财务公司的模式范文

导语：如何才能写好一篇财务公司的模式，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】 企业集团； 财务公司； 财权配置

【中图分类号】 F230 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）14-0023-05

一、引言

随着我国企业集团规模的不断扩大、组织结构的日益复杂和在资本市场上的日趋活跃，集团财务管控逐渐成为实务界和理论界关注的问题。我国的企业集团，特别是许多大型国有集团，近年来通过兼并收购、扩大投资，规模快速增长，并且越来越多地跻身世界500强之列。但是从企业的净利润水平来看，在世界的排名要大打折扣；如果从资产回报率或员工的人均利润水平来看，我国企业则更难称之为“强”了。此外，由于历史原因，我国企业集团中往往存在产权结构不清晰、管理链条过长的情况，母公司不能实质性控制子公司的财务和经营状况，集团难以集中资源和发挥协同优势。这正是我国企业集团“集而不团、大而不强”的困境。所谓“大”，是指企业拥有资源的规模；所谓“强”，是指调拨资源的速度和有效性，体现在企业盈利水平和风险控制能力上。我国企业集团在追求规模扩张和利润增长的过程中，集团管控能力没有得到相应提升，资源没有实现有效配置，抵御风险能力尚显不足。

集团管理中的诸多问题最终都集中反映在财务上，2008年席卷全球的金融危机更加突出地暴露了这一点：国内很多企业集团由于管控不力，母公司不能实时掌握和有效调配下属单位的财务资源，造成集团内部大量分散的闲置资金与不断扩大的资金缺口并存，最终导致“三高”现象，即高额的资金沉淀、高额的短期贷款和高额的财务费用。这严重影响了集团整体的盈利水平，在市场流动性趋紧的情况下，还面临资金链条断裂的风险。目前，国内外经济形势的复杂性和不确定性日益增加，我国企业集团迫切需要进一步提升管控能力，规避财务风险。在经历了原始的规模扩张之后，加强精益化管理是企业集团生存发展的关键。而作为维系集团关系的纽带和维护企业运营的血脉，财务资源的管理在集团管控体系中处于极其核心的地位，优化企业集团的财务治理结构、提升集团财务管控水平是加强集团管理最重要的手段。

资金是企业最重要的财务资源，对资金的集中管理是企业集团的必然要求，也是许多大型跨国集团的重要实践。我国企业集团管理中的种种问题和由此累积的财务风险，正是由于对资金的集中管理尚不普遍和完善。在我国，一些大型企业集团进行资金集中管理的模式有收支两条线、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司等，其中以结算中心和财务公司模式居多。结算中心是办理成员单位现金收支和往来结算业务的专门机构，通常设在集团总部的财务部门内。我国的财务公司是在集团下设的服务于集团成员单位的非银行金融机构。相对于结算中心等其他资金集中管理方式，财务公司具有独立法人身份，能够提供更多的流动性管理、融资和投资等服务，在集团的资源配置和管控体系中发挥更大作用。

我国自1987年成立第一家东风汽车工业财务公司以来，财务公司行业不断发展壮大。截至2014年年底，已有196家财务公司法人机构开业或已获批筹建（如表1所示）；全行业的表内外资产规模突破5.37万亿元，较1987年增长近3 000倍；全行业利润总额达到696亿元，在集团总体利润中的贡献率逐年提升。可见，财务公司是我国企业集团进行资金集中管理的普遍趋势，是集团财务管控的重要平台。讨论企业集团的财务治理和财权安排，必须在理解财务公司运作模式的前提下进行。本文的研究将围绕财务公司在企业集团资源配置中的职能，不同类型财务公司与集团财务管控之间的关系和作用机制，以及企业集团的财务治理和财权制度安排而展开。

二、理论和文献回顾

（一）财务治理机制和财权配置

公司治理是联系企业内部以及外部各利益相关者的正式和非正式关系的制度安排，其目的是弥补各利益相关者信息的不对称性、契约的不完全性和责任的不对等性，从而使各利益相关者在权力、责任和利益上相互制衡，实现对企业剩余索取权的合理安排。在公司治理中，财务治理机制处于核心地位，是实现公司治理目标的重要手段。财务治理从制度层面构建了企业的财务运作模式，以达成资源的有效配置，实现企业效率和公平的合理统一，促进各利益相关者的长期合作。伍中信、陈共荣（2006）[ 1 ]指出财务治理的客体是企业的财权配置，包括财务决策权、财务执行权和财务监督权。

对于具有多个法人主体的企业集团来说，如何配置财权直接影响着集团的财务管控水平和资源使用效率，而财权的配置又与集团的组织结构有关。根据钱德勒（1962）的观点，集团按照战略与组织特征之间的关系可以分为三种类型：战略规划型、战略控制型和财务控制型。这三种模式下，经营活动的集权化程度由高到低，但集团总部对财权的控制都是高度集中的。由于产权关系是维系企业集团的基本特征，资金是集团内部最核心的资源，对资金的集中管理因而是集团管控的底线。王斌、高晨（2003）[ 2 ]认为集权型财务控制体系和相应的财权安排，是我国企业集团财务控制的首选模式。可见，强调总部资源配置的权威性，实行集中的财务管控，是多数企业集团的必然选择。

（二）内部资本市场及其效率

某种意义上说，财务公司是集团内部资本市场的载体，承担了集团资源集中和优化配置、各单位之间资金融通的重要职责。Alchian（1969）[ 3 ]和Williamson（1975）[ 4 ]最早提出了“内部资本市场”概念，这一理论逐渐发展成为理解企业内部财务资源配置的重要基础。对企业集团而言，内部资本市场存在“阳光面”和“黑暗面”两方面效用[ 5 ]。内部资本市场可以较低的资金成本和交易成本进行资源配置，并通过内部竞争引导资本向经济效益更高的单位流动。集团内部的资金调配更具有灵活性，在降低融资成本、缓解外部融资约束、提高投资效率方面具有积极意义。集团内部不同单位之间的现金流在时间、空间上存在差异，能够形成资金互补和有效调剂，有利于提升竞争优势。

但是由于集团内部的信息不对称，下属单位会出现寻租动机和自利行为[ 6 ]，减损集团资源配置效率。子公司的内部人控制进一步架空了总部的控制权和资源配置权。我国的上市公司中还存在控股股东“掏空”行为，这些都导致内部资本市场配置扭曲和资本使用效率低下。Jensen & Meckling（1992）[ 7 ]指出，完全集权化的组织模式会增大信息成本，而完全分权化的组织模式会增大成本，二者之间存在一个令组织整体成本最低的均衡点，这一点上的配置模式最优。可见，企业集团的财权只有进行适度配置，才能充分提高内部资本市场效率。

（三）资金集中管理和财务管控

资金集中管理是大型跨国公司管理现金、统一调配和运作资金的重要手段，是指母公司借助资本纽带或契约纽带控制成员单位的资金运营，聚集资金资源，以提高集团整体的资金使用效率。在我国，对企业集团的资金进行集中管理，在理论界已达成普遍共识，在实务中也逐渐得以推广。谢建宏（2009）[ 8 ]指出资金集中管理是集团财务决策力和控制力的基本体现，是集团战略落实的保障。

但是，企业集团的资金是否应当绝对集中，集团的财权控制程度应该怎样，有关研究对此作了进一步讨论。刘剑民（2009）[ 9 ]指出，如果母公司对子公司的财务控制过于集权，则子公司的财务活动就容易失去自主性，进而影响企业经营效率；如果母公司对子公司财务过于分权，又容易引发子公司不按母公司意图行事，从而影响组织效率。张会丽、吴有红（2011）[ 10 ]将集团财务资源配置的集中程度和经营业绩联系起来进行考察，发现适度的财务集中能够对经营绩效产生正的影响。

现有关于企业集团财权配置的研究，主要回答了集团的财务资源配置权、决策权和监督权是否应当集中以及集中到什么程度的问题，但是对于集团的财权通过什么方式集中，以及财权的具体内容和配置方式等，还没有深入讨论。特别是许多大型企业集团，财务公司这一平台的建立，对集团的财务治理机制、财权配置模式又有着直接影响。本文研究的重点是通过探讨财务公司的主要功能、在集团内部资金配置中的作用机制，以及现实中存在的问题，对我国企业集团提出相关财权制度安排。

三、财务公司是企业集团财务治理的重要平台

财务公司是由企业集团控股的非银行金融机构，在资金归集和结算的基本职能之外，可以开展更加广泛的业务：为成员单位办理存款、贷款、融资租赁、票据贴现、债券承销、证券投资、财务顾问等。因此，财务公司不仅是资金集中管理的重要载体，也是集团内部的金融服务平台，其独立法人身份和金融机构的特性，决定了其成为一个内部资本市场，是集团财务治理机制的重要一环，在财权配置中具有特殊作用。

（一）财务公司在集团财权配置中的作用及其机制

第一，财务公司是企业集团集中管理资金、集中配置资源的平台。通过集团现金池，归集大量沉淀资金，在集团内部各单位之间进行余缺调剂。通过贷款、委托贷款、票据贴现、保理等多种业务为成员单位提供融资服务，减少外部贷款，降低集团整体的财务费用。

第二，财务公司是企业集团监控现金流、强化预算管控的有效手段。集团各单位大量的资金收付都通过财务公司实现，财务公司能够实时掌握各单位的现金流状况，监控资金的流向、安全和效益，同时也为集团的预算管控提供理想的平台。

第三，财务公司是企业集团统一投融资的中介。作为连接企业集团和外部资本市场的桥梁，财务公司可以整合外部资本市场和货币市场资源，通过同业拆借、发行债券等方式，为集团提供资金支持。财务公司还可以提供财务顾问、融资解决方案等服务，发挥集团的规模优势和协同效应。

第四，财务公司是企业集团进行风险管理的有效途径。集团在集中资金的同时，也集中了风险，包括流动性风险、信用风险、市场风险、汇率风险等。财务公司具有对集团资金和市场情况的信息优势，可以进行风险预警、对冲和分散等，有效规避和化解集团各类风险。

第五，财务公司是企业集团战略实施的重要保障。财务公司不同于外部银行，它产生并服务于企业集团内部，需要根据集团整体的经营和财务战略，通过资金流向、价格倾斜等体现集团战略意图，支持集团管理层决策，以资金配置的方式保障集团战略目标的实现。

