集团公司财务管理方案范文
时间：2023-08-29 17:16:10
导语：如何才能写好一篇集团公司财务管理方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
1.财务信息不能及时性反馈
集团公司中的各类成员公司通常不会分布在相同区域之中，在核算方式、器具，以及财务信息报送模式上，彼此亦存在显著性差异，如若选择忽视，便无法保证各类成员公司报送的及时性结果，同时更加无法确保领导可以精确化地了解集团公司的实际经营状况并且做出富有针对性的控制决策。
再就是不同类型成员公司在规划财务信息报送时间过程中，都会将当地管理主体需求考虑进去，最终报送时间必然参差不齐，一旦说一个成员公司在该类环节中引发冲突隐患，集团公司决策人员想要得知当月经营业绩、财务状况等信息，则通常要要等到三个月以后。这样一来，集团公司决策层便无法保证在特定月份、时间点，掌握集团整体营运策略在当下的具体执行状况。
2.财务信息精准性有待提升
现阶段许多数量的集团成员公司，其内部财务管理团队都隶属于成员公司，直接负责的对象便是成员公司的经理。与此同时，集团公司组建过程中，为了确保可以集中化地思索如何提升其市场竞争实力，便会将对子公司的管理希望寄托在子公司经理人身上。而任何绩效考核指标的责任人必然都是公司总经理，特别是因为市场扩张战略大力推广执行背景下，某些总公司对子公司所在的市场往往会给予过高的期望。其间子公司因为绩效考核等条件交互式影响，企业管理人员会考虑透过一些途径进行会计报表合法或是非合法性操作，最终会计报表的客观真实性自然就难以保证。
另外，就算是将管理主体的控制因素排除在外，不同成员公司财会人员的职业技能和综合素质等，也存在显著性的差异，如此一来，报表体系创建过程中彼此提供的信息的精准性自然就不尽相同。如面对相同财务指标，各类成员企业沿用的演算方式必然不会统一，而相同企业在不同阶段沿用的演算公示也会各有差异，所以不同成员企业之间的信息，以及一类成员企业在不同阶段的信息，都是不可比的。
3.资金管理长期停滞在分散状态之上
如今我国许多集团公司都将注意力集中投射在短期市场竞争优势获取事务上，因此对于子公司市场趋势的驱动效用提出愈加严格的规范要求，至于子公司其余层面上的发展，则未曾提出细致性的规范要求。特别是子公司在沿用资金期间，通常不会受到集团公司人员较强的监督控制。如此一来，集团公司便难以保证快速透过战略层面上，思索如何科学妥善性地进行成员公司融资和投资活动规划，最终其自然无法保证协调性控制各类子公司的财务管理实效。
二、新时期下集团公司各类财务管理难点的科学合理化解决方案
1.精准化认知财务管理工作
为了确保各类子公司财务预算控制活动能够长期健康有序地进行，顺势提升集团公司整体的财务管理应用实效，集团公司领导务必要尽快构建起完善化的财务管理体系，保证在财务管理过程中科学化预测、决策、监督、考核基础上，结合责任制具体的规范要求，合理划分并且深度落实不同层级管理人员的职责。
作为管理层，务必要保证深刻理解财务管理的重要意义前提下，细致化组织中心环节工作，即针对整个财务管理活动机制加以灵活性革新调试，并且推广沿用全员财务预算的管理方式。尤其是作为集团公司，非常有必要在做到强化财务全过程动态化监管实效之余，愈加清晰化地映射出日常生产经营活动中的各类财务运行细节。长期下去，便可以令集团公司持续修缮既有的核算体系，不单单可确保为日后管理主体科学化决策提供丰富且可靠的指导性依据，最为重要的是能够有效凸显出集团公司财务工作中会计核算环节的重要意义。
2.全面化规划布置预算管理事务
集团公司在正式组织财务管理事务期间，务必要竭尽全力进行预算管理工作全面化规划布置，借此将全面预算管理能效予以最大程度地发挥。想要切实提升集团公司财务预算管理质量，还必须时刻督促预算管理和其余财务机构强化联系，力求透过交互式监督等途径，加快财务预算目标的贯彻进程。再就是进行健全有效的财务预算体制创建，借此逐步加大对财务预算整个过程的监督管理力度之余，将有关预算执行状况在第一时间内向上级领导反馈，进一步令集团公司整体的经营和财务状况得到妥善性监管。
首先，处理好前期准备工作。即确保在严格性秉承预设的管理准则前提下，在执行规定程序之后批准要下达的财务预算方案，并且令财务预算的签字权限至此得到严格性审批。
其次，合理化组织事中控制。作为集团公司管理层领导，有必要在合理期限范围内动态化检验认证各类子公司的转向财务预算执行细节，进一步验证财务预算是否得到全面性执行，如若发现执行过程中出现任何不达标的现象，则务必要快速锁定原因并且及时向资金管理委员会提出富有针对性的财务预算调试措施，其间自身不允许超预算实施或者是随意调整既有的预算控制方案。
最后，完善化地进行事后总结。要求财务管理人员在细致化考核各类结束的工作项目前提下，将相同年度内的财务预算执行状况、年终财务结算编审等信息融合，并且竭力做到深入性校验认证和客观性说明。如若其间发现超预算、和预算背离，或是不存在预算的项目，则需要尽快找出相关问题的滋生原委，并实时性规划出相互对应的考核执行建议。
3.持续性强化资金管理的力度
第一，沿用资金的统收统支体制。就是要求集团公司在开展财务管理工作期间，将各类资金集中在一起进行协调化管理，而其间作为子公司则不再拥有资金调度的权力，如此便可以理想化地克制以往集团公司统一收支报账问题。
第二，创建优质化的内部银行。内部银行隶属于集团公司资金控制的中间环节之中，需要将集团内部各类机构需求考虑进去基础上，持续规范银行划的资源管理模式。
第三，设置专业化的财务结算中心。集团公司可以考虑统一调度和管理一切资金的前提下，取消子公司的商业银行账户并督促他们在集团财务结算中心设置必要的结算账户，至此保证利用这部分中心处理好资金结算和信贷办理等业务性内容，最终令集团公司的一切资金流?D状况得到严密化监控。
第四，集团公司应持续强化和银行的合作力度，进一步加快企业财务公司和集团公司结算中心职能的结合进程，透过该类资金管控途径，进一步彰显出商业银行的特性。不过需要注意的是，这类模式实际运行期间，有必要在我国既有法规体制下开展，并且隶属于我国非银行金融类的体系结构，换句话说，就是同时属于企业和金融机构的分支，从而扩大对应的业务范畴。
篇2
关键词：母子公司 财务管理 预算管理
一、我国母子公司财务监督管理的现状
母子公司即集团公司，其母公司不仅拥有子公司的股份，并对重要事件实际管理操作有绝对的控制权。财务管理指财务人员通过各种法规、制度、预算等目标对资金活动进行指导和督促，确保财政目标的正确实现的管理活动。母子公司财务管理建立着多层次和多方位的财务管理体系，将动态与静态紧密结合的财务管理体制。
1.产权关系复杂、决策层次多变。我国母子公司经营管理常采用产权经营组织，基本是通过控股形式，以产权为链接纽带，导致集团内部产权关系较为复杂。集团公司的各个总公司和母公司一样都具有独立的法人资格，能够独资经营管理并负担责任，即同时表示母公司作为核心企业，与下属子公司拥有不同的管理层次，导致集团公司内部的决策主体复杂化。
2.业务范围多元化。集团内公司的经营业务较为分散，普遍采取多元化的经营战略，这也是分散风险的较好办法。
3.母公司智能转换。集团公司中的母公司作为整个集团公司的决策者与发展目标的制定者和实现者，其不仅局限于自身的生产经营，也能够把握宏观角度经营，负责整个集团公司的资本财务管理，使集团公司能够实现有效，合理的实现资源优化配置的目标。
二、我国母子公司财务监督管理出现的问题
1.集权与分权制度难以把握。集团公司的财务管理可以分为集权型、分权型和两者结合共三种。集权型的财务管理一般将子公司的业务看作母公司业务的延伸，决策权全部取决于母公司；分权型的财务监督管理体制一般将决策权下下放到各子公司，两者相对独立，母公司对子公司的业务情况进行考核与评价；集权与分权相结合的财务管理采取的是集权与分权两者的折中，即母公司做出主要决策，次要的财务管理决策分配给子公司。现今，很多集团公司的财务上的过度放权，导致了对子公司的约束力不强，集权与分权的适度配置把握不好。
2.财务管理监督力度不够强。我国集团公司的子公司一般享有过于本身的权利，这样会导致集团公司缺乏对下属公司的监管，形成各种违规。母公司与子公司两个相关联的主体，缺乏统一、规范的内部监督机制，这会致使监督和约束权力过分集中与子公司部分管理者那里，影响会计人员的行驶核算和监督职能，缺乏应有的灵活性。
3.预算能力不够。现今，很多集团公司的财务管理缺少应有的预算管理控制能力，尽管预算管理制度逐渐得到开展，但是在实际操作过程中的“预算不准确”和“执行难度”难以解决，导致其有效性也会逐渐减小。
4.财务信息沟通不及时，缺乏风险意识。企业财务管理过程中，信息不对称都会导致会计工作的混乱。这在管理较为松散的公司中更为常见，由于高层管理者较难获得准确的财务信息，子公司应付母公司的考核，或多或少的有所隐瞒，这样子传达汇总的信息会普遍偏向正确的轨道，会计核算管理不准确，不仅直接影响了管理者的科学决策，也导致了风险的加大。
三、解决措施
