项目成本控制管理范文

导语：如何才能写好一篇项目成本控制管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：建筑装饰；工程项目；成本控制；管理

中图分类号：TU198 文献标识码： A

引言

随着城市规划进程的加快，人们在要求建筑物具有一定的使用安全与舒适度的同时，对周围环境提出了更高的要求。建筑装饰工程顺应这一发展需求，利用专业技能设计成套产品。它具有明显的区域性，在结合当地传统文化的基础上，综合多个部门和学科，为建筑物打造完美的艺术空间。近年来，我国建筑装饰企业迅速发展壮大，建筑装饰行业之间的竞争日趋激烈。面对日趋激烈的市场竞争，建筑装饰企业只有在确保工程质量的前提下，依靠价格优势，为自身赢得生存和广阔的市场。由此可见，做好建筑装饰工程项目成本控制与管理工作具有一定的现实意义。

一、项目成本控制与管理

建筑装饰工程项目成本控制是实现总的项目成本控制的先决条件。一般情况下，从广义和狭义角度来看待此概念。从广义上来讲，工程项目成本控制即成本管理；从狭义上来讲，是指在施工过程中，以项目成本计划为标准，对实际施工过程中产生的各项耗费进行严格的审核，及时发现其中存在的问题，并制定相应的措施，杜绝企业生产经营活动中的资源浪费现象，实现项目成本目标。

二、项目成本控制中的问题

建筑装饰工程项目成本控制与管理是一项艰巨的任务，并还存在很多问题，进行成本控制与管理时应当从多角度进行分析。

首先，从项目成本控制意识角度来看，相关工作人员意识淡薄。由于建筑装饰工程是跟着建筑工程项目走的，而建筑工程推行项目法，具有很大程度的区域性，企业的管理层为了追求更大利益，往往忽视了生产活动中对项目成本的控制与管理。在建筑装饰工程项目施工前，需要签订合同，因而在施工中，管理者往往只重视工程项目生产而忽视了成本控制工作。同时，项目管理者要有效协调成本控制与施工进度的关系。建筑装饰企业管理者要在企业内部树立成本控制理念，使每一位项目相关人员都能增强成本控制意识，自觉将成本控制与管理理念贯彻落实到自己的日常工作中，为实现成本目标贡献力量。

其次，从成本控制机制角度来看，建筑装饰市场发展出现了较为混乱的局面，没有建立起责权统一的成本控制机制。例如，建筑装饰项目负责人往往认为自己的主要职责就是带领团队保质保量，在约定工期内完成任务，比较关心工程款能够到位及到位时间；现场操作人员认为自己的重要任务就是进行建筑装饰工程施工与安装，比较关心个人的工资及奖金。当被问及成本控制时，相当一部分人都会把其归为财会人员的主要职责，而不在自身职责范围内，这样对于建筑装饰工程项目成本控制是极为不利的。

此外，从成本控制手段来看，经过长期的探索，我国建筑装饰项目成本控制理论体系已经逐步形成。但是，建筑装饰企业在运用成本管理办法进行管理的时候，没有将理论与实践进行有机结合，所采用的方法并不能满足社会主义市场发展需求。并且，采取的成本管理手段相对落后，严重落后于现代化信息技术发展的步伐。

三、做好工程项目成本控制的措施

在市场经济环境下，企业的成本状况是各企业为提高企业的盈利能力与管理水平的重要筹码。建筑装饰企业只有通过技术与管理手段的有效结合，在确保项目质量与安全的前提下，尽可能降低工程成本，才能为自身谋得生存，得以可持续发展。目前，建筑装饰工程成本控制是企业成本总目标中的重要内容，也是企业管理工作的重中之重。建筑装饰工程项目成本具有自身特点，专业水平要求较高、资金投入大、作业时间长，施工中存在很多未知因素。因此，在施工过程中，要恰到好处的应用已经制定好的成本控制计划，并不断改进。还要根据工程的规模、现场施工条件等，不断探索提高成本控制的方法，最终实现项目总目标。

（一）规划成本控制

在工程项目成本控制与管理中，采用科学的办法进行规划，是做好此项工作的第一步。建筑装饰企业应当根据企业自身的资源和发展情况，制定科学的成本控制方案，其中包括对施工工艺的选择、安装机具选用、原材料购置等。上述方案的制定成功与否，会严重影响成本控制。因此，采用科学、合理的方法规划成本控制，并有效应用具有很重要的意义。在时代快速发展的今天，成本控制计划应当具有先进性和可行性，及时引进先进的安装机具，不断革新技术措施，并增强成本控制计划的可操作性，充分发挥其在现场施工中的指导作用。建筑装饰企业管理者在制定成本控制计划时，必须要紧密结合施工技术和经济，采用先进的现代化技术措施取得相应的经济效益，最终实现成本控制。

（二）租赁安装机具

工程机具租赁业是我国一种新兴行业，但它很快发展起来，并在减少建筑装饰工程资产负担中发挥了重要的作用。在建筑装饰工程项目中，大多数项目的工程机械设备使用时间较短，如果企业都进行购置，其保存与后期维护产生的巨额费用会大大增加企业的负担。实施安装机具租赁具有很多好处：有效减少机械设备的投入和资产占用，优化资产分配；租赁公司集中对机具进行管理，并由专业工作人员对机具进行检修与保养，能够确保机具在现场施工中的运行情况，充分发挥机具的性能；加快机具设备的更新速度。但在装饰企业中，出于对成本等因素的考虑，一般不会时常更换安装机具，在后期使用过程中，机具发生故障的概率会随使用年限的增长而不断增加，对现场施工造成不利影响，甚至导致工期的延误。与此相反，专业的租赁公司为了提高企业在市场中竞争力，会时刻关注建筑安装机械设备的市场，及时引进先进的机械设备，跟上科学技术的发展速度，在客观上提高了建筑安装工程项目施工的机械化水平。

结语

综上所述，我国建筑装饰业的发展还不够成熟，其工程项目成本控制管理水平还远落后于发达国家。因此，对建筑安装工程项目成本控制与管理办法的深入研究十分必要。在以后的建设与发展过程中，建筑装饰企业应当积极学习外国先进的成本控制与管理的成功经验，不断引进先进的管理手段，针对我国建筑装饰工程项目成本控制与管理中的现有问题，制定科学的解决办法。建筑装饰企业要在施工过程中，不断总结经验，加强工程成本控制，不断提高管理水平，促进企业实现可持续发展。

参考文献

[1]古映方. 工程项目成本控制方法体系研究[J]. 经济问题探索，2007，08：145-148.

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[4]袁德明. 建筑企业施工项目成本分析与成本控制管理策略[J]. 科技与企业，2014，03：32-33.

