风险管理业务流程范文

导语：如何才能写好一篇风险管理业务流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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文 陈卫国

从战略高度部署业务流程与信息化融合，防范企业运营风险

中建三局一公司制定了投资建造两轮驱动、打造“管理领先、技术领先、服务领先”的核心能力的发展战略，其中风险防范是管理领先的核心内容。围绕企业战略，经过广泛调研和深入研讨，确定了实现“管控一致、过程受控、知识共享、系统集成”风险控制和管理提升目标，将风险控制用信息化手段融入业务管理活动中，按照“业务流程化、流程标准化、标准信息化、信息集成化”的思路，建立业务流程与信息化深度融合的全面风险管理系统。

按照风险控制点和信息化要求梳理业务流程，完善制度体系

业务流程再造。按照在业务活动过程中控制风险的原则，以单项业务活动的清理为切入点，对公司现有管理活动进行清理，在此基础上，梳理出企业实现战略目标核心业务活动，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的风险；设计新的流程改进方案并加以评估；制定与流程改进方案相配套的组织结构。通过对各项业务活动的清除、简化、整合和自动化过程，重点解决以下难点。

一是围绕企业的整体发展战略来定位核心业务流程，从清理的大量原始业务活动中，分析、评估和判断出企业的核心业务活动及过程风险。

二是解决原来条块分割的问题，打通业务活动纵横向的沟通。原有的管理体系更多地局限于各专业系统从上至下纵向的“条”和公司一分公司纵向的“块”，缺少横向的标准接口和体系化的沟通机制，通过清理，提高系统之间的沟通效率，解决系统之间信息传递失真的风险。

三是解决原来各自为阵的管理问题，增加整体管理的系统性。通过流程清理，将较多局部的、孤立的管理活动实行联动，提高业务的整体性和风险管理的系统性。

四是解决原来管理职责不清的问题，将各项管理职责进行量化。与流程清理相结合，将以往抽象的、模糊的管理职能和风险责任用量化的流程描述进行明确，解决了很多以往互相扯皮、职责不清的问题。

五是根据流程清理和再造的结果，对原有组织机构进行整体优化，对一些职责和权限进行了重新划分和调整。

六是结合流程清理的结果，制定企业新的人力资源配置、绩效考核方式和业务管理规范。

管理标准化提升。在业务流程再造的基础上，结合企业管理现状，开展管理标准化研究。

是通过梳理和调整，对全公司针对同一管理活动的行为准则和过程表格进行标准化。即统做什么、怎么做的问题。

二是通过岗位职责的梳理、优化以及岗位标准的建立，对全公司针对同一管理活动的执行职责进行标准化。即统一谁去做的问题。

三是通过对现有授权体系的梳理和规范，对各个管理层级的执行权限进行规范。

四是建立执行过程中的问题反映机制，定期进行问题收集和汇总，并按要求进行解决。公司每月召开由总经理主持，各单位经理书记参加的系统推进专题会，讨论解决与系统执行相关的重要问题，对管理和风险控制体系进行动态完善和优化。

建立风险管理的制度保障体系。公司建立了“以制约监督权力为核心、以廉政风险防控机制建设为抓手、以反腐倡廉制度建设为载体、大力推进权力公开透明阳光运行”的风险防控体系。

一是制订《“三重一大”决策管理实施办法》《总经理办公会议议事规则》《党委会议议事规则》等制度，有效规范决策形式和程序，保证决策科学合理，预防决策风险。

二是制订《干部选拔任用及管理暂行规定》《岗位说明书》和《部门职责说明书》，建立健全了科学的干部选拔任用机制、管理考核机制和激励约束机制，预防用人风险。

三是制订《全面风险管理办法》《内部审计办法》、《竣工项目审计办法》等制度，形成了以法务、审计、纪监为主体的风险监控体系。

建设管理信息系统，固化流程和制度要求，防止人为因素带来的风险

综合管理信息系统以公司标准化的流程手册为开发依据，围绕项目全过程管理，从市场管理到现场管理、采购管理、成本管理、资金管理等，以成本控制为核心，以资金支付控制为抓手，对企业运营管控和业务管控进行了系统化管理、集成化应用。主要功能模块包括以下方面。

企业层面——市场管理：信息跟踪管理、投标管理、签约管理，并由客户管理、投标资料管理提供支持；资源管理分包方准入、分包方招标、财务资金管理、知识管理。

项目部层面——项目策划、合同管理、经济活动分析、进度管理、质量管理、安全管理、环境管理、技术管理、分包管理、财务核算、资金管理、材料管理、设备管理、竣工管理、综合管理。

强化信息管理，严格合同评审，源头把控市场风险

公司在市场营销上实施“三高”战略，即在大市场中聚焦高端市场，在大业主中精选高端客户，在大项目上重玫高端项目；制订《客户管理办法》，建立了客户管理数据库，从企业诚信、资金实力、投资规模、计价水平、现场管理、工程结算等方面对客户进行评价和分级评定，对项目承接实行底线管理，对合同签约实行红线控制．从源头把控市场风险。

实行底线管理。规定履约不诚信的客户、付款比例低于80%或付款周期超过2个月、投标纯利率6%以下、住宅项目工程造价低于3亿元的项目禁止承接，彻底杜绝联营挂靠项目。

实行红线控制。公司制订了《项目法律风险防控工作管理办法》，对招投标、合同签订阶段的各类常见风险及控制措施建立了知识库，明确红线标准，突破红线的不允许投标或签订合同；合同谈判前精心进行策划，减少合同风险。

严格过程审批。从信息跟踪开始，到招标文件、投标文件和合同都必须通过信息系统经分公司、公司相关职能部门和领导评审。系统进行逻辑关联控制，没有信息评审就无法进行招标文件评审，没有招标文件评审就无法投标，没有投标评审就无法签订合同。

通过业务流程与信息化融合，确保信息通畅，控制运营风险

信息纵横贯通。综合管理信息系统固化制度要求，按业务逻辑进行数据强制关联，解决传统管理方式下信息不对称的问题。

在信息纵向传递方面，一是通过流程引擎，使公司总部、区域公司及项目部之间纵向沟通顺畅，业务事项处理及时；二是通过系统的数据自动关联，实现了业务系统内部的前后逻辑关联。如物资管理，从前期策划的总需用计划、月度需用计划、采购计划、招标采购、验收入库、领用出库、材料盘点、成本分析，到付款申请，整个材料管理业务线前后贯通，环环相扣。前一步没做，后面的工作就无法开展；总计划里没有的物资，月计划里就做不了该物资的计划：采购的数量不能大于计划量，否则无法录入，这种刚性约束使得管理人员必须按公司相关制度办，改变了工作随意的不良习惯，提高了制度执行力，大大减少了管理漏洞。

质量管理和安全管理：公司建立统一的质量监控和安全危害因素知识库，项目部在策划阶段识别质量监控点和安全危害因素清单，实施过程中，质检员和安全员根据监控点和危险因素清单按照实际进度进行过程监督，对发现的司题自动形成整改单，策划、检查、整改全程闭合，确保质量和安全受控。

在信息横向传递方面，通过系统中的数据自动关联，使业务部门之间的横向沟通顺畅，避免了各自为政、口径不、相互矛盾的问题。

对运营风险进行动态管控。信息系统按照业务逻辑强化数据之间的关联关系，保证每一项管理活动中每个步骤的先后衔接关系；通过最终的约束限制条件，确保每个活动步骤的真实、及时和有效。

一是以成本为核心，以项目兑现为约束条件，运营管理过程受控。从投标成本测算开始，到中标后确定责任成本、过程中的成本分析、完工后的成本确认到项目竣工结算。最终以项目兑现作为刚生约束条件；其中任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤，最终导致无法兑现。

二是以合同为基础，以资金支付为约束条件，业务管理过程受控。系统中对资金支付进行刚性约束，任何一个管理步骤没有完成就没法进入下一个步骤，最终的结果是导致资金无法支付，通过资金支付的刚性约束来保证管理活动的及时、真实和有效，业务管理过程受控。

三是通过系统运行监控，确保业务活动透明可视。系统设置监控权限，纪检、审计及其它相关人员可以随时监督审查授权范围内的业务活动开展情况，包括从管理活动发起的源头到任何一个环节的所有审批意见和背景材料，对业务活动过程监控可以做到实时可视，完全透明。

四是通过系统预警，及时处理异常状况。系统设置预警阀值，出现偏差自动预警，可以让各个管理环节及时发现过程中出现的各种异常状况，通过预警响应功能．及时对相关问题在过程中进行处理。如．商务管理中自动对上交比例低于6%、成本分析出现亏损等项目进行预警；资金管理中根据月度对外报量登记应收账款台账，及时记录报量和收款情况，自动计算拖欠天数和拖欠金额，进行拖欠分级预警。

五是通过目标值设定和数据关联，确保数据真实可控。系统设置目标值，并进行刚性数据关联，确保数据不超出目标值。如 资金支付数不能大于结算数；结算数不能超出合同限定数；材料领用数不能超出库存数等。一旦超出，数据将无法填入，系统自动提醒并拒绝保存。

