所发生的相关成本费用。
二、物流企业成本控制存在的主要问题
（一）成本控制意识缺失
我国物流企业成本偏高主要由于其对成本控制理论的认识不足，在实际应用中只重视物流成本实际情况。比如，物流企业虽然对库存或运输成本方面进行了加强和控制，却未基于供应链角度将其与成本控制理念相结合，缺乏对物流控制和管理的全面认识，尚未形成合理、有效的物流成本控制体系，难以基于供应链方面采取合理的成本控制方法，进而使得各项物流成本偏高。同时，物流企业将不同物流环节工作分设在各不相同的管理部门，不但未能实现物流成本的统一核算与管理，而且还未能对整个物流成本进行有效控制。
（二）成本控制方法落后
我国物流企业成本控制方法已难以满足当前市场和行业发展的需要，同时也与供应链各成本核算不相匹配，所采用的定额成本控制法明显不如标准成本控制法、作业成本控制法等更加符合当前经济形势的需要。除此之外，随着信息化时代的到来，物流企业网络化设备和信息化水平发展缓慢，目前我国物流企业计算机信息化管理能力明显不及世界其他各国平均能力。信息网络化的落后使得物流企业内部和基于供应链的企业之间业务管理、分析水平偏低，影响了整体的成本控制能力和经营成效，从而难以控制和降低物流成本费用。
（三）成本控制范围狭隘
物流企业主要为供应链中企业之间提供物流服务，其物流成本包括企业内部各成本和供应链企业之间各项成本。受市场环境影响，当前我国绝大多数物流企业往往重视其内部物流成本控制，而对其他企业之间发生的物流成本控制过于忽视，这使得物流企业成本数据信息不够完善和准确，供应链上的相关企业物流企业成本控制范围受到明显约束。
（四）成本控制效果较差
一方面，物流链分析不够全面，使得运输和库存成本较高。由于物流企业未基于供应链角度对成本进行合理化规划和控制，同时其对物流链分析也不够具体，从而使得运输、库存等环节成本控制效果较差。而且在实际运输过程中，还存在重复、空驶以及迂回等运输方式，这更加大了物流运输成本和库存成本。比如由生产商调拨至经售商，其产品运输成本由物流公司承担，待产品销售配送出库后，按销售量结算收入，但此种结算方式易使得收入与成本不匹配，从而导致经售高库存越来越多，加大其物流成本。另一方面，由于整个供应链涉及到的物流环节较多，如果供应链上的某一环节出现问题，则会使得整个物流链停止运作，供货时间等难以实现，进而给消费者物流需求造成阻碍。
三、基于供应链的物流企业成本控制优化措施
（一）明确成本控制理念
基于供应连的物流企业成本控制应深入了解和明确成本控制理念，将成本控制理念与实际相结合，并通过加强供应链企业之间合作来共同实现物流成本控制与管理。明确基于供应链角度全面贯彻落实成本控制理论，且以实现降低物流成本费用为主要目标。与此同时，根据实际物流情况采用能够实现供应链物流成本控制方式，利于企业通过合理科学整合实现各物流运作功能，在提升物流服务质量的同时降低物流成本。
（二）降低运输和库存成本
运输和库存成本是构成物流总成本中重要内容，一方面，通过利用共同配送模式降低企业物流运输成本。根据实际物流运输活动所需，对供应链企业之间共用车辆和路线进行统一管理和控制，并对运输活动进行合理分配和优化，进而提升运输车辆利用率。同时对供应链相关资源进行网络化管理，当消费者有货物需求时能够及时、准确的做出回应，充分发挥网络化管理作用，从而降低运输成本；另一方面，通过利用网络化管理降低企业库存成本。当计算机系统收到消费者订单时便马上依据消费者需求对库存进行配送和运输，把产品及时、准确的交到消费处，这不但控制了库存的投入量，降低了库存成本，同时还能够提升物流服务质量，促进物流企业发展。
（三）构建信息系统平台
构建基于供应链的物流企业系统平台体系，使供应链相关生产商、经售商、供应商、物流企业以及客户等在信息方面实现共享和协作，使物流企业能够及时了解和掌握客户所需物流信息，并对客户所需物流服务给予回应。加快物流服务效率，避免回复不及时而现象库存浪费现象，转变以往的需求信息模式，全面降低基于供应连的物流企业库存成本和产品配送成本。
（四）加强节点企业合作
基于供应链的物流企业应当在当前新形势、新环境下转变其物流服务地位，适时调整和充分发挥其在供应链中的重要作用，加强供应链中各节点企业之间协调与合作。在供应链中以其独特的成本和服务特点来有效协调整个供应链运作，巩固供应链中各企业之间协作关系，进而加快整个供应链之间运作，提高工作效率，降低物流成本，实现供应链各企业之间利益最大化。
参考文献：
[1]段琼.关于企业物流成本控制的对策研究[J].价值工程，2012（5）.
[2]杨春雷.企业物流成本控制措施研究[J].知识经济，2013（19）.
篇4
【关键词】供应链管理；物流企业；成本控制
一、前言
在互联网经济及电子商务的迅猛发展下，物流业面临着新的发展机遇，但需要注意的是，当前还存在着较多因素制约着物流企业的进一步发展，成本控制能力差的问题首当其冲，物流企业往往以自身为中心进行成本控制，忽略了整个供应链条的考虑。基于以上，本文简要研究了供应链管理环境下物流企业成本控制的相关问题，旨在保证物流企业提升成本控制水平，从而实现可持续发展。
二、当前物流企业成本控制问题分析
1.全面成本控制意识缺乏
当前众多物流企业缺乏全面的成本控制意识，在成本控制的过程中单纯的注重单项成本控制，没有从整个供应链条角度来采取成本控制措施，往往造成此消彼长的问题，成本控制成效较低。
2.成本控制手段缺乏合理性
首先，是成本控制方法落后，物流企业不仅有着成本核算对象复杂、项目众多的特点，同时间接费用比例较高，各个成本项目之间关系复杂，且会受到客户需求的影响，因此物流企业应当结合自身特点创新成本控制方法。但就目前来看，我国物流企业成本控制方法主要采用传统的定额控制法，或沿用生产制造企业的成本控制方法，这些方法比较落后，且不符合物流企业自身特点，难以达到良好的成本控制效果。
其次，是信息化水平相对较低，许多物流企业网络设备落后，没有采用先进的物流信息技术，信息化水平远低于世界平均水平，导致物流企业内部及供应链企业之间的分析能力差，经营效率低，从而使得物流企业成本居高不下。
