财务公司如何发展范文

导语：如何才能写好一篇财务公司如何发展，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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重庆市高级人民法院：

你院渝高法明传〔2000〕38号《关于在股份有限公司中从事管理工作的人员侵占本公司财物如何定性的请示》收悉。经研究，答复如下：

在国有资本控股、参股的股份有限公司中从事管理工作的人员，除受国家机关、国有公司、企业、事业单位委派从事公务的以外，不属于国家工作人员。对其利用职务上的便利，将本单位财物非法占为己有，数额较大的，应当依照刑法第二百七十一条第一款的规定，以职务侵占罪定罪处罚。

此复

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【关键词】财务公司 新常态 发展前景

金融危机爆发距今已近8年，金融危机以后，世界经济的游戏规则发生了变化，发达国家内部正在进行结构调整，中国也逐渐步入了新改革时代。“新常态”自2014年提出后一直被广泛应用。直到2014年底的APEC会议上，对其进行了完整而全面的阐述，其中它包含三方面的特点：一是国内经济从高速发展状态转换为中低速增长状态；二是国内经济结构进行了不同程度优化；三是创新驱动有了更重要的地位。

在我国成立的第一家企业集团财务公司为1987年5月批设的东风汽车工业财务公司。财务公司在中国发展近30年，截至2015年末，企业集团财务公司数量已增至224家，服务的企业集团成员超过6万家，表内外资产规模6.5万亿元，行业遍布煤炭钢铁、能源电力、投资控股、生产制造、汽车、航天军工等领域。这些财务公司服务的企业集团囊括了我国国民经济的各个重要领域，占我国经济总量的三分之一。

“新常态”作为国家今后的重要政策，对经济的发展有着重要的意义。对企业而言，其财务公司必须抓住机遇，及时调整自身结构，使其与“新常态”的发展战略相适应。因此，如何清晰地认识新常态的含义，及时地抓住其可能带来的机遇，是每一家财务公司必须考虑的重点。

一、“新常态”背景下财务公司面临的内外部挑战

就企业集团财务公司经济发展水平而言，近年来，受国内经济呈现出明显的中高速发展状态的影响，其发展也有放缓，总体趋势：财务公司领域经济依旧处于增长状态，但对比前几年，呈现明显下滑趋势。截止2015年底，财务公司行业全年净盈利约760亿，对比2014年，盈利增长仅9%；而2013年，盈利增长为20%，同样的数据在2010年，增长为30%。这些数据非常符合“新常态”的特征，表明财务公司应该采取结构优化策略，以此刺激经济的增长。从净资产收益率这一数据来看，企业集团财务公司近年来在资产规模快速增长的同时，赢利水平也稳步提高，净资产收益率一直维持在14%以上的较高水平。但2014年该数据仅为11.8%，2015年降至11%，2016年一季度降至10%以下。

从资产规模及盈利水平两大关键指标的增速回落与下滑来看，新常态下，企业集团财务公司的发展面临着内外部环境的挑战。

一方面，在外部环境上，当前国内经济主要呈现出“新常态”的上述三个特征。当前，金融市场正在进行改革深化，改革方针政策在实施起来会给市场带来一定的波动和不稳定性。特别是国内的利率市场化逐渐步入最后阶段。而大部分财务公司主要依靠利息差来获取利润，这明显会受到利率市场波动的影响，同时，金融机构获得利润的能力也大打折扣。

财务公司的业务与金融机构有着一定的相似性，目前多数承担集团内部的存贷与资金结算任务，这些业务范围与各大金融机构的业务具有同质化特点，其创新性和竞争力严重缺乏。

这就使得财务公司受到金融机构影响变大。最关键的是当前国内商品市场存在一定缺陷，造成财务公司很难满足客户的需求。

另外一方面，企业内部运营上，国内当前大部分集团的财务公司在资金管理和提供服务方面均存在一定问题，距发达国家水平有明显差距。最为明显的是，其利息净盈利明显低于投资获得利润，这就造成其收入收到资本市场波动的影响，存在很大的风险性。

财务公司隶属于企业集团，其运营收到一定程度制约。公司资金来源也比较单一，多为总公司拨款。所以，财务公司在资金预算及分配过程中多将重点集中在内部调配方面，这虽然对于调节公司结构，提高办事效率有很大的好处，但是忽略了财务公司的外筹能力，不利于其未来发展。另外，财务公司的内部人员往往由集团企业财务人员组成，对比大型金融企业，相对缺乏对应的专业人员。因此，如何应对市场的风险和业务多样化的需要而将员工安排到位，同样是很重要的问题。

二、拓宽财务公司发展前景对应措施

（一）合规建设是其稳健发展的基石，进行有效的风险管理是其健康发展的前提

财务公司作为企业集团资金的掌控者，与集团的发展息息相关，可谓至关重要，可以说其些许风波都会对集团的运营产生重要影响。随着经济步入“新常态”，财务公司的竞争变得更加剧烈，面临的市场风险也变得更大。

风险偏好不同、战略目标不同，采取的风险管理模式和方法都有所不同。财务公司要根据集团发展实际和财务公司发展阶段，合理规划资本、业务及利润增长目标，确保财务公司稳健经营。应强化财务公司高风险金融业务的监督管理，设定必要的授权管理机制和业务管控流程，有效防范经营风险。建立健全风险管理结构，完善其风险管理的流程。

可参考《企业集团财务公司风险评价和分类监管指引》，遵循全面、客观、审慎性原则，严格监控资本充足率、不良资产/贷款率、资产/贷款损失准备充足率、流动性比例、短期证券投资比例、长期投资比例、担保比例、存贷款比例、资本利润率、人民币超额备付金率、累计外汇敞口头寸比例等指标。

（二）充分发挥企业集团公司资金归集平台、资金结算平台、资金监控平台的优势，提高资金集中管理水平

拓宽资本归集范围和深度，不仅设立境内资金池，也要将境外资金进行有效归集，将其充当企业集团境外财产综合管理的机构，依照国家境外资金管理有关规定，与境内有效联通和运作；协助集团加强社会保险资金、企业年金等特殊资金管理；协助集团搭建统一的票据池，实现集团整体票据的统筹运作，消化票据存量，降低集团资金成本；积极探索建立集团内部资金定价体系和考核分配机制，利用市场机制调剂内部资金余缺，实现财务公司资金集中管理效益共享；为集团及所属企业提供投资并购、资本运作和决策支持等服务，不断提升集团资金保障能力。

可适度拓展国际金融业务，通过符合条件的财务公司为集团提供跨境资金归集、结算、融资和风险管控等国际金融服务，推动集团企业国际化经营。

（三）加强人才储备

及时调整财务公司的内部组织机构，完善其工作人员的绩效考核方式，增强员工工作积极性，同时还要加强公司应对外来风险的能力。在用人机制、绩效考评、职工薪酬等方面实施差异化管理，鼓励财务公司与集团开展人才双向流动，适当引入市场化人才选聘机制，拓宽财务公司人才发展通道，充分发挥财务公司专业人才储备优势，为业务协同和管理融合提供组织保障。同时，对于符合集团董事、高级管理人员以及专业人才的的从事工作者，应该早发现、早联系，争取做到人尽其用，确保重要岗位配有专业人才，减少风险的发生。

参考文献

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关键词：考核 资金集中管理 应用

一、财务公司模式下的资金集中管理

中国的财务公司是由企业集团申请、银监会批准设立，以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构。财务公司在培育和发展具有核心竞争力的大企业集团的战略历程中得到了蓬勃发展，2016年已经发展到了236家。

集团公司以财务公司为载体实施资金集中管理，具体包括账户集中、结算集中、资金集中、贷款集中、票据集中等，将集团所掌控的企业可动用闲置资金资源纳入集团财务公司进行统一的管理和调拨，以加强集团资源配置，提高资金使用效率和效益。并利用财务公司金融属性，参与企业集团价值创造，包括融资渠道、投资渠道、中间业务、资金管控等以金融产业助推集团跨越式发展，体现财务公司真正的价值。