财务公司的主要职能和作用机制如图1所示。

（二）从“司库型”向“综合型”财务公司的发展

根据财务公司业务侧重的不同，可以分为司库型、信用型和综合型三类。司库型财务公司着重于对资金的集中管理，主要业务是现金归集和收付、流动性管理等，体现了集团资金管理的基本需求，也是财务公司提供其他金融服务的基础。信用型财务公司主要是配合集团产品销售提供买方信贷。综合型财务公司类似一个混业经营的金融机构，既提供资金集中管理，又从事信贷、证券投资、财务咨询、风险管控等综合金融服务。跨国企业如GE、西门子等公司下属的财务公司均属于综合型财务公司。

以GE Capital Service（以下简称GE资本）为例，它是GE集团旗下的一家专门从事金融服务的机构，执行集团的各项融资和资金运作业务，是世界上最为成功的跨国集团财务公司之一。GE资本构建了全球资金池，实时归集和管理GE集团分布在世界各国的资金。在此基础上，围绕集团产业的各个环节，将服务范围从最初的商业贷款和租赁逐步扩展到零售金融、房地产、能源金融服务、GE商务航空服务等领域，主要业务包括消费业务、设备管理、中间市场业务、专项融资、专项保险等。GE资本的业务收入和净利润在集团的占比均达到40%以上。GE资本是一个综合型、全能型的金融机构，它以资金管理为基础，立足集团产业不断渗透和延伸投融资服务，为集团创造了价值，成功支持了GE的战略发展。

在我国，中石油的集团资金管理在大型企业集团中一直走在前列，中油财务公司也代表了国内财务公司行业的先进水平。中油财务公司主要从事本外币资金归集、内部结算、流动性管理、存贷款服务等，中间业务占比较低，还属于司库型财务公司。近年来，中石油的“大司库”体系建设，就是要以中油财务公司为依托，建立集团的全球“资金池”，实现资金集中结算和收支全程管控；同时对全集团的融资、投资、风险进行集中管理，实现缺口统一筹集和头寸统一运作。大司库体系更加注重资本运作、风险管控和价值提升，是财务公司由司库型向综合型发展的尝试。

目前，我国绝大部分财务公司属于司库型财务公司，主要承担集团内部的资金归集、统一结算和部分融资职能，部分财务公司的资金集中度也达到了相当高的水平。要进一步提高资金配置效率，财务公司就不能停留在“资金池”的职能上，必须根据企业集团加强管控和金融服务的需求，集中管理本位币资金，拓展融资渠道，进行多元化投资、统一风险管控等。财务公司由“司库型”向“综合型”发展是一个必然趋势，是企业集团应对复杂经济环境和行业竞争的必然选择。

（三）我国财务公司在优化集团资源配置中的主要问题

财务公司要更好地发挥优化资源配置作用，以及由司库型向综合型发展，在我国实践当中还面临一些现实问题和困难。

从资金集中管理方面看，我国财务公司目前主要的职能是进行资金集中实现集团内部资金的统一归集、统一结算。但是绝对的集中以及集团总部行政性的资源调配，会影响成员单位积极性和业务运营的灵活性。随着资金的统一归集，各成员单位在当地商业银行的开户数减少、存款降低，与银行的合作关系会受到影响。因此，集团总部应当对资金的集中程度进行适度安排，维护好银行、企业、财务公司三方的关系。

从集团预算管控方面看，财务公司是进行现金流监控和预算执行情况监督的最佳平台。财务公司的资金收支应该与集团各单位现金流预算紧密衔接，这样一方面能够提高集团的预算执行力度，保持全面预算的权威性，保障集团战略实施；另一方面也有助于提高财务公司资金计划的准确性，确保资金的调度和配置更有效率，保持流动性安全。

从集团统一投融资和风险管理方面来看，我国大部分财务公司仅开展了成员单位贷款、票据管理等融资业务，较少有在统一投融资服务和风险管理方面的实践。集团也尚未充分利用财务公司这一平台，发挥它在连接外部金融市场上的中介作用，没有赋予财务公司相应的权限、职责、管理机制和信息渠道来协助集团进行各类风险的综合管控。

从集团的管控模式和考评机制方面来看，我国很多集团总部的成立时间晚于下属子公司，管控力度不够，资金集中管理还不到位。此外，财务公司是在非市场化的环境下运行的，对各成员单位的融资支持都要体现集团的战略意图。特别是在市场流动性紧张的情况下，财务公司往往不计成本，对各单位予以坚强的资金支持。因此我国的财务公司不是一个单纯的利润中心，而是承担着集团的战略实施职能，在对财务公司的考核中应充分考虑这一点。

四、财务公司模式下的企业集团财权制度安排设计

财务公司是企业集团进行资金集中管理、确保战略实施的重要职能机构。合理配置各方财权，有助于财务公司作用的充分发挥，有助于集团资源的有效配置，也有助于集团管控能力的提升。在配置集团财权时应遵循以下原则：一是要与集团的战略部署和组织架构相匹配；二是要对财权进行适度集中，而不是对成员单位掠夺式的资金集中；三是要促进资源的有效配置，发挥集团在资金方面的协同效应；四是要有助于控制集团整体财务风险。

从财权的类别来看，企业集团的财权可以分为财务的决策权、执行权和监督权。从具体财务事项来看，财权包括资本结构与融资方案制定、投资决策和投资项目管理、全面预算管理和实施监控、现金收支和资金集中、资金调度和内部转移价格制定、票据集中管理、风险预警和防范、日常财务事项等。每一个具体的财务事项，其决策权、执行权和监督权都可以区分开来，由集团内部不同的层级或机构来履行。集团财权的安排与集团的组织架构、管控水平、财务公司的服务能力等都有直接关系。

在一个垂直一体化的企业集团内，司库型财务公司模式下财权制度安排如图2所示。

在这种财权制度安排下，集团总部对财务资源和财务决策高度集中，总揽了投融资管理、全面预算管理和风险管理等重大财务事项的决策权和监督权。子公司在各自的范围内执行集团总部的财务决策和预算，并进行基础的风险管理和日常财务工作，是财务事项的执行者和核算中心。财务公司扮演了“现金池”的角色，对资金进行统一归集、统一支付，并提供贷款、票据管理等融资服务。这里的财务公司是传统意义上的“司库”，是现金的集中地和调剂平台，不参与集团投融资、预算管理和风险管理的任何决策与监督。

这种模式下，集团总部高度集权，财务公司处于资金集中管理的初级阶段。集团总部的财权过度集中，由于信息不对称，难以保证投融资项目最优化，也难以对预算进行实时监控和对风险实现有效管理。此时，就需要财务公司发挥其资金集中、信息集中的优势，在集团的财务决策、预算管控和风险管理上提供支持，辅助集团总部进行资源优化配置，创造更多的附加价值。财务公司应由一个“司库”发展为综合型的金融服务平台，其财权制度安排如图3所示。

一个综合型财务公司，在履行基本的“资金池”功能之外，还参与到集团的投融资决策、预算监控和风险管理中。对于一个具备了较完善的资金集中和结算平台、能够实时监控各单位现金流状况、与金融同业单位建立了良好渠道的财务公司而言，为集团提供综合型金融服务将是其必然选择，也是提高集团整体资源配置效率的最佳途径。

综合型财务公司是我国财务公司发展的趋势，这一模式下的集团财权配置主要特征是：第一，集团总部对资本结构进行整体安排，决定投融资项目，制定预算方案和风险管理政策。第二，财务公司在原有资金集中和调配的基础上，对各单位的预算执行进行监督，对集团各类风险进行统一管理，利用金融专业特长为集团投融资的规模、结构等提供决策支持，整合外部金融市场资源，加强资本运作，服务各单位投融资项目。此时，财务公司是集团战略实施的辅助者、预算执行的监督者、风险管控的实施者。第三，各子公司是企业集团各项财务战略和预算的执行者。

财务公司既是独立的法人主体，又是集团重要的职能机构，其双重身份决定了它能够成为集团内部的综合金融服务平台。我国财务公司在从“司库型”向“综合型”发展的过程中，还需要技术上、机制上的进一步完善。一是要建立财务公司与集团之间预算信息的共享机制，以利于财务公司合理安排资金备付，提高资金运作效率和效益，并实现对集团预算执行情况的有效监控。二是要加强风险管理工具的建设，完善对流动性风险、利率和汇率风险、信用风险、操作风险等的评估、预警、防范和处置，建立与各成员单位、各合作银行的风险沟通和协调机制，对重大投融资活动和资金调度进行实时监管，控制集团财务风险。三是要完善统一规范的信息系统，加强信息技术保障，整合资金、预算、风险、客户等信息，为财务公司综合型的金融服务提供技术支持。四是要加强人员配备，提升业务水平，培养既有行业经验又懂金融知识的专业人才，发挥内部优势，有针对性地服务集团各项金融需求，提升集团资源利用效率和价值。

【主要参考文献】

[1] 伍中信，陈共荣.我国公司财务治理理论研究述评[J].财会通讯，2006（2）：10-13.

[2] 王斌，高晨.组织设计、管理控制系统与财权制度安排[J].会计研究，2003（3）：15-22.

[3] ALCHIAN ARMEN A. Corporate management and property rights[M].Washington，DC：American Enterprise Institute，1969.

[4] WILLIAMSON O E.Markets and hierarchies：analysis and antitrust implication[M].New York：Free Press，1975.

[5] SCHARFSTEIN D S， STEIN J C.The dark side of internal capital markets：divisional rent-seeking and inefficient investment[J].The Journal of Finance，2000，55（6）：2237-2564.

[6] 陆正飞，张会丽.所有权安排、寻租空间与现金分布：来自中国A股市场的经验证据[J].管理世界，2010（5）：150-188.

[7] JENSEN M C， MECKLING W H.Specific and general knowledge and organization structure[M].Basil Blackwell， Oxford：Contract Economics，1992.

[8] 谢建宏.企业集团资金集中管理问题探讨[J].会计研究，2009（11）：44-47.

