预算管理的风险范文

导语：如何才能写好一篇预算管理的风险，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词:预算 管理 风险 控制

随着现代化工业的发展，企业经营受内外部环境影响越来越大，企业管理也越来越趋于复杂化，如何实施有效的内部控制来提高运营效果、防范运营风险成为企业经营面临的重要课题。

一、我国企业的内控管理现状

我国企业管理尚处于发展阶段，还存在很多问题，主要表现在：

内部控制环境不健全，管理基础薄弱，无法有效预见和控制经营风险。多数企业按要求建立了制度和流程，但实际可操作性差，执行力低，效果较差。

缺乏协调机制，权责不明确。很多企业职责分工不明确，管理链条长、流程不清晰，人员变化快，数据不统一，缺乏有效的信息沟通，运营效率低，经营风险高。

缺乏有效的风险防范系统。很多企业风险防范意识薄弱，风险评估和防范措施主要由部分管理部门甚至是一般工作人员完成，判断标准不明确，管理措施存在局限性，导致风险失控。

监督机制不健全。许多企业内部稽查、评价制度不完善，导致监督工作难以落到实处。董事会机构缺少必要的常设机构，或者董事会就是半个经营班子，经理层的决策就是董事会的决策，缺乏牵制和监督。

二、内部控制建设的必要性

(一)外部监管的规范，要求企业必须重视内控管理

财政部、证监会、审计署、银监会、保监会在联合《企业内部控制基本规范》基础上，于2010年4月又联合了《企业内部控制配套指引》，要求自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上交所、深交所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。这就要求企业单位必须重视内控管理，并采取切实有效的方法加快内控建设。

(二)当前的经营环境要求企业必须建立风险管理体系

2008年以来，由美国次级贷引发的全球金融危机，进而影响到实体经济的衰退，将使企业进一步认识到内部控制和风险管理的重要性，带来企业管理理论新一轮的改革和深化。

三、运用全面预算管理工具加强内部风险控制

内部控制理论发展大体上经历了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架、企业风险管理框架五个阶段。当前的风险管理框架理论，是在2004年在美国COSO委员会颁布的《企业风险管理整体框架》（ERM）中提出的，把企业内部控制提升到企业风险管理阶段，管理内容扩展到相互关联的八个要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控等。

从内部控制理论进程演变来看，内部控制内涵逐步扩展，内容不断丰富，管理思想从财务活动逐步扩展到整个经营过程，从经营活动扩展到战略目标管理，从内部环境分析扩展到外部风险应对，从过程控制扩展到事前管理（风险识别），将全员、全过程管理思想逐步深化。其管理内涵基本与当代全面预算管理内容一致。

全面预算管理自上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生，通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持，是兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。

首先，全面预算与企业战略规划密切相关，预算目标一般由董事会制定，代表出资人的利益，是企业战略目标在短期内经营活动中的具体体现，一般涉及利润目标、规模目标、投资目标、成本控制目标、资源分配目标等，是内控管理中价值创造、资产安全、风险可控等活动的终极目标。因此，制定切实可行的预算目标是实现控制目标的基础。

其次，全面预算管理涉及企业的生产、销售、研发、投资等各个环节，与企业内外部环境密切相关，要求企业必须对各项影响因素进行充分了解和评估，建立动态的风险识别和分析系统，制定风险控制目标和应对措施，并在预算执行过程中贯彻推行。预算编制对宏观形势、行业趋势、成本承受能力等活动研究的越透，预算的执行力、稳健度就越高，企业面临的风险就越小。

其三，全面预算在目标既定的前提下，需要对目标进行再细化、对数据进行再明确、对任务进行再分解、对资源进行再分配，需要管理层对企业内部环境进行梳理优化，完善治理结构、权责分工、人力政策、内部监督等管理程序。制度健全、管理高效、信息通畅的内控环境能促进预算目标的落实和各项预算工作的顺利开展，反过来，全面预算编制过程也能发现内控管理的缺项和薄弱环节，从而推动风险点控制和内部环境的改善。

其四，全面预算编制过程中，需要上报、质询、确定等一个沟通过程，在执行过程中，需要对完成结果确认、与目标对比分析、确定纠偏方案等实施必要的控制，两者都需要以经营信息为桥梁，在各部门、各管理层之间实现传递，在上传下达的过程中，基本就实现了风险点发现、防范措施制定、整改措施下达等风险控制的目的。

其五，全面预算管理要求企业必须建立监控评价体系，需要进行信息归集和分析，需要开展业绩评价和薪酬考核，需要对管理过程审计监督。只有形成不同面、多方位的协同管控机制，才能将预算评价做到合理、可行，实现奖惩分明，确保经营风险可知、可控、可承受。

参考文献：

篇2

【关键词】预算管理;风险管理;财务管理

一、引言

在电力企业的经营过程中财务管理是非常重要的，进行科学的预算管理可以保证电力企业的稳定发展。目前电力企业的财务管理工作存在着许多问题，这些问题不解决，会给企业带来损失。如果研究风险管理和预算管理的关系并加以整合，可以规避财务风险，使电力企业的效益稳步提高。

二、电力企业中的预算管理和风险管理

（一）预算管理

在电力企业中财务管理至关重要，直接关系着企业的效益，重视并加强财务预算管理，可以有效的控制运营成本，对企业的效益进行准确的分析，对企业的财务活动进行评价。电力企业在进行财务预算管理时要对财务风险进行客观的估计。对于电力企业来说财务风险随时都会发生，如果处理不当会严重影响企业的效益。电力企业在进行预算管理时，要对风险进行充分的控制。

（二）风险管理

在电力企业的运营过程中风险管理也非常重要，它贯穿运营活动的始终。电力企业的风险管理具有行业的特殊性，风险管理的主要内容有风险的识别、控制和处理。其中风险识别指的是对运营过程中可能存在的各种风险进行识别，并对风险产生的原因进行分析，对可能产生的后果进行估计。风险控制指的是对识别出来的风险结果进行控制，通过控制来减少危害，延长风险的发生时间。风险处理指的是对风险管理过程进行总结，利于更好的开展风险管理工作。

（三）预算管理与风险管理的关系

电力企业财务管理中的预算管理和风险管理都是财务管理的重要内容，两者是相辅相成的关系，为了提高电力企业的财务管理水平，实现更大的经济效益，必须认真分析和研究两者的关系，通过两者的有机结合，来促进行财务管理的规范化。预算管理和风险管理的目标是一致的，那就是实现企业经济效益的最大化，预算管理主要是进行资源的优化，有效的控制成本，从而可以产生更大的经济效益，风险管理通过风险控制措施，可以让企业规避财务风险，使企业减少损失，提升企业的经济效益。在预算管理的过程中也可以进行风险管理，可以说预算管理是对财务管理活动的优化，规避风险是财务活动优化的具体体现。总之预算管理与风险管理的管理目标是相同的，在管理的形式上也相互结合，两者的有机结合，可以促进企业产生更大的效益。