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[关键词] 成本管理体系PDCA成本控制

Abstract: In order to solve the present problems engineering project cost management faces, this paper attempts to implement measures to guarantee the project cost management this body the thinking of the system, the measures for improving objective cost, cost control goal clear, strengthen the process of cost control, and to strengthen the cost accounting, make the cost of the practice of the dynamic control, and through the cost management and to improve the economic benefit of project

Key Words: cost management system PDCA cost control

中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：

随着工程量清单计价体制在全国的实施，工程造价领域发生了重大变革，同时市场对企业管理的要求也越来越高，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。目前招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。要改进成本管理，尤其是对规模较大项目成本管理，首先要为项目创建一套严谨高效的“成本管理体系”。作为一种管理，它的作用原理服从PDCA循环模式，即：计划－实施－检查－处理。

一、计划（Plan）――实施前编制计划成本。

计划成本是完成特定时段内计划任务量所允许开支的成本限额。它以成本责任中心为单位进行编制，作为该中心控制成本的目标和依据。计划成本的内容主要是使用科学的，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1、工、料、机费用预测

首先分析工程项目所在地工人的工资水平及劳务的市场行情，分析该项工程中劳务承包工费。其次分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行调查，分析预测施工项目的材料费用。再次根据实施性施工组织设计确定投入机械种类、数量、使用时间、租赁或新购等，进而测算机械使用费。

2、大临和施工措施费的预测

工程项目中标后，结合项目所在地的经济、地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，确定大临设施和施工措施投入量、倒用情况、摊销原则，进行方案的比选论证，从而确定合理的预测费用。

3、项目部管理费用预测

根据施工项目部的机构和人员配置计算管理人员的工资总额、工资附加费等，办公费，差旅交通费，固定资产使用费，工具用具使用费，劳动保护费，业务招待费，检验试验费，税金，其他费用等。

通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及项目部管理费的控制标准。在此基础上分析、比较、论证、判断后，建立在“平均先进”和“奋斗可达”成本计划。

二、实施（Do）――实施过程中成本控制

计划成本经审批后即成为项目实施过程中的目标成本。在实施过程中成本控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，项目部除应建立成本控制责任制外，还应围绕目标成本，确定成本控制原则，寻找有效途径，实现成本控制目标。

1、成本控制责任制

为了确保工程项目的目标成本得到有效控制，项目部应成立责任成本管理领导小组，结合项目实际，及时制定工程劳务承包、合同管理、物资、机械、劳动工资、施工技术、安全质量、验工计价、财务等管理实施细则，明确程序，具体要求，约束各责任中心，使项目部责任成本管理成为一个有机整体。

2、成本控制原则

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：

（1）节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。

（2）全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。

1）项目全员控制

成本控制不单是工程预算人员、财务人员的任务。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。理顺公司（项目部）内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。

2）项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。具体成本控制过程简述如下：

A．做好事前控制：“先算后干，心中有数。”

B．做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。

C．事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。（3）目标控制原则

目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

（4）动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

3、成本控制措施

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

（1）采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责。再次应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。

（2）采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。

（3）采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。

2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作：一是对材料用量的控制：首先实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。

3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

(4）加强质量管理，控制返工率

在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻 “质量优良、技术创新、信誉至上”的质量方针，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

（5）加强合同管理，控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，功意味着在合同执行期间密切跟踪乙方的进度、质量、安全、文明施工等各方面的履约情况，以便掌握乙方违约证据，对违约情节较轻的可要求乙方立即进行整改，否则应严格按违约条款处理办法执行。

三、检查（Check）――成本核算

成本核算是项目部运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。加强成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制，用制度规定成本核算的内容，并按规定程序进行核算。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益，使成本控制取得良好效果。

成本核算要坚决以目标成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标，建立成本台帐,进行成本核算和成本分析。

成本核算的管理重点是项目成本的过程控制，包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。核算方式是以材料单、分包结算、各种本票、报销凭证等为依据进行核算。完善原始记录和各种账卡，统一班组核算台账，做到规范化、标准化、程序化。

四、处理（Act）――纠偏

成本分析、考核是成本核算的深入，也是成本控制体系中重要的一环。通过成本分析、考核可得到必要的信息，从而为调整、确定成本中各项费用的投入，达到既定目标提供可靠依据。

成本分析、考核，即根据成本核算的资料进行归纳，比较和分析。根据分析情况，还应结合历史资料进行对比和趋势分析，以把握成本的发展方向。对与计划指标和同期实际背离较大的项目，相关考核及实施的部门必须进一步深入实际，调查情况，分析原因，采取对策，落实措施，进一步改进成本管理工作。

五、总结

成本控制管理工作具有涉及面广、周期长、受外界因素影响大等特点，成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。针对目前施工企业成本管理的现状，要使其成本管理体系得到有效实施，可采取的保证措施如下:

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关键词：施工项目成本控制有效途径

1、施工项目成本控制的原则[1]

众所周知，施工项目作为一种特殊产品，具有生产的一次性、关键环节多、原材料种类繁多、技术性强、制造周期长、外界干扰因素多等特点。实现成本目标的目的是：合理使用人力物力财力，降低成本，增加收入，以较小的资金投入获得较大的产出，使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则：

（1）全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制：

①全员控制项目成本。全员控制项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目形成有关的各部门、各单位和班组，也与每个职工切身利益有关。因此项目成本的控制需要大家共同关心，同时有关的部门、单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

②全过程控制项目成本。项目成本的发生涉及到项目整个周期，因此从投标开始至中标后的实施及竣工验收交工，都要有成本控制意识。在投标阶段做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段控制好成本；在竣工验收阶段要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制中。

（2）开源与节流相结合的原则

成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面，这就需要在成本形成过程中一方面以收定支，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

（3）目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则，即目标设定、分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价和修正目标，从而形成目标管理的P计划D实施C检查A处理的循环。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行，具有明确性和可考核性；事后评价做到公正合理。只有将成本控制置于良性循环中，成本目标才能实现。

（4）责、权、利相结合的原则

它是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

（5）节约原则

节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应做好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平、优化施工方案、提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织，制止可能发生的浪费，真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

（6）中间控制原则

对一次性的施工项目，竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已成定局，即使发生了偏差，也不能再纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，是十分必要的。

（7）例外管理原则

例外管理是西方国家的常用原则。在项目建设过程中，会有一些不经常的“例外”问题，它们往往影响成本目标的实现，对这些“例外”问题，要进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极措施进行纠正。

2、施工项目成本控制的有效途径

施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两方面着手，坚持责、权、利相结合的原则，确保项目成本目标的实现。

2.1工程投标阶段

在此阶段应根据工程概况，深入研究招标文件和认真调查研究施工现场，综合分析，进行项目的成本预测，为投标决策提供意见。坚持全面控制原则，加强对此阶段主要责任部门的管理。

2.2在施工准备阶段

应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料，倾听现场施工人员的意见，依据工期和上级要求，根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素，科学地编制强实施性的施工组织设计，通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。同时，此阶段还应从工程项目的实际情况出发，根据生产技术组织实施，包括劳动工资津贴、材料供应、机械设备等作为编制依据，同时还要以各种先进技术经济定额为参照，针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。

2.3施工阶段

以项目经理的责任为中心，以施工图预算、施工预算、劳动定额、材料消耗定额和费用开支标准等对实际发生的成本费用进行对比，坚持开源节流的原则实施控制。工程直接成本主要是指在项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费。按照量价分离原则应从以下几个方面着手对工程直接成本进行有效控制。

2.3.1材料成本控制

包括材料用量控制和材料价格控制

（1）材料用量的控制包括坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料制度，规定责任部门，坚持节约原则，各班组只能在规定限额内分期、分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。改进施工技术，使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，在对工程进行功能分析与对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放仓储损耗。

（2）材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本，考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

2.3.2人工费控制

主要从用工数量方面进行控制：第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）承包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对技术含量较低的单位工程可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。

