区域市场开发方案范文

导语：如何才能写好一篇区域市场开发方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：建立 开发 体系 发展 煤炭 市场

建立科学、高效的市场开发体系，可以改变传统粗放型的营销管理模式，调动营销资源，扩大销售渠道，形成稳定、高效的营销网络。以确保将决策快速贯彻执行和对市场的快速反应之间进行有机结合，实现对多渠道的有效掌握和深度开发，有效地保证煤炭市场的整合和市场推广，市场开发体系的建立和完善将是对企业市场运作模式的重要突破和营销保证。

一、建立市场开发组织保障体系

（一）成立市场开发小组

市场开发的成效与质量，对我们企业发展至关重要，首先要成立市场开发小组，集中人力，物力、精力完成对市场开发体系的整合，形成统一有效的开发体系，即公司、部室、专业开发人员三级体系。

（二） 市场开发人员职责

充分发挥业务人员的促销作用，进行市场调研和情报工作，为高层管理人员制定相应的营销政策、进行决策提供依据，调动业务人员的工作积极性，进行定点有效的开发，建立有效的客户服务体系，以区域的开发快速形成星火燎原之势。

（三）开发小组运作模式：

1、无限期存在：开发小组一经成立，无限期存在，专职、兼职或临时人员不受职务变动影响，只要属于小组成员，都对以上职责负责。

2、分片区域开发：针对不同细分市场的差异性特点，分别制定不同的产品与市场营销计划，应以多产品、多渠道和多种推广方式，去满足不同细分市场。分片区域开发无严格区域界定，主要含地销及航运两方面。

3、团队式开发 ：经个体承包开发无效果，开发小组确认客观条件以煤炭销售现状无法实现的，由开发小组审定放弃、延期或制定开发策略以团队形式进行开发。

（四）市场开发业务流程

①开发小组制定市场开发奖惩制度，经领导审批后，召开会议，传达给各岗位销售人员，鼓励有能力，有社会关系的员工加入市场开发小组，并根据在处内部调研情况，抽调或调整市场开发小组成员。

②开发小组以讨论会形式召集全体成员进行研讨，成员可根据自身特点提出包片要求。开发小组按照流向合理因地设人，突出个体优势，突出区域重点的原则制定区域分配方案。

③小组成员按照分配方案开展开发工作，制定开发措施，短期目标，长期规划报开发小组组长，要细化到用户、时间、地点、数量，阶梯推进，要严格按照小组制度定期汇报反馈情况，根据不同用户情况，提出具体的价格方案及其它推销方案。

④小组成员提出方案经小组领导审批后，落实具体业务，签定合同，首批付款到户开始发运，即区域开发目标实现，此后业务转交地销或航运内勤人员，按公司销售业务流程办理。小组成员继续致力于该用户区域开发目标兑现程序和新用户开发。

⑤地销及航运内勤确保区域开发目标实现的业务流程正常，及时向开发小组成员传达新的价格情况，市场部人员收集的外部市场信息，催办、督办分配方案的阶段性任务。

⑥月度和季度总结通报会，对个开发小组成员业绩进行通报，按开发业绩给予奖惩，传达新的营销政策和营销重点、流向，调整无效开发人员。

二、建立并完善市场开发依托

（1）品牌信任力：煤炭质量是影响用户购买行为的重要因素，用户愿意购买质量稳定合格的煤炭产品，同时愿为稳定合格的煤炭产品支付更高的价格.企业在区域市场的长期优势在于质量，质量带给用户的是信任，带给区域团队、小组成员更是一种长期稳定的合作发展关系，所以在营销过程当中，在追求盈利的同时，不仅要注重山能整体的形象，更要注重质量对开发团队的驱动与影响。这就要求我们在实施区域开发措施前，建立一套完整的管理体系，作为市场开发的后盾保障。

（2）产品组合力：区域营销中，煤炭多元产品带给用户比较多的选择，我们不仅要注重产品最终销量，还要注重以品牌形象、企业文化理念的促销、给用户信任、给合作伙伴购买煤炭信心，在推进中形成煤炭多煤种累积与品牌优势，以更好的实现购销双赢的局面。

（3）价格利润力：利润最大化是企业追求目标，通过改变供需双方以“价格”为导向的交易型关系为伙伴型合作，可以更好的维护企业长远利益。通过有效的市场指导、支持才能稳固销售客户网络，保证产品畅通与市场良性开发。注重客户的经营是否有增长、客户经营产品是否有盈利、客户经营产品的周转速度是否快、为客户提供及时优质的服务。

（4）宣传激发力：基于煤炭企业整体营销策略（品牌、产品、模式、传播、促销、渠道、团队、目标）整个系统的协同一体化宣传，稳定用户煤炭使用信心，将区域市场营销工作做得扎实，做得全面发展重点突破，才能形成区域营销组合拳，发挥区域营销整体威力，指导区域市场整体出击，在激烈区域市场竞争中力拔头筹。

三、建立以市场部信息为基础的信息网络

以市场部信息为基础的信息网络，以科学的方法，系统地收集、记录、整理与分析有关市场营销的情报资料，提出解决问题的建议，使市场部信息工作更有效地进行。

1、收集专业信息：首先收集网络及现有的二手资料，进行案头调研，另外还要深入营销实践，现场收集材料并进行实地调研。重点收集：固有客户用煤炭使用情况信息；胶东市场及航运市场外煤信息，包括各电厂配煤比例、煤炭市场份额。胶东市场外煤进货渠道与外部市场价格差；外煤市场价格波动对煤炭的影响、影响周期。

2、组织分类整理：分类校核，清除信息中的错误和含糊不清的地方，使资料达到准确的目的.并将信息分类列表，将信息资料制成各种系统的统计表，运用统计方法，对信息资料进行检验和分析。

3、信息反馈一线人员，调查目标的建设性的书面意见要具体反馈到营销人员手中，以利于营销人员更全面的了解市场，进行市场开发。

4、建设系统化信息网络，根据公司的要求，从不同的角度、层次进行系统化信息网络建设。

四、市场开发考核办法

1、实行区域目标考核：

区域开发目标实现率：对区域市场开发小组制定的以户为单位的开发业务，实现业务启动，付款发煤时，为开发实现。开发实现率占业绩考核20% 。

区域开发目标兑现率：对实现业务启动，签定合同量或约定用量，按月兑现，为开发兑现。开发兑现率占业绩考核20% /月。

区域开发目标维持率：对区域市场开发时兑现超过三个月视为开发维持。开发维持率占业绩考核20% 。

2、完成区域开发目标按开发小组制定的奖惩办法兑现，奖金或奖金系数调整，以奖金为M元为例：

①完成市场开发目标实现，当月末兑现奖金M×20%元。

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关键词：市场开发；经营工作

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

前言

建筑行业是国家支柱行业，但目前，建筑市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个行业已进入微利时代，针对目前的经营开发工作，谈一点自己的认识。

一、总体策略方面

建立市场开发策略要与企业总体战略发展规划相结合，以企业的整体利益最大划为前提。企业的总体战略发展包括，企业的远期和中期目标、企业的整体产品市场和定位、企业的形象定位等。

市场开发战略首先应对市场进行分析，市场分析包括市场背景分析，营销战略规划，营销策略规划，区域市场开发等方面，制定市场开发策略首先要对公司自身实力进行整体把握，企业的市场经营开发策略也要与企业总体战略发展规划相结合，例如开发大项目、精品项目、开发联营项目等方面

施工企业要对区域市场规模、企业集中度、拥有特级、一级资质企业数量，各个专业市场业务等分支量，进入退出未来市场需求变化，出现的工程项目新技术、新材料、新工艺等影响企业市场开发的因素进行决策。

在对战略规划时，不能盲目的将简单的将产值、利润、市场占有率、施工面积等指标当成战略目标，不能盲目的试图通过多元化发展降低风险，不能以眼前利润为导向，为了一时的利润而涉足自己不熟的热门行业，既浪费了资源又浪费了时间。

市场开发策略的制定还要在日常工作中搜集竞争方资料，认真分析对方的经营开发策略、背景关系、市场行为。了解对方的销售团队的人员构成、历史成绩，为将来竞争做好准备。

二、基础工作方面

要拓宽信息渠道，广泛收集国家、地方和相关领域的投资规划、政策和有关信息等，及时分析和归纳整理。进一步完善投标资料库，加强有关商务等资料的收集和整理工作。进一步加强营销组织与队伍建设，不断提高营销组织能力和队伍的综合素质与业务水平。

坚持“以市场为导向”的营销理念，认真实践“域、钻、精、营、合、信”的经营六字要诀，敏锐地把握市场动向，通过“走出去”与“请进来”，密切了与各方面的沟通联系。建立和完善投标项目风险评估办法，强化标前评审、经济与风险分析和项目投标施组前期评审，规避和化解经营风险。