三、在电力企业的财务管理中预算与风险管理发挥的作用

电力企业的财务管理包括制度体系、预算管理体系和风险控制体系，其中制度体系是基础，预算管理体系将企业的发展目标贯穿于日常的运营活动中，通过运营活动来实现战略目标，风险控制体系可以有助于管理者预计风险，并对外部环境的影响进行评价，通过评价来对运营目标进行调整，通过控制风险，企业的运行状况得到了改善，运营环节也得到了有效的控制，将预算管理和风险管理结合起来，可以有效的防范财务风险。电力企业进行财务管理的对象是企业的投资和运营状况，预算管理和风险管理是反映投资和运营状况的重要环节，在日常的财务管理中发挥了重要的作用。一些电力企业账面上实现了利润，但是实际拥有的流动资金却与利润不匹配，进行预算管理就可以将流动资金进行资源整合，通过有效的利用来提高综合效益。电力企业在日常运营中将回收资金进行利用处理，这会产生财务风险，使用资金时未严格执行企业的财务管理体系。为了解决以上资金、利润与风险的冲突，必须保证财务预算管理工作的合理化，同时也要采取一系列的风险管理措施。企业进行预算管理，资金的收支是管理重点，收支必须要平衡，这样才能有效的降低财务管理的风险。如果预算管理与风险管理有机结合在一起，可以使企业的资金被合理化的使用，资金的利用价值会大幅提升。

四、如何控制财务风险

（一）要加强财务管理人员的素质培养

进行电力企业的财务管理，内部机制的作用是一方面，财务管理人员的业务素质和财务管理能力也是影响因素之一。为了处理好预算管理与风险管理的关系，财务管理人员要具备专业的风险规避知识，同时要具有准确识别风险的能力。电力企业的资金收支金额巨大，做为电力企业的财务管理人员必须要有较高的专业能力和极强的心理素质。电力企业在进行财务管理时面临着复杂的市场环境，财务管理人员要准确判断市场的需求，构建完善的企业财务管理平台。对从业人员要定期进行业务考核，并提供业务培训的机会，使企业财务管理人员通过考核和培训可以更熟练的从事财务管理工作。

（二）对企业的融资手段进行创新

电力企业的资金比较密集，如果要进行电力设备的更新和检修需要数量巨大的资金，为了适应电力企业的行业发展需求，必须要对融资手段进行创新，进行融资创新时要疏通外部环境，对相关的外部环境进行理顺，争取获得一些优惠政策的扶持，申请一些可以降低成本的电力项目。同时也要对内部环境进行不断优化，尽可能的扩宽融资渠道，对一些不良资产可以进行剥离，同时也可以采用债转股的融资形式，银行或其他供应商的债权可以转化为一定期限内的股权，通过剥离、债转股等这些融资形式，可以缓解电力企业的资金压力，提高资金使用的有效性。对电力企业的融资方式进行创新，可以使资金的取得渠道更加的广泛，企业才可以更有效的对筹资风险进行控制。

（三）对企业的财务信息管理系统进行优化完善

对于电力企业来说，必须拥有一套完善的财务信息管理系统，财务信息管理系统可以整合并优化企业资源，使用财务信息管理系统是对先进科学技术的应用，通过财务管理系统的资源共享和传递功能，可以获取大量的财务信息和资料，提高财务管理的效率，同时也可以对财务计划和财务预算进行科学的评价，可以及时改进和调整现有计划的不足。财务信息管理系统可以更好的反映企业的运行状态，降低财务风险。

五、结语

在电力企业的财务管理系统中，预算管理和风险管理相辅相成，两者的结合会促进行企业效益的提升。为了提升电力企业的财务管理水平，必须要厘清两者的关系，并加以整合利用。

作者:刘魏华 单位:国网江西省电力公司寻乌县供电分公司

参考文献

篇3

关键词：风险管理；预算；内部控制

预算管理实质上是企业一种内部控制方式，它并不是仅仅对未来进行预测，它更重要的作用在于对未来进行预测的基础上制定相应的应对策略，如筹资策略、风险应对策略等，降低企业未来经营的不确定性，促进企业经营达到一定的目标。

一、基于风险管理角度的企业预算管理体系的介绍

预算管理能够协调各个部门之间的关系，促进各部门之间合作，提高企业经营的预见性，增强企业风险应对能力。

第一，预算管理体系的介绍。预算是指企业在未来一定时期内的经营、资本、财务等各个方面的收入、支出、现金流的总体规划，一般包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，预算管理包含的内容较为广泛，它实质上是企业一种内部控制方式，企业通过对未来各种经营活动、筹资活动、利润分配的预测，制定各种预算。

第二，建立健全预算管理体系对提高企业风险防范能力的重要性。企业管理中，管理者要努力降低企业面临的各项经营风险及财务风险，提高企业风险应对能力。企业通过预算加强对未来经营活动的计划控制能力，促进企业员工相互交流及合作，协调组织活动，降低营运风险；企业能够通过预算形成评价标准，对员工进行激励，降低操作风险；企业通过筹资预算，进行合理的资金分配和筹集，降低企业到期不能偿本付息的可能性，减少财务风险等。总之，企业进行预算管理能够增强管理者及全体员工对未来的控制，协调企业经营管理活动，完善企业基础管理工作，避免企业经营中的盲目性，提高企业风险防范能力、企业经营管理能力及企业经营效率，实现企业价值最大化。

二、企业预算管理体系存在的问题

预算管理对企业降低经营的不确定性具有非常重要的作用，但是当前企业预算管理体系中普遍存在一些问题，降低企业预算管理效率。

第一，预算意识不足，缺乏信息沟通及传递机制。在大部分企业中，员工一般认为预算是财务部门的事情，与其他部门没有很大关系，只是对财务部门进行少量的配合工作，这种错误的思想造成财务部门之外的工作人员预算意识不足，而预算的执行需要各个部门共同执行，这导致企业全体员工不能将编制的预算作为企业行为指导的依据和准绳，最终导致预算流于形式，甚至企业预算编制人员也没有很强的预算管理意识，导致预算最终失去它的效用，不能有效对企业进行控制。又或者，企业高层管理者认识到预算的重要性，预算编制人员也编制了合理的预算，但是没有将预算进行有效的传递，基层员工预算意识不足，最终导致预算执行力较差。因此预算意识不足是企业预算相关所有问题的源泉，缺乏信息沟通及传递机制是企业预算不能有效执行的重要原因之一。

第二，预算编制缺乏长远眼光，脱离企业长期发展战略。预算一般可以分为长期预算与短期预算，长期预算是一年以上的预算，短期预算是一年以下（含一年）的预算，而我们常说的预算一般是一年期的预算，也就是短期预算。企业在编制预算时，将眼光放在一个会计年度，忽视对市场环境长期发展方向的研究和调查，缺乏企业长期发展眼光，这样不利于企业进行资本性投资决策，致使企业预算脱离长期发展战略，目光短浅。同时企业在编制预算时，可以采取零基预算及增量预算，当环境没有太大变化时，企业一般采取增量预算，这导致企业较多地根据历史数据确定未来指标值，没有对企业未来的环境变化、经营状况进行良好的评估，不利于企业长期发展战略的施行。

第三，注重预算编制，忽视预算的执行过程。在企业中较为普遍的一个现象：重视预算的编制过程，忽视预算的实际执行过程。预算的全过程包括预算的编制、预算的执行、预算的考核，其中核心部分是预算的执行，企业编制预算的目的是为了通过预算协调、控制企业的实际经营活动，使企业经营方向朝着目标发展，但是企业一般较为注重预算的编制过程，忽视预算的执行，在经营过程中不能通过预算规范企业的资源分配及风险管理活动，不能对企业经营活动进行指导，促使编制的预算成为一纸空文，发挥不到其应有的作用。

第四，缺乏完善的激励考核机制，降低员工工作的积极性。预算具备全员性特征，这是指企业在编制预算时需要全体员工的共同努力，因此企业需要调动全体员工工作的积极性。较多的企业缺乏相应的激励考核机制，或者激励考核机制不明确，又或者企业在制定激励考核机制时权利义务不对等，这种情况下即使企业的预算编制良好，企业信息沟通机制完善，企业员工工作的积极性也不会被降低，这样员工认为超支和结余对企业来说都一样，最终导致预算的执行不力，降低企业经营效率，提高企业各项经营风险。

