公司内部财务培训方案范文

导语：如何才能写好一篇公司内部财务培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

一、 不足之处

    1.综合办工作千头万绪，既要负责项目的报建、验收工作，也要负责公司内部管理工作。本人在日常工作中，存在重项目报建工作，轻公司内部管理工作的现象，对公司内部管理工作投入不够。公司的内部管理制度完善，但在抓制度落实方面还有不足，比如员工考勤管理，员工宿舍管理，以后本人将在今后的工作中加以改善。

2.自身业务能力还将有待加强。综合办的工作涉及方方面面，自己以往的工作经历偏向房地产开发报建工作，但现在作为部门副经理，对部门的有些工作缺乏相关知识，比如在人力资源培训管理、财务基本知识等方面。今后要加强上述方面的知识学习，努力做好上述工作。

3.内外协调能力还有待加强。综合办是公司的窗口部门，不仅是协调公司内部各部门之间的关系，使工作更加顺畅，还要协调公司的外部环境，要继续加强公司与对口单位的关系维护，使公司各项业务顺利开展。

二、工作建议

1.根据公司2018年的工作部署，公司将一体化管理开发公司、营销公司、物业公司，在部门人员不发生大的变化的情况下，综合办的工作任务将大大加重，这样简化工作程序，提高工作效率将尤为重要。现在的通讯和网络都很发达，因此，我建议公司内部的一些不重要的文件和通知可以借助网络来传达，采取发电子档或邮箱的方式，方便又快捷。

篇2

一、计划概要

本计划主要内容为xx公司20xx年培训工作的具体内容、时间安排和费用预算等。编制本计划的目的在于加强对培训工作的管理，提高培训工作的计划性、有效性和针对性，使得培训工作能够有效地促进公司经营战略目标的实现。

二、计划依据

20xx年度公司发展战略、职能定位、培训需求调查以及建立专业高效团队的精神。

三、培训工作的原则、方针和要求

为确保每项工作的能力需求因素被识别，使本组织的培训活动具有明确的行动方向，特制定了培训原则、方针和要求，用以指导全年培训工作的开展。

1、培训原则

实用性、有效性、针对性为公司培训管理的根本原则。

2、培训方针

以提高员工实际岗位技能和工作绩效为重点，建立具有某某特色的全员培训机制，全面促进员工成长与发展和员工队伍整体竞争力提升，确保培训对公司战略实施的推进力。

3、培训的六个要求

锁定战略与未来发展需求

锁定企业文化建设

锁定中层以及后备队伍能力发展?锁定学习型组织建设?锁定内部自我培训技能提高

锁定内部培训指导系统的建立和提高

四、培训工作目标

建立、理顺与不断完善公司培训组织体系与业务流程，确保培训工作高效率的正常运作;

传递和发展——“凝聚力量，合创未来”这一企业文化，建立员工(尤其是新员工)对企业的归属感和认同感;

使所有在岗员工年内至少平均享有30小时的业务和技能培训;?重点推进财务部员工的技能培训进一步完善培训课程体系，确保培训内容和企业文化的一致性;?建立并有效管理内外部培训师队伍，确保培训师资的胜任能力与实际培训效果。

五、培训体系建设

...

六、20xx年课程编排计划

新员工入职培训

新员工入职培训是每个新员工必须参加的培训项目。入职培训分为两部分：一是在新员工来公司报到之日，进行的简单的入职培训;二是每隔一段时间，统一举行一次新员工培训，详细讲述公司的文化、理念、历史、产品、规章制度等。

培训项目/内容应符合公司本原业务或员工专业技能提高需要?一般应提前半个月申请(培训申请表)?需要费用没有超出预算(单次及累计)?同一主题内容一年原则只能批准一次

七、重点培训项目

1、项目管理

培训目标：解决项目管理中出现的沟通管理、计划管理、授权管理、预算管理等具体问题，有效提高项目经理的项目管理能力;

培训对象：副部长及相关部门人员。

培训预算：1万培训时间：5月份

培训意义：为了保证实现公司远大的战略目标，重点项目的进度和质量十分重要，为了保证各个项目都能保质保量的完成，实施项目管理的培训便显的比较迫切。

2、公共关系

培训目标：公共关系是指某一组织为改善与社会公众的关系，促进公众对组织的认识，理解及支持，达到树立良好组织形象的一系列活动。所以对管理层及员工进行相关培训也非常重要。

培训预算：1万培训时间：9月

培训意义：当公司或个人有意识地、自觉地采取措施去改善和维持自己的公共关系状态时，就是在从事公共关系活动，是公司长期发展战略组合的一部分。

3、财务人员培训

培训目标：使财务部工作人员熟悉和掌握一定的财会专业知识和相关知识，熟知企业财务操作技能，以及国家有关财务会计工作法规政策，作为自己开展工作的依据。

培训预算：无，公司内部人员主讲培训时间：全年，两周一次培训意义：提高员工专业素质,提高生产效率和服务水平,树立企业良好形象，增强企业资金安全和盈利能力。

八、财务预算

1.公司内部组织的培训费用，内部讲师授课费用元/小时(重工标准)，总课时为76小时，合计授课费元。

2.外请专家和外派的费用，培训师费用为40000元，与此相关的资料费，招待费计120xx元，合计520xx元。

3.读书活动，购书经费约10000元

4.计划外培训的费用估算，总计10000元

合计：

九、培训效果评估

篇3

人事方面:

1、人力资源战略、体系:根据公司发展战略，全面统筹规划公司的人力资源战略，包括为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计，做好接班人梯队建设；并依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程；健全公司人力资源管理体系，保证人力资源有效支撑公司各部门业务达成目标；

2、招聘：根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，并参与关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司人力资源存量满足业务发展需要；

3、培训：根据业务发展需要，通过挖掘、分析培训需求，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定，监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的人力资源质量，支持业绩目标的达成；

4、考核：根据公司业务导向，制定绩效考核管理制度，落实考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后绩效改进、沟通及不合格员工的辞退；根据绩效与工资挂钩的规定，协助老总审核各职能部门奖金或提成分配方案；以提高员工的绩效水平；