篇2

1.资金的错期问题

这个问题往往是由于同一个企业集团的子成员分布的行业和区域往往属性相同，它们在经历相同的经济周期或者行业周期的影响时，资金链的流动和期限上面共通性存在较大，这就会带来其成员子公司容易出现同时缺乏资金或者资金溢出的不合理现象。一些如同工资项目建设的企业中和扩建项目的集团企业中每次所需要的资金支出和到账都是资金量大和流动周期比较长的资金，相比之下，流入的资金往往都是零散并且流动周期性很短，这样就会造成实际资产和负债期限结构上的不对应，从而产生了资金的错期问题。

2.财务公司在集团公司定位模糊

长期以来，财务公司在集团公司中的定位还是相当模糊的，企业集团在经济活动中如何权衡服务和效益来合理定位其财务公司，一直是企业集团公司的重点议题之一。一方面，由于财务公司具有高于传统意义上企业的盈利能力，这样促使了一些企业集团开始将财务公司作为其利润的重点，对这些单位的盈利考核也要求连年攀升，这样就会产生了恶性循环；另一方面，财务公司为了完成指标得到相应的绩效，往往会顶着风险忽视相应的金融风险，偏离了原本的航道，在资金上出现套现严重，这样无疑会给整个企业集团带来一定的金融风险。

3.金融监管体制的不健全

这个问题是我国自身金融监管制度的发展不健全所导致的。特别是经济位置之后，各国都加强了对金融业的管理力度，这样对各个公司的财务要求也提出了新的要求，财务公司的发展受到一定程度的影响，一般在国家金融监管力度宽松时，财务公司就快速发展呈现出活力，要是国家政策偏向于收紧金融监管，作出行政约束，财务公司就会受到影响。这种不健全的问题也在左右着企业集团财务公司的资金管理。

二、企业集团财务公司资金管理模式

1.集团公司资金集中管理

集团公司的财务管理主要是资金的管理，资金的集中管理就是对集团公司的财务以及业务进行集中管理。集中管理不仅要对集团公司的财务进行管理，还需要对集团公司的库存、生产以及销售等环节进行管理。集中财务管理减少了传统财务管理工作中的中心环节，集团公司的高层领导能够对基层员工进行直接管理。而且总部的财务管理人员能够动态的会计信息，及时做出财务安排，实现财务的高效管理。

资金的集中管理能够降低管理成本，提高资金的利用效率，保证财务数据的真实、科学和准确。对资金进行集中管理，将各子公司的财务信息和数据集中在总部的一台服务器上，能够大大的降低成本，也避免了财务数据的窃取。此外，资金集中管理也能够加强公司资金的流动，能够及时发现闲散资金，对这些资金进行开发和利用，增加公司的经济效益。

2.做好会计核算工作

集团公司的财务管理工作需要以核算为基础，制定系统的规划，将核算责任落到个人身上，将会计核算质量作为考核核算人员以及领导的重要内容。规范会计核算工作，建立完善的会计核算标准和制度，每一项管理工作都与各级管理部门衔接好，实现上下环节的接口工作，规范业务流程，并做好监管工作，发现问题及时处理。集团总部财务人员应定期或不定期对子公司核算人员的核算工作进行监督和规范，保证会计信息、数据的收集和整理，明确核算经济指标，防止弄虚作假情况的出现。实现会计核算信息化，根据集团公司的实际情况，制定信息化核算方式，将信息技术手段与集团公司的实际业务紧密相连，保证核算工作的可操作性。

3.建立完善的财务预算管理系统

集团公司应积极建立完善的财务预算管理系统，根据集团公司的实际特点以及管理方式出发，制定符合集团公司发展的预算管理指标，指标不仅要体现集团子公司的经济以及财务指标，还应保证其可操作性，财务预算的编制应客观、准确，将预算管理与绩效考核相结合，加强对财务预算管理的监管，提高预算结果的质量，保证预算结果能够真实科学，促进财务预算管理与集团公司的发展相协调，保证集团公司整体财务管理水平的提高。

4.要根据财务资金战略确定人才梯队战略

企业的财务资金管理工作是非常复杂的，企业财务资金工作的顺利实施离不开三种财务人才的支持，即专业技术性财务人才、战略财务型管理人才、共享服务人才，战略财务管理工作对于人才的要求是非常高的，他们不仅要承担原有的管理会计职务，还要关注业务信息、知识资产、财务环境的变化情况.不仅要分析企业内部的各项信息，还要关注企业外部资源的变化，为公司管理人才提供投资管理、成本运作、绩效管理、预算管理、融资管理等一系列的信息支持。为此，企业必须要加强内部财务人才的培养，根据财务战略来确定人才梯队战略，加强对财务人员的培训与教育，不断提升他们的综合素质水平和责任意识。

5.努力拓宽业务种类，加大融资创新力度

首先可以充分利用现代化的结算手段来加强集团公司资金的集中力度，提高了资金集合的力度和集团公司可以管理资金的总量，从而加速了可用资金的流转，其次对集合的资金建立和完善各种形式的资金池，实现现金的集中，实现收款的集中，票据的集中，从各个方面入手，通过财务公司这个独立的机构实现企业集团各类资金资源的全面整合。推动业务发展的纵深，利用网络等交易平台展开支付业务替代传统的耗时形式，从而最大程度上减少交易所需的成本，提高资金沉淀率。

篇3

关键词：企业集团；财务公司；资金管理；优化

企业集团设立财务公司的根本目的是为了更好地实现资金集中管理，提高资金运营效率，充分发挥整个集团的资金规模效益，提升企业集团财务风险控制能力。截止到2012年末全国已有250余家财务公司，2013年1～8月中国银监会已批准17家财务公司筹建，成立财务公司后的企业集团应当不断探索与创新资金管理模式，以充分利用财务公司的金融管理平台，优化配置集团内金融资源，保障企业集团健康发展，实现集团发展战略。

一、不断完善拓展财务公司金融服务功能，提升企业集团资金集中管理水平

财务公司在发展初期，普遍以存款和贷款业务为主要经营和服务手段，通过结算服务，来加强企业集团的资金集中管理水平、提高资金使用效率，但随着资金管理水平的不断提高，内部的资金存量和贷款需求呈现下降趋势，存贷款业务空间逐步缩小，财务公司需要创新业务才能持续发展。与此同时，企业集团的进一步发展又对财务公司提出了越来越高的要求。因此，企业集团需要不断完善、拓展和创新财务公司各项金融服务功能，实现可持续发展。

（一）完善财务公司结算职能，提高资金集中度

财务公司作为非银行金融机构，新设立的财务公司没有被纳入中国人民银行的清算体系，只能通过其它商业银行结算，银企直联系统是财务公司与银行之间结算的主要工具。通过先进的银企直连系统创新资金归集模式节约资金系统结算资源，通过优化业务流程提高资金系统工作效率，通过提升服务质量和水平来实现资金最大化归集。

企业集团存在股权多元化、地域分散化等特点，但财务公司目前不可以设立分支机构，如何解决异地成员单位资金集中问题，又不影响子公司正常经营活动，需要财务公司和多家商业银行合作优化银企直连系统，提供优质服务，及时归集资金，提升资金集中度。另外，刚成立的企业集团财务公司应积极申请外汇业务资质，尽早集中外汇资金，实现全面资金集中管理，既协助企业集团防范汇率风险又可以增加资金收益。

（二）发挥财务公司内部融资职能，优化配置内部闲置资金

企业集团有许多不同股权性质的子公司，而下属子公司经营效益也不尽相同，资金困难的子公司需要由企业集团协助解决融资问题。财务公司具有贷款的职能，将吸收内部成员单位的存款，根据内部成员单位信用评级情况，对成员单位合理发放贷款，支持成员单位的经营发展。同时，财务公司需要创新金融品种，以控制风险为目的，通过商票保贴等各种方式解决成员单位资金需求。可以为成员单位之间提供委托贷款，只收取较低的手续费，实现资金的优化配置。

财务公司还可以为企业集团从外部融通资金，利用自身金融平台，争取其它商业银行或财务公司的同业拆借信用额度，为企业集团拆入资金，缓解企业集团资金供求的矛盾，也可以在条件成熟时发行金融债券，为企业融入低成本资金，支持企业集团的发展。

（三）合理安排资金，稳健投资获取增值收益

财务公司在资金归集和办理结算业务过程中，会有一定的沉淀资金，只要合理安排、科学调度，利用资金支付的时间差，将部分资金在同业市场上拆出，获取利差；也可以投资资本市场上的各种金融产品，实现闲置资金的保值增值，为企业集团增利创效。随着金融市场改革步伐加快及投资风险增加，企业集团应及时评估财务公司投资渠道的风险水平，在可接受的风险水平内稳健投资。

（四）培育财务公司中间业务市场，拓展财务顾问业务范围

企业集团应当从培养人才、拓展业务、培育市场角度出发，在发行债券、中期票据、短期融资券等直接融资过程中，让财务公司全程参与，充分发挥财务公司金融专家的作用，前期不收取顾问费。这样既可以发挥财务公司专业优势，在融资过程中向企业集团提供专业性建议，又可以锻炼财务公司专业人才，积累各种中间业务经验，为以后独立承担或联席承担中间业务做好人才和资历上的准备。

有些企业集团的财务公司已经在企业集团的融资规划、融资方式选择上发挥很重要作用，并全面承担债券、中期票据、短期融资券等融资工具的发行工作。

二、依托财务公司资金管理平台，实现企业集团融资的统一管理

（一）利率市场化对企业集团融资的影响

2013年7月，中国人民银行取消金融机构贷款利率0.7倍的下限，由金融机构根据商业原则自主确定贷款利率水平。利率市场化进程明显加快，即将推行存款利率的市场化。

利率市场化下，大型企业集团被银行视为优质客户资源，银行对这类企业的争夺将导致其贷款利率进一步下行，有利于降低这类企业的融资成本。大型企业集团，具备获取廉价资金的能力，如能充分利用信用优势，采用多种融资手段，和商业银行合作创新金融产品，坐享利率市场化进程的好处。

（二）统一信用资源管理

利率市场化下的企业集团应当加强信用管理，良好的资信等级是企业集团很方便取得资金的前提，也是融入低成本资金的前提。

企业集团信用评级的增进和维护管理更加重要，信用评级不只是依据企业资产规模、收入和盈利水平，还注重企业的综合管理水平高低，有无良好的发展前景，风险控制体系是否有效。企业集团还需要持续优化资产负债结构、短期偿债能力与长期偿债能力等财务指标。

（三）统一融资管理

企业集团财务报表是合并报表，资产和收入规模均远远高于子公司，信用级别也会高于子公司，无论是融资渠道还是融资成本，企业集团均具有无可比拟的优势。企业集团从外部取得低成本融资后再以多种方式提供给子公司，考虑税收等因素，也会节约财务费用。

融资统一管理方式很多，除了传统的统借统贷，还需要多种资金管理方式的综合运用，考虑风险因素、税收成本、资金利用成本等多种因素，确定在不同时期不同股权结构的内部融资方式。

三、科学编制现金流量预算，规划融资渠道和策略

编制现金流量预算，除对企业集团资金收支起到控制作用外，直接影响到财务公司日常营运。财务公司年度可归集的资金情况，可用于内部融资额度，安排沉淀资金保值增值工作，均离不开准确的企业集团现金流量预算。