三、投标策略方面

1、投标策略方面

首先要了解招投标的法律，深入了解当地的情况，如当地形成的规则，当地的法规，当地的习俗等。收集和掌握足够的信息资料，例如关于工程项目的范围、性质、筹资额和投标费用、当地的施工现场条件，标价计算资料，技术水平和管理水平、优势与劣势所在，以往的投标情况等。

在投标竞争中要不断的研究和修正策略，要根据情况的变化，及时调整自己的竞争策略。

(1)选择合适的项目投标，对已经获得招标信息，慎重做出投标决定。

(2)投标报价涉及多方面的技术经济问题，必须做好调查研究和情报资料的收集和分析工作，认真研究投标文件对图纸和规范以及当地的市场价格和机械设备的变动价格等进行分析，以便灵活的调整自己的价格。

(3)研究招标项目的特点，根据工程类别、施工条件等综合考虑报价策略，研究工程的性质和特点，按工程量变化的趋势调整单价，制定合理的价位区间，最后根据投标经验确定投标价。

(4)认真参加现场考察和标前会议,针对招标文件中出现的差异进行提问。

(5)合理使用辅助手段中标，如采用技术交流，许诺优惠条件，选择合适的投标人，均是投标的辅助手段。

2、报价策略方面

(1)在投标准备工作中，应浏览招标信息，选择适合本企业的项目投标，与发包人沟通，为中标创造条件，研读招标文件，确保投标书实质响应招标文件要求，分析单价构成，做好投标报价质疑准备。

(2)投标机会分析，主要是招标项目基本情况分析，企业自身情况与竞争对手的分析，业主与评标办法分析等方面。

(3)在确定初步报价的合理性分析中，应该进行初步报价的静态分析，即分析分析供货商和分包商的价格，分析单位工程用工量和用料量，分析各项费用之间的比例关系，分析施工方案对工程造价的影响，利用经济指标宏观审核报价的合理性等。

(4)提高投标报价能力的方法，有建立企业定额、造价人员的培训、建立风险管理体系，加强信息化建设等方法。

(5)投标报价策略的类型包括生存型报价策略，竞争型报价策略，盈利型报价策略。主要的报价技巧有不平衡报价法，突然降价法 ，计日工单价的报价，多方案报价法，先亏后赢法，许诺优惠条件等一些报价技巧，在实践中应灵活运用。

四、市场开发方面

1、建立市场经营开发体系和专业经营队伍

建立市场经营开发体系和专业经营队伍,搞好区域化经营，应建立由各专业工程师及业务人员共同组成的经营开发队伍。

为了建立集团公司在大型企业基建市场的竞争优势，改善产品结构，有计划有步骤的开发、培育和维护对公司的发展有重要战略意义的新市场，对于经营开发工作的开展都具有重要意义。

在区域经营的理念指导下，各区域负责人除了提供可靠的市场信息外，还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源。各区域与公司总部要做到信息和关系资源共享，公司可以组织年度会议提供交流经验机会。

在构建企业市场经营开发队伍时，要注重对员工素质的考察。定期开展培训，聘请内外部专家从专业知识、营销技巧上提高开发经营人员综合素质。

2、规范企业市场开发制度流程

营销经理通过各种渠道进行信息探索挖掘，然后由专业分析人员进行可行性分析，进行可行性分析判断并且召开会议，主要确定工程项目是否能够达到公司盈利要求；是否属于对公司开拓市场区域、业务方向具有重大意义；

3、开发维护客户关系、建立企业战略联盟，

客户关系的管理维护，对于建筑施工企业尤为重要。设立专门的客户、供应商、分包商、设计院、监理商和工程咨询单位的信息档案资料，在项目前期，通过客户拜访活动探求客户项目意向，在项目在建过程中协助项目管理人员进行协调沟通，及时反馈项目意见。当项目结束后，进行客户满意度调查，寻找进一步工程项目合作的可能。

企业加强与政府部门信息沟通，使政府对企业业务动态加深了解，根据政策法令的变化来及时调整企业的营销策略和营销活动。

建筑施工企业为了应对当前激烈的竞争，获取长久竞争优势，需要在市场上寻找战略伙伴。建筑施工企业应该与大业主建立战略联盟，进行长期项目合作。

4、注重市场宣传，推广企业品牌

施工企业市场宣传和品牌推广对于施工企业市场开发至关重要，使专业杂志、网站、企业内刊可以成为企业市场宣传的窗口。

五、区域化经营管理及创新方面

区域化发展的必要性，从市场经济的本质特性、区域经济关联性、市场的对外开放以及企业自身的生存发展，是很必要的。

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在做终端促销投入之前，除了选择时机，还需要企业把握两个重点问题：

我应该往哪个区域投入终端促销？

我应该往哪类终端投入促销?

这两个问题的解答与否，实际上决定着终端促销计划很大一部分投入的成本和最终绩效--如果把促销费用，也就是珍贵的企业现金流投入到了错误的区域或者终端，那企业就会遭遇双重损失，甚至失去一年的好业绩。

区域市场和终端的分类标准

对区域市场／终端进行分类时，都可以采取客观和主观两种方法：

1．客观分类法：即以行业总体性地域分布或零售行业的单店状况为基准，不去考虑企业自身的销售情况。

如在区域划分上，国内市场可分为以北京、上海、广州等城市为代表的一类市场，以杭州、苏州、青岛等城市为代表的二类市场，其他地区都被列为三类市场。或者以中心城市为代表的一类市场，以中心城市的郊县和其他中小城市为代表的二类市场，以乡镇为代表的三类市场；或者以地理区域分的东北市场、华北市场等。

而对于终端，则可依据营业面积大小和销售额高低，把终端商超分为大店、小店；也可以按销售额排列划分为A、B、C、D店。

2．主观分类法，即以企业在各区域／店的销售表现为基准，不去考虑什么市场或终端的大背景。

如以绝对市场销量和相对市场份额为两个纬度，可以将企业销售的区域市场，分为以下几类（见图1）：

相类似的，如以商超的绝对市场销量和相对市场份额两个纬度，来区分企业的终端商超，可以得到以下四类终端（见表2）。

两种分类法各自的适用情形

主观或客观两个分类法，对于企业而言都有重要意义，但需要区分企业所要解决的问题是什么，才能找到它们适合的情境。这时，我们就要看自己的企业到底在采取什么成长战略(参考相关链接)。

企业的终端促销活动，肯定是在三种密集型成长战略中的其中一个战略指导下完成的。因此要确定促销活动的实施区域或实施终端，则需按照以下规律：

如果企业实行"市场渗透战略"及"产品开发战略"，则其进入的是现有市场，就可以参考以往的销售情况，显然，可采用主观分类法。

企业实行"市场开发战略"(乃至多样化战略)，这是进入新市场时，企业没有基础，必须要考量行业背景容量、区域竞争状况或商超单店销售情况等客观信息，因此适用客观分类法。

具体区域市场的确定

当企业实施"市场开发战略"时，按照客观分类法，则需要对行业情况有一个清晰的认识，仔细盘点竞争者的市场表现，然后根据企业自身的资源状况，采取避实就虚的差异化策略，选择一个对于企业而言具有比较优势的新区域，进行促销活动--总之，追求的是新字。

比如娃哈哈在早期开拓市场时，有意避开竞争激烈的一类市场，选择幅员辽阔的二、三类市场推广，选择新的通路方式(与超大量的二批商合作)，取得了骄人的成绩。而跨国企业由于缺乏对本土客观情况的把握，初期人市一般都选在中心城市进行大规模终端促销。

当企业实施"市场渗透战略"及"产品开发战略"时，按照主观分类法，就得到图1显示的四类市场。四个区域市场各自有不同的特性，及相对应的市场竞争策略。(见表1)

根据上表，我们只能确定第三类市场是要被抛弃的。但是对于其他三个市场，还有一个选择过程。这些选择要素包括：

促销活动的目的(为品牌量，还是为渠道关系?)；

企业的的广告宣传资源；

该区域的市场渠道网络和零售网点情况，能否以较快的速度完成前期铺货；

经销商的实力及合作意愿，能否在活动期间提供相应支持；。终端市场基础情况，区域内的认知度和美誉度。

具体终端商超的确定

当企业实施"市场开发战略"时，按照客观分类法，首先需要对行业商超情况有一个清晰的认识，盘点竞争者的市场表现，然后避实就虚，选择一个对于企业而言具有比较优势的终端商超，进行促销活动。

同样拿娃哈哈举例，它开拓市场时，有意避开竞争激烈的KA店，而选择数量众多的B、C、D店，乃至农村的夫妻老婆店进行市场推广，取得了骄人的成绩。而跨国企业初期人市则只能选择在KA进行推广，这已经成为了跨国企业进入中国市场的首映式和序曲。