5、薪酬福利：跟踪业绩薪酬水平，结合国家福利政策，制定激励性的薪酬福利制度及方案，审核员工每月工资数据，监督员工社会保障福利的发放；确保稳定和激励员工队伍；合理控制人工成本；

6、劳动关系：根据公司的用人规定，负责员工劳动合同的签订和管理工作；及时处理公司管理过程中的重大人事问题，就公司重大人事任免事项提供参考意见；受理员工投诉，代表公司处理劳动争议、纠纷或进行劳动诉讼；确保建立和谐劳动关系，维护公司良好的雇主形象；

部门员工管理：根据部门业务发展计划，制定本部门人员编制计划和人员发展计划，负责选拔及培训新员工，合理分配下属的工作职责、工作任务并督促其执行，组织部门技能培训，定期考核下属的工作业绩并指导其业绩改善，以建立并培养高效能的行政干部梯队，支持部门业务完成。

行政方面：

1、行政制度、流程、工作计划制定及执行：负责建立并优化公司内部的管理体系、各项行政管理制度及相关的流程，并督促、检查及评估制度和流程惯例执行；制定行政部工作发展规划、年度及月度工作目标与工作计划，并监督其实施；以提高公司内部管理的规范性和有效性；

2、行政费用的预算与管理：制定公司办公费用的预算方案和计划，并在实施过程中进行费用控制；制定行政部年度、季度费用预算，分解到各功能区块，监控其实施过程；以合理降低行政费用；

3、固定资产管理：在预算计划的范围内，负责监督、检查公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备、网络设备、运输设备及其他固定资产的采购、使用、维护、保养情况；确保在费用预算内满足公司运营需要；

4、会议及活动管理：根据公司会议制度，负责公司管理层会议、公司庆典等重要会议、重要活动的组织、筹备、联系、协调工作，提供会议记录与整理服务，通报会议决议，并对会议决议的执行情况进行核查；负责定期组织全公司员工大会，开展年度总结评比和表彰工作；确保各项会议、活动的顺利开展及会议决议的有效落实；

5、组织文化与结构：根据公司战略与历史发展，结合行业特点，通过制度流程建设与业余活动的开展，塑造、维护、发展和传播积极进取的企业文化；根据公司业务发展情况，负责拟订组织结构设置或重组方案，以支持工作流程效率的提高；

6、文件信息的传播：监督公司日常重要政令的传达，落实并规范公司文件的拟、收、发、存等工作流程，确保公司重要信息的有效传递；组织公司内部信息和内部刊物的出版，保证公司各类信息的正确、有效及时传播；

篇4

一. 聘用内容：甲方聘请乙方担任甲方公司总经理。

二. 聘用期限: 自200 年 月日起至 年 月 日止。

三. 担保方式：风险抵押金。乙方须于每年的 月 日前向甲方交付当年度聘用经营风险保证金人民币______元，作为乙方全面履行本合同的担保。

四. 权利义务

(一)、甲方由董事会行使下列职权

1、决定公司的经营方针和投资计划;

2、制订公司的年度财务预算方案、决算方案;

3、 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案;

4、 决定公司内部管理机构的设置，决定公司的基本管理制度;

5、监督乙方的工作

(二)、乙方：

1、对甲方的生产经营管理负全面责任，组织实施董事会决议，接受甲方董事会的监督。保证甲方正常经营，长效管理，公司资产保值增值。

2、遵守法律法规和财务会计制度，拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度、制定公司的具体规章;

3、不得改变甲方的法定代表人、名称和经营范围，如确实需要改动，应经董事会同意;

4、对甲方的财产无处分权，包括但不限于转让、转移、抵押、质押、出租、赠与等;

5、聘用期间，若以甲方的名义贷款，须经甲方董事会同意;

6、不得以甲方名义对外提供任何形式的担保，也不得以甲方财产为其他个人或公司提供担保;

7、应于每月___日前据实向甲方董事会报送甲方的财务报表;

8、聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员;

9、公司章程和董事会授予的其他职权。

五. 费用指标：乙方个人每月可列支经营管理等费用人民币____万元;如超出，则从乙方个人的月收入中扣除。经营管理等费用具体支出项目为：

六. 工资福利：聘用期间每年基本报酬为人民币____万元(含社会保险、福利等)，每月平均预支 元，次月10日发放，年终统一结算。若在聘用期间甲方会计年度利润达 万元以上时，超过该利润部分 %作为甲方支付乙方的奖励，年终统一结算。

七. 合同解除：

在聘用期内，乙方违反本合同约定，经甲方指出后十日内不纠正的，或者甲方董事会认为乙方不能胜任总经理工作而决议不再聘用乙方的，甲方有权解除乙方总经理职务，甲方有权重新为乙方指定新的工作岗位，自甲方被解除职务后10内双方就甲方为乙方指定的新岗位及由此引发的合同新内容签订新的劳动合同，若乙方拒绝接受甲方为其指定的工作岗位及与此相关的合同内容，则甲方对乙方不承担任何责任。

八手续移交

合同到期或者提前解除后，甲方有权对于乙方经营管理期间的甲方资产进行清产核资，清产核资由中国注册会计师验证;双方办理移交手续，移交程序为：

九. 违约责任

任何一方均不得单方擅自终止本合同。任何一方在合同期内单方擅自终止合同，应向对方偿付违约金人民币__万元。乙方不全面履行本合同致使合同被甲方解除的，乙方应向甲方偿付违约金__万元。乙方违反本合同给甲方造成损失的，还应当赔偿甲方全部损失。

十. 其他事项：

甲乙双方就本合同所涉及的培训、保密、竟业禁止等事项所签订的协议作为本合同的附件，与本合同具有同等法律效力。

十一. 合同生效及文本：本合同经甲、乙双方签署后生效，一式4份，甲方、乙方各执2份。

篇5

关键词：供给侧改革；战略管理会计；应用创新；方案

供给侧改革目标与传统需求导向下的改革目标不同，前者强调厂商对市场需求数量、需求结构的适应性和匹配性。厂商若要实现这一目标，便需要在压缩产能水平和优化产能结构上下功夫。而且，这两项工作将贯穿于“十三五”规划之中。因此，作为战略规划管理者必须站在统筹全局的高度来把握企业的各项工作。从现阶段的相关文献中可以感知到，不少作者在讨论供给侧改革时“只见物不见人”，即未能从人本原则和人文关怀上来看待因压缩产能水平而被分流员工的安置问题，也没有从经济学视角下来考察企业优化产能结构时的沉淀成本发生问题。解决分流员工的安置问题不仅是企业落实社会责任的具体表现，也是减少社会不稳定所要重点关注的问题。当然，企业过高的沉淀成本将直接影响到管理层的战略决策。因此，充分发挥战略管理會计的内在功能来助推以上目标的实现，便成为了当前创新该会计应用模式的逻辑起点。