（一）现金流量预算编制的标准化和前瞻性

由于预算误差较大，调整频繁，企业集团将现金预算纳入ERP信息系统的较少，所以应制定现金流量预算标准化流程，规范编制依据、方法、程序等，力求准确，并根据企业集团发展和外界变化情况及时进行动态调整、滚动编制。

现金流量预算编制不是简单的汇总，应有一定的前瞻性，要充分考虑行业的未来发展前景、地区的区位发展状态，也要考虑企业集团的未来资产负债结构变化，还要考虑在开拓新业务板块、转型发展方面对现金流量的要求。

（二）融资规划的长期性和可控性

现金流量预算应当对企业集团资金管理具有较强的控制作用，企业集团并据此规划中长期融资策略，主要体现在直接融资和间接融资比例的控制、衔接，长短期融资期限的总体布局，各种融资方式可用融资额度的使用计划，融资风险控制措施，融资应急预案等。

四、评价资金运行管理效果，提升资金管理水平

企业集团建立资金集中管理的后评价制度，一方面是对各级资金管理人员资金管理行为的监督，另一方面是对资金执行效果的分析总结，及时调整管理措施，不断提升资金集中管理水平。

（一）资金运行效率评价

从资金集中度入手，剖析各种资金管理措施是否达到预设的效果，执行中存在问题，是否需要改进，执行效果的分析评价，便于改进资金集中管理方法，修改完善资金管理制度，通过制度创新不断优化资金集中管理机制。

（二）融资情况评价

一定时期内，企业集团可能从各种融资渠道融入资金，会有不同的融资成本，从不同方面对各种融资方式综合分析和比较，再参考同类型企业集团的融资情况，调整融资策略，拓宽融资渠道，优化融资结构，降低融资成本，控制财务风险。

同时，也应对与各商业银行合作关系进行评价，从融资成本、额度、合作方式等方面分析比较，各商业银行在不同方面呈现不同的优势特点，可以扬长避短，创新和探索不同的合作模式，同时根据各商业银行对企业集团的不同贡献度，确定合作的深度和广度，对部分银行在存款分配、承销债券等方面给予政策倾斜。

（三）资金风险防控效果评价

某些风险点能否发生风控事件，风控事件发生的类型、次数、概率及原因，均需要定期统计分析，并评价各种资金风险控制措施的有效性。风险防控效果评价的目的不是完全杜绝风控事件，主要是优化风险防控措施，将风险控制在可接受水平。

参考文献：

[1]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].中国财政经济出版社，2011.

[2]王华成.财务管理研究[M].中国金融出版社，2006.

篇4

【Keywords】listed company； financial management； innovation

【中图分类号】F275 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0081-02

1 引言

财务管理是企业经营的命脉，更是上市企业关注的焦点。纵观现在的局势，各上市企业的财务管理问题日益突出，企业经营者应积极引导企业管理人员特别是财务人员认真分析其中的原因，并对症下药，采取有效的措施予以解决。

2 上市企业财务管理状况分析

2.1上市企业呈现内部管理混乱

据调查数据显示，企业内部管理混乱，是很多企业上市之初存在的共性问题。多数都是由于企业处在初级发展阶段，摸着石头过河，导致上市企业经营者在制定发展计划时，没有充分了解掌握企业的经营状况，使制定的计划目标偏高，从而加大了企业的资金运营压力，致使企业出现资金链断裂，让企业面临财务风险，使企业运营岌岌可危。所以，企业经营者结合企业实际的财务经营情况，做出科学合理的战略发展计划是十分重要的。

2.2 资金的运营结构存在很大问题

当前很多上市公司，在公司上市之前，资金管理较为混乱，这也导致公司在上市之后的资金运营过程中存在很多问题，其主要表现在，第一，企业的总体负债率较高，这样就会给上市公司造成较大的威胁，带来较大的风险。同时，加之市场需求的优先性，以及债券选择的优先性，使得很多上市公司不得已进行了一种风险较大的资本结构的建设，这种高风险会给企业无形中施加了较大的压力，增加企业后期破产的风险。第二，企业内部负债结构出现明显的不合理。这样就会导致企业在资金的周转中，存在一定的周转风险。第三，企业的资产结构出现不合理的问题，会极大得减弱企业后期的运行动力，这样，就会造成企业的损失在无形中增加，进而提升企业的经营风险。

2.3 高度重视资本性支出的资金管理

资本性支出不同于一般的成本支出，具有资金需求大、收益年限长等特点。资本性支出在上市公司成本中占比较大，直接影响公司战略目标的实现。因此，有必要对资本性支出的资金管理进行着重关注。在资本性支出的预算方面，上市公司要加强投资预算的管理，严格执行项目投资的基本程序，充分做好项目的勘察、设计等前期准备工作，充分利用内部结算中心数据，并对投资预算执行情况进行监督；在项目审计监督方面，要加大审计项目投资的审计力度；同时加强会计核算的检查，严格控制项目成本[1]。

2.4 监督职能的缺乏

对于很多上市公司来说，不能很好地发挥其财务的监督职能是它们面临财务风险的最重要的因素。而且其对于企业的财务报表的真实性把控不好，对财务报表中的一些数据进行了一定程度的调整。此外，企业的财务管理工作并未充分地做到位，没有加强对企业的监督机制的把控，这也是造成企业财务数据失真的一大重要原因。还有一些上市公司，对于财务工作的重视程度不是很明确，若有若无，恍恍惚惚，对于很多重要的财务活动，往往都是领导一刀切，财务管理的监督作用并未真正有效的发挥出来，出现了监督效力明显弱化的现象，进而导致财务风险的增加。

3 财务公司风险管理缺陷的应对策略

3.1 建立健全财务风险管理制度

对于企业来说，健全的管理制度胜过很多培训效果。如果一个企业拥有健全的财务风险管理制度，一方面能够规范财务人员的行为，另一方面对企业内部控制起着举足轻重的作用，可以防止管理人员滥用职权，影响企业的健康有序发展。现阶段，很多上市企业为了健全财务风险管理制度，设立了专业的财务风险管理委员会，财务风险管理委员会成员由管理人员、财务人员以及专业风险评估人员组成，该部门属于一个独立的部门。财务风险管理委员会的日常工作是根据董事会的需要，定期或不定期地对本企业的财务状况进行评估与分析，并出具评估报告，供董事会决策使用。

3.2 加强上市企业资本的管理

为了从根本上保证企业有一个良好的资金链条，防止其出现因资金链断裂而导致现金流风险的问题，上市企业需要格外注意对资金的管理，做好严格的控制管理工作，这些控制管理工作主要包括上市公司企业的预算管理、日常管理以及对风险的有效管控等。对于资金的预算管理，应该在管理中为上市公司的财务部门制定出一整套完整的详细的预算计划，保证其在执行计划的过程中有相应的明确的了解。同时，要对企业的日常运营活动加以严格地控制，防止不符合规范的资金活动的出现，并在最大程度上减少风险的存在。上市企业运用科学合理的筹资方式可以有效地控制财务风险，所以企业要结合其实际的发展状况，明确筹资目的，确定筹资方式，从而避免不必要的麻烦和风险的出现，提高筹资效率。另外，特别要强调的是，上市企业在制定筹资计划时，需要综合考虑各种制约因素，例如资本结构和销售收入等，应该通过多方面多角度的分析对比，权衡利弊，做出决策结论。筹资决策虽然最后是由企业管理者决定的，但是在这个过程当中需要财务工作人员的积极配合，提供专业化的财务数据，帮助管理者分析财务报表，并提出筹资意见和建议。

3.3 建立完备的监督体系

建立健全完善的监督体系，可以有效地规避企业的后期运行风险。为保证降低风险，企业应不断加强对于财务管理的重视，建立一整套完整的科学的监督体系，从而保证监督作用的有效发挥。企业对于自己的成本，要进行完整的日常记录；对于企业的财务成果，要有效并准确地做好相应的基础性记录。作为企业的管理人员，应该主动承担起对企业应有的责任，对于企业财务活动中一些可能存在的风险，要及时地加以把控，并根据自己的经验，提出相应的解决措施，同时要最大程度地发挥企业的财务管理职能，减少财务风险的出现。

篇5

一、公司是否需要单一目标

VBM的核心内容就是在公司内部树立全面的价值观，通过一系列以能否增加公司价值作为出发点和决策标准的活动，如决策、实施以及业绩评价等，最终达到公司的财务目标。那么，这个财务目标是否是单一的？还是如理论界目前出现的，将财务目标归纳为“追求利益主体多元化”以及“社会责任得到企业的真正重视”？笔者认为，公司需要单一目标，原因如下：

第一，公司的理要求单一目标。如果公司的行为是理性的，那么理要求公司单一目标的存在。因为，如果存在多个目标其实就相当于没有目标。如果一个员工同时为几个老板服务，最有可能出现的结果是，他不能令其中的任意一个老板满意。财务目标也是如此，如果采用多个目标，有可能任何一个目标最终都将没有办法实现。而采用单一目标能够使公司各方面集中注意力，将所有的工作重点都放在追求这一目标的实现上，最终达到良好的效果。例如，某家公司既想增加其当年年度利润，又想增加其产品的市场份额。事实上，在一定范围的市场份额上，利润是呈增长趋势的。但是，到某一点后，市场份额的增长仅是以当前年度的利润下降为代价的，即由于研发费用以及广告费支出的增加，或者价格的降低来获取增加的市场份额，必然会导致利润的下降。因此，要想同时增加市场份额和利润是不现实的。因此，多重目标就等于没有目标。从理论上讲，想要同时实现多于一个的不同目标是不可能的。要求一个管理人员实现当前利润最大化、市场份额最大化、未来利润增长最大化或其他的目标，这等于把该管理人员推向了无法完成的境地，实际上就等于是没有目标，因为它给管理人员造成了极大的混乱，使其缺乏竞争能力，最终使公司无法在市场竞争中继续生存。