1.集权与分权适度分配。集团公司在设置财务管理体系的时候应该综合考虑自身各方面年因素，才能够将企业长远有效的发挥作用。不同性质的企业应该财务的体制也不同，例如加入组建的企业集团内部各个子公司在产品、组织结构等非常接近，这样为了对总体经营活动进行组织和协调，应该采取高度集权的财务管理模式；如果集团公司的母子公司涉及多元化的经营模式，即在产品等结构方面保持较强的相关性，应该采取集权适度的财务管理模式；如果各个集团成员多元化的生产模式涉及的相关性不强，或者完全无关，则不应该采用集权式管理模式，实行分权式即可。另外，其他因素也会影响分集权度。如果集团公司正处于建立的初级阶段，或者各个下属公司比较分散，但是进行的是高风险行业，则应该采用集权或者以集权为主、分散为辅的财务管理模式。如果集团公司规模越来越大，业务范围设计越来越广泛，则需要财务分权式管理，或者采取以分权为主，集权为辅的财务管理模式。针对我国普遍集团公司，采取集权和分权相结合的模式较为理想。不仅避免了母公司对下属企业统治过度，也可以实现子公司适当决策的灵活性。
2.建立较为全面的预算管理核算体制。母子公司中，预算管理强调内部资源合理配置，也强调预算中的各个职能的统一，属于综合性的管理系统。首先要制定全面的预算体系，规定了预算的内容，预算指标之间的关系。其次要按照下达的财务目标以及预测的执行条件提出详细的财务预算方案，进行上报。再次财务管理机构要对上报的预算方案进行汇总以及审批提出合理的意见。再次预算的计一经达到，各个执行单位必须认真组织实施。最后预算需要一个较为系统的过程，不能忽略其中任何一个步骤，现代网络可以由计算机直接从是数据库中提取，自动生成分析结果，将预算与员工奖励制度相结合，才能调动员工积极性，使得预算内管理有效发挥。
3.人员素质有待加强。加强对下属子公司或者分支机构的内部监督，杜绝个别负责人独断专行，加强对职能部门的管理控制，建立部门之间相互牵连的制度，进行关键岗位的轮岗和定期稽查制度，严重杜绝重要岗位人员的串通作案等犯罪行为。要重视企业文化的发展，建立有效的培训机制，适时提高员工素质，增强员工的责任感，这样才更能保证财务管理目标的正确实现。
4.加强母子公司间的信息沟通。集团公司母公司应该定期制定子公司的财务数据，应该包括事前报告制度和事后报告制度，应该规定各个下属公司进行重大决策应该向母公司及时报告，避免财务的重大损失。计算机网络的迅速发展，是一个信息有效沟通的平台，通过在母子公司集团内部建立大型计算机网络系统，充分利用网络优势，进行有效信息沟通。这样才能有效的实现财务目标。
参考文献：
[1]蔡英强.集团公司财务管理体系优化研究[D].山东大学，2012.
篇3
【关键词】集团公司 财务治理 财务管理
一、集团公司财务治理现状分析
当前，我国集团公司财务治理缺失主要表现在：
（一）集团总部对下属单位财务决策的越权控制
随着现代管理理念与方法的创新，集权式财务治理模式受到大多数集团公司的青睐，这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥集团总部的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。但是各分公司、子公司在集团总部严格的控制和统一管理下，资金调度、投融资决策受到严格限制。集团总部为了降低风险，对下属单位的财务决策严格限制，甚至忽视他们的独立性，对下属单位的财务决策越权控制，极大地挫伤了下属单位的积极性、灵活性和创造性。并且集团公司最高财务决策层和管理层难以快速、及时、完整地收集各方信息，易产生主观臆断，并且缺乏对市场的应变能力与灵活性，从而做出不切合实际的决策。
（二）链较长，财务监控缺乏力度
目前，我国的集团公司成员众多，集团内层的控股关系使得集团公司的经营者与分公司、子公司的经营者之间存在者复杂多重的委托关系。这种多重委托关系往往使委托人与人之间目标不一致、信息不对称，委托人对人监控困难。而且各分公司、子公司地域分布分散，发展状况参差不齐，使得集团总部对成员单位监控不及时。在国有集团公司内部，董事会和经理执行层常常是人员和职能重合。相当大一部分国有集团没有设立董事会、监事会等治理结构，母子公司产权关系无法完全取代原有的行政隶属关系，出资者的决策权、监督权不能很好地落实。对于已建立董事会、监事会的集团来讲，存在着财务治理客体模糊，各项与财权相关的责权利在集团界定不清晰、不规范的问题。这些问题都削弱了集团总部对各分公司和子公司的财务监控。
（三）激励与约束机制不完善，业绩评价走过场
完善的激励与约束机制是公司财务治理的重要功能，集团公司财务治理结构的初衷是希望一方面调动下属单位经营者的积极性，另一方面约束经营者背离集团利益的行为。集团公司必须通过完善的、行之有效的激励约束机制的建立，来保证下属单位经营者全身心为企业服务，保证经营者履行董事会赋予的职责，促进企业良性发展。然而，我国大多数集团公司目前仍采用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系往往使绩效评价做表面文章，走过场，妨碍集团公司长远战略目标的实现，集团公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系，充分调动下属单位的积极性。
（四）信息与沟通机制不健全
良好的信息与沟通机制有利于集团总部及时、准确了解各分公司、子公司的经营行为和财务状况，确保集团总部对成员单位的实时监控，避免下属单位的行为偏离整个集团的利益。目前大多数集团公司都采用了ERP模式，在信息的收集与传递方面起到了很大的作用，但是集团公司与各分公司、子公司经营者之间的信息不对称，使得对自身情况很了解的分公司、子公司经营者出于某种目的，有选择地披露一些对己有利的信息，使得信息披露不完整，从而使集团公司难以准确、完整地了解各分公司、子公司的真实状况，从而难以做出正确的决策。
二、完善集团公司财务治理的对策
（一）科学合理配置财权
企业集团财务治理结构的核心是财权的配置，按其权限的集中或分散程度划分，通常可以分为三种类型，即集权型、分权型和集权分权结合型。集团公司财务治理权的配置，要注意处理好这三种模型的适用性，科学有效地在集团总部与分公司之间、集团公司与子公司之间、集团公司与非控股公司之间进行选择配置。
1.集团总部与分公司之间的财务治理权配置。确立集团公司对分公司的财务治理体制，应注意以下两点：一是分公司是集团公司内部的一个非法人实体，不具有法人企业应享有的独立的法人财产权和财务治理权；二是分公司具有相对独立的财务责任和财务利益，这种财务责任和利益又必须与财务权力相结合才能得以实现。换句话说，财务治理模式的设计必须做到责、权、利、效有机结合。有鉴于此，财务治理权倾向于在集团总部建立以集权为主要特征的财务治理体制，即资金和成本的主要管理决策权均在总部，同时通过会计委派制等方式，加强对分公司日常财务活动的控制和监督。
2.集团公司与子公司之间的财务治理权配置。子公司作为独立的法人拥有独立的财务治理权，公司董事会和经理层依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。但是，子公司毕竟是被集团公司所控制，集团公司对其子公司拥有财务与经营的控制权。子公司董事会决定的重要的财务战略决策方案，又必须经过集团公司审查批准。所以，在集团公司与子公司之间的财务治理权，应选择集权与分权相结合的配置模式。
3.集团公司与非控股公司之间的财务治理权配置。集团公司对非控股公司的财务治理权配置一般采用分权型的模式，其财务治理权的特点是：一是财务参与权而非财务控制权，集团公司作为这些企业的产权主体之一，有权通过派代表进入这些企业的董事会等形式，参与这些企业的财务战略决策的制定；二是财务决策参与权而非财务监督权，集团公司不能像对子公司那样，直接监督这些成员的财务运行。
（二）完善激励与约束机制，强化业绩考评体系
集团公司财务治理的关键是如何对财务主体的财务治理行为进行激励与约束，使财务权力的成本最小化。集团公司在采用年薪制、股权、期权等激励形式，以调动经营者积极性的同时，应该优化业绩考评体系，约束经营者行为，防止人的“逆向选择”和“道德风险”，业绩考核要与集团总体战略相挂钩。
预算控制是企业集团财务控制的重要机制，通过预算控制机制的程序化、制度化和指标化的控制手段和方式，可将各财务主体的财务决策、执行和监督行为纳入一个有机的运作体系，并通过预算信息反馈系统和奖惩制度安排，对财务主体的预算目标执行结果也即财务治理绩效进行、考核、奖励和惩罚，从而能够对财务主体的财务治理行为产生激励和约束效果。
（三）构建良好的信息与沟通机制
为了治理公司和实现目标，集团公司所有管理层都需要大量的财务和经营信息，而沟通是信息系统的固有部分。信息和沟通能使相关利益者获取和交流各项事物所需的信息。良好的信息与沟通机制应确保：一是有效降低集团与下属单位之间的信息不对称程度，提高下属单位经营的透明度；二是提高集团总部对财务活动实时监控的能力；三是能够降低下属单位会计政策选择以及会计估计的空间，缩小盈余操纵空间，增强信息的可靠性以及集团范围的信息可比性，客观评价下属单位经营层的业绩。
此外，良好的信息与沟通机制还包括财务预警系统，以防范集团的财务风险和经营风险。通过对集团、各组成部分分级建立每个环节的关键控制点，确定风险警示指标，以提高财务人员的风险防范意识及识别风险的能力与水平，及时化解风险，提高集团公司财务运营的安全性。
三、结束语
建立健全有效的公司财务治理结构，有利于提高公司财务决策效率，完善公司治理结构，加速现代化企业制度的建设。它对于我国企业财务管理创新，提供了一种全新的思路，为财务管理水平的拓展提供了广阔的平台。
参考文献
[1]王庆成，郭复初.财务管理学[M].北京：北京高等教育出版社，2004.