实现资源集中管理，减少风险环节

实现资金的集中管理。信息系统的应用实现了真正意义上的资金集中管理。一是通过合同——结算——资金计划——分配方案——支付申请——资金拨付——网银支付的层层关联，实现资金集中支付。二是系统设置控制功能，当期无结余无收款的项目无法支付款项，只有经过借款且承担资金占用利息的情况下才能支付，“以收定支”和“有偿使用”的原则得以落实。三是通过资金策划——资金计划——资金支付——资金台账的数据关联，总部对项目部从开工到竣工结算的全过程现金流实现预算管理和动态监控，资金核算到项目部。

实现供方的集中管理。通过信息系统，在对供方进行考察评审后，由公司对供方进行统一编码，建立集中的合格供方库，通过系统的强制关联，只能从合格供方库中选取队伍进行招标，实现了供方的集中管理。

实现物资采购集中管理。通过信息系统按期间和组织机构分级汇总各类主材的总需用计划后，由企业在合格供应商范围内进行年度集中招标，确定总体的供应商数量及供应价格、结算方式、付款方式。在具体的项目提出招标申请以后，只能在集中采购结果的范围以内选择供应商具体执行。

知识共享、智能决策，风险管理持续改进

知识共享传承，防止风险重复出现。综合管理信息系统固化了公司相关制度要求，本身就是企业知识的重要组成部分，没有经验的新员工，按系统提供的业务帮助和操作帮助就可以很容易开展工作，成为企业知识的共享者，能少走弯路少犯锚。另一方面，系统建立专门的知识库模块，将企业的各项经验、教训进行归纳和总结后分门别类进行归集，企业知识不断丰富并共享传承，降低风险重复发生的可能。

决策信息实时智能，风险管理持续改进。通过信息系统，一是所有决策支持信息均由系统从各个业务活动中自动获取，保证了原始数据的及时和真实，且数据可以追溯。二是数据来源和口径由系统在后台设置好，确保一致，对各项业务的发展趋势分析更加客观和准确。三是实现了实时决策。任意时点、任意期间的数据可以进行实时分析。通过系统决策支持数据实时监控企业运营状况，企业管理者能及时发现风险进行处理，并对潜在风险进行分析，对风险管理系统进行动态完善。

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在炼化企业实施内控与风险管理过程中，完善了重大决策、投资、财务、采购、销售等高风险领域的重大风险控制，制定了有效的防控措施和应对预案，真正把风险管理与企业的关键业务环节紧密结合起来，建立适合炼化企业业务特点的风险量化分析和监测预警机制，从而提高了炼化企业对风险的预警能力、反应速度和应对水平。

2炼化企业内控与风险管理现状研究

根据炼化企业内控与风险管理的特点，从5个方面对其现状进行分析。

（1）炼化企业基本完成内控与风险管理体系建设。在内控与风险管理体系建设过程中，炼化企业不仅借鉴了国际先进的管理经验，还创造性地建立了完善的内控体系框架，形成了系统的内部控制规范，实现了炼化企业内控体系建设、运行和维护的统一标准和行动准则。实现了与国际先进管理方法的融合，促进了经营管理的系统化、程序化和规范化。

（2）炼化企业内控与风险管理水平不断提高。借鉴国际大企业风险管理实践，研究建立企业风险评估方法。以财务报告为切入点，对炼化企业主要业务领域的风险进行了评估。结合内外部形势变化和企业经营管理实际，持续开展重大风险评估，完善风险管理策略和解决方案，健全了全面风险管理报告编制工作机制。随同业务流程梳理，全面评估经营风险，建立经营风险数据库，实现从财务报告风险评估向经营风险评估的拓展。

（3）炼化企业创新运用流程管理方法，实现岗位职责、风险控制与业务流程有机结合。炼化企业制定了业务流程管理制度，建立企业统一的业务流程架构，涵盖炼化企业全部业务领域，实现了业务流程的标准化和规范化。企业还建立了业务流程管理信息系统，形成了规范的业务流程数据库，实现流程管理信息化、控制测试信息化。炼化企业通过开展业务流程梳理，明确管理职责，识别并有效控制风险，形成覆盖经营管理全过程的业务流程管理规范。

（4）炼化企业建立健全了内控监督机制，提升了内控与风险管理的执行力。讲流程、讲规范、讲控制成为企业各级管理人员的广泛共识。炼化企业已经形成了内控与风险管理体系审计测试、考核评价、持续改进的良性循环，使企业的各项业务都用相关制度、规范来检查要求，促进了内控与风险管理体系的持续有效执行。

（5）炼化企业通过实施内控与风险管理体系提高了全员的风险意识，丰富了企业文化。通过强化内控与风险管理的宣传培训，提高了全员对内控与风险管理重要性和必要性的认识，树立了风险无处不在、风险无时不在、风险管理责任重大的风险管理理念，形成了以守法意识、诚信意识为重点的风险管理文化，丰富了企业文化内涵。

3结束语

（1）炼化企业要继续深化风险管理，完善企业各层次的风险评估。定期组织评估企业面临的风险，确定重大风险管理策略和解决方案，建立完善的风险事件库和风险数据库。围绕企业的发展目标，在已有内控与风险管理的基础上，开展涵盖经营管理各领域的业务活动风险评估。

（2）炼化企业要深入推进流程管理工作。建立科学、完善、符合炼化业务发展的流程架构和分类、分级标准。加快建立战略发展、核心业务和管理支持的业务流程与控制规范，形成合理规范的业务流程。运用流程管理系统建立起适应信息化发展的业务流程数据标准，促进流程执行力的提升。

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(一)流程银行的概念。“流程银行”的概念是中国银监会主席刘明康于2005年10月在“上海银行业首届合规年会”上提出来的。在这次会议上,刘明康主席列数了我国银行业存在的种种弊端,例如银行合规失效的问题仍然严重存在,有章不循、长期不执行内部管理规章制度和操作流程的现象仍大量存在,银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用,这些弊端给银行业造成了严重的资金损失等等。他还认为,这些弊端之所以存在的原因是目前的合规化管理仍然建立在“部门银行”的基础上,而不是“流程银行”的基础之上。这一状况导致银行针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为地限制,而出了问题之后,各部门间又相互推卸责任,难以查处。因此防范银行风险的根本出路在于对目前的部门银行模式进行再造,建构流程银行。在这之后,构建流程银行的理念迅速被国内银行所接受,并付诸于实践中,流程控制在商业银行的经营管理中有着广泛的运用,并取得了一定的效果。

(二)银行操作风险管理。巴塞尔银行监管委员会将操作风险定义为：由于不完善或有问题的内部操作过程、人员、系统或外部事件而导致的直接或间接损失的风险。按照发生的频率和损失大小,巴塞尔银行监管委员会将操作风险分为以下七类：一是内部欺诈,二是外部欺诈,三是雇用合同以及工作状况带来的风险事件,四是客户、产品以及商业行为引起的风险事件,五是有形资产的损失,六是经营中断和系统出错,七是涉及执行、交割以及交易过程管理的风险事件。在金融机构管理实践中,操作风险导致的损失已经明显大于其他风险,如市场风险和信用风险等。因此,近年来,国际金融界和监管组织开始积极探索和构建操作风险管理方法和技术,目前已取得了较好的成果,形成了一系列的操作风险管理理论。但是,国内银行业对操作风险的认识和管理还停留在比较低的水平和层次上,以至于近些年银行因操作风险导致的损失事件时有发生,因此,研究操作风险管理对策已成为我国商业银行急需解决的问题,而本文所要探讨的正是基于流程控制的银行操作风险管理对策。

二、基于流程控制的银行操作风险管理对策

(一)按业务流程设置操作风险防范策略。与以往的“部门银行”不同的是,流程银行按业务流程设置部门,即银行各部门按前、中、后台严格分离设置,其中,前台部门负责银行业务营销和市场拓展工作,后台部门则负责处理占用大量人力和时间的单证等业务,总行或省分行等区域管理中心则集中负责对风险控制、不良资产管理控制。通过这种按照流程设置职能部门的措施,就能实现银行管理的集中化,它一方面有利于提高业务效率,另一方面有利于操作风险的流程控制。因为业务流程本身与操作风险的管理是相互融合的,不管是内、外部审计部门还是独立的风险管理部门,他们对操作风险的管理必须通过对业务流程的管理产生影响来实现。这样就要求在业务流程的设计要考虑风险管理的因素,只有使各业务流程部门对操作风险承担必要责任,才有利于银行风险管理部门进行操作风险的管理,从而使银行能够对操作风险进行有效的防范。

(二)通过组织结构的扁平化来防范操作

风险。操作风险与银行的组织结构有很大的关系,在以往的科层制的组织结构中,银行实行总行——分行——支行——营业网点的组织结构,这种组织结构往往使上级的操作风险防范策略在基层单位会弱化,甚至完全失效,从近年来我国商业银行的操作风险案例中也可以发现,我国银行基层网点的操作风险往往比较大,且难以防范。而流程银行恰恰可以弥补这一缺陷,流程银行的设计的重要特点是针对不同类型客户设计不同的业务流程,然后再根据业务流程来设置相应的职能部门,并安排相关工作人员。相对于以往按照行政等级划分职能部门的组织模式,流程银行更注重从整体上提高各流程部门的效率,剔除不利于银行创造价值的业务操作,实现组织机构的扁平化,避免机构的重叠和人力资源的浪费。这种扁平化的组织机构设置也增强整个业务流程上的监督效率,简化操作风险报告途径,从而利于明确各部门的关系及风险责任,从而有利于减少操作风险发生的机会,达到防范操作风险的目的。