集团的资金配置在财务公司这一枢纽的调节下更加灵活高效，所发挥的作用主要表现在以下几方面。

（1）原本闲置、分散的资金被财务公司聚集起来，通过财务公司的市场化手段配置到需要资金的地方，解决了一些发展良好的单位在短期内流动资金短缺等常见问题。同时，财务公司以不低于商业银行的存款利率，保证了存款单位的资金收益。

（2）对整个集团而言，用内部融资代替了外部融资，在合并报表时，将财务公司的利息收入与贷款单位的利息支出进行抵消，从而减少了集团整体的财务费用；将财务公司的信贷资产和融资单位的贷款负债进行抵消，从而减少了集团外部贷款规模，解决了集团整体存贷两头大的问题；成员单位因为提高了内部融资能力，在需要时可以及时得到财务公司的资金支持，在资金管理上，可以逐步降低存款占比，减少资金成本。

（3）集团成员单位均在财务公司开立内部账户，成员单位之间的结算行为通过财务公司结算平台统一进行，降低汇划成本，瞬时到账，提高集团整体资金周转速度。资金集中可以产生聚合效应，可以提高企业集团应对风U的能力。

（4）集团的沉淀资金以财务公司的名义存放在商业银行，可以享受金融业同业存放的市场利率，高于成员单位在商业银行的存放利率，可以为集团增加利息收入；同时，财务公司可以利用自身金融平台优势，将集团闲置资金投向股票一级市场、货币基金等低风险投资品种，在风险可控的前提下，实现集团收益最大化。

（5）对成员单位而言，因为增加了财务公司内部融资平台，提高了外部融资议价能力，从而降低了成员单位资金成本，提高了集团整体收益。

二、影响M食品集团财务公司资金集中管理的因素

（一）M集团资金管理现状

M食品（集团）有限公司（以下简称“M集团”）成立于2006年8月8日，注册资本43.59亿元，是集现代农业、食品加工制造、食品分销为一体，具有完整食品产业链的综合食品产业集团。M集团下属16个子集团共有1091家成员单位，拥有五家上市公司，其中M乳业、金枫酒业、梅林股份和M地产四家为中国A股上市公司，新西兰新莱特乳业公司为新西兰主板上市企业。旗下子公司所涉行业包括乳业、糖业、肉业、菜业、米业、品牌食品、现代农业、商业流通、地产物流、金融等。同时M集团致力于全球食品集成分销平台的构建，产品、渠道、商业模式及管理等方面的创新，打造具备世界影响力的跨国食品农业集团。截至2015年末，M集团总资产为2375亿元，主营业务收入1474亿元，净资产为694亿元，实现净利润18.6亿元。

M集团2014年12月财务公司成立，三家银行转为财务公司的核心银行，成员单位在财务公司开立账户并与核心银行挂接，采用“集团账户”资金归集方式一一对应二级账户联动，核心银行承担结算、清算业务。资金集中管理运行体系如图所示。

（二）影响M食品集团财务公司资金集中的因素

在资金集中过程中，遇到了许多困难，有国家金融政策的限制、集团管理体制的影响、成员单位行业特性、财务公司自身条件的限制，等等。具体分析如下。

1.财务公司在人民银行没有清算号，无法像银行一样进行结算

财务公司未获得联行清算号，结算的通道只能借助商业银行的结算通道。成员单位通过银行进行外部结算快速、方便，如果通过财务公司进行外部结算，资金的收付是要通过财务公司和银行两个结算环节，影响了结算的效率和资金收付的及时性，给使用者增加了大量工作，一定程度上影响了成员单位选择加入财务公司。

2.财务公司服务范围受到限制

财务公司是企业集团内部的金融机构，其经营范围只限于企业集团内部，主要是为企业集团内的成员企业提供金融服务。目前M财务公司的业务包括存款、贷款、结算、担保和等一般银行业务，开展其他业务还需经过人民银行、银监会等相关机构的批准，业务范围的限制直接影响到成员单位的收益，在效益优先的原则下，将影响资金集中的推行。

3.财务公司资金集中对象的限制

2006年12月28日公布的《企业集团财务公司管理办法》有关规定，财务公司主要资金集中对象是成员单位，包括母公司及其控股51%以上的子公司、母公司、子公司单独或者共同持股20%以上的公司、或者持股不足20%但处于最大股东地位的公司、母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人。M集团有大大小小法人单位1091家，主要分为海外公司、境内上市公司和境内非上市公司，由于《财务公司管理办法》规定财务公司不能开展离岸业务，海外公司成为不可归集；成员单位的股权结构多元化，集中的难度也更大。

4.上市公司在财务公司存款业务规范方面存在制度约束限制

为保证上市公司独立性，上市公司与其关联人的财务公司存贷款需要进行关联交易的披露，证监会关于上市公司与其关联的财务公司进行交易曾出具过窗口指导意见。例如上海证券交易所、深圳证券交易所在《上市公司募集资金管理规定》中明确提出，募集资金不得存放财务公司。M食品集团旗下有四家境内上市公司，分别是M地产、M乳业、上海梅林、金枫酒业，上述规定将导致上市公司在财务公司存款有限，大量资金游离在集团可控范围。

5.财务公司资金集中的账户限制

一般银行账户可分为基本户、一般结算户、专户。一般财务公司能集中的账户只能是基本户和一般结算户，大量沉淀资金留存在集团外。财务公司为保证资金的高度集中，并充分考虑系统承受能力，一般不会选择过多的银行作为核心银行，M财务公司考虑到企业集团的银行账户涉及地域广、银行比较分散，选择了3家银行作为核心挂接银行，办理成员单位的清算。M集团2014年对账户进行了整体梳理，一共存在账户3486个，其中核心银行账户678个，不可归集专户241个，非核心银行账户2808个，不可归集专户506个。对于成员单位而已，有些成员单位没有现成的账户，加入财务公司必须重新开立银行账户。另外，对特殊资金如法院冻结资金、住房资金、贷款监管户、社保户等规定不得归集，直接影响了财务公司的资金集中。

6.成员单位喜好、习惯的限制

成员单位自设立以来，习惯在公司就近的银行开设账户，历年来与银行保持良好的合作关系，结下了深厚的友谊。财务公司的成立打破了成员单位原有资金运营模式，加入财务公司后，将直接影响原有开户银行的利益，降低银行服务质量，影响企业信贷等业务的优惠。这也将影响成员单位选择挂接财务公司。

7.其他限制如财务公司信息系统的限制

财务公司的信息系统投入与商业银行无法比拟，在功能、网银设计使用上，客户体验比较差，给客户使用带来许多不便和困难，这也间接影响成员单位加入财务公司的积极性。财务公司容易受到企业集团影响。财务公司的资金来源和发展规模受集团的发展状况和所属行业影响较大，对集团有巨大的依赖性，企业集团的政策支持将直接关系到财务公司的资金集中度。

三、考核的应用对提高资金集中度的探索

资金集中度是反映企业集团通过财务公司实现资金集中管理的程度和能力的一项重要指标，也是监管部门进行企业集团财务公司风险评价、对企业集团财务公司进行非现场监管、审批企业集团财务公司新业务时统计参考的重要指标。M财务公司作为初创企业，面对政策、自身等多种不利因素的影响，如何吸引成员单位主动加入财务公司？如何把不受限制的可归集资金集中到财务公司统一管理？如何让成员单位心甘情愿、主动积极把银行结算逐步转移至财务公司呢？那在有限的资金资源中取得最大的集中度，需要在集团的大力支持下，充分发挥行政手段，利用考核激励机制的应用，加上财务公司自身努力，以服务为抓手，做到“四个统一”，即统一结算、统一监控、统一调度和统一\作，达到资金高度集中。考核激励具体应用探索如下。