[2]张炎兴.公司治理结构和会计控制观[J].会计研究，2001（08）.
[3]杨有红，胡燕.试论公司治理与内部控制的对接[J].会计研究，2004（10）.
[4]傅磊.企业财务管理体制改革的设想[J].财政监察，2002（01）.
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摘要：本文从电网公司财务集约化管理的理论着手，分析其实施的基本情况，并就财务集约化管理模式下的会计机构及其职能设置进行简要介绍。
关键词 ：财务管理；电网；会计；职能；资金
一、会计机构与职能设置
电网公司财务管理在集中管控模式下，必须重视预算管理、资金管理、债务管理、会计集中核算的内容，借鉴国内外成功的经验，加强财务部门的机构和职能调整设置，打造集中化管控平台，促进企业可持续发展。
1.投资中心及其职能
投资中心与集团企业的财务管理战略结合起来，通过良好的财务预算管理控制各类投资活动的现金流量。任何一个投资决策都会对集团公司发展产生巨大影响，必须掌握充分的数据资料，做出科学的投资决策。投资中心的职能是：负责公司投资项目的立项、审批、控制、检查以及监督工作，负责制定各项工作流程、规章制度等的制定、修正以及优化。汇编投资项目的现金流量预算，并参与重大投资项目方案的制定。监督投资项目的进程，了解其中涉及到的固定资产、无形资产等长期性资产的使用、变动等情况。配合发展部门做好对外投资决策方案。
2.融资中心及其职能
在集约化财务管理模式下，集团公司下属的分公司不得擅自吸收外部资本、对外举债，总公司财务部集中管理融资工作。设置一个融资中心专门负责集团公司的融资工作非常必要，该会计机构的职能为：发行债券、股票等，吸收外部资本，完成重大融资任务；加强资产负债率以及借款的风险管理，尽量降低企业经营风险；制定担保管理办法，做好融资工作；审核在自己职权范围内的对外融资申请，审核融资活动的现金流量预算；汇编融资活动的现金流量预算，并负责调整和优化负债结构和资本结构。
3.资金监控中心及其职能
集约化的财务管理对资金实行集中存储、统一调配、集中审核，构建统一的资金池，提高资金利用率，降低资金存量，缩短资金运转周期，优化贷款结构，降低经营风险。在满足企业各项经营活动需求的基础上，降低货币资金存量和贷款余额，从而有效降低融资成本，起到良好的成本控制效果。因此，设立资金监控中心势在必行，全面负责监控企业资金运行过程，其主要职能有：拟定资产重组方案，审批资产处置方案，制定税后利润分配方案，落实资金保值增值责任，审批税后利润分配方案，对资本的运行进行全过程跟踪监控管理。
4.预算管理中心及其职能
预算管理中心的职能是：负责预算编制的规程，并指导各分公司的相关责任人按照规程做好预算编制等工作，汇总企业的预算方案。检查和监督预算方案的执行情况，并对出现偏差的提出指导性意见，要求相关负责人落实预算，充分发挥预算在成本控制上的重要作用。考核预算执行情况，并提交相应的考核报告。
二、构建新的会计机构及职能的措施
1.统一财务制度
电网公司财务集中管控模式下的财务管理实行统一的财务制度，总公司对分公司的财务管理实行有效控制，通过严格的财务控制制度明确集团公司的决策机构、执行机构、管理部门等的各级财权，从制度上加强对财务活动的管控和监督，实现对各级下属单位的权限控制、组织控制和人员控制。
2.树立新财务管理理念
传统财务管理重视财务核算，新型集约化财务管理既重视财务核算，更重视财务监督和服务，通过企业文化、培训教育等帮助员工树立新的财务管理理念。
3.信息化财务管理
信息技术的发展为电网公司的集约化财务管理提供技术条件。财务管理人员利用集约化财务管理软件和网络实时了解各分公司的财务状况，加强财务监督，为做出科学的财务决策提供信息服务。
三、电网公司财务集中管控需要解决的问题
1.组织结构方面
电网公司的财务集中管理采取了金字塔式的组织结构，并设立了相应的财务核算中心，虽然这种组织结构有利于财务管理的集中，然而，为了控制风险，就会减低其效率，从而降低了对市场信息的反应能力。另外，电网公司基层没有配备足额的高素质的财务人员，这就影响了公司的财务集中管理的实际效果。
2.会计核算方面
在对会计核算进行统一管理之后，进一步增加了对其进行监管的难度，会计有了独立监督的条件，但是却因为不了解业务的真实情况而很难实施有效的监督。同时，在进行财务集中管理之后，电网公司的会计业务和财务活动分离，这就使得会计核算中心往往会对会计集中核算过于强调，而忽视其会计管理的职能。另外，各子公司在实行财务集中管理之后的工作积极性大大降低。
四、电网公司财务集约化管理的实施
1.资金集中管理
资金集中管理是电网公司财务集约化管理的基础，精简账户数量，优化账户划分归集的路径，尽量降低各公司业务之间的资金结算费用，杜绝资金的冗余沉淀。在电费管理上，公司与银行签订相关协议，在基层供电公司实行“支票倒挂结算电费”、“银行企业网上银行结算电费”等手段，合理归集电费。资金的集中管理有助于电网公司形成一个资金池，保证资金安全，发挥规模效益。
2.预算全程监控管理
运用财务管控理论实现资金预算与企业各项经济业务的集成，完成预算的编制、上报、汇总、平衡、下达、执行、考核等工作，按照编制好的预算方案做好企业各项经济活动的支出管理，实现对预算的全程在线监控。在预算的调控、执行、精益化等方面下功夫，实现对企业发展目标的调控、增强预算在财务管理中的主导作用，扩大其覆盖面，规范企业各项支出标准，细化预算项目，加强预算的全程监控。
3.信息化技术加强内部资金运转
以财务信息软件、财务管控理论、网上认证、网上银行、住房公积金管理系统等实现财务管理与企业业务的一体化发展，加强各项业务之间的衔接，实现信息流、资金流、物流的集中管理和共享。以集约化财务管理为核心，构建覆盖全企业的财务管理系统，加强资金的动态监控、调度管理。
电网公司的集约化财务管理是其改革发展的重要方面，也是增强其发展活力、动力的重要举措，能有效降低成本，降低财务风险，提高资金使用效率，促进企业可持续发展。
参考文献：
[1]温庆海.浅析公司财务集约化管理———以电网公司为例[J].商业经济，2011(12)：47-48.