一、供给侧改革对企业内控的要求分析

（一）闲置资产处置要求

去产能所需要面对的第一个挑战便是闲置资产的处置问题，这些闲置资产构成了企业固定资产的组成部分，也是企业资本物化形态的存在部分，所以若是闲置资产处置问题得不到解决，将严重制约微观经济面压缩产能水平的意愿。从会计成本视角来看，闲置资产在脱离企业生产环节之后，其仍然发生着固定资产折旧，并在仓储保管过程中将消耗企业的人力和物力资源。另外，在自然力的作用下，闲置资产的使用价值也将逐渐消失。

（二）分流人员补偿要求

随着去产能政策的实施，制造业各企业在求生存、求发展的主观意愿驱使下，下岗分流人员已经客观出现了。有识之士已经提出，需要避免出现上世纪90年代的下岗潮；而且中央对此也做了明确表态，即不会出现类似于上世纪90年代的失业问题。那么在当前我国实体经济发展面临下行压力，以及去产能的步骤稳步推进之时，企业需要对分流人员进行补偿，而这里补偿可以分为经济和非经济两种方式。但在这里需要重视非经济途径的补偿方式，那就是优化和再造他们的人力资本结构。

（三）固定资产重置要求

这里的固定资产主要指代企业的生产设施设备，而这些固定资产的造价是不菲的。这里就存在着一个权衡问题，即固定资产重置将提升企业的单位工效以及提高产品生产品质。但固定资产重置又将消耗企业大量的流动资金，这必然会对企业的生产经营带来一定的压力。为此，权衡二者的利弊而建立起科学的投资重置道路，则成为了这里的要求。根据经济学原理可知，提高企业的资本有机构成，其效果不仅取决于企业场地空间的大小，还取决于企业所面对的市场份额。

（四）市场信息调研要求

在线下市场渠道中企业不仅需要掌握消费者的需求结构，还需要把握竞争对手的相关信息。前者有助于建立起合理的优化产能结构的策略，后者则有助于洞察市场需求数量情况来决策产能水平。为此，这也构成了企业内控的要求。

二、分析导向下战略管理会计功能定位

（一）助力闲置资产处置

对于闲置资产的处置需要重视其经济价值的实现，而经济价值的实现便需要将其配置到生产环节中来。再者，对闲置资产进行仓储保管也构成了处置的主要模式。对此，战略管理会计所要发挥的功能包括：第一，从供给侧改革的战略视角出发，规划出需要推出生产环节的生产设备，进而为接下来的资本有机构成提高形成对接。第二，在挖掘闲置资产的经济价值时，重视建立其闲置资产的配套保管机制，这就与资产盘点相联系了。

（二）助力分流人员补偿

企业分流人员将随着去产能的步骤而同时产生，所以需要从战略层面来建构起助力解决分流人员问题的补偿机制来。前面已经提到，补偿机制需要从经济和非经济方式上来设计，那么战略管理会计在这里的功能包括：第一，根据企业的经营发展趋势，设计出动态可操作的薪酬补偿方式，诸如对买断工龄所需重要参数进行测算。第二，对部分分流人员进行人力资本结构再造，则主要依赖于企业的培训系统，所以战略管理会计需要在培训项目预算统筹上起到管理功能。

（三）助力固定资产重置

固定资产重置不仅是一项企业经营管理问题，也是企业的生产技术问题。由此，战略管理会计的功能可定位于：第一，从战略层面为企业固定资产筹措资金提供方案，并在管理职能驱动下建立起有效的资金监管机制。第二，连同生产技术人员，从企业的技术组织形态出发来确认特定固定资产重置的必要性，以及用技术改造来替代固定资产重置的可能性，并向管理层提供决策建议。不难看出，有效发挥上述两项功能，将能对企业的供给侧改革成本实施科学控制。

（四）助力市场信息调研

市场调研的内容主要分为两大类：第一，竞争对手的相关信息；第二，消费者集团的需求偏好信息。从传统视域下来看待上述调研主体，一般认为是企业的市场营销人员。但笔者认为，战略管理会计可以在市场信息分析和转换上，为市场部门提供更为具体、生动的提示。

不难看出，以上从四个方面所做的战略管理会计功能定位，紧密围绕着供给侧改革的内在要求，其中的定位涵盖了宏观、中观、微观等层次。但为了更好的聚焦课题的研究思路，以下在构建应用创新方案时仍主要在微观范畴内在进行讨论，这样也能在企业的能力范围内在实施创新工作。

三、定位驱动下应用创新方案

在减少财务人员的人力资源转换成本的目标驱动下，需要改变现有的全面预算管理人员组成结构。即将项目开发专业人员纳入到预算管理团队中来，从而来弥补财务人员在项目开发知识上的短板。为了规避利益方的关系型影响力的干扰，项目开发专业人员可由集团公司在第三方机构中聘请，如咨询机构。在集团内部引入招投标机制，倒逼项目小组的成本控制意识。从这些措施中可以感知到，其中并没有改革项目小组的组织隶属关系（改革成本较大），而是借助集团公司内部的体制机制优化，来增强项目小组的市场地位。根据项目开发的规模可知，需要根据相对独立的模块进行分别预算，然后还需要结合具体的实施流程考虑社会成本问题。因此，在编制人员的组成中应包括项目专业技术人员，以及集团公司内部的法律事务处的专业人员。项目小组在集团公司财务章程下有权自主支配项目开发资金，并且在按时、按质完成项目开发任务后，结余资金按比例或全部作为项目小组成员的绩效奖金。在全面预算管理中应设置财务人员蹲点联系制度，且联系周期包括事前、事中、事后等三个阶段。将财务人员与项目开发联系起来，这样就厘清了财务人员的预算管理范畴，从而在绩效考核机制下必将增大财务人员对事后管理的重视。对全面预算管理效果的评价，应尊重事实并在经验和弹性下给予综合考察。只要这样，才能对财务人员和项目开发人员创造良好的工作氛围。要改革“刑不上大夫”的做法，既然董事会在项目决策上出现了战略失误，那么董事会相关人员便需要对此承担相应责任，这样才能倒逼公司层面的全面预算管理更具执行力。

