成本控制管理的方法范文

导语：如何才能写好一篇成本控制管理的方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键字：建筑工程项目 成本控制管理

中图分类号：TU7文献标识码：A 文章编号：

1工程成本控制概述

1.1对成本控制认识上存在误区

在很多人眼中，成本控制属于财务人员的工作，与工程的使用没有直接性的联系。在过去，企业在制定施工方案时，往往只重视工程建筑的质量和建设的速度，花费了大量的人力、物力以及财力，造成了很多不必要的浪费。

1.2施工阶段成本控制体系不完善

在一般情况下，建筑工程项目都是实施项目经理负责制，在施工项目建设之前，项目负责人将工程的建设情况汇报给企业，其中蕴含的权力关系、责任关系并没有进行明确地划分。工程项目成本控制中出现的质量问题归属于施工单位负责，而工程项目成本控制所创造出的利益则是归属于企业，很多项目经理都忽视工程项目成本控制的重要性，将成本方面的内容都直接交由企业的财务部负责，缺乏一定的重视。

1.3缺乏相应的奖励机制

企业不仅仅要将项目经理的责任和权力进行明确的规定，还应该建立完善的成本控制奖励机制。将惩罚和奖励进行明确的制定，这样才能调动工作人员的工作积极性，让工作人员加大对成本控制的重视，在这样的情况之下，企业就能用最低的收入获取最高的利润。企业在对员工考核时，缺失对成本控制的考核，导致工作人员忽视成本控制的重要性。奖励机制的缺陷不仅仅对员工的主动性和积极性造成了影响，也阻碍了成本控制管理工作的顺利开展。

1.4对施工过程缺乏有效的管理

在工程建设中，成本占有很重的比例，具有重要的意义。但是在施工过程中，因为企业管理手段和管理方法的缺陷，不能对施工过程中所需的工料和材料进行有效的监管与控制，需要的材料与购买的材料出入过大，致使很多材料都处于储存积压的状态，造成了很多不必要的浪费，增加了工程项目的成本费用。

2成本控制的方法

2.1加强成本控制管理体系

在施工项目管理水平中，施工项目的成本管理是一种综合体现。第一，施工企业应该将工程项目的质量控制和成本控制的责任与惩罚予以明确的规定，调动项目部门的工作积极性。第二，对于建筑工程项目而言，项目经理是一个非常重要的人物，项目经理应该加强对项目小组的领导，对成本控制的措施进行分析和制定。在必要的情况之下，项目经理应该组织项目小组进行成本控制的培训，加强项目小组员工的成本控制理念。另外企业还应该根据工程项目的成本核算建立科学合理的责任制岗位，并将小组成员在其中承担的责任和义务进行明确的定位，在固定的时间内，对工程成本控制的情况进行详细具体的检查，并将其中存在的问题进行分析，将工作中的不足和经验进行总结，将项目小组人员的工作情况和绩效相结合，调动工作人员的工作的主动性和积极性。

2.2明确工程成本控制的内容

在对工程项目成本进行控制时，不能因为成本的缩减降低工程的质量。在工程项目中，需要对合同、材料、质量以及费用进行控制。

2.2.1合同控制

施工项目中的各个经济活动，都要建立在合同的基础之上，若在合同的制定中出现了一些不合理的条款，就会给一些工作人员创造一些钻空子的机会，给企业造成严重的经济损失，并废除一些条款的有效性。在这样的情况之下，我们就要加强对合同条款的制定和管理，在制定合同条款之前，应该让施工企业的工程部门、技术部门、合同部门、财务部门以及成本部门进行合同条款的初次定制，将条款内容的清晰性和完整性予以保证；在合同要求之下，对工程项目的质量指标、工程项目的进度指标进行明确的制定，根据制定的指标进行成本计划、施工预算的编制，再将上述的数据进行对比和校正，之后再与现在市场的人工价、材料价、机械价相结合，进行工程总实际成本的测算。在测算之后，公司和项目部进行承包合同的签订，在制定的承包合同中，对项目的成本、项目的成本降低率、项目的质量、项目的工期、项目的安全、项目的文明施工进行明确的规定。合同的签订能将公司总部和项目部的责任、权力和利益进行合理的划分，当工程项目出现问题时，按照合同的内容进行责任的承担，对工程项目的顺利开展提供有效的保证。

2.2.2材料控制

2.2.2.1进场建筑施工材料的控制

在建筑施工材料进场之前对其进行检验，只有检验合格后的建筑材料才能投入使用，对于出现质量不合格的材料绝不允许使用。在进行建筑施工材料检验的时候，首先应该对建筑施工材料的外表予以检验，主要是观察建筑材料的外表是否存在显著的裂缝、划伤或者麻面等情况，然后对合格的建筑材料的内部进行检验。对于有相关合格证的建筑材料可以选择抽样检验的方式，而对于其中不合格的建筑材料要严格要求其返厂，或者对其进行封存。

2.2.2.2建筑材料进场后的质量控制

当建筑材料经过严格检验允许进场后，还应该将建筑材料与施工设计进行比对，然后对其进行审批，最后这些建筑材料才能够进入建筑施工现场。在实际施工阶段，质量控制人员应该对建筑材料进行复检，复检的内容为：建筑材料的规格、品种、型号以及编号，这样做的主要目的就是看其是否与施工要求相一致，与此同时还要对材料进场的复检报告以及施工记录进行核对，这样做的目的就是发现是否存在先使用后检验的情况。在施工现场。对于不同厂家、不同型号、不同种类以及不同品种的建筑材料，应该进行分别堆放，并且还要派专人对其进行管理。对于其中出现问题的建筑材料，管理人员应该及时上报领导，这样能够方便进行工程质量的追踪。

2.3质量控制

很多企业为了片面的控制成本，追求利润，将工程项目的建筑质量予以降低，同时在建设过程中，为了达到建筑质量标准会进行一些措施进行补救，这样不仅仅增加了企业的成本，还对企业的名誉和形象造成重大的影响。有的项目经理为了避免承担质量责任，就加强对工程质量的管理和控制，减少对工程项目成本的控制，致使企业经济效益的降低，对企业的长期发展造成不利影响。因此，在施工过程中不仅仅要重视工程项目的成本，同时还要重视工程项目的质量控制，防止返工不合格现象的出现，避免人力物力财力的不必要浪费。此外，在施工的过程中，还应加强对新技术和新材料的使用，在保证工程项目质量的前提之下进行工程项目成本的降低。

2.4费用控制

在施工的过程中，费用控制人员要根据工程项目的实际工作量进行费用的计算，并将施工中支出的费用与预算支出的费用进行对比，将对比的结果进行分析和记录。对于一些作用性较弱的管理机构，可以进行适当的减少，降低费用的支出，对于一些价值较低的必要消耗品应该进行明确的记录，并按照制定的计划进行支出。在施工的过程中，尽可能的应聘技术能力和技术水平较高的工作人员，合理的减少人工费用。此外，还应该加强施工环节之间的衔接，提高劳动生产率。

结束语

总之，建筑工程项目成本控制管理直接关系到企业的盈利，做好工程项目成

本控制，能够积累资金、增加企业的竞争力。因此，这就要求我们对工程项目成本控制管理的主要方法认真研究，以达到实现项目管理的目标。

参考文献：

[1] 齐长雨.关于建筑工程成本控制管理综述[J].中华民居,2011,(4):349-349,341.

[2] 刘旭.关于建筑工程项目材料的成本控制管理探讨[J].城市建设理论研究（电子版）,2012,(5).

[3] 姬虎琳.建筑工程项目成本控制管理[J].湖南农机,2011,38(3):232-234

[4] 褚一伟.施工企业工程项目造价成本控制管理[J].合作经济与科技,2007,(18):35-36.