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一、存量资产调控
（一）存量资金调控。一是严格规范银行账户管理，为资金集中调控奠定基础。集团规定各公司只能在指定的授信银行开立银行账户且账户数必须在核定的数额内并报集团公司备案。各级公司如需增加临时银行账户，必须报集团公司批准，相关业务完毕后必须关闭。二是按市场化原则引导子公司资金纳入集中管理。集团公司对各公司不同期限的委托资金实行差别利率，并确定对应的收益分配方法，委托期限越长收益率越高。三是集中统一资金运作。集团吸纳各公司资金后，根据总体头寸安排，确定委托投资部门进行资金运作的规模和期限，动态调控资金吐纳。投资部门在集团授权的范围内，对投资品种和规模进行合理配置，有效地提高了集团整体资金运作收益水平。
（二）投资资产调控。一是重新设计了集团与子公司投资管理权限，将原隶属各子公司管理的180多个投资项目上收集团集中管理。对上收的项目，集团与相关子公司签署投资项目产权管理委托书，并通过建立投资项目台账，向有实质控制权的投资项目委派董事会、监事会成员，建立控股投资项目的投资分析制度、审计制度等，保证项目的健康稳定运行。二是对投资项目进行分类整合。在全面清理投资项目的基础上，对各级各类参股投资项目，凡符合集团投资产业方向的，则规划设计其未来发展和管理思路，全面加大管理力度，努力提高项目的盈利能力和发展能力；凡不符合集团投资产业方向的，则进行清理、转让、变现。通过投资资产的调控整合，集团资产结构进一步改善，资源配置进一步优化。
二、融资能力调控
（一）集团实行集中统一授信管理。为充分发挥集团的整体优势，集团公司与业务关联度高的大型金融机构建立了长期稳定的业务合作关系，统一签署银企合作协议和综合授信协议。每年集团公司根据自身综合信用水平，在确定集团整体资金需求总量的基础上，确定集团整体信用上限，并据此统一向有关银行商谈年度综合授信总额度。实行集中统一授信后，集团整体授信规模得以扩大，有效地保障了业务发展的资金需求；授信项下的贷款利率均按同期利率下浮10％执行，融资成本进一步降低；在风险控制上，也实现了从源头上集中把控融资风险的目的。
（二）根据各公司的资信状况和资金需求，确定授信额度分配方案。各公司日常经营所需的各类银行融资，由集团公司集中管理。集团公司在对各公司的偿债能力、业务规模与结构和未来发展潜力等因素进行综合评价的基础上，合理确定其信用水平，在统筹考虑其年度资金需求总量和需求结构的前提下，将授信额度分配给各公司使用。
（三）动态调整授信额度并实时跟踪检查使用情况。集团公司根据各公司资金需求的实际变化，及时调整授信额度的分配方案，以保证各公司的资金需求。同时，对各单位的授信额度使用情况进行动态跟踪和定期检查，确保授信额度使用的规范性和安全性。
三、财务组织与流程调控
（一）根据集团整体治理结构，统一规划设计“相对集中、分级管理”的财务管理体制，建立由集团财务总部为主导、子公司财务部为依托的财务组织体系。在此基础上，明确母子公司财务集权与授权的具体界限和标准，保证集团对子公司的财务控制权。
（二）根据集团业务结构、组织架构、经营体系调整改革的要求，及时调控、整合财务组织机构与职能。按专业化经营格局和扁平化管理体制的理念，将各单位的财务管理主体主要确定在二级公司层面，通过调整财务组织结构和管理体系，将原来的三级财务管理体制调整为二级财务管理体制，三级公司以下的财会管理职能尽可能上收到二级公司，极大地减少了内部财务管理层次，提高了财务运行的效率和效果。
（三）根据集团各公司业务与财务运行特点，动态实时调整优化财务控制流程。一是力求财务控制流程覆盖各类经营管理行为，同时又合理划分控制层次，突出重点业务和重要领域的控制。二是明确控制程序，确保制度的可操作性。三是在流程设计中紧紧围绕自身经营管理的实际，吸纳其他企业的先进理念和成功经验，同时力求各项流程对未来业务具有足够的预见性和前瞻性。四是通过对各项经营管理行为的细化梳理，界定其控制链条上的各个节点，并具体设定相应的控制标准和控制措施。五是在确定各项控制流程的控制尺度方面，尽可能制定出明确具体的量化标准，以提高制度执行的可操作性。
四、财务人员调控
（一）建立以各级总会计师统领，以财务负责人和财务骨干为主体，以新生后备力量为补充的专业化领导团队。第一层次是各级总会计师。根据国资委的监管要求和集团的统一规划，集团正逐步推行向重点子公司委派总会计师制度。第二层次是以财务负责人为主体的、以主要骨干力量为中心的专家技术人才。集团各级公司有计划地筛选、培养形成专业人才库，作为公司财务决策的专家组和智囊团，重大问题征询和听取他们的意见和建议，确保各项财务决策科学、可行。第三层次是新生后备力量。建立由财务负责人担任“导师”的“师徒”式定向培养机制，对新进员工进行培养。
（二）对子公司财务负责人实施逐级委派制，并定期考核、调整和交流。为保持委派负责人的相对独立性，派驻人员的行政关系、劳动工资、人事档案、福利分配等均由集团公司承担和管理；在委派人选的确定上，既考虑子公司财务管理工作上的连续性实行“就地委派”任用，也根据需要打破子公司界限进行人员交流。委派负责人必须定期向集团总部汇报所在公司财务管理方面的重大情况。集团公司每年对各子公司财务负责人进行全面的综合考评，从委派负责人的思想品质、组织领导能力、专业技能和政策水平、遵守法纪和执行制度、工作绩效、组织管理等诸多方面，设计了40类细化指标，按不同的分值权重，对委派负责人的德、能、勤、绩进行全方位、多角度考核评价。通过委派财务负责人的考评和调整，实现了财务负责人在集团范围内的合理流动，提高了财会部门的综合协调能力。
五、财务信息调控
（一）推广实施ERP财务系统，提高集团财务信息一体化管理水平。根据集团财务管理发展需要，不断充实完善ERP财务系统处理功能，在账务处理模块、报表管理模块的基础上，逐步开发预算管理、资金管理、授信、担保管理等模块，使更多的财务管理实现系统“在线”运行，有效地提高了财务信息的集成、传输效率。
（二）完善财务报告体系，提高财务信息的决策参考价值。在原有的财务季报、月报报送和分析体系的基础上，进一步加大财务分析力度，力求使财务报表真实准确地反映企业经营实际状况。同时完善月报报送流程，每月中旬向集团领导报送财务快报和简要分析，为领导决策提供及时可靠的财务信息。
（三）关注主业经营运行质量，强化战略转型财务分析力度。根据集团公司战略转型的需要，强化了各公司主营业务板块的盈利能力分析，以充分揭示业务规模与效益的消长关系。每季季末对集团整体经营财务运行情况和各公司财务预算执行情况以及各板块业务利润的成长变动状况进行分析对比，及时揭示财务预算执行过程中的各类问题并提出整改意见，确保全年预算指标的全面完成。在年度财务分析中，全面系统地分析公司经营财务的发展态势，并结合标杆企业进行对比分析，综合考察各公司的战略完成情况并提出改善方向。
六、财务机制调控
（一）确立财务目标导向机制。根据集团公司不同阶段的发展要求，集团对财务目标适时进行调整和优化。集团组建之前，各子公司大都以“公司效益最大化”作为财务目标。集团组建后，根据集团整体治理结构和管理体制定位，确立了“集团价值最大化”的财务管理目标。随着集团未来战略转型发展的有序推进，集团将按照“全面协调可持续”的总体要求，重新规划确定新的财务管理目标，引领集团各级公司不断提升财务在创造经济价值和实现资本增值方面的能力。
篇6
（一）财务方面的工作
1、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
2、强力整顿财经秩序
根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累更多的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
3、加强资金管理的作用
为了规范__集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从20__年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。
4、增强财务服务意识
20__年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了__集团的财务制度。
为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
5、预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。根据各分、子公司20__年及20__年明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的20__年全面预算奠定基础；二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度；三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好20__年全面预算工作积累了经验。
6、充分利用税收政策
充分利用国家对企业的各项税收优惠政策，我部积极办理了__物流公司、__运输公司的税收减、免、缓工作，并由此取得了市国家税务局准予__物流公司、__运输公司减免20__年度企业所得税合计177.29万元、营业税29.48万元的税收优惠政策的批复以及20__年度__物流公司、__运输公司所得税减免的批复，为集团公司取得了实质性的经济收益。
（二）审计方面的工作
1、全面迎接国家审计
为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对20__年至20__年12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具 体的安排和布置。
2、财务的审计、监督岗位
我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。
3、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》
为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。
4、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求
（1）继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用更多的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为20__年目标考核的主要指标来考核。
（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。
（3）加强内部审计工作力度，发挥专项审计工作的作用，从而降低经营风险。随着集团公司快速发展，企业的资产越来越大，效益和权益的积累也越来越多，内控也越来越重要。作为会计不能只抓核算，更重要在管理，内部管理失控，就会造成企业资产浪费，严格遵守国家和集团的规章制度，确保国有资产的保值和不流失；通过加强内部管理，降低成本费用，提高资产运行质量，从资产监管中要效益，实现集团内涵式、集约化发展。
二、存在的问题
20__年，我部财会审计工作在许多方面均有了明显的进步，但仍然存在着较为突出的问题，主要表现在：
一、是需要加大制度建设的力度；
二、是加强对分、子公司的财务管理；
三、是财会人员的整体业务水平仍有待提高；
四、是财会人员政治素质和工作作风尚需改进。
三、20__年财务审计部工作的初步思路