当企业实施"市场渗透战略"及"产品开发战略"时，按照主观分类法，如图2划分的四类终端商超各自有不同的特性，及相对应的市场竞争策略。

根据上表，我们只能确定C、D店是要被抛弃的。但是对于其他三种终端，还有一个选择过程。这些选择要素包括：

促销活动的目的(为品牌?销量?为终端关系?)；

企业的广告宣传资源；单店人流量、形象、地理位置等基础条件；

商超定位及其商圈的顾客群，与促销产品的定位、目标消费群一致，即消费品促销要以社区、家庭零散购买为主；

店方有较好的合作意愿，能够提供(有偿)较大较好的陈列位置，愿意配合厂方促销、备货、陈列、让利、宣传、定价等。

H公司错在哪里

H公司(其基本情况请参见本刊上期专题介绍)的根本性错误在于：他本身是处于产品开发战略和市场渗透战略的实施阶段，但对于促销却采用"市场开发战略"的促销计划方法。

促销区域方面

H公司以往的促销活动，一般分为"从上到下"的促销活动，和"从下至上"的促销活动两种类型。

"从上到下"指的是企业市场部统一安排(实际上是老总直接授意安排)的促销活动，但在具体运用中，却没有对不同区域市场进行分析，往往是一套方案打遍全国。

而"从下至上"是指各区域主管(经销商)向H企业总部提报促销申请，然后由总部进行审批。这必然导致"会哭的孩子有奶吃"，最需要促销资源的区域，一年到头都没有得到相应的帮助。

H公司现阶段的促销活动，均属于产品开发战略和市场渗透战略。所以采取主观分类法，根据企业营销现状从各区域市场排出相应的分类。

同时，由于H公司该阶段的推广活动，是在区域市场有限范围内进行的，而且推广手段相对比较单一，少有广告配合，很难在处于相对劣势的区域获得好的效果。所以我们建议企业将促销区域选择在了"一类区域市场"，即绝对销售额、相对市场份额与邻近区域相比，具有明显的优势，市场做得相对成熟的区域。一类市场的选择，实际上是为以促销活动为核心的推广计划顺利执行，提供销量增长的基础条件和基本资源的外部保障。

促销终端方面

分析H公司销售报表，可发现每次促销几乎都会涵盖所有终端，无论是大店、还是小店，无论是H公司强势的终端，还是弱势终端。比如，在"强生"非常强势的某地家乐福店，H公司硬是投入大量促销资源，一个阶段下来，销售额几乎没有一点上升的迹象。而还有很多本应在商超投放的"炮弹"，在进入没有受控的农村市场后，变成供给渠道的"黑血"。

H公司处于产品开发战略和市场渗透战略阶段，所以我们在对目标市场的分类选择上，采取了主观分类法，根据企业在商超的销售情况进行梳理，对商超分类。

篇4

第一方面、针对经销商开展系统性的培训，让经销商了解企业。

现阶段多数白酒的经销商，还是停留在销售卖货的阶段。合效策划在许多白酒企业召开的经销商会议中发现，企业与经销商的互动沟通管理不规范，内容不贴切。建议企业能通过定期的厂商会议，加强经销商对企业的发展规划、品牌建设、战略发展与目标等方面的了解。制定企业销售内刊及其他形式的传播形式，让经销商能够更多的了解企业。

许多经销商虽然通过多年市场的摸爬滚打，但是对先进营销方式了解较少，渴望能够得到相关的知识及专业的指导与培训。建议在厂商会议上，加强经销商专业的培训与指导，让经销商了先进的营销知识及人员管理等相关知识。

第二方面、根据市场制定不同市场销售方案，加强市场方案的指导与跟踪。

通常白酒的招商或订货会后，市场的销售与管理都是经销商的事情。部分厂家提供一些政策，往往让经销商又爱又恨。爱的是厂家还有支持，恨的是高空广告轰炸与地面的终端促销不能形成呼应，自己的品牌与当地的白酒进行肉搏战时，常常是高射炮打蚊子——用处不大。合效策划建议酒厂针对不同的市场制定不同方案，在品牌发展到不同阶段要有相应的政策，让经销商感到市场政策的贴切性。同时，利用市场的指导跟踪形成对市场有效的控制，对经销商实施有效的过程管理，形成一个供销、市场、宣传、计划、部署的良性循环。

第三方面、新产品开发加强品牌的管理。

许多经销商在市场操作多年，通常拥有厂家品牌买断产品，对市场有绝对控制权与操作权。但是酒厂对厂家品牌的推广与开发，往往失去了品牌有效控制力。市场表现为高价低质的白酒频频出现，严重影响到品牌的生命线。合效策划建议在厂家品牌买断产品的开发上，应该注入新品牌结构管理，制定合理的市场开发策略。 根据区域市场的具体情况，制定合理的产品线及开发策略。在弱化买断品种主品牌宣传的同时，增加子品牌的塑造。加强子品牌产品的渠道规划、促销及广告策略制定。例如五粮液王者风范酒与茅台迎宾酒的开发与管理。

第四方面、选择合适经销商，加强人文关怀。

外部市场的开发费用比较高，企业必须集中优势资源进行外部市场的开发。选择优势经销商进行深入合作。

在选择经销商深入合作意向之前，企业必须要了解经销商的基本内容：1、该经销商是否具有强烈经营该品牌的意愿，是否寻求长期合作。2、该经销商在当地的社会资源是否优越。3、经营的白酒品牌是否有较大的市场冲突。4、市场的流通网络与酒店网络是否健全。5、流动资金、车辆配送与人员结构情况是否合理。以上5项均达到酒厂评定优良标准的经销商，酒厂可以进行区域市场保护，开发为重点战略意向伙伴。在此基础上进行该区域市场深入的、长期的市场投入，并且集中优势资源开发，做到该区域白酒品牌的前三强。

在加强市场战略合作的同时，可以为经销商建立一个“家庭成员”档案，进行人性化管理，让每个经销商感到是酒厂的家庭成员，做一些厂商互动类的活动。如：在每个经销商过生日时，送上厂长亲笔签名的贺礼。

第五方面、新经销商开发，从严要求。

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乙方：贵州省旅游局

黔粤两省旅游资源十分丰富，旅游市场具有较强的互补性，旅游合作潜力巨大。两省同属“9＋2”泛珠三角经济合作区域范围，旅游行政管理部门和旅游企业之间业已形成多渠道、多领域和多种形式的良好合作关系。为进一步加快两省旅游业发展，落实“9＋2”区域合作框架协议，联合打造泛珠三角旅游精品，按照“自愿、平等、公正、双赢”的原则，签订此协议。

一、甲、乙双方积极参与推动“9＋2”泛珠三角旅游合作。在共同落实“9＋2”框架协议方面互通信息、协调立场、经验共享；在泛珠三角区域旅游多边合作方面，互相创造条件、互相支持和帮助。

二、甲乙双方积极推动两地旅游资源开发，实现优势互补、客源互济。双方通过多种渠道将本地区有开发潜力的旅游资源向旅游开发、投资商进行广泛宣传，支持和引导本地企业到对方考察旅游资源，为对方企业在本地的旅游开发及经营活动提供全面的咨询、服务和帮助。双方以互为目的地的形式开展旅游宣传促销活动，为对方旅游行政部门及旅游企业在本地的促销推介活动提供帮助。双方联合开发跨省精品旅游线路，共同开拓国内外客源市场，共同打造发挥本省资源优势的旅游品牌。

三、甲乙双方按照互利、双赢的原则，为两省旅游业发展中的薄弱环节的改善提供帮助。乙方的喀斯特山地生态旅游产品和民族文化、特色文化旅游产品可以作为甲方旅游产品体系建设的组成部分；甲方对乙方在提高接待能力和管理水平方面组织有关企业进行专项招商，按互惠互利的原则支持本地企业在乙方投资兴业，谋求资源开发和市场需求的协调发展。

四、双方确定把旅游扶贫和旅游就业作为本地旅游业推进“三个文明”进步的重点，为对方在旅游扶贫和旅游就业方面提供培训和经验共享，组织本地旅游行政部门和旅游企业实施对口帮扶，并在生态旅游、乡村旅游、农业及工业旅游等专项旅游产品建设、市场开发方面给予支持和帮助。

五、甲、乙双方共同组织和指导旅游企业开展广泛合作，逐步消除旅游壁垒，推进两省无障碍旅游合作。双方支持对方旅游企业在本地开展旅游经营活动，并提供必要帮助，在政策允许范围内享受本地旅游企业同等待遇，共同维护旅游企业和游客的合法权益。双方组织、引导本地旅游企业与对方企业在市场开发和利益分配方面通过协商，形成合理、协调的跨省企业合作机制，鼓励企业间形成互惠互利、形式多样的联合作，放宽对方企业在本地的准入标准，为对方企业的经营活动创造条件。

六、双方积极组织本地旅游行政管理部门、旅游企业和媒体参加对方的大型旅游宣传、促销、招商活动，双方通过协商，在国内外联手组织大型促销活动。

七、双方积极推动旅游产业信息化工程，谋求共建旅游信息平台，实现旅游信息共享。

八、进一步加强双方旅游行政管理部门的联系，两省旅游局高层定期会晤，互通情况。在“黄金周”等旅游高峰期相互提供交通、接待设施及景区容量监控的信息，双方对旅游交通、旅游安全和重大旅游投诉等问题采取协调一致的合作立场，共同处理应急事件。双方在旅游发展规划、市场开发计划、旅游政策等旅游业发展重大决策方面及时通气，形成互相学习、借鉴和合理互动的合作机制。以上协议的实施由双方提出具体实施方案后协调办理，未尽事宜双方商议解决。

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计划对工作既有指导作用，又有推动作用，搞好工作计划，是建立正常的工作秩序，提高工作效率的重要手段。那么助理个人工作计划该怎样写呢?下面就是小编给大家带来的助理个人工作计划范本2020精选，希望大家喜欢!