三、强化企业预算管理体系，提高企业风险应对能力

预算的编制是企业业绩评价的依据，能够很好地激励员工，提高企业经营的预见性，减少企业经营的不确定性，最终提高企业风险应对能力，促进企业目标的实现。

第一，加强员工培训，提高员工预算及风险应对意识。意识是行动的先导，是企业所有问题的源泉。首先，管理层应当重视预算的编制、执行及考核，企业应当对管理层进行定期培训，提高其管理能力；其次，预算的编制及执行需要全体员工的共同参与，企业应当定期对全体员工进行培训及教育，对预算的编制人员重点培训其专业技能及素质，对其他工作人员重点提高企业素质，让其了解预算的基础知识及预算在提高企业风险防范能力所发挥的重要作用。同时，企业应当完善信息沟通机制，建立信息交流平台，加强员工之间的沟通，提高全体员工预算管理及风险应对意识。

第二，预算的编制要具有长远眼光，根据企业的长期发展战略编制预算。企业在编制短期预算时，应当考虑企业长期发展战略，根据企业长期发展战略制定预算。企业编制预算时应当对外部环境的变化进行细致调查，当环境变化较大时，应当采取零基预算编制方法，根据企业长期发展战略，不可只考察短期利益，特别是对一些资本性投资，要进行严格的可行性分析。再者，企业编制的短期预算应当为长期预算服务，对企业未来资源和能力进行分析，使短期预算成为企业发展战略实施的基石及手段，避免预算编制的盲目性及短期性，提高企业经营的预见性，增强企业风险应对能力。

第三，设立预算管理委员会，提高预算的执行力度。企业可以设立预算管理委员会，专门负责预算的管理工作，这样能够使管理者及全体员工看到企业对预算的重视。预算管理委员会除了负责制定各种相关文件、审查预算之外，还应当对预算的具体执行情况进行实时监控，对预算执行各个部门进行协调，当企业实际经营情况与预算发生偏离时，要及时地对偏差进行分析、调整，提高预算执行力度，降低企业经营中各项风险。

第四，完善预算考评机制，提高员工积极性。预算的有效编制及执行最终靠基层工作员工，因此企业应当完善预算考评机制，提高全体员工工作的积极性及主动性。企业应当根据责权利相对等原则制定预算考核体系，将预算的执行及考评机制进行结合，对存在结余的工作人员要进行奖励，对存在超支的工作人员，要首先分析超支的原因，合理地对其进行处罚，避免员工的不满情绪，充分调动员工的积极性，增强企业经营的预见性，降低企业经营风险，促进企业目标的实现。

总之，预算管理体系是企业内部控制方式之一，企业应当完善预算管理体系，加强对经营活动的计划能力，增强企业经营管理水平。有效的预算管理体系能够促使企业加强对未来的控制，增强企业管理者及全体员工工作的主动性及积极性，协调企业各项经营活动，完善企业基础管理工作，降低企业未来经营的不确定性，增强企业对环境的控制能力及各种风险的应对能力，提高企业经营效益及市场竞争力。

参考文献：

1.许学娜,刘金兰.价值导向下的企业预算风险管理[J].统计与决策,2011(6).

2.廖晓坤.浅谈企业预算管理在企业中的应用[J].现代商业,2010(30).

3.柯尊平.关于企业实施预算管理的思考与探讨[J].科技信息,2010(12).

篇4

关键词：预算管理;道德风险

中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）11-0235-01

1 从组织行为理论分析道德风险的成因

全面预算管理有两方面内容：一方面是如何编制预算，这是关于预算编制技巧方面的内容；另一方面是如何将预算用于企业计划的执行，这涉及企业内部的每个人对预算制度的反应方式。通过预算来实施控制、评价业绩、沟通和促进协调，这说明预算编制是一种人为的活动。因此，预算编制有明显的行为特征。可以说，预算既是决策目标的具体化、协调化，又是在决策目标的执行中落实责任，指导人们行为的重要工具。实践表明，在预算管理中，人的因素比会计技术更为重要 。一种预算制度的成功与否，取决于与预算有关的企业员工是否接受。当企业员工的目标与组织的目标相一致时，就会产生积极的行为，就有动力去实现这些目标。否则，就会产生妨碍组织目标实现的失调行为，这是与组织目标存在根本性冲突的个人行为。传统的预算制度对人类行为的认识过于简单化，只靠货币性奖励来调动人的积极性。实践证明，简单的货币奖励无法达到一定的激励效果的。 一个成功的预算制度不可忽视调动个人积极性的一些复杂因素，而且一个完善的预算制度也能够产生个人目标与组织目标一致的行为。然而，目前许多实施预算管理的企业，往往都忽视了预算中的行为影响。因此，必然会导致一些预期不到的行为结果全面预算管理与其他管理一样，也是一个社会过程，在这个过程中始终贯穿着价值和行为的双重管理。而预算管理行为方面的根本主题是道德，预算在业绩评价以及经理人员的提薪和晋升中的重要地位有可能导致不道德行为的发生。 所有与预算有关的失调行为都可视为不道德行为。道德问题遍及预算的各个方面，编制预算所需的大多数信息，是由那些业绩要受到考核的人员提供的。如果这些人员为了得到较低的业绩评价标准而有意提供虚假的预算数据，他们就违反了道德标准。例如，某经理为了使预算易于实现而故意低估收入和高估成本，这就是不道德行为。高层管理人员或预算管理委员会必须警惕这些行为的发生， 并要在预算编制与实施过程中制定相应的对策。

当预算指标被过分重视时，企业员工可能会出于为获得某种奖励，或受到会获得奖励的管理人员的压力而采取以下几种行动：(1)降低其预算，使低效率的业务也能符合预算的期望值。例如为保持较低的人工成本，管理者可能不提拔优秀的职工。(2)削减一些必要的但不会影响短期经营成果的开支。例如削减研究与开发费、大修中修费用、 维修保养费等酌量性成本支出，这将会减少开支方面的不利差异， 但从长期来看，却会极大地损害整个企业组织的利益。(3)为使下年度工作留有余地，员工可能通过延缓销售等方法使当期收益下降；或为提高业绩而提前销售。例如，密谋要求一位客户本年多订一批货，同时商定发货和付款都延期一个月进行，因此表面看来，本年的售货增多了，其实则不然。(4)用尽预算。管理者或许会认为如果他们不将预算定额用完，未来的预算就会被削减。为了避免预算削减，管理者会在预算期末用很浪费的方式花完预算的余额。结果，资源被浪费了，企业没有得到任何好处；或者是用尽剩余资金以购置不需要的资产。 同时， 尽力用尽预算资金的活动本身还浪费了时间。 (5)为降低原材料成本，可能会去选择劣质原材科等。虽然在短期内这些措施改善了预算业绩，但就长期而言，会导致企业生产率下降、市场份额缩小、人力资源流失等现象的发生，严重损害了企业的长期发展。

2 防范道德风险的对策

2.1 实行参与性预算

预算所基于的信息很大一部分来自于组织内的人群。实践证明，只有得到全体参与人员的支持，预算才会成功。因此，在自上而下的强制式预算模式和自下而上的参与式预算模式的选择中，越来越多的企业倾向于选用后者。当管理人员的奖惩建立在与预算相关的经营业绩上时，参与式预算的运用更为广泛。参与式预算法允许下级员工对预算编制充分发表意见，而不是采取强制性手段强加于人。这种方法能增强下级的责任感，有利于调动预算执行者完成预定目标的主动性与积极性。