2.3.3机械费控制

充分利用现有机械设备，内部合理调度，尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理，减少由施工组织不当引起的设备闲置，在设备选型配套中，注意一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作，提高机械生产效率，降低机械成本。

坚持中间控制，着重施工阶段的核算。同时在施工阶段合理控制工期，组织均衡施工，用好激励机制，调动职工节约的积极性，落实技术组织措施，及时做好工程变更，加强质量管理，坚持例外原则，尽量避免返工。

企业应从市场经济的需要出发，严格按设计和施工规范要求进行施工，加强质量管理，控制不必要的浪费，以优质的工程质量赢得市场。。

2.4竣工交付使用及保修阶段

应对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。此时也是对项目全面的总结评价阶段，应汲取经验教训，改进和完善决策水平，达到提高效益的目的，并及时反馈信息，调整相关的用工制度和材料、机械使用计划，增强项目成员的责任心，提高管理水平。

3、结束语

在当前激烈的市场竞争情况下，为了缓解任务开发的难度，改变“只见干活不见效益”的状况，维持公司持续性快速发展，应坚持成本核算制度，坚持以效益为中心，最大限度地优化资源配置，增强企业的市场竞争能力，逐步提高企业的综合实力和增效能力，最终走上质量效益型企业的发展道路。

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【关键词】房地产；施工企业；成本控制

1、房地产施工企业项目成本控制管理的必要性

1.1施工企业在组织工程生产过程中，如果能有效控制好成本，做好成本控制管理，就可以发现施工企业施工经营管理中存在着多方面的缺点，也容易发现企业自身管理的弱点，这样就可以不断总结成功的管理经验，克服掉自身存在的管理缺陷，从而不断提高企业综合管理水平。同时提高了企业成本控制管理水平就可以使建筑企业在激烈的市场竞争中取得生存和发展的空间。另外，在顺利实施企业成本控制的条件下，就会不断地增加企业利润，这样企业就可以有足够的实力拿出钱来改善企业施工生产的条件和提高企业职工的福利待遇。

1.2加强企业施工项目成本控制管理是提高企业核心竞争力，快速发展的必然要求。目前许多房地产企业由于企业的短视行为，成本控制工作还没有从根本上开展起来。例如我国的房地产经济发展起步后，而发展速度是那么的快，在发展初期很多企业为了能快速扩展自身的业务范围，通常是采取低效率的粗放型经营发展模式。这样的模式下建筑企业所取得的实际收益就会远远高于先前预算的成本。因此为了更好的发展自身，提高科学管理，建筑企业一定要把企业成本控制管理转向精细化，特别是做好内部管理及成本节约，创造更高的效益。只有这样才能不断提高企业的核心竞争力，不断加快企业自身的发展壮大速度，适应当前经济发展背景下企业自身发展的内在要求。

2、施工企业成本控制存在的问题

2.1施工企业成本控制意识薄弱

施工企业通常不注意成本的控制而只去关心如何增加企业的收入，虽然增加收入可以给企业带来一定的利润，但毕竟是单向的，如果能结合成本控制进行双向操作，无疑能给企业带来更加丰厚的回报，企业的未来可持续发展空间也会越来越大。部分企业开工前没有编制成本计划的习惯，导致开工后成本管理失控，甚至会出现“假公济私”的行为，施工企业在面对这些超支行为时却找不到相应的行为标准，因此无法“对症下药”，导致企业成本居高不下，影响企业效益。

2.2成本控制难度大

施工企业必须在项目的开发阶段、设计阶段、招标阶段、建设阶段以及竣工决算阶段都要做好成本控制，由于每个阶段都有各自的特殊性，想要在整个过程中都做好成本控制是一件相当复杂且工作量也相当大的工作，相应的技术要求也会很高，导致成本控制的实施也比较困难。而且施工企业本身也不同于一般性生产企业，施工项目本身具有周期长、资金耗用多、分布比较广的特点，因此比一般性生产企业更难做到有效的成本控制。

2.3施工项目质量与成本之间不对等、责任不明确

由于项目施工涉及面广，当项目出现问题时很难去追究各个责任主体，甚至各责任主体之间也会相互推脱责任，因此难以对项目的损失进行责任追究，不利于项目的成本控制，还可能出现一个项目花费了很多人力、物力、财力，结果项目的质量却达不到平均质量要求，这与项目成本控制失灵存在密切的联系。同时在企业内部，各部门的工作衔接往往不紧密，责任不清，监管体制也不健全，企业不能建立起对各部门有效的激励约束机制，间接地导致了项目负责人对成本控制的积极性减弱，项目质量与成本发生额不对等等情况的发生。

3、加强施工企业成本控制管理的策略

3.1加强员工对施工项目成本控制的观念

企业成本控制关键在人，如果员工不建立起成本控制的观念，那么成本控制就是“纸上谈兵”，企业应该每年定期对员工进行培训，使员工充分意识到成本控制在项目实施过程中的重要性，并且让他们了解到公司利益最大化也即是自身利益最大化。企业应当采取项目责任人制度，即一个项目应该有一个项目负责人负责项目全过程，企业同时应该对项目责任人进行培训，由负责人来把控项目的成本控制。企业也应该与之相配套的建立起一套考核机制，这样从制度层面上也能激励项目各参与者积极进行成本控制，达到企业员工与企业利益的双重收益，实现“双赢”。

3.2加强财务管理对项目成本的整体控制

财务管理对企业项目的成本控制具有整体控制作用，不能仅仅把财务管理限定在项目资金核算，要充分发挥财务管理对项目成本的整体控制作用。房地产施工企业要明确财务人员职责，加强财务在项目前期、项目实施过程中的控制作用，充分发挥财务在项目成本控制中的整体约束协调作用。在项目施工前期准备过程中，财务要对企业所施工项目成本进行核算和分析，为企业提出与之相适应的成本控制方案。在项目开展过程中，要对项目各项成本消耗情况进行统计，并加以控制，避免出现成本不必要的增加。在项目竣工过程中，财务要注意对项目竣工验收成本的控制，对项目实际消耗成本与理论计算消耗成本比较分析，得出相应的成本控制方案，充分发挥财务对项目成本的整体控制作用。

3.3加强施工项目的预算管理和精细化管理

良好的预算管理可以给企业成本控制带来非常大的回报。企业应明确把握每一笔资金使用环节，使员工清晰地明白资金的具体使用范围，从源头上提高了资金使用的效率。在完成项目之后，利用预算成本与实际成本的对比，可以找出资金运用不一致的地方，得出具体的问题并总结企业自身运用资金时的不足，并加以改正以提高企业日后的资金运用效率。精细化管理侧重于“精细”二字，强调的是效率，对于施工过程的各项成本耗费都要进行测算，为企业营造一个重视成本控制的氛围。总之精细化管理就是要求施工企业对各个项目的投入必须引起重视，减少项目不必要的投入，降低项目成本。