第二，公司产权和财权的独立性使公司可以确定单一目标。现代企业是多边契约关系的总和，股东、债权人、经理层、雇员等都是企业产权主体，各方都有其自身的利益，共同参与构成公司的利益制衡机制，这是公司财务目标在确定过程中首先需要考虑的，因此应公平地对待各方，尊重各方的利益。对此有学者指出，“因为产权关系的复杂化、多元化必然决定公司财务目标绝不可能是单项的、唯一的，而应该具有多重性”。但事实上，这些都不应该成为否定现代公司财务目标单一性的原因，因为除上述因素外，公司在确立财务目标时还必须考虑产权和财权的独立性。由于产权分离，企业在尚未取得独立的产权或财权时，企业的财务主体也呈现多重化的特征，但一旦企业取得独立的产权和财权，财务主体便向企业这一经济主体靠近，形成了单一特征，而财务目标也会对这一特征有所体现。因此，企业财务目标体现着企业目标的意志，也反映了产权关系的现状。产权关系单一，财务目标就单一。随着企业在市场主体地位的确立，企业取得了独立的产权和财权，企业财务目标必将保持单一的本来面目。

第三，单一财务目标将改善社会环境。研究表明，当一种经济条件下的所有公司都追求其单个公司价值最大时，社会福利也将达到最大。这一研究结论是很明显的，只有当公司创造的产品价值被其客户以高于其投入成本的价值所认可和接受时，社会价值才能够得到增加。当然，也有某些情况是价值最大化的标准不能够使社会福利达到最大，尤其是当存在垄断或“外在问题”的时候。在垄断情况下，假如收取的价格过高，会导致社会福利水平下降；而外在问题（即决策者对他们所做的决定或采取的行动可以不承担后果），如空气或水质污染问题也属于类似的情况。但只要对所有有形资产的法定转让权进行了具体的定义，且将其分配给具体的个人或公司，就不会再存在类似的外在问题。因此，解决这些问题并不在于要求公司追求其利润最大化或其他指标最大化，而是应对其法定财产转让权进行具体的定义，并将其分配到特定的主体中。无论在哪一种情况下，解决外在问题和垄断问题都是政府立法的法定责任。

二、公司单一财务目标的选择

由以上分析可知，公司需要的是单一的财务目标，设立多重目标的结果会导致管理人员的理解混乱，不利于公司总体目标的实现。那么，公司单一的财务目标到底应该是什么？由于目前在支持VBM的理论中，对于公司目标的提法主要集中在“企业价值最大化”及“股东价值最大化”或“股东财富最大化”两个方面，且由于“追求利益主体多元化”及“社会责任得到企业的真正重视”等都没有摒弃对“企业价值最大化”的追求，因此本文将主要对“企业价值最大化”与“股东价值最大化”两种提法进行具体的比较。

第一，两种目标提法的概念是不同的。“企业价值最大化”与“股东价值最大化”两者在以下几个方面存在区别：（1）含义不同。“企业价值最大化”是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。这一定义的基本思想是将企业长期稳定发展放在首位，强调在企业价值增长中满足各方利益关系。而“股东价值最大化”是指公司通过合法经营，采取有效的经营和财务策略，使公司股东价值达到最大化。股东价值，通常就是指股东所持有股票的价值，可以按照股东持有的股份乘以股票的市场价格来确定。（2）考虑角度不同。“企业价值最大化”是以整个企业为出发点进行各种决策的，与“以企业为主体”的会计假设是一致的；而“股东价值最大化”是以股东为出发点，一切决策均以是否为股东增加价值为决策的标准。（3）衡量标准不同。对于“企业价值最大化”来说，目前普遍认可的衡量企业价值的方法是使用现金流量贴现法；而对于“股东价值最大化”，股东价值的衡量与股票市场价格息息相关。站在持有某公司股票的股东角度来说，在不同的时间，由于股票的市场价格不同，该股东的价值也就不同。

第二，在VBM模式下，企业应追求股东价值最大化。原因如下：

1、“企业价值最大化”目标是以企业为中心，以企业为出发点进行各种决策。但是，每一个经济实体的各种活动都是以满足其所有者的需要为出发点。对于企业来说，只有股东才是企业的所有者，因此财务目标也必然要以股东为中心，而“股东价值最大化”能够满足这样的要求。

2、“企业价值最大化”要求满足债权人及其他利益相关者的利益，以及考虑社会责任等。但笔者认为，“企业价值最大化”对他们的要求都是为了给更好地实现“股东价值最大化”目标提供应有的保证。毕竟，出于长远考虑，如果没有债权人的债务支持，或者不顾社会责任，企业将无法实现持续经营的目标，很有可能会在短期内破产，如果这样，“股东价值最大化”也就不可能实现；此外，如果不考虑其他利益相关者的利益，就无法调动广大管理阶层及工人的积极性，创造足够多的价值，股东价值的最大化也同样没有得以实现的保障。因此，以企业整体作为考虑的出发点，实际上还是为了保证在长远范围内“股东价值最大化”目标的实现。

3、以“企业价值最大化”作为目标必将出现各方利益关系人之间的矛盾，企业不可能在各主体间做到完全均衡。企业是所有者的企业，其财富最终都应归其所有者所有，但是“企业价值最大化”目标强调了以企业整体作为主体的追求，而企业是多边契约关系的总和，如果以“企业价值最大化”作为目标，必将顾及股东、债权人、经理阶层以及一般员工等各主体的利益。企业不可能在各主体间实现完全均衡，必将不利于“股东价值最大化”的实现。

4、目前较新的财务理论中很多都以股东价值最大化作为追求的目标。例如，经济增加值（EVA）是一种新型的业绩衡量指标，它比较准确地反映了企业在一定时期内为股东创造的价值，20世纪九十年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用，成为传统衡量指标的重要补充。EVA指标与传统利润指标相比体现的优点在于：首先，它从股东角度定义企业利润和企业价值；其次，它将股东财富与企业决策联系在一起，EVA指标将所有决策用一个财务指标联系起来，即如何提高EVA，以避免评价标准不一致导致的企业计划、经营战略和经营决策的不协调；再次，它使经理们更加关心资本成本。EVA是作为一个代表股东价值最大化目标的初衷而发展起来的理论，企业EVA持续增长就意味着企业市场价值的不断增加和股东财富的持续增长。

5、以“股东价值最大化”作为目标具有以下优点：它能克服企业的严重短期行为，有利于正确处理企业的收益和风险的关系、眼前利益和长远利益的关系。因为，要实现“股东价值最大化”就必须要求企业持续发展，企业收益持续上升，股票价格稳中有升，只有这样，股东价值才能达到最大；而要实现这一点，企业就必须正确处理收益和风险的关系、眼前利益和长远利益的关系，才能够使企业保持长远的发展眼光。

6、曾有学者认为，之所以采用“企业价值最大化”作为财务目标，原因之一是 “企业价值最大化”与“以企业为主体”的会计假设相一致。但笔者认为，会计提供的最终成果――会计报表是为外界服务的，并要作为纳税的依据，所以必须依据会计准则的要求；但财务管理是为企业内部服务的，财务管理的各项决策以及所使用的方法本身就比较灵活，因此它完全可以不必与会计假设保持一致。

篇6

关键词:报销预算控制审核

传统报销模式下报销人员要先粘贴票据，填写报销单，再由会计人员审核，主管领导审批，最后出纳付款，这样往往存在填单、审核效率低下，预算控制时效性差，资金支付滞后及财务信息流失较多等弊端。而网上报销是继会计电算化后，将大量人力从琐碎事务中解放出来，提高工作效率，推动财务管理走向网络化的有效尝试。2008年3月，网上报销模式在华北油田公司推广运行，通过两年多的实践，使公司日常报销更便捷、合理和规范，费用预算控制更得力，内部控制流程更优化。

一、传统报销模式存在的弊端

传统报销主要以手工报销方式来实现：报销人员填写纸质单据，凭各级领导审批后的单据到财务部门报账付款。这种模式看似流程清晰，管理到位，但随着企业规模的扩张，财务信息日趋复杂，财务部门工作越来越繁冗重复，工作量越来越大，手工报销模式的弊端日益凸显。

(一)手工填单效率低下

传统模式下，员工每次报销需填写大量重复信息，如部门、付款信息等，单据填写不易规范，差错率较高，给财务审核带来很大困难，增加了财务风险。另外单据有时反复修改，使报销进展迟缓，也易引发报销人员和财务人员间的矛盾。

(二)业务审批效率低下

每笔报销业务都需找各级领导审批，如遇领导外出等，则需等待较长时间。对常驻公司总部以外地区员工发生大额业务时，须由高层领导签批的，还需将单据邮寄到公司总部，这极大地降低了审批效率，领导的工作也常被不期而至的审批打断。

(三)财务审核效率低下

员工将大量单据传递到财务部门，财务人员要审核单据，复核金额，又要控制业务审批流程。采用纸质审批方式，员工需熟知审批单据需审核到哪一层面，如没系统的管理流程，财务人员须花大量精力进行审核，但依然会出现错误。最后，财务人员还需对纷繁的票据进行汇总，编制记账凭证，将单据所包含的众多信息录入到会计信息系统中，使会计人员无法脱身繁杂的劳动。

(四)预算控制时效性差

传统报销模式下，在报销业务量大，审核工作繁重的情况下，审核后的财务信息难以及时进入账务系统，预算执行情况需通过定期手工统计来了解，而无法从账务系统中随时得到。手工审核单据缺乏有效的资金支付情况反馈且无法强制领导在资金计划超额后停止审批，使企业无法将资金计划管理落实到实处，这种预算控制手段难以适应现代企业预算管理要求。

(五)财务信息流失较多

员工报销的数据可广泛应用于资金管理、决策分析等管理领域，在传统报销方式下，这些数据分散于单据中，无法进行汇总分析，使企业损失了大量信息资源，从而失去及时应对市场变化、调整经营策略的决策依据。

二、网上报销模式的相对优势

在网上报销流程下，员工可在任何时点提交报销申请，领导也在任何时点进行审批，财务部门对照电子报销申请表审核原始单据，确认无误后，自动生成记账凭证，并可以通过网上银行进行支付。网上报销系统通常由预算控制、申请报销、会计核算、银行管理、费用查询等五大子系统组成，尽显网上报销模式的优势。

(一)单据填写规范化

在网上报销系统，报销人员通过简单便捷的“点选”操作填报单据，不会因填单不规范而要求重新填写，节约了时间，缩短了报销周期，可更专注于本职工作。

(二)业务审批数字化

报销人员在线填单后，系统自动提交给主管领导审批，审批领导可不受时点限制利用数字化签名审批。且重要办公不受报销签批的干扰，占用精力少，工作计划性更强。

(三)财务处理简单化

系统通过对单据模板的设定使财务审核简单易行，审核会计仅需对原始单据进行简单核对，系统自动计算报销金额，即可审核通过。根据系统设定的科目规则，与财务系统对接，自动生成记账凭证，极大地节约了时间，降低了工作强度，财务人员可把精力投入到更有价值的工作中去。