总之，优化集团公司的全面预算管理需要消耗大量的组织资源，其中包括人力、物力和财力。这就要求，我们弄清优化的重点，而聚焦这一重点来实施优化努力。“结构性调整”应成为关注的重点，那么这也就成为了优化的重点。那么该怎样理解“结构性调整”呢。简单来讲，通过调整集团公司内部与全面预算管理有关的技术组织形态，来实现“全员参与”和“行动自觉”目标；同时，以最小的转换成本来提升全面预算管理的质量。因此，这里的核心工作便是创新技术组织形态，来优化事前管理、事中管理和事后管理。由此可见，战略管理会计的应用创新应首先关注企业内部的生产关系系统，而这在本文中便指向了技术组织形态。只有在优化了生产关系系统，才能使生产关系与提高后的企业生产力形成匹配。

四、研究存在的不足

辨证的来看待本文对战略管理会计创新研究的不足，在今后的理论和实践中还应重视以下问题：针对战略管理会计的约束机制所起到的功能未能充分挖掘其中的正面价值，如确保固定资产重置项目资金用到实处，并能遵循“产出、投入”最大化的原则。从集团公司现有的约束机制来看，则主要采取两种：第一，根据财经法规和集团公司内部财务管理制度，从制度层面来监管项目资金的配置情况；第二，根据项目开发的进度，分阶段委派专人到项目处进行资金使用情况检查。因此，今后将在如何建立有效的制度监管和人员检查等方面进行研究。

五、小结

篇6

阛阓停业员培训分结1)年头?年月整理、圆满了各部分岗亭职责，包括行政人事类、财务类、店长类、阛阓类、售后类、业务类。

商场营业员培训总结酒店人力资源部20nn工作总结暨20nn工作计划范文，2)正在公司分经理的带领下，取分裁办共同，对公司各项管理制度进行了梳理。

3)规范了人力资流部工做流程，整理、编削、制订了各项人事一样平常使用表格共计26份。

4)正在公司分经理的带领下，按公司的事实状况，对公司的定员、定编进行了核定。

5)依照公司架构的改观，编削各部分管理架构图。

二、聘请、培训方面网-

果部分内部分工，年头?年月的聘请、培训工做是由盛燕负责，后果盛燕私自收取停业员服拆费被公司开除，接办聘请、培训工做后对盛燕前期的遗留问题，如私自承诺停业员全额退还服拆费、职员档案管理混乱等等进行了从事，对入职培训内容进行了整理，并组织了4月的一次聘请活动。

XX年4月刘榛加入公司，将聘请、培训工做转出，并取之进行踊跃共同，使工做顺利交代。10月底刘榛辞职，再次接办聘请工做，整理了刘榛交代的停业员资料，取各聘请公司、猎头公司进行接洽，梳理并对公司的聘请渠道进行了取舍。

11月接办聘请工做后，共办理入职3xxxx，离职1xxxx(均包括商户停业员)，共无1xxxx商户要求代聘停业员，其外未落实的无xxxx，其缺为商户要求太高，不到符合的人，或商户给出的待逢低有人情愿去。

三、考核方面

1)公司，设计了360°考评表，涉及的部分无：财务部、正常行政管理职员、实习停业员、阛阓管理职员。正在年头?年月进行了使用，左旋肉碱,,，不过随灭公司架构、管理职员的不断变动和我工做量的变迁而没无得到延续。

2)依照公司4月调零的要求，设计了各部分的绩效考核表，包括：副分、售后部、财务部、商管一部、商管二部、招商部、市场部、筹谋部。

3)7月整理了公司绩效管理制度和考核体系，对各项目标进行了再一次的汇分。

4)分的来说，XX年的考核工做完成的不是那么抱负，脚踏实地的说，公司的绩效管理体系并没无实反建立起来，那取公司大状况有关，但我的工做做的不敷也是缘由之一，XX年将做出改进。

四、薪酬方面

1)正在公司分经理的带领下，编削、圆满了公司薪酬布局表;

2)4月对公司的整体薪酬做出调零，对公司员工的底薪等进行调零，全公司工资部分整年为万元，奖金依照公司销售状况按比例核算;

3)对各部分的奖金方案进行了调零，并随灭公司副分级管理职员的管理部分变迁而不断进行奖金方案的编削，举例：售后部方案从4月到12月共编削了xx。且每次编削都无大量的测算工做。

4)每月对各部分上报的各项报表进行审核，进行薪酬核算，并对各部分薪酬比例进行综合。

5)XX年正在薪酬管理方面，只是做了简略的核算及综合工做，没无做到历程控制，没无实反起到为公司决策层提供决策依照的做用，正在XX年将做出改进。

五、其他工做

1)正在体系外，设计增添了“人事管理体系”，包括了职员基本消息、培训状况、同动状况等，进行其一样平常维护工做，包括：录入员工档案、转反录入、离职录入、同动录入、培训录入等。

2)日凡人事档案的清算。

篇7

1 我国上市公司内部审计存在的问题

1.1 内部审计机构设置不合理

在我国，由于相关法律没有对上市公司内部审计机构的设置作出具体的规定，因此，上市公司可以根据公司的实际情况选择设置内部审计机构。从我国上市公司内部审计机构的实际情况来看，绝大部分隶属于管理层，由总经理负责领导。虽然这种模式有利于内部审计人员及时发现经营管理中的问题，直接与管理层沟通，尽快拿出相关问题的解决方案，避免问题进一步扩大。但是它还是存在一些缺点，例如不能实现董事会对总经理的有效监控，加剧内部人控制，审计的独立性难以得到保证，审计职能无法充分发挥。