20__年是我司的关键年，如何提高企业财务管理，提升经济运行质量，对我司的长远发展至关重要。从财务审计部角度，我们认为主要从以下几个方面开展工作：
（一）增强服务。一是加强对各分、子公司的服务。我司下辖分、子公司行业跨度大，员工众多，对财务要求既有统一性，又有独特性，作为财务审计部，我们将针对不同需要，开展个性化服务，逐步实现财务管理个性化。二是加强对集团公司领导服务。__集团公司作为现代企业，财务审计部必然成为企业管理的核心部门，为集团公司领导服好务，发挥财务板块的重要作用，提供及时的、真实的财务审计信息，为领导决策作好保障。三是加强对上级主管部门的服务。按照上级主观部门的要求，及时准确提供财务管理信息，为上级部门掌握我司财务运行状况作好必要的服务。四是加强对相关职能部门的服务。收集真实信息，合理利用资源，在保护公司利益的前提下，对相关部门。特别是业务部门提供及时可靠的信息。
（二）加强管理。
一是加强制度建设、总公司制定基本制度、分子公司根据其特殊性制度相关制度，报总公司财务部审批，加强制度执行情况的检查。
二是加强对资金管理。作为市场经济条件下的现代企业，必须保证对资金的有效管理，财务审计部首先就是要切实履行职责，管理好各个环节，并坚持灵活运用原则，确保在规范的前提下，充分发挥资金时间价值。
三是加强财产管理。坚持每季度清查一次，清查结果报公司总经理审阅，对财产的购置、用途、维修和报废，统一由综合管理部门管理。实现财务审计部与综合管理部门各有一套完整的帐目，确保国有财产的不流失。
四是加强对委派会计的管理。针对委派会计在实际工作中遇到的一些历史遗留下来的核算、管理等方面的问题，财务审计部应积极与受到委派会计分析解决存在的问题迷失委派会计能够抛开思想包袱、明确任务、全身心地投入到工作中去。
（三）有效监督。加强制度执行的监督，加强对预算的执行的监督，加强资金使用的监督。随着各分子公司财务人员分散到相应的公司进行办公后，集团公司财务部应对其进行的经济业务活动进行监督，确保经济运行有效、安全。首先必须制定相关的财务制度。与其他规章制度一样，一旦指定，就要确保得到严格执行，确保各项制度落实到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，实现财务制度化。二是通过外部审计，定期对各分子公司财务进行审核，保证财务数据的真实、合法。
（四）加强控制。加强对费用的控制，控制重大生产经营方向的调整；控制对外投资和筹资；控制分配制度；加强税收筹划，利用集团优势减少税负。
篇7
因此，加强集团企业内部财务控制的设计与完善就显得尤为重要，本文针对集团企业内部财务控制存在的问题，进一步研究了财务内部控制的设计与完善。
关键词：集团企业;财务;内部控制;设计;完善
随着我国社会主义市场经济的建立和快速的发展,是我国的企业逐步向集团化发展，因此企业的财务内部控制也应该加快改革步伐，加强集团企业财务内部控制的设计与完善，使
之与社会主义市场经济相适应。因此集团公司财务内部控制的设计与完善必须要根据集团公司的自身财务的特点，这样就可以使集团公司的财务控制体系更为完善，更能对集团公
司的下属子公司有效地进行财务管理。
一、集团公司财务内部控制设计与完善的必要性
1、内部财务控制的设计与完善是现代企业财务管理的核心
集团企业本身并不是一个法人实体，它没有自己独立的法人财产权，是主要通过资本纽带连接在一起的一个企业法人联合体，母公司与其下属子公司之间的纽带是资金。而集
团企业的财务控制体系的内容包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等，因此加强集团企业对子公司的管理就是加强对资金的管理，内部财务控制的设计与完善可以协调
并指导各部门与下属的子公司的财务活动去实现集团企业的总体目标。内部财务控制的任务就是与集团企业的子公司沟通与合作，使分散的财务管理整合起来共同追求集团企业的
财务目标，是现代企业财务管理的核心。
2、财务内部控制是企业财务计划实现的保证
财务内部控制是集团企业内部控制的重要组成部分，同时也是集团企业内部控制的中心环节，也是内部控制的基础，是企业财务计划实现的保证。财务内部控制的设计与完善
工作，有利于集团企业完善财务内部控制机制，堵塞集团企业中的母公司与子公司的经营管理漏洞，提高企业财务执行力。财务内部控制是一个动态管理，没有控制，任何预测、
决策和预算都是徒劳无益的，任何财务计划都是无法保证的。可见如果要保证集团企业财务计划的实现，就必须对企业财务计划的执行过程进行监督和调节，但是企业财务计划是
在企业的财务活动开展前做出的，同时影响企业财务活动的因素很是复杂与多变，也就造成了企业财务计划很难做到天衣无缝，但是财务内部控制却可以从中发现问题及时进行调
整，确保财务计划的实现。
3、财务内部控制制度有利于会计信息的真实性与正确性
集团公司财务内部控制的设计与完善可以很大程度上保证集团公司的会计信息的采集、归类、记录、分析与汇总能够真实地反映出集团企业母公司与子公司经营活动的实际情
况，并且及时发现与纠正各类错误与弊端，从中也进一步保证了会计信息的真实性、正确性与时效性。
二、集团公司财务内部控制存在的问题
1、管理基础薄弱,内部控制不严格
集团企业在决策和经营管理时可能带有很大的主观随意性，缺乏一套比较规范的具有可操作性的财务控制方法。一方面是对现金管理不是很严格,造成集团公司的资金闲置或
者不足，同时有些集团企业的资金使用缺少严格的、具体的计划安排，只是单单考虑到季节价格波动，大量购买不动资产，不能应付经营急需的资金，从而使集团公司陷入财务困
境。还有就是应收账款周转缓慢,造成集团企业资金回收十分困难，这就是集团企业没有建立严格的赊销政策,催收措施缺乏不能及时对应收账款进行兑现进而形成呆账。
2、财务控制信息系统存在的不足
到目前为止，大部分的企业集团还是将办公自动化中的EXCEL作为计划预算编制的工具，基于计算计的网络信息化核算系统在其下属成员公司之间和下属企业与集团公司的总
部系统之间不能进行实时的有效链接，同时与其他一些管理和业务系统之间没有链接，集团企业的财务分析与员工绩效考核等方面大多还是依靠手工数据。
3、预算制度不健全，资金管理不科学
目前在我国有很多集团公司并没有建立一套完善的集团公司预算管理制度，对于集团企业的资金流动的管理存在很多问题，造成资金管理散乱，使用效率很低，集团企业内部
多级法人资金分散占用的矛盾已成为资金管理中最突出的问题。有的集团企业虽然存在预算管理制度，但是预算没有为企业经营活动提供依据，使整个集团企业不能协调经营，下
属子公司不能完全服从于整个集团的经营目标。
三、集团公司财务内部控制的设计与完善1、制定纲领性财务管理制度
财务控制制度是集团企业管理工作中的重点，公司的一切业务必须围绕企业的财务管理，因此集团企业应该加强企业内部财务控制制度的设计与完善。所以企业应该集团企业
的实际情况，首先制定纲领性的财务管理制度，这个制度是集团企业进行财务控制的指导性制度，是处理集团及所属企业财务事项的基本规范。这个制度应该包括企业财务人员与
财务机构的设置与配备原则、财务控制工作的原则性要求。然后集团企业各下属企业可以根据此项制度再结合各个企业生产经营特点和管理的需要制定详细的财务控制制度，最后
报到集团公司财务部门备案。
2、完善内部财务管理制度，加强财产控制
为了加强集团企业内部财务控制，集团应该建立健全财务管理的各种有关的规章制度，加强集团母公司与子公司的经营核算管理，合理使用集团企业的资金，并且严格的进行
公司收入的分配。完善的集团企业财务会计制度，加强对集团企业存货管理与应收账款的管理，从最大程度上压缩已经过时的库存物资，加快现金的转换速度，避免集团企业的资
金呆滞，并且用科学的方法来确保存货资金的最佳结构。还有就是加强集团公司的应收账款管理，及时对赊销客户的信用进行评定，对应收账款进行定期核对，找出一套完善的收
款管理方案，严格控制应收账款的时间，对于应收账款中死账、呆账，必须要在取得确凿证据后，再进行相关的妥善的会计处理。同时必须要规范集团企业母公司与子公司各种财
务行为，使集团企业的财务战略和财务规划的得以有效地实施。集团企业还必须建立以经济责任制度、追究责任制度与岗位制度为关键控制点的具有相互牵制和监督作用的财务内
部控制机制，建立有效的财务监督体系，保证集团企业已经制定的政策能够得到有效的执行。
3、构建集团企业内部财务控制的框架体系
财务控制体系是集团企业内部财务控制的基础，是现代企业管理的一个重要组成部分，可以帮助集团企业的经营活动更具合理化、经济性、和效果性。在集团企业内部财务控
制体系的框架下，集团企业成为企业战略管理、资源配置、投资决策的中心，可以对集团企业的财务与风险进行垂直管理，使各下属子企业在承担预算的范围内，对其经营业务进
行自主决策，责权统一。一般情况下集团企业财务内部控制体系主要由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统与财务信息控制系统组成。财务人员控制系统可
以提高集团公司母子公司财务控制效率，集团公司母公司对子公司财务人员的控制通常可以可采人员委派制、人员指导制、人员监督制，这三种方法的人员都享有对集团公司子公
司财务计划制订的参与权与财务计划执行的监督权，并且承担保证财务信息真实可靠等责任。财务控制制度系统就是以财务权力与责任为核心，是集团公司开展财务活动的行为准
则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。为实现集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统。集团公司子公司与母公司之间财务信息是否畅通，关
系到整个财务控制系统的运行效率，因此，财务信息控制系统也是集团企业财务控制的重点工作。
4、完善集团企业财务控制流程与方法
集团企业母子公司财务控制的设计与完善，首先就是要构建财务控制系统，然后就是要保证控制系统能够良好地运行，这就要求集团企业应该完善其财务控制流程与方法。集
团企业管理者应该根据集团自身的特点与组织构架等具体情况，依据集团制定的财务管理制度，制定并完善详细的财务管理流程，如财务开支审批流程、物资采购流程、销售收款
流程等财务基本流程，通过完善财务控制流程以保证集团企业的每项经营活动都可以以高速度、高质量、低消耗顺利完成，又可以从最大程度上避免与防止经营活动中可能出现的
弊端。还有就是集团企业的财务流程完善是个动态的过程，不可能一蹴而就，这要求软件系统支持财务管理流程的不断创新与快速配置。
5、加强财务全面信息化建设，注重财务人才的培养
信息科技技术可以使集团公司的内部管理控制更具有成效，信息科技技术不仅仅可以及时提供企业内部管理控制所需要的各种信息，使集团公司的各级管理人员能够及时掌握
企业经济活动，还可以从很大程度上减少与消除企业内部人为控制存在的影响，使集团企业内部控制的各大环节都能保持衔接。集团公司要结合自身需要，严格把握企业财务全面
信息化的规划、组织、实施、控制与管理的每一个环节，充分利用网络财务分析与控制软件，对集团企业财务控制实现动态的管理。人才是一个企业发展的根本，因此集团企业应
该加强财务人员的培训力度，争取打造出一支具有素质高、能力强的财务人员队伍，同时还应该加强财务人员的计算机技术培训，尽量使每一个财务人员都可以运用计算机技术参
与集团企业内部财务控制。
四、结束语
总之，集团公司由于所具有多级法人主体的复杂性与特殊性，因此在进行财务控制设计与完善时也极为复杂，所以集团企业在合理设计与完善企业财务控制，从而使每个成员
企业的利益融为一体。（作者单位：大连联众海事集团有限公司）
参考文献：
［1］ 邓 东.浅谈企业集团会计制度的设计［J］.财经界，2006（8）.