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【关键词】工程造价；房地产开发；项目管理；成本控制

近几年来在全国范围内掀起的商品房购买热潮推动了房地产项目的开发, 房地产开发商面对无限商机, 对比房屋销售价格相对的不可操控, 为争取合理的最大额度的经营利润, 势必在主观上可操控的工程成本控制上下功夫。因此如何有效地控制工程造价, 提高企业在市场上的竞争力,增强企业的经营创利能力是摆在每一个房地产开发商面临的重要课题。目前房地产开发商已不单纯依靠自身的工程技术力量, 而是更多地委托工程建设项目管理顾问公司、监理公司或工程造价咨询公司等中介公司进行工程项目管理, 始终坚持科学发展观统领全局, 紧紧围绕“成本控制”这一重点任务, 努力做到建设产品性价比最优和开发项目经济效益的最大化。

1 工程前期的成本控制

1.1 营运方案的编制、决策和执行

房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案, 并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底, 给出明确的各项成本控制指标, 对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节, 以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。

1.2 做好规划设计阶段的成本控制

设计是工程项目付诸实施的龙头, 是工程建设的灵魂,是控制投资规模、提高经济效益的决定性环节。规划设计的考虑, 要围绕商品住宅销售的市场和利润的大小来研究, 如高层、多层的搭配比例要合理, 容积率指数, 设计平面组合适应市场的同步需要, 将会有利于产品销售, 同时也会提高房地产开发商的经济效益。

1.2.1 加强设计阶段的经济论证, 实行限额设计

设计阶段是工程建设的关键环节, 它决定整个工程项目的规模、建筑方案、结构方案。设计方案优化与否, 直接影响着工程总造价, 影响着工程建设的综合效益。统计资料显示, 在设计阶段, 设计费只相当于工程全部费用的1% 左右, 但对建设项目投资的影响程度达70% 以上。控制工程造价的关键是项目实施之前的项目决策和设计阶段, 要想使工程成本控制在预期的目标之内, 最常用的方法就是限额设计。这里所说的限额设计并不是一味考虑节约投资, 而是在保证使用功能和预期外观效果等前提下尽量节约成本, 它包含了尊重科学、尊重事实、保证设计预期效果的实际内容。

实行限额设计的房地产开发商方面的具体监控方法: 1) 房地产开发商制定营运方案, 确定造价限额指标,与设计单位签订设计合同, 明确设计奖罚办法; 2) 委托中介工程管理公司, 利用累积的各项工程造价数据, 配合房地产开发商进行设计方案评审、成本分析对比, 从而达到预期的造价控制指标。

1.2.2 要加强设计出图前的审核工作, 提高图纸设计质量, 尽量减少设计变更

加强出图前的审核工作进行事前控制, 将工程变更的发生尽量控制在施工之前。在保证预期的设计成果的前提下, 克服设计方案的不足或缺陷, 力求所花费的代价最小。在设计出图前加强对设计图纸依据文件、标准等的审核管理工作, 力求提高设计质量, 避免过分设计、超过设计, 以减少不必要的工程投入。

1.2.3 细化及明确设计范围, 安排好各专业设计图纸及必要时的设计变更的提供时间在与设计单位签订设计合同时, 应明确具体设计范围, 特别是各种钢结构、幕墙等小配件的设计均应包括在总体设计合同内, 避免再由别的专业公司另行设计,造成设计费用增加, 及各工程配合不当引起的预埋件后埋、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合而造成施工打凿等的浪费现象。另外, 水电图纸不能及时提供, 特别是供配电图纸往往在工程竣工验收前二、三个月才提供, 会造成电梯调试、验收要另外拉接临时电缆,从而增加工程成本。上述现象在许多楼盘开发中都时有发生, 应力求避免。

2 工程施工准备阶段、施工阶段的成本控制

2.1 做好工程预算工作, 进行动态成本控制

作为房地产开发商所委托的工程中介管理公司, 对成本控制应实行动态管理, 及时了解、掌握工程成本的变化, 为工程招投标、签定工程合同及拨付工程进度款提供依据, 为工程总造价的控制提供保障。但目前还存在工程开工前一些出图不及时、装修标准不确定、修改变动大的现象, 这不利于成本控制, 也容易出现索赔、扯皮现象, 容易让施工单位钻空子, 影响工程进度。另外, 对于预算超出相应概算的施工图设计部分, 中介管理公司要加以详细分析, 找出原因, 并及时知会房地产开发商, 以调整或修正控制目标, 对工程造价实施动态控制。

2.2 以合同管理为手段, 加强成本控制

房地产开发过程中的投资支出存在于开发过程中的各个环节, 大部分都是以各种各样的合同、协议为依据支付的。让这些费用支出得到有效控制的一个重要途径就是合同管理。

2.2.1 合同条款的洽商拟定

工程施工范本要严格按照各省建设厅的最新合同范本; 而专项工程施工合同也应通过多年经验的积累整理, 寻求一套各房地产开发商最适合自身情况的自有的标准格式, 但仍要针对具体的工程作出具体可行的约定, 并应根据工程开发经验得失作出不断的修订。同时根据施工管理过程中不断出现的新情况、新问题, 不断在合同条款中补充施工管理中遇到的管理依据空白, 使合同切实起到现场施工管理依据的作用。

2.2.2 关于合同签定手续及合同资料的管理

开发企业的各个部门按职责都有签订合同或协议的权利, 如拆迁安置的合同由拆迁部门办理, 工程施工阶段的合同、协议由工程管理公司协助开发商办理签订等等,这都必须按照严格规范的合同签定流程, 不得越轨操作。因此, 作为投资企业要制定必要的合同审查、会签批准制度, 把所有经济行为纳入合同管理, 保证合同或协议签订的质量, 维护企业的利益。另外, 所有的合同协议要按内容统一编号, 分类归档, 便于管理和查阅, 在拨款时按照合同内容进行支付。

2.3 利用技术措施, 严格控制建安成本

在目前的施工过程中, 质量监督、进度控制机制已经比较完善, 但成本控制工作恰恰是施工管理中的薄弱环节。由于成本控制管理工作做得不够到位, 意识不强, 工程虽能按期保质完成, 但一算账就可能不盈利或盈利较低, 未能达到预期的收益。因此可以利用以下技术措施,使建安成本控制在预期目标范围内。

2.3.1 继续贯彻工程招投标制度, 控制新开工工程的造价

通过招投标选择信誉高、工期短、技术力量强、施工质量好、造价适中的施工队伍。招标部门发出的招标文件是个关键, 合同中的关键条款要予以明确, 即根据建筑市场行情、建筑业的一般惯例和有关规范, 就施工中可能产生职责不清、互相扯皮、影响造价、延误工期的因素进行明确, 并明确罚款机制、付款条件等先决条件, 避免合同签订阶段的扯皮, 加快合同签订的进程。这样可避免事先已选定队伍, 预算审价时高抬报价进而延误工期、增加建设成本的现象, 并且为房地产开发商选择长期合作伙伴作出有益的探索。

2.3.2 严格审核施工方案, 合理安排施工顺序, 减少临时费用

在组织工程施工、安排开工计划时, 要考虑到附属配套及大、小市政工程能否与主工程同步进行, 尽量不发生临时供水、供电的费用, 并减少二次施工造成的人力、物力、财力的浪费。如在建设小区道路前, 即可进行各类管道的铺设, 减少二次开挖, 避免施工企业因现场施工的原因向开发商索赔, 从而降低成本。并且对于开发商指定的专业分包队伍要及时安排其进场, 配合管道预埋, 减少总包单位的索赔及额外增加打凿费用等等。对基坑支护方案的技术可行性及造价经济方面应作认真的评审, 特别要把工期缩短的经济效益与工程支出成本综合考虑。