1.2 内部审计人员专业素质不够高

从目前我国上市公司内部审计人员的构成情况来看，绝大多数出生于财务专业，学历相对较低，但是经验比较丰富，对公司的整体财务状况及财务流程比较熟悉，少部分学历较高，理论知识方面比较丰富扎实，但是工作时间不长，与前者相比，经验较为缺乏，还有一部分审计人员来自于公司其他部门，也并非财务专业出生，没有经过系统的培训，只能够进入审计部门后在工作中慢慢学习，而具有执业资格的内部审计师更是缺乏。

1.3 内部审计的独立性较差

独立性是审计的灵魂，它要求内部审计人员在整个工作过程中不受任何因素的干扰，独立地制定审计计划，确定审计范围，执行审计程序，出具审计报告，检查和评价公司的经营管理活动，然而，内部审计机构是公司内部设置的机构，它的设置往往带有管理层的主观因素，独立性较差，不可能像外部审计那样具有权威性。此外，大多数上市公司的管理观念仍然停留在原来的水平上，内部控制机构并没有随着经济的发展和经营管理要求的提高而做出相应的转变，设置内部审计部门只是为了应付检查，或者设置的内部审计机构隶属的层次较低，内部审计人员全面展开工作还有一定的困难，积极性受到影响，内部审计的独立性没有得到根本的保障，也无法发挥应有的作用。

1.4 内部审计的方法落后

据相关资料统计。我国接近80%的上市公司选择的是事后审计，在采取这种方式时同时将一些重要业务提前进行事前审计，剩下的对正常经营活动影响不大的业务则进行事后审计，20%的公司则是事前审计，事中审计和事后审计同时进行，这些数据表明我国上市公司大部分进行的是事后审计，但是事后审计只是对企业已经发生的经营活动进行分析，只能为以后的工作提供参考和改进意见，无法弥补已经形成的损失，不能像事前审计和事中审计那样提前发现问题，避免造成不必要的损失。此外，大多数公司采用的方法仍然是传统的手工查账方式，随着社会不断进步产生的新的审计方法例如统计抽样和非统计抽样，计算机审计技术等则没有得到普遍应用，导致审计工作的效率大大降低，审计风险无法量化并得到有效控制。

2 完善上市公司内部审计的对策

1 强化内部审计在公司治理中的地位

我国相关法律一方面要求上市公司必须设置内部审计机构，另一方面对内部审计机构的工作范围也有了具体的规定，但是，法律对内部审计的要求并没有像外部审计那样严格和具体，主要体现在相关管理层可以根据公司的具体情况自由选择内部审计机构的设置模式，内部审计人员的专业素质也没有规定需要达到何种层次，可以任意安排，更为重要的一点是，内部审计不需要承担什么法律责任，也就是说，我国上市公司内部审计的法律地位还是一片空白，这就导致了管理层对内部审计不会产生足够的重视，更不用谈它在公司治理中的地位。内部审计在公司治理中的地位完全取决于管理层对它的认识程度。而根据目前的实际情况，内部审计的法律地位近几年还不大可能得到真正的实现，因此，我国上市公司必须正确认识到内部审计虽然没有法律严格的制约，但是要想内部审计机构能够真正地发挥作用，必须转变观念，提高内部审计在公司中的地位。

2.2 合理设置内部审计机构

要想合理设置上市公司内部审计机构，公司必须首先保证审计机构能够保持一定的独立性，使内部审计人员能够不受其它部门的干涉和影响，在不屈于任何部门的压力和利益牵连的基础上独立工作，及时查出问题。我国上市公司内部审计机构的问题关键在于内部审计机构表面上是对董事会负责，实际上极容易受到管理层的影响和控制。针对我国的实际情况，最好的方式是在董事会下设置审计委员会，审计委员会直接对董事会负责，且审计委员会的人员应大多数由独立董事担任，这样才能够避免内部审计机构被管理层操控的现象，从根本上杜绝财务信息造假的可能性。此外，在设置审计委员会之后，内部审计机构隶属于审计委员会，直接向审计委员会报告工作。

3 提高审计人员专业素质

总体情况来看，我国上市公司内部审计人员专业素质没有达到相应的要求，现代内部审计要求审计人员的知识结构多元化，而不是仅仅局限于原来的财务领域。针对我国的实际情况，一方面在选拔内部审计人员时应制定相应的标准。例如审计人员学历必须达到某个层次，还须同时具备一定程度的审计理论知识和相关年数的实践经验，这样可以使得审计机构人员的专业水平保持在一定的高度，进行后续培训时只需花费较少的财力物力，另一方面审计人员的知识领域应进行拓宽，尽量多掌握金融，法律和等相关知识适应时代的发展，这可以通过加强审计人员培训和后续教育来实现。

4 扩大审计范围

内部审计工作要扩大自己的工作范围，不应局限于财务领域的审计，要向业务经营领域和管理领域扩展，内部审计工作的重点不应放在财务收支的查错防弊上，而应该转向加强经营管理方面，提高经济效益，增强企业的竞争能力。在具体的实践中，内部审计的范围应拓展到价格审计，经济合同审计，内部控制审计，质量审计，风险管理审计等各个方面。其中，风险管理审计已经成为内部审计的主要发展趋势，企业的风险主要来源于经营风险和财务风险，因此，内部审计机构必须建立风险评估机制进行风险控制和管理，提出有关的风险控制的建议。此外，内部审计的范围还应从事后审计扩大到事前审计和事中审计，让内部审计能够真正地参与公司管理，增加内部审计在公司治理中的预见性和前瞻性。

篇8

对于会计信息化的内涵并没有一个准确定义。但总体认为，会计信息化就是通过全面运用计算机、网络通信等技术来获取，加工，分析，传输和应用信息资源，为企业经营管理、控制决策和经济运行提供充足、实时、全方位的信息。此外，会计信息化是基于网络化和信息化发展的，随着网络化的不断进步，会计信息化也随之进步，因此会计信息化的发展前景十分开阔。