3.4提高和强化索赔意识

施工企业必须要强化索赔意识。在项目实施过程中经常会出现预想不到的原因导致的工程延期或者费用增加的情况，所以施工企业在项目成本控制管理过程中一定要熟悉索赔工作的程序内容，当施工企业遇上需要通过索赔来解决问题的时候，可以及时办理索赔手续和提供必要的证据资料。通过及时合理的索赔处理就可以对项目成本加以控制，从而有效确保项目目标成本的顺利实现。还有就是为了防止不可抗力给工程带来的意外成本增加损，企业要对开工的工程项目要进行财产保险，对企业施工员工进行意外保险，这样可以确保在遭到不可抗力损害时能及时向保险公司索赔，这样也能有效降低企业工程成本损失，有助于企业成本控制，以获取最佳的经济效益。

3.5加强项目实施过程中的成本控制

在项目前期阶段，即项目投标、签约阶段，同样存在着成本控制问题。在前期阶段，成本控制的关键即制定一个具有竞争力且适当的投标价，投标价的确定应当建立在对项目事前的合理的成本预测上，合理的项目成本预测能有效地减少不必要的标高投标价，同时也能具备一定的竞争力。在投标中还应注意投标价格的报价技巧，采用“不平衡报价”法能在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，降低实际施工时分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的收益。

4、结语

总之，施工企业项目成本控制至关重要，是保证房地产企业持续发展的重要环节。施工企业应结合本行业实际情况，不断探索和总结，针对特定的目标和原则来控制项目全过程中的成本内容，建立科学有效的成本管理制度，不断激发广大职工的责任意识和成本意识，从而起到不断降低成本、提高效益，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，不断发展壮大。

参考文献：

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关键词：项目管理、成本管理、成本的控制

Abstract: the engineering contracting as a brand new engineering project management mode, it to shorten the construction period, reduce the construction cost, reduce disputes, optimize the allocation of resources and gradually by the engineering construction field. This paper the stages of project construction from the engineering cost control and management perspective, the author elaborates contract mode of the management of the project cost method, in order to realize the overall target of engineering cost control.

Key words: the project management, cost management, cost control

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

前言

成本控制的目的：在保证工期和质量满足要求的前提下，采取相应的管理措施，包括组织措施、技术措施、经济措施、合同措施把成本计划控制在计划范围之内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

1 工程总承包项目成本管理的内容

工程成本管理是工程项目管理系统中的一个子系统，具体包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算和成本分析成本考核。它们各自发挥着特定的作用，并以施工生产过程中的成本控制为核心，依靠成本信息的传递和反馈结合为一个有效运转的有机整体。

1.1工程成本预测

工程成本预测是根据成本信息和施工项目的具体情况，对工程项目未来的成本水平及其发展趋势做出科学的估计。通常对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工项目或将完工项目的成本，预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度，预测出工程的单位成本和总成本，通过成本预测可以在满足业主和本企业的要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。成本预测是施工项目决策和计划的依据。

1.2成本计划

成本计划是以货币的形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本计划、成本降低率及为降低成本所采用的主要措施和规划的书面方案。它是降低成本的指导性文件。

1.3成本控制

成本控制是指在施工过程中，对影响工程成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将工程中实际发生的各种消耗和支出严格控制在计划范围内。随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除工程中的损失浪费现象。通过成本控制，最终实现预期的成本目标甚至是实际成本低于计划成本。

1.4工程成本核算

成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程费用进行归集，计算出工程费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程成本核算是工程成本管理最基础的工作，它所提供的各种成本信息，是成本预测、成本控制和成本分析等各个环节的依据。

1.5工程成本分析

工程成本分析是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚、赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累做出自己的贡献。

二、工程项目成本控制的主要内容及要点

（一）分解预算成本。工程项目中标后，以审定的施工图预算为依据，确立预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值按成本项目的核算内容进行分析、归类而得的，其中有直接成本的人工费、材料费、机械及备件使用费根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和费率的计算求得。

如某单位工程合同总价款为7500万元，经过综合论证，预计工程的总预算成本为5625万元，包括燃油、维修费、主要材料3900万元，人工费700万元，财务费用和管理费用740万元，税金285万元。目标利润1875万元。

（二）确定计划成本。

计划成本的确定要从两方面考虑，即以预算成本为基础，考虑各个项目的可能支出。在确定分解的材料费成本时，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分价差和量差两方面进行，价差是根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可；也可采用几种用量大的主要材料的采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的降低额。前面例子中的燃油、石料、水泥、沙就可作为代替综合材料采购降低率的主要原料。量差是根据以往的经验、采用的工艺方法先推算出可节约的重要材料用量比例，再乘以主要材料用量，便可计算出材料量差的计划降低额。

人工费支出计划成本。根据预算总工日数和职工平均实际日工资计算，还可按照工程项目的工程量和单位工程量人工费支出计算出计划成本。如上面例子中，该工程项目测算的预计工期为18个月，平均施工人数为1，50人，平均工资水平2，600元/月，该项目的总体人工费为700万元。

机械维修和使用费用。该费用大致可分两部分，一部分是使用自有机械的经常性修理费、大修理费用和各种易耗备件所耗的费用，这些费用可根据预计使用机械的总台数、机械设备的现有状态和保养情况，以及有关资料和经验较准确地予以测算；另一部分是使用租赁机械，根据租赁台数及租赁单价分类计算。

（三）实施成本控制。成本控制包括定额或指标控制、合同控制等。

定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行；没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证，以便在合同外另结算工程款。

合同控制即项目部为了达到降本目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业人员签订的成本管理责任制。

（四）进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。

实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价（计划价）核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季（年）末一次计算分配。

组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。

严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖励。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

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[关键词]房地产 企业 成本控制

所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

随着房地产市场的不断规范,房地产企业间的竞争日益加剧,房地产项目开发成本核算与控制必将成为房地产企业面对竞争,提升自身核心竞争力的关键所在。合理有效地控制房地产项目开发成本,是一个系统控制过程,它具有全员性和全过程性的特点。房地产企业应该根据房地产项目管理不同阶段的特点对每个阶段进行合理的成本控制。主要包括:投资决策阶段、设计阶段和施工阶段。

一、项目投资决策阶段

房地产项目投资决策是指决策单位或决策者按照规定的建设程序,根据投资规模、投资方向、投资布局的战略构想,结合土地、建筑、规划、设计等相关的方针政策,在广泛收集信息、资料的基础上,对拟建房地产项目进行技术分析、经济分析、市场分析和多种角度的综合分析评价,决定项目什么时间建,在什么地方兴建,选择并决定项目建设的最佳方案,即解决所谓的定项、定点、定方案的问题。项目投资决策阶段的成本控制将决定开发项目建成后的经济效益,为设计阶段的成本控制建立目标,为施工阶段的成本控制奠定基础。在这一阶段应特别加强以下几方面的工作。

1.加强房地产市场调研分析

任何房地产项目的投资,无不存在一定的不确定性,即投资风险,对于房地产开发项目来说更是如此,如果项目在前期决策阶段不做好市场调查,了解政府、银行对房地产业的相关政策。不认真分析项目的区域性特点和目标销费群体的特点,以及项目的优劣势,可能会导致建设项目与市场需求不符,导致建设资金难以到位,施工管理、各专业技术跟不上,施工质量和施工进度达不到计划要求,并最终影响房地产项目的销售,对企业目标产生负面影响。