2.3.3 建立合理的工程签证制度

工程签证是编制预结算的依据之一, 是施工企业在中标后提高造价、增加收入的主要手段。加强工程签证的管理属事中控制手段, 对于防止不正当的索赔, 建立规范的签证制度是非常必要的。签证管理制度的内容要确定工程、监理、预算合同等有关部门在签办工程签证时的责任, 分工必须明确, 权力不宜过分集中。

2.3.4 合理控制材料、设备价格

对于材料、设备, 应作好市场调查工作, 掌握价格的变动趋势, 特别是大宗材料设备订货, 应货比三家, 在满足施工的前提下, 把握好订货的时机。同样的材料设备, 由于产地、档次不同, 价格相差很远, 就是同样品牌的设备由于销售级别不同, 价格也有差别。要树立成本意识, 形成控制成本机制。材料设备费在工程的建安造价中约占70% , 有的工程还会更高, 因此材料设备费应是建安成本控制的重点。凡施工企业自行采购的材料, 重点是对指导价的材料控制, 可以采取限价的手段进行控制。材料限价的原则, 一是明确加工订货的责任者是施工单位, 开发商与中介管理公司代表或监理工程师适当参与, 参与的目的是控制材料的采购价格, 但不能包办代替; 二是可以指定材料的档次水平但不指定厂家; 三是监督材料的质量; 四是在保证质量的前提下合理限价。这种材料限价的做法, 体现了风险共担的原则, 适应当今建材市场的状况。开发商应有意识地选择信誉高、产品质量好、单价低的公司作为合作伙伴, 大宗材料统一采购。

2.4 加强竣工结算的审核, 努力降低工程成本

首先, 对于结算具体审核人员, 应注意凡结算工程必须按设计图纸及合同规定进行计算, 如有未完成的项目应在验收单中注明, 结算时予以扣除。同时, 应做好工程签证及预算增减工程量的清理, 重点做好材料价差及竣工工程结算项目的审定工作, 审核时应与原合同文件对照, 固定总价合同工程预算( 标底) 内已含项目不能重复出现。要严格按合同及有关协议的规定, 合理确定技术措施费、提前工期奖、优质奖等相关费用。其次, 认真实行结算复审会签制度, 确保结算质量。建议造价咨询中介公司内部实行编制者、业务组长、主管技术经理三级会签审核, 开发商及开发商委托的工程管理公司再进行三级审核制度, 对相关结算之间进行综合统筹横向联系审核, 避免同一内容在不同合同工程中的重复结算, 或在甲结算中已增加、但未在乙结算中相应扣除的漏扣没有闭口现象。

3 工程竣工后的成本分析

在项目实施中, 要及时对控制成本所采取的措施、效果及其动态的变化进行认真的比较分析。在分析时, 可将实际数据和相关资料与计划进行对比, 以确定项目总成本是节约还是超支。在工程竣工后, 应组织对整个项目的开发成本进行一次后评审, 总结经验教训。在对比分析的基础上, 找出工程结算价款超估算的原因, 探索减少投入、节约资金的途径, 梳理提炼好的做法, 为新开发建设项目的成本测算及可行性研究提供参考数据, 也为后继的工程项目管理做好成本控制的备忘、指引。

4 组织措施

组织措施是工程成本控制的另一关键环节; 自身培养或委托一支德才兼备的工程项目管理中介队伍, 是做好工程项目管理、控制好工程成本的重要保证。房地产建设市场已日趋成熟, 开发商越来越多地把工程项目管理委托给工程管理中介公司, 凭借其专业知识积累、专业技术人才集中、工程管理经验丰富的优势,可以给开发商提供高效中肯的专业意见及建议, 使开发商能把更多的精力放在市场经营销售上去, 以达到建设产品性价比的最优状态。当然在不断提高人员管理技术水平的同时, 也应注意提高人员的道德素质修养, 以保证其有本事、有耐心、更要细心公正地把工程管理工作或服务做好。

参考文献

[1]李建荣.论房地产开发企业成本控制与投资决策[J].改革与战略，2003（07）

[2]马德纯，林德添.浅析房地产开发企业的成本控制[J].城市开发，2003（03）

[3]黄少颖. 房地产企业成本管理竞争战略研究[D].重庆大学，2005

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摘要：对房地产开发企业管理中的成本进行控制，可以使房地产开发企业的总体成本支出有所减少，从而使利润更高，因而对房地产开发企业的发展具有重要意义。本文首先对房地产企业管理中的成本控制的内涵作了简单介绍，然后分析了房地产开发企业管理中成本控制的优点，最后针对如何提高对该项成本的控制提出了一些建议和方法。

关键字：房地产开发 企业管理 成本控制

一、房地产企业管理中的成本控制的内涵

房地产开发企业管理中的成本指的是房地产开发企业在日常管理的过程中由于管理活动而产生的代价。房地产开发企业在管理的过程中需要一些必要的开支，这些开支就是管理中的成本[1]。随着房地产开发企业的发展不断在进步，管理中的成本也逐渐受到了重视，对这一部分成本进行控制成了很多房地产开发企业的一项重要工作。

房地产开发企业管理中产生的成本主要可以分为以下几个部分：构建组织结构的成本、组织运作的成本、监督和激励成本、其他与管理活动有关的活动比如企业的文化建设等所产生的成本以及和外部市场主体的协调等相关活动的成本。

其中，构建组织结构的成本指的是在企业的构建组织结构过程中所产生的支出，比如对管理人员进行培训、企业间的交流联络、企业相关规章制度的制定等。组织运作成本指的是在组织结构构建之后进行的一系列上传下达工作所产生的支出，比如将企业的规章制度进行传达、贯彻，将各部门的工作进行汇报等。监督和激励成本指的是对房地产开发企业内部人力资源的组织过程中产生的支出，不包括工资和奖金，其目的是对内部人员的工作产生监督和激励的作用。其他的诸如企业文化建设的成本，主要包括企业文化的制定、文化氛围的营造、文化活动的举办等等所产生的支出，企业的文化建设对于企业的长远发展具有重要作用。

二、对房地产开发企业管理中的成本进行控制的好处

首先，对房地产开发企业管理中的成本进行控制可以降低房地产企业的总体成本。并且可以在一定程度上提高房地产企业的盈利，维护各个股东的利益，并且对于房地产开发企业的投资收益也能提供一定的保障。企业成本的支出对企业盈利能力有反作用力，当成本降低时，企业的盈利能力才会提高。另外，通过对企业管理中的成本进行有效控制，将节省出来的费用可以投入到企业的其他方面，从而对企业的整体发展可以产生推动作用，提高企业的整体利润。

其次，对房地产开发企业管理中的成本进行控制可以保证企业内部的一切管理活动更好地开展。因此，对管理中的成本进行有效的控制，要做到确保每一次的投入都合理，并且要有效地利用，争取每一分都能获得最大利润。将成本付出所获得的收益进行一定的分析，判断是否产生了较为明显的效果，然后根据分析的结果来决定下一次的投入，这样可以确保企业管理的有效开展，是一个良性循环。

最后，对房地产开发企业管理中的成本进行控制，能够使企业获得良好的收入效果[2]。管理中的成本支出对于企业的收益具有长久的有益影响。因此，对管理中的成本进行控制并非指最大限度地对支出的费用进行缩减，而是要采用科学的方法，综合考虑各种因素，合理地进行控制，从而使成本的支出带来的收入效果最佳。

三、提高房地产开发企业管理中的成本控制的方法

对房地产开发企业管理中的成本控制，可以分为两个部分进行，分别是对企业管理费用的控制和财物费用的控制。

1、对房地产开发企业管理费用的控制

房地产开发企业属于第三产业，其主要功能是将房地产开发中的相关资源进行整合与运营。房地产开发企业管理主要涉及的方面有：与土地使用权有关的管理费用、开发许可和预售许可的相关管理费用、勘察与设计的管理费用以及销售环节的管理费用[3]。