2我国会计信息化的发展现状

2.1我国正处于会计电算化与会计信息化的过渡时期

我国的会计电算化起步晚，而会计信息化又是建立在会计电算化的基础上的，所以会计信息化也相对落后于其他发达国家。

2.2系统开放程度高，信息共享性强

每个公司企业都有其自身的特色文化，拥有不同的管理策略。而通用的管理软件并不能完全满足所有公司企业的需求。为解决这一问题，有些管理软件供应商推出了EAI，即企业应用集成。企业应用集成就是基于各种不同的平台设计出的一套合理系统。它还实现了信息共享，使公司内部的成员之间能够互享信息，保证信息的及时性。

2.3商业智能促进会计信息化

商业智能的出现主要是为了解决如何获取有效信息进而做出准确决策的问题。其目前在我国不断的推广和普及，发展至今，它的产品以及解决方案有数据仓库，数据挖掘产品，元数据管理产品等。这些产品能够合理的筛选信息，准确地获取有效的信息，保证了信息的及时性，准确性。

3我国会计信息化存在的问题

3.1发展慢，范围小

大多企业的财务部在处理会计实务时，更多地依赖于会计电算化，并未涉及到会计信息化领域。只有一些发展较好的企业和政府部门推行了会计信息化。因此，目前会计信息化的普及范围仍较为有限的程度，需要加强推广力度。普及范围小，进而导致会计信息化发展缓慢。作为一个发展周期短的事物，它的发展形势和趋势仍需要考量和探索，可一旦普及程度不高，那么问题的暴露时间就需要越久，因此，如果这些问题不能及时暴露，可能会导致会计信息化发展趋势偏折或者退后。

3.2理论变革不深刻

会计信息化理念并未推广到每一个会计行业员工中，在工作中没有运用会计信息化，导致他们对于会计信息化的概念模糊，不了解其优点所在。小型企业只注重公司当前利益，不注重长远利益。加之经费有限，并不能够提供定期的培训，学习新技术的平台给员工。

3.3智能化程度不高

我国正处于一个不断发展的时期，信息化范围不断推广，程度逐渐加深。可对于我国目前的整体智能化来讲，仍然落后于其他发达国家。我国的当前基本国情是人口多、底子薄、耕地少、人均资源相对不足，经济社会发展不平衡，缺乏智能化的经济条件和技术条件。

4我国会计信息化问题的解决方案

4.1改革会计教学方式，注重会计信息化教学

在传统的会计教学方式中，重点传授会计理论知识，仅停留在纸质化层次上，在计算机的使用上，也仅实施会计电算化教学。但会计电算化无法适应当前信息化时代，会计电算化作为“孤岛”而存在，并没有实现信息时代的共享特性。所以，高校应改革会计教学方式，将会计信息化添加到会计专业的教学方案中。

4.2在企业中推广会计信息化

篇9

关键词：科技公司；纳税筹划；风险；规避

纳税筹划风险的规避主要针对的是缴纳税收的公司，合理规避纳税筹划的风险，将使公司的纳税筹划更有效果。科技公司通过纳税筹划为实现降低税负的目的在投资、筹资活动中享受国家财政的优惠政策。纳税筹划风险的规避应当建立在税法的基础上，使纳税人在遵纪守法的基础上节约税收开支，极大程度降低公司纳税筹划风险。进而科技公司通过对纳税筹划风险的规避提高经营管理水平，尤其是提高财务会计相关管理水平。

一、科技公司纳税筹划主要风险问题

(一)生产经营活动造成的纳税筹划风险。科技公司的可持续发展主要通过纳税筹划对其进行预先安全处理，纳税筹划具有较强的前瞻性与计划性，其在筹划过程中以公司某一时间节点的具体生产经营活动为依托，具有极强的针对性。科技公司想要对相关项目的税收利益进行改变，则应保证生产经营活动符合国家税收政策扶持的要求，降低风险问题发生的概率[1]。除此之外，科技公司以市场经济体制为发展背景，应当对自身生产经营活动进行合理改变，与此同时在调整其经营活动时应当根据公司战略发展与市场需求，若在投资后出现经济活动改变的情况，则要对其进行准确判断。

(二)纳税筹划执行与成本执行风险。就一般情况而言，纳税筹划成本包括机会成本与直接成本，而机会成本主要是为获得最大化的税后收益；直接成本则主要指以减少税款为目的所支出的财务成本，其成本多用于培训费、费及相关税费等。科技公司纳税筹划属于自身决策，其应当优先选择合理方案，筛除综合评估不达标的方案。就纳税筹划方案分析，其在实践中未获取有效利益，反而加大税收问题。

(三)纳税筹划内部控制制度不够完善。科技公司业务流程是最容易隐藏风险及暴露问题的地方，因此，增强对公司内部控制才能使纳税筹划的风险系数有效降低，提升管理效率。在实践中，科技公司在对内部控制制度进行构建与实施时，往往忽略与纳税筹划相关的环节，如，在财务信息管理系统中就缺乏有效的预警功能。随着市场经营环境的不断变化，愈加激烈的竞争使其财务风险不断增加，而纳税筹划面临的最大风险即是财务风险，而在内部控制中财务管理作为其核心环节。因此，不够完善的公司内部控制制度不利于公司纳税筹划的风险管理。

(四)缺乏对国家政策的把握，无法及时调整公司纳税规划。纳税筹划是指在国家财政税收制度的支持下，公司根据自身经营条件与环境采用合理的手段开展的节税活动，实现经济利益最大化。因此，很多因素极易对纳税筹划造成影响，其中自身环境与外部环境作为最重要的两方面，有效规避纳税筹划风险，则要求公司对政策变化予以把握，通过实际情况及时调整现有纳税筹划方案。

二、科技公司纳税筹划的有效规避方法

(一)“借力打力”提高纳税筹划规范性与合理性科技公司在纳税筹划的工作中对其技术性及综合性方面有着较为严苛的要求，因此，其对纳税筹划工作人员的要求也较为严格，除了对会计知识及税法的全面掌握外，还要了解金融及投资方面的知识。与公司常规管理进行对比可以得出，只有具有较高综合工作能力的财务人员才能胜任纳税筹划工作。目前，多数公司的纳税筹划人员多以财务人员为主，因此，在面对全局性、综合性较强的纳税筹划工作，多以外聘税务师或专业人员的方式对纳税方案进行制定，提高纳税筹划的合理性与规范性，从根源上规避纳税筹划所面临的风险管理问题。