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关键字:流程;操作风险;商业银行

一、引言

随着银行服务的全球化、技术系统的更新、交易量的提高、日趋复杂的交易工具和交易策略等,都增大了银行机构面临的操作风险。对整个银行业和国际监管机构引起巨大震撼的“巴林银行”事件,从表面上来说是由于“关东大地震”所导致的日经指数期货暴跌,日本政府债券却一路上扬,里森不幸在这两个品种上都持有错误方向的筹码。这种突然来临的市场风险直接导致了里森的,及巴林银行的清盘倒闭。但本质上,却是由于巴林银行混乱的内部控制与风险管理体系所导致的,彻头彻尾是由于操作风险而招致的灭顶之灾。巴林事件之所以能发生,关键在于:交易与清算之间应有的制度执行缺失,业务流程应履行的监督失灵所导致。

操作风险源自于内部程序不完善、人为失误、系统故障和外部事件的影响,而银行业务流程是操作风险发生的主要载体,规范、科学、运行良好的业务流程,能从根本上起到规避和减少操作风险的作用。因此,从流程角度来研究操作风险管理是从商业银行操作风险管理和流程管理理论的内在耦合性出发,对银行操作风险管理所做的有益尝试。

二、流程与操作风险

操作风险的核心概念是操作(operations),其本意是“运营或发挥功能的活动或流程(theactorprocessofoperatingorfunctioning,美国传统辞典)”,中心词是活动或流程(act或process)。实际上,商业银行本身就是一个为最终满足顾客需求、实现投资者价值最大化而运行的一系列有密切联系的业务流程和活动的集合体。2005年中国银监会主席刘明康就指出“流程银行”是商业银行变革的方向之一,凸显了“流程”在现代商业银行中的重要地位。银行提品或服务的过程,即是承担风险、消耗资源使得价值从一个业务流程或活动转移到下一个业务流程或活动的过程,最终商品或劳务既是全部业务流程的集合,也是全部资源、全部风险的集合。国内外许多学者在这方面进行了研究,从国内的研究看,主要集中在操作风险的管理框架、度量方法及风险值衡量、基于工作流的操作风险控制及基于流程管理的银行信息化等方面。从国外看,Ebnotheretal.(2002)认为操作风险的衡量和管理一定是基于定义良好的流程,它们是操作风险管理的“精微平台(microscopiclevel)”,该文献中也提到了流程活动的概念,但它们只是作为流程的附属存在。Leippoldetal.(2003)提出并应用价值链的概念来模型化操作风险,而价值链实质就是基于流程展开的。这些研究虽然涉及到流程和操作风险之间的关系,但较为全面论述二者关系的文章还没有见到,特别是将流程理论和操作风险紧密结合起来,重新审视操作风险管理。因此本文从流程出发,以流程的视角分析操作风险管理的两个重要内容:内部控制和风险度量,为银行操作风险管理提供一个新的思路。所谓流程,普适的定义是指为特定客户和市场提品和服务而实施的一系列精心设计的有逻辑相关性的活动(Davenport&Short,1991)。流程进一步细分为活动(或称为流程活动,activity),流程活动是流程的最基本要素。一个流程活动是接收某一种类型的输入,并在某种规则控制下,利用某些资源,经过特定变换转化为输出的过程,即:

流程活动={输入,处理规则,资源,输出}

其中,资源是指流程活动执行者在执行这一流程活动时所依赖的方法或凭借的手段。一个流程中的基本流程活动是不可再分的流程活动,其特征包括:明确的结果;清楚的边界;独立于其他流程活动。

银行业务流程就是银行实现自身价值所进行的一系列的业务活动,它是银行的核心价值活动,也是隐含风险,造成损失的重要载体。

我国商业银行现有的业务流程可以分为直接创造价值的前台客户服务流程和为直接创造价值活动服务的后台支持流程,这两个流程按照J·佩帕德和P·罗兰的划分分别属于银行的经营流程和保障流程。对我国的商业银行而言,前台后台的业务流程类型从流程的角度来考察操作风险,也可以从操作风险的定义中反映出来。巴塞尔委员会的定义是:“由于不当或失败的内部程序、人员和系统或外部事件导致损失的风险”,这一定义包含四类因素,即人员,程序,系统和外部事件,但都通过业务流程发生作用。瑞士信贷集团的定义是“由于以不当或失败的方式操作流程活动而对业务带来负面影响的风险,操作风险也可能是由外部因素造成的”。全球衍生产品研究小组曾经给操作风险下过这样一个定义:“操作风险是指由于控制和系统的不完善、人为的错误或管理不当所导致的损失的风险。”它是从人员、系统和操作流程三个方面对操作风险进行了界定,并且把管理作为防止操作风险的决定性因素。银行操作风险涉及组织的各个方面,主要发生在银行服务的各种流程活动之中,流程中的人、系统和操作程序就成为操作风险管理的重点。因而操作风险管理的重要内容是规范、监视和分析组织内部的各种流程,同时将人和系统的因素考虑到流程之中。

由图2可以看出,风险管理流程作为一项支持性的经常活动,对其它流程有着监督的作用,因而可以将风险管理流程和普通业务流程作为整体来考虑,即对流程的数据、知识和规则建模时,可以对每个业务流程活动和类型进行基于损失数据的风险评估和分析,做到每一个流程活动的流程管理和风险管理。

三、流程视角下的银行内部控制框架

自1992年美国COSO委员会《内部控制框架》(简称COSO报告)以来,该内部控制框架已经被世界上许多银行所采用,但理论界和实务界纷纷对内部控制框架提出一些改进建议,强调内部控制框架的建立应与银行的风险管理尤其是操作风险相结合。新的全面风险管理框架就是在1992年的研究成果--《内部控制框架》报告的基础上,结合《萨班斯一奥克斯法案》(Sarbanes-OxleyAct)在报告方面的要求,进行扩展研究得到的。《萨班斯-奥克斯法案》是安然、世通等财务欺诈事件发生后,美国证监会于2002年7月30日颁布并实施的强制所有在美国上市的公司在2006年财年结束前执行的一项内部控制法案,被美国总统布什称为“自罗斯福总统以来美国商业界影响最为深远的改革法案”。该法案要求组织机构使用文档化的财务政策和流程来改善可审计性,并更快地拿出财务报告。要求银行针对产生财务交易的所有流程活动,都做到透明度、控制、通讯、风险管理和诈欺防治,并且这些流程必须详加记录到可追查交易源头的地步。

在传统的劳动分工原则下,职能部门把银行的流程割裂成一个个独立的环节,关注的是单个任务或工作,其结果就是忽视内部控制的动态性、系统性。从流程的视角出发,就需要从顾客需求出发,对银行流程进行系统性的思考分析,或通过对银行流程构成要素的重新分解、组合,以此实现银行流程彻底的改造和重新设计,从而获得银行绩效的持续改进。它不再强调单个工作或任务自身是什么,而是这些工作是如何有效执行的,因为银行的一切经营活动就是一系列富有逻辑关系的流程的有序集成,因而契合于银行整个业务流程的内部控制活动和程序,也将表现出如同流程再造那样必须根据外界需求变化不断检视和调整的系统动态过程,这个过程也体现了银行抵御外部影响而导致操作风险的柔性能力。

进一步看,流程实际上又是由一系列流程活动的集成,也即银行就是一个为满足履行要素使用权交易合约需求而设计的一系列流程活动的集合体。流程活动是通过组织、单位或成员按照一定的流程、活动的要求来完成。为此,内部控制的功能不仅在于通过流程活动的分析,剔除非增值流程活动,实现流程的最优化,而且还要保证最优化的流程有效地运行,并在此基础上根据客户的不断变化的需求产生最优的流程。此时,内部控制实际上进一步彰显其过程化的行为,成为银行最优化、间接和理性的流程活动标准,并按照控制的循环步骤,实现内部控制的目标。其具体过程如下图3所示。

显然,传统的内部控制强调权利与职责的分配、岗位相互之间的牵制等基本理念将受到严重挑战,原有“要素化”的控制方式将会被流程化、系统化的控制机制所取代,也就是说职能控制、岗位控制将被流程控制所替代,从上到下的分权控制将被各个流程活动之间的控制、各个任务之间的控制所替代。在流程视角下,信息流、资金流成为银行经营活动的基本组成要素。为迎合银行业务流程管理和操作风险控制的需要,内部控制实际上将演变成一种最优化、简洁和理性(合乎逻辑)的流程活动方式或流程活动标准,实现资金流和信息流的高度合一,达到控制和规避操作风险的目的。