［2］ 张先治.建立企业内部管理控制系统框架的探讨［J］.财经问题研究，2007（3）.
［3］ 文小龙.企业集团内部控制制度建设对策［J］.审计月刊，2009（8）.
［4］ 董艳华.企业集团内部财务控制与监督的研究［J］.财经界，2007.
篇8
关键词：集团公司；财务管理；问题；改进
我国集团公司财务管理水平伴随着其成长不断提高，但目前仍呈现出不健全不完善的特点。
一、我国集团公司财务管理存在的问题
（一）资金监管不严格
集团企业的形式决定了多个账户的存在，这给监督下属企业的财务行为带来了困难。松散的监督制度导致了许多集团企业中存在着冒领、浪费、贪污等行为。有稳定收入的下属企业或部门有意存留低收益存款；还有的分公司在投资中出现巨大资金缺口，出现高成本借贷；在这两种现象的共同作用下，形成了集团企业的财务上的“双高”。外部银行结算的流通方式造成了内部企业间结算费用居高不下；下属企业独立融资，规模小，吸引力差；各企业独立投资行为中随意性大，无法形成集团企业的整体资金优势。
总的来说，集团企业财务管理需要面对是三个问题：资金来自于哪里？资金要用到哪里？如何提高资金的利用效率？当前松散的财务管理制度明显没有很好地解决这三个问题，制约了集团企业资金运作效益的提高。
（二）预算管理不规范
有的集团公司的预算管理单纯依靠领导决定和财务人员自觉意识，没有形成制度约束。当资金吃紧、领导重视的时候，就过紧日子，而时过境迁之后又随意支出，不加制约；有的时候，虽然形成了规范的初步预算方案，但是在执行中稍微遇到点阻力就会走样；多数集团企业的预算编制没有形成有效的技术和信息支撑，而是依赖领导一时兴起的决定；预算执行中没有“循规蹈矩”，预算控制中没有做到“违法必究”，对于资金漏洞不能及时发现，造成财务部门和业务部门的权责不清，给提升资金使用的效益和业绩评估带来困难。
（三）重业务管理，轻财务监督
集团企业的领导把主要精力投放在了下属公司的经营管理、人事调配、业绩分析、政策制定以及各种项目的监管和审批上，而很少插手预算制定、预算控制、财务风险预测等财务管理工作，对于企业的财务信息掌握的不准确、不全面，容易造成资金流失和风险的形成。
二、改进措施――财务管理制度的创新标准化
财务管理制度创新是伴随着集团公司的发展而变化的，制度的创新既要伴随着公司未来的发展趋势去预订，又要根据公司的发展现实去修改。人福科技公司财务管理标准化的制度创新设计主要有三个方面。
（一）针对集团财务管理特殊模式的管理要求设计的制度
这部分制度有统一性和强制性，不因经营公司的特殊性有所改变，主要内容包括计划管理制度和资金（含银行账户）管理制度。计划管理制度又包括财务预算管理制度和资金管理制度，财务预算管理制度关键点在财务计划的编制、财务计划的执行、财务计划的分析，财务计划包括投资计划、资金计划、成本费用计划、利润计划、中长远财务计划。财务计划作为经营计划的重要组成部分，是集团公司考核投资公司的重要依据，财务计划的管理可以充分表现集团公司对经营公司的调度能力和监控能力，同时又是充分调度经营公司领导班子的积极性和在集团内推行相对公平、公开的激励政策的有力依据。资金管理部分一则是遵循国家相关法律和制度，保证资金使用的合法性和安全性，其次是根据集团公司的管理需要，提出很多针对集团公司和各经营公司管理现状的特殊规定，这部分包括资金计划管理制度、银行账户管理制度、资金管理办法、现金及银行票据管理办法；资金计划管理制度表现的是对各经营公司现金流的及时了解和控制，要求按月编制，每周上报资金现状，以保证整个集团公司资金流的畅通和现金流风险的有效控制；银行账户和现金、银行票据管理制度强调的是合法性和纪律性，集团公司对经营公司的银行账户的开立和撤销有知情权和审核权，对各经营公司的资金调度有严格的审批权，对公司资金支付的审核权限有严格的规定，并对违反规定的行为有严格的惩罚措施。总之，作为集团公司对各经营公司财务控制和资源利用的制度基础，这部分财务管理制度带有强烈的强制性和统一性，是针对集团公司的财务管理需要所作出的有针对性的硬性规定，各经营公司必须严格执行，没有任何差异性对待。
（二）在集团基本统一的要求下，各经营公司可以根据自身特殊情况不必高度统一的财务管理制度
这部分制度不要求整个集团高度统一，各经营公司可以根据各自的情况在一定程度上进行差异性设计，但这种设计出的制度必须经过集团公司认可；制度内容主要包括财务人员的组织构架和岗位划分、固定资产管理制度、差旅费管理制度、采购、存货、生产、销售等管理制度。这些制度涉及的内容跟经营公司的实际经营情况密切相关，企业的经营规模、地域特征、资产结构、流程关键点等都决定了各经营公司间很难达到制度的统一性；既要符合企业实际经营需要，又要满足企业集团的管理和信息需求，是这些制度设计的基础；组织和岗位部分有集团统一的职责划分，跟标准化的第一部分（流程再造）和第三部分（岗位整合）密切相关，主要表示财务核算和控制的各项任务的详细分工和执行权限；固定资产管理制度内容包括关于固定资产的一些会计估计、购置审批权限及日常管理职责；差旅费及各项业务内容的管理制度跟流程再造的内容相对应，可以认为是各流程控制点权责的详细说明。
参考文献：
[1]彭艳.浅谈集团企业财务管理[J].西部财会，2007（04）.