2.2 发挥审计的监督职能

很多企业的预算组织体系在保持原来的预算管理委员会、结算中心和各预算责任单位的基础上，还增加了预算内部审计小组。但往往在实施的过程中，内部审计小组几乎被忽略，企业应当利用审计的监督职能来防范预算的道德风险。因此在设置监管机构时一定要考虑：预算内部审计小组可隶属预算管理委员会，为非常设预算管理机构，人员由对公司业务通晓的专业技术人员组成，且均为兼职人员。预算内部审计小组主要负责对各职能单位报送的预算指标的合理性和可行性进行审查，以专业眼光做出评价和分析，为预算管理委员会审查预算提供参考资料。为确保预算内部审计小组对预算指标进行严肃、认真的审查，应将经其审查的预算指标的完成情况，作为对预算内部审计小组成员工作绩效的考核标准之一。通过预算内部审计小组，有效的防止各职能单位在预算指标制定上“弄虚作假”现象的发生。还需要注意的一点是，如果内部审计可能缺乏独立性，就有必要聘请注册会计师进行预算审计，也即外向型管理审计。

2.3 采用“联合确定基数法”

以“联合确定基数法”确定企业的预算目标分权式预算的编制是企业内部上下级之间在确定预算目标时不断博弈的一个过程。上级的优势是拥有提出规则的先发优势，但其劣势是拥有的信息远不如下级，上级总是希望把预算基数定得高一些，而下级则总是尽量压低预算基数，在上下级的信息不对称的博弈中，如何把企业的长远目标和预算执行者的部门或个人利益结合起来，“联合确定基数法”为协调这种矛盾提出了一种创新方法。“联合确定基数法”是对“真实诱导预算法”在国内运用所作的修正，它要求企业下属部门排除预算滞后因素，以编制正确的预算。对于预算目标过低，轻易完成预算目标的管理者，给予惩罚，对于在正常的目标额以上完成的管理者，为促使其取得更好的成绩，对其实施奖励。该方法的基本思路是，先由上级管理人员提出一个基本要求数，然后再由基层人员自己报出一个数，将两者进行平均，确定一个合同基数，到年终时根据实际完成数，计算超基数的奖励和少报数的罚款。在确定超基数的奖励和少报惩罚的系数时一般要满足下列条件:“超基数奖励系数>少报惩罚系数>0.5超基数奖励系数。”也就是说下级自报的数越接近实际能力，奖励越多，越低于实际能力，奖励越少或惩罚越多。利用“联合确定基数法”，既可以合理制定企业预算目标，有效抑制下级编制的预算过于松弛的现象，又可以避免绩效评估给预算执行者造成的压力，使企业的预算管理达到最优的效果。

篇5

一、全面预算管理及风险控制的含义和特点

全面预算管理主要说的是在企业内部进行的与业务存续等有关的资金投入、运营状况以及财务支出状况等的调节管理以及规章条列的制定。该项管理活动关系着企业运营的方方面面，与每一个环节都有关，具有全局性的调控与领导力。

全面预算管理具有全面性、协调性、战略性、系统性等特点。表现为全过程全方位的预算管理。

风险调控说的是负责这项工作的人员利用各种不同的手段，通过不同的渠道控制风险的出现，或者是尽量降低出现风险的机率，以避免利益损失的发生或者是减少利益损失。

风险调控制有四个最基本的方式，它们分别是：风险转移与风险回避、损失调制与风险保留。

二、利用全面预算管理控制风险的可行性

全面预算管理是一种兼具控制、激励、评价等功能的综合贯彻企业战略方针的经营机制，是能把内部控制、风险管理、激励机制等关键问题融合于一个体系中的管理控制方法。

1.全面预算管理与风险控制目标一致

想要保证企业计划方案的正常实施，就必须做到。第一，按照当下企业运营规章条列的规定，企业的运营总是为了实现利益的最大化。第二，预算管理工作本来就具备预估、调控的功能，该项体系的形成为公司发展提供优良的资源调配方案，促进公司运营目标的实现。

2.全面预算管理本身就是一种风险控制体系

全面预算管理必须依托于市场预测，这种市场导向性决定了全面预算管理是反风险的，而且这种防止风险出现的体系在千变万化的经济世界中能够做到以变化控制变化。所以，我们能够将全面预算管理看作是调控风险的一个内部体制。

三、利用全面预算管理控制风险的必要性

经济环境中，将全面预算管理与风险控制有机的结合在一起不仅能保住市场机会，还可以有力的进行风险规避。

1.通过预算能够明确风险控制目标和风险承受能力

企业预算的进行，需要通过“战略计划、运营期望、预算”这几个步骤，如果不这样，那么最后确定下来的预算方案就会与实际想脱离，缺乏客观可行性。为了保证风险调控各个层面与各个环节之间的完美衔接，管理者需要从不一样的调控视角出发确定调控方法。

全面预算管理在一个层面上市要对公司运营目标做一个数据性的详细分析，这项工作的好处是可以对企业运营过程中的阻挡因素进行提早预防。

2.通过预算能够有效落实风险监控点和具体责任人

公司内部可以以书面的形式将各个负责人，各个管理部门以及生产部门之间的领导与服从关系，互相支配配合关系明确下来。预算划分的目标就是要实现公司运营过程中各个生产部门责任与义务的明确划分。

3.通过预算考评制度能够有效激励员工控制风险

将全面的预算管理与绩效管理科学地联系在一起，能够为企业在运营过程中对各个支部以及每一个工作人员的考评提供一个有效科学的参考标准。将经营状况的考评以及每一个工作者和公司之间义务与权力相互统一结合，能够最大程度地调动公司员工的工作热情和创新精神。

四、风险控制为导向的预算组织机构设置、预算的编制、控制及评价

1.风险控制为导向的预算组织体系

实施全面预算管理，实现企业战略与目标，必须要有组织和制度上的保障。大型企业的预算管理组织体系由三部分组成：预算管理的决策机构、预算管理的组织机构、预算执行单位等。

2.风险控制为导向的预算编制

在预算方案的制定中，预算措施的挑选对预算方案的有效性起着巨大的影响。风险调控导向下的预算方案制定措施，一般有：定期预算法、滚动预算法、增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法及作业预算法等。

3.风险控制为导向的预算控制

预算调控是风险调控的关键部分，企业预算控制体系包含三个要素

（1）预算执行控制。在全面预算编制好并且下发以后，公司的一切经济活动都应该以此作为标准，每一个管理层都要遵循预算条列。

（2）预算调整控制。该体系主要是应对那些不可抗因素引起的无法实施的预算条列进行有效调整。

（3）预算反馈控制。其实就是对预算方案执行者的工作进行监督评价的体系。

4.风险控制为导向的预算评价

预算评价在全面预算管理循环中，处于承上启下的关键环节，主要涉及到两个方面：

（1）以风险为基础的预算评价作用。公司确定预算目标以后，该项目标就是公司所有经济活动的关键部分。

（2）以风险为基础的预算差异研究。既往的差异研究是在成本、获得等指标上来进行的，不具备风险等其他关键性运营指标的研究，所以预算差异的反馈信息总是存在误差。通过风险控制为导向进行预算过程中差异分析，可更全面的反馈预算执行过程中的信息。