对于房地产开发企业管理费用进行控制，可以综合运用总额控制法和归口管理的方法。首先是总额控制，企业的开发能力要和其管理水平相协调，控制管理费用的支出，不能一味地只是追求开发，要综合考虑成本与收效之间的关系。其次是对房地产开发企业管理费用的归口管理。归口管理指的是将房地产开发企业管理所涉及到的环节要具有针对性，支出成本和要进行的事宜要彼此协调，要满足一定的配比性，要能很好地体现出财物职权与事物职权之间的统一关系。但是，并非要求支出与收入之间每一时都能彼此相当或者前者必须永远保持比后者小，应该将目光放长远，在更长的时间内能够给企业带来一定的收益即可，要能够将约束性管理和弹性管理结合使用，促进企业的长久稳定发展。

对房地产开发企业管理费用进行控制，可以采取全面预算管理的方式进行，具体来说，可以分为三个步骤，分别是事前预算、事中预算和事后预算[3]。

事前预算的思想主要是根据房地产开发企业的发展计划来将确定年度管理费用支出总额的预算和各项支出的预算。在预算的时候，要综合考虑各方面的因素，并且对于某些不能明确的因素要多加探讨和研究。对于项目规划环节所涉及到的征地、征款、设计、招标等方面预期的管理支持费用要详细进行规划，以免在总额的预算过程中留下缺口。对于各项支出的预算，指的是将总额的费用支出具体化，根据以往经验，再结合目前的实际情况对各项的费用支出进行一定的调整，从而可以对实际支出有所控制。

事中费用控制指的是在实际的运作中，如果实际支出的费用与相对应的预算产生了较大的偏离，则需要利用事中费用控制手段缩小其间的差距。主要方式有：（1）采用企业参与的方式，综合考虑实际情况对之前的费用预算进行调整，尽量不影响实际业务的顺利进行。（2）将事中费用控制方法和财物管理系统相互联系，尽量保持事中费用预算和企业的各项业务开展的活动保持协调，彼此之间互相支持和制约，从而对管理中的成本进行控制。（3）对管理成本的支出预算往往有很大的弹性，因此会产生一定的预算余额，在报账时要将预算余额进行明确，通过预算余额来对管理成本的支出进行控制。

事后分析预算主要指一整个管理活动结束以后，要及时对活动结束后所发生的管理成本的支出进行核算，并与预算进行对比，如果发生比较明显的偏离，则采取有效方法进行控制，为以后做好预防工作。

2、房地产开发企业财务费用的控制

财务费用往往发生在企业为了保证生产经营的顺利进行所筹集的资金，主要包括利息、汇兑损失和一些相关的手续费[4]。这一部分的支出受各方面的情况影响很大，不是很容易控制。在对其进行控制的过程中可以借助一些财务手段或者选择对自己有利的筹资方式，尽可能地减少该部分的支出。另外，对于资金的调度也要采用合适的方法，可以利用一些投资理财项目来使资金升值。要定期对财务费用的支出情况进行统计分析，找出支出规律和特点，并针对此采取有效的控制手段。

四、结语

如今，房地产市场的竞争越来越激烈，企业之间的差距在不断缩小，因此，房地产开发企业在这种局面下应该不断提高自身的管理能力，并且要提高对管理中的成本的控制能力，这有这样，才能不断提高利润空间，才能保持企业在市场上的竞争力。随着房地产开发企业管理中的成本越来越高，对这方面的成本支出进行控制显得越来越重要，房地产开发企业要对此引起足够的重视。

参考文献

[1]杨东. 房地产开发项目全过程成本控制[J]. 建筑经济， 2006 （8）： 69-72.

[2]冯伟. 论房地产开发项目全面成本管理与控制[J]. 四川建筑， 2005， 5.

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关键词：建筑工程项目；成本管理与控制；方法

Abstract：For the construction project, the construction process, each period of cost control and management is a very important content, so the cost management and control is reasonable or not directly determines whether the project could obtain more economic benefits. In view of this, this paper focuses on the construction project cost management and control method were expounded.

Key words：Construction project cost management and control; method;

中图分类号：TU761文献标识码：A文章编号：

建筑工程项目在建设的时候，对每个方面进行有效的管理能够提升企业获得的经济效益，这是所有企业都在努力实现的目标。项目管理属于一次，它是对工程项目进行专门的管理，项目工程的竣工就代表任务已经完成，而且在整个项目工程工作里面，一项关键性的任务就是对进行有效的成本管理和控制。所以建筑工程项目在施工的时候，有效、合理的控制成本能够让整个工程的成本逐渐的趋近于成本支出理想状态，同时还能让企业获得更多的经济效益。

1行成本管理和控制需要遵循的原则

1.1 开源节流

在工程建设的过程中，出现需要金额比较大的成本开支情况时，需要细致的查询与开支对应的预算收入情况，明确工程项目中成本的收入以及支出情况，对于日常的成本开支，可以将其划分为两个部分，一个是月度成本核算，一个是工程成本核算，然后再把两个核算情况进行对比分析，通过这种方式能够知道影响成本节省或者是超支的具体因素，还可以知道成本里本身存在的一些不利因素，最终能够在降低项目水平的同时提高工程的成本。

1.2适中控制

建筑工程项目在建设的过程中的一个主要特点就是一次性，因此加强工程施工的中间控制是一个非常重要的工作。在进行施工准备时，成本目标需要按照上级的具体规定并且根据施工组织中的具体内容进行制定，并且要有一套合理的控制成本的方案，便于施工过程中控制成本。在正式施工的阶段由于成本的盈利或者亏损状况会大致定格，所以无法对出现的偏差进行纠正，因此，在施工的过程中一定要重视对结构层、路面等方面的成本控制。

1.3具体控制

项目成本的管理和控制属于一项综合性较强的工作，项目中所有参与工作的部门、单位等的工作业绩情况都会跟项目成本紧密联系，与此同时，还会直接影响到所有工作人员的利益。因此，在项目工程中一定要对成本的管理和控制给予密切的关注，能够通过集体的努力去控制项目工程所花费的成本。而且一旦建筑工程项目确立，不管是施工准备阶段、工程施工阶段还是工程竣工交付阶段，都需要严格的进行成本的管理和控制，因此，在整个建筑工程项目的建设过程中需要进行全程的成本管理和控制。

2全过程成本控制和管理的具体措施

2.1对成本管理和控制所做的前期准备工作

（1）施工准备阶段的成本管理和控制工作。该阶段需要根据工程的设计图纸和施工过程中需要应用到的相关技术资料，研究并分析施工措施、施工次序、组织作业的形式、选择机械设的类型、技术组织方法等相关方面，同时，通过价值工程原理，做出一个现代的、合理的、经济的施工方案。企业规定成本目标之后，根据相关项工程实物以及其工程量，参照劳动量、材料消耗额度以及技术组织手段的节约方案，有完善之后的施工方案率领，制定出一个详细的项目工程目标方案，部门、班组以及施工队明确分工后，对各自的方案进行分别的研究和分析，对每个部门所承担的责任进行明确的分配和落实，为建筑工程项目的开工做好准备工作。（2）工程施工阶段的成本管理和控制工作。按照工程大致情况、招标文件及其答疑，通过对市场现状以及对竞争对手了解的情况，预测工程成本并给与投标决策建议。中标之后，按照项目建设的规模、组建以及相应的经理部门，并且遵循中标书里所规定的定额将工程所需要的成本以及费用等最终确定下来，及时的通知工程项目的经历部门。（3）在间接费用的编制以及预算阶段进行的成本管理和控制工作。在这一阶段中，需要将工程项目的工期、相关管理工作人员各自的定额情况以及其他费用的花费情况等进行综合考虑，编制预算间接费用，并且对其进行认真的分析，将任务最终落实到每个部门中，为成本绩效的考评工作奠定基础。