四、基于流程活动的操作风险度量

巴塞尔新资本协议中将银行业务分为8个产品线,19个二级目录及50多个业务群组,但这种划分只是停留在流程层面,并没有深入到流程活动层面。正确划分银行流程活动,应从银行本身的规模、战略、业务特性和管理特点出发。对流程活动分解的越细,就越容易找到具体的风险驱动因素,从而越能对操作风险进行准确衡量与管理,因此,合乎逻辑的做法是将银行业务划分为产品线,再细分为流程,最后细分到流程活动。

定义、衡量和控制操作风险,不可能对所有的银行流程活动都同样关注,而应该重点关注银行的核心流程活动,对银行的增长和收益没有贡献的非核心的流程及流程活动不应予以考虑。

巴塞尔委员会将操作风险因素划分为7个类型,在此基础上进一步细分为20种、71个具体风险因素。Doerig(2004)将操作风险类型分为5大类,即组织,政策/过程,技术,人员和外部,细分因素有20种;英国银行服务局(FSA,2002)在其关于操作风险系统和控制的咨询文件(CP142)中将形成操作风险的因素归结为人的因素、过程和系统、外部事件、外部采购和保险等5个方面。尽管细分的风险因素中可能包含几十种,但具体到不同的流程活动,很可能只有几种因素在起作用。

银行业务可以划分为若干个产品线,每个产品线由一组流程组成,而每个流程又由一组关键流程活动ai构成,每个流程活动都有潜在的fj种风险因素可能导致操作风险。图4所示的流程活动和风险因素的组合显示了基于流程活动的操作风险度量原理。

图4中,横坐标为关键流程活动,纵坐标为风险因素。图中取1的为关键流程活动与风险因素的有效组合,取0表示该组合无效。例如组合(a2,f1)表示在流程活动a2中,风险因素f1不起作用。对于有效组合,可以进行衡量或评估以确定该组合下的风险损失Rij。如果确认了银行业务中的所有关键流程活动ai和风险因素fj,那么就可以得到一个关键流程活动/风险因素组合有效性矩阵,在该矩阵中,有效组合取值为1,无效组合取值为0。

一般地,操作风险度量有两大类方法,即自上而下法和自下而上法。自上而下法基于宏观数据来度量操作风险,不去识别具体的损失事件和原因。自下而上法则是利用具体的事件来决定操作风险的来源并进行度量,属于风险敏感方法。巴塞尔新资本协议中的前两种方法属于自上而下法,第三种方法即高级衡量法属于自下而上法。委员会鼓励银行提高风险管理的复杂程度并采用更加精确的计量方法。基于流程活动的操作风险度量方法将银行业务细分为流程活动,识别每一流程活动中潜在的具体风险因素,在此基础上衡量风险损失,因而属于风险敏感的自下而上方法。

该方法首先确认流程活动和风险因素将银行操作风险暴露分解,EI(i,j)表示第i个流程活动在j类风险因素下的风险暴露;PE(i,j)表示流程活动i在风险因素j下操作风险发生的概率;LGE(i,j)表示流程活动i在风险因素j下的预期损失程度,那么,组合(ai,fj)的操作风险预期损失为:

如果数据是够充分,模型还可以估算出不同风险损失之间的相关系数,从而使计算结果更加准确。基于流程活动的操作风险度量深入到微观的活动层面,对流程活动的各个要素和风险驱动因素进行分析,为银行控制和缓释操作风险提供了依据。

该方法将操作风险度量与管理有机地结合起来。将操作风险度量和管理建立在对银行关键流程活动及潜在风险因素的清晰理解基础之上,它考虑到了每个流程活动/风险因素组合(ai,fj)的损失分布,考虑到了流程活动之间的衔接同样是操作风险的重要来源,考虑到了流程活动与流程活动之间、风险因素与风险因素之间的相关关系,从而保证了衡量的准确性。

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关键词：商业银行；流程银行；流程再造

中图分类号：F830.3　文献标识码：A　文章编号：1006-3544(2008)06-0027-02

2005年10月，中国银监会主席刘明康在“上海银行业首届合规年会”上提出了“流程银行”的概念，他认为中资银行存在着诸如合规失效、有章不循、操作不规范、内部相互协调困难和相互制衡机制难以奏效等弊端，其原因在于我国商业银行是“部门银行”而非“流程银行”。从理论层面而言，流程银行理论最早可追溯到迈克尔・哈默的企业流程再造理论和保罗・阿伦的银行流程再造理论。从实践层面而言，银行流程再造开始于20世纪80年代的美国，20世纪90年代中期，欧洲主要银行基本上也都进行了流程再造。如今，流程银行成为国际商业银行普遍采用的经营管理模式。

一、流程银行的主要特征

流程银行是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此而形成的以流程为核心的全新的银行模式。它坚持以客户为中心，以市场为导向，强调内部主要业务条线的系统营销、管理和核算。参照国际先进银行模式，流程银行具有如下特征：

1.坚持以客户为中心的原则。流程银行坚持以客户为中心，这里的“客户”既指银行的外部客户，也指银行内部的“客户”。银行客户部门的工作质量由银行的客户来评价，而银行支持保障部门的工作质量也应该由其客户――前台客户部门来评价。只有建立“一线为客户服务，二线为一线服务”的经营理念和相应的业务流程，才能从根本上提高商业银行的客户服务水平和市场竞争能力。

2.部门职责服从业务流程。流程银行强调“组织为流程而定，而不是流程为组织而定”。对于流程银行，应遵循先流程后部门的原则，即先设计好银行的各项业务流程，再根据流程的需要设置相应的职能部门，或将目前的部门进行归并和整合，坚决取消对流程运行不利的机构。

3.流程和战略有效对应。流程具有跨越多部门运行的特性，是组织核心竞争力的体现，与银行的战略目标有着密切的关系。因此，无论是基于战略的流程设计，还是基于流程的战略目标分解和实施，都将有效地支持流程银行中流程与战略的有效对应。

4.前中后台分离。相对部门银行，流程银行分工明确，实行前、中、后台分离，并呈现“前台前移、上收、后台集中”的特点。其中，业务营销和市场拓展部门为前台，业务监督与咨询等直接支持部门为，数据处理及后勤支持部门为后台。这种运作模式更加贴近市场，不但可以最大限度地提高运作效率和资源的利用率，而且有利于风险的监督和控制。

5.机构扁平化。在流程银行中，由于要预先确立银行的业务流程和报告路线，然后根据流程的要求进行相应的业务模块划分、人员配置和职能设定，因而理顺了流程之间的关系，减少了不必要的环节，机构设置必然呈现扁平化的特点。

6.以业务条线垂直运作和管理为主。国际上流程先进的商业银行，大多采用了以业务条线垂直运作和管理为主的模式，即总分行之间实行上下垂直的一体化运行和管理，业务条线具有相对独立的事权、人权和财权。这样，通过各条线的细分，法人的战略意图就能够较好地得以贯彻，且有利于合理配置资源、提高经营效率和加强风险管理。

7.充分应用IT技术。以计算机技术、通信技术和互联网技术为核心的信息技术，已经深刻改变着银行业的经营环境。流程银行浩繁的业务工作，必须依托强大的IT信息技术平台的支持来完成，诸如贷后监控、客户关系管理等也需要功能齐全的数据仓库支持。因此，没有功能完善而强大的IT系统的支持，就不可能有流程银行的运作模式。

二、我国在流程银行建设中存在的主要问题

目前，我国的部分商业银行虽然在流程银行建设方面进行了一些有益的探索和尝试，但是，由于缺乏对银行资源进行基于流程的全方位深度整合，离真正的流程银行模式仍有较大的差距，其问题主要表现为：

1.传统的经营管理理念尚未彻底扭转。在我国许多商业银行中，落后的传统管理理念根基很深，远未彻底改变，如部门之间画地为牢、揽权推责的现象仍然在一定范围内存在；“官本位”思想难以根除，导致正常的业务流在同级之间衔接困难；有些分行行长习惯于独揽各项资源大权，强调权力集中才能推动业务发展。这些陈旧的管理理念显然有悖于流程银行建设的要求。

2.没有真正建立起以市场为导向、以客户为中心的业务流程体系。在我国许多商业银行的业务流程体系中，存在种种弊端：一是业务管理环节过多，流程周期太长。例如，一笔贷款业务的处理要经过至少8个甚至十几个环节。二是细分客户能力较弱，缺乏差别化和多样化的服务流程，对重点客户、优良客户和一般客户遵循相同的业务操作流程，往往产生劣质客户驱逐优良客户的现象。三是各业务流程彼此不协调，甚至存在矛盾。由于商业银行的服务流程往往由各业务管理部门自行制定，彼此间缺少衔接和沟通，因此会不可避免地出现重复和冲突。

3.缺乏统一的客户信息数据库。有些商业银行虽然有自己的信息渠道和信息处理流程，但各流程之间的信息资料不能实现共享。如，前台业务部门有业务信息系统，中后台风险部门有管理信息系统，会计部门有会计信息系统，但许多数据在各系统重复录入，更重要的是各口径的数据不一致，往往会带来管理上的混乱。银行不仅要对单项流程进行合理的整合，更应该加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少磨擦和阻力，降低系统内耗。