3.成本控制范围狭窄
物流企业成本控制是一项系统性的工作，不仅涉及到物流企业自身物流活动的成本，也涉及到供应链视角下的物流整合成本和供应链企业之间的交易成本，而当前我国众多物流企业往往过于注重自身物流活动成本的控制，供应链企业之间的信息共享程度较差，忽略了供应链视角下的成本控制，成本控制范围狭窄的问题十分凸显。
4.成本控制成效差
根据2015年调查数据显示，我国物流行业收入利润率远低于国际物流业的利润率，二者相差一倍之多，这与物流企业成本控制成效差不无关系。我国物流业还处于起步发展阶段，物流企业经营方式过于粗放，市场上物流企业虽然数量众多，但规模不大，实力较差，成本控制效果不甚理想。此外，许多物流企业没有从供应链视角进行成本控制，供应链运作滞涩，效率不高，这也是导致我国物流企业成本控制成效差的重要原因之一。
三、供应链管理环境下物流企业成本构成
供应链管理强调供应链各企业之间协调分工和协同合作，以此来实现共同发展。整个供应链物流的重心是物流活动，物流企业对生产领域供应计划、销售领域客户服务计划、财务领域的库存控制计划以及订货处理的业务计划等进行综合协调。因此，在供应链管理环境下，物流企业的成本范围也得到了一定的拓展，供应链节点企业之间的交易成本以及物流企业外部管理成本都纳入到了物流企业成本的范畴中，此外，在供应链管理环境下，信息共享至关重要，因此信息处理成本也应当纳入到物流企业成本范围内。具体来说，在供应链管理环境下，物流企业成本构成如图1所示：
四、供应链管理环境下物流企业成本控制策略探讨
在新的竞争环境下，物流企业应当积极利用外部资源，实现客户需求与资源供给的连接，从供应链管理视角着手，建立起供应商、制造商及销售商之间良好的合作伙伴关系，在供应链管理环境下开展成本控制，在物流流程和物流服务质量优化的基础上尽可能降低成本。
1.全过程成本控制理念
物流企业在进行成本控制的过程中应当放眼整个供应链，积极拓展成本控制范围，不要局限于企业自身，加强供应链企业之间的协同合作，以此来提升成本控制的全面性。物流企业成本控制有着系统性的特点，涉及到各项物流成本的控制，而在各项物流成本控制之间则存在着背反规律，这就要求物流企业应当坚持成本控制的系统性，以物流总成本最低为控制目标，不要片面的追求单项物流成本的最低，将“物流成本计算”转变为“物流成本控制和管理”，树立供应链管理环境下的全过程成本控制理念，通过实践效应和空间效应来实现物流服务价值的增值，以供应链管理视角来更好的整合物流企业各项物流运作功能，从而实现物流企业总成本的降低，保证物流服务与物流成本之间的协调均衡，以此来实现物流企业物流绩效的最优化。
2.供应链共同配送模式和延迟化策略的应用
对于物流企业来说，其物流成本中最为重要的两个组成部分是运输成本和库存成本。因此，在成本控制的过程中，应当积极采取有效措施来降低运输成本和库存成本。
首先，应当积极采取供应链共同配送模式，使用共有车辆及路线，统一控制运输活动，提升运输资源的利用效率，提升运输车辆的装载率和周转率，组建物流资源组织网络，发挥网络聚集效应，提升对客户需求的反应速度，这对于降低物流运输成本，提升物流服务水平有着重要的意义。此外，在应用共同配送模式的基础上还可以积极扩展增值业务，拓展市场，这对于降低物流企业运输成本也有着重要作用。
其次，物流企业应当积极采用物流延迟化策略，选择具有战略意义的地点建立中心仓库，将重要配件及客户产品等存储在中心仓库中，利用电子方式来传输客户订单信息，之后立即对库存中的产品进行配送，保证配送的高效性和可靠性。延迟化策略的应用能够降低库存投入，实现库存持有水平的优化，对于物流企业库存成本的降低和物流服务水平的提升有着重要作用。
3.构建供应链企业之间的信息系统平台
供应链管理环境下，信息管理平台的建立能够实现供应链企业之间的信息共享，以信息技术实现供应链物流体系的优化整合，在信息共享环境下，物流企业能够与业务合作伙伴更好的协作，提升了解客户物流信息的效率，快速响应，避免信息延迟造成库存浪费，这能够降低物流企业的库存成本和订单处理成本。此外，对于传统制造业来说，其面临着国内原材料及人工等成本上涨的问题，往往对物流成本更加关注，要想保持利润水平，需要降低物流费用，这也给物流企业敲响了警钟，不能依靠简单的扩张方式来增加盈利空间，物流企业应当积极应用电子标签技术、条码技术及卫星导航技术等先进的物流管理技术，实现对整个物流过程的全面监控，从而更好地进行成本控制。
4.通过供应链节点企业之间的合作来降低物流成本
就目前来看，我国第三方物流企业还处于起步发展阶段，有着融资能力不足、管理经验少及规模小等一系列劣势，而供应链企业之间的协同合作则是促进物流企业进一步发展的关键。在供应链管理环境下，物流企业应当积极转变自己在供应链中的角色和地位，发挥主导供应链运作的重要作用，以积极主动的姿态，利用自身的高质量服务和成本优势来对供应链的整体运作进行协调和组织，促进供应链节点企业之间的合作，通过供应链运作效率的提升来降低成本。
5.积极整合物流资源
物流企业应当打破行业限制，提升经营管理的集约化水平，一方面积极进行内部资源的整合和优化，提升竞争力；另一方面要通过兼并或联合的方式实现外部经营的一体化，充分实现规模效应，将小、乱、散的企业整合起来，发挥物流行业的整体性优势，实现物流企业之间的优势互补，共同发展，共享基础设施和物流信息，以此来更好的降低物流企业运营成本。
五、结论
物流企业传统成本控制模式有着一定的局限性，在供应链环境下，物流企业成本构成得到了一定的扩展，物流企业应当放眼整个供应链，拓展成本控制范围，结合供应链管理特点和自身特点合理的选择成本控制模式，并积极应用信息技术，只有这样才能够提升成本控制成效。
参考文献：
[1]李慧兰. 供应链环境下企业物流成本的构成及控制研究[J]. 中国市场，2011，15：13-15.
[2]万寿义，门晓红. 供应链视角下的物流企业成本控制优化研究[J]. 交通财会，2012，11：63-66+69.
[3]唐云. 供应链一体化下制造企业物流成本管理探讨[J]. 商业会计，2012，21：87-89.