(二)“提高警惕”重视纳税中对重点税种的筹划一般情况下，科技公司应当对增值税、公司所得税的筹划工作予以重视。在对公司所得税进行筹划的工作中，为实现节税目标，采用合理且科学的控制方式对计算方法及时间进行选择。尤其是在年底税收节点时，为有效延迟纳税收益，实现利润抵消缴税的问题。重视公司销售额的计算是增值税节税工作的重点，由于公司增值税税率形式较为单一，缺乏较大的节税空间，但科技公司的销售额具有较大的弹性及节税空间。因此，注重销售额的正确计算方式才能顺利开展增值税筹划工作，通过不同销售费用及成本费用实现税费抵扣，缩小应缴税款。除此之外，一般纳税人应当对增值税进行税额的抵扣方式予以重视，最大程度保证公司所采购原材料的供货商所具备开票能力，并根据当地税收的优惠政策调整公司的生产经营项目，重视纳税中对重点税种的筹划，以期符合国家相关优惠政策的条件，进而开展合理的纳税筹划活动。

(三)“注重发展”建立有效控制制度增进沟通协调1.完善科技公司内部控制制度。公司的管理者要对公司纳税筹划及其风险管理与规避的顺利开展做出保障，因此，只有不断完善与其相关的内部控制制度，进而对其一系列的问题与风险进行完善与执行，才能为纳税筹划工作奠定基础[2]。另外，有效的内部控制制度可有效规避内部控制的风险，对提升纳税筹划效率及提高风险管理水平也有着重要的作用，有效的内部控制可促使其及时发现公司业务流程中的纳税筹划风险，通过对其流程及结构的及时调整与数量解决相关风险。2.加强相关部门之间的协作与配合。纳税筹划或其相关风险管理人员在内部控制制度中与公司的各个部门的关系极为密切。公司各个部门定期与纳税筹划风险管理人员进行交流，通过对业务及税负相关信息的了解与掌握，对其他相关领域内与税收有关联的管理活动进行讨论与协调，进而为纳税筹划风险的管理提供合理且有效的建议，积累相关经验。因此，纳税筹划风险管理部门应当加强与公司各个部门之间的沟通与协作，从而降低纳税筹划的风险，为其风险管理与规避的顺利实施作出保障，进而实现科技公司纳税筹划的最终目的。

(四)“综合衡量”准确把握税收政策保持方案弹性1.对纳税筹划的合理性进行把握。对国家政策进行合理有效的利用，并从中寻找与自身相符的财务政策，将优惠政策的效能充分发挥出来，获得税负利益最大化是纳税筹划的本质[3]。因此，纳税筹划主要依据是税收政策，科技公司要降低纳税筹划的风险，必须以国家相关的财务政策为前提，通过对财务、税收、金融等相关法律法规的了解与掌握，才能根据自身的特点找到符合自身政策并加以利用，进而实现在遵守法规及相关政策的条件下获得经济收益。但值得注意的是，在对政策予以关注时，不仅要看其是否符合相关法规条例，还要重视与纳税筹划不对称的条款，避免在其规划的环节中产生风险。2.及时调整纳税筹划方案，使其适应相关法律政策。国家政策随着社会的发展而变化，因此，纳税筹划方案也应当随着政策框架进行调整，公司不仅要对税收政策动向予以关注，还应当对国内外的经济环境进行了解，提高对公司政策变化的敏锐程度，并能够在政策调整的第一时间对公司纳税筹划的政策进行合理的选择。税收政策在没有变化的情况下，公司应当结合自身实际的经营情况对其筹划方案进行调整，准确把握税收政策保持方案弹性。

篇10

关键词：国有集团公司全面预算管理组织体系管理认识预算执行预算考核

1国有集团公司全面预算管理概述

全面预算管理作为国有集团公司内部管理的重要组成部分，应该是从企业战略规划到预算执行再到绩效考核的全过程。一个理想的预算需要有合理的目标，而目标是通过企业战略规划来制定的。有了目标后就需要制定行动方案，这里的行动方案包括了公司级的也包括了部门级的，而行动方案需要耗费资源，预算就是把企业有限的资源倒向一个对企业目标实现最具战略的行动计划方案上去的一个过程。最后预算需要和绩效考核相联系，并且考核指标要尽可能的量化。因此预算是一个统筹安排分配资源，动员企业完成目标的一个综合性的管理工具。

2国有集团公司全面预算管理的现状及存在的主要问题

目前国有集团公司存在的一个普遍现象就是：董事会负责制定战略，财务部负责编制预算，人力资源部负责绩效考核，由此从战略制定、预算执行、绩效考核相互间会彼此脱节，最终每个部门都会很忙，但是它不一定最后能够统一到一个逻辑结构里来，组织的力量就会被耗散，而没有聚焦，辛苦之后并未能带来应有的价值。所以这可能是上下这种信息沟通包括企业文化的灌输包括上上下下的一种认同，那其实是组织怎么把我们的这种资源耗费聚集到核心的这种战略方向上去的问题，这是我们有改进空间的位置。现实中没有哪个集团公司会做的很完美，其主要问题表现在以下几个方面。

2.1预算组织体系不健全，全面预算管理执行困难

对于大型国有集团公司的预算管理组织体系应当由三部分组成，即预算管理的决策机构、预算管理的日常工作机构以及预算执行单位。而当前大部分国有集团公司预算管理组织体系尚不健全，简单地认为只要设立预算管理委员会就能负责预算管理的全部工作。而一些国有集团公司仍尚未设立预算管理委员会，也未设立预算管理办公室，而只是把财务部作为预算管理工作机构去完成预算管理的所有工作。而事实是财务部门无法深入了解各个部门的业务，会造成对全面预算管理的编制过于随意，且对全面预算管理的参与、执行、监督和考核等方面工作执行困难，最终导致预算工作脱离实际，影响了全面预算管理的质量。