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关键词：房地产开发 项目管理 成本控制

一、房地产相关理论

房地产开发企业是指按照《城市房地产管理法》的规定，是以盈利为目的，从事房地产开发和经营的企业。

房地产开发是指在依法取得国有土地使用权的土地上进行基础设施、房屋建设的行为。因此，房地产开发的前提是取得国有土地使用权。房地产开发经营活动包括土地开发和房屋开发，也并非仅限于房屋建设或者商品房屋的开发。

这个定义是从对象角度出发的，而房地产开发也可以看作从工程勘察、设计规划、征地拆迁、土地开发、项目建设、完工交房的一个过程。

二、房地产企业成本控制的必要性

1.成本控制是提高投资效益的重要前提

利润是销售收入扣除成本费用的余额。这一个简单的公式让我们明白，在其他条件保持不变时，降低成本是提升利润的最有效方法。经济效益是衡量一个企业竞争力重要标准，房地产企业也毫不例外。因此，大部分房地产企业都是以实现利润最大化为其目标，而成本控制就是实现这一目标的重要手段。

2.有效的成本控制可以增强企业竞争力

2010年5月31日公布的《国务院批转发展改革委关于2010年深化经济体制改革重点工作意见的通知》中,“逐步推进房产税改革”这一表态，被认为是最高决策层对于楼市调控具体税收手段的明示之一。与近期出台的房贷政策一起分析，可以合理地推断出房地产价格一路走高的趋势可能性是比较低的。因而，成本控制就成为企业提高竞争力的一个重要的砝码。从该角度出发，成本已从影响企业利润高低的一个因素发展到影响企业生存与发展，进而提高房地产企业竞争力的战略问题。

3.成本控制是房地产企业项目管理的三大目标重中之重

项目管理的三大目标是由成本、质量与进度控制三个组成部分构成的。当然不同性质的项目，对三大目标是有不同侧重的。譬如说，对于如抢险抗洪、救灾工程等有特殊意义的工程，进度往往是项目最重要的目标。但是对于房地产企业而言，将成本控制在既定的范围内是项目管理最重要的目标。

三、成本控制中存在的问题

总的来说，庞大的成本支出、较低的收益是众多房地产开发企业存在的问题，主要表现在四个方面。

1.成本控制没有进行规划

如同在其他行业中忽略成本的事前规划一样，房地产开发项目中也或多或少存在这种轻规划的现象，为了赶工期，不进行成本规划，这对于成本控制是十分不利的。

在进行了决策分析后，进行成本的事前规划，是房地产开发项目成本控制的重要依据，可以有效地减低开发成本，提高房地产企业的利润。

2.注重施工阶段发生的成本，忽略前期工程阶段的成本

前面提到过，房地产开发项目成本包括很多方面，每一方面的成本都直接影响开发项目的成本。但是在现实中，企业往往忽视其他阶段的成本控制，而只关注于施工阶段的成本控制，原因主要在于施工阶段发生的成本是显性成本，即毫无疑问地被计入房地产开发项目的成本，企业以为只要降低了这方面的成本就是节约了成本，提高了利润；而其他阶段的成本控制作为隐性成本，往往被质疑是否能够计入房地产开发项目的成本。

3.完工阶段未做好反馈工作

许多企业在房地产开发项目完工之后就不再过问了，项目的组织管理不到位，不能及时反馈在项目建设中存在的问题，丧失了改进以后工作的依据。许多特殊的房地产开发项目，在完工之后还担负着将环境恢复原貌的任务，但如果企业在完工之后没有进行恢复工作，会面临着巨额罚款，增加了企业的负担。

四、针对问题提出的对策

1.成本控制全程进行

对前面提到几个方面的成本，要从头到尾进行成本控制，即全面控制，但是如果所有成本都进行详细的控制，不仅耗费巨大的精力，而且也不符合成本效益原则，因此在这里提出全面控制与重点控制的观点。重点控制就是根据不同阶段对成本的影响程度（包括金额和性质两个方面），对重点阶段进行重点成本控制。不少研究表明企业决策成本对开发项目成本影响最大，也是房地产开发项目成本控制的基础阶段。

2.进行成本控制规划

房地产开发企业很少进行成本控制的规划，如果能在这一方面进行改进，那么对提高开发项目成本控制的质量、优化资源配置有很大的好处。

进行成本控制规划一般有两种方法：因素测算法和直接计算法。因素测算法是根据实际情况和以往积累的经验，找出影响成本的主要因素，提出降低成本的主要措施，并验证于最近完工的房地产开发项目的建设过程中，根据实施情况进行修改，最后提出规划。

3.建立能运用先进管理方法的成本控制团队

我国房地产开发企业拥有先进的成本控制方法，但是却没有应用到开发项目的成本控制当中，其中一个重要的原因是没有能够熟练运用这些方法的高素质的专业团队。首先，要定期进行人员培训，提高成本控制人员的职业素质。其次，每一个或一组房地产开发项目都要建立合理的项目管理组织结构，组织内各个部门要明确的分工，责任清晰。

参考文献：

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摘 要 首先，在建设工程中，财务管理应依据企业成本控制以及项目的整体情况来控制，即掌握重点的环节和要点，且确定好之间对应控制内容以及方法，明确参与控制的责任者，然后，在此基础上逐步建立起相应的操作规范，形成整体的财务管理建设项目成本控制体系。

关键词 建设项目 成本管理 财务管理 成本动态监控 成本管理量化

一、加强建设项目财务管理控制项目成本

1．近年来招投标方法采用合理低价中标，造成施工企业从投标就开始让利。国家规定的劳动定额、材料消耗定额是以质量合格等级测定的，施工企业要创质量优良等级的工程，就必须增加施工费用而受益的建设单位却未能严格执行有关的奖励办法。

2．财务管理实施成本动态监控。加强人工费、材料费、机械费成本动态等的监控。对人工费的监控，主要是对任务单位和工程量的监控，专门制订了《财务工程任务管理细则》，严格履行签发、验收、评定、审核、审批等诸多程序，每月进行结算对比分析会一次，并把每月结算对比分析表张贴上墙，按责任目标对现场人员所组成的责任体进行考核，特别强调任务单结算的时间要求。

3．财务管理要对建设项目成本预决算控制。做好预决算，除在材料等成本控制方面算好、算出效益外。还应对工程预算实行成本倒推法，测算出实际成本与合同预算价之间的差额，推算出实际利润还要将工程合同涉及到材料供应、设备租赁、劳务输入、资金信贷、工程保险等诸多方面以及建筑企业在生产经营过程中交易层次的多样性和内容的复杂性等，纳入合同管理管理工作程序，建立有效的合同管理机制；要搞好工程的经济签证，做好施工方案的优化，方便施工降低成本。施工结束后，及时做好结算，也可以提高工程项目的效益

二、建设项目财务管理应在各种规章制度作文章

1．建设项目中标后财务管理部门应与技术管理部门、经营管理部门对项目经济评估。建立《建设项目经济评估制度》，科学、合理地确定各项经济指标，从源头上把住成本关口的重要环节。

2．目标成本责任制。目标成本管理原则就是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解落实。在实施的过程中，目标设定应切实可行，要层层落实，越具体越好。目标责任要全面，要条理清楚，做到责、权、利相结合，并对责任部门进行检查和考评。目标成本既是财务管理部门对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

3．材料招标采购制。在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的主要部分，工程材料的费用通常占工程造价比重50％以上。也是成本发生的主要阶段，是成本控制的重中之重，项目经理应在财务管理部门指导下，充分运用手中的人事决策权、进度计划控制权、技术质量决策权和设备物资采购权，通过对人工费、材料费、机械费等直接费用和其他费用的控制来达到工程项目的施工成本控制。