篇9
一、集团公司与子公司的财务控制关系
企业集闭往往存在规模较大、子公司类型较多的情况，同时不可能将所有子公司的集中控制之下，不同的子公司有不同的地位，
母公司对各个子公司进行财务控制中所形成的边际费用差别很大，各个子公司可能失控所产生的边际费用也不同。因此，在母子公司财务控制权安排中，要针对不同的子公司，具体确定财务控制权的范围和程度，从而有效地降低交易费用。
在整个集团的产业链中，具有重要影响的子公司，与集团发展战略、核心能力或核心业务等关系重大，往往对集刚的发展变化具有极其关键的作用，因此，对这些公司保持高度统一的有效化管理与控制可以节省更多的交易费用。而对与集团发展战略、核心能力或核心业务关系不大的成员企业，出于增强集团管理效率与市场应变能力等方面的考虑，则可以采取独立的理财自更为适宜。集团总部基于降低企业管理成本的考虑，通常没有必要实行集权管理，在企业集团的政策框架下，让该类成员企业实行高度的自治，只需要保障它们对集团整体的市场形象不构成损害力，否则，一旦对该类成员干预过多，对集团而言，这种控制权的集中同样会增加交易成本。如果有必要，集团公司也可以通过其控股的子公司(尤其是其中一般性的子公司)。有选择地对这些成员企业或关联企业适当发展控股关系，并由控股子公司确定集权或分权，以便在核心业务规模扩大时实施相应的改造工程，或进一步增强集团总部对未来不测因素的应变力。
二、集团公司与上市子公司的财务控制关系
上市子公司一般在集团产业纽带关系中较为关键、与集团发展战略相关程度很高的企业与集团公司的关系很密切，或有很大潜力，或有很好的新经济增长点。通过对这些重点企业的控制，可以有效地节约资源，最终达到对企业集团的整体把握和控制。对该类公司，集团公司往往期望在以集权为主的财务管理体制下，掌握投资权、资金调度权、资产处置权和筹资权；收益分配与亏损弥补权；制定财务计划、决策审批权等。各子公司作为利润中心，享有经营自和会计核算权，下属的各分公司则是成本中心对成本费用负责。集团公司财务部门不但参与下属公司的决策和执行决策，在特定情况下还应直接参与该类公司决策的执行过程。在集团内部，母公司和上市子公司的财务战略关系的处理是直接关系到整个集团整体战略能否有效实施的关键问题。由于企业集团的组建动因及优势的发挥都是以整体战略的成功实施为前提的，因此，整体战略制定过程中的财务决策问题必须要由集团母公司来统一制定，而如何在母公司总体战略的指导下，通过实施财务控制来保持子公司，尤其是上市公司和母公司战略的一致性是集团目前亟待理清的重要问题。集团母公司与上市子公司存在的财务关系如下：集团公司与上市子公司之间的财务关系是委托关系；集团公司与上市子公司公司之间是以产权为纽带的财务关系，是根据《公司法》的规定建立起来的投资关系；集团公司与上市子公司的存在财务控制与被控制的关系；集团公司与上市子公司的财务关系的实现方式则是财务的契约、合同。
目前，我国企业集团内部在处理与上市子公司的财务关系时普遍存在的问题是：把握不好财务关系与法律关系之间的冲突。企业集团是以母子公司关系为主体，通过产权关系和契约关系等多种方式，与众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。从控制学理论来看，企业集团理论上在财务效率方面可能形成明显的协同效果，理论上将原先由市场机制协调的单个企业间的交易，转化为集团内部的组织协同，通过母公司与上市子公司的财务关系的实现来相对节约交易费用。但是在实际情况中，上市子公司的法人身份和本身所具有的强大财力使得上市子公司在与集团公司财务关系谈判中具有具有较大的话语权。这意味着在集团公司与上市子公司财务关系问题上，集团公司己经不再是唯一的管理主体，它需要联合各种私人组织和公共组织，在互惠、信任、对话式磋商、合作的价值文化中，形成具有一定自主程度的网络。其本质在于，它所倚重的管理机制并不是单单依靠集团公司自上而下的权威，而是逐渐转向依靠行为者之间的上下互动、彼此合作、相互协商的多元关系。
三、集团公司与上市子公司实现财务控制关系的思路
集团公司对上市子公司的财务控制是基于母子公司问的产权和资本纽带关系，是为了实现集团整体利益的最大化，以母公司对上市子公司财务活动的股权控制与金融服务控制的有机组合，是集团公司与上市子公司财务管理的核心内容。具体思路如下：
首先。通过财务董事实现对上市子公司的产权监控。通过对英国石油公司、美国通用汽车公司、摩托罗拉公司等大型企业集团财务监控体系以及日韩财务管理模式的研究，可以发现，这些家企业集团对其上市子公司的财务监控体系及其运作方式存在下列一致的方法：集团的财务监控管理从公司董事会抓起，在董事会下设各种专业委员会(包括财务专门委员会、审计委员会)，董事会聘任总经理(cEO)，财务总监(CFO)由总经理提名，董事会聘任，对董事会负责，财务总监相当于公司的副总经理级别，财务总监下面再设置财务主任(Tresurer)、主计长(CotroUer)、财务计划与分析师(FPA)等，对集团所属上市子公司设置的财务总监进行监管并由产权代表(集团公司的代表)实行请示报告制度，对上市子公司的重要财务决策必须事先以书面形式向集团公司报告。产权代表具有双重身份：一是作为集团公司的利益代表者。二是充当上市子公司董事会、监事会成员。通过借鉴国外集团的成功经验与相关做法，可以归纳总结出集团公司对上市子公司主要应发挥产权监控的职能为：一是应加强上市子公司董事会的作用，将财务监督控制权集中在董事会、监事会；二是应建立快速的信息反馈渠道，集团公司通过派人(财务董事)进驻上市子公司，多听取上市子公司的汇报或要求子公司定期书面报告等形式，增强上市子公司的信息来源渠道，同时建立快速的反应机制，有效及时地解决相应的
问题，最终提高管理效率。
财务董事代表集团公司，对上市子公司实施产权范畴的财务监督职能，并兼以上市子公司总会计师财务顾问的身份直接介入上市子公司的决策管理层，对上市子公司的各项财务管理决策事宜提供相关财务服务。具体权力范围包括：检查上市子公司财务政策是否符合集团公司的财务战略部署，以及财务制度是否健全有效；对上市子公司所作出的涉及集团公司所有者权益，以及集团总体财务战略与财务政策行使批准或否决权；如果财务监事确认上市子公司决策项目存在重大缺陷时，有权要求上市子公司对该决策项目重新论证并进行复议；参与上市子公司贷款担保、财产抵押、对外投资、产权转让、资产重组等重大决策活动，并负责以书面形式向集团公司报告；参与拟订上市子公司年度预决算方案、资金使用和调度计划、费用开支计划、筹资融资计划、利润分配方案、弥补亏损方案等；组织开展上市子公司投资项目的年度后评估工作；在上市子公司中落实集团公司的总体战略目标。财务董事是上市子公司董事会成员，参他们与上市子公司重大事项的决策，是集团公司与上市子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于上市子公司的独立性，财务董事的工资、奖金和津贴应由集团公司进行统一管理和发放，而且应该实行财务董事定期轮岗制。集团公司应对上市子公司财务人员实行有效的资格管理制度，由财务董事审查其上岗资格。并报集团公司备案。
其次，通过财务公司实现对上市子公司的金融服务控制。上市子公司从产生、发展都离不开集团公司的大力支持。从母公司剥离出的优质资产是上市子公司最初发展的根本，尤其在几年的高速过程中，母公司从政策、资金上都对子公司加大了力度支持，如目前在上市子公司的长期借款中担保部分提供担保。随着上市子公司的发展和规模的扩大，对资金的需求也会越来越大，既然财务公司是企业集团内部专门从事金融工作的法人单位，它就应成为处理内外融通资金、筹集上市子公司所需资金的总。财务公司作为上市子公司和商业银行之间的中介，利用其自身的特殊地位，可以代表上市子公司对商业银行的贷款实行统贷统还。财务公司也可以利用自己在业务上的优势，上市子公司对外发放股票、债券、直接向社会融资。财务公司通过金融服务手段，吸收集团企业资金，并对资金往来进行控制，将控制信息反馈给集团，从而实现金融服务型控制。
财务公司资金来源于企业集团的各成员企业，其服务对象也是集团的各成员企业，由于企业集团的财力在建立初始都分散于非上市子公司和上市子公司之中、难以发挥综合优势，而用行政命令方式集中资金又有悖于企业集团基本原则和相关法律产权管理的规定，因此，财务公司则可运用金融手段将各企业分散的财力集中起来，形成较大的资金力量，从而保证企业集团实施战略目标的资金需要，把国家产业政策和企业产品结构调整有机结合的独特功能，通过调整信贷结构和资金流向，来配合企业集团战略目标的实现。
最后，采取由母公司对上市子公司签订财务控制协议的方式。上市子公司作为独立的法人拥有独立的财权，公司董事会和经理会依法对其内部的财务战略决策和日常财务决策制定方案并负责执行。同时，集团公司是上市子公司的控股公司，集团公司对其子公司拥有一定的财务和经营战略控制权。因此，上市子公司董事会决定的重要的财务决策方案，必须经过集团公司审查核检。