2.加强项目建设方案优化

在房地产建设项目决策阶段,项目的各项技术指标、经济指标决策,对工程造价以及项目建成后的经济效益,有着决定性的影响,是项目成本控制评估的重要指标。目前项目建设的设计方案通常由工程技术人员提出,而项目的投资预算则由财务人员编制,由于项目设计和财务管理都具有较强的专业性,两者追求的目标也不完全一样,因此往往会造成项目设计方案的技术指标和财务指标相互矛盾的现象,在项目投资决策阶段必须明确企业目标,并对项目设计方案的技术指标与经济指标进行优化和调整,以求获得最好效果。在项目建设方案的优化过程中,应该加强工程技术人员和财务人员以及决策人员之间的相互沟通和团队合作,结合项目的实际情况,将技术指标和经济指标有机结合,进行设计多方案的筛选和优化,把项目成本控制的理念渗透到方案设计的各个环节中去。

3.合理选择建设标准

建设标准的合理选择,在很大程度上决定着拟建项目的命运,影响着项目成本的高低、建设工期的长短、建设质量的好坏,以及项目建成后的经营状况。建设标准的确定对于房地产企业来说十分重要,但这并非意味着要求房地产企业一味的追求高标准,项目建设的标准应该和项目周边的环境、配套措施等相匹配,要按照项目开发可行性报告中市场调查和预测的情况,以及房地长企业自己的特点来进行选择,并符合目标销费群体的销费能力。

4.建立建全成本控制目标体系

房地产开发决策阶段的是成本控制的起始阶段,决策阶段所产生的决策结果是对开发项目的使用功能、基本实施方案和主要要素投入做出总体策划。决策的好坏、优劣将直接影响成本控制的各个环节。完善的项目成本控制是一个系统工程,必须建立合理的成本控制目标体系,并对后续的各个阶段制定成本控制目标,以加强项目成本控制的管理。

二、 项目设计阶段

项目设计阶段是房地产项目进入实际实施的阶段,是项目建设的灵魂。设计阶段工作水平的高低,设计质量的好坏,不仅影响到施工阶段的投资金额,还将直接影响项目建成投产以后的经济收益。根据以往的经验,项目设计阶段对投资的影响程度可能高达 70%―90%。设计阶段是房地产项目成本控制的关键,是实现经济效益的最直接最重要的环节。

房地产项目设计阶段一般可分为初步设计和施工图设计。这两个阶段可以分别确定具体的技术指标和经济指标,每一项指标都关系到项目成本。整个设计阶段既是目标成本进一步优化的阶段,又是具体分解目标成本并进行落实的阶段。在这个阶段,成本管理要掌握一个重要原则,就是已经确定的目标成本只能优化不能超标。在设计阶段应具体抓好以下几方面的工作:

1.项目设计委托时,要向设计单位及设计人员提供尽可能详尽准确的相关设计资料及各种技术指标、经济指标,明确项目开发的定位、工程建设成本范围、质量及效果,特别要强调设计方案的“经济合理性和技术先进性”间的关系。具体内容包括户型、功能、环境配套、结构设计等。在保证工程质量的前提下尽可能从源头上作好成本控制。

2.开展限额设计控制造价。设计不精、深度不够是增加工程造价的不确定因素,由于设计频繁变更,给工程造价控制带来一定的难度。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额,熟悉建筑材料预算价格,然后按项目投资估算控制初步设计及概算,再用初步设计及概算控制施工图设计及概算。合理分解和使用投资限额,融施工图设计和施工图预算为一体,把技术指标和经济指标有机结合起来,并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较,优化设计,降低工程造价。

3.初步设计完成后,房地产开发企业各技术专业部门要认真审查比对,不能过分依赖于设计部门。这一阶段应着重注意的是设计方案是否达到所要求的各项技术指标和经济指标,整个设计思路是否经济合理。一是布局是否合理,比如户型,是否充分考虑最大程度上满足现代人们的日常生活居住的需要;再如环境配套设施,是否从 “以人为本”作考虑。这两点都是影响房屋销售的主要因素。因为现在大部分购房者对户型和居住环境很看重,甚至超过了对价格的关注。二是经济性是否合理,根据现代人的生活习惯在建筑设计时将功能分区相对集中,建筑尺寸尽量采用经济尺寸;另外在环境配套上要做到经济实用、美观舒适,不求奢华但求新颖。在全面审查后,针对各项技术指标和经济指标对设计方案提出合理化修改,尽可能做到详尽周到,避免设计返工;对修改后的设计方案要重新进行成本预算并再与目标成本进行对照,避免超预算设计。

4.施工图设计阶段。施工图设计过程中,有些工程设计人员只注重设计“质量”及设计期限,而忽视项目设计的成本控制,认为这些应该由财务管理人员去管理而不是设计人员去控制,这样往往会造成施工设计成本过高,影响企业收益的情况。在施工图设计阶段应该对工程造价影响较大的内容实施成本限额设计,以提醒施工图设计人员成本控制的重要性。例如,在满足设计质量要求的前提下,对每平方米钢筋含量、混凝土含量、单位施工图预算指标、设计变更费用等实施成本限额等,可以有效的控制项目成本。

三、项目施工阶段

建设项目的施工阶段的成本控制是具体的、繁杂的,也是对项目成本控制目标管理的主要实施阶段,根据施工阶段的这一特点,在该阶段的成本控制中除了要加强合同管理外,还应重点加强施工现场的监督管理,尤其是对在设计阶段制定的成本控制目标,进行间隔把关,落实成本控制的各项目标,主要包括以下几个方面:

1.加强合同的管理和实施

建筑工程施工合同一经签订,是受到国家法律保护的。所以,首先必须增强合同的法律意识,把握合同条款的内涵,精心推敲合同文字的措词,增强合同条款的严密性。保证合同的顺利履行,有效预防合同纠纷的发生,减少、避免施工索赔,从而减少工程费用。在合同签订过程中,严格按照项目成本预算目标控制各项合同金额。在合同履行过程中严格合同变更确认批准程序,建立健全合同履约跟踪检查制度,加强监督,提高合同履约率,发现问题及时纠正,从而更有效地进行成本控制。

2.加强施工现场的监督管理

通过优化施工组织设计,选择技术先进、经济合理的施工方案,尽可能减少由于设计可能对施工带来的负面影响,同时还应该加强施工现场的监督管理,尤其是对施工现场签证应加强管理。现场签证是施工过程中一项经常性的工作,许多项目由于现场签证的不严肃,引起工程造价失控。据统计,由于工程量签证问题所引起的工程结算价的上升幅度可达10%-20%,个别的甚至更高,必须严格现场签证制度管理,加强预算成本目标控制。对于现场签证应该注意以下几个方面的工作:

(1)严格工程量签证制度和程序,要求所有的现场签证必须经项目经理、总监理工程师和房地产开发方三方代表共同签字方为有效。另外,开发商可以指派工程造价专业人员常驻施工现场,随时掌握、控制工程造价的变化情况,进行跟踪控制。

(2)签证内容必须与实际相符,要加强现场工程管理人员经济观念及职业道德素质教育,培养他们实事求是的工作作风,特别在±0.00以下隐蔽工程签证中更应慎重。在抓好工程质量、工期、安全监督的同时,充分重视节约工程投资的重要性。