助理个人工作计划一

2020年工作计划中 我共拟定了三方面的内容：

第一、参加财务人员继续教育

每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育，但是某年11月底，继续教育教材全变，由于国 家财务部最新公告：某年财务上将有大的变动，实行《新会计准则》《新科目》《新规范制度》，可以说财务部09年的工作将一切围绕这次改革展开工作， 由唯重要的是这次改革对企业财务人员提出了更高的要求。首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，把握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准 则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。参加继续教育后，汇报学习情况报告。

第二、加强规范 现金治理，做好日常核算

1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。

2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系.

3、做 好正常出纳核算工作。按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开 支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。

4、财务人员必须按岗位 责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。

5、完成领导临时交办的其他工作。

第三、个人见意措施要求财务治理科学化，核算规范化，费用 控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务治理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。总之在新的一年里，我会借改革 契机，继续加大现金治理力度，提高自身业务操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成全年的各项工作计划，以最大限度地报务于公司。为我公司的稳健发展而做出更大的贡献。

2020年，我的个人工作计划已详细分明。我深知，想把财务工作做好不是件容易的事，但若把财务人员合理安排，共同努力，定将我司的财务工作推向一个更高台阶。

助理个人工作计划二

一、信息网络管理

1.建立直接领导关系

市场部是负责公司信息网络建设与维护、信息收集处理工作的职能部门，接受营销副总经理的领导。市场部信息管理员与各区域市场开发助理之间是一种直接领导关系，即在信息网络建设、维护、信息处理、考核方面对市场开发助理直接进行指导和指挥，并承担信息网络工作的领导责任。

2.构架新型组织机构

3.增加人员配置：

(1)信息管理员：市场部设专职信息管理员3名，分管不同区域，不再兼任其它工作。

(2)市场开发助理：浙江省六个办事处共设市场开发助理两名,其它各办事处所辖区域均设市场开发助理一名。

4.强化人员素质培训

春节前完成对各区域的市场部信息管理员和市场开发助理的招聘和培训，使某年新的管理制度实施过程中市场部在人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用市场开发助理，切勿滥竽充数。

5.加大人员考核力度

在人员配置、资源保证、业绩考核等方面对信息网络建立和维护作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。建立市场信息管理员定期巡回分管区域指导信息管理工作的考核制度，并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全信息管理的工作。

6.动态管理市场网络

市场开发助理与信息管理员根据信息员提供的信息数量(以个为单位)、项目规模、信息达成率、发展下级信息员数量四项指标对信息网络成员进行定期的动态评估。在分析信息员/单位的分类的基础上，信息管理员和市场开发助理应结合信息员的背景资料进行细致地分析，确定其通过帮助后业绩增长的可能性。进一步加强信息的管理，在信息的完整性、及时性、有效性和保密性等方面做好比上一年更好。

7.加强市场调研，以各区域信息成员/单位提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人对各区域钢结构业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域的机构设置各趋合理和公司在开拓新的市场方面作好参谋。

二、品牌推广

1、为进一步打响“杭萧钢构”品牌，扩大杭萧钢构的市场占有率，某年乘公司上市的东风，初步考虑四川省省会成都、陕西省省会西安、新疆维吾尔自治区首府乌鲁木齐、辽宁省会沈阳、吉林省的长春、广东省会广州、广西壮族自治区首府南宁以及上海市举办品牌推广会和研讨会，以宣传和扩大杭萧钢构的品牌，扩大信息网络，创造更大市场空间，从而为实现合同翻番奠定坚实的市场基础。

2、在重点或大型的工程项目竣工之际，邀请有关部门在现场举办新闻会，用竣工实例展示和宣传杭萧钢构品牌，展示杭萧钢构在行业中技术、业绩占据一流水平的事实，树立建筑钢结构行业中上市公司的典范作用和领导地位，使宣传工作达到事半功倍的效果。

3、进一步做好广告、资料等方面的宣传工作。在各个施工现场制作和安装大型宣传条幅或广告牌，现场展示企业实力;及时制作企业新的业绩和宣传资料，补充到投标文件中的业绩介绍中和发放到商各人员手中，尽可能地提升品牌推广的深度和力度。

4、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和先进的企业文化内涵，给每一位与杭萧钢构人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对杭萧钢构及钢结构有更清晰和深层次的认识。

三、客户接待

1、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。

2、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。

3、继续做好来访客户的接待档案管理工作，将潜在顾客和合同顾客的档案分类保存，准确掌握项目进程，努力配合商务部门和办事处促成项目业务。

4、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，来访客户也日渐增多，市场部负责接待的人员明显不足。为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。

四、内部管理

1、严格执行c版质量管理体系文件和管理体系标准文件，严格实施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用数据说话，一次就把工作做好”战略，使市场部逐步成为执行型的团队。

2、进一步严格按照股份公司和营销系统所规定的各项要求，开展本部门的各项工作管理，努力提高管理水平。

助理个人工作计划三

一、后勤工作

销售部正式成立一个月，很多流程还没有走顺，在前进中摸索，成立一套完整的销售流程，为销售部提高工作效率，统一思想，做好销售员的后盾力量。

2.制定年度和月培训计划，培训内容以公司的企业文化、纸箱的基本知识、团队的合作精神、团队的战斗气势、个人素质，责任心，爱心，个人形象、以及对客户的服务理念为主导。通过培训，不断的学习，让我们这个销售团队在磨练中快速成长，打造一个精英团队，为公司树立良好的企业形象，给公司创造更大的利益，同时收益的是我们自己。

3.为销售部努力营造温馨快乐的工作环境，公司注重家庭化，学校化，军事化管理，同样我们销售部也一样要有家的感觉，策划一个销售部活动方案，每个月组织两次活动，大家聚在一起，工作生活多做沟通，让生活和工作和谐双丰收。销售部以组织的形式建立一个班委，负责销售部日常工作，主要包括：卫生，销售部成员的情绪变化，关系协调，销售部活动组织等。努力创造一种用事业留人、用待遇留人、用情感留人的良好工作环境。

二、自身的改变，学习，提升

认清自己，处事有原则。找准工作的立足点、切入点、着力点。不该管的不管，不该说的不说，不该听的不听，把握好工作分寸，工作要到位。

2.耳聪目明，协助领导带领好这个团队。在维护好与每个人关系的同时，要严格要求所以人员，前提要以身作则，以情感安抚人心。必须牢记不该说的不说，不该做的不做。

3.高效快捷处理有关事务。沟通好与各部门之间的关系，工作求真务实，雷厉风行，领导安排的事情必须及时完成。所做文件，内容清晰，格式正确。

4.不断提升个人素质，靠德、识、学、才开展工作，学会尊重、学会理解、学会给予。

5.注意自身形象，起好表率作用。销售?a href='//xuexila.com/yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽钡囊痪僖欢即碜殴镜男蜗螅魑硎紫纫忧孔陨硇扪⒅刈晕倚蜗笏茉欤保枷鄢稍鼻炕蜗笠馐叮纬伤茉煨蜗蟮墓彩丁9ぷ髦校厥油庠谛蜗蟮?ldquo;包装”，全心全意地、热情细致地待人接物，为人处事。要经常并善于“换位思考”。

在领导提供给我的平台上，我相信某年我自身会得到更大的提升!

助理个人工作计划四

产品的摆放，接下来新的一年里我会尽量跟北京办事处这边的人员沟通，使得这边仓库整洁规范。这个问题解决之后。对于库存方面会更好。可以方便清楚的知道哪些库存不足，哪些产品积压库存。对于积压库存产品还是较少的，我会及时每月请点一遍，如有积压库存产品，我会及时与总公司有关部门协商，或者与北京部这边的销售人员协商，想办法清理掉这些产品。

产品价格方面跟一些产品包装问题，我会多跟总公司有关部门沟通，公司产品价格的升降能够争取在第一时间知道，将最新的信息传达给北京部的销售员，使得公司产品的销量更好!