（一）建立和健全财务管理制度，有效规范管理行为

制度是规则也是基础，为了使成员单位财务管理工作有章可循，需要建立企业集团统一的财务管理制度，以规范成员单位在日常生产经营中，必须遵循的各类规章制度、管理体系以及集团监管的具体规定。涉及资金集中管理的，如银行账户的管理、资金借贷、担保及成员单位筹融资等制度，有效规范成员单位资金管理的行为，提高集团资金集中。

（二）建立科学的考核激励机制

一般集团公司普遍存在成员单位多、地域广、投资多元化，要想推进资金集中管理工作，一方面要通过集团行政推动，另一方面要充分调动下属成员单位的积极性。考核激励机制就是推动的手段，通过科学合理的考核机制，以定量考核为主，定性考核为辅，从量化的指标入手，既能规范成员单位具体工作标准，又能通过激励手段调动人的积极性和创造性，让成员单位自觉自愿的执行集团管理要求，主动归集资金，提高资金集中度，使集团实现资金利用最优化，资金效率最大化。

（三）制定考核指标，规范成员单位资金管理行为

考核指标既要涉及资金管理的主要内容，还要把相关影响因素一并考虑，集团公司在资金集中管理考核可以实行定量考核为主，定性考核为辅，按百分制逐项考核集团公司资金集中管理企业达标考核目标的主要内容及考核办法如下。

1.资金业务上线覆盖率

一是集团公司合并报表范围内企业全部上线，其资金收支业务全面在线运行和反映。二是企业所有境内银行账户全面上线并在线运行。三是企业所属境外资金收支业务全面纳入集团资金信息系统实行线上监控（对于基本网络不具备，或其他不具备上线条件的，必须向集团公司财务部报批）。

考核办法：资金信息系统针对纳入银行存款科目的企业境内和境外上线的银行账户数及其余额，自动与财务报表账户数及其余额进行比对分析，进行量化打分。分为三个指标，企业户数上线率、企业银行账户上线率、企业上线月末平均余额比率，每个指标列明计算公式。

2.银行账户开立达标率

目标是合并报表范围内企业在财务公司及核心银行开立结算账户达到100%。按合并报表范围内开户企业户数比例计算得分。

3.资金收支集中度

目标是企业可归集资金的收付在财务公司核心银行账户上进行结算的总量两年内达到90%。经批准开立或未销户的非核心银行账户原则上定位为支出账户，其资金收入一般应来自财务公司账户，或财政拨款、经批准的合作银行贷款。本指标是资金系统根据企业在财务公司资金结算量所占年度资金结算总量（除专项资金）的比值计算。

4.银行账户清理达标率

目标是企业在非核心银行账户必须报经集团公司财务部批准，非核心银行销户按年度《清理银行账户通知书》执行，核心银行账户必须在财务公司办理挂接手续，按年度《清理银行账户通知书》执行情况计算得分。

5.统一筹融资管理落实率

目标是未经集团公司财务部专项批准，企业及其所属全资、控股子企业一律不得擅自办理外部贷款，以及通过外部非核心银行办理委存委贷业务。考核办法是按照年度下达的外部非核心银行贷款置换计划执行，按执行完成情况计算得分。

6.资金计划编报准确率

目标是按照年度财务预算编制计划，合并报表范围内企业将在核心银行账户资金收入和支付预算计划分解编报至月度，年度月均资金收入计划执行符合率达到80%，年度月均资金支出计划执行比例不超过100%。系统根据资金计划执行分析表自动计算，按年、月度资金收入预算和支出预算的执行偏离度计算得分。

（四）刚柔并济，赏罚并举，努力提升考核效果

企业集团资金管理过程中，把资金集中管理达标考核的结果作为资金管理专项考评依据，并作为企业资金管理指标纳入集团绩效管理协议书，作为加分奖励；凡不合格单位，将予以通报批评，要求限时整改，通过行政手段及考核激励对经营者进行奖惩，进一步提高资金管理的能力，使管理良性循环，直接提高集团财务公司资金集中度。

四、结论

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关键词：利率 市场化 财务公司 收益 影响

利率市场化，市场代替了货币，实现了利率定价主体制度的变迁，不是简单理解的监管层放松管理利率，凸显市场在资金配置中的基础、核心的地位，需要健全相关配套制度。而我国在这方面的研究只是借助经济学研究工具，未深入分析利率市场化改革。尽管利率市场化对金融机构传统思路造成冲击，但促使我国金融资有效配制，产生较高的投资质量与产出水平。

一、利率市场化影响财务公司收益

利率市场化对财务公司收益构成影响。首先，财务公司以存贷款作为传统业务，银行同业存款和成员企业一般存款利率之间的差值，这是财务公司获得利润的来源，同时发放贷款与吸收存款二者产生的存贷息差值，也是财务公司获得利润的另一种渠道，当利率受到管制，存款与贷款二者间出现了固定利差，利润规模与和存贷款利率之间的差值，是一种正相关的关系，财务公司得到的利润不会出现波动。利率市场化深入发展，财务公司推行了贷款利率，其存在着严重的下浮问题，尤其存款利率以市场为导向时，缩小了存贷款利差空间，严重削弱了财务公司当前的盈利。其次，利润进入市场后，面临着残酷的金融服务竞争，外部规模化的金融机构依托自身实力，为客户提供各种信息、产品和市场的服务。财务公司在这方面欠缺经验，成员企业要求不断增高的财务公司服务，冲击了财务公司的业务管理，承受过大的压力。

二、利率市场化对财务公司收益量化影响的具体分析

首先是分析方法。为将利率市场化对企业集团财务公司造成的冲击全面表现出来，以下采用静态模拟作分析，利用模拟，清晰地呈现未来利率变动、对关键业务现金流量的影响，预算一旦利率变动，将会产生怎样的收益和风险。

其次是基本假设。为更生动地表现出该影响，假定，有这样一家目标财务公司，考虑到利率敏感性缺口的问题，利用模拟方式，对利率波动对收益造成的影响做出分析。再次是参数选择。一方面是利率基准。计算基准选定2012年6月8日人民银行调低的人民币存贷款利率，另一方面是存贷款期限结构。公开获取有关财务公司的财务数据，无法充分阐述存贷款期限结构。这就需要注意两点，一点是，财务公司资产负债结构类似于商业银行，另一点是，披露的上市银行数据较为全面，对提升模型稳定性有益。将参数选定为上市商业银行行业平均数值。应重视一点，在个人住房的抵押贷款业务上，财务公司存有短板，合并该贷款，到5年以上的到期贷款，为有效开展计量，划入至其余期限贷款，到6个月的到期贷款。

此外，其他参数。依照2013年上市银行平均数值计算成本收入比、应纳税项等的净利收入比。分析如何影响财务公司存利润、贷利差等。

参数一，利率调整影响存贷利差。中国人民银行下调利率后，分析许多财务公司的反应不难发现，中短期存款利率有所上升，超过3年期限的存款，使基准利率维持在一个平稳幅度；贷款利率无明显变化。财务公司的存贷利差收窄在16个基点左右。

参数二，利率调整影响利润。先保障成本收入比稳定，对简易资产负债表进行模拟，从得出的结果能够看出，净息差降低1%时，利润平均降低约1.4%；净息差下降时，利也加速下降。

参数三，利率调整影响净息差。虽然平均存贷利润有小幅度的下降，而结合余债券市场与银行间市场不难发现，预期降息早已经实施，短时间内，10-40个基点的扩大与降息对收益无过多影响。采取加权平均净息差的方式，模拟计算了不同种类的付息负债降息前、付息负债降息后、生息资产，结果得出，净息差降低了10个左右的基点。