(四)预算控制及时化

网上报销系统具备预算管理和网上报销协同功能，使预算从业务发生时就得到控制，既实现了从个人、部门、项目的费用控制，又可实时统计、分析数据，及时了解预算执行情况，增进了财务部门与业务部门间的信息交流。决策层可实时掌握各部门预算执行情况，及时发现、解决问题，并视其业务与费用支出情况，实时考核其绩效，达到“事中”控制效果。

(五)信息资源共享化

报销人一次性录入可重复利用的管理信息，从根本上解决了财务部门重复采集、处理数据的问题。系统按预设的模式进行信息查询，并针对用户需求设置不同查询模式，提供多种查询条件，可做各种组合查询，大大降低了资料的收集与组织成本，满足了各部门管理人员的需求。

综上所述，手工报销模式与网上报销模式最大区别从表象来看主要表现在审批手段不同和审批空间和时间的便利；从本质看，主要表现在预算的事中控制、内部管理规范化及提高工作效率等方面。

三、企业推行网上报销模式的综合效益

网上报销并非是手工报销流程的简单复制，是对经费报销关系到日常业务管理流程的再造与优化，是传统报销的革命。

(一)完成了财务管理信息一体化

网上报销系统前端与预算系统相连，后端与账务系统集成，形成了由预算管理、网上报销、财务核算组成的完整的财务管理体系，起到了利用网上报销统领全局的作用，填补了以往对预算执行缺乏有效控制的管理空挡，实现了真正意义上的信息化高效管理，使预算管理、资金管理、成本控制、绩效考核、风险防范等职能有机联系，极大地延展了财务管理的效力。

(二)全面提升企业形象

网上报销系统将单据处理流程进行清晰展示，使从员工到领导以及财务部门均可看到单据处理状态。对员工来说填写单据更快捷轻松，不再为报销奔波，报销款能及时收取；对财务人员而言，工作方式实现了从桌面到网络的转变，高效的报销服务、透明的业务处理，提升了财务人员在员工心目中的地位；对管理者而言，能及时掌握各部门报销情况、资金计划执行情况，获得适时的财务信息，及时调整和制定相关政策；对企业而言，大大降低了资金占用、业务审批、财务审核等报销成本，优化了控制环境。同时提高了财务管理质量，强化了全员成本意识，树立了企业的形象，增强了企业凝聚力。

(三)实现了企业信息流与现金流的统一

网上报销丰富了资金管理的内涵，使整个报销业务不仅仅停留在费用核算、资金清算层面。员工进入报销系统，在报销模板上填好费用支出项目、金额、原因、系统提交经费审批，经理完成业务审批，财务部根据系统批准的单据 审核，通过网上银行将款项注入员工的银行卡，实现了企业信息流与现金流的有效统一。

领导层可通过报销系统，实时统计、查询所属单位费用报销的资金流量和明细，监控所属单位预算执行情况。通过分级授权，所属单位可实现对其权限内的费用报销现金流出的实时查询，取得第一手管理信息。网上报销的信息平台将企业的资金流和信息流实时统一，可以使企业各层面及时发现存在问题，为优化内部费用配置提供支持，同时为企业整体ERP的全面实施奠定良好的基础。

(四)进一步完善了全面预算管理

网上报销系统是继FMIS7.0等财务管理系统后的又一个财务管理平台，对促进财务管理水平进一步提高，管理方式变革具有重要意义。网上报销系统可实现事中预算控制、内控流程信息化、费用支付电子化等功能。通过采用信息化手段，加快了报销审批速度，完善了全面预算管理手段，真正实现预算项目和过程的全面管理。网上报销系统的事中控制功能，有效解决了以往预算管理时间滞后、控制失效等问题，预算由系统自动控制，无预算或超预算支出在系统上不能提交，须由相关部门和人员先解决预算指标问题才能申报，强化了预算监控职能。

(五)强化了内部控制执行力

中国石油股份公司自上市以来，随着资本市场监管的加强和发展需要，对内部控制体系建设和执行要求越来越高。内部控制体系建设要求必须建立可执行的规章制度和控制流程，并有效执行。也就是说既要有可以执行的标准，又要严格的执行。在这方面，网上报销系统具有很好的解决方案：首先将规章制度和控制流程在系统中固化，诸如预算额度、审批流程、审批权限等内控标准，可有效保证企业执行的标准符合内控要求；其次，经费管理预算、审批权限由系统自动控制，审批流程也由系统自动流转，有效地防止执行失效。因此实施网上报销系统对于进一步强化内部控制具有重要意义。

四、推行网上报销系统应注意的问题

网上报销系统尚属一个新鲜事物，在华北油田公司运行过程中，仍有以下问题值得关注。

(一)认真做好预算项目的设计和调整

网上报销系统在预算管理和控制方面具有强大功能，因此许多企业就误认为在报销系统中将预算项目设计的越全越好、越细越好。其实“细”和“全”是预算管理的基本要求，但在报销系统中却不宜将预算项目设计的过细、过全。报销系统只是预算管理和控制的一种较为先进的手段，目的就是在录入相关费用项目预算指标时，通过“一事一单”的方法来实现管理和控制费用项目，使其均衡发生、流程合规。如一味地搞大而全，就同一事项而言，与手工报销模式相比就会产生报销人员提交单据多、领导审批层次多、会计审核和打印电子报销单据多等现象。这样不但没达到简化流程、提高工作效率的目的，反而产生消极影响。

(二)防止压单、压票现象发生

在报销系统初期推广过程中，极易产生压单、压票现象，造成报销时间长、业务处理不及时。这主要是：一是各环节审批人对审批方式的转变不适应。传统报销方式下审批领导都是“被动”地等报销人员上门签字报销，实行网上报销后，就需各审批领导 “主动”登陆系统审批，这就要求他们养成良好的审批习惯；二是报销系统部分功能未充分利用。报销审批仅是各审批领导日常工作的一部分，不可能守在计算机前专门进行审批。网上报销提供了通过手机搭建的审批平台，各审批人通过手机不但可实现随时审批，还可实现办公自动化文件签发等。但目前上述功能尚未得到充分利用。

为防止压单、压票现象影响财务部门月末结账工作的顺利完成，财务部门可指定会计人员通过报销系统及时查清各项报销业务处于哪一审批环节并及时提醒相关审批人员审批。

(三)切实做好原始单据的安全传递与审核

网上报销系统缩短了报销人员与公司机关所在地的空间范围，有效地解决了传统报销模式要求的须专人专程报销的弊端。但原始单据仍需传递到财务部门作为会计凭证的附件。因此，原始单据安全及时传递便是一个急需解决的问题。事实上原始单据传递可因人而异、因地而异，关键是要安全、及时。

篇7

[关键词] 财务失败 预警 两组判别分析

在我国证券市场上千家上市公司中，有较多企业由于财务发生危机沦为ST乃至PT公司，这就迫切需要找到一种切实可行的方法，构造出相应的模型，从而提早给市场主体的各方予以警示，也有助于给公司本身提早拉响警报，从而及时找到应对措施对公司的财务现状进行修正改善。而站在投资者的角度，根据实际数据和相应模型的计算来判断所投资公司是否面临财务危机，可以在股票价格下跌前获得财务风险的警示以便及早卖出手中的公司证券以减少投资损失；同样，这样的预警模型对于借贷者（银行）来说，也可以有效地防止贷款的高风险和坏帐的形成。相应的，审计师也可以借助于这样一个分析工具对企业恶化的财务状况发表正确的意见，在这些要求和背景下，寻求这样的模型就显得至关重要。而两组判别分析模型得到的结论在上市公司财务状况评价的过程中，具备一定的借鉴意义。

一、 上市公司财务风险的成因

财务失败主要成因是企业所面临的各种各样的财务和经营风险。建立上市公司的预警体系，能够对日常经营管理过程中各项活动进行监督和检测，对导致风险增大的不稳定运作状态和不正常的警兆进行分析，并在上市公司风险增大到一定程度时发出警报。上市公司管理层就可据此查找警源并进行有效的调控，从而将上市公司风险降低到比较安全的程度。

一般来说，财务风险按照发生的原因可分为现金性财务风险和收支性财务风险，其中现金性财务风险是指企业在特定的时点上，现金流出量超出现金流入量而产生到期不能偿付债务本息的风险；而收支性财务风险，是指企业在收不抵支情况下出现不能偿还到期债务本息和股东报酬的风险。而如果按照不同筹资渠道分为债务性筹资风险和权益性筹资风险。这两类风险的整合风险主要体现在企业筹资结构比例上，筹资结构比例的变化将改变财务风险总水平。当改变上述两类筹资比重和筹资成本时，有可能加剧或降低财务风险。因此，财务风险实质上也可归结为筹资结构风险，它既包括偿债风险，又包括盈利风险，两类风险在资金营运过程中此起彼落或同起同落，其中偿债风险的主要途径是控制筹资结构风险和偿债风险。

二、财务风险衡量的一般方法

正是因为财务风险的表现形式很多，而风险的估测应该是估计实际结果对于其结果的偏离程度而不是估计各种不同结果的可能性，同时财务风险的衡量过程实际上也是其风险报酬的计量过程，所以通常财务风险被认为是围绕与其收益可能产生的离差量，而离差量的标准统计指标是方差和标准差及其变异系数等。另外通过财务比率分析法，由具体的短期偿债能力分析和长期偿债能力分析指标分析可以掌握企业现有的偿债能力,从而对财务风险状况有所了解。

除了简单的指标计算，还可计算期望权益资本收益或期望权益资本收益率来衡量财务风险。期望权益资本收益率是预期的企业权益资本的投资收益率，其计算公式是由加权平均资本成本公式导出的。

（其中，D、E、re分别代表加权平均资本成本、债务资本成本、债务资本数额、权益资本数额、权益资本成本。）

期望权益资本收益率由相对数衡量了负债筹资的风险与收益间的关系，当采用相应结论作出是否应采用负债筹资的决策时，往往还要结合财务杠杆系数进行综合分析，财务杠杆系数描述的是财务风险因营业利润变动而增加或减少的程度，其含义为普通股每股收益变动率相当于息税前利润变动率的倍数由于不同的负债筹资方案对应着不同的预期经营状况，所以，无论采用期望权益资本收益率还是期望权益资本收益值，都应该将风险情况考虑在内。

三、两组判别分析模型的引入及应用

判别分析法是多元统计中用于判别样本所属类型的一种统计分析方法，它所要解决的问题是在一些已知研究对象已分成若干类型的情况下，确定新的观测数据属于哪一类型的方法。该方法首先需要在费歇准则意义下，确定线性判别函数。