五、结论

随着经济全球化的日益加快，企业面临的竞争和挑战将更为严峻。在高度信息化的现代经济环境下，企业的经营风险直接关系到企业的生死存亡。本文对企业风险控制以及全面预算管理进行了研究，分析了风险控制与全面预算管理相结合的可行性与必要性，总结出了如何构建以风险控制为导向的全面预算管理体系。得出以下结论：

（1）由于全面预算管理与风险控制目标一致，并且全面预算管理本身就是一种风险控制体系，因此利用全面预算管理控制风险具有可行性。

（2）全面预算管理能够明确风险控制目标和风险承受能力，通过预算能够有效落实风险监控点和具体责任人，预算考评制度能够有效激励员工控制风险，全面预算能够实时监测风险运行状态，因此利用全面预算管理控制风险具有必要性。

篇6

[ 关键词 ] 银行 风险管理 会计核算 区别 联系

一、银行风险管理与会计核算的主要区别

1.从内容范围的角度来看

风险管理,是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。也就是说,风险管理是针对风险实施的管理,且仅仅针对风险实施。在当前市场瞬息万变、经济行为复杂繁冗的现代经济社会中,为了应对组织中已经存在的风险或者潜在的风险,风险管理已经发展为一个独立的领域,它拥有专业化、系统化的技术方法。风险管理的内容主要有以下方面:

第一,管理经济事项中蕴含的风险,此经济事项涉及价值变动;

第二,管理内部运营、操作等等行为之中所蕴含的风险,这些行为没有对资金变动、价值转移直接进行涉及。

所谓会计核算,直接核算对象是在银行经营中的经济活动,这些经济活动涉及到资金转移或价值变动。然而,会计核算只能反映和记录资金或价值的变动情况(以会计主体、货币计量等假设为前提),即会计核算无法体现出一些内部管理和操作行为,这些管理和操作行为对资金和价值变动没有涉及到,也无法体现出那些没有涉及到资金和价值变动的外部经营环境和风险的变化。

2.从侧重点的角度来看

风险,是指某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合,也就是说不确定性。那么我们可以认为风险管理就是控制与管理不确定性。从这一角度来看,预测是风险管理的侧重点,它侧重于以以往的经验和历史规律为依据,将未来的不确定因素及其影响控制在能够接受的范围内。

会计核算,通常是确认、计量和报告已经发生或已经确定的事项,从而使盈余的操作被避免,对于那些发生的可能性很大的并且能够可靠估计的未来事项才会基于审慎考虑将之纳入会计核算范畴,它侧重于对历史的管理。

3.从要求的角度来看

第一、约束依据与处理规则方面

对会计核算而言,必须遵循统一会计准则和会计制度等规定,相关确认、计量与报告都必须在既定规则下进行。对风险管理而言,虽然也需要遵循巴塞尔新资本协议等境内外监管规定,但这些规定都侧重于敦促银行采用先进的风险管理方法与技术,规定基本的风险管理指标,但对于各家银行具体的风险管理制度、策略和措施,则往往不会做统一和过于细化的要求,银行完全可以根据自身面临的风险状况,选择适用的风险管理方法及对策。

第二、个体差异的处理方面

基于可比性要求,对同一类型企业,会计核算必须采取一致、可比的方法与口径,不允许差异化处理。但在风险管理方面,对不同银行管理水平和风险状况的差异,以及由此引起的风险管理技术方法与指标权重等的不同,都必需承认和重视。例如相对Basel I而言,Basel II的一个重要变化就是对信用风险增加了内部评级等计量模型与方法,而内部评级的核心理念即在于承认并体现不同银行在风险管理上的差异,进而在资本要求上有所不同。

二、风险管理与会计核算的联系

1.会计核算对风险管理的影响

第一,促进银行加深和推广风险管理理念

会计核算尤其是新准则规范下的会计核算,特别关注会计主体的风险管理和内部控制,许多核算要求都融和了风险管理的内容。例如,新准则对于金融资产的分类与计量,不再按持有时间长短,而改按持有目的和意图划分,很大程度上体现了风险管理的内容与需要。在金融资产或金融负债初始确认时,若将其指定为“以公允价值计量且变动计入当期损益”类别,一种情况就是“风险管理或投资策略的正式书面文件已载明,该资产或负债组合以公允价值为基础进行管理、评价并向关键管理人员报告”。此时金融资产或负债的分类依据就是银行等主体内部的风险管理记录。

第二,会计核算信息变化影响银行的风险管理指标

会计核算信息是银行各类管理活动的数据来源,核算方法及最终数据结果都将直接影响银行的各类风险管理指标。例如,根据新准则要求,衍生金融工具采用公允价值计量,并由表外纳入表内核算;金融工具只有在全部或部分符合终止确认条件时才能从表内转出;可供出售金融资产的公允价值波动应计入银行的所有者权益。这些因素都将引起银行的风险资产或资本规模发生增减变化,从而对资本充足率等风险指标产生影响。

2.风险管理实践对会计核算的影响

第一,风险管理实践使规范化的会计核算成为可能

如前所述,会计核算立足于及时、准确反映银行的真实价值,只有依靠科学适当的风险管理技术,以及精细化的经营管理数据,才能将银行经营过程中的各类风险及其影响如实、完整地反映出来。例如,对于资产公允价值计量及其减值准备的计提,很多情况下需要在全面考虑内外部风险因素的基础上,通过构建估值与风险计量模型等方法获得。

第二,风险管理实践推动会计核算创新

随着国内外风险管理实践的发展,风险管理理念与技术不断得以改进、完善,很多内容在会计实务中得以应用,从而推动和影响着会计核算方法的创新。例如,在国际市场不断开放和相互影响,市场变动逐渐频繁,银行经营面临不确定性日益增大等情况下,采用公允价值或市价进行计量与估值,有利于如实体现银行的真实风险与价值,因而公允价值或市价在风险管理实践中得以较多应用。随着投资者对会计信息相关性要求的提高,会计核算也逐渐摒弃了单一的历史成本计量模式,将更能真实反映企业风险与价值的公允价值、现值等吸收进来。此外,会计核算对实际利率法的采用,运用迁徙模型法和现金流折现法计算贷款减值准备等,很大程度上都借鉴了风险管理实务中的技术方法。

参考文献:

[1] 鲁红宇 宋琼:商业银行风险管理浅谈 [J]. 大众商务,2009,(20)

篇7

根据《中华人民共和国证券法》的有关规定，中国证监会会同财政部制定的《证券交易所风险基金管理暂行办法》（以下简称“甲办法”）和《证券结算风险基金管理暂行办法》（以下简称“乙办法”）已经国务院批准，现印发给你们，请遵照执行。

甲办法第三条第（四）项、乙办法第三条第（三）项自本通知印发之日起执行；甲办法第三条第（一）、（二）、（三）、（五）项及乙办法第三条第（一）、（四）项自二年七月一日起逐月预提，年终一次性划拨；乙办法第三条第（二）项自二年七月一日起，由结算会员逐日交纳，交易所年终一次性划入风险基金帐户。

自本通知下发之日起十五日内，请你们将本办法中要求会员履行交纳义务的相关事项通知会员。通知中应明确规定，会员交纳的风险基金不得转嫁给投资者。同时，应当在指定报刊上配发简要新闻稿。下发会员的通知及配发的新闻稿应事先报中国证监会备案。在具体操作过程中遇到重大问题，要及时向中国证监会报告。

证券交易所风险基金管理暂行办法第一条  为保障证券交易系统的安全运转，妥善管理和使用证券交易所风险基金，根据《中华人民共和国证券法》第一百一十一条、一百一十二条规定，制定本办法。