三、利率市场化下财务公司收益的改进手段

首先，推进人才培育力度。财务公司加快储备利率方面专业人才，掌控市场利率新动态，明确利率各类经济事件，为存贷款业务定价提供依据。

其次，创新金融业务。财务公司在金融产品方面一定要加大创新和研发力度，开展各类刑事的创新业务，如，开展结售汇、贷款重组等。结合成员企业自身实际，制定针对性的期限和价格均合理的金融产品，满足成员企业对衍生金融不断增高的要求，拓宽金融服务层面，减弱因利率市场化给财务公司造成的冲击。

然后，提高服务水平。财务公司要对成员企业服务要求作出详细和具体的分析，满足成员所需，凸显金融服务良好的针对性，构建创新服务模式，拓宽服务视野，为成员客户安排专门的服务经理，凸显个性化服务职能，加速推进金融服务；和集团各级财务人员进行协商和沟通，加强推广，做好宣传工作，强化业务推广的力度，为财务公司树立较好的金融品牌形象。

再次，强化利率风险管理。财务公司时刻掌控利率变动情况，分析和研究如何影响自身，丰富数据，掌握大量风险点，以市场化利率为基础，建立变动的风险管理模型，不仅要结合金融产品特性，而且要考虑财务公司利率成本，使内部资金转移定价衔接市场利率，制定差异变化的有效的金融产品利率。生成的利率风险管理制度简单可行，逐步健全负债平衡管理与利率敏感性资产，结合管理存贷款期限的适应性，建立及时合理的应急反应机制。

其次，增加收益来源范围。盈利压力不断增大，财务公司需更新盈利结构，定位新利润增长点，创收更高的业务效益，这种业务效益包括以下几种情况：拓宽交易范围、和信托公司构建业务关系、与实力及服务较高的金融服务公司合作，找寻资源最优配置的契机，在相同行业利率的公平竞价市场中，获得最佳的存放利率。使表外业务、中间业务所占比重增加，减弱利率波动给财务公司盈利造成的影响。

四、结束语

对财务公司盈利模式与业务管理，实施利率市场化改革，无疑受到一定影响。考虑利率市场化对财务公司造成的冲击，财务公司要抓住这次机会，推进战略结构的调整，形成较高的风险定价能力，大力培养金融方面的专业人才，转变为以往获利模式，转向综合服务的模式，拓宽新金融产品业务，革新应力结果，合理配置资源，实现经营结构的优化和升级。

参考文献：

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关键词：财务公司；资金管理；模式；建议

中图分类号：F275.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

财务管理是企业管理的核心工作，而资金管理又是财务管理的关键，对于大型企业而言，如何加强资金管理水平是其需要考虑的一个重要课题。集团公司不但成员企业众多，且这些企业在行业形态、分布地域上都存在着差异，要对其进行全面地资金管理比较困难，这样就造成了资金使用效率低下，影响了集团公司的经营管理水平。为此，集团公司大多选择成立财务公司来改变这一现状，通过这样的措施，不但是集团内部管理的内在需要，同时也是降低集团整体财务成本、控制资金风险，笔者结合自身的经验分析了财务公司资金管理的常见模式，并提出了财务公司资金管理建议，希望对企业集团财务管理水平的提升有所帮助。

一、财务公司资金管理模式分析

为了加深对财务工资资金管理的了解，就需要对其资金管理模式进行必要分析，具体来说，当前财务公司资金管理模式主要有以下几种：

1.普通管理模式。为了集中对集团公司下属单位的资金进行管理，需要为集团下属单位设置资金账户，下属单位还需要拥有自身的独立账户，每天下属单位将资金归集到资金账户，第二天财务公司再将资金返回到企业的独立账户中。财务公司需要进行一定的预留，为下属单位准备一定的备用额度，并对其进行监管和审查，额度的具体确定建立在对下属单位具体情况的考察基础上。实际上，下属单位的最低日用款额度可以通过这种资金管理模式体现出来，这样就能避免下属单位的资金流动出现订票、退票现象。然而若是资金在集团公司的积存过多的话，财务公司的资金流转就会出现问题。当下属单位需要用款的时候，需要通过财务公司的申请制度，以便更好地实现业务的集中，使得下属单位的资金管理更加严格，加强对下属单位的资金流管理，提升集团的资金管理、监控能力。

2.零余额模式。若是下属单位的资金来源比较稳定的话，其在银行开设的账户，可以进行零余额管理。这种模式的主要的思想就是，当下属单位账户资金充沛的话，可以透支银行账户资金进行付款，之后财务公司与银行核算，清零下属单位的账户。具体的透支额度，由下属单位日常交易中资金流动的情况相关，待审核批复后奏效。对于下属单位的银行账户，财务公司可以通过银行将其冻结，以避免资金透支。

3.限制金额模式。要使集团公司的内部资金流动管理水平得以提升，减少资金流动环节，就需要采用资金限额管理模式。这里所说的限额管理模式实际上就是财务公司返还下属单位的最高额度，为此，财务公司需要对下属单位的账户资金额度进行确认，进而核定资金限额。在每天的末尾将下属单位账户资金余额划归集团公司，第二天按照资金限额进行资金划拨。若是财务公司出现资金不足的话，资金限额就不能再作为分配方式，而是将前一天划出的资金划入。对于那些不经常发生资金流动的下属单位，财务公司没必要进行资金返还，待其需要，可向财务公司进行申请。若是这种模式满足不了资金的使用的话，可以进行追加资金，下属单位使用资金比较大的话，要提前一天进行申请，经过审核批复，第二天才能予以划拨。对于本单位所属资金，下属单位要加强综合掌控，这样才能避免发生退票的情况。

二、财务公司资金管理的建议

通过上述的分析，我们对财务公司资金管理模式有了更深入地了解，为了更好地促进企业集团公司的发展，就应该充分发挥财务公司的作用，笔者根据自身的经验，提出了如下建议：

1.参与金融市场。对于大公司、大集团而言，成立财务公司是重要的战略选择，其是迎合经济体制改革的产物，作为新兴的企业模式，财务公司可以借助相关的金融支持政策，一方面为集团和成员的金融需求服务，另一方面可以分流商业银行的垄断利润，更好地实现资金管理的价值。此外，作为快速成长型企业，财务公司应该挖掘自身的业务潜力，开发新业务品种，涉足资本市场，参与到国债、证券等业务中；通过参与货币市场运作，还可以成为债权市场、银行同业拆借的重要部分；通过参与投资银行、保险业务，实现初步混业经营，加强对资本经营资产的驾驭能力，这样才能更好地提升集团在市场中的竞争力。

2.开发管理平台。企业集团的资金管理需要发挥财务公司的作用，其承担着为集团提升资金管理效率的作用，为此，财务公司应该开发管理平台，提高资金管理的水平，具体来说，可以从如下方面着手：其一，建立结算平台，加强内部关联交易资金内循环，这样不但减少了资金结算的环节，还节省了手续费用，减少了资金划转的风险。财务公司的资金管理模式能够使资金周转速度加快，减少在途资金，这样就使得资金的使用效率大大提升，资金的成本降低。其二，资金集中管理，下属单位的临时闲置资金往往不具规模，欠缺投资渠道，难以得到有效的利用。通过财务公司对其进行集中管理，则可以有较大的数额沉淀，这样就能合理规划、调剂余缺，将其中适于进行投资的部分资金进行投资，以获取更高的收益。

3.加强自身建设。财务公司是为集团公司的发展服务的，为此应该在自身的服务能力和水平上不断加强，提升服务的效率，改善服务的质量，使其服务实力优于商业银行，这样才能得到集团和下属单位的信任和支持。为此，需要采取如下措施：其一，强化服务功能，财务公司的日常经营要突出服务的功能，无论是企业的员工，还是管理人员或是董事，都应该树立这样的定位和精神，这样才能更好地提高决策和工作的集中度。其二，认识和评价财务公司的状况，不但需要了解整体经营状况、自身服务状况，还需要对下属单位的服务需求调查分析，这样才能使自身的服务为集团和下属单位发挥更大的作用，满足集团和下属单位的金融需求。其三，建立良好的公司间关系，财务公司作为集团公司的子公司，需要加强与集团公司、下属单位的沟通和联系，尽量满足下属单位的结算、投融资需求。