4．工序单价承包制。项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制；很大程度取决于作业层次的控制力度。突显核算在最基层单位进行成本控制的重要地位。推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。

5．财务管理部门应采取计价拨款集体决策制。对项目层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计超拨造成的。验工计价必须由项目部主管牵头、技术、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。项目部应按月、按季向财务管理部门报送计价和拨款报表、，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。

6．成本控制动态考核制。对项目的成本控制，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施；各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。

7．项目完工清算决算制。在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一个单项工程，一座小桥、一块砼地面，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。

8．预算财会人员委派制。项目上的预算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目，特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策、规定，擅自加大成本支出，财务管理部门必须派遣预算和财会人员，将那些政治素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本控制的职责，强化对项目的经济监控力度。

9．要把工期、质量、安全、文明施工等纳人成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制。

10．变更索赔奖励分成制。搞好变更索赔和成本控制都是为了企业经济效益。因此，加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。

11．管理费的控制。通过责、权、利相结合的原则加强管理费的控制。管理费在项目成本中占有一定的比例，主要是项目管理人员的工资支出和其他一些非直接用于生产的活动资金。项目施工过程中项目经理、管理人员都应负有一定的成本控制义务和权利．应对其各自在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。此外，财务管理部门对管理费开支情况逐月检查，这样才能实现对成本的控制。

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【关键词】房产开发 成本控制 质量管理

1 前言

随着城市的基础设施的发展，人们生活水平的提高，对建筑工程质量的要求也逐渐提高，对建筑质量的要求消防、可靠性、防噪声等方面提出了更高的要求。因此，要求房地产开发工程管理以科学的方法工作，同时房地产企业要以房地产需求、市场的把握现代房地产开发管理理念为基础，大量运用现代房地产开发管理系对房地产开发项目的成本控制及其管理，加强房地产开发工程施工管理和控制工程造价的管理。房地产开发工[1]程成本控制贯穿于项目建设全过程，但关键在于施工前的设计阶段和投资决策阶段，施工质量的好坏将直接影响到企业的经济效益和工程质量正常运行，提高房地产开发工程施工技术和施工质量。符合市场经济规律，尽可能的提高企业经济效益和保障企业经济效益不受工程质量，利用现代房地产开发管理理念进行商业化、城市化的设计，进一步计算出现代房地产开发工程的成本控制及管理。

2 房地产开发工程项目决策阶段

我国现代化建设进程加快使得工程项目增多，人们都普遍注重施工阶段的造价管理。因为从表象上看，工程造价控制对工程项目的合同价格形成于施工招标投标阶段，而占用大量重的人力、物力、财力的投入也主要在施工阶段。

2.1 根据市场物价信息,以及同类建设所反映的成本情况,建立一套成本低和效益好的房地产企业工程最佳方案。而作为一个房地产开发企业,所追求的是如何用最小的成本,获得更大的利益和价值。一个房地产开发工程项目的决策是否正确方案是否经济可行将直接影响[2]到整个房地产开发工程的成本控制及管理。大量的事实证明，整体的房地产开发在施工过程中，前期投资项目估算的偏差，造成房地产工程在施工成本的的投资效益地下、三超现实现象屡禁不止的根源。前期工程造价管理的失误也往往为后期施工阶段的技术变更、投资超额留下活口。在建筑主体施工阶段就已经埋下了隐患。由此可见，工程项目成本控制及管理是决定项目投资成败的关键，投资决策的实质是选择最佳的投资方案。工程成本注意资料的积累，工程前期的设计、决策等各阶段进行造价控制，为决策层做好正确的投资和决策服务。

2.2 在主体结构施工阶段，工程成本控制和管理得不到建筑方的重视，甚至不配备职业的技术人员，在项目投资决策阶段影响工程成本控制中，给建设工程带来很大的风险。对其质量管理存在的问题是致力于满足房地产开发工程成本质量管理要求的一系列的问题。例如：材料的涨价给成本带来风险, 那么我们要根据市场规律采取相应措施,从而降低该风险的发生，投资决策阶段对房地产开发工程成本设计影响整体工程的完全质量，因此，各阶成本管理设施建设工程采取切实有效的实施，合理投资有效的控制工程成本控制，合理利用工程成本控制和管理规划。

3 房地产开发工程项目设计阶段的成本控制

在整体的房地产开发工程中，工程成本控制是在管理措施与控制设计阶段的工程控制是一个关键和重点，因为尽管设计费在房地产开发工程全过程费用中，在明确的质量目标下通过行动方案和资源配置的计划、实施、检查和监督来实现预期的目标。由于设计人员仅仅根据常规的做法，没有对地质进行充分的计算和分析，就采用石粉回镇造成大量的人力、物力、财力的浪费。从实际工程实施情况看，设计人员缺乏经济意识，设计思想保守；对工程成本控制认识不清，甚至有些工程控制和管理方面不配备专业的技术人员；工程控制和管理人员只管算数不管技术方面的问题；难以从根本上有效控制工程控制和管理。所以房地产开发工程控制质量好坏影响到整[3]体工程的质量，把经济和技术有机的结合起来，采取切实有效措施，严格的控制设计变更，保证工程顺利和高质量的完工，使房地产工程控制及管理得到有效控制和发展。

4 房地产开发工程项目实施阶段的成本管理

随着建筑工程施工的阶段不同，房地产开发工程的成本控制和成本管理重点也不相同，加强工程项目成本管理的监督。房地产开发工程由于工程材料投资比例较大，不可预见因素较多。首先依据工程成本管理设计文件和施工规范进行材料分类，杜绝使用劣质施工材料；其次加强工程施工现场的质量管理，对工程预算进行检查和分析。监理工程师要了解材料供应商的生产和质量；在材料进场后，监理人员要认真检验，对于不符合标准的材料不予验收，确保给排水工程施工的质量。

5 结尾

要提高居民的生活质量，必须确保房地产开发工程的成本控及管理系统的质量和可靠的安全。因此只要加强责任心,做好成本控制，严格按照规范规程办事,密切注视工程重要部位以及质量通病易发部位，利用市场资源进行商业化、城市化的设计，提高房地产开发工程的成本控制及管理。

注释：

1.李玲玲.房地产工程施工阶段的成本控制策略分析[J]. 现代经济信息.2009(06) 69-78

2.阮艳超.房地产项目施工阶段的进度控制分析[J]. 企业科技与发展. 2011(15)102 -110

3.陈诗操.房地产工程项目成本控制[J]. 科技资讯. 2010(27)59-70

参考文献

[1]李玲玲.房地产工程施工阶段的成本控制策略分析[J]. 现代经济信息. 2009(06) 69-78

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【关键词】物业管理 成本分析 控制策略

自实行体制改革以来，物业管理行业有了快速、系统的发展。尤其是近几年来，随着房地产行业的火热，也促使物业管理行业全面发展。同时居民对物业管理企业的要求也不断的提高，并且随着外资企业渗入到我国物业管理行业，促使物业管理行业之间的竞争显得日益激烈。如何在提高经济收益，有效控制物业管理成本显得迫切和重要。

一、物业管理成本

物业管理企业的工作主要是根据与客户签订的物业管理服务合同，对社区内的房屋以及各项配套的公共设施、场地进行日常管理和维护，确保社区内环境卫生，维护社区内社会秩序等社区服务。物业管理成本是指物业管理公司提供物业管理服务过程中发生的各项支出，根据不同的分类标准可划分为不同类别。一般来说，主要包括：管理服务人员的工资和按规定提取的福利费；公共设施、设备日常运行、维修及保养费；绿化管理费；清洁卫生

费：保安费；办公费；文体活动成本；物业管理单位固定资产折旧费；法定税费等。根据物业管理企业的工作内容可以看出。物业管理成本具有点多、面广、线长的特点。物业管理企业日常管理的事物繁多，包含社区的各个方面，即使是同一物业企业由于不同社区的物业类型不一样、社区大小不一样、新旧不一样、客户需求不一样、收费标准不一样，导致物业管理企业成本监管难度很大。很难实行统一的成本管理标准、统一的成本核算。