(3)签证的范围应正确,现场工程管理人员必须认真熟悉招标文件、投标文件和合同文件,明确工程承包范围,防止盲目签证。

3.加强设备、材料的采购管理

设备、材料的采购管理是项目成本控制的重点和难点。原材料是工程造价的主要组成部分之一,据测算材料费用一般占工程造价的65%以上,因此它对工程造价的影响巨大,合理的材料价格是控制工程造价的基础。为正确确定材料价格,除了把好进场材料的质量关外,还应建立设备、材料的质量和价格的认证制度。作为房地产开发商,要及时了解材料、设备的价格变化情况,通过采购管理的控制,控制材料、设备的质量和价格,以降低工程造价。

项目成本控制是的实施和管理是企业实现组织目标,提高竞争力的关键,但这并不意味着对于成本的控制和追求可以忽视项目质量和顾客的差异化需求,因此,在房地产开发企业的成本控制管理中也应该正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,防止和杜绝重大工程质量事故,努力缩短开发周期,严格控制项目的开发成本和期间费用,加速投资回报,提高投资回报率,降低企业财务成本。

参考文献:

[1]王辉利:房地产开发企业投资决策分析与成本控制研究.现代商业,2008年9期

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【关键词】水利工程；施工成本；管理优化

1引言

要想有效地开展水利工程项目建设，保证项目稳定进行，就要加强对于水利工程项目的成本管理和控制。从实际情况分析，资金对于国家的发展有着非常重要的影响，所以，在水利工程项目的建设施工环节，首先需要在达到工程建设标准的基础上，尽量降低工程成本，从而全面提升项目的综合效益。

2成本控制的管理意义

2.1确保水利工程项目顺利进行

对于水利工程项目管理而言，其首要任务就是加强成本控制，保证工程的综合收益。严格按照工程的实际情况和设计方案来控制成本，在保证质量的基础上采取有效的成本管理措施，从而可以更好地降低项目成本。

2.2增强施工企业的竞争优势

当前，我国很多施工单位都愿意投入到水利工程建设领域中，所以，导致这个行业的竞争压力异常激烈，使各个工程项目的经济效益一再被压缩。因此，要想更好地保证水利工程项目得以顺利进行，且能够提升企业的经济效益和竞争力，施工单位就需要采取有效的措施来降低成本，保障自身合法权益【1】。

3成本控制与管理中的问题

3.1管理者成本管理意识薄弱

当前一些施工单位在成本管理环节，虽然施工单位很多情况下都要求项目部先算后做，但在具体实施的过程中，往往存在边干边算的情况，严重者还有先干后算的情况。当前市场竞争机制的影响之下，很多企业依然受到指令计划任务的理念影响，所以，不管是施工单位管理者还是一线施工人员，都没有形成完善的竞争意识，成本管理理念薄弱、成本管理水平也比较低，法律观念较为落后。材料采购环节，要严格按照设计方案和技术标准选择施工材料，避免无效成本的增加，从而降低施工单位的经济损失。

3.2施工成本控制与管理手段落后

施工企业的财务部门所出具的决算报告，是整个水利工程项目的成本控制与管理的基础依据，但目前没有有效的事前预测与过程控制措施，只是采用了被动监督管理的措施。从项目成本管理的角度出发，事前、事中、事后等各个环节的成本控制相互脱节。很多施工企业的成本管理体系存在严重的缺陷，只是简单进行成本分析和事后数据计算，对于事前的预测工作存在明显的缺陷，事中成本控制也极为不合理。在工程施工完成后，经过数据计算之后确定该项目的成本失控，但已经形成事实无法更改，所以成本控制工作形同虚设，进而导致成本管理措施无法发挥出应有的作用，造成非常严重的经济损失【2】。

3.3定额制定脱离实际

水利工程施工项目的定额制定一般都是在项目管理的层面上，没有延伸到各个工序管理上，并且在制定定额制度时，也没有考虑到气候条件等相关因素对成本造成的不良影响。此外，水利工程项目的主要特点就是施工周期长、流动性比较大，所以在定额制定时没有按照相应标准进行制度，数据计算也比较粗略，没有综合考虑到各种影响因素，导致定额的制定无法满足工程的实际施工需要，造成水利工程项目的成本难以控制，成本数据偏差严重。

3.4缺少不可预见成本的风险意识

水利工程项目施工的成本中包含质量保障成本，同时还有质量故障成本。工期成本主要是在合同规定的工期内采取的一切措施所支付的费用。我国的水利工程施工单位并未按照要求，全面采取必要的成本管理措施，尤其是在项目管理过程中，虽然对于工期有着非常明确的要求，但很多情况下只是为了完成整个工程项目，按照规定工期交付使用，所以会导致比较严重的赶工期情况，这就导致一些额外成本的发生，损坏企业经济效益【3】。

4施工成本控制与管理优化措施

4.1根据施工单位实际，强化成本预算管理

水利工程施工项目的工期一般都比较长，施工地点也极为偏僻，同时对于工程质量要求也非常高。因此，在水利工程项目的实施环节中，应该充分考虑到项目的实际情况，加强成本预算的监督与管理。在管理中，对于招投标环节采取必要的管理措施，进行设计方案的优化设计。成本预算工作就是要按照工程的施工计划与施工预算，按照相应的利润控制指标，综合分析后确定成本预算，在预算结束之后，应该设立各项成本费用预算标准。同时在工程实施环节，如果内、外环境发生变化，应该暂停施工，及时进行调整，以保证其成本在合理的范围内。

4.2加强科学的成本预算管理

水利工程施工项目在进行成本预算编制环节，保证其符合科学、合理的基本原则，实现成本数据编制的细化处理，可以大大提升施工企业的成本管理水平。企业进行必要的成本预算管理后，可以避免在施工中受到不确定因素的影响而导致成本失控，使成本管理更加高效和顺利。预算实施环节，应该保证其严谨性和系统性，确保各项信息都达到真实性和准确度的要求。

4.3采用标准化设计，降低工程造价

因为水利工程施工项目多数都是在偏僻地区中进行的，地势条件复杂性较高，需要综合分析多种影响因素，而水利工程项目多数都是大型建筑工程，包含的施工内容比较多，所以并没有标准化的施工方案。此外，水利工程项目中还包含一些单独房屋以及其他建筑等，这些建筑要采用标准化设计方案，可以更好地降低某些施工成本，同时也能够大大缩短施工工期。比如，在开展水电站厂房设计的过程中，梁、窗等部件可以采用民用建筑标准来进行，而对于一些铁路、办公室、仓库等部分的设计，可以选择确定交通部与建设部的相应标准，从而可以减少设计成本，促进经济效益的提升【4】。

4.4加强材料管理，提高风险控制意识

水利工程项目的基础主要是施工材料，所以，材料的管理是整个项目的成本管理和控制主要内容。该环节是保证工程项目顺利实施的基础，所以需要保证各项工作都能够按照标准要求来进行。水利施工企业应该进行必要的施工单位顺序管理，保证各个环节达到协调统一性的要求，同时还需要做好各项资料的收集和整理工作，检查是否符合工程的要求。水利工程企业应该具备较强的风险管理意识，同时还需要进行各项数据资料的系统化管理，如果在工作中发现资料存在严重的问题，要及时发现该问题，并且立即做出相应的调整，以更好地满足工程的成本控制需要。因此，水利工程项目在成本管理中，应该建立完善的管理制度和体系，提高成本管理意识和水平，从而促进水利工程经济效益的全面提升。