篇5
关键词：供应链；物流成本；控制；策略
当前，国际范围内的市场竞争越来越激烈，竞争已经不仅仅是单个企业间的相互竞争，企业间的主要竞争已经成为企业联盟间的竞争，在某种程度上也可以看做是基于供应链管理下的企业间的相互竞争。影响物流的因素较多，物流的实施成本较高，难度较大。因此，物流也就成了提升供应链价值，高效运行供应链的很大障碍。供应链下的任何企业，如果其物流成本过高，对整个供应链下所有企业的经济效益都会产生不利影响，因此，要将供应链管理的企业看做一个整体，并进行整体的成本控制与管理。
一、供应链物流的概念
物流的定义是物资由信息进行控制，依照一定的流动方向，消耗财力物力人力来进行物资在区域空间的移动。在企业内部和外部都存在物流，物流是现在经济活动中较为普遍的一种，例如网络购物和电子购物的物品就要由物流活动把供应商的货物运送到消费者手中。现如今科技高度发达，网络在人们的日常生活中占有越来越重要的地位，网络购物和电子购物被越来越多的人接受，物流业务在不断增多。
供应链的物流就是指企业与外部各方面之间存在的物流。供应链上的企业彼此存在着供需关系，而一个一个的企业就像链条上的一个一个的节点，节点之间根据供需关系的不同，分为不同的节点。因为供应链上的企业存在供需关系，所以供应链中存在物流活动也就成为了必然。供应链上的各个企业根据各自供求关系进行信息的互动沟通，在各物流环节中，物流活动中的各个企业要相互协调，彼此之间进行沟通衔接。财力物力人力是需要各个企业提供的，也就是存在于供应链中各企业的物流成本。
物流成本控制仅仅从企业内部来看的话，只是各自企业的原料采购，加工生产，货物销售等单纯的物流环节，只能做到自身企业的部分效益达到最大化。而从整个供应链来看的话，物流成本控制还包括了对于废弃物品的回收，对退换货物的运输，对包装的回收等逆向的物流活动。在供应链物流过程中，对物流成本的控制不仅包括了单个企业的物流成本控制，也包括了整个供给链下的所有企业之间进行的协同目标统一步骤的物流成本控制活动。
在控制供应链中各企业的物流成本和实际物流活动的作业过程中来说，供应链上管理的企业物流成本主要包括以下几点：
（一）设计，规划和优化物流活动的成本。
（二）包括包装运输的材料，运输方面的燃油消耗等等物流活动所产生的物流成本。
（三）物流活动中合理损耗的物流物成本。
（四）物流活动中需要保障的资金成本。
（五）物流活动中人员劳动成本。
（六）物流活动中需要消耗的其他成本。
二、基于供应链管理的企业物流成本特点
（一）供应链管理的企业物流成本控制是以各个企业利益为总体的一种成本管理的模式。协调规划供应链管理的企业的物流成本才能有利于整体的供应链管理企业的发展。供应链中的各个企业是一种战略伙伴关系而不是孤立存在的。供应链管理的企业应从供应链物流成本的全局出发，控制自身企业物流，保证整体供应链物流的各个环节之间的顺畅衔接，使整个供应链能够一体化、最优化，进而整个供应链的整体利益得到提升。
（二）控制供应链上管理的企业物流成本，是为了满足客户需求。企业利益的主要来源是客户，客户市场是企业永远争夺的对象。供应链的物流成本控制，也是客户购买支出的主要成本控制，提高整个供应链上的物流成本，顾客购买物品的支出成本才能降低，客户的满意度能够有效提高。
（三）供应链管理的企业物流控制信息互通性很强。供应链中成本控制决策的重要参考是信息。物流传统系统分级清楚，信息传达严重滞后，对供货商了解市场需求有很大的影响。应以现代化的网络信息传输，来提高企业的生产效率和物流效率。
三、基于供应链管理的企业物流成本控制存在的问题
（一）企业供应链管理的意识缺乏，协调供应链之间企业的能力差，对供应链管理整体性认识不足。现在很多的企业，仅仅从自身的利益出发，物流成本支出被减少，节能降耗，认识不到自身在供应链中的角色和地位。这种仅仅注重自身的局部利益的企业，严重缺乏对供应链整体物流成本控制的意识，忽略了整体的供应链利益的做法，会对供应链的整体效率产生严重影响。
（二）供应链管理的物流成本缺乏较为统一的财务核算。部分企业在运转过程中，出现物流成本在全额项目内分散的现象，未对单向物流成本进行有效核算，同时，还存在统计资料不明确，各项细节描述不清晰等各种问题。这些问题的存在对企业物流成本的核算产生不良影响，导致物流成本控制目标的严重缺失。
（三）供应链管理的企业没有统一的建立一个服务管理体系。很多企业仅仅关注自身企业内部，忽略了顾客的满意度，进而导致供应链下企业与企业之间出现矛盾，对自身企业效益和供应链下管理的企业效益产生严重影响。
四、供应链管理企业对企业物流成本进行加强控制以提高效率
（一）企业物流成本控制应以供应链整体的物流成本控制为主要服务理念。供应链下合作企业的利益与自身企业的利益息息相关，如果企业间不能进行友好合作，对自身企业的整体利益就难以保证。因此，企业要树立起全程供应链的管理观念，促进供应链下所有企业的发展，使各企业间战略伙伴关系得以真正实现，控制全程供应链的物流成本，对供应链下各企业的物流成本进行整体协同与控制，实现供应链管理的企业共赢。
（二）物流成本控制采用现代化的管理工具。供应链管理的企业在对物流成本的控制过程中，要逐渐建立其信息化系统，促进现代化管理的有效实现。同时，要变革物流成本的控制思维，在采购部门的工作中，逐渐实现综合性、关系性、过程性以及交易性的整体效应，促进基于供应链管理下的企业的物流通道快捷、通畅，提高物流工作效率，实现标准化的物流成本控制。
（三）实行库存由供应商来管理的测量。建立供应商与客户之间透明的信息系统。需要以下几点来支持这个过程：一是要建立网络销售系统，产品的需求和供给信息传输要保持畅通无阻，需要的技术条件的关键是条码技术要统一。二是供应商和战略伙伴要达成框架协议，提升物流效率。三是变革供货商原有的组织模式，有效的实现库存的控制与补给技能。
（四）供应链管理的企业物流成本控制要不断创新。当旧的经营模式已经不能够满足新的市场形势时就要进行改变创新。以顾客的需求为基础，对供应链管理的企业物流作业技术进行改进，重新整合供应链管理的企业的资源的各方面，对控制物流成本实行有效管理。
结语：
供应链管理的企业物流成本的控制，是需要多个企业分工协作的企业间相互合作的物流成本控制。供应链管理的企业之间就行优势互补，成为战略伙伴。企业物流成本的控制，直接影响到企业之间的供应链合作及未来的发展。因此，供应链企业间物流成本控制对供应链之间的企业至关重要。
参考文献：
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房地产项目成本控制的概念有广义和狭义之分。广义的成本控制系统实际上就是成本管理，狭义的成本控制是指在项目的施工过程中按照成本标准对实际发生的生产耗费进行严格的计算和审核，发现并克服生产经营过程中的损失和浪费现象，把实际花费控制在成本预算之内。成本控制的基本方法有：事前控制、事中控制、事后控制。
二、A公司成本控制案例介绍
A地产公司是中国房地产行业优秀品牌企业、中国房地产企业排名前100、河南省民营企业100强，成立于2003年6月18日，主要以房地产开发及周边产业为主，目前拥有33家控股子公司、2000多名员工，先后在全国六个省十大城市开发了数十个楼盘项目，2013年销售额超过20亿元。自2008年改制以来，公司销售收入年均增长率超过80%，年纳税总额连续六年在漯河民营企业中排名第一。