二、影响物业管理成本的因素

（1）物业企业组织成本较高。组织成本是企业成本的重要组成部分。物业管理企业的组织成本主要包含静态组织成本和动态组织成本两个方面。物业企业静态组织成本是由企业自身组织结构决定的。动态组织成本是指组织在运行中消耗的成本。静态组织成本主要表现在企业组织结构不完善，组织存在多头领导、管理层次过多等。动态组织成本主要体现在组织中的人员素质参差不齐，组织决策难以有效贯彻实施等。随着物业管理企业的不断发展，企业组织也不断壮大.组织成本有居高不下趋势，增加物业企业负担。

（2）物业企业管理方式简单。大多数物业管理企业提供的是一种简单的粗放式的服务。管理服务手段智能化水平低下，科技含量低。手工操作形式比较多，这必然需要大量的物力和人力。随着经济发展水平的高速增长，人民生活水平日益提高，不仅使劳动力成本不断上升。而且客户对物业企业的要求也日益增高，造成物业管理企业成本不断增多。

（3）社区配套设施不完备，管理难度大。部分社区在早期的规划时。忽略了日后的物业管理。社区中的部分基础设施不完善，难以满足顾客需求的多样化。例如，在早期建筑规划中，存在机动车位比较少，甚至没有，绿化面积少等问题，造成对其进行物业管理的难度增大，直接增加物业企业的管理服务成本。

（4）物业企业经营方式单一。物业管理经营范围主要围绕着社区内部的设备日常运行、维修及保养、清洁卫生、保安等基本服务。由于顾客需求的多样化趋势加强，简单的社区服务已经无法满足顾客的需求，造成部分资源的浪费，增加了企业成本。

三、控制物业管理成本对策

物业企业管理成本的高低对物业企业的发展起到重要的作用，加强对物业企业管理成本研究，降低物业管理成本，促使物业企业改革并以灵活的方式开展专业经营，积极参与社会竞争，提高投资收益。

（1）改善物业企业组织，降低组织成本。完善组织结构。科学分析组织职能。调整职能管理部门，扩大组织管理幅度，减少组织管理层次，促使物业企业的组织结构优化。避免出现多头领导现象，减少组织内的摩擦费用。同时，扩大管理幅度，有利于上级对下级的有效管理和监督，保证组织决策能贯彻实施。减少管理层次有利于对企业管理成本的监控。加强对组织内部人员的培训。虽然物业管理行业是劳动密集型产业，对劳动力质量的需求不是很高，但是物业管理企业也要对企业内部员工及时进行培训，提高劳动者的素质。

（2）营造良好的组织文化。企业文化的营造是物业企业发展之源和动力之本，从本质上讲企业文化是企业内部成员在长期实践活动中所形成的并且被组织成员所普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观念和行为规范。组织文化作为团体共同价值观，具有自我调控功能，使组织的目标自动转化为个体成员的自觉行动。

（3）促进物业企业多元化经营。物业管理企业除了提供基本的社区服务外，可以利用自身有利条件，在社区内开展多元化经营，这样既能发现和培育新的效益增长点，又能满足不同客户的个性化需求，同时达到降低服务成本，提高投资收益的效果。物业管理企业在实行多元化经营过程中，既不会增加管理成本，也不会增加业主的负担，而且还会给物业企业创造收益，因此多元化的经营策略成为物业企业控制企业成本的有效途径。

（4）实施绩效管理，降低企业成本。绩效管理是指为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的收益和产出，并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为。可见，企业员工的个人能力、忠诚度和满意度对物业企业目标的实现有极大的影响。同时，绩效管理的应用可以促使物业企业的不断改革，促进物业企业的发展物业企业的管理机构应该坚持人力成本最小化、效益最大化的原则。针对社区中的保洁、保安、绿化等工作严格实行专业化的管理，或者聘请临时员工负责，以达到降低人工费和管理费用的目的。此外，物业企业也有必要进行合并和重组，优化人力资源配置。充分利用高科技和现代化的手段提升服务水平，降低管理成本，提高管理收益。

（5）借鉴国外经验，降低管理成本。会计成本是一门发展比较迅速的学科。适合当前多数企业实际需要的标准成本会计，责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测等。物业企业依托电子科技的迅速发展，实施以IC卡技术为核心，运用计算机和通讯技术手段的“一卡通”智能管理新方法。“一卡通”的收费管理方法，提高物业管理效能。

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关键词：建筑工程，项目管理，成本控制

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

建设工程项目施工管理的核心任务就是项目的目标控制，随着现在建设工程投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目的施工、采购也从单纯的施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。建筑工程项目成本目标控制也是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，如何控制工程成本，争取降低工程成本，达到业主方期望的目标，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。我在参加了昆石、曲胜、曲陆、昆曲、弥泸、宜宾环城、昆明机场、大丽等几条高速公路项目施工管理过程中，进行了一些探索，现总结一下。

一、建筑工程施工准备前和施工过程中的成本控制

我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行收集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理不应当仅仅进行事后的成本核算，由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，施工成本的管理重心应当在于事前的预控和以及事中控制，当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到一定阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果已经远远偏离了预想目标，造成了不必要的成本增加。

（1）、施工准备前的成本控制主要表现在：进场原材料质量、价格、堆放入库管理的控制，因此加强材料费管理，做好材料成本的有效控制，材料在工程建设成本中占最大的比重,节约材料费用,对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起,严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。大批材料和物资的采购，必须由材料员会同相关技术、财务人员共同采购，保证先审批同意购买，再多人共同选择并共同参与价格谈判，材料和物资入场后，有专人进行质量验收和数量清点。并做到材料消耗台帐、入出库手续日清月结。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。

（2）、施工过程中的成本控制主要表现在：施工组织管理、施工质量、施工工艺控制方面。在施工组织管理中，强烈增强“开创企业佳绩，树立样板工程”使命感，狠抓质量，严格施工工艺管理。在施工过程中，项目经理甚至要亲自率领质检人员，技术管理人员对该期计价的构造物进行检查、验收，必要时要进行破坏性抽捡，严格重视工程工序质量报验，以免对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。

二、加强项目施工管理成本控制意识

（1）推行项目经理负责制，加强项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。在项目施工中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。

（2）因此加强项目经理及项目管理人员施工成本管理的意识，项目施工管理中强化危机意识、增进组织活力，组织是项目目标能否实现的决定性因素。为此，我们在项目部强力推行压缩管理机构和管理层面的改革，成功实行扁平式管理。精简强化编制，一改原来项目部 ——分公司——作业班组的管理制度，只设项目部各责任职能岗位和作业班组。实行竞争上岗，将技术和管理人员由一室多人压缩到项目各班组，精简到人人有事做负责任，工资从工作态度、工作量、成本控制责任、质量、安全和工作效率等进行综合考评发放。

三、施工过程控制组织管理体系不健全

不加强管理体系制度建立，不注重用制度规范人的行为，保证从项目经理到任何一位普通职工，都能得到有效的激励和监督。制度建立的一个重点是建设工程项目责任成本预控机制。以技术预控、成本预控为前提，成本支出早知道，变事后算帐为事前预控，实行全过程监控。

建立项目成本责任控制体系，将成本控制责任量化分解到具体责任职能岗位，收益都与责任预算挂钩，凸显了责任预算对成本的预控和对各级收益分配的核心作用，从而使责任成本在项目部得以有效开展。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。