4.对风险反应迟缓。受技术条件等的制约，银行与客户具有主观上的信息不对称，而商业银行由于没有建立一套科学的客户风险评价系统，潜在和显性风险反应就会被延迟和耽搁。此外，风险管理流程与业务流程往往不是同步设计，而是从外部或事后的角度，针对已经设计好的业务流程再设计风险管理流程。所以，尽管各家银行在风险管理方面采取了很多措施，但经营风险仍在不断累积与放大。

三、流程银行的构建路径

商业银行向流程银行转变，应当成为推动我国银行业向更深层次改革的一个突破口。流程银行的构建，必须以银行的长期发展战略为出发点，以流程的价值增值(使客户满意)为目标，不断增强风险管理与内控能力，全面提升运营效率。

1.要树立以客户为中心的经营理念。商业银行实现流程银行的变革，必须牢固树立以“客户为中心”的理念，转变长期计划经济体制下滋生的陈旧观念，摒弃、本位主

义、形式主义、教条主义等不适应市场经济规律的消极现象，从与客户最贴近、最敏感的环节切入，真正做到了解客户的需要和偏好，研制出让客户满意的产品和服务。只有以客户为中心再造业务流程，进而以业务流程为中心再造组织流程、管理流程和决策流程，才能最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”且“一票直达”的业务和服务流程。

2.要培植适合流程银行要求的企业文化。企业文化是支撑企业健康运转和持续发展的不可忽视的内在力量，培植相适应的企业文化是构建流程银行必不可少的重要支持条件。要自上而下地培植和逐步建立以下三个方面的新型企业文化：(1)责任文化。要建立对股东负责、对企业长远可持续发展负责的责任文化，使之成为指导所有员工、特别是各级管理人员经营活动的行为准则。(2)协作文化。流程银行在打破传统的职能模式后，广泛采用“工作组”和“团队”的形式，这就需要每个员工将个人的工作努力有效融入集体之中，积极培育和充分发挥良好的协作精神。(3)合规文化。流程银行是基于规则运行的银行，创新也有要一定的边界。为保障流程的顺利运行，流程的划分和界定，流程之间的协调，都需要有详细的操作规程和要求。

3.要进行适合流程银行要求的业务流程再造。首先，要从价值链分析人手，突出核心业务流程，如银行的融资能力、产品创新能力、销售能力以及独树一帜的服务手段等。同时，把一些低附加值、不再能体现领先优势的业务流程，如非金融业务、后勤、员工培训等业务流程进行外包，从而避免在精力和财力上的分散。其次，要创建差异化、个性化的流程。在对业务流程进行再造时，必须区分不同的客户群体，实现业务处理的灵活性，彰显新金融时代精细生产、适时制造和柔的风格。再次，要加强界定单项流程间的逻辑关系，简化业务流程。如，将串行流程改造成并行流程，将分开、重复的多道工序进行合并，将分产品的业务流程改为一揽子业务流程。

4.要建立适应流程银行要求的组织体系。业务流程是内核，组织体系是载体。组织体系为业务流程服务，但组织体系一经定型则又决定业务流程。因此，从某种程度上讲，有什么样的组织体系就会有什么样的业务流程。为了能够有效提高市场反应速度，灵活应对市场变化，商业银行应当实行以专业化分工、扁平化机构和垂直型管理为主的矩阵式组织体系，并注重资源共享和协同合作。在前台部门，可以逐步实施战略业务单元制或事业部制管理，统一核算利润和进行资源配置。在信贷审查、内部审计、风险管理、信息技术等中后台部门，要精简管理层级，压缩中间环节，提高决策信息流转速度，实现监督和管理实时化。在后台部门，商业银行要建立和完善内部审核程序，设置多道“防火墙”，使各类业务活动处于严格的受控状态，并使集中风险防范措施更加完善。

5.要建立适合流程银行要求的信息系统。信息化是实现流程银行改造的重要推动力。建设流程银行，必须充分利用信息系统的强大功能，构建大集中模式的数据处理体系以及以此为基础的管理信息系统，为流程创新、业务创新、产品和服务创新提供可靠的技术支持。当前，一是要建立统一的客户数据库，实现客户管理系统的标准化，并使其具有良好的可扩展性。二是要对客户信息集成并进行数据挖掘和分析，确定客户价值和风险度，对于不同价值和风险的客户实行等级管理。各级分支机构可根据具体情况设置专门机构或配备专门人才从事客户信息调研、分析工作。三是要分析研究市场结构，分析客户层次，从市场和客户角度进行金融产品的研究开发，制定推出新的业务品种和服务。

6.建立完善的风险防控体系。我国的商业银行应积极借鉴国际先进银行的风险管理模式和技术，按照《巴塞尔新资本协议》的要求，加快推进全面风险管理体系建设，建立统一化、专业化的信用、市场、操作风险管理模式、机制和流程。在市场风险方面，应强调使用敏感度分析、风险价值VAR、压力测试和情境分析等风险分析和控制手段来对潜在风险进行管理，合理设定并动态调险承受限额。在信用风险管理方面，需要合理设定授信额度，严格按照授信限额的管理要求进行交易，跟踪所负责区域内交易对象的信用情况，利用VAR等风险测量手段定量化监控风险头寸。在操作风险方面，需要利用先进的信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，将风险点的管理明晰化、控制的手段程序化。

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文章从新时期医院财务风险管理概述入手，分析医院财务资金运动风险管理和医院财务业务流程风险管理内容。结合PDCA循环理论，从计划、实施、检查和处理四个方面提出开展医院财务风险管理的实施策略，以期为医院财务风险管理提供理论参考和实践指导。

关键词：

PDCA；循环理论；医院财务；风险管理

一、引言

众所周知，2012年1月1日起，全国实施了新的《医院会计制度》和《医院财务制度》。新制度规定医院财务管理的主要任务是医院科学合理编制预算，真实反映医院财务状况；加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险等。而医院财务风险是指医院财务活动中由于各种不确定因素的影响，使医院财务收益与预期收益发生偏离，从而产生蒙受损失的机会和可能①。医院财务管理过程中任一个环节出现问题，都有可能引发财务风险。因而，在新形势下医院如何有效控制自身的财务风险管理行为已经成为医院生存与发展的关键环节。笔者拟结合PDCA循环理论探讨医院财务风险管理实施方法，对于提升医院财务服务质量，建立新形势下财务风险管理体系具有现实的指导意义。

二、新时期医院财务风险管理概述

在当前，现代化信息技术为医院财务风险管理提供了强有力的支持，我们利用计算机网络、财务管理软件等搭建的运行环境，使医院财务风险管理中的各个要素相互联系、相互依存。而对于医院财务风险管理而言，其风险管理内容非常多。新时期医院财务风险管理应充分基于信息技术构建的医院财务实时风险管理运行环境，其基本要素是医院经营活动过程及其资金流动，而风险管理目标是提高新时期医院经营效率和效益②。在这里，我们需要重视医院财务风险管理，积极采取应对策略，制定相关风险管理措施，合理规避各项财务管理风险因素，控制并保证医院财务工作质量，以最低成本实现医院财务风险管理的最大安全保障。根据医院财务控制的对象，笔者认为资金运动风险管理和财务业务流程风险管理是新时期医院财务风险管理的基础。

1.医院财务资金运动风险管理。对于医院而言，医院的各项业务活动都会发生成本，从供应商采购医疗材料、医用产品等活动都会导致医院财务资金流出。拥有一定数量的资金是保证医院经营活动正常进行的前提和基础。因此，医院财务资金运动风险管理的重点就是在医院财务资金占有量一定的条件下，通过控制经营过程中医院财务资金的流向、流量、流速，加强医院财务资金周转，防止医院财务资金流失，以保证医院现有财务资金发挥最大效益。与此同时，医院应建立以动态监控资产负债率和流动比率、现金流量等指标为主的医院财务风险预警控制系统。

2.医院财务业务流程风险管理。随着医院经营活动过程的日益复杂和多样，我们日益认识到医院财务控制应该发挥其综合性控制的优势。而当前信息技术的广泛应用恰好为医院财务业务流程风险管理提供条件。医院财务部门通过收集、加工信息等一系列活动，实现医院会计对医院经营活动中的物流、资金流进行反映的职能。通过借助强大的信息系统支持以及医院财务业务流程的优化，医院财务部门可以同步获取反映相关业务的全部信息。通过加强业务流程预算管理，提高医院财务资金使用的计划性。通过建立会计责任制和操作规程，加强医院财务资金内部控制，认真执行国家颁布的《医院会计制度》、《医院财务制度》及医院内部财务规章制度。

三、基于PDCA循环理论的医院财务风险管理分析

1.DCA循环理论的概念。PDCA循环又叫质量环，是管理学中的一个通用模型，最早由休哈特于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程。PDCA循环理论是一种包括计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、处理（Action）四个阶段的全面质量管理方法。P、D、C、A所代表的意义如下：P（Plan）：计划，确定目标，制定活动计划和标准。D（Do）：实施，具体实施计划中的内容。C（Check）：检查，比较执行效果与目标的差异。A（Action）：处理，如果达成目标，将所做的改善工作进行标准化③。PDCA活动的四个部分是不断循环运行的，当一个循环结束时，将解决一些问题。与此同时，也可能还有未解决问题或者又有新问题出现，从而进入下一个改善循环中。PDCA循环理论同样适用于医院财务风险管理行为，为持续提升医院财务服务质量提供了有效的管理方法④。