4.增强融资能力。集团公司的重要融资窗口就是财务公司，集团公司信贷资金的筹措调剂都由财务公司负责，这样的规模化的行为使得融资的成本大大降低。具体来说，财务公司可以采取如下措施增强融资能力：其一，发挥整体优势，若是下属单位向银行申请贷款的话，则银行需要对下属单位的信用进行调查和评估，这样若是下属单位的业绩一般的话，则贷款难度就比较大，及时可以贷款，在数额上也难以达到预期，也很难获得优惠的贷款利率。然而若是以集团公司的商业信用进行信贷的话，就可以争取到更多的贷款，满足下属单位的融资需求，加强银企合作，争取到更加优惠的利率。其二，便利内部资金调剂，财务公司尚未组建之前，为了更好地对会计核算、税务处理进行规范，集团公司往往通过商业银行来办理委托贷款，以此使子公司间的余缺进行调整，然而这样就为银行带来了利息收入、手续费用，而财务公司成立之后，作为合法的金融机构，其能够组织下属单位之间进行资金融通，这样就能降低集团企业的对外财务费用。此外，通过财务公司的平台，还可以与商业银行等机构进行资金博弈，促进集团下属单位开辟境外融资、银团贷款、融资租赁等融资方式，更好地保证下属单位融资方式的灵活性和多样性。其三，借助资本市场，如今我国的资本市场获得了一定的发展，财务公司要充分利用资本市场，这样就可以取得更多直接融资的机会，通过财务公司平台，能够将获取直接融资的途径转向集团体系内部，这样就使得集团整体融资成本、手续费等大大节省。此外，财务公司还可以发行金融债券，这样就能更好地将财务公司金融牌照价值展现出来，促进企业的直接融资，降低融资成本，改善信贷资本结构，增强集团公司的融资能力。

三、总结

财务管理是企业管理的核心工作，而资金管理又是财务管理的关键，对于大型企业而言，如何加强资金管理水平是其需要考虑的一个重要课题。集团公司不但成员企业众多，且这些企业在行业形态、分布地域上都存在着差异，要对其进行全面地资金管理比较困难，这样就造成了资金使用效率低下，影响了集团公司的经营管理。为此，其大多为选择成立财务公司来改变这一现状，这不但是集团内部管理的内在需要，同时也是降低集团整体财务成本、控制资金风险的重要手段，本文对财务公司资金管理模式进行了分析，在此基础上提出了财务公司资金管理的建议，希望能够更好地促进财务公司资金管理水平的提升，促进企业集团的发展。

参考文献：

[1]卢佩彤.企业集团公司资金集中管理的利弊与对策分析[J].中国乡镇企业会计，2012（07）.

[2]张淑贞.论集团企业的资金管理[J].现代经济信息，2012（12）.

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关键词：财务公司 非银行金融机构 制约因素 发展方向

经过20多年的发展，中国财务公司作为一支新兴的国内金融机构，已逐步成长为中国金融市场上一支不可忽视的力量。但财务公司的发展因企业集团规模及所在行业的不同而良莠不齐。相当一部分财务公司在经历一、两年的发展后，资产规模长期徘徊不前，发展受滞，中石油财务公司资产过千亿，而规模最小的财务公司总资产才过亿元；还有的财务公司因经营不善，造成支付困难，面临清算重组的命运。2013年中国上市公司总体财务安全状况近5年最差，近八成地产类上市公司财务存在粉饰嫌疑。是什么因素在制约着财务公司的发展，如何摆脱这种局面，明确发展方向，成为财务公司的工作重心和难点。

一、制约财务公司发展的主要因素

（一）国家法规对财务公司的定位决定了财务公司只能是“小型”非银行金融机构，而且有些规定对财务公司业务作了严格的限定

为了在法律上对财务公司进行规范，2004年9月，央行修订了《企业集团财务公司管理办法》（以下简称《办法》）。根据《办法》条款，财务公司业务被界定在企业集团之内，其资金来源和资金运用受到整个企业集团规模的限制。

虽然修改后的《办法》对财务公司资金运用业务放宽，允许财务公司从事有价证券投资、承销成员单位的企业债券、对金融机构的股权投资、成员单位产品的消费信贷和买方信贷及融资租赁，但财务公司目前业务主要是为提供财务管理服务为主，投资业务只能在资金宽松的情况下进行，“巧妇难为无米之炊”。如不拓宽财务公司的融资渠道，在资金紧张情况下这些业务根本无法开展。

（二）财务公司与集团公司在实现各自经营目标过程中产生的冲突

一般来说，财务公司的前身是企业集团的财务结算中心，与集团公司的经营目标是一致的，不会产生冲突。财务公司是企业集团的子公司，行政上接受企业集团管理，总体上利益应该是一致的。但是，财务公司又是依法成立的有限责任公司，以追求自身发展和利润最大化为最终目标，两者在实现各自的目标过程中产生冲突是在所难免的。在企业集团效益良好的情况下，财务公司资金运作进入良性循环，也会取得良好的效益，两者冲突不会出现。一旦企业集团整体效益不理想，资金运转紧张，这种冲突就会凸显。

这种冲突会使财务公司资金运作陷入恶性循环。为满足集团成员单位资金需要，有的企业集团会对财务公司进行干预，大量的资金会违背财务公司自身意愿贷给成员单位。成员单位因为效益不好，一方面无法归还贷款，另一方面货币资金在不断减少，造成财务公司吸收的存款减少。时间一久，财务公司的资金池最终会因流出大于流入而出现干涸。而冲突的缓解，往往要等到整个企业集团经营情况好转。但市场是有周期性的，一个大型企业集团可能就代表一个行业，一个行业从市场的低谷步出，有时需要2-3年甚至更久时间，期间财务公司因没有新的资金注入，经常等不到这一天，只有面临清算重组的命运。

（三）股权结构单一，缺乏外部监督

财务公司的股权结构单一，基本都是集团公司这一单一投东，这种单一的股权结构会导致财务公司的工作缺乏集团外部的监督，这在一定程度上会降低其工作积极性与创新性。

（四）财务公司的发展还受到人才的制约

财务公司前身是企业财务结算中心，其从业人员很大一部分来自企业财务部门，受过系统的金融业务培训且有从事金融业务工作经验的人员较少。可以说目前财务公司人员的接受的专业知识普遍相对落后。拥有新的金融知识、具有创新开拓能力的人才更少。

2012年1月9日，安永携手长江商学院共同中国CEO调查结果――《全球经济放缓的应对之道――中国领先民营企业家的观点》白皮书。调查显示，23%的企业家认为激烈的产品竞争是他们的迫切挑战，22%和17%的企业家表示，劳动力成本和原材料成本上涨是目前营运的主要问题；另有20%的受访企业认为，难以发现优秀管理人才是制约企业发展的重要因素。

二、财务公司的发展方向

（一）积极争取央行支持，开展新的业务品种，拓宽融资渠道

强化企业集团内部转账结算业务，使财务公司真正成为企业集团内部金融中心。（1）有利于企业集团对资金的统一管理，便于集团统筹安排资金，降低资金费用。一是减少了不同银行间的资金在途时间，二是集团公司可以将集中的资金用于改善资金负债结构，达到降低资金成本的目的。（2）为财务公司增加资金来源。在财务公司办理转账结算，成员单位用于结算的存款逐渐成为财务公司资金的重要来源。（3）带动财务公司其他业务的发展。如贷款业务、票据贴现业务等。