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财务集中管理的重要内容是财务管理制度的统一化，规范约束集团公司、各子公司的日常管理，会计核算制度是财务管理制度的核心内容。集团公司应以会计核算制度的统一化、规范化为起点，依据《会计法》、《公司法》、《企业会计准则》等相关法律法规的要求，结合集团公司财务管理与会计核算的实际要求，制定集团公司会计核算制度，具体包括《集团公司会计制度》、《集团公司财务系统管理规定》、《货币资金管理办法》、《公司财务企划工作管理基本方案》等，在集团公司内部形成统一的会计报告、预算编制制度，子公司上报的数据可以直接使用，减少集团公司内部信息传递和使用的成本。集团公司会计核算制度应以规范集团公司会计核算，通过会计确认、计量和报告为企业决策提供可靠、有用的会计信息，其中，财务报告是集团公司控制、评价子公司经营业绩的重要依据，应实行财务报告工作质量考核制度。要明确集团公司资产、负债、所有者权益、收入、成本费用、利润等会计要素的定义，明确各项会计要素的确认条件，规定不同会计事项的计量方法，这是整个会计核算工作的框架。要根据具体业务形成具体的核算办法，使得会计核算能够覆盖到整个集团公司、明确到所有业务事项，不仅要包括日常经营业务的会计核算，还应规定固定资产处置、会计调整、企业合并等业务的会计处理，有效指导集团公司、各子公司的会计核算工作。要明确公司财务部门的组织构架，规范公司财务部门的名称，确定各个部门的职能权限和任务分工，例如，按照公司财务部门的主要职责分为预算管理科、会计核算科、财务报告科等，各子公司的科室设置应当统一、规范，子公司、新设置的组织机构和职能责任应由集团公司批准，组织结构与职能权限、责任分工的统一规范有利于业务信息、会计信息在公司的准确、快速的传递，为集团公司对下属公司进行有效管控提供制度层面的保障。
二、财务集中管理模式下会计集中核算管理
（一）会计核算管理机构设置 财务集中管理模式下集团公司财务管理职能集中于集团公司，集团公司通过设置集团财务中心来负责整个集团公司的财务管理工作，在财务中心下面设置集团公司财务部、资金管理部、企划发展部等。为了确保公司各项财务规则制度的落实，加强集团公司内部控制力度，有效控制公司财务风险，集团公司财务中心制定了针对下属分支结构的考核制度，以确保二级财务部门（子公司、的财务部门）能够有效履行职责，子公司、对其下属单位制定财务考核细则，形成逐级考核制度。财务中心作为集团公司财务主管部门负责各子公司财务部门年度财务工作评价工作，从财务报告、财务管理、财务系统、资金管理等方面制定考核细则，考核分为季度考核和年度考核，考核结果作为人事部门薪酬发放的重要内容之一。二级财务部门根据公司发展要求，从会计核算、财务管理、税务管理、单证管理、资金管理、预算管理等方面对下属财务机构或者财务人员进行考核。考核采用考核评分制，每个指标都有相应的分值、评分标准和指标权重。采用加权汇总的方法计算各部门的最终得分。表1是集团财务中心制定的集团资金管理部考核指标和权重情况的一个示例。
（二）财务委派制与轮岗制 财务委派制是由集团公司总部向子公司、委派财务人员，根据委派人员类型可以分为财务主管委派制、财务人员委派制。财务主管委派制是由集团公司委派财务主管人员，财务人员委派制是由集团公司统一负责子公司财务人员的聘用和考核，全面负责公司的会计核算、预算管理、单证管理、资金管理等工作。两种方式下财务主管都是整个委派制的核心，发挥着关键性作用。财务主管负责执行集团公司的各项规章制度，对子公司的财务运行情况进行监督、控制，并对集团公司总部负责。财务主管应按照国家财经法规的规定，根据本公司财务工作的实际需要，组织本单位的财务预算管理、资金使用计划、费用开支计划等工作，做好公司财务运行状况的分析与预测，组织公司成本支出控制，参与重大经济事项的决策，定期向公司管理层和集团公司汇报本级公司的财务成果及经营状况。财务轮岗制是在委派的财务主管之间实行定期调动制度，一般以三年为周期，其他情况下可以根据需要进行调动，以此来规避财务主管的道德风险。
（三）财务集中办公 集团公司实行财务集中管理之后，集团公司的主要会计核算业务由公司财务中心负责组织财务部、资金部、企划部等部门完成，因此，实行财务集中办公就成为一种必然。财务集中办公一是财务人员的集中，二是会计业务的集中。网络信息技术的成熟和会计信息系统的完善为集团公司会计集中核算提供了技术支撑，集团公司在财务中心设置各子公司的会计核算账系统，全面负责子公司的会计账务处理，子公司会计部门的主要职责在于收集、整理会计凭证，审核单据是否完整、合乎规定，然后将合法、有效的数据录入会计业务数据，通过会计信息系统提交集团公司审核，审核通过后，由集团公司会计人员在各子公司账务系统上记账。公司下属子公司、分支机构财务人员直接归公司财务中心管理，其业绩考核由公司总部根据会计核算工作情况来进行，与子公司经营状况不挂钩，保持财务核算部门的独立性。
三、财务集中管理模式下会计集中核算的主要内容
集团公司会计集中核算是根据集团公司业务发展需要而逐步改进和完善，调查发现，多数集团公司会计集中核算在初期一般将三、四级业务核算集中到二级子公司、财务部门，即成立省域或者大区财务部，在三、四级单位的财务部门只保留出纳收付款、单据收集等业务，主要会计核算工作由二级机构来完成。随着会计集中核算业务的增加，由集团公司统筹领导集团公司会计业务核算变得越来越必要，在集团公司设立财务中心（或财务公司）来进行统一的会计核算和资金管理成为越来越多的集团公司的选择。集团公司会计集中核算的主要内容包括：凭证集中处理、总账集中核算、费用报销审核集中等。
（一）系统自动制证 在公司普遍采用会计电算化、会计信息化之后，凭证整理、汇总和录入、记账工作成为整个会计日常核算中工作量最大的部分，在会计核算、财务报表、财务分析实现自动化的情况下，如何实现凭证处理自动化成为广大会计人员的诉求。自动制证根据集团公司业务流程来设定凭证的生成规则，由财务系统技术服务部门在开发过程中设计好财务接口。近年来，集团公司自动制作会计凭证水平不断提升，会计凭证自动化功能不断完善，经营业务收入、成本支出会计凭证自动化功能臻于完善，并在固定资产核算、薪酬管理、现金、银行存款收支等方面形成比较健全的凭证自动生成系统。
（二）总账集中核算 （1）系统自动制证业务。系统自动制证为实施总账集中核算提供了可能，分支机构财务部门成为集团财务中心的具体岗位，能够在业务活动发生的同时，在集团财务中心生成相应的记账凭证，例如车险保险费用的缴纳，地区保险业务部门制作电子客户保单，集团公司审核后保险业务所在地区的财务部门收取保费，生成电子记账凭证一式三份，一份交客户，一份留地区财务部门，一份由集团公司财务中心保留，第一至二联由地区财务部门打印，第三联由集团公司财务中心打印，由于所有部门共用一个数据库，可以根据系统生成的凭证单号进行记账、对账等，解决了子公司、分支机构向集团公司寄送记账原始凭证的问题。（2）手工制证业务。系统自动制证不能实现的业务仍然需要子公司、分支结构手动录入凭证，子公司、分支机构的财务部门根据业务发生情况将凭证数据录入系统后，由系统在集团公司财务部门终端自动生成记账凭证，但是，各种原始单据、原始凭证仍然需要集团公司进行审核，为了解决原始纸质单据传递速度慢的问题，可以先扫描各种原始单据，将扫描文件上传至财务中心，由财务中心进行复核审批。对于这类业务活动，集团财务中心与子公司、分支机构的会计核算分工可以用图1进行概况。（3）总账集中的核算内容。一是资产类。资产核算主要包括固定资产购入、折旧、调拨、处置的相关账务处理，存货的入库、存量、出库核算，地址易耗品的新增、摊销等，以及税金计提、缴纳、代扣代缴个税手续费返还、代缴个税手续费返还等，一般可以由系统自动制证。二是负债类。核算应付账款、应付薪酬福利和其他应付款等内容。应付账款以及社会统筹保险费、住房公积金、奖金预提等应付薪酬的内容，业务活动的会计核算比较规范，能够按照统一的规范进行处理，适用于系统自动制证。其他应付款的内容不固定，更适合采用人工制单。三是收入。集团公司主营业务收入、其他业务收入等活动内容比较固定，可以根据业务情况设计凭证自动生成系统，对于罚款、资产清理净收益或其他情况下的转营业外收入的事项等产生的营业收入，由于内容不确定，更适合采用手工制单的方式。四是支出。集团公司的日常原材料采购、固定资产购买等常规性活动均可以自动制证进行处理，而部分赔款、费用分摊、损失分摊等营业外支出项目目前还不适合于采用自动制证。
（三）费用集中审核、核算和支付 费用集中核算是费用集中管理的组成部分之一，整个费用集中管理由费用报销单据集中审核、费用集中核算、费用集中支付三个部分组成。费用报销单据集中审核将下属单位的费用报销凭证通过自动制证、手工制证扫描，由集团财务中心在系统上进行审核，下属单位财务部门不再进行费用审核。费用支出由财务中心根据凭证核算费用支出科目与金额，进行账务处理，同时，通过资金管理系统将付款信息传达至合作银行统一支付，在规范费用支付操作，控制风险方面效果显著。首先业务部门费用事前申请。子公司及其所属业务部门各项费用支出活动需要在费用签报系统（EPO）中预先提出申请，在经相应部门批准后方可进行相关业务活动。在取得相关活动的发票后，由部门将发票作为附件填写报销单，交由部门负责人及公司领导签字，由经办部门和经办人负责单据的真实性。然后集中审核。子公司及下属机构财务部门不需要审核费用发票、费用报销单的真实性，但需要及时将费用报销单及相关发票扫描上传至财务辅助系统（FAS），财务中心的财务人员根据机构上传的扫描影像文件审核发票内容是否完整，报销单信息填写是否正确，实现费用报销业务的双重复核。然后集中核算。集团财务中心会计人员根据经票据审核通过的报销单，根据各业务部门的费用支出预算进行签报，匹配之后运行PORA系统会在AP中生成发票，在签报过程中，系统会自动核算部门费用支出预算项目是否超支，出现超支时系统会提醒是否继续进行，一般情况下，不得继续进行相关业务处理，在经公司预算管理部门、财务中心负责人签发批准文件后可以先调整预算支出金额，再进行相关业务处理。AP系统生成的发票同时会自动导入Oracle 系统的AP 模块。最后集中支付。负责资金支付业务的会计人员根据系统AP模块中的支付信息在资金管理系统中按照银行支付格式要求批量制作付款单据，在经财务中心资金支付负责人授权后，资金支付岗位的会计人员将支付信息提交银行，银行完成支付后返回付款信息，会计人员根据付款信息在系统中生产费用凭证和付款凭证，各级机构根据需要可以从系统上查询相关凭证并打印，财务中心需要打印费用凭证、付款凭证并与费用报销单一起装订归档。
参考文献：