2.PDCA循环理论在医院财务风险管理中应用。在预算分析中，PDCA循环是发现问题、解决问题、推动预算执行的有效工具。执行步骤如下：

（1）计划（PLAN）。在这一阶段，我们需要制定医院财务风险管理的目标、计划、相关的制度、规范、标准和技术文件，体现有章可循、有法可依。主要包括：健全医院财务风险管理体系，制定、修改和补充有关的医院财务管理制度并监督执行；对医院财务业务各环节的风险管理工作进行必要的指导；适时组织医院财务风险检查工作，落实规章制度的执行情况；定期对医院财务风险管理进行考核、评价、反馈监督、改进。建议医院财务科室成立财务风险管理小组负责对医院财务业务流程各环节可能出现的风险因素开展自查、分析与评价。将医院财务预算控制与日常财务审批流程相结合，在医院财务业务活动发生之前，充分考虑到影响医院财务执行结果的不利因素，能够对医院财务预算进行有效的预警和控制。比如：笔者所在医院财务科室积极搜集医院每个月使用药品和医院耗材的数据资料，根据这些资料对医院医用耗材和领用药品情况进行科学分析，根据实际情况来合理分配资金进行药品和耗材的统一采购。

（2）实施（DO）。在实施阶段，主要实施上一阶段所规定的内容。各项医院财务风险管理制度经院领导研究决定后，医院财务科室负责人组织本室会计人员学习，组织会计人员学习各项医院财务风险管理核心制度，认真学习领会其内容，在具体工作中严格按照制度的要求执行。由于医院财务风险管理是一个动态的过程，医院财务科室可以通过建立医院财务预算管理信息系统或预算定期报告制度，从医院财务相关数据库中提取反映医院经营活动的实际信息，综合运用财务风险管理方法进行分析和协调医院经营活动过程，有效抓住医院财务业务流程控制点，有效控制业务量、现金流、成本费用支出、医疗工作质量这几个关键要素的执行情况，以达到科学合理地使用资金降低成本。

（3）检查（CHECK）。在检查阶段，我们需要核实实施的情况是否符合医院财务风险管理计划的要求。在医院财务风险管理过程中，加强对医院财务风险管理形成的各个环节的质量控制。具体包括：医院财务科室自查及院级风险管控，在财务业务归档前由科室负责人把关，并将科室自查情况上报⑤。在这里，控制重点是针对医院财务风险管理执行出现的问题，力争建立一个高效的医院财务风险信息反馈系统。医院财务科室根据掌握的检查数据，对发生的新情况、新问题及时查明原因，调整偏差，提出改进措施和建议，实时实现医院财务资金运动风险管理和医院财务业务流程风险管理的协调，形成医院财务互控与自控相结合的医院财务风险管理责任体系。

（4）处理（ACTION）。在这一阶段，我们主要是根据检查医院财务风险管理结果，采取改进的措施，同时巩固成绩，把成功的经验尽可能纳入标准，用标准化提出更高的要求，进入下一个循环。当然，无论医院财务风险管理预案工作做得如何完善，在实际执行过程中，都可能有例外情况发生。医院财务风险管理委员会应定期召开医院财务风险管理执行分析会议，分析的内容主要包括医院财务方面的收支预算执行情况、大型固定资产购置情况等。对医院财务项目执行中的偏差，进行多角度分析，提出相应的解决办法。充分运用PDCA循环理论，科学总结前一阶段工作情况，形成医院财务风险管理水平不断提高、不断改进的螺旋式上升过程。

四、结论

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首先，梳理完善制度，夯实流程银行建设基础

按照“内控优先、制度先行”原则，切实做好农商行翻牌后制度流程的配套和衔接工作，多次召开专题会议讨论相关制度，共制定了20项法人治理制度、46项内控制度，内控制度涉及信贷管理、财务会计、监察保卫、人事管理、合规管理、科技管理、资金营运、审计稽核8大类，做到“开办一项业务、出台一项制度、建立一项流程”。这些制度分别经东方农村商业银行第一次股东大会、第一届董事会第一次会议、第一届监事会第一次会议表决通过。在此基础上，报市银监分局审议，并根据提出的意见进行了反复修订和完善。

其次，重塑组织架构，组织流程更为趋向合理

该行按照流程银行建设要求，对组织架构进行优化设置，确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系。一是建立健全“三会一层”流程银行组织架构。明确董事会、监事会以及经营层有关流程银行的管理要求，完善股东大会、董事会、监事会及经营层组织结构及议事规则。二是推进内设机构再造。在整合原有17个部室的基础上，新增放款中心、电子银行部、小微贷款中心3个部门，内设部门机构达到20个，进一步细化了部门职责。将部门设置与业务条线、风险管控有机结合起来，按前、中、后台设置，明确各部室职责和权限，形成了前中后台相分离、职责清晰、运行高效、控制有力的组织架构。

第三，规范信贷业务流程，推进差异化发展

该行在信贷业务流程再造过程中，突出以客户为中心，根据不同的客户群体，设计不同的业务流程和产品，提供不同的服务，体现多样化、差异化的特点。一是开发小微贷款业务。与北京中德融信咨询有限责任公司合作，开发微小贷款产品，设计微小贷款办法流程，针对无抵押的小企业、小公司、小摊主和个体工商户等目标客户群提供额度1—50万元的贷款，有效破解了小微群体贷款难问题。二是研发个性化产品。该行以客户融资需求为出发点，推出了专业市场联保贷款、商会联保贷款、园区企业助推贷款等众多融资产品，开办了“银协贷款”、“银政合作贷款”、“银团贷款”、“担保基金贷款”等信贷品种，为客户提供了差异化、个性化的金融产品，满足不同类型客户需求。

第四，强化风险管理，健全风险管理体系

一是征集业务风险点。征集业务风险点、业务操作经常遇到的问题，对风险点、典型问题进行分类、汇总。同时在业务检查、业务培训、业务交流中主动识别、分析业务风险，及时予以登记、汇总。在此基础上，建立包括各业务条线的风险点数据库，配合业务流程的风险控制工作。二是构建全面风险管控体系。按照分类规划、逐步推进、梯次建设的原则，以“梳理-规划-建设-提高”为路径，出台《风险管理机制建设规划》，加强风险管理组织领导，明确各阶段风险防控目标、措施，落实全面风险管理的职责，有条不紊推进全面风险管理机制建设。

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关键词：部门银行 流程银行 业务流程 组织管理流程民生银行再造

中图分类号：F830.3文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)11-048-04

一、引言

我国的银行业界参照国际先进银行的做法提出了流程银行的概念，其实这一概念跟解决我国时下银行业经营管理中出现的问题思路是不谋而合的。所谓流程银行笔者认为是通过流程来重新认识银行，银行是由若干交错流程构成的，通过流程的优化可以使银行的组织形态得到优化。“流程银行”首先强调的是以客户为中心，针对所有的业务流程都是站在全局的高度，对顾客、对流程负责到底。

从理论层面上看流程银行的概念可以追溯到迈克.哈默的企业再造理论(business process reengineering )和保罗.阿伦的银行流程再造理论(bank process reengineering )。1990年，美国原麻省理工学院教授迈克尔・哈默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》上发表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默与企业管理咨询专家詹姆斯・钱皮（James Champy）合作出版《企业再造：企业革命的宣言》提出企业流程再造理论。保罗・阿伦在总结美国等发达国家自70年代银行再造实践经验的基础上，将哈默的企业流程再造理论引入银行业，于1994年出版了《银行再造――存活和兴旺的蓝图》一书，提出银行流程再造理论。他认为，银行流程再造就是“银行为了获取在成本、质量、反应速度等绩效方面巨大改变，以流程为核心进行的根本性的再思考和彻底的再设计”。因此，流程银行的概念可以理解为通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，改造传统的部门银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。

一、流程再造的思路

1、业务流程再造是构建流程银行的切入点

流程银行的构建是以流程再造为核心的，而业务流程的再造则是构建这个核心的切入点，由此引发组织流程和管理流程的再造。其中的机理在于流程银行是以客户为导向的，业务流程是与客户最贴近的环节，只有从这里切入，才能真正理解客户。业务流程改革的要点：