A地产公司现行的管理成本体系中，主要包括成本管理中心和财务管理中心，主要工作有制定相应的准则和方法、分析房地产市场和行情、编制房地产项目工程预算、跟进各个项目现场施工情况与计划的执行情况。在大的公司制度层面，公司将成本管理中心和财务管理中心作为成本控制的责任部门。成本管理中心细分为成本控制部、成本预算部、成本核算部，三个部门之间既有配合也有交叉。财务管理中心负责与这三个部门相互协调的工作，由于各个部门在级别和职务层次上处于平级状态，办公室安排的区域相隔较远，因此财务管理中心较难协调其他部门来组织成本控制工作。
公司内各部门缺乏责任落实机制，主要表现在薪资方面。比如公司开发了收益较高的项目会给高管和相关员工丰厚的薪资福利，如果公司开发了收益较低的项目，公司的高管们仍能保持较稳定的高收入。这样从公司上层就会导致成本控制流于形式，很难调动起员工的积极性。
工程的成本控制流程，主要包括前期规划阶段、具体项目设计阶段、工程项目施工阶段、验收核算阶段。公司的高层根据投资发展中心的可行性报告确定项目开发计划后，公司寻找专业设计单位进行房屋建筑设计，做出项目工程预算并由资金管理中心进行融资。公司现行的成本控制目标，主要集中在减少项目施工过程中的费用支出，压缩成本，减少投入。公司所作出的预算也是静态的简单预算，由工程设计阶段到最后工程决算阶段，预算并不会发生改变，如果发生突况，如合同的改变、设计的变更，公司也只是简单的增加工程项目预算。
公司已经开始启用ERP会计核算系统，但目前尚未在公司全面运用。公司现有的核算制度能够准确计算和记录成本费用的发生，会计人员更多的承担的是数据记账员的工作，财务部现用的成本控制手段就是将各项需要申报的支出总额控制在工程预算的总额之中，用预算来控制工程实施过程当中的各项支出。
三、A地产公司在成本控制中存在的问题
第一，成本控制制度的问题。公司制订的成本控制制度比较落后，属于事后调控，缺少预见性和先知性；公司成本控制的制度没有有效地划分各个员工之间、各个部门之间的职责，发生问题很难追究到具体的部门和个人；公司的成本管理制度的关注点主要在于施工阶段的成本支出，并没有考虑全过程的成本控制。
第二，成本控制组织管理的问题。A公司目前没有科学的员工培养计划，也没有岗位轮换制度，不利于同时懂得工程业务和财务核算及成本控制知识的综合素质人才的产生和培养，导致工程成本控制的工作进展不尽如人意。同时，公司的工资绩效管理还不完善，工资绩效管理并没有和成本控制目标相挂钩，很难调动起员工的成本控制的意识，增加成本控制开展工作的积极性。
第三，成本控制流程中的问题。成本控制中的流程主要包括前期规划阶段、设计阶段、施工和结算阶段。在施工和结算阶段，公司现有的成本控制在原材料的领用、期间费用的发生方面较为完善，但忽视了对施工计划的流程控制，没有对工程项目进项精细化预算，对施工阶段合同变动的成本控制方面的考虑也较少，没有在源头上制定一套科学有效规范的成本费用的控制规范体系。
第四，成本控制流程中的问题。A公司的成本核算较为简单，会计科目设置层次较低。在开发成本科目中设置有前期费用、园林工程费、配套设施费、取得土地使用权费用、主体安装费用等二级科目，无法查询和统计各个子项目的成本支出，也难以科学合理的按各个部门来归集成本和费用。
四、改进成本控制的建议和措施
第一，改善成本控制制度的建议。A公司应该完善和改进现有的erp软件管理系统，使其不单单具有会计核算的功能，还要新添责任成本控制和预算执行分析的功能，这样就可以加强各部门的成本控制和预算规划。操作的权限可以分为决策层、中层管理者、相应部门负责人执行人等。同时，公司应建立一个科学有效可以追究个人的赏罚考核制度，提高员工的积极性。
第二，改善成本控制组织管理的建议。应该建立起完善的内部员工培训体系，鼓励会计工作者学习最新的工程建造知识，鼓励工程工作者学习基础的会计知识。同时，在对外社会招聘的时候可以用较高的薪酬来吸引一些具有会计师资格、工程评估师资格的人才，从源头上整体提高员工专业素质和能力，并建立与成本控制挂钩的个人薪酬奖励机制
第三，改善成本控制流程的建议。前期规划阶段公司应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业的定额及实际情况确定比较先进、合理的成本控制总体目标。公司应该建立起完善的设计审核程序，设计方案应经过公司项目部、工程技术部、财务部、成本核算部门的多方讨论和修改，最终由管理层审核通过。工程施工期间，准确收集各项成本费用，分析实际成本与预算成本的差异并及时作出调整。对项目施工过程中的变更情况，要准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。
第四，改善成本核算的建议。A公司应该结合开发项目的特点，合理制定出目标成本标准，细化核算内容。公司应该细分项目开发过程中的各项成本支出，如园林景观费中应该细分为小区内花坛费、喷泉费用、绿色植被费用、瓷砖铺设的费用等。主体费用安装费应该包括舍内设备安装费、室内管线费、电气设备安装费等，配套设施费用中应该细分为幼儿园、学校建设费、购物广场费用、车库建设费等。细分公司的会计科目，可以帮助会计人员做好财务管理，便于A公司建立目标成本管理档案，对每一份费用支出都有一定的支出限制，从而有效约束成本费用支出。
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关键词:建筑装饰企业项目成本控制全程控制体系
一、建筑装饰企业项目成本概述
建筑装饰企业的项目成本指的是企业为了达成经济效益最大化的企业经营目标，切实围绕企业建筑装饰合同的具体要求，在开展企业建筑装饰项目的施工过程中产生的各种生产费用的总和。按照成本控制的财务核算要求，当前我国建筑装饰企业的施工项目成本主要可以分为直接费用和间接费用这两大部分。直接费用指的直接用于项目生产施工的各项费用支出。如人工费、材料费、机械费等。间接费用指的是不直接用于项目生产施工的各项费用支出，如管理费用、职工福利、差旅费等。
二、当前建筑装饰公司成本控制面临的困境
(一)缺乏完善的成本控制体系
随着行业竞争的加剧，建筑装饰企业的管理层把企业工作的重心更多的放在对外拓展企业经营范围的工作上，对企业内部项目成本控制工作的重视程度相对不足。首先，盲目的对外业务扩展，让企业在拥有众多建筑装饰项目的同时，也无形中增加了企业项目的前期成本投入，加大了企业的项目经营风险。其次，由于成本控制意识的淡薄，许多建筑装饰项目容易在项目施工的环节中出现资源浪费的不良现象，部分工程项目还出现了质量安全的问题，这不单不利于企业经济效益的达成，并且给企业的品牌形象造成了严重的负面影响。
(二)缺少科学的成本控制方法
受传统成本管理理念的影响，当前许多建筑装饰企业在项目成本控制的过程中，存在对事后成本控制的不良偏向性，甚至部分建筑装饰企业简单的把事后成本控制等同于企业的项目成本控制，让企业的项目成本控制工作陷入误区。企业的项目成本控制工作是一个系统性的工作，它应该贯穿于企业项目工程施工的全过程，形成事前参与、事中控制、事后监督三者之间紧密联系、有效结合的运行体系。如果企业只是在项目完成后期进行一个成本投入产出的核算工作，那么企业只能简单的得到项目盈亏的数据，无法真正实现对企业项目成本的有效控制。
(三)成本控制工作未落到实处