（二）财务公司之间实行横向联合，或多争取集团外资金入股财务公司

《办法》第29条规定，财务公司可以对金融机构的股权投资。第11条规定，财务公司的注册资本金应当主要从成员单位中募集，并可以吸收成员单位以外的合格的机构投资者的股份。这为财务公司之间相互参股、横向联合，为财务公司争取集团外资金入股提供了法律依据。财务公司横向联合或吸收集团外资金入股，不仅可以弱化集团母公司对财务公司的不利影响，而且可增强自身实力，优化资金负债结构，还可以提高对外融资能力。

（三）积极争取政策扶持，助推行业更大发展

一是在开展内部结算业务方面，争取政策开放财务公司的清算行号和清算通道，服务于企业集团内部资金管理和运作；二是逐步放松对财务公司设立分支机构的严格限制，适应企业集团进行区域性、全球性布局的发展趋势；三是适当拓宽业务范围，在允许财务公司为下游成员单位提供消费信贷、买方信贷及融资业务的同时，也将对上游产业的服务纳入到业务范围之中；四是拓宽直接融资渠道，增加直接融资方式。在允许财务公司发行金融债券的基础上，增加发行短期票据、公司上市等融资方式，来补充财务公司的资金来源。

（四）改革现有人才管理体制，加强对人才的培养及培训

财务公司首先要根据《办法》的要求，审视员工队伍的构成是否达到了“从事金融或财务工作以上的人员应不低于总人数的1/3，5年以上的人员应不低于总人数的2/3”的要求；二是建立人才激励机制，改革现有收入分配体制，使人才充分感受到自己受重视，受重用；三是建立人才培养机制，加强员工金融新知识、新业务的培训，使员工既懂金融知识又懂企业知识，进一步提高员工的创新意识和素质；四是加强职工的道德教育，在制度建设或执行方面避免漏洞。

（五）以资金、人才、产品、信息等竞争能力为核心，创新提升金融企业的综合竞争能力，努力提高公司素质和管理水平

金融企业经营的成败在于综合竞争力的强弱，同国内银行、国外的金融机构相比，财务公司的综合竞争力明显落后。要改变弱势格局，就必须转换重规模轻质量的经营考核思路，将资金效益、科技含量、人才激励、产品功能、信息利用等要素列入财务公司考核体系，从而建立发挥创新功能的舞台，为企业集团提供更贴心的财务管理服务，提高服务的知识含量，利用财务公司自身优势，打造财务公司品牌形象，达到财务公司自身经营持续稳健的发展。财务公司一要加大宣传力度，积极争取当地金融机构以及集团公司和成员企业的大力支持，争取获得一个较宽松的外部环境；二要在提高员工队伍素质、提高管理水平、提高金融服务质量、搞好金融产品的创新等方面扎扎实实地做好工作，以切实增强自身的生存和发展能力。

（六）未雨绸缪，积极应对利率市场化挑战

一是要加强内部成本管理，开展节约挖潜活动；二是加强资金头寸管理，在政策允许的范围内开展多品种经营；三是制定严格而易于操作的公司利率管理制度。财务公司只有练好内功，扬长避短，充分利用灵活高效、贴近客户的优势，才可能在激烈竞争中站稳脚跟。

参考文献：

[1]马广奇，杨雯.新形势下财务公司发展问题思考[J].财会通讯，2011（20）.

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［关键词］ 利率市场化；财务公司；影响；对策

［中图分类号］ F832.5 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）15- 0034- 04

最近，政府高层领导对打破银行垄断，进一步开放金融市场发表了明确的意见，其中利率市场化是下一步改革的重点。此前，周小川行长接受媒体采访，明确指出目前进一步推进利率市场化的条件已经具备，将考虑国内外经济金融形势以及各方面的条件和影响因素进一步推进利率市场化改革。有理由相信我国实现完全意义上的利率市场化已进入倒计时阶段，所有的金融机构都将面临市场化的洗礼和考验，中国的金融市场也将由此步入真正的市场竞争阶段。财务公司作为集中管理集团内成员单位资金的非银行金融机构，在利率完全市场化的过程中，必将与其他金融机构一起面临严峻的考验。

1 海外利率市场化和我国利率市场化进程

1.1 海外利率市场化

海外金融市场也大多经历了利率市场化的过程，据世界银行的调查资料，世界各国的利率市场化基本也是个渐进的过程，成功的案例如美国、日本、德国以及中国台湾地区等，失败的案例也很多，如土耳其、智利和阿根廷。在市场化失败的案例中，一个较为普遍的现象是，利率放开使得原来的金融压抑局面被打破，银行存款利率迅速提高到市场均衡利率，而同时贷款利率却因过度竞争而低位徘徊，如阿根廷的存款利率曾高达40％，吸引大量的热钱进入，最终在外资撤离时，国内严重通货膨胀，改革失败。即使是市场化成功的国家和地区，在刚完成市场化改革的一定阶段内，存款利率也会因过度竞争而大幅上升，譬如中国台湾地区利率市场化过程中，存款利率就从1986年的5．96％上升到1990年的7．22％，银行业整体亏损了3年。日本的利率市场化改革中曾经出现过一个特殊的阶段，大企业发行商业票据筹集的资金直接存入银行就可以轻松赚钱，这是资金市场无序竞争的一个典型案例。国外利率市场化成功后会形成规范的金融市场环境，资金的配置效率大大提高，高风险行业及中小企业的资金饥渴得到缓解，金融市场步入可持续发展阶段。从海外金融市场的情况并结合中国金融竞争的现实看，中国利率一旦市场化，利率短期必然走高。

1.2 我国的利率市场化进程

据央行公开信息披露，我国利率市场化改革的最终目标应是建立以人民银行基准利率为核心，由市场参与各方根据资金供求关系，通过市场自由竞价生成市场利率的利率管理体系，到目前为止，我国的利率市场化进程大致经历了 8个阶段（如表1所示）。

由上述进程可以看出，我国利率市场化改革的总体方针是先外币后本币，先长期后短期，先贷款后存款的整体思路，预计未来在金融环境稳定、监管手段加强的条件下，贷款利率下限和存款利率上限也将很快放开，实现利率市场化。

2 我国利率市场化对财务公司的影响

2.1 财务公司是金融市场重要的补充力量

我国财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构《企业集团财务公司管理办法》规定，财务公司可以开展集团内存贷款业务，同时将发行财务公司债券、承销企业债券、对金融机构进行股权投资、有价证券投资、对成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁业务纳入特别核准范畴。从1987年经中国人民银行总行批准，第一家财务公司——东风汽车工业财务公司成立开始，经过25年的发展，目前财务公司协会已拥有124个会员单位，总资产规模发展到1．7 万亿人民币，2011年实现行业利润达200 多亿元，成为了中国金融市场重要的补充力量。

在财务公司行业快速发展的同时，我们也必须清醒地认识到，目前财务公司利润主要来源于银行同业存款利率与企业一般存款利率差以及发放贷款和吸收存款的存贷息差，其利润规模与上述利率差呈正相关关系，这种政策保护使财务公司处在必然盈利的地位。因此当未来利率完全由市场定价时，财务公司目前的盈利模式将受到巨大的冲击。从国外市场的经验看，利率市场化改革在改变资金定价方式、提高资金配置效率的同时，都会带来一定程度的过度竞争，财务公司也必将陷入激烈的市场竞争，如何面对竞争是财务公司行业必须思考的问题。

2.2 利率市场化为财务公司带来的发展机遇

（1）财务公司的低成本优势在市场竞争中有定价优势。财务公司由于具有人员少、成员单位集中的特点，单位资金的成本在金融机构中是比较低的，因此在市场竞争中拥有一定的定价优势。

（2）财务公司具有一定的资金规模，在资金争夺中有先发优势。财务公司通过多年的发展，尤其在银监会对其做出比较清晰的定位之后，集团的资金集中度都有所增加，财务公司聚集的资金已经有相当规模，在利率市场化之初，财务公司有可能利用资金优势在竞争中取得先发优势。