，其中为技术判别系数。

A、B代表两组的总体，A、B各有一批抽样样本数据，每个样本有p个变量(p个判别指标)。

以为A组样本的重心；以为B组样本的重心，则两样本间的离差用来表征，A组的内部离散程度与B组的内部离散程度分别用和表征。（其中，）通过分析极值建立方程组，并对方程组求偏导，结合原有的判别函数可得A、B两类重心：。对它们进行所含样本数为权数的加权平均，得，则加权平均数称为两组判别的综合指标，样本判别方法是：

(1)如果，则对待判样本

若有：

则该样本判别其属于A组，若，则判其属于B组；

(2)如果说有，则将的样本判为B组，的样本判属于A组。

在判别指标集的选取中，通过对会计师事务所及部分专家学者的调查，最后选取了以下七个财务指标:①速动比率;②净资产报酬率;③负债结构（长期负债/总负债）;④总资产;⑤净资产;⑥净资产现金回收率;⑦总资产周转率。为了在构建模型时，使研究所选指标的判别系数具有可比性，上述七个指标中除了总资产值和净资产值为绝对数指标外，其余五个皆为相对数指标。设定判别函数为：y=X1+ X2+ X3+ X4+ X5+ X6+ X7。

经过实证研究可知：速动比率、净资产报酬率、负债结构比率、总资产规模这四个指标与判别值Y成负相关关系，而净资产规模、净资产现金回收率、总资产周转率三个指标与判别值Y成正相关关系具体的相关系数是采用两组判别法即定量的方法计算而得。

四、模型的解释和说明意义

模型构建的结果，有三个指标跟传统财务理论有悖，首先是速动比率的负相关性。一般而言，速动比率越高将更有利于公司短期债务的偿还。然而，根据我们建立的判别模型，却出现了相反的情况，这一悖论产生的原因应该在于我国资本市场的破产机制约束的极度软化。我国上市公司的破产标准目前已从法律规定的“不能清偿到期债务且呈连续状态”，变到了“长期亏损，已无其他解决办法”。在这样的破产约束机制下，对公司风险有主要贡献的是资产盈利能力，而非变现能力。资产变现能力强的公司一般情况具有较高的速动比率，因而盈利程度相对较低，由此导致其公司的财务状况相对较差。这就是判别函数值与速动比率呈负相关的原因；另外，净资产报酬率也成负相关性。在我国资本市场，由于受财务杠杆的影响很大，净资产报酬率高的公司，一般情况下包含了大量的财务杠杆收益，显然财务杠杆率越大的企业，收益的波动程度越大。我国的上市公司所面临的政策环境，尤其是税收环境、金融环境的变化相对较大，高财务杠杆的的公司在某时间虽然取得了较高的净资产报酬率，但其收益不确定性很可能抵消甚至超过其杠杆收益，导致公司面临较大的财务风险。因此，判别函数值与净资产报酬率负相关；另外总资产越大的公司，对抗市场风险的能力相应强一些。但是对于我国上市公司，情况正好相反，这有两个重要原因，一是我国公司的资产负债率较高，总资产越大，相应地总负债也越大；二是我国上市公司大多由原国有企业转制上市，折股进入上市公司的资产质量不高，收益能力较弱，却与流通股股东投入的货币资产共享公司收益，虽然“同股同权”是资本市场的基本原则，但前提是投入资产的质量大体相同。资产质量与收益不对称，一方面是侵蚀了流通股股东的利益，更为重要的是，降低公司资产总体的盈利能力。因而总资产越大，上市公司由原国有企业折股形成的资产也越大，因此，其盈利能力的低下导致的财务风险也将越大。

尽管本文中两组判别分析只是建立的简单的模型，并通过资本市场的数据做了适用性的讨论，解决了模型的构建问题，但具体模型在我国上市公司财务预警方法的应用，有待于进行进一步的实证研究进行分析和验证。

参考文献：

[1]陈功:2000:浅谈上市公司财务预警系统的构建.华东经济管理,第5期

[2]宋慧斌:2001:上市公司财务预警系统的设计.财会通讯,第9期

[3]周首华:2000:现代上市公司财务理论前沿专题.大连:东北财经大学出版社

篇8

【关键词】经济新常态 集团公司 财务管理模式 创新

前言

统计数据表明，我国集团公司的平均寿命只有7-8年。所谓时势造人，很多企业伴随我国经济腾飞而发展，经济下行而衰落，而且往往以资金链断裂为标志，关键原因是缺乏核心竞争力，不能适应内外部环境的变化。集团公司的财务管理是一种多层级的复合管理，面对我国经济结构转型，集团公司必须创新财务管理模式，让财务管理成为一种内部驱动力，为集团创造无限价值。

一、当前集团公司财务管理存在的问题

一般来说，集团公司的下属分公司比较多，内部产权关系纵横交错，经营业务也比较复杂，因此财务管理容易出现一些问题。（1）财务管理制度落后。集团公司大多跨领域跨行业经营，对分公司缺少统一性指导，执行财务政策缺少硬性约束，信息沟通存在滞后、脱节、失真的问题，弱化了企业总部的控制权。（2）财务管理水平低下。很多财务人员仍习惯于简单的核算和记账工作，难以改变工作惯性，不能及时采用新的方式来开展财务管理工作，因此不利于集团公司提升整体财务管理工作水平。（3）内部会计控制不力。部分集团公司内部机构复杂，缺乏明晰的职责分工，没有建立一套行之有效的财务控制体系，存在财务控制薄弱的现象，容易产生经济违法、等问题。

二、新常态对集团公司创新财务管理模式的要求

长期以来，我国经济增长的驱动力更多来源于要素投入，这种发展模式的边际效应正逐步递减。在三期叠加时期，集团公司应以创新驱动和要素增长为根本，把企业发展的动力转为内涵式增长和效益型增长。因此，集团公司应转变财务管理理念，创新财务管理模式，协调分公司的财务管理活动，对集团整体的财务资源进行有效整合，以最大化发挥协同效应。集团公司所涉及的领域较广，会计信息存在扭曲的风险，因此集团公司必须督促财务人员提高工作效率和工作质量，保障会计信息的完整性、准确性和时效性，为经营决策提供强有力的数据支持。新常态给财务管理带来了严峻的挑战，财务工作面临更多的风险，集团公司必须制定严格的财务风险管理制度和内部控制制度，规范财务人员的行为，避免出现的行为，确保集团公司价值最大化。

三、经济新常态下集团公司财务管理模式的创新

1.实行资金集中管理

集团公司的财务管理模式分为集权制、分权制、相融制等不同类型，集团公司应根据自身情况来具体选择，通过商流、物流、信息流和资金流把分公司联系在一起，达到“集中管理、授权经营”的目的。资金是集团公司生产经营的价值基础，集团公司应建立资金结算中心，实施资金集中管理，定期上收下级单位子账户资金，并且设置资金归集率指标，随时考核各分公司完成资金管理目标责任的情况。资金结算中心行使内部银行功能，把集团公司视为一个有机整体，对资金实行集中化管理，合理协调资金需求，并对资金流向进行实时监控。各分公司需要营运资金或支付款项时，通过资金管理系统提交支付申请，集团总部再统一调配。如果牵涉到大额资金支付，集团公司的资金管理委员会应集体讨论，对资金使用的安全性、可控性、效益性进行决策，以加大资金管控力度。

2.提高财务管理水平

经济新常态对财务管理水平提出了很高的要求，集团公司应加强财务队伍建设，大力引进工作经验丰富，管理水平较高的财务人才，同时定期开展岗位培训活动，帮助财务人员突破旧思维，了解和掌握先进的财务管理方法。现代财务管理重新界定财务职能，强调财务人员转型升级，让财务“成为业务的最佳合作伙伴”。例如，华为的任正非就要求财务部门精通业务，让财务体系与整个业务流程紧密结合，真正参与到集团经营整个流程，为创造企业价值服务。因此，财务部门需要横向打通财务与业务系统，纵向打通集团总部与下属分公司的财务系统，实现系统化、一体化、协调化运营。财务人员要深入各分公司、各车间、各部门，参与生产管理过程，随时了解前端业务需求，整合信息数据，统一数据口径，提高财务数据的准确性和相关性，并建立各种财务分析模型和决策支持系统，为前端业务提供数据支撑，为战略决策提供信息服务。

3.加强内部控制建设

我国已是全球第二大经济体，从上市公司市值变化来看，当前30亿以下市值的上市公司占比很小，集团公司正纷纷切向新领域、新业态、新市场，快速扩大经营规模。与此同时，新常态下集团公司的生产经营随时面临着未知风险，从乐视网、珠海中富、辉山乳业的资金链危机就可以看出，集团公司需要充分认识风险预警管理的重要性，规范财务管理程序，加强内部控制建设，全面提升风险识别能力与风险预警准确性，增强自身抵御风险的能力。集团公司应建立内部制衡机制，明确内部职责分工，确保不相容职务相分离，以明确的制度、程序、措施来约束企业人员，规范各种经济事务。集团公司必须加强财务检查和审计监督，从中发现财务制度缺陷和程序漏洞，进一步完善内部会计控制体系。审计监督人员要随时保持高度警惕，对采购舞弊、货款回收、基建腐败、投资陷阱等进行重点防范，对于存在行为的个人和部门，在给予相关处分的同时，应严肃追究其法律责任。

结语：

近几十年来，集团公司赢得了高速发展，成为驱动我国经济发展的重要力量。经济新常态下，市场环境变得日益复杂，集团公司转型发展面临很大的不确定性，因此必须勤练内功，因势而谋，创新财务管理理念，全面认识财务风险，从战略层面和价值角度重构财务管理模式，充分发挥各分公司的聚合效应，以积极应对当前经济下行压力，实现创新性发展和内涵式发展。

参考文献：

[1]吴子龙.集团公司财务管理模式探讨[J].财经界：学术版，2016（5）：235.