虽然当前大部分建筑装饰公司已经构建了企业基本的作业流程和工作制度，项目施工过程也有相应的施工计划作为指导。但是因为工程项目的实施情况具有较大的不稳定性，这也给企业项目成本控制的发展造成了负面影响。首先，因为工程项目一般施工时间持续长，施工监管有效性无法得到保证，在长时间的建设过程中不可避免的会出现一些与施工计划不符的情况出现。例如当项目工程面临赶工期或者材料紧缺的特殊情况时，企业的工作流程将会被打乱，具体的工作制度也无法有效的应对现有情况的变化，在这种情况下，企业管理层为了能够在合同约定的期限内保质保量的完成建筑装饰任务，也会有意的放宽对特殊时期企业费用支出的管理工作，这也在无形中加大了企业成本控制工作的难度，阻碍了工程项目成本控制工作的有效落实。
三、如何加强建筑装饰企业项目成本控制
(一)建立健全成本控制流程
针对建筑装饰企业项目成本控制流程不完善的问题，企业可以从成本目标的确立、成本核算的加强、成本分析的落实、成本考核的巩固这四个方面予以有效的应对，建立起健全完善的成本控制流程体系。
1、成本目标的确立
在企业承接工程项目后，公司的管理层、项目的负责人、财务部门的主管要依据项目合同的要求与项目预算的实际，共同制定出一个可行的项目成本目标。公司管理层要站在企业当前发展的实际状况与企业未来的发展规划的宏观方向上对项目的成本目标进行整体的把握；项目负责人要依据具体的项目成本目标来对项目各阶段的成本投入进行划分，让项目建设工作中的成本投入得到更合理的安排；财务部门的主管要切实以项目成本控制目标的达成为财务管理工作的方向，来进行企业会计账目的制定和财务管理工作的划分，让企业的财务管理工作落到实处。
2、成本核算的加强
有效的工程项目的成本核算可以为企业的项目成本控制提供更有价值的数据参考。因此成本核算工作的加强将有助于企业成本控制工作成效的发挥。企业的项目成本核算要牢牢把握住“收支两条线”的核算准则，理清直接费用和间接费用之间的界限，把企业项目成本核算工作做细做实。
3、成本分析的落实
通过有效的成本核算得出有价值的财务信息之后，建筑装饰企业需要经过成本分析的流程才能对工程项目成本的形成过程和异常情况有一个准确的把握。通过对分析结果的反思和总结，可以加强企业对成本目标数据和成本核算工作的调整和改进，为企业以后的成本控制工作积累经验。
4、成本考核的巩固
成本考核是建筑装饰企业项目成本控制的最后一个流程，也是对企业项目成本控制起到重要巩固性作用的流程。企业的管理层应该使用“权、责、利”相结合的成本考核方法，依照不同岗位的职责范围，通过成本考核、让企业各个部门和各个工作人员的成本控制工作能够得到一个有效的评估，从而强化企业的成本控制工作。
(二)选择符合企业实际的成本控制方法
随着时代的发展，当前建筑装饰企业可选择的成本控制方法也越来越多。只要是能够在实现企业经济效益最大化的基础上，以保质保量的完成建筑装饰合同项目为目的进行的成本控制方式对于建筑装饰公司来说都是好的方法。依照现阶段建筑装饰企业的发展实际，采用目标责任成本控制法是较为科学合理的选择。目标责任成本控制法的具体操作流程如下：
1、项目前流程
建筑装饰企业的项目前流程主要包含三个方面：首先，通过前期调研，清查并审核现有工程数量，为工程责任编制提供依据；其次，以“权责界限明晰”为原则构建项目责任中心，划分工作人员的权责范围；再次，以“收支两条线”为原则编制责任预算，建立以成本预算和资金预算为分支的财务核算体系。
2、项目中流程
建筑装饰企业的项目中流程主要指的是在项目工程施工过程中，采取书面的形式来明确各施工单位的责任，落实责任成本控制的预算编制。建立严格的上下层责任监管机制。
3、项目后流程
建筑装饰企业的项目后流程主要包含两个方面：首先，根据验收的结果，进行项目成效的核算，准确计算盈亏；其次，以责任成本核算的结果为依据，进行责任成本控制效果的考核和评估，并以此为依据进行经济利益的兑现。
(三)实现对项目成本过程的全程控制
建筑装饰企业的项目成本控制，应该切实的立足于企业项目的运行流程，实行对项目成本过程的全程控制，建成事前参与、事中控制、事后监督的全程动态控制体系，让企业的成本控制发挥更大的能效性。
1、招投标阶段成本控制
招投标阶段的成本控制应该围绕企业项目中标成功和企业经济效益实现两者之间的平衡来有序推进。首先，在对企业实际能力和工程招标情况进行综合分析的基础上，进行成本预测，在既能保证企业利益，又能取得招标胜利的基础上制定出最优的投标方案；其次，在完成中标后，企业要根据项目的施工要求与企业的实际能力，进行企业资源的优化重组，开始项目成本控制的预算编制工作。
2、项目施工阶段成本控制
对于劳务费用和材料费用的控制是项目施工阶段成本控制的重点。劳务费用的控制方面，可以采用招标投标的方式来进行合作劳务队的选择，同时通过签订包干式或包死式的劳务分包合同来实现对劳务费用的成本管理工作，建立劳务费用的预控管理观念。材料费用的控制方面，首先，依据具体的工程项目施工计划对材料的投入量进行一个合理的预算编制。对材料的质量、数量、品种、类型进行预估，明确材料投入量，杜绝材料浪费和重复购买的不良现象；其次，严格材料使用阶段的审批程序，对材料的领用数量和使用目的进行有效的监管；再次，对材料市场的价格变动进行持续的跟踪，在保证材料质量的基础上，以最低价为原则进行材料的采购，让项目建设的材料价格能够保持在成本控制的预算编制之内。
3、项目竣工阶段成本控制
验收、回款、考核是项目竣工阶段成本控制的主要工作。首先，项目竣工后要依据合同的要求对工程的质量进行验收。其次，要把验收的书面资料，呈送甲方备查确认，加大对工程尾款的回收力度。再次，依据成本控制数据，对项目工作人员的工作成效进行考核，衡量各个工作单元的成本控制工作成效，总结项目成本控制经验。
四、结束语
目前我国的建筑装饰企业正面临着激烈的竞争，而加强对企业的项目成本控制正是建筑装饰企业有效面对竞争，获得更多发展空间的有力举措。对于建筑装饰企业来说，只有建立起与项目施工全过程相匹配的成本控制体系，才能有效的降低企业的运营风险，让企业的经济效益得到保障，为企业的进一步发展提供动力支持。
参考文献：
[1]梁云朝.浅谈新时期建筑装饰企业管理的一点思路[J].中国建筑装饰装修,2015
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关键词：工程预算；成本控制；路径构建
Abstract: the budget management and cost management for the same things reflect different aspects, that is, the object of budget management is in the form of currency funds, cost control object is behaved for real change of funds. According to project cost control must be in a certain direction expanded under, it is required in the budget management give capital controls. Path around the building can be: rationally divided according to the construction cost project; According to the control process establishing long-effect mechanism; Ensuring the quality of projects on the reasonable control to begin.