（3）财务公司的产业背景在金融产品设计中有经验优势。财务公司是最了解产业集团的，而大多的产业集团在市场竞争中都已经积累大量的产融结合经验，很多产业集团比中国的金融机构拥有更多的国际竞争经验，因此财务公司在特定领域金融产品设计中有经验优势。

2.3 利率市场化对我国财务公司的冲击

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【关键词】 集团企业 财务管理 资金管理 财务公司模式

当今社会，随着我国国民经济的不断发展和稳步提升，社会主义经济市场竞争局势也日趋激烈。企业集团战略规模不断扩张，涉足行业和领域也在扩大。不同行业的分工更细、季节性更强，如何根据行业的时间差优化内部结构，提高资源使用效率，降低损耗作为一个重要课题摆在我们面前。资金是企业的血液，财务成本已成为企业生存和发展的决定因素。企业集团通过成立财务公司在组织、调配资金，提升资金使用效率，降低融资规模与成本和对外协调集团融资事宜等方面均能发挥积极的作用。财务公司将逐渐成为企业集团不可或缺的一个职能机构，在确保企业战略发展目标实现，降低财务风险，规避政策法律风险，扩大融资规模，实现跨跃式发展和提升企业管理专业化水平及对议价能力中，均发挥了不可替代的作用。

一、加强集团企业资金管理工作力度的重要性

资金是企业得以顺利开展生产经营及一系列经济活动的最重要基础，如果没有资金，再好的管理方法、再高级的生产技术以及再有价值的企业文化都无法为企业创造出直接的经济收益与社会价值。所以资金管理对于企业尤其是集团企业而言，具有举足轻重的地位和作用。资金管理也是财务管理工作的重要组成部分。只有不断加强企业资金管理才能切实提升企业的财务管理工作水平，才能真正提升企业生产经营效益。具体而言，资金管理工作的重要性主要体现在以下几个方面。

1、加强供销环节有序运作。不论什么类型的企业，也不管是何种规模的企业，不管其生产经营的商品是有形的还是无形的，其经济收益的来源都不外乎供销二字。而资金管理在供销环节发挥的作用非常重要。供销环节是集团企业资金运转的最主要环节。必须要加强对资金流动的各环节的严格分析，进一步掌握企业资金的具体使用情况，这样才能确保供销环节的资金能够保持畅通的流动，也才能巩固企业的经济收益和债务偿还能力。

2、防止。问题一直是公司企业在资金管理工作中最为头疼的一个严重问题。随着企业规模不断扩大、工作人员及部门数量的不断增多，现象也呈现出日趋抬头的趋势。由此就必须加强对资金管理工作的开展力度，通过加强资金管理工作意识，能够从更大层面及力度方面加强企业的内部控制管理制度，能够加强对企业资金收入与支出的监督管控，能够最大限度防止企业公款挪用、侵占、浪费等等不良事件发生，从而大大提升企业内部管理水平，防止。

3、大幅度提升资金使用效率。一家企业想要获得更多的发展空间及大力提升企业综合竞争实力就离不开资金，但是资金的数量并不是越多越好，而且从理论上来说没有一家企业能够拥有取之不尽用之不竭的企业资金。所以如何确保企业资金存量一直保持在一个相对合理且实际的存量水平线上就是维持企业正常生存发展的首要前提。加强资金管理能够有效避免因为使用不当而产生的资金浪费和资源浪费，能够有效降低生产经营及运作过程中的成本消耗，能够加快有限资金的运作速度，提升企业在有限资金前提下的债务偿还能力。总之，加强资金管理工作力度及水平能够极大地提升企业资金使用效率，发挥更大经济价值。

二、整合集团资源，节省财务费用

财务公司成立之前，企业集团下属子公司为确保自身经营活动的开展和日常费用开支，均在账户上保留了较大的资金余额，主要用于保证经营结算、承兑支付、项目投资和日常开支，但由于工程进度不如预期，经营合同结算延后等原因，导致资金长期闲置，财务成本攀升；另一种情况是，所属单位经营情况不一，有的单位经营情况良好，闲置资金长期存放银行，有的单位经营情况欠佳，长期负债经营，导致集团综合财务成本居高不下，非财务公司结算下资金集团内部调配，被视为非法转移子公司利润，偷逃税行为。例如：同属集团下的甲、乙公司，甲公司经营情况较好，日均银行存款5亿，按当前存款利率0.5%计算，年利息收入250万元；乙公司经营情况欠佳，日均贷款5亿，按当前央行流贷基准利率6.56%计算，年财务费用支出3280万元，集团合并报表后年利息费用净支出为3030万元。集团成立了财务公司后，通过资金内部调配的综合成本为，营业税及附加183.68万元，所得税757.5万元，综合成本为941.18万元（测算前提是乙公司获得的贷款是流贷、按央行基准利率不上浮）。通过合并集团财务报表，在财务公司模式下可为公司节省综合成本费用2088.82万元（3030-941.18），该案例是说明在同一企业集团下优劣两个公司间的调配，当然还有不同行业经营周期间的时间性差异调节等情况。

三、降低外部融资需求，提高议价能力

财务公司成立前，集团所属单位各自为营，依据自身行业和经营情况，为实现年业绩任务，利用自身的资源，通过抵押、质押等方式向经常使用的金融机构建立融资关系，贷款、信用证和票据等，造成融资规模巨大，融资资源浪费，融资成本攀升，叠加后的财务风险增大。财务公司成立后，集团所属单位的资金需求，绝大部分可通过内部调配来实现，对外部银行等金融机构的融资规模减小，财务成本和财务风险降低，对资本市场的依赖性减弱，通过整合集团所属单位的担保资源，实现了优势互补，可提升集团在金融系统内的综合评级。再利用较好的资信评级、优质的担保资源、强大的集团业务平台和雄厚的资金实力，提升集团与银行之间的议价能力。例如：集团下属有A、B、C、D、E五家单位，在成立财务公司前的融资情况，如表1所示。

财务公司成立前，集团公司日均存款86180万元，日均贷款161000万元，按当前存贷款利率测算，利息净支出10130.7万元；财务公司成立后，可整合集团所属单位闲散资金86180万元，将日均存款降为5000万元（仅为满足集团日常费用开支），集团整体融资额从16.1亿降为79820万元，运用现行央行流贷利率测算需承担利息费用5303.53万元，利息支出将减少4827.17万元。同时，可为集团减少相当于81180万元的贷款担保资源（为原融资担保资源的50.42%），节省的担保资产可作为集团以后融资的储备。

四、规避政策风险，避免违规操作

有的企业集团的下属公司存在上市和非上市两种情况，根据中国银行业监督管理委员会出台的《企业集团财务公司管理办法》相关规定，财务公司不得吸收上市公司募集的资金和中小板上市公司资金。“上市公司募集资金是指上市公司通过公开发行证券（包括首次公开发行股票、配股、增发、发行可转换公司债券、发行分离交易的可转换公司债券、发行权证等）以及非公开发行股票向投资者募集并用于特定用途的资金。而对于上市公司因经营沉淀下来的资金（属于非募集资金），进行内部调配只需履行决策程序和承担信息披露义务，并未禁止财务公司与上市公司的资金往来。只要财务公司和上市公司之间的关联交易是在公允市场下，可实现稳健、高效配置全集团资源的目标，有利于大小股东各方的共同利益，就是可行的。为确保合法和公允，第一，财务公司要取得独立法人资格；第二，存贷款业务收费标准要与资本市场的计价并轨；第三，要签订金融服务合同，并明确计价、结算、收费和违约责任等条款，双方严格按合同履行权利和义务；第四，出资人要多元化，并严格按出资比例参与表决和分配的权利；第五，主动接受相关部门的监督和信息披露义务；第六，根据《证券法》、《上市公司信息披露管理办法》、证交所《股票上市规则（2008年修订）》、《主板上市公司规范运作指引》等有关规定，制定本备忘录。通过财务公司搭桥将全集团资金整合起来，从而规避政策风险，完善法律手续，提高资金使用效率。