篇9

一、ERP系统的功能特点及其模块构成

（一）什么是ERP系统

所谓ERP，则是基于网络计算机系统发展起来的一种全新的管理理念。根据现代化的企业管理需要，以供应链为主，通过支持性价值链来为企业提供一个良好的管理方案，从而解决公司内部的协调性问题，进而增加整体的竞争能力。ERP系统通过合理利用资源的方法，来创造更有价值的市场方案，提高企业产品竞争力和服务水平，最终使企业达到经营目标的一种现代化管理系统。

（二）ERP的功能特点

ERP的特点主要表现在以下几个方面：

1、集成性

企业的计划、管理、服务、运输等业务都表现出集成的特点，各种操作系统及流程规划都与财务管理密切相关。ERP系统即是通过财务和业务管理之间的联系来使其在业务与业务之间相互集成，从而成为一个统一的管理系统。

2、及时性

ERP系统最大的特点就是在财务管理上表现出其及时的特点，通过整理相关数据信息的方法，使其将业务与决策的统一成为可能。

3、数据共享性

当进行业务数据整理时，通过相互集成的方法，使其对其业务信息进行监控处理，且模块间可实现数据共享，从而节省了二次录入的时间，节约了大量的人力物力。

4、准确性

企业的经营活动都是严格按照其标准流程进行操作的，这样可以有效地保证财务数据的准确性。

（三）ERP系统的模块构成

所谓ERP系统，其主要是覆盖企业的财务、生产、销售、服务等方面的高度集成系统。从功能上来看，ERP系统的模块构成主要表现在：财务、成本、管理、质量、人力资源等几方面。

二、ERP系统对财务管理的影响

ERP系统与企业的价值链集成紧密相关，而ERP系统的使用可以为企业带来更好的发展。在财务方面而言，ERP系统的建立可以令企业的财务人员转换角色，使其在全新的环境下，ERP系统是一种可实现高自动化的财务管理方法。在很大程度上，通过这种系统可以提高人们的工作效率，大量节省人力物力。ERP系统可以在财务管理中发挥其重要的作用，传统的电子记账方法需要对所记录的账单进行核对，而通过ERP系统则完全可以跳过这一环节，在系统内部运行的过程中，可以保证其准确的录入，而节约了大量的时间。

ERP系统就可以为企业提供及时的动态信息及其相关情况，还可以具体的为公司提供资金流向和经营情况等信息。在ERP系统中还具有强大的跟踪查询功能，可以实时的监控财务信息状况，从而为企业提供一个准确、可靠的财务数据。由此可见，ERP系统不但保证了信息的及时性，同时也可保证资料的准确性，因此可以看出，利用这种系统可以有效地提高企业竞争力。

三、ERP环境下集成化财务管理

（一）集成化财务管理的含义

所谓集成化财务管理是指，利用现代化计算机网络技术和信息集成的方法，将企业在财务、业务等方面高度集成起来。其主要目的则表现在准求企业整体的效益最大化，从而提高产品质量和产品的服务水平，有利于打造一个低消耗、高效益、强应变能力现代化的完美企业。因此，ERP系统环境下所产生的集成技术和其相关管理理念为企业物流、商流、资金流、信息流的有效集成打下了良好的基础。

（二）ERP环境下集成化财务管理特点

1、整体优化性

ERP环境下集成化财务管理是一种整合性管理方法，其主要目的在于提高企业财务管理的整体功能体系。利用体系的集成方法可以有效的将投资、运营、分配等项目形成闭环，从而在整体上达到优化的特点。

2、实时动态性

在ERP环境集成化财务管理模式下，财务数据可表现出及时、准确的特点。使其在经济业务方面，无论在某地某时发生事情，其ERP系统都可以在确认后的第一时间进行登记记录，而财务报表也可随之生成。由原有的静态系统转换成动态，大量节省人力物力。通过对信息的及时收集处理，管理层人员即可在短时间内准确获取财务状况的相关信息，并可根据其实际情况，进行决策，从而实现公司整体动态性的特点。

篇10

关键词：管理模式 集团公司 子公司 财务控制

随着我国社会主义市场经济的不断完善和生产力水平的提高，企业集团成为我国甚至是全球企业发展的重要组成形式，企业集团经济呈现出迅猛发展的趋势，在企业集团经济发展过程中，大多数企业都纷纷设立了自己的子公司，企业集团为了保证母公司与子公司发展目标、财务目标相一致，同时又不能过多的干预子公司生产经营，以免打消了子公司在进行生产经营过程中的主观积极性和创造性，如何对集团公司与子公司的财务控制进行妥善、科学的处理，应建立一种什么样的管理模式对公司财务实行控制，受到了越来越多企业管理者的重视，成为集团企业发展的关键。

一、我国集团公司与子公司财务控制方面存在的问题

（一）信息资源更新不及时，无法实现资源共享

集团公司内的子公司在法律上讲，是一个独立的法人代表，对子公司的生产经营有着独立的支配权，集团公司是无法干预子公司的管理，集团公司根本就无法对子公司的财务管理进行参与发言，所以，集团公司无法及时把握子公司的经济发展状况，造成集团公司与子公司之间信息沟通不及时，无法实现资源共享；同时，集团公司与子公司两者的经营目标无法实现同步，企业集团公司的生产经营目标是实现集团股东利益的最大化，而子公司的生产经营目标是维护自身利益的最大化，两者目标间的不一致就会出现一些子公司为维护自身的利益而向集团公司提供虚假的财务管理信息的现象，子公司的财务信息是企业集团公司管理者进行管理决策的主要依据，很多的子公司虚构企业利润来获取集团公司的资金注入，同时，大多数的企业集团公司对子公司的财务审计力度较小，所以不能及时的发现子公司在财务管理中的问题，而导致集团公司所掌握的财务信息资源不真实，无法根据子公司发展的实际情况，做出正确的决策判断，进而影响了集团公司的发展。

（二）集团公司对子公司的成本支出控制力度不够

就目前我国集团公司对子公司的管理现状不难看出，我国的集团公司对子公司财务监督控制力度不够，集团公司对子公司的财务管理缺少相应的管理制度，对子公司的资金运用管理监督检查力度不都，相对松散，由于子公司的发展目标是为了在最大程度上追求自身的利润收入，在缺少集团公司的监督管理下，很多子公司各自为政，对集团公司下达的任务指标，不管不顾、不闻不问，甚至很多子公司存在着多头开户、向集团公司隐瞒利润、私自建立小金库，给集团公司的经济造成巨大的浪费，资产的大量流失最终造成集团公司缺乏足够的资金保障进行重大战略投资，严重影响了集团公司战略目标的实现。

（三）集团公司对子公司的决策没有得到有效的执行

集团工司根据所掌握的情况对子公司的经营发展做出相应的决策，以求实现集团公司和子公司经济发展的双赢局面，但是，随着企业集团公司的发展规模越来越大，子公司覆盖范围越来越广，企业集团公司对子公司的很多方面控制力度、管理力度不够，导致子公司在生产经营发展过程中出现各自为政的现象，当然，这些情况的产生与企业集团公司对子公司缺少向心力、凝聚力等方面也是分不开的，集团公司与子公司之间缺少相关的产权联系，加上集团公司与子公司之间的体制建设、人事管理、文化建设等方面都不尽相同，存在着沟通的障碍，集团公司中的下属子公司成员之间没有进行过整合，自然也就无法团结在一起，集团公司与子公司不能达到一体化发展，企业集团的优势无法得到发挥。

二、集团公司运用管理模式增强对子公司财务控制的措施

（一）加快集团公司与子公司的财务信息化，实现数据共享

由于有些子公司会向集团公司提供虚假的、不确切的财务信息，说明了集团公司与子公司之间缺少真正意义上的信息交流，如何解决集团公司与子公司之间信息不同步这一问题成为了集团公司对子公司进行财务控制的前提基础，受到了越来越多企业集团管理者的关注，结合当今社会信息技术、网络技术的发展，集团公司与子公司之间的财务信息沟通可以借助计算机网络转化为财务信息化，从而解决集团公司与子公司之间信息不同步问题，通过实现集团公司与子公司之间的财务信息化，可以保证集团公司与子公司之间的财务信息的及时的、有效的传递，实现集团公司对下属子公司财务数据和业务数据的同时掌控，使集团公司管理者能够及时的了解集团总公司和下属子公司的生产经营状况，根据实际情况，制定出适合集团公司和子公司共同发展的战略计划。

（二）加强内部控制力度，提高内部审计工作效率

集团公司在对子公司进行财务控制时出现了很多的问题的根本原因就在于企业集团公司内部控制力度不足、缺乏内部审计力度，因此，只有加大集团公司对下属子公司的内部控制力度、内部审查力度才能确保集团公司对子公司财务控制的顺利进行，集团公司管理者才能对公司进行正常的管理工作，在实行内部控制之前，对实行内部审计工作的相关人员进行严格的筛选，组建一支思想素养较高、业务能力较强、敢于审计、严于审计的专业化审计团队，定期或不定期的对子公司财务的内部控制机构进行科学的、合理的、规范的评估和审计，进一步强化集团公司对下属子公司财务的内部控制和审计力度，充分发挥内部审计工作的作用，保证集团公司对下属子公司注入资金的实效性，合理的防范一些子公司的暗箱操作，实现集团公司股东利益的最大化和子公司自身的经济发展的双赢局面。

（三）建立财务人员控制体系

为了确保集团公司对子公司注入资金被合理使用，集团公司应该向子公司直接委派专业的财务人员或财务部门进行对子公司的财务管理，并参与到子公司的生产经营过程中去，集团工司委派的财务人员或财务部门可以对集团下属子公司是否认真贯彻执行集团公司对子公司所下达的任务指标，子公司管理者作为独立法人对促进子公司生产经营所作出的决策是否和集团公司的战略目标相一致，如果子公司生产经营管理过程中出现了与集团公司战略目标相违背的情况，财务人员或财务部门应及时的向集团公司反应相关情况，以便集团公司管理者能及时的对子公司的失误行为采取补救措施，最大限度的弥补了集团公司对子公司权力下放过程中子公司由于缺少相应的监督检查体系导致运营出现问题的缺陷，确保了集团资金的合理利用，减少了集团公司不必要的损失。

三、总结

众所周知，子公司的财务发展状况直接关系着集团公司的总体战略目标的部署，而结合我国当今的实际国情来看，自从我国进行了经济体制改革后，企业大多选择了以企业集团这一组织形式进行企业的生产经营，而随着企业集团的不断发展壮大，企业集团这一组织形式已然成为了促进我国经济发展的主流产业，然而，在当今经济一体化和竞争全球化的大背景下，我国企业集团的成立和发展还是不够成熟的，我国的企业集团发展还面临着巨大的挑战，我国的大多数企业集团都是以盈利为目标进行生产经营的，企业集团公司内部缺少真正意义上的沟通与合作，集团公司与子公司之间的战略目标还没有实现一致，因此，采用一种科学合理的管理模式加强企业集团总公司对企业集团下属子公司的财务控制，实现企业集团公司与子公司两者发展达成双赢的局面就显得尤为重要。

参考文献：