Keywords: engineering budget; Cost control; Path building
中图分类号：K826.16文献标识码：A文章编号：
成本控制历来属于工程项目建设的核心内容，从控制环节来看主要包括：项目设计和项目施工。项目设计环节可以被理解为进行设计，此时仍须从总造价上来对可能发生的成本进行控制；而最为关键的是设计阶段成本控制，进行优化设计、限额设计，最难控制的是施工阶段成本控制且该环节也包含了成本控制所要面对的重点和难点。
之所以强调预算管理与成本控制间的契合关系，实则归因于这样及点考虑：（1）预算管理和成本管理体现为同一事物的不同方面，即预算管理的对象是货币化的资金，成本控制的对象则表现为实物化的资金。（2）针对工程项目成本控制须在一定目标导向下展开，这就要求在预算管理方面给予资金管控。由此，在强化工程项目效益性的当下，深化对二者契合态势的认识是十分必要的。
鉴于以上所述，笔者将结合工作体会就文章主题展开讨论。
一、二者契合机制的分析
从现有文献的阐述来看，似乎并未将二者联系起来进行考察。更多的则将预算管理归属于财务管理范畴，而将成本控制纳入工程技术领域。不难否认，从形式上分类上述并没有问题，但却因缺少经济学视野而导致各部门间时常出现冲突。为此，二者契合机制可从以下三个方面来分析。
（一）二者在价值取向上的契合
在目标管理基础上所进行的预算管理和成本控制，都隶属于企业总目标范畴。在目标分解的驱动下，由不同职能部门分别履行预算管理和成本控制目标。尽管从表象上难以看出二者的契合态势，但从总目标内各要件间的关联性特质可知，预算管理与成本控制间形成了协同共生效应。即工程项目成本控制须在预算管理下来进行；预算管理目标的实现又依赖于工程技术领域的成本控制效能的发挥。关于以上的逻辑自洽关系，也可以从现代组织运转形态上看出：即组织各部门围绕着财务部门，而发生的同心圆运动。
（二）二者在手段实施上的契合
预算管理的主要执行者是企业的财务部门，该部门将对工程项目从立项到竣工做全过程的经费使用监管。成本控制则主要在技术层面，通过提高全员生产率、成材率等方式来达成。但是成本控制的程度、量化标准，以及对成本控制的效果评价等工作仍由财务管理部门来实施。由此可见，在手段实施上也使得预算管理与成本控制间形成了契合态势。
（三）二者在结果评价上的契合
以财务管理部门为圆心的同心圆运动意味着，工程项目成本控制的效果应在价值层面来计算得出。所谓“价值层面”就是以货币度量来表示出来，而这项工作则主要由财务管理人员做出。具体而言，就是通过进行会计成本核算来获取成本控制的相关信息。
以上三个方面的阐述，使我们深化了对二者契合态势的理解。不难看出，建立在二者契合下的成本控制，将在整体视阈下来优化自身的活动效果。在具体构建契合路径前，还应对当前成本控制的误区进行反思。
二、对当前成本控制误区的反思
在以获得经济效益为目标的成本控制，往往在工具理性驱使下无视工程项目本身的要求。如，质量要求、使用要求等。这样一来，使得成本控制成为了影响工程项目建设的干扰因素。对当前成本控制误区的反思可从以下三个方面来看。
（一）对成本控制目标的反思
在工程项目领域的成本控制目标是一元的还是多元的？关于这一点，似乎成为了业界从未思考的问题。在经济视角下，成本控制无非就是提升“产出/投入”的比值，或者说是获得利润最大化的前提。然而，企业当前所处的外部环境决定其，不仅要关注自身的经济效益，还须同时关注社会和环境效益。笔者认为，成本控制的目标应是多元导向。这就要求，成本控制原则应是整体最优。由此可见，对成本控制目标的反思将对推动对二者契合下的意义认识。
（二）对成本控制手段的反思
之所以将成本控制手段纳入到工程技术领域，是因为控制成本的主要方式仍取决于人员的岗位技能，以及生产设备的优良程度程度，这也构成了提高全员生产率的物资基础。然而，受到工程项目建设中的“对生产”模式的影响，难以使员工切实关注成本控制目标，同时也难以对个体的成本控制效果进行绩效管理（因为成本控制技术具有不可分性）。由此，传统成本控制手段则在效果上难以实现整体最优的要求。
（三）对成本控制结果的反思
目前对成本控制结果的反馈出要从结算环节来做出，包括阶段性结算和竣工后结算两方面。不难发现，这两方面的结算只是从总括层面进行了成本核算，却没有就成本发生的细节进行考察，其实也考察不了。与此同时，成本控制达标并不意味着，项目资金在使用上也同时实现了合理化要求。如，资金流向、统筹等方面。
由上不难知晓，唯有建立在预算管理与成本控制契合下的态势，才能确保工程项目造价控制的最优效果。
三、反思基础上二者契合路径构建
具体而言，在反思基础上的路径构建可从以下3个方面展开：
（一）根据施工合理划分成本项目
一般而言，成本项目可划分为：直接材料费、直接人工费。在此基础
上，则应针对性的实施成本控制。（1）直接材料。直接材料项目所产生的费用可细化为仓储费用、损耗等。因此，应根据市场供给状况及施工进度，合理确定原材料的储存量并增大成材率。（2）直接人工。人工成本主要以工资的形式出现。从而，应在绩效管理下增强员工单位时间的生产效率；同时，还应根据生产合理安排人员结构。（3）制造费用。对该成本项目的控制，则依赖于高效运转生产设备而实现。因此，须优化对施工资源的配置。
（二）根据控制流程建立长效机制
在开展成本控制时，还应建立有效的监管制度。从而，在长效机制的促进下，减少成本控制领域的人员监管缺位。针对监管制度的构建，可以从成本逆向分解着手。把成本形成的全过过程费用发生的每个环节层层分解到各工位和个人，每个施工小组就是一个责任中心，依据全面预算制写出单位消耗定额，并制定完善的奖励激制，增加员工降低成本的意识。将各项预算指标层层分解，与全面预算有机地结合。
（三）保证工程质量进行合理控制
在开展施工成本控制时，应在系统观、整体观的视阈下建立成本控制措施。针对决定工程质量水平的施工工艺、原材料品质等要件，在资金配置上应给予倾斜。在实施成本控制时，应着重理解这些要件给企业所带来的长期经济效益。
综上所述，以上便构成了笔者对文章主题的讨论。最后笔者再次强调：实物形态上的成本控制措施，常因效果难以充分确认而偏离原有目标。因此，结合价值层面的财务管理原理，便能优化成本控制措施。
四、小结
工程项目成本控制须在预算管理下来进行；预算管理目标的实现又依赖于工程技术领域的成本控制效能的发挥。路径构建可围绕着：根据施工合理划分成本项目；根据控制流程建立长效机制；保证工程质量进行合理控制来着手。不难理解，唯有建立在预算管理与成本控制契合下的态势，才能确保工程项目造价控制的最优效果。最后，本文权当抛砖引玉之用。
参考文献：
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[2]唐晨舟.探析工程项目成本控制方法及优化[J]. 中国科技博览,2012(1).