第二条  本办法所称证券交易所风险基金（以下简称“本基金”）是指用于弥补证券交易所重大经济损失，防范与证券交易所业务活动有关的重大风险事故，以保证证券交易活动正常进行而设立的专项基金。

第三条  本基金来源：

（一）按证券交易所收取交易经手费的百分之二十提取，作为风险基金单独列帐；

（二）按证券交易所收取席位年费的百分之十提取，作为风险基金单独列帐；

（三）按证券交易所收取会员费百分之十的比例一次性提取，作为风险基金单独列帐；

（四）按本办法施行之日新股申购冻结资金利差帐面余额的百分之十五，一次性提取；

（五）对违规会员的罚款、罚息收入。

第四条  每一个财政年度终了，本基金净资产达到或超过十亿元后，下一年度不再根据本办法第三条第（一）、（二）项提取资金。

第五条  每一个财政年度终了，本基金净资产不足十亿元，下一年度应按本办法第三条第（一）、（二）项规定继续提取资金。

第六条  中国证券监督管理委员会（以下简称“证监会”）会同财政部可以根据市场风险情况，适当调整本基金规模、资金提取和交纳方式、比例。

第七条  本基金由证券交易所理事会管理。理事会应当指定机构，负责本基金的日常管理和使用。

第八条  本基金应当以专户方式全部存入国有商业银行，存款利息全部转入基金专户。

第九条  本基金资产与证券交易所资产分开列帐。本基金应当下设分类帐，分别记录按本办法第三条各项所形成的本基金资产、利息收入及对应的资产本息使用情况。

第十条  本基金最低支付限额2000万元。证券交易所动用本基金时，必须报经证监会商财政部后批准。

第十一条  按本办法第三条第（四）项所提取的资金，应当在该条其他项资金支付完毕后才能动用。

第十二条  证券交易所应当按照有关法律、法规的规定，建立和完善业务规则、内部管理制度及会员监管制度，最大限度地避免风险事故发生。

第十三条  动用本基金后，证券交易所应当向有关责任方追偿，追偿款转入本基金；同时，应及时修订和完善业务规则、内部管理制度及会员监管制度。

第十四条  经证监会批准，本基金作相应变更、清算时，由证监会会同财政部另行决定本基金剩余资产中应当上交财政和退还有关出资人的比例和数额。

第十五条  本基金的财务核算与管理办法由财政部制定。

第十六条  本办法由证监会负责解释。

第十七条  本办法自颁布之日起施行。

证券结算风险基金管理暂行办法第一条  为了防范和化解证券市场风险，保障证券登记结算系统安全运行，妥善管理和使用证券结算风险基金，根据《中华人民共和国证券法》第一百五十四条、一百五十五条规定，制定本办法。

第二条  本办法所称证券结算风险基金（以下简称“本基金”）是指用于弥补证券登记结算公司（以下简称“登记公司”）因技术故障、操作失误、不可抗力导致的重大经济损失，以及防范与证券结算业务相关的重大风险事故而设立的专项基金。

第三条  本基金来源：

（一）按登记公司业务收入、收益的百分之二十分别提取；

（二）结算会员按人民币普通股和基金成交金额的十万分之三、国债现货和回购成交金额的十万分之一逐日交纳；

（三）按本办法施行之日新股申购冻结资金利差帐面余额的百分之三十，一次性提取；

（四）对违规结算会员的罚款、罚息收入；

（五）中国证券监督管理委员会（以下简称“证监会”）和财政部规定的其他来源。

第四条  每一财政年度终了，本基金净资产达到或超过三十亿元后，下一年度不再根据本办法第三条第（一）项规定提取资金，结算会员不再根据本办法第三条第（二）项规定交纳，但每个结算会员加入结算系统后按本办法第三条第（二）项交纳资金的时间不得少于一年。

第五条  每个财政年度终了，本基金净资产不足三十亿元，下一年度应按本办法第三条第（一）项规定继续提取资金，结算会员应按本办法第三条第（二）项规定继续交纳。

第六条  证监会会同财政部可以根据市场风险情况，适当调整本基金规模、资金提取和交纳方式、比例。

第七条  登记公司应当指定机构，负责本基金的日常管理和使用。

第八条  本基金应当以专户方式全部存入国有商业银行，存款利息全部转入基金专户。

第九条  本基金资产与登记公司资产分开列帐。本基金应当下设分类帐，分别记录按本办法第三条各项所形成的本基金资产、利息收入及对应的资产本息使用情况。

第十条  本基金最低支付限额2000万元。登记公司动用本基金时，必须报经证监会商财政部后批准。

第十一条  因结算会员违约导致出现第二条所列情形时，应当按以下次序动用本基金：

（一）违约结算会员按本办法第三条第（二）项所交纳的资金；

（二）其他结算会员按本办法第三条第（二）项所交纳的资金；

（三）本办法第三条第（一）、（四）、（五）项所提取的资金；

（四）本办法第三条第（三）项所提取的资金。

第十二条  登记公司应当按照有关法律、法规的规定，建立和完善业务规则、内部管理制度及结算会员监管制度，最大限度地避免风险事故发生。

第十三条  动用本基金后，登记公司应当向有关责任方追偿，追偿款转入本基金；同时，应及时修订和完善业务规则、内部管理制度及结算会员监管制度。

第十四条  经证监会批准，本基金作相应变更、清算时，由证监会会同财政部另行决定本基金剩余资产中应当上交财政和退还有关出资人的比例和数额。

第十五条  本基金的财务核算与管理办法由财政部制定。

篇8

2013年是铁路运输行业发生关键转变的一年，在通过改革引入市场竞争、提升工作效益的同时，也使得铁路运输企业面临着更多方面的风险，其中财务风险正是不容忽视的组成部分之一。具体说来，财务风险的成因可归为以下3个主要方面。1.外部环境变动导致企业经营管理活动的多元化。从运输对象的角度分析，铁路运输企业主要针的是大宗的货物集散，随着改革开放进程的逐渐深化，企业所涉及到的业务愈来愈多元化与国际化，使财务决策中面临着更多的不确定因素，如领域经济变动、法律政策、市场信息、资源等，这些外部因素给决策增加了困难，易于出现失误的情况，成为财务风险出现的一个重要原因。2.财务管理本身的复杂性导致其风险度加大。从企业内部分析风险成因，财务管理本身的特性成为风险加大的另一诱因。具体说来，财务管理的对象包括企业的所有经营项目的收支状况和现金流情况，对项目进行事先规划、事中监督和事后汇总管理。随着铁路运输企业投资的多元化，运输、集散的货物从数量到种类均有所变动，给财务管理增加了复杂度与管理难度。在多元化投资建路机制下，要求权责划分更加细致，将经济关系彻底理清，并做到依法合规操作，以保证铁路资金的筹集、组织、调拨及新建合资铁路委托经营管理的有序进行，以免因财务管理复杂程度加大而造成管理风险急剧增加。3.风险管理意识薄弱。从认识角度分析，增大风险发生几率的一个重要因素在于铁路运输企业管理层的意识没能根据经营环境的变化做出及时调整。部分管理人员尚未形成足够的忧患意识，对风险的理解过于狭隘，没有将风险与预算管理融入到日常管理之中。部分企业领导未能从全局的角度考虑预算管理的重要性，将其仅仅视作财务部门的工作，而没有建立专门的管理机构。这样就造成了企业内部缺乏足够的风险预防与应对机制，财务管理的安全性无法得到充分保障。另外，机构内部的协调与配合工作对于财务风险的防控也起着重要作用，若各业务部门未能充分配合预算编制工作，或没有提供详实的资料，就可能导致预算与业务实际相脱离，预算工作内部控制管理的职能没有得到充分的发挥。