对于自己能力的问题。我会虚心讨教，自己在业余时间报读一些培训班。加强锻炼，让自己自身的能力得到提高。素质也能够进一步提高!

我的计划主要分为两大部分:

1)财务方面。

1、继续做好我天天的日常工作，手工帐跟电脑帐，

2、年年的应收账款把握的不是很好。这一年我会把严，尽量的避免风险。

3、及时准确登记银行、现金日记账，做到日清月结。

4、做好办事处职工的工资、补助的统计汇总，做好工资、补助的发放工作。

篇7

****公司优化重组、深化改革之年，一年来，面对市场寒冬、改革重组等多重压力，公司认真贯彻落实集团公司和**公司的各项决策部署，牢固树立“市场是根、服务是魂、效益是本、合作共赢”的理念，变压力为动力，化挑战为机遇，全力开拓市场，深入挖潜增效，积极推进市场、装备、队伍结构优化，打响了一场拓市场、降成本、增效益攻坚战，市场与生产运行工作在巨大的经营压力下奋力推进，实现了逆势而上新突破，各项工作取得积极进展。根据本部会议要求，现将有关情况汇报如下：

一、生产经营情况

1、工作量运行情况

受低油价影响，钻、测、录各作业工作量同比大幅下降，各专业工作量完成均未踏上计划进度。

钻井工作量：

全年钻井进尺46.49万米，年计划59万米，完成计划的78.8%，同比减少35.18万米，降幅43.1%。其中集团内30.22万米，同比减少26.66万米（油田内部同比减少22万米），降幅47%；集团外9.81万米，同比减少8.23万米，降幅45%；国外6.46万米，同比减少0.29万米，降幅4%。

测井工作量：

全年测井进尺2172万标准米，年计划2290万米，完成计划的95%，同比减少1341万标准米，降幅38%。其中集团内1766.75万米，同比减少928.29万米，降幅34%；集团外398.71万米，同比减少388.03万米，降幅49%；国外6.56万米，同比减少24.66万米，降幅79%。

录井工作量：

全年录井进尺51万米，年计划72万米，完成计划的71%，同比减少38.18米，降幅43%。其中集团内36.51万米，同比减少28.57万米，降幅44%；集团外5.39万米，同比减少10.08万米，降幅65%；国外9.11万米，同比增加0.47万米，增幅5%。

固井工作量：

全年累计完成固井505井次，同比减少263井次。其中集团内固井494井次，同比减少239井次；集团外固井11井次，同比增加11井次。

定向井工作量：

全年累计完成定向进尺28.21万米，同比减少22.35万米，降幅44%。其中集团内进尺21.34万米，同比减少19万米，降幅47%；集团外进尺6.76万米，同比减少3.47万米，降幅34%；国外累计定向井2口，进尺1098米。

2、收入完成情况

全年实现营业收入15.30亿元，完成年度预算的90%，同比减少9.59亿元，降幅39%。与去年同期相比，集团内减少5.81亿元，降幅40%（油田内部市场减少4.18亿元，降幅43%），集团外减少1.56亿元，降幅43%；国外市场减少2.22亿元，降幅35%。单位：万元

国内市场全年实现收入11.04亿元，同比减少7.36亿元,降幅40%,三大市场（油田内部、域外集团内、集团外）收入构成比例分别为：52%、29%、19%，油田内部市场收入占比下降，工作量下幅较大，同比降幅43%，外部市场收入占比有所上升。

分区域产值完成情况看，西北市场完成12814万元，为目前域外最大区域市场，但市场份额仅占国内总额12%，国内市场分布相对较分散，拳头市场尚未培育形成，市场抗风险能力较弱，该区域全年工作量下幅较大，同比减少14797万元，降幅54%；东北工区及中石油海南市场份额并列第二，各占7%，分别完成产值8174万元、8226万元；绿源地热井市场全年保持三支队伍正常运行，实现收入3167万元，同比增幅较大；与中国地质调查局建立了良好的市场合作环境，进一步增强了竞争优势，本年完成产值2233万元，实现了市场份额新突破。

海外市场全年实现收入4.26亿元，同比减少2.22亿元,降幅35%。其中阿尔及利亚、科威特两个新兴市场增加1.42亿元，增幅达80%；其他市场同比出现不同程度下降，累计减少3.57亿元，其中加蓬市场减少1.6亿元，降幅达95%；泰国市场减少9860万元，降幅68%；玻利维亚减少4304万元，降幅61%；厄瓜多尔减少2556万元，降幅39%。

3、合同签订情况

市场开拓成效显著，全年累计新签合同额42.02亿元，比上年同期新签合同额32亿元增长31%，创历史最好水平。海外市场新签合同额创新高，全年新签合同11个，合同额4.30亿美元，折合人民币28.8亿元，比上年新签合同额14.2亿元增长14.6亿元，增幅103%。

国内市场按业主划分，集团内部新签10.34亿元，占83%（其中油田江苏工区4.8亿元，占38%;南川非常规项目2.58亿元，占21%；域外集团内新签2.96亿元，占24%）。本年入围绿源地热河北3个标段一个平台6口井，陕西及山东2个标段1口直井、2口定向井框架协议，总工作量4000万元，在该市场站稳了脚跟，进一步开辟了集团内非传统资源市场领域。国内集团外市场稳步增长，全年新签项目26个，新签合同额2.8亿元，比上年新签合同额2.2亿元增长0.6亿元，增幅27%。其中中石油市场1.06亿元，占国内市场份额9%，与中石油海南福山油田签订年度钻井总包框架协议，本年累计新签13口钻井、17口单井固井协议，累计合同额8423万元，保持并巩固了在该区域的市场占有率；江苏盐井项目新签合同额8068万元，占比6%；与中国地质调查局新签合同额6148万元，占国内市场份额的5%。域外盐井、煤层气、页岩气等新兴市场成为重要经济增长点,全年新签合同34个，累计合同额4.8亿元，同比去年翻一番，有效拓展了生存空间，取得了来之不易的可喜成绩。

4、队伍运行情况

截至2016年12月底，公司共有钻井、测井和录井专业队伍175支。由于工作量下降，全年平均停待队伍达111支，占队伍总数63.43%，各专业平均停待比均超过50%。四季度以来，市场处强化“以业绩保市场、以服务求生存”“一切适应甲方需要”等市场理念，奋力冲刺全年工作目标；运行处将工作重心全力统一到“提速提质增效益，创优创效保市场”上来，加大生产组织协调力度，靠前指挥、协调与服务，及时解决生产中出现的问题，减少非生产因素等停待时间，提高生产效率，12月队伍动工率80%，达全年最高峰值，比年平均运行数增加75支，其中钻井队伍动工率达86%。

二、全年市场与生产运行主要工作

1、完善市场开发体系，优化市场整体布局。

按照“坚持传统市场与新兴市场并举，注重新兴市场的开发；坚持低端市场与高端市场并举，注重高端市场开发；坚持单项服务市场与大包服务市场并举，注重大包服务市场开发”的市场开发战略建立了由公司市场开发处、二级单位和公司直属项目部、二级单位市场项目部组成的市场开发体系，着力提升了公司对市场布局、市场优化管控力度。海外市场从原来的13个市场向阿尔及利亚等6个重点市场集聚，握指成拳，形成合力，构建了阿尔及利亚一个“规模市场”，厄瓜多尔、科威特两个“骨干市场”，加蓬、玻利维亚和泰国三个“潜力市场”的海外市场发展新格局；域外市场在巩固传统的西北、东北、华北和海南市场的基础上，攻坚页岩气、煤层气、盐井、地热等新兴市场，形成了“三北一南一新”的域外市场发展新格局。

2、完善市场管理职能，提升项目运行水平。

以内部持续重组为契机，优化完善了各二级单位的市场开发职能，出台了《**石油**有限公司市场开发管理办法》、《**石油**有限公司市场投标业务管理实施细则》、《**石油**有限公司石油**分包商及项目分包管理实施细则》等制度，规范市场开发行为，奖励市场开发有功人员。根据运行管理业务工作实际，制定了《**石油**有限公司生产运行管理办法》、《**石油**有限公司内部运输市场管理规定》、《**石油**有限公司石油**队伍资质管理规定》和《**石油**有限公司土地管理规定》等制度，为公司的生产运行工作保驾护航，提供制度保障。制度的制定和出台，进一步完善了市场开发、生产运行、队伍资质和土地等业务管理工作流程，促进各项业务工作的顺利开展，提升了项目运行水平。