5结语

篇8

【关键词】成本控制；成本管理；建设工程

1 引言

项目施工是建筑企业的主营业务，项目成本控制管理直接关系到企业的效益，如何加强项目成本控制管理将成为建筑企业的长期经营战略。

2 建设工程成本控制管理中存在的问题

（1）设计阶段缺乏对成本的有效控制

设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点，当前普遍存在因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况。比如设计人员偏重质量与功能，不注重设计对工程造价的影响，造成许多投资浪费。

（2）项目管理手段落后，缺少集成管理手段。

建设工程成本控制管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个部门、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一笋。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。

(3) 缺乏对材料成本有效的制度约束

加强材料费管理，做好材料成本的有效控制非常重要。但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料，材料的领用量是仅仅凭经验进行估计，造成材料浪费，甚至工程剩余材料也不退库，缺乏科学的管理制度。

(4) 成本控制体制不严密，责、权、利划分不清

在项目施工过程中，项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。因此，就不可能形成完善的成本控制体系。如某建筑工程项目，因质量问题导致返工，造成了经济损失，但由于职责分工不明确，找不到直接负责人，最终谁也不负责任，只好不了了之。

(5)核算期限失控，成本费用不实。

不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。

3 对建设工程成本控制管理的完善

针对建设工程成本控制管理存在的主要问题，笔者认为应从以下几个方面进行改进和完善。

(1)设计阶段对工程成本的控制

为了抓好设计工作，应注意一下几个方面。积极开展设计招标。设计方案好、设计水平高的设计单位能设计出工艺流程合理，建筑结构简单，工程造价低廉的工程项目。针对同一个建设项目而言，可以有不同的设计方案，设计方案不同工程造价就不同，通过价值工程对方案的比较，功能相同的选择造价最低的，或造价相同的我们选择功能最优的设计方案。

(2)优化施工方案，改进建设工程管理手段。

从系统的角度，通过平衡成本计划，时间计划，质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面，因此，不仅从控制成本的角度来增加企业的效益，还要通过提高企业收入方面增加企业效益。工程的质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业核心能力的打造，企业品牌的塑造。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本，为企业的长远发展注入生机。因此提出综合平衡各种计划的方法和程序，以及借助计算机等工具实现建设工程集成管理的方法和集成管理系统的。

(3)实行全过程的成本控制。

加强成本控制管理，控制费用的重要措施，就是保证每个环节均能达到先算后做，事先拟定费用的支出计划和成本开支范围，以及可降低的成本比率，把目标成本落实到每个最小的可控制单位，甚至个人。利用过程控制工具，对项目成本进行过程控制，可以及时纠正项目建设过程中对最优计划的偏离，保证建设工程成本控制管理的效果。

目标成本是根据预计可实现的销售收入扣除目标利润计算出来的成本，与传统成本相比，实践中更有先进性和预见性。传统的成本控制管理单纯而枯燥，成本计算涉及到大量的数据需要处理。通常成本计划的制订和修改经历上下几次反复，工作繁琐、反复性大。应用行为科学管理，能适应人的情感需要，激发起大家对目标值完成的积极性，使成本控制管理真正做到全员参与，而不仅是全体核算人员的事；使每个人身上的工作任务和具体的指标紧密集合起来，成本数字不再抽象，而是具体的量化要求。

(4)建立合理的监督和激励机制。

建设工程建设是一项复杂的系统工程，工程参建单位众多，如施工单位、设计单位、监理单位和材料设备供应商等，在市场经济条件下，各工程参建单位的行为都受到最大化自身利益动机的驱动，其某些行为可能有损于建设工程目标的实现。按照信息经济学的观点，这是由于业主和各工程参建单位之间存在着信息不对称，合约不完整，工程建设单位可能存在机会主义行为倾向即道德风险问题，从而使业主的潜在利益受到损害。为降低工程建设单位的道德风险，信息经济学认为业主必须建立一种激励机制，诱导工程建设单位释放真实信息，并且使得工程建设单位理性的自利行为的结果正是业主所期望达到的目标。提出了对施工方案优化、工程数量逐级控制、逐级价格预控等的激励措施，来保障各级组织追求建设工程成本降低的目标。

(5)实行劳务、材料、设备采购招标制，重视合同管理。

实行劳务、材料、设备采购招标制是降低成本的重要措施对工程所需劳力，在满足内部施工队伍任务需要的前提下，成立外协招标办，对所需外部力量进行公开招标，择优选用，并按照工序承包的原则，拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标，通过招标，择优签订购销合同。合同管理是成本控制管理的重要环节，合同管理的好环，直接影响工程的成本、质量等。项目部应对合同进行认真研究分析，进行合同的交底，以保证各部门、各环节均按合同要求履行。除与业主的合同外，建设工程劳务分包、机械租赁、单项工程分包现象的发生。应建立合同的审批制度，确保合同条款的完善性、合法性及合理性，减少不必要的合同纠纷，保障企业的合法权益。

篇9

关键词：建筑总承包企业；成本管理；成本控制

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

项目的成本管理是项目施工管理的核心内容，项目的成本控制贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给予高度的重视，以期达到提高企业经济效益的目的。

1成本控制与核算管理的意义及作用

建筑工程总承包企业是以工程总承包为主要业务，其产品为建筑工程项目。作为建筑产品，和其它产品生产一样，成本与核算是一个重要的经济因素。尤其是在今天建筑市场日益激烈的竞争形势下，成本控制与核算管理已成为建筑工程总承包企业生产经营管理的根本出发点和重要组成部分。

建筑工程项目是工程总承包企业最基本的工程管理实体，同时也是企业与业主签订的工程总承包合同的实际完成主体。建筑工程项目管理贯穿于企业建筑产品全面的、全过程的管理。因此，建筑工程项目的成本控制与核算管理是建筑工程总承包企业经济核算的主要内容，是企业生产、经营、管理决策的重要依据。

成本控制与核算管理的好坏直接关系到企业的经营效益，是企业经营管理水平的综合反映，是建筑工程总承包企业能否正常运营、实现企业预期的经济效益和经营目标的关键。

2建立和完善组织机构

讲到成本控制贯穿于工程建设的全过程，而成本控制的各项指标有着其综合性和群众性，所有的项目管理人员，特别是项目经理，都要按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来，共同努力，才能达到成本控制的目的。因此，必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。

3建立成本控制负责制

企业在工作中往往制定一些工作指标来衡量管理人员的责任，或者以计划进度的完成情况来制定进度目标，从而作为奖罚的依据，但往往忽略了成本管理的责任。在项目施工管理中，各参建人员应该在原有的责任基础上进一步明确成本管理的责任。使每一个人都要有这样的认识，抱着对企业和计提负责的主人翁意识，为降低成本精打细算，为节约开支严格把关。

4在工程建设中成本控制的内容

（1）合同方面。以施工图、承包合同为依据，根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础。对合同的暂定项目和存在变更的分项工程，及时申报。尽可能地增加工程收入。用合同赋予的权利合理的增加收入，减少支出。

（2）技术方面。首先根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费、节约开支创造条件；依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展合理化建议的活动，尽可能地扩大成本控制的范围和深度。

（3）质量和安全方面。严格按照工程技术规范和安全操作规程办事，减少和消灭质量及安全事故的发生，使各种损失减少到最低限度。

（4）机械管理方面。根据工程的需要科学、合理地选用机械，充分发挥机械的效能；要合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保障。