[3]白三泉.浅谈施工企业的工程项目成本控制[J]. 经济师,2011(12).
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流程管理作为一种先进的管理手段，已经得到了企业管理界的广泛认同。流程管理的核心是流程，而流程管理是以规范化流程构造为中心，通过流程将工作任务布置到流程中的各个部门和岗位，并通过绩效体系实施考核，将压力和激励成功地传导到企业的各个层次，使员工都能明确自己的岗位职责，并持续提高业务绩效的一种系统性管理方法。控制是流程管理的重要目的之一，内部控制一个重要思想就是基于一定环境和系统下对风险的管理过程。随着企业管理幅度与深度的不断加深、企业自动化水平的不断提高，内部控制已经与流程管理紧密地结合在一起，流程管理也成为企业控制的基础。作为企业规范化管理的重要工具，它通过将企业的信息和业务按照流程来管理，为各信息和业务设置流转步骤来强化企业的内部控制。因此，企业管理者必须通过将单纯的内控文件管理工作变成更具全局意义的企业流程管理，在加强内部控制的同时，持续实现企业业务流程的改进与提高。
作为施工企业，其产品主要是工程项目，施工生产具有流动性和单件性的特点，施工生产周期长，消耗大，施工生产受自然条件影响较大，生产具有不均衡性和波动性，项目施工环境非常不稳定，项目施工过程中也存在着过多的不确定性因素，在这样的环境中很难执行一套固定不变的、僵化的工作流程。同时工程项目施工过程中也经常涉及到与来自外部的各种单位发生关系，这些单位各有各的工作方式、方法和企业文化，如业主、设计单位、监理单位、供应商等，除非与它们建立了伙伴关系并达成高度一致，否则它们通常是不会遵守其他企业所制定的工作规定。基于施工企业的特点，加强工程项目内部控制显得尤其重要，如何制订一套符合工程项目内部控制特点的流程并予以执行是当前施工企业面临的重要课题，也是施工企业精细化管理的要求。
二、内部审计控制流程管理的要求
工程项目从中标开始至验收，一般需要涉及到设计部门、采购部门、财务部门、预算部门等，项目进行的过程就是一个合同履行的过程，也是流程被执行的过程。在这个过程中，项目经理对整个合同履行流程的计划、执行、控制和收尾直接负责，是流程的负责人。但工程项目的特殊性决定了不能完全采用普通流程管理的方法，工程项目流程管理具体有以下要求：
(一)管理性工作与实施性工作的区分 工程项目中的工作内容，除了如施工方案制订和施工图纸设计这些实施性工作外。项目经理部还必须完成其它相关的行政和管理性工作，如分包结算、材料采购、机构租赁、合同管理等。管理性工作是项目经理部中具有共性的工作，是经常和重复性发生的工作，对这样的管理性工作，必须加大规范和精细化管理的力度，减少管理的任意性和粗放性，这是内部控制的重点，也是流程管理所要解决的问题。
(二)分级流程描述与流程责任确定 项目经理部在实施项目过程中，面临着大量跨单位、部门、专业的协调问题。如业主、设计、监理、分包商和供应商之间跨单位的工作界面，工程、预算、财务、物资和机械等跨部门之间的工作界面，这些界面关系的处理是项目能否取得成功的关键。通过分级流程描述和流程责任确定可以很好地解决项目运营中跨部门和岗位的工作协同与控制问题。
三、流程管理在工程项目内部审计控制中的应用
工程项目流程控制主要包括两方面，一是设计工程项目没有建立的流程，强化控制手段；二是对现有流程的执行进行严格控制。控制流程设计的步骤如下：第一，初步建立控制流程。梳理工程项目业务流程、定义流程，对每项经济业务的初始点和终点都作出描述，并将相关环节串起来形成流程关系。第二，分级描述并确定控制点。确定找出哪些是重要业务活动，流程中的所有环节必须明确内容及其控制目标和标准，且这些标准必须是可以量化的。由于每个流程会涉及到很多环节、部门，所以每个流程中和各个环节都要有一一的任务描述，即对流程的说明。第三，内部控制体系建立。经过相关部门的人员确认，哪些流程属于内部控制范围，存在哪些控制风险，形成完整的内部流程控制体系。根据工程项目的业务特点，单个控制流程的必须要包括三个方面的内容：一是流程图，描述业务流程关系和所经过的从起点到终点的岗位，并标明哪一个环节有风险点和控制点；二是流程描述，对所有岗位环节的任务(做什么、怎么做、什么时间完成等)进行描述；三是风险描述与控制文档。以工程项目中最见的分包结算与付款控制流程的建立来举例说明：
(一)初步建立分包结算与付款流程图 具体如图1所示。
(二)相关责任、岗位、风险控制点的描述 不相容职务和岗位：分包成本预算的编制与审批；询价和确定劳务分包商；分包合同的订立和执行；分包工程验收与结算；结算与审批；付款审批与付款执行。主要的风险点和控制点：分包成本预算的编制与审批；分包商的选择与审批；合同的订立、更改、复核及执行控制；工程验收和结算控制；应付款的入账和付款控制。风险控制目标：所有的分包行为都有责任成本预算；成本预算的编制合理合规，充分满足项目成本控制目标；劳务分包商的选择要在资信审查的基础上力求项目成本控制目标的最大实现；分包合同的订立合理合规，最大程度防范经营风险；现场签证与过程结算及时；应付款的管理与付款程序符合公司规定，避免现金损失。相关支持性内控制度和文档：相关部门岗位职责；责任成本管理办法；分包合同管理办法；物资管理办法；资金管理办法；相关的文档，如合格分包商名册、合同范本、结算单、材料核销单、资金审批单等。
(三)确认相关内容，形成完整的控制体系并予以执行 依据以上方法，还可以建立货币资金管理控制流程、采购与付款流程、存货管理流程、固定资产管理流程、成本费用管理、建筑产品销售和收款、计算机信息系统、安全质量管理流程、工期进度管理流程、环境管理流程、人力资源管理流程等各方面的控制体系。在实际实施过程中还可以根据实际情况进行修改补充和完善，有条件的话，对已经成熟的工作流程还可以借助信息化管理，不仅可以促成企业管理文化的改变，而且可以显著提升管理绩效。
四、流程管理在工程项目内部审计控制中应注意的问题
(一)项目管理制度不能代替控制流程 制度与流程是相互补充的，与流程相比，制度是以约束性和控制性为导向的，通常没有做到明显的授权，流程在可执行性上优于制度。制度所描述的通常是应该怎么做、必须怎么做的问题，对应该由谁来做、哪个部门或岗位来做通常没有具体的规定；而流程除了通过流程图描述部门和岗位之间的上下游关系之外，对于整个流程活动也有非常具体而全面的描述，流程具有更强的可执行性和持续改进性。
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Abstract： This paper focuses on preventing risks， improving efficiency to discuss the cost control processes of single project planning， implementation preparation， project implementation and settlement payment， builds a single project cost control framework through the six major business areas of integration projects， outsourcing， procurement， contract management， asset management and capital activities.