（1）突出核心业务流程。根据业务流程对客户价值贡献度的大小区分是核心业务流程还是边缘业务流程。这一点可以从价值链的分析入手，对于一个银行而言，任何一个产品或服务没有客户贡献度其流程都是不增值的流程，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的活动都是不增值的活动，那么这一活动必须从价值链中去除，或者将其边缘化即外包，或者与外部具有比较优势的公司进行合作，如员工培训、后勤以及科技开发等业务流程都可以进行外包或者合作。业务流程的再造应将能体现核心竞争力的业务作为重构的重点。在这一方面笔者觉得国内可以借鉴的是2005年中国银行江苏分行的基于构件技术的流程银行的再造，其再造基本的思路是每个岗位都是风险管理系统的业务构件，岗位的设置是根据内部业务管理流程梳理定出的，而流程再造的系统平台就要选择具有良好扩展性和应变性来适应银行业务需求的复杂性和多变性，在经过严格的技术论证后，在多家开发平台厂商中，江苏中行选择了面向构件技术的普元EOS（enterprise operating system）平台，最终实现了流程推动业务、事件驱动服务，将客户贷款流程打造成一流的业务流程。

（2）突出流程的多样化。传统银行职能部门模式过分注重业务流程的标准化，难以对付客户需求的个性化。根据不同客户群的需求推出具有差异化的业务流程，比如花旗银行在全球业务中针对越南不发达市场地区，主要业务方向是为美国等跨国公司和当地企业提供现金管理、短缺融资和外汇交易服务；而针对印度等国家则还开办银团贷款、项目融资以及债券和零售业务；在经济发展迅速国家如新加坡则提供更为复杂的证券业务、金融衍生品等项目的服务；在经济成熟的国家如日本花旗银行致力于投行、信托、证券、租赁以及期货在内的全方位的服务。从花期银行的实例中我们得到的启发就是同一银行在不同的地区可以针对不同的客户市场尝试不同的核心业务流程，而不是计划经济时代就一直延续下来的银行经营的统一模式，如银行业务统一分为对公和对私业务，造成诸如银行排队严重的问题。

2、组织和管理流程的重构紧紧围绕业务流程进行

经过再造后的业务流程具有更贴近市场和客户的特点，这样就要求有反应迅速的组织机制，而传统的科层的金字塔式的组织结构存在信息传递慢，管理层次过多的状况，这样就必须要求对传统的组织结构同时进行相应的再造。另外传统的管理模式是先设职能部门和岗位，然后再设业务流程，这种组织架构方式完全有悖于根据业务流程进行定岗定职的理念，所以传统的组织结构无法辅佐变革后的流程。因此要使得我国商业银行的管理水平接近国际先进银行，必须在业务流程改造之后对银行的组织架构以及管理模式进行变革，否则即是形似而非神似。比如，交通银行是国内最早开始零售银行业务流程化改革的，2006年上半年交行将原有的零售银行按照业务流程拆分成规划部、产品部、风控制部以及营销部，加上汇丰银行的战略帮助本来可以实现成功的改革，但是这个流程化改革却不是很顺利，其中主要的原因笔者认为是国内银行的组织架构与流程银行理念下的业务条线下的扁平组织结构尚有距离，而国际先进商业银行之所以成功重要的原因之一，就是这些银行总体实行的是事业部制的组织架构，形成战略单元与业务条线紧密结合。

二、民生银行流程再造的成功案例分析

民生银行是国内商业银行中较早提出并实施业务和管理流程再造的银行，在2005年报中明确将推进流程银行的建设作为目前至今后几年工作的重点。其改革的目的是重新整合民生银行的市场资源和资本资源，以客户为中心，打造全新的商业银行模式和管理流程，从制度上和流程上完成业务与收入结构、产品与客户结构、团队与组织结构的三大重大战略转型。其改革的总体原则是构建面向市场以客户为导向的业务管理流程及其组织结构，组织和流程设计从客户需求出发，实现前中后台分离并形成相应的经营管理单元，形成以客户服务为中心的完全覆盖的流程体系。

1、前台方面：构建市场营销体系，逐步实现事业部制管理模式

前台直接面向市场和客户，打造公司业务和零售业务两大业务板块的营销体系，按照管理流程设计产品部门，实行专业化营销。公司业务单元进一步按照产品和业务细分为公司业务、小企业业务、贸易融资业务和投资银行业务，建立各业务线营销服务的全流程管理。其中小企业业务已经建立事业部制，实行工厂化的信贷管理模式，其他的业务板块在向独立核算的事业部模式靠拢。

民生银行在广州和深圳分行公司业务集中经营的基础上，进行全行各分行推行公司业务集中经营的改革。基本的经验是：将原有支行下的公司业务职能全部集中到分行，变以支行为单元的公司业务体系为分行为单元的公司业务体系，组建分行公司业务管理部，负责分行公司业务市场规划、产品和信息支持以及激励考核等。然后按照区域分行的经营特点组建若干行业金融中心，原有公司业务人员根据自身业务专长以及改革需求分配到各行业金融部进而组建专业化的营销团队。此时支行转变为零售业务的一个分销渠道，主要负责营销、服务和结算。

2、方面：构建资产负债管理体系和全面风险管理体系，逐步形成专业化的资源配置和风险管理制度

主要实现资源配置和风险管理两大功能，形成资产负债管理体系和风险管理体系两大管理板块。资产负债管理体系下设资产负债管理、财务管理和资金交易三大部门，资产负债管理部门负责流动性管理、资金内部定价以及资产负债的组合管理。财务管理负责财务控制和财务资源配置。资金交易部门负责按照流动性和组合管理开展资金交易。风险管理体系设立授信、监控、合规审查和稽核等部门，负责全行的风险政策的制定、风险评价和风险监控。

3、后台方面：构建信息技术和营运支持体系，逐步建立强大的信息管理、人力资源管理和后台业务集中处理的集中化运营平台

民生银行的后台营运支持体系包括科技开发、业务系统和管理信息系统、人力资源管理和会计业务集中处理等多个支持部门，集中化为业务发展提供后台支持。会计业务后台集中处理，实行前台分散受理、后台集中处理的管理模式，在业务处理中心实行流水线作业，提高了业务运作效率，并且成为防范和管理操作风险的有效机制。

由民生银行的经验可得国内商业银行进行流程银行的构建并进行流程银行的改革的关键之处是以客户为中心原则，以市场和客户需求来设计业务和管理流程，并进行组织结构的重塑。民生银行的改革只是指明了方向，但是如何设计差异化的流程、如何从价值链角度整合和优化业务流程以及如何设计事业部制避免业务单元资源和信息的孤立等问题还要依据各个银行的具体情况来确定。

三、银行流程再造后的特征

不论是国外先进的商业银行还是国内较早地进行流程改革的商业银行，他们都是以业务流程为主导而不是以部门为中心的经营管理模式，建成了以客户为中心、条线运作管理和考核为主、后台业务集中处理、前中后台分离又制约的业务流程。他们通常有以下几个方面的特征：

1、管理架构和业务流程以客户为导向。一方面对客户进行细分，按照客户为中心的理念构建业务管理架构，形成合理的业务流程基础。这也是我国银行业解决银行排队问题比较理想的方法之一。另一方面就是按照不同客户需求和为客户提供差异化、优质化服务的思路来设计各项业务流程，建立满足客户不断变化需求的业务流程。

2、实行业务条线垂直运作和管理。总分行之间实行上下垂直的一体化的运作和管理，各业务条线（模块）具有相对独立的事权、人权和财权，使得委托关系得到根本的改善。银行的各项业务以流程为中心纵向展开，而不是在专业部门之间横向进行。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，为流程管理提供信息支持。比如，中国银行江苏分行将新的业务流程节点对应一个岗位，岗位之间职责明确、业务规则清晰，减弱了职能部门的意义，实现了一人多岗，提高每一个工作岗位的效率。在流程银行中各业务模块在其内部实行系统垂直管理，统一核算利润，单独向银行的高级管理层报告业绩，对本单元的损益负责。

3、实现集中化的营运管理。利用信息技术和工作流程 技术，将结算、核算、监督、客户关系管理等大量中后台业务进行集中处理，形成前台受理，专门机构后台集中处理业务的运作模式。这样的运作模式有利于业务运作效率的提高和操作风险的控制。

4、合规部门地位突出。流程银行是基于规则运行的银行。在流程再造过程中，流程的划分和边界的界定，流程之间的协调都必须有详细的作业规则和要求，管理人员在原来职能部门下自由发挥的地方受到约束。所以在流程银行中合规异常重要，通常在业务条线之外单独设有合规部门，由于实行了业务垂直化管理，每一个线条都要制定详细而且统一的规则，链条上的业务人员和机构只能执行统一的规定。

四、银行流程再造后的优势

1、流程银行的再造有利于服务质量的提高。服务并不是一个简单的服务态度问题，而包括效率、效益以及安全等在内的综合性问题。服务的这些特性通过流程来实现，只有便捷和高效的业务操作与处理流程才能为客户提供便捷安全的服务。另一方面，客户在安全的前提下希望能有收益，所以谁能提供成本较低、收益较高的金融产品和金融服务谁就能吸引客户，这就要求银行有效降低营运成本，实行集中化的中后台处理。

2、流程银行的再造有利于提高银行的风险控制能力。在目前的管理模式下，银行的风险透明度不高，风险识别有一定的困难，总分行的信息不对称，潜藏风险忧患。在流程银行下可以通过风险管理条线以及财务管理条线等业务条线管理，形成风险管理多管齐下的局面。另一方面，通过流程优化，形成前中后台相互分离和制约的机制，能有效地规避操作风险。