二、应对财务风险的根本对策

1.利用预算管理来构建风险控制体系。全面预算管理在市场化的条件下尤其适用，它遵循市场需求的导向，对企业的战略目标进行现实规划。具体说来，其作用表现在：1.1将企业经营与财务管理目标具体化。在设定长远的战略目标前提下，根据内外环境科学分析的结果来设置预算管理的短期规划，可以充分考察单笔大额支出的合理性，有助于协调资金管理目标与企业战略管理目标的关系，防止因两目标不一致而给企业经营带来不稳定因素。除此之外，预算管理的程序化时效化也有利于企业内部文化的形成与经营理念的调整。1.2提升预算控制科学性。现代企业经营的多元化与对象的广泛性决定了其总是受到多方面因素的影响，若未能很好的应对这些新出现的影响因素，就会导致管理的无序化，即风险的出现。强化预算控制的科学性虽不能完全消除经营的风险，但是通过科学控制可以降低无序化水平，从而是实现对运营成本的控制，将风险发生时作用的范围进行压缩。另外，结构化的预算控制也有助于企业发展的有序性和内部管理的协调性。2.铁路运输企业预算管理的实现思路。2.1注重全面预算与责任预算之间的关系。预算管理是一个系统的、多因素的、动态的管理机制，它包括企业内外之间的多元化经营行为。具体到运输企业中，尤其需要注意其责任预算和全面预算二者的相互关系，保证预算与企业整体各个部门进行挂钩，做到具体化、细致化，进而通过以全面预算为主体的方式对各部门的预算进行下达，使得整体的预算体系得以落实并更加高效。2.2将预算纳入到运输企业的发展战略中。仅仅将预算管理作为一种管理的手段是不可能发挥其最大功效的，务必将其纳入到整体的战略规划中，铁路运输企业的管理才能高效进行。为此，必须制定可操作性高的企业战略规划，将预算以资源分配的方式纳入到运输企业的发展战略中进行计划和规范，是保证战略科学化、企业管理细致化的必经之路。2.3保证人本管理内涵得以实施利用。通过预算管理来降低风险时也应注意人本管理的内涵得以实现，编制预算时宏观规划与微观把握双管齐下，注意细化环节设置，将预算与风险控制的任务落实到个人。对于基层部门要尤其注意预算工作的“以人为本”，保证预算编制合理性的同时考虑可行性，防止过于死板的预算限制了员工积极性的发挥，以期达到预算执行主动、顺畅和管理效果突出两个目的。从根本上降低财务管理的风险系数。

三、铁路运输企业预算风险的控制

1.控制编制。铁路运输企业应用全面预算制度对财务管理风险进行掌控的时候，要对其编制程序进行强化，确定参考根据、程序和手段，同时对其内容给予合理的调整，防止预算中发生指标性偏差。应用基数增减算法进行编制时，务必对上一年度相关信息进行准确、客观的分析，对超出预算的特殊情况进行重点分析，进而保证分析的系统性，在此基础上，对本年度能够预见的发展方向和形式进行分析，获得更加全面的预算。2.控制执行风险。在预算编制合理的前提下，执行的效果直接关系到风险的控制情况，有必要通过逐级实施预算管理来对工作展开情况加以调控。妥善设置预算制度与执行策略，尽可能合理的分解预算目标，将任务落实到基层岗位与员工个人，使每个环节都特定的员工负责，实现权责清晰。实现预算工作过程管理，做好事前规划与事中、事后的监测调节工作，防止管理漏洞的发生。3.预算与考核挂钩。目前几乎所有的公司都建立了绩效考核制度，铁路运输公司也不例外。把预算与考核内容结合起来，有利于管理层确立忧患意识，同时可以促使基层员工在日常工作中执行预算的要求。通过定期的反馈，可对预算工作执行效果进行总结，提高预算工作的执行力度，同时，反馈的数据也便于财务管理部门调整编制计划，使下一期的预算更加合理可行。

四、结语

篇9

（一）内部分析

从企业内部分析来看，企业采购的会计风险主要有预算风险、计划风险和验收库存风险。采购预算的制定一旦缺乏科学性、精确性，那么企业采购就会有严重的预算风险；企业采购之前需要制定采购计划，对于采购计划来说，只要有计划就有存在偏差的可能，对于采购计划所定的采购目标也存在偏离风险，不切实际的采购目标将会造成盲目采购的计划风险；验收风险主要体现在验收数量以及质量方面，同时产品规格与规定是否相符都属于企业验收风险。由于企业根据供应生产需求进行库存管理，库存管理直接影响企业生产并伴随着短缺风险与储存风险。

（二）外部分析

从企业外部分析来看，企业采购的会计风险主要有供应商风险、价格风险和收付风险。企业采购的供应商风险主要表现在供应商选择和供应的市场情况，企业实际采购时，将会面临不同的供应商，供应商的数量和运作方式不同、招投标工作、供货质量、供货价格的合理性以及供货商的专业性都是影响企业采购的重要因素。企业采购的价格风险表现为：供应商定价的不确定性，价格的波动直接影响企业采购预算和购置风险；供应商的采购政策变化，或者其他外部市场因素导致的政策变化；企业采购的收付是采购活动的最后阶段，不仅需要制定严格的操作规定，同时收付程序是企业采购支付风险发生的主要因素，而资金计划的合理性、汇率的变化、合同的法律性等都会产生一定的收付风险。

二、企业采购会计控制与预算管理

（一）企业采购的会计控制

企业采购需要从采购的各个环节建立有效的会计控制机制，属于企业内部控制管理的一种手段，也是加强企业管理的重要内容。企业采购的会计控制主要有三方面：采购目标控制、采购相关人员控制和采购收付控制。企业采购的目标控制，企业采购的数量和品种必须要与企业的生产销售需要相匹配，企业采购涉及面广，除了原材料、商品的数量规格和价格等，还包括收付款项、相关资金与货物的匹配以及偿债的合理性与可靠性的有效控制。企业采购的内部人员控制，企业采购需要从生产销售、收付实现以及储存使用各个方面建立相分离的职务部门，根据不同的功能和职能需求建立一系列职务，包括采购职务、审批和付款职务、验收职务、存储管理职务以及审核付款职务等。企业采购的收付控制，企业采购的各种收付款项的会计控制主要表现为企业采购收付款项对企业财务状况的影响，不同类型和影响的账款需要不同的管理手段和方式，同时不同的交易类型也需要不同的会计控制方法。

（二）企业采购的预算管理

预算管理是企业内部管理控制的一种主要方式，预算管理是企业根据经营计划，按照财务方式进行货币量化的管理手段。采购的预算管理是具体到企业物资与其他各方面的预算工作，具有联系采购各职能、职务的作用，同时能够有效减少企业财务风险，为企业业绩评价提供数据依据，也是企业未来进行预测和制定预算的参考依据。企业采购的预算管理是集采购计划、控制为一体的全职务、全方位的系统性采购预算管理过程。企业采购的预算管理主要包括采购预算管理的制度制定、采购预算管理与会计控制的协调控制等，通过预算管理的管控，企业采购的各个职务部分才能实现合理的人财物匹配，并优化资源配置，将不同采购职务部分与相关责任进行具体落实，实现阶段性的统计和追踪考核。通过采购的预算管理能够实现有效的企业采购管控。