（5）材料方面。材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生；材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。

（6）行政管理方面。首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。

（7）财务方面。财务部门是成本控制的重要组成部分，要通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

以上从7个方面简单的叙述了成本管理责任的内容。

那么，在项目施工中如何具体实施，这需要我们掌握施工项目成本的动态控制。

5施工项目成本的动态控制

施工项目成本控制环节包括：施工项目计划成本责任制的落实，施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目的核算等。

5.1落实施工项目计划成本责任体制

一个成熟的施工企业在工程开工之前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任制（或合同）。

5.2加强成本计划执行情况的检查与协调

项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。

5.3施工项目成本的核算

项目经理部根据承包成本和计划成本，绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中，按月在同一图上打点，形成实际成本折线，该图不但可以看出成本发展动态，还可以分析成本偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。应尽量减少目标偏差，目标偏差越小，说明成本的控制效果越好。目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。

6小结

总之，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。以上讲到的施工项目成本控制，在试用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜。不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断地总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。

参考文献：

[1] 林万祥，肖序.环境成本管理论[M].北京: 中国财政经济出版社, 2006.

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【关键词】项目成本；控制方法；控制措施

1. 公路工程项目成本控制方法理念

（1）一般情况下，施工项目成本控制方法理念从以下八个方面进行控制：以施工预算控制成本控制支出，在施工项目成本控制中，按施工预算对应中标费用实行“以收定支”，或者叫“量入为出”，是最有效的方法之一；以项目成本计划控制人力资源和物质资源的消耗，资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用；建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制，在施工过程中，各成本责任部门，应及时记录各自成本责任范围内的各种资源消耗和原始记录，做到日清日算，对各种资源消耗实施有效的中间控制；应用成本与进度同步的方法控制分部分项工程成本，成本控制与计划管理、成本与进度之间存在着必然的同步关系，即施工到什么阶段就应该发生相应的成本费用；建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出，项目财务人员应根据各部门的月度用款计划进行汇总，按照用途的轻重缓急平衡调度，做好用款记录，对节超较大的部门应及时告知项目经理和财务部门，以便采取针对性的措施；建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出，在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后由项目经理签证后支付；加强质量管理，控制质量成本，质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和，严格按照国家规范和设计要求进行施工，控制质量成本；应用成本控制的财务方法——成本分析表法来控制项目成本，作为成本分析控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本分析表。通过分析进一步寻求成本降低的方法，最终达到成本控制的目的。

（2）另外，根据公路施工项目特点、难点、企业的实际情况以及业主的需求情况、市场情况等进一步探索公路成本控制的方法。如以现场进度、质量、安全指标管理为主的成本控制方法，甲方要什么，市场要什么，公司想以哪一方面为重点，企业必须在项目前期予以考虑，这对成本管理的方法选择是非常重要的；如以管理分包队伍为主的成本控制方法等，涉及到项目管理模式，也直接影响到成本管理的方法。只有不断实践成本管理，才能使成本控制更加有效。

（3）工程项目管理作为管理的一项具体活动，具有过程的系统性、实施的整体性、工程技术的复杂性、广泛的社会性、工程的不确定性等特点，因此，在工程实施过程中，必须不断创新管理理念，开拓建设思路，全面强化对项目的前瞻性管理。

（4）目前在项目管理中，程度不同的存在着几种倾向。首先是轻视管理，把项目管理简单化，习惯于照搬照抄，按照过去的老经验，缺乏创新意识，甚至以专业管理、技术管理替代全面管理；其次是管理的随意性和盲目性，对涉及全局性问题、重、难点问题、社会问题、市场问题等研究不透，盲目决策；三是管理理念的滞后性和封闭性。对项目管理不注重学习交流和总结，不愿意借鉴别的项目的成功经验，也不接纳先进的管理理念和管理办法，不敢承担风险和责任。这些都影响了项目管理应取得的成效。目前，我国公路建设总体水平还比较低，还没有实现集约式、内涵型发展，与国外相比，主要差距就在于工程项目的建设管理信息化程度比较低，管理手段比较粗放和落后，建设市场不规范，监管乏力，人为的随意性较大。

2. 甲方市场仍然是当前一段时间内的主要市场，因此施工企业面对不太规范的建设市场，甲方日益增长的苛刻要求，结合公路施工的特点和难点，从施工进度来说，其主要措施有

2.1 施工信息化的成本控制。加强施工管理信息化，是实施项目前瞻性管理，从源头上控制成本的有效手段。施工项目从投标决策、施工计划、过程控制、到验收、索赔、结算等，其一系列成本管理都离不开全面的有效的施工信息资料，因此为了更好地进行施工信息管理，施工企业必须配备必要的计算机硬件和软件，一定的信息管理员，使用和开发项目信息管理系统，并从项目投标到中标，从进场施工到竣工验收，按项目信息管理的要求，及时整理、录入真实准确的信息资料，为今后项目成本管理提供可靠的资料信息，不断提升企业项目管理水平和效能。

2.2 施工前的成本控制。首先，在工程投标阶段。根据工程概况和招标文件，结合市场和竞争对手的情况，充分考虑企业自身的实际能力，如技术能力、经济能力、资源供给能力以及管理模式等进行成本预测，提出投标决策意见。中标以后，应根据项目的建设规模，组建与之相适应的项目经理部，选择一位好的项目经理，同时以“中标价”为依据，充分利用信息资源确定项目的成本目标。其次，在施工准备阶段。根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等认真分析，并运用价值工程原理，制定出既科学先进、又经济合理的施工组织方案；项目部根据下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，结合当地的市场在优化的施工方案的指导下，编制明细而具体的成本计划，并按照施工组织模式落实成本责任制，为今后的成本控制作好准备。

2.3 施工阶段的成本控制。项目部首先必须在项目实施阶段认真分析公路项目的特点和难点，充分认识到面对在一条线上几十家施工队伍，其施工进度的重要性已经排在非常重要的位置上，落后就要挨打，就要增加更大的成本，也是公路施工项目的实际情况，进度和质量管理已成为项目管理的重中之重，不仅满足业主要求也满足当前市场，因此在成本管理上，应以进度成本控制为出发点，围绕工程进度加强其他方面的成本控制。其次，项目部还应抓住设计变更多的机会，采取提高工程单价和增加工程数量的手段，以索赔成本控制为出发点，做好数据统计，加强公关力度，以低的成本投入获得高的项目效益。

2.4 竣工阶段的成本控制。首先，精心安排，采取“快刀斩乱麻”的方法，干净利落地完成工程竣工扫尾工作，把竣工扫尾时间缩短到最低限度。其次，重视竣工验收工作，顺利交付使用；准备好验收资料和工程现场，达到一次性验收， 及时性签字， 减少验收成本；第三，及时办理工程结算。一般来说：工程结算造价=原施工图+预算增减额；由于工程的特殊性再加上索赔的艰难性，其结算需要一定的时间和一定的投入，如果切实可行，可以达到一定的经济效益。最后，在工程保修期间，应由项目经理指定保修责任者，保修责任者根据实际情况提出保修计划，以此作为控制保修费用的依据。对公路施工项目成本管理存在的问题与解决方案进行分析之后，将成本管理理论应用于具体的项目，这样才能发挥理论的指导意义。

参考文献