3、流程银行的建设有利于银行进一步提高金融创新的能力。商业银行要进行以客户为中心的金融创新，就必须进行充分的市场调研，建立完善的客户数据系统，为客户提供细分化、个性化的金融产品和高效的金融服务方式，这些目标实现必须要借助于高效的业务流程。

小结

流程银行目前只是被人们普遍接受的一个概念雏形，虽然国内有许多意识超前和创新观念较强的银行已经开始进行银行的流程化改革，但是鉴于我国的商业银行的经营环境以及改革的阻力，流程银行要真正普遍推行还有一段很长的路要走，不管怎样银行管理中的流程改革是会坚定地走下去的，而且目前国内商业银行也正在进行中。

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一、银行业合规风险产生的成因

银行的合规风险是指银行因未能遵循法律、监管规定、自律性组织制定的有关准则，以及适用于银行自身业务活动的行为准则，而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。合规风险与我们熟知的银行三大风险有所不同，合规风险是银行做了不该做的事，即违法、违规、违德等而招致的风险或损失，银行自身行为的主导性比较明显，而三大风险主要是基于客户信用、市场变化、员工操作等内外部环境而形成的风险或损失，内外部环境因素的偶然性、客观性比较高。但合规风险与信用、市场、操作风险之间又有着紧密联系，其联系之处在于：合规风险是三大风险特别是操作风险存在和表现的重要诱因，而三大风险的存在使得合规风险更趋复杂多变，且它们的结果基本一致，都会给银行带来经济或名誉的损失。

二、农发行合规风险管理现状

（一）合规风险管理意识普遍比较淡薄。一是重业务拓展，轻合规管理。各级机构往往把目光局限于完成考核任务和经营目标，注重市场营销和拓展，忽视业务的合规性管理，有些营业机构甚至不惜冒着违规操作的风险以实现短期业绩，加大了银行合规经营风险。二是重事后管理，轻事前防范。各级机构往往偏重于对己发生或己存在的风险采取事后的管理处罚措施，试图以严厉的处罚遏制风险的出现，而对事前的防范和事中的控制措施却关注较少。三是重基层操作人员管理，轻高层管理人员约束。我国银行业在合规风险管理上存在着一个根深蒂固的错误理念，即重视对基层操作人员的管理，忽视对高层管理人员的约束，似乎只有基层操作人员才有引发合规风险的可能。事实上，由于高层管理人员掌握着人、财、物等权力，由其而引发的合规风险，其危害性要远大于基层操作人员。

（二）合规风险管理框架仍存在一定缺陷。从目前情况看，农发行在合规风险管理框架上仍存在一定缺陷：一是完善、垂直的合规风险管理体制还没有完全形成。农发行没有形成横向到边、纵向到底的全面和全方位的合规风险管理架构。二是合规风险管理职责分散。目前农发行合规性管理分别由风险、财会、信贷、客户等不同的业务部门进行自律监管，这种自立门户、各自为政的合规管理模式，使得合规风险管理不能有效地独立于经营职能，同时由于缺乏专门的管理部门进行统一组织协调，使得合规风险管理有的部门重叠，形成重复管理；有的职责不清，出现管理真空。

（三）合规风险管理法规制度缺乏可操作性。目前，农发行的合规风险管理还不能完全适应防范和化解金融风险的需要，不能适应银行审慎经营和银行业监管的需要。银行内部缺乏一个统一完整、全面科学的合规风险管理法规制度及操作规则，不少制度规定有粗略化、大致化、模糊化现象，缺乏可操作性。同时合规风险管理的激励约束机制比较欠缺，褒奖力度较小，惩罚措施较轻。一般情况下，只要没有损失或案件，对违规人员往往只采取教育和限期整改等措施，很少进行严厉处分，对于造成损失或酿成案件的人员，也是处罚了事，没有举一反三，从源头进行预防。

三、加强农发行合规管理的建议

（一）倡导主动合规，培植人人有责的合规文化。一是树立合规人人有责的观念。合规应从高管做起，通过不断完善治理强化合规风险管理，高管的言行应与农发行的宗旨和价值观念相一致，并通过自身的身体力行，带动员工恪守职业道德规范，有效履行自身合规职责。二是倡导主动合规的合规文化。倡导主动发现和暴露合规风险隐患或问题，并相应地在业务政策、行为手册和操作程序上进行适当的改进。农发行的绩效考核应充分体现倡导合规风险管理的关系，建立合规问责机制，提高员工的合规意识，形成良好的合规文化。三是强调有效互动的合规文化。通过合规与监管当局的有效互动，解决过去银行与监管者博弈、规避监管规定的问题，逐步促使农发行把外部的压力转换成自身合规经营的要求，主动争取有利于农发行未来发展和业务创新的外部政策。

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向内部控制体系构建历程在健康发展的内控体系环境下，公司营业收入和利润稳健增长，多年入选《财富》杂志评选的中国企业500强榜单及世界品牌实验室评选的中国500最具价值品牌，蝉联厦门年度最佳雇主称号。

二、案例分析与研究

从实践层面看，上文按照时间顺序描述了厦门国贸在构建风险管理导向的内部控制体系的历程，而从理论层面研究，笔者认为成功构建的重要影响因素有如下四个方面。

（一）以业务流程为基础，持续梳理和完善

从上文可以看出，业务流程的梳理贯穿了三个发展阶段。公司坚持以我为主，借助外力的原则，通过人员访谈、专题研讨、沟通反馈、资料收集与分析、问题归纳与总结，对业务进行诊断。流程诊断的步骤包括对现有流程进行调研、识别风险点和风险程度、描绘业务流程图、分析流程的主要问题、针对主要问题进行完善。特别值得一提的是内控体系建设不是一蹴而就的，公司持续不断地对流程进行完善。

（二）以风险指标为预警，建立风险预警系统

所谓风险预警系统实际上是向各业务板块收集汇总相关的数据信息，监控风险因素的变动趋势，并评价各种风险指标偏离预警线的程度，向公司领导发出预警信号并提前采取对策的系统。厦门国贸的具体做法如下：首先，成立董事会风险控制委员会领导的工作小组，小组成员为各事业部业务骨干，负责研究公司的宏观环境和系统性风险，设计公司的经营管理风险评估体系和控制架构，建立风险预警系统。并在各业务板块设立联络人，负责在重大风险事项发生时第一时间通报工作小组成员，于日常经营中定期跟进，形成月报制度。其次，构建风险指标体系，提炼各项指标，设置预警区间。在设计风险指标时，着重于关键风险控制点，每个业务领域大概提炼5至7个风险指标。风险指标和预警区间均是工作小组在与业务一线人员进行充分沟通后，根据宏观环境、公司战略目标和实际业务情况进行设计的。并且风险指标和预警值的设置并不是一成不变的，根据经营情况及时调整。最后，由工作小组成员于每月初将风险信息汇总上报风控委员会，报告内容包括监控风险指标是否超过预警值、相应的对策建议，并要求相关部门限期改善。

（三）以信息技术为支撑，提高信息与沟通的质量

在ERP上线前，公司的贸易业务系统和财务系统是独立的，业务信息与财务信息不对称。而ERP系统上线后实现资金流、物流、信息流的统一管理，减少决策风险。公司还在ERP项目二期开发了BW（BusinessInformationWarehouse，商务信息仓库，以下简称BW）分析系统和管理驾驶舱分析系统。BW分析系统能够将分散在不同系统的业务处理连接起来，有利于对获利能力、资源占用、业务控制、费用检查等进行分析。而管理驾驶舱则构建公司特有的指标管理体系，其关键指标可从“汇总到明细”、“当前到历史”等多个维度进行挖掘和预测分析，并形象地通过各种图表及类似驾驶舱的仪表盘，将数据直观地展现出来，为各层级用户提供决策依据。这两个系统的开发进一步加强对ERP系统数据采集的真实性和时效性管理，有助于风险防范。例如图5就是管理驾驶舱系统中，利用图表直观展现付款未到货情况，提示逾期款项的金额和账龄，从而促进相关部门采取措施加强款项管理，减少坏账风险。

（四）以实现全员控制为目标，形成重视风险管理的企业文化

除了公司高层领导不断向员工强调风险管理的重要性以外，各层管理部门均通过自身工作不断向基层员工传达风险管理的理念。例如，风险管理部对业务部门的日常风险进行管理，对于逾期或保证金不足的合同，第一时间向业务部门发出风险提示，督促业务人员及时催款、催货；经常开展风险警示会，以案例方式对员工进行培训。又如，内控与审计部将日常审计与内部控制审计结合，实现内部控制工作常态化；注重事前审计，在审计工作中揭示可能存在的风险点；协助和辅导各业务板块制定流程规范和编写内控手册，组织各业务部门进行内控自我评价工作；根据问责制度，在风险事件发生后，第一时间开展审计，追查责任人和事件原因。公司还设立一些跨部门合作小组，例如上文提到的风险预警系统工作小组，还有制度梳理工作小组、内控自我评价工作小组等。此外，公司在各业务板块安排责任心强、有经验的内控专员，对一些关键风险点进行把关。

三、结束语