3、完善投标决策机制，统筹规范投标行为。

市场开发处先后统筹组织了一系列重要项目投标协调会，对国内重大或大包项目，由市场处统筹协调组织，确定二级单位负责总包或牵头、相关二级单位协助，统一进行市场投标，做到覆盖重大项目信息搜集、项目跟踪、市场研究、商务谈判、合同签订等关键环节；对于传统市场或单个市场项目，由二级单位或公司层面项目部负责，市场处协调，在项目投标阶段完善投标决策程序,进行新启动项目经济评价全覆盖，从源头上加强市场风险控制，规范各单位市场投标行为，形成了集中统一、灵活高效的市场决策机制。

4、加大市场协调力度，提高项目运行效率。

一是根据总部规范市场行为规定及市场形势任务，召开所属单位专题生产市场协调会议。强化各单位区域市场工作的协调力度，进一步统一规范市场操作行为，维护公司整体利益；二是统筹市场、装备、队伍配置，发挥重组后管理协调效应。科学调整钻机部署，合理优化市场布局，从钻机搬迁、安装的运力保障，到钻井过程中的电测、完井配合，做好各作业环节的衔接，提前做好生产预告，及时安排、协调，保障项目运行高效。新增3台钻机进入安徽宿南煤层气、绿源地热井市场，全年市场资源配置、生产运行效率取得新成效。

5、周密部署运行方案，优化生产运行过程。

生产运行立足于各市场生产的平稳运营，与二级单位共同制定生产施工方案，密切工序衔接，积极与甲方进行沟通协调，科学组织生产过程，确保高效安全运行。一是多次组织钻井生产单位到分公司生产部门进行沟通交流，对接井位和生产工作量，协调各单位完成甲方提出的要求。二是充分调动各单位生产积极性、主动性，深挖内部潜力，探索新的生产管理模式和生产组织程序，更加高效有序生产。三是加强对相关单位和部门生产环节的沟通，协调钻井、测井和录井施工作业配合，保证施工工序的有效衔接和生产组织的顺畅。四是深入基层，加强现场监督、检查和指导，严格执行规范化管理标准，督查整顿施工队伍管理中存在的问题，促进基层队伍管理水平的提高。五是抓好生产分析，对重点项目重点井实行全程监控，提高运行质量和生产效益，为领导决策提供第一手生产信息。

6、推动技术降本优势，实现合作共赢。

着力提升技术实力、大力推进“提速提效”。在复杂井和高难度井增多、平均井深增加的情况下，提速提效显著，打造了一批优质精品**，其中海南项目50767队刷新福山油田和****公司最大位移纪录，还节约钻井周期23天；阿尔及利亚索纳塔克项目年生产时效排名第二；科威特修井项目提前55天开工，获得甲方提前开工奖励30万元。加强新工艺、新技术的引进试验应用，水力振荡器、新型井底脉冲射流装置、新型取心PDC钻头等一批新工具、新技术得到成功推广应用，成效显著。技术创效提升了项目运行和管理水平，形成了技术降本增效优势，实现了与甲方合作共赢。

7、多措并举深挖潜力，打好挖潜增效攻坚战。

面对重组后极其严峻的生产形势，公司把挖潜增效当作实现全年效益目标的重要途径，下硬指标、定硬措施。一是群策群力降本压费。狠抓市场化、规范化竞价，着力降低采购成本，材料费用同比降低1.7亿元；立足自主修理，严控非生产性设备修理和外委修理项目，修理费同比降低1438万元；严格生产性租赁，严控非生产性租赁，租赁费同比降低132万元。二是大力推进单井单队考核。在结算价格总体下降的情况下，全年新开钻完井结算61口，盈利单井50口,盈利单井数占新开结算总井数的82%，比上年同期提高了6%，单井兑现最高85.3万元，最低-6.3万元，实现了干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。

三、存在的主要问题

1、市场空间压缩，“小亏散”问题突出。在内部，集团公司新增石油经济可采储量出现负增长，2016年合同价格与上年同比下降10%,导致利润减少783万元；陕西项目2016年合同价格与上年同比下降22%,导致利润减少763万元。在海外市场，类似的情况同样存在，海外六个重点项目的新签及待签合同都受到了低价竞争的影响，工作量不连续、停待严重等问题突出。此外，公司当前部分项目边际贡献过低，有的项目收入不及变动成本，个别项目亏损大于收入，这里面既有结算价格低的原因，也存在运营机制不适应形势变化、管理粗放等突出现状，项目经营低质低效问题亟待解决。

3、停待时间增加，队伍富余矛盾加重。2016年，与工作量相匹配的公司人员、队伍和装备严重过剩，人员、队伍和装备停待率大幅上升，钻井队伍平均停待率为52.17%，测井队伍平均停待率为80.95%，录井队伍平均停待率为64.06%，这在**公司都是最高的，年停待损失达到了4.7亿元。大量人员队伍的富余，直接导致人均劳动生产率低，全年人均创收19.5万元，不到**公司平均水平的一半；全年人工成本9.3亿元，占总收入的67%，高出**公司平均水平42个百分点，人员队伍富余、生产能力过剩、人事费用率高、劳动生产率低、生产运行不均衡、队伍保障难度大，是我们提质转型升级必须要面对的挑战。

篇8

如何突破这种竞争胶着甚至敌众我寡的困局呢?让机动队来爆破你的市场吧!所谓机动队，是指一些企业为铺货、压货、生动化陈列、节日特别活动、市场开拓等而特别成立的销售队伍。在竞争特别激烈、新产品上市及区域市场开拓时，机动队彰显了巨大的威力。这里，我们抛砖引玉，就机动队的几个运作模式和组建方式作一个深入的探讨。

四种运作模式

一、运动战模式

通过该模式的运作，来快速进行铺货与补货、进行郊区县或者空白市场开发等，既能加快企业的市场反应速度，又能聚集资源突破市场僵局。车销是这种模式的一个典型方法，实际上是将铺货、销售、陈列与生动化、客情沟通、区域开拓、经销商与企业合作、收款、货物配送、促销活动开展等营销功能整合到一起。

这种方式也被经销商大量采用，不过由于没有对产品、线路、区域、促销活动开展、客情维护进行统筹而上升不到模式高度，纯粹是一种被逼的市场快速反应手段。

现在，经销商的车销行动越来越被国内企业所借用。企业经过分析、设计、规划、安排与统筹，自己或者联合经销商，用这一招快速应对市场。

模式主要特点：

1．销售、配送、收款、陈列、客情维护一体化，一次完成销售的所有功能；

2．一个区域成功开发达到稳定状态后，转向另一个区域，将原区域交回给经销商，实现灵活机动的运作；

3．可在企业内长期运作，区分利用车辆、人员等资源；

4．培养经销商的专业车销能力；

5．经销商大都表示支持，后期往往能跟进该方法；

6．一个区域成功后，极易在其他区域产生良好影响；

7．在区域销量压力大，公司又无政策投人或其他方法时，车销可能产生意想不到的销量提升；

8．偏远区域通过车销方式开拓成功后，竞争对手很难进入，能取得市场先机。

二、短期聚集模式

节日销售、新产品上市、生动化陈列及检查，都需要企业在短时间内聚集大量的人力与物力，很多企业本身业务力量短缺，更不可能在短时间内招募大量人员进行补充，所以机动队成了首选的营销队伍组织方式。通过各部门协同、大量人员参与组建机动队，在对手毫无反应的条件下完成任务，攻占市场堡垒。

模式主要特点：

1．企业业务部门和市场部门共同讨论并策划出机动队行动方案；

2．有专门的聚集地，以便“会师”、 “誓师”，并且可以进行培训；

3．“全员营销”，生产、技术、储运、采购、财务、办公室等部门的领导也被列入机动队名单，全程参与；

4．按活动所属功能搭配，合理进行分组；

5．活动开展有条不紊，公司留守人员事先准备好机动队伍行动手册，随时处理突发事件；

6．通过过程中及结束后的评比竞赛，机动队行动被“炒热”，队员情绪饱满激昂；

7．活动结束，及时总结与奖励。

三、递进模式

每个企业或区域在不同的发展阶段，对资源、人力、物力等要求都不一样，这就决定了机动队形式的多样化。

机动队的实质是“机动灵活”，所以可以根据市场的变化，按需而设、层层递进。

某知名啤酒企业，在进入某一区域过程中，采取了三种不同的机动队形式，在非常困难的条件下，不但打开了市场，而且取得了较大的市场份额，最终达到了公司设定的目标。

成立“敢死队”区域市场开发组。经过对市场的充分调研，找到愿意小额度进货的经销商后，原4个人组成的“敢死队”只留下一个能力强的业务员看守市场，队长及其他两位成员撤出。经过一段时间的运作，该公司采取了固定的地域型销售组织。之后，KA渠道开发成功，该公司又采取了KA渠道机动队形式。见图1。