其次是落实施工方案的优化制度，谁优化谁受益，体现了技术预控在成本管理中的核心作用。通过量化技术预控产生的经济效益，实施对相关技术人员的奖励，激发了广大技术人员主动控制成本的积极性，推动了项目成本管理由粗放型向集约型转变，抓住了项目成本控制的龙头，通过技术方案控制手段，例如在路面沥青砼配合比设计中，通过技术人员和试验人员的积极努力，每吨沥青砼比指挥部提供的指导值节约沥青13～21公斤，给项目部创造了巨大的利润，鼓励技术创新节约，杜决乱堆乱放、铺张浪费。然后是落实工程数量控制机制，建立计量台帐、财务材料帐和外包台帐联动分析，加强“三同步”核算，防止了计量过程中的亏损。

四、 建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目成本管理的关键，项目成本核算制未建立起来，项目经理责任制就留于形式。其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。项目核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓工程进度施工成本核算管理，

五、加强进度管理，严格控制进度计划，控制延期成本

工程进度直接影响项目成本效益的发挥。进度管理必须反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后工作次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，有效控制工期，才能避免成本的增加。

六、风险识别管理

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关键词：成本管理 成本控制 企业管理

1 成本管理的概述

所谓成本管理通常情况下是指，在生产经营过程中，施工企业对各项成本进行核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总称。对于成本管理来说，其职能主要包括：成本预测、成本决策、成本计划等。对于施工企业来说，工程项目作为“窗口”，是生产、管理的基础，更是经济效益的源泉。所以，中小建筑施工企业在日常管理过程中，需要以工程项目管理为中心，采取措施提高项目的质量，这是其生存和发展的基础。在对工程项目进行管理的过程中，项目的经营成果受项目成本管理的影响和制约。为了使项目成本控制在计划目标之内，承包人对项目成本进行预测、计划、控制等一系列的管理工作，对于中小建筑施工企业来说，这是进行成本管理的核心内容，运用必要的技术与管理手段，在项目施工过程中，对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督。工程项目成本管理与控制是一个系统的工程，往往从项目中标开始到施工准备、现场施工，直接贯穿于施工过程中的每个环节。

2 中小建筑施工企业成本控制的含义

在对工程项目成本进行管理的过程中，成本控制作为其中的一部分，对成本进行控制，是进一步满足工程项目成本管理的需要。中小建筑施工企业在生产经营过程中，对成本实施控制，实际上就是对各种耗费进行管理和控制，通常情况下有广义和狭义之分，前者是对成本管理的不同环节、不同方面进行控制，主要包括：成本预测、成本计划等；后者主要控制施工阶段的成本，即采取一定的措施，在预先确定的计划成本范围内，对施工过程中的成本耗费进行限制，然后对比实际成本与计划成本之间的差异，并对其进行分析，寻找产生差异的原因，进而制定相应的对策，不断降低企业的生产成本。

3 控制工程项目成本的途径

通过对工程项目成本进行控制，帮助中小建筑施工企业获取最大的经济效益，这是中小建筑施工企业求生存、谋发展的根本保证。对于中小建筑施工企业来说，通过成本控制进一步满足最低目标成本的需要，对于中小建筑施工企业来说，对成本进行控制是管理成本的关键所在。在整个施工过程中，一直延续着成本控制工作，从成本控制的全过程来看，投标阶段是进行成本控制的源头，并且贯穿在施工准备阶段、施工阶段，以及到工程项目竣工，在整个工程项目施工过程中，上述环节是对成本进行管理、控制的节流阶段，施工企业的经济效益受全过程的影响和制约。

3.1 投标阶段工程成本控制

获取工程项目施工权对于中小建筑施工企业来说是从投标阶段开始的，并且投标阶段也是中小施工企业管理控制成本的开始阶段。在该阶段，中小建筑施工企业对施工成本进行管理和控制，其主要工作就是对投标报价进行编制，通过对目标成本进行预测和控制，进而对工程项目的成本期望值进行确定，然后再对利润进行考虑，同时对投标报价进行确定。按照工程项目的施工设计图纸对其进行细化和分解，将其细化到相应的施工工序，结合施工现场的实际情况，预测投标成本。对于中小建筑施工企业来说，需要根据竞争对手的实际情况，对利润进行合理的选择，同时对投标报价进行确定，施工企业的先进水平透过投标报价可以显示。建筑施工企业通过尽可能低的预测事前目标成本的期望值，进而在一定程度上增加利润的弹性空间，强化其竞争优势。在这种情况下，如果中标，那么利润将会非常理想。

3.2 施工准备阶段工程成本控制

①编制科学合理的施工组织设计

对于中小建筑施工企业来说，施工组织设计是对施工过程进行指导，同时在工程项目施工过程中，要发挥技术人员自身的主观能动性，对投标施工组织设计中的技术方案，积极鼓励他们进行技术论证，对施工现场的实际情况进行综合考虑，根据规范、合同、工期等要求，对当期的施工进度，制定科学合理的施工方法，提高施工质量，确保施工安全等，同时对资源进行合理地配置，制定相应的目标与措施，节约、利用资源。通过对施工程序、施工顺序等进行合理地确定，进一步增加施工过程的科学性。

②项目目标责任成本的确定

对于工程项目来说，在开工建设之前，对于项目经理部的目标责任成本，施工企业需要进行确定；根据目标责任成本编制工序标准成本，项目经理部确定作业层的考核指标。

3.3 施工过程中的成本控制

①技术措施

在工程项目施工过程中，为了确保工程项目顺利实施，在施工阶段，通过采取相应的措施，进一步激发技术人员工作的主观能动性，发挥自己的聪明才智不断降低施工成本。其中，通过技术措施对施工方案进行确定。在施工过程中，受施工方案的影响和制约，施工所用的机械设备、施工方法、技术等存在一定的差异，同时施工周期也会存在不同，进而施工费用也不同。面对这种情况，在制定施工方案的过程中，通常情况下需要综合考虑工程项目的规模、性质、现场情况等，进而制定不同的施工方案。为了便于成本控制，然后对不同的施工方案进行对比，选择技术先进、经济合理的方案，在一定程度上降低施工成本。另外，在施工过程中，选用先进的施工技术、施工工艺，同时对施工方案进行及时的调整，不断降低材料消耗，以及人工消耗等。

②经济措施

中小建筑施工企业在施工过程中，通过全面贯彻落实经济措施，同时推行工序标准成本经济承包责任制，细化、分解目标计划成本，并且落实到各个部门、各个班组之间，通过制定完善的规章制度，严格的审批人工费、材料费和机械费等，同时严格控制实际成本，进而动态地研究分析工程项目的计划成本与实际成本之间的差异，并且寻找成本变动的原因，采取措施不断缩小差异，进而严格控制实际成本。

3.4 结算阶段的成本控制

当工程项目竣工后，则成本工程项目进入结算阶段。在对工程项目进行结算时，通常情况下要结合施工图纸、中标价格等相关因素，由工程造价人员进行计算，同时将各分部分项工程产生的直接成本与调整的目标计划成本进行相应的对比分析，并且以此为依据，对项目经理部进行考核，按照规章制度进行奖罚。

4 利用ERP控制成本

ERP作为一种物料需求管理系统，在该系统中融合了企业的管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、软件和网络资源等。企业的内部所有资源经ERP整合在一起，进而对采购、成本、财务、人力资源等进行统一规划，对资源进行合理配置，确保利益最大化。

5 结论

对于施工企业来说，成本管理与控制是一项系统工程，只要建立健全成本管理组织机构，同时制订完善的成本管理体系，在施工管理过程中，将成本控制责任落实到具体的个人。通过科学、合理的管理方法，全方位动态地控制建筑工程施工成本，企业经济效益最大化的目标就一定能实现。

参考文献：

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[2]黄海涛.如何加强建筑施工企业成本管理与控制[J].价值工程，2008（09）：57-58.

[3]刘德生.建筑施工企业会计成本控制措施探究[J].现代建筑，2009（08）：180-181.