关键词： 施工企业；单项工程；成本控制
Key words： construction enterprises；single project；cost control
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）17-0098-02
0 引言
成本控制是企业财务管理的重要部分，从某种意义上说，成本控制是企业可持续发展的关键。有效控制成本是提高企业经济效益最直接的方法，直接关系到企业的生存与发展。对施工企业来说，整个施工工程成本由各个单项工程成本组成，单项工程成本控制是施工企业成本控制的重点。只有控制好单项工程成本，才能有效控制整个施工工程成本，从而为企业增加利润，扩大积累；反之，单项工程成本控制不力，必将导致该盈利的工程项目出现亏损，严重制约经济效益的提高，使企业在市场竞争中失去优势。
1 思路框架
根据《企业内部控制基本规范及配套指引》的要求，围绕防范风险、提高效益两个目的，按照计划、控制、监督三个管理步骤，划分项目策划、实施准备、工程实施、结算支付四个业务阶段，制定包括《业务承揽审批表》、《成本预算审批表》、《计量支付证书》、《限额领料单》、《资金支付申请表》在内的五个主要业务表单，整合工程项目、业务外包、采购业务、合同管理、资产管理、资金活动等六个主要业务领域，构建单项工程成本控制框架体系（图1）。
2 项目策划阶段成本控制
项目策划阶段包括市场信息收集、项目风险评估、项目成本估算、工程业务承揽四个环节，控制重点是项目成本估算环节。具体由经营部门在业务承揽前做好市场信息收集和项目风险评估工作，根据市场情况及项目类型合理确定预期直接毛利率及直接成本控制目标。项目策划阶段成本控制，应充分考虑包括技术、资金、物价在内的风险因素，并确立风险防范对策（图2）。
为防范项目策划阶段成本控制风险，应做好以下工作：一是要建立工程项目决策环节的控制制度，对业务承揽审批流程作出明确规定，确保项目决策科学、合理；二是要组织工程、技术、财会、法律方面的专业人员对工程项目进行技术经济分析，出具评审意见，作为投标报价决策的重要参考依据；三是要根据职责分工和审批权限对工程项目承揽事项进行决策，决策审批过程应有完整的书面记录。该阶段主要风险防范及成本控制工具为《业务承揽审批表》。
3 实施准备阶段成本控制
实施准备阶段包括项目实施计划、分包询价、采购询价、项目成本预算四个环节，控制重点是项目成本预算环节。具体由计划部门根据项目实施计划及招标询价结果做好项目成本预算，成本预算经审批后，预算限额内成本开支由预算部门自主决定，超出预算限额部分实行授权审批控制。成本预算限额根据项目策划阶段的直接毛利率估算，即成本预算限额=工程造价×（1-直接毛利率），自行部分工机料预算限额=自行工程量×项目部资金留成比例。实施准备阶段成本控制，应将项目成本预算分解到人，落实分包、工、机、料、其他直接费成本控制责任人，以便于责任倒查、岗位问责。
为防范实施准备阶段成本控制风险，应做好以下工作：一是建议配合养护作业标准化的实施，建立全处范围内标准成本体系，以作业工序标准确定成本消耗定额，提高成本测算效率和准确性；二是要完善工程项目分包询价、采购招标控制制度，优化入库标准、询价流程，特别是确定大型项目分包队伍时应对其财务能力做出约束，防止分包队伍资金周转不灵影响工期进度；三是要完善全面预算管理制度，将单项工程成本预算纳入全面预算范围，作为工程实施阶段分包合同、采购合同签订及结算支付阶段资金款项支付依据。该阶段主要风险防范及成本控制工具为《成本预算审批表》。
4 实施阶段成本控制
工程实施阶段主要包括分包合同签订、采购合同签订、签证计量、材料采购、验收入库、材料领用六个环节，六个环节均为控制重点环节。合同签订由合约部门根据项目成本预算分解合同金额，合同金额即为预算控制金额，其中分包合同应附分包工程量清单及综合单价，作为工程量计量及项目变更依据。签证计量由工程部门根据工程量清单逐项核定后签发《计量支付证书》，作为分包产值、成本及财务应付账款确认依据，与清单不符的计量项目，应在办理审批后予以签证。大宗材料采购由采购部门根据成本预算、采购合同集中进行，采购数量及金额按预算及合同金额控制，条件允许情况下，采购物资集中配送至施工现场，减少仓储库存及资金占压。验收入库由仓储部门或使用部门根据采购部门发出的采购订单中载明的规格、型号、质量要求进行验收，同时办理入库手续。材料领用由设材部门根据预算部门签发的《限额领料单》发放工程材料，《限额领料单》按分项工程材料消耗量签发。
为防范工程实施阶段成本控制风险，应做好以下工作：一是要完善签证计量管理制度，设计统一《计量支付证书》，严格签证计量申请、审核、复核、审批、保存、录单一系列操作流程，在防范法律风险前提下，规范对产值的计量和成本的确认；二是要更新产值申报体系，按成本进度法确认产值收入，每月确认产值的同时做到对成本发生的定期监控，既是产值申报过程、又是预算执行分析过程，建立成本控制与产值申报一体的管控体系；三是要建立材料价格平台，根据市场行情定期更新材料采购价格，适时提出材料价格预警，按照材料需求计划，合理安排材料采购数量；四是要落实不相容职务分离要求，合同签订、材料采购、验收入库、账簿记录应分别由不同人员执行；五是要建立限额领料、超耗审批、旧料回收制度，将事前计划落实到过程控制。该阶段主要风险防范及成本控制工具为《计量支付证书》及《限额领料单》，分别用以落实分包成本及材料成本过程控制。
5 结算支付阶段成本控制
结算支付阶段主要包括应付账款确认、资金集中支付、定期利润分析、单项工程审计四个环节，控制重点是资金集中支付环节。具体由财务部门根据支付条件审核应付款项金额，对符合支付条件的款项集中支付。审核要点包括申请支付金额是否在合同金额范围内，是否应扣回代垫成本费用。
为防范结算支付阶段成本控制风险，应做好以下工作：一是要严格执行应付查定手续，根据权责发生制原则，将已发生未开票成本项目及时入账，及时确认施工成本，确保成本数据真实可靠；二是要结合成本进度法产值确认程序，在产值确认同时定期进行成本监控，适时发出成本超支预警，确保成本开支处于可控状态；三是要创新工程项目经营承包新模式，将成本节约与利益分配挂钩，补充完善现有利润考核体系；四是要加大预算超支较大项目或亏损项目监督问责力度，形成从市场到利润的完整成本控制流程。
参考文献：
[1]企业内部控制配套指引[M].北京：立信会计出版社，2010.
[2]周常发.企业内部控制实施细则手册[M].北京：人民邮电出版社，2012.
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