随着此区域业务的发展壮大，总部没有将其设立为分公司，而是大胆进行机动队的销售组织运作。在全年销售的不同时段，针对每个时段的重点工作，形成不同的客户资料调查机动队、铺货机动队、车销机动队、生动化机动队、促销执行机动队等。见图2。

模式主要特点：

1．依资源及进展进行机动队转型；

2．从不规范地利用一切资源到规范地整合资源；

3．积极了解与分析市场，市场导向决定机动队工作内容；

4．培养队伍，进行队伍裂变后，转战其他市场；

5．业务员在不同功能的机动队中工作，极易得到锻炼与提高；

6．公司内部配合越来越紧密；

7．薪酬、工作职责、与经销商关系的改变与适应；

8．一线业务人员工作充实、有新鲜感。

四、联合体模式

“一招鲜”的时代已经终结，如果以上的三种模式被竞争对手克隆，那就要整合业务队伍、促销队伍、经销商队伍，打造机动队联合体，从而取得竞争优势。

某大型企业在广东市场处于弱势地位，但是通过打造机动队联合体，使其迅速取得市场优势。

他们的主要手段是：

1．确定“三位一体”策略和“狡兔三窟”战术，最大限度地利用人力资源。

2．公司内部成立业务精英机动队，抽调各部门终端开拓能力强的业务精英，进行一车两人式的地毯式终端开发。

3．公司内部成立机动促销队伍，除固定终端固定促销人员外，其他区域促销人员在黄金段集中促销、游戏、抽奖，占据每个终端的黄金时间，从而将竞争对手完全与终端和消费者隔离。

4．组织有服务意识和开拓意识的部分经销商，进行区域“定点爆破”，集中资源进行重点终端开发。经销商的业务队伍，成立街道小分队，按任务进行终端扫荡。

5．每周周末，集中资源在某一关键区域实施轰炸，将广告车、样品、产品、促销品等进行展示与传播。

当然，随着企业营销能力的提升及营销方法的成熟，还会有很多的模式出现。如果现在还对机动队不了解，对其运作还很模糊的话，以上四种模式不妨一试。

机动队组建方式

如何针对性地组建一支或多支战斗力强的机动队呢?

一、来点儿实际的

机动队的组建要基于一些重要营销问题如新产品铺货、市场拓展、打击竞争对手等现实。 “来点儿实际的”营销思想需要始终贯穿在机动队设计体系中，这样才能使机动队成立取得一致认同，最终收

到良好的应用效果。

对于机动队，可以这样理解：“在销售任务艰巨、销售任务特别重要、抢占时机等困扰企业的难题下，原来的固定的营销组织或队伍，已经不能在这种时间限制或者市场机会面前满足企业的目标，从而抽取或者选取部分优秀或特别人员成立机动队，完成任务。”基于这样的认识，现实中，机动队成立要基于：

1．某个任务久久不能达成，市场堡垒久攻不破。

2．经销商的销售力量和人员薄弱，不能满足企业发展速度，市场拓展需要助力。

3．新产品铺货不力，需要给予大力支持，否则可能夭折。

4．市场表现差，温吞水市场需要加热、提升。

5．节日促销等活动的开展，需要短时间内聚集人力、物力、财力，而公司的人力等不可能短时间内增加。

二、动点儿真格的

每个区域都有多多少少的销售队伍，他们按部就班地走访市场、拜访客户。由于每人都被固化在自己的客户与区域上面，对同事或其他区域的情况并不太了解，所以，“动点儿真格的”，进行一次市场信息收集就成了机动队实施的第一步。

表1是某企业在机动队成立之前，对区域进行的一次摸底。

通过将调查表结果汇总，就可针对数据进行分析，为将来的机动队工作内容作好铺垫。如有多少镇和乡，就决定了机动队的实施规模；对餐饮渠道和零售渠道的了解便于针对性制定机动队实施政策；对人员配置的了解便于进行人员统筹；对二批等渠道的了解，便于联合二批进行合作车销；知道区域的零售、餐饮终端等终端数量，有利于制订车销目标以及总体计划。

三、想得周密些

绝大部分企业在本部之外都是一个区域设置一个业务主管或业务员，他们主要负责联络经销商，实际上只是联络员而不是业务员。机动队的成立就可将平常的“联络员”变成真正的业务员。由于和机动队的同伴一起工作，还会极大地促进他们工作的积极性。

表2是某企业的详细铺货方案，经过机动队员与当地主管的共同讨论，形成了一份可操作的方案。

从表2可以看出，人员与组别数相加与合计有出入，实际上这就是“机动”的结果。人员与组别通过合理的统筹安排，在不同的乡镇流动，从而解决了公司人力不足的难题。每组成员中，公司只提供两个人，另一人则由经销商提供，当然，车辆司机基本上也由经销商提供。通过将车辆、横幅、促销品、海报等进行预先安排，也避免了资源的浪费。

有些企业的铺货方案相对复杂，他们将各项功能都进行了分解，最重要的是还特别加入了KPI考核，将机动队的管理规范化和体系化。详见表3。

该公司根据这一年需要实施的市场任务，提前对机动队的“出动”进行了年底规划，这样，就给了机动队一份行动“时间表”。

四、资源多搞点儿

机动队对企业来讲，可以是临时性的，也可以是长期性的，但对可实施机动任务的各个区域来讲，一般是临时性的，不可能像固定组织那样在一个区域长期驻扎。所以，聚合资源成了机动队不得不面对的问题。

表4是某企业实施机动队时的资源投入，虽然不多，但比平常的市场开拓的费用投入还是多了不少，所以，资源多搞点儿，是相当必要的。

五、培训大家庭

篇9

1.生态农业观光旅游产业对社区可持续发展能力的影响

地方土地管理部门对生态农业观光旅游产业开发的审批与监管不力，催化了生态农业观光旅游产业蚕食农业产业问题的发酵。鉴于地方政府主管领导的政绩直接与地区生产总值挂钩，而生态农业观光旅游产业对农业产业的效益优势有助于增进地区生产总值，这使得地方政府在政绩驱动下放松对生态农业观光旅游产业的依法监管力度，导致生态农业观光旅游产业形成粗放式发展格局，降低了生态农业在地区生产总值中的占比。地方政府在审批生态农业观光旅游项目时，背离基本农田保护制度的约束，放松基本农田动态平衡政策的执行力度，甚至以非法的越权审批方式来强推生态农业观光旅游项目，导致区域生态农业环境恶化，农田绝对量下降。其二，部分生态农业观光旅游项目经营者绕开地方政府监管，采取与村委会直接签订联合开发协议的方式来变更农地使用方向，破化了农村区域生态环境，弱化了生态农业的可持续发展能力。

2.生态农业观光旅游产业消费与环境承载力不适应

其一，与环境承载力不相适应的生态农业观光旅游产业开发，将导致农村区域生态系统的恶性循环，进而影响农业生态旅游目的地的经济可持续发展能力。虽然生态农业的生态系统稳健性高于传统农业，但是该生态系统的自身环境净化能力有限。随着生态农业观光旅游产业的规模扩张，生态旅游产业消费所引致的区域生态环境中的主要污染物总量呈指数级增长。当区域生态环境中污染物排放总量突破该区域环境承载力阈值时，将导致区域生态环境系统的崩溃。其二，生态农业观光旅游产业消费者行为具有显著的时空分异的特点，这使得生态农业观光旅游目的地在特定的旅游旺季的环境承载压力迅猛增加，降低生态农业观光旅游目的地的生态系统自净功能发挥。其三，生态农业观光旅游产业消费者行为具有显著的动静分异特征。生态农业观光旅游产业消费者的旅游行为对特定区域生态环境的压力具有随机性。在一定的置信区间内，随机性消费者行为将突破农业观光旅游生态系统的环境承载力阈值，对该农业生态系统造成系统难以承受的瞬时环境承载压力。

3.生态农业观光旅游产品缺乏市场竞争力

与传统的风景名胜和历史古迹型观光旅游不同，生态农业观光旅游是以优雅的生态环境体验和独特的民风民俗文化而获得消费者的青睐。但当前生态农业观光旅游项目经营者缺乏对生态农业观光旅游产品的深度开发，导致旅游产品缺乏新颖性与创新性，从而降低了生态农业观光旅游企业在旅游市场上的核心竞争力。其一，生态农业观光旅游项目经营者缺乏从民俗角度对生态农业旅游产品进行原生态文化层面的深挖。建立在海量资源耗费基础上的现代农业在创造农产品产量奇迹的同时，也衍生出了资源浪费和环境污染等问题，并由此导致全球性气候与环境恶化的问题。其二，生态农业观光旅游项目经营者未能从游客角度来开发具有较强的知识性与趣味性的互动型生态农业观光旅游产品，转而重视在旅游项目推介中强化创造生态旅游概念噱头的宣传，在旅游实践中则缺乏与宣传内容相匹配的旅游项目内容，从而降低游客对景区的期望值，降低游客的旅游体验水平。生态农业观光旅游项目经营者忽视从游客对景区旅游期望心理的角度开发参与型旅游产品，忽视给予游客以互动型旅游项目的选择权，从而降低的游客对景区景点的美誉度和忠诚度。