（三）企业采购会计控制与预算管理的关系

预算管理是企业内部控制的一种方法，也就是说预算管理是会计控制的一种手段，也是会计控制不可缺少的管理环节。因此，预算管理与会计控制存在一定的区别也有着密切的联系。一方面，预算管理与会计控制都是企业内部控制与财务管理的方法，可以共同完善企业内部采购监督管理体系，二者在内部控制的大环境下有着共同的企业目标；另一方面，预算管理与会计控制互相影响、互为前提。会计控制是实现预算管理的有效过程，能够加强企业预算管理的执行能力；预算管理能够根据具体的采购业务能够发挥企业采购的会计控制作用，落实会计控制管理，实现企业财务目标。总之，会计控制的目的就是加强企业预算管理，预算管理同样是企业会计控制的有效手段。

三、企业采购会计控制与预算管理存在的问题

（一）缺乏完善的企业采购会计控制与预算管理体系

企业采购会计控制与预算管理体系的建立需要考虑企业采购的方方面面，各个内部采购流程以及管控的职务分离情况等，在现实中，企业普遍存在内部管控基础缺失或采购管控体系基础薄弱的问题。这也是我国企业普遍存在内部控制制度不完善的原因造成的，因此，企业采购缺乏完善的会计控制和预算管理体系。

（二）企业内部缺乏对企业采购的沟通与协调

企业采购的管控需要将会计控制与预算管理进行有效的结合，这在无形之中增加了会计控制与预算管理各职务以及职能部门之间的沟通难度，而企业采购相关的部门之间以及各职能职务之间缺乏良好的沟通，也难以协调不同部门和职务之间的管控冲突，因此，企业内部缺乏必要的内部采购沟通与协调。

（三）企业采购的会计控制与管理意识薄弱

企业采购的管控工作时常会被管理者忽略，而采购的会计控制与预算管理的重要性也被企业忽视，这都造成了企业采购预算和管控的不规范，因此，企业对采购管控的意识薄弱是企业难以建立有效采购会计控制与预算管理的直接原因。

四、措施建议

（一）完善企业采购会计控制与预算管理体系

完善企业采购会计控制与预算管理体系是完善企业采购计划的基础条件，而完善企业采购的管控机制需要根据企业具体的实际情况来制定与完善，一方面，需要清楚了解企业所处行业以及采购所面临的会计风险，只有根据具体的企业采购情况才能很好的完善相关采购管控体系；另一方面，需要清楚企业采购内部管控存在的缺陷，这是完善企业采购管控的直接影响因素。

（二）充分利用企业采购的财务控制手段

将采购系统与财务相关系统进行对接以实现企业采购的全过程管理，充分利用财务控制手段是提高采购管理效率的有效方式。一是事前的预算管理，基于企业经营预算做出公司的采购预算，预算到部门、具体项目，同时协同管理者制定采购人员的考核绩效，让采购人员能够基于预算通过有竞争力供应商的引入或更多开放渠道的采购，实现企业采购成本的竞争力；二是基于事中的动态管控，根据采购业务的全过程，进行过程式管控，在合同供应商中引入流程合规性、定价合理性、付款风险的全流程合同审核，实现公司合同成本的竞争力；三是事后的闭环升级，对采购预算偏差及时进行分析，提升采购预算制定的合理性。

（三）建立良好的企业采购会计控制与预算管理的沟通体系

企业采购管控涉及内部控制的会计控制与预算管理的方方面面，其中采购涉及的各职务、职能部门之间需要建立良好的信息沟通体系，建立良好的企业采购会计控制与预算管理的沟通体系才能发挥企业采购的管控功能，采购管控的信息化发展也需要建立良好的信息沟通机制。

（四）加强企业采购管控的管理意识

篇10

众所周知事业单位的预算管理种类较多，并且可以从广义和狭义两个角度来进行分析。例如狭义的事业单位预算管理主要是指对于事业单位的收入和支出的各种资金流动进行有效的处理与核查，并且通过这种处理能够使事业单位可以在一定时期内平衡事业单位收支情况并且减少财政赤字出现的可能性。而广义的事业单位预算管理种类则较为丰富，即在广义范围内财务风险的种类包括了事业单位资金管理、事业单位资产管理、事业单位其他资金管理等内容。

二、事业单位预算管理的强化措施

当前事业单位预算管理的进行需要相关强化措施的有效支持，这主要包括了提升预算风险意识、有效确保收支平衡、提升事业单位资产流动性、内控制度的有效完善等内容。以下是本文对当前事业单位预算管理的强化措施进行了分析的细节。

（一）提升预算风险意识

提升预算风险意识是当前事业单位预算强化措施的基础和前提。通常来说强化预算风险意识并且树立风险意识与此同时进行正确的评估风险,是现今我国事业单位建立高效的风险防范机制并且应对事业单位财政风险的基本要素。因此在这一前提下事业单位的预算管理人员应当注重时刻保持高度的警惕并且不能对于可能存在的收支不平衡问题进行漠视,与此同时还应当认清预算赤字发生的根源并且不断寻求最优的确保事业单位收支平衡的办法,最终做到促进事业单位的稳定发展。除此之外，在提升预算风险意识的过程中事业单位应当对于预算管理人员进行多元化和全方位的培训,从而能够使预算管理人员认识到预算管理并不仅仅是测算编制收入预算与支出预算，而需要根据事业发展需要与财力情况，测算并且编制事业单位的整体预算。

（二）有效确保收支平衡

事业单位的预算管理应当注重收支平衡，并且不得出现赤字预算。例如事业单位预算管理人员为了确保收支平衡的过程中应当在预算编报和审批程序的过程中合理采用“二上、二下”的确定方法。并且应当根据单位的年度事业计划来提出相应的预算建议数。除此之外，在保证收支平衡的过程中，当上级单位传达的事业计划出现较大的变更和调整时，为了确保本单位收支不会受到事业计划变更的较大影响事业单位预算管理人员应当申请相应的非财政补助，从而有效增加事业单位的财政外收入。需要注意的是。这一申请应当上报相应的主管部门和财政部门来进行备案，从而促进事业单位收支平衡的稳定性得到有效提升。

（三）提升事业单位资产流动性

提升事业单位的资产流动性将会提升事业单位自身的运营状况，例如我国许多事业单位在事业单位改革过程中都对自身的预算管理模式进行了改革，而提升自身资产的流动性就是改革的重要内容之一。因此在这一前提下为了更好地顺应我国事业单位未来的发展趋势，可以对于其自身资产流动性进行更加有效的提升，最终促进事业单位预算管理整体水平的有效提升。

（四）内控制度的有效完善

内控制度的有效完善是当前事业单位预算管理强化措施的核心内容之一。通常来说为了更好地防范事业单位中可能出现的预算赤字,事业单位必须理顺单位内部的预算管理关系并且明确内控各部门在预算管理中的权力及职责,从而能够真正做到权责分明、各负其责。除此之外，在事业单位预算管理强化过程中事业单位应当做到统筹兼顾,调动各方力量共同参与这项重要的工作。从而能够真正做到责、权、利相统一,使事业单位内部的各种预算关系清晰明了。另外，事业单位应当注重建立健全自身的预算内部控制制度,并且实行更加全面的预算管理,从而能够全方位降低事业单位运营成本,并且在权责明确、管理科学的前提下尽快建立和完善的当代事业单位预算管理强化制度,从而促进事业单位预算管理措施得到进一步的全面强化。

三、结束语