2.2全员参与力度不足，全面预算管理认识淡薄

全面预算理念强调全员参与，它要求集团公司内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。然而在实际工作中，集团公司的管理人员存在误区，片面地认为预算管理只是财务部门出具的一堆预算报表，认为所谓的全面预算管理就是财务预算管理。于是在全面预算执行过程中认为只要解决财务预算所反映的相关问题就可以了。与此同时各个业务部门也理所当然的认为全面预算管理只是财务部的工作，和本部门无关，也没有真正参与预算管理工作的意识。在出现问题时也没有将自身所属部门与全面预算管理联系起来形成逻辑一致，最终导致全面预算管理工作开展困难。

2.3预算编制方法不科学，全面预算流于形式

目前，国有集团公司的预算编制方法大多采用增量预算法，一味地追求简单化而并没有从集团公司自身业务特点出发，由此带来预算松弛资源浪费。增量预算的最大缺点就是将过去的低效率带到今天，因为人们通常很难把过去的松弛给去掉。而部分国有集团公司对其下属子公司的预算管理过于强权，不顾及子公司自身的经济业务特点，为了自身管理的需要，要求其子公司强制统一执行与其相一致的全面预算编制方法。由此让其下属子公司预算编制工作变的极为被动。一个不科学的预算编制方法将会使全面预算成为一堆没有任何价值的数据组合。也有一些国有集团公司预算编制过于凭借经验甚至凭于空想，对于外内部环境因素估计不准确，有的将目标设定过低，预算编制过于宽松，不费气力就可实现目标。相反有的将目标设定不切实际，导致企业根本无法完成预算目标。在面对事后绩效考核的压力，于是经常性的做预算调整。这不仅会使全面预算缺失可操作性，全面预算流于形式，更会加大企业内部管理风险。

2.4缺乏有效的考核与激励措施，全面预算管理未能发挥作用

全面预算考核是整个集团公司预算管理中的重要一环，具有承上启下的作用。而目前大多国有集团公司普遍存在预算考核与激励无法有效落实，缺乏有效的考核与激励措施的问题。有些尽管考核工作存在，但由于考核不到位，考核部门职责不明细，考核内容不具体，考核工作没能制度化，奖惩制度过于形式化没有采用有效的激励方式调动员工内心对工作的乐趣，使其在全面预算管理中难以发挥其真正的作用。

3完善国有集团公司全面预算管理的对策和方法

3.1建立健全有效的全面预算管理组织体系

建立健全有效的全面预算管理组织体系是全面预算管理有序开展的基础环境；它承担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的主体；它对国有集团公司全面预算管理能否正常运行并发挥作用起着关键性的主导作用。在实践中，国有集团公司通常需要设立一个预算管理委员会来统筹跨部门的协作，可以聘用专业的预算管理机构来全面领导跨部门的预算管理工作，由财务部进行企业日常运行中的预算管理与控制。而企业内部各职能部门及其集团下属分子公司主要负责责任单位预算的编制与执行。

3.2加强全面预算管理的认识，动员全员参与预算

国有集团公司在做全面预算管理过程中，作为企业内部人员首先应该对全面预算管理给予高度重视，调动各部门的力量，汇集财务、业务、人事等信息，并将其纳入预算管理中去，使其做到深入人心。同时集团公司要对全体员工以及下属子公司开展全面预算管理方面的教育和培训，使集团上下全体员工认识到全面预算管理是一个全员参与的过程，是预算工作有效落实的保障。

3.3科学选用合适的预算编制方法，强化预算执行力

目前现有的预算编制方法是多种多样的。成功的预算编制应当结合国有集团公司以及下属子公司行业特点，竞争战略，管理基础和要求，科学选择合适的预算编制方法。例如对于产品制造类集团公司可以根据实际情况考虑采用弹性预算法编制预算。因为这样制造类企业受到市场变化等诸多不确定影响因素，因此很难对未来有一种很准确的判断。而对于工程服务类、研发类的集团公司可以根据项目管理的需要编制项目预算。在实际工作中，采用项目预算法编制预算时通常会将过去相似项目的成功预算作为标杆，通过比较分析后得到计划年度预算数。这种方法具有一定的科学性和合理性。再如对于具有一定管理基础、运营环境变化比较大的集团公司，可以采用滚动预算法编制预算。用这种方法在编制过程中不断的往前推一个周期，这会让实际与预计差距更小一点。其实对于国有集团公司有必要间隔几年编制一次零基预算，或者集团公司各个部门及其下属子公司轮流编制零基预算，每个年度只在一个或较少几个部门及其下属子公司中实施。因为这样可以把编制主休前期积累的问题做一次彻底地清理。通过零基预算法编制出的预算能够促使管理者审查所有业务元素，有助于创造一个高效精简的组织，自然预算的执行力能够得到进一步的强化。

3.4预算考核与激励相结合，实现全面预算管理

国有集团公司应当确立“预算考核与激励是预算管理工作生命线”的理念，这可以确保预算管理有效落实。因为没有预算考评，预算将无法执行，预算管理也将无从谈起。而严格的预算考评可以确保最终实现预算指标，奖罚制度可以调动员工的积极性能够更好地维护预算的严肃性。因此预算的考评与激励在整个全面预算管理体系中地位极其重要。国有集团公司可以通过实施提高薪酬、工作的多样性、职位变化等多种激励方式，来加强员工对企业目标认识的一致性，从而增强员工实现目标的主动性和责任性。然而在实践中用非货性的（工作的多样化、职位变化，员工培训）激励方式更能引领员工实现企业所期待的行为。这样的考核一方面降低了企业的成本；另一方面让员工能够更好地通过组织的一种文化，进而相互影响和感染。相反的如果只是单纯的用货币性激励方式，长此以往很有可能将员工培养成一个个极限功立主义者，组织在驾驭他们的时候成本会越来越高，然而凝聚力还不一定好。此外奖惩措施要公平合理并且要及时落实。奖惩特别是惩罚不一定要罚的多重，奖不一定要奖的那么多，在很大程度上及时性是很重要的。正如一个人在打游戏的过程中乐此不疲，最重要的是因为在游戏过程中奖惩是最及时反馈的。因此设计一套与企业自身全面预算管理制度相配合的对企业员工有效的考评和激励制度(包括物质因素、心里因素以及环境因素)，使预算执行落到实处，真正实现国有集团公司全面预算管理。

参考文献

[1]《管理会计应用指引第200-201号——预算管理相关应用指引》(2017年9月财政部)[Z].