二、基于社区支持农业模式的生态农业观光旅游开发策略探析

1.社区支持农业模式下生态农业观光旅游的动力机制

社区支持农业模式下生态农业观光旅游的动力机制由如下内容构成。其一，社区支持农业模式下生态农业观光旅游产业的发展受旅游市场各利益攸关方的利益驱动。生态农业观光旅游产业的可持续性发展必须以旅游目的地多数社区成员的积极参与为前提，生态农业观光旅游项目运营者在设计旅游产品和实施旅游营销战略时，必须在实现企业利益最优化目标的同时，增进旅游景区本地居民的切身利益，以实现对旅游目的地农业生态环境和生态文化的系统性保护和开发。通过引入社区力量参与生态农业观光旅游项目，有助于使当地居民充分分享旅游项目收益，提升生态农业观光旅游目的地的社会与经济发展水平。其二，社区支持农业模式下生态农业观光旅游产业的发展受旅游目的地原生态文化保护理念的驱动。

农业生态观光旅游兼具经济价值与文化价值，生态农业观光旅游者的旅游目的中蕴含着对旅游目的地浓厚的地域性民俗文化的憧憬。地域性民俗文化是内化于生态农业观光旅游目的地民众的日常生活中，只有充分激活旅游目的地社区全体成员的参与积极性，方可提升游客对该地民俗文化的旅游体验价值。社区支持农业模式下生态农业观光旅游项目运营者通过为农业生态观光旅游活动注入浓厚的地域性生态保护的文化蕴意，可以增加旅游目的地居民的心理赋权值，使其从区域外游客对本地文化和物质性生态资源的赞誉中获得文化自豪感，从而进一步激发本地居民发扬东道主精神来自觉保护本地生态文化。

2.社区支持农业模式下生态农业观光旅游的消费者市场开发

社区支持农业模式下生态农业观光旅游的消费者市场开发可从如下方面着手。其一，生态农业观光旅游项目经营者以回归乡村型的城市消费者市场为目标市场，并据此设计社区支持农业模式下生态农业观光旅游市场开发方案。社区支持农业模式下生态农业观光旅游经营者应当结合生态农业观光旅游市场消费者的来源地特征，深入分析生态农业观光旅游市场消费者的行为特征，并据此提出切合生态农业观光旅游消费者需求特征的市场开发方案。回归乡村的都市居民的旅游目的在于体验乡村生活方式，并籍此变革其个人生活方式。

以此为目的游客群体具有重复消费率较高，对旅游目的地的忠诚度也较高的特点。其二，生态农业观光旅游消费者可按自组织模式来满足其生态农业观光旅游需求，以深挖游客参与性的方式来提高生态农业观光旅游景区的市场价值。随着微博、微信等基于互联网技术的大众化社交媒体的兴起，旅游爱好者的自我组织能力随之提升。出于对生态农业观光旅游的共同爱好，旅游消费者自筹装备和旅游经费，自行组团开发生态农业旅游项目，并从中体验环保的生活方式和自娱自乐的简单化旅游乐趣。生态农业观光旅游项目经营者应当以开放的经营理念来欢迎此类旅游模式，并从餐饮、住宿等方面为自助式旅游提供自助设施与设备供给的增值服务。

3.社区支持农业模式下生态农业观光旅游的产品开发

生态农业观光旅游的产品开发是不同生态农业观光旅游项目经营者确立各自差异化市场竞争优势地位的关键。在社区支持农业模式下，生态农业观光旅游经营者可从如下方面开发旅游产品。其一，开发种植生态农产品的劳动体验式旅游产品。生态农业观光旅游经营者可开发生态农业种植互动型旅游产品，为游客提供亲自参与生态农产品种植的体验式旅游服务。以青田稻鱼共生系统、云南红河稻作梯田系统、江西万年稻作文化系统、贵州从江侗乡稻鱼鸭系统为代表的生态农产品的种植活动具有种植技术高、污染水平低、生态系统内物质循环利用的绿色农业经济的显著特征。鼓励久居都市者亲自参与生态农产品的种植，可激发参与者对生态农业的好奇心，拓展社会对生态农业价值的认知水平。

篇10

2011年转眼间就这样过去了，在过去的一年中，**装饰公司的业绩较往年业绩出现了较大的增长，公司的发展也越来越被看好。虽然受金融危机的影响，全国楼市普遍不景气，售房量较往年并没有大的增长。不过我们**装饰公司在经过数年的发展之后，在业界已经有了一定的名气，在加上我们的工作态度以及质量，我们公司取得大的发展并不奇怪。

2011年是**装饰公司三年发展战略的第一年，公司全体同仁围绕企业的战略目标，按照“思想观念创新、经营思路创新、运营管理创新”的要求，努力拼搏，在广大项目经理的支持和信任下，视困难为考验，化挑战为机遇，在经营业绩、企业管理、品牌建设等方面均取得了喜人的成绩。

一、注重企业人才建设，增强企业竞争力

公司建立健全薪酬和绩效考核体系，编制完善《员工手册》，初步形成激励机制，努力形成“公平公正、广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的用人机制。 2011年公司共吸引各类人才近30名，初步实现“吸引人才、留住人才”的人才战略，逐步增加企业竞争力。

二、加强企业文化建设，提升企业凝聚力

良好的企业文化才是推动企业发展的真正动力，通过企业网站、企业内刊《空间》的改版，文化宣传栏的及时更新，拓展游，摄影、诗歌、征文、羽毛球比赛等一系列活动，宣传、推广了企业文化建设，增加了员工对企业的认同感，提升了企业凝聚力。

三、以经营为核心，整合资源，推行区域营销模式

根据公司2011“经营年”的战略定位，我们采取更加灵活有效、更加务实的措施、更科学的运营管理、更优质的服务，转换经营机制，优化工作流程，强化服务意识，拓宽经营范围。

1、全面推行区域营销模式，实行区域市场责任营销

根据公司历史经营数据和市场发展潜力将全国市场划分为四个经营区域，其中重点、成熟市场划分为一、二、三区，由区域经理对其进行责任经营，明确责任与考核指标，按产值指标每季度对区域经理进行绩效考评，区域经理的绩效工资、奖金与工程产值直接挂钩，激发了区域经理的主观能动性，提高员工责任心和服务意识。

2、加大区域市场开发力度，完善分支机构经营管理。

公司进一步加大区域市场开发力度，根据公司的战略布局，2011年先后在江苏南京、无锡，山东青岛，湖北武汉，江西南昌、天津等地设立了分公司，进一步完善公司市场营销网络，为下一步公司经营规模再上台阶打下了坚实的基础。与此同时，公司注重对各分支机构的支持、服务和管理，制定实施了《分支机构管理手册》。根据《管理手册》，公司先后与北京、上海、江苏、湖北、无锡、青岛、江西等分支机构签定了经营责任书。《管理手册》的实施对构建公司与各分支机构之间的良性运行机制、明确各分支机构的经营责任、增强各分支机构的经营效能等方面起到了巨大的推动作用。

3、合理利用经营资源，加强经营配套服务意识，

为了更好地服务项目经理，提高工程中标率，我们制定了《客户管理制度》，针对项目经理的实际情况和工程的特点，从设计方案、标书评审、投标组织、预算报价、财务支持等方面给予专业的建议和相应的服务。 通过不懈努力，公司在高档商城和星级酒店等装饰装修细分市场形成了一定的竞争优势，为公司的品牌建设打下了良好的基础；打开了建筑幕墙工程市场，形成了公司新的业务增长点。

四、调整组织架构，改革薪酬体系，全面推行绩效考核制度

1、今年我们合理设置部门和岗位，对每个岗位进行清晰的岗位描述和责任要求，明确了每个员工的岗位职责，并签订了岗位目标责任书，设定考核指标，并且与员工的工资挂钩，每季度根据工作目标完成情况进行考评，分为a、b、c级，奖罚有据。

2、加强公司管理成本控制，实行费用预测、控制制度，实现了可控费用比预算总费用下降5%的指标要求。

3、加强项目管理，建立规范的项目管理体系

通过总结项目管理经验，编制了《工程项目管理手册》，实行项目责任经营，明确了项目部是成本中心的定位。《项目管理手册》的实施，规范、制度化项目管理工作流程；清晰岗位职责；量化、细化考核指标；明确项目管理成本任务，人性化、合理化项目考核激励机制。

五、企划工作取得重大突破，全面提升公司品牌影响力