五、拓展融资渠道，提高融资议价能力，研发融资产品

成立财务公司，可整合集团内部资金，降低外部融资需求、融资成本和财务风险，节省融资担保资源，进而提高集团在融资过程中的议价权。通过整合全集团的融投资资源，可在资本市场寻求更具实力的合作伙伴，根据集团的战略规划为集团量身订做符合集团业务拓展和长足发展的金融产品，满足集团各业务板块的经营部署。也可为集团打开国内的债券融资市场，通过发行短期融资券和中期票据，增大融资规模，降低融资成本，为企业的迅速扩张，打下坚实的基础。

六、促进信息沟通，提高协调能力，达成集团战略目标

财务公司成立前，企业集团下属公司根据自身的战略规划，在投资环节上，项目选定、投资测评和决策程序上，企业集团因信息不对称，只能就纵向比较不能结合横向分析，企业集团很难在集团战略规划方面有所突破。财务公司成立后，可实现资金、信息、经营和投资方案的归口管理，可促成集团战略发展目标的实现。通过集团对资金的日常调配，摸清所属公司的经营情况，实现对日常业务监督指导的职能。采取有保有压的措施，逐步引导集团所属单位将资源用于高增长、高回报和低风险的项目，实现集团的整体发展战略目标。通过财务公司严格的用款条件和审报批程序，加强集团与所属单位的沟通和互动，引导集团下属公司健康发展，减少资金使用中的违规违纪事件的发生。

七、结语

财务公司的成立能帮助企业更好更快地进行企业资金的管理及运作，能够从更为专业化、科学化以及合理化的方面管理资金、分配资金以及制定一系列有效计划。同时专门的财务公司也能够通过专业化的运作提升企业内部各部门之间的沟通协作，从而加强资金管理计划的贯彻落实。因此在企业资金管理方面成立于企业运作相适应的财务公司是非常必要的。

【参考文献】

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2008年备受金融危机与衍生品亏损困扰的大型央企，在2009年可谓时来运转，信贷倾斜、争当地王、海外扩张等热点不断，作为“共和国长子”，成为中国经济复苏的最大赢家。与此同时，2009年的央企发展中还有另一条不为人关注的暗线―成立财务公司，这一举措不仅将对央企的资本运作模式带来深远的影响，也同样关系中小投资者的利益保护。

财务公司风生水起

由于国内企业普遍存在资本金不足、资产负债率偏高的问题，国资委一直鼓励央企建立财务公司，以强化内部资金管理。伴随着人们对金融危机的反思，通过设立财务公司增强企业抵御金融风险能力被进一步强调，以至于2009年，设立财务公司的央企越来越多。当年2月，中国海运集团与旗下中海海盛（600896.SH）、中海集运（601866.SH）、中海发展（600026.SH）、广州海运合资设立中国海运财务公司，注册资本3亿元。6月，中外运长航集团宣布将与旗下长航油运（600087.SH）、外运发展（600270.SH）等6家子公司合资成立中外运长航财务公司，注册资本5亿元。

在央企的带动下，其他企业集团也掀起一轮财务公司热。在中国，第一家民企财务公司―万向财务公司于2002 年经中国人民银行批准成立，此后，直到2008 年11 月后，民企财务公司才密集成立，当月，银监会相继批准成立红豆集团、南山集团分别成立全国第二和第三家民营财务公司。到了2009年4月，美的电器（000527.SZ）公告称，将与美的集团、广东威灵电机设立美的集团财务有限公司，注册资本5亿元。8月，新希望（000876.SZ）公告称，拟与新希望集团、南方希望、新希望化工及山东六和集团共同设立新希望集团财务有限公司，注册资本3亿元。9月，紫金矿业（601899.SH）与联华国际信托投资有限公司出资成立的紫金矿业集团财务有限公司开业，注册资本5亿元。10月，华西集团财务有限公司成立，成为国内第一家村级财务公司。

有数据显示，仅2009年获批筹建的财务公司已达17家。银监会的资料则显示，截至2008年末，能源电力、航天航空、石油化工、钢铁冶金、机械制造等基础产业的大型企业几乎都拥有了自己的财务公司。同时，全国83家财务公司（包括4家外资财务公司）掌握的资产总额达到9752亿元（不包括委托资产3722亿元），负债总额8566亿元，所有者权益1186亿元，资本充足率超过10%的规定标准，不良资产率仅为0.62%（附图）。

2009年以前成立财务公司的83家企业中，90%为国企，民营和外资企业仅占10%左右，拥有财务公司的央企覆盖了国资委划分的25类行业中的13类。这与财务公司最初作为我国大公司大集团战略的配套政策有关。从第一家财务公司―东风汽车工业财务公司1987年成立至今，已有22年，而直到近两年，财务公司才进一步走热，这与2008年的金融危机不无关系。

国资委助推财务公司热的一大理由，正是危机带来的央企现金流趋紧。根据国资委的数据，央企2008年底的资产负债率达58.43%，到2009年8月，央企的累计利润还在下滑，偿债能力在减弱。在“保卫资金链”的背景下，鼓励央企建立财务公司、完善集团资金集中管理系统，被列入了国资委的2009年央企工作重点。各地方国资委则进入了具体部署阶段，2009年10月，湖北国资委提出，争取辖下企业两年内全部实现资金集中管理。

与此相配套，财务公司的进入门槛近年也在降低。2004年7月，银监会修订的《企业集团财务公司管理办法》（“新办法”），降低了中国人民银行2000年颁布的旧管理办法确定的财务公司设立标准，如将原来并表核算的成员单位总资产不低于80亿元降为50亿元；将“连续三年每年总营业收入不低于60亿元”改为“连续两年每年营业收入不低于40亿元”；同时将母公司的成立期限由3年放宽至两年。但此后不久，银监会又出台了《申请设立企业集团财务公司操作规程指引》，将引入境外机构投资者作为设立财务公司的必要条件，导致政策收紧。2007年，银监会取消这一规定，降低了财务公司设立的难度。

2009年10月，国家外汇管理局出台了《境内企业内部成员外汇资金集中运营管理规定》，境内企业通过内部财务公司对内部成员开展外汇存贷款、境内外汇划转等业务，无须再经外汇局核准。长久以来，由于外汇管制的存在，国内企业难以实现跨币种或者跨国资金调剂的局面得以改观。至此，国内财务公司的资金集中管理已基本扫除政策障碍。在方方面面的政策扶持下，经历了曲折成长的中国财务公司步入了快速发展的轨道。

挑战银行信贷

央企财务公司的大发展，首先对银行信贷业务带来了新的挑战。这与财务公司的定位息息相关。

在中国，财务公司的功能经过了几番调整，其中，中国人民银行于2000年颁布的《企业集团财务公司管理办法》（“旧办法”）将财务公司定位于“为企业集团成员单位技术改造、新产品开发及产品销售提供金融服务，以中长期金融业务为主”，同时规定其可以“吸收成员单位3个月以上定期存款”。2004年公布的银监会新办法则对财务公司的功能进行了明确定位：“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务”。对比来看，新办法将财务公司基本定位为集团的资金结算中心和资金管理中心。银监会明确表示，对财务公司的考核应首先立足于为集团节约和减少成本；其次才是风险调剂后自身的资产回报率。

在资金集中管理为主的定位下，各财务公司纷纷将集团成员单位的多余头寸集中起来，构建现金池，在集团内部有偿调剂使用，以降低集团及子公司的财务成本、内部交易成本和融资成本。值得关注的是，2009年9月，财务公司已成为仅次于四大商业银行的信贷投放主体，来自财务公司的新增贷款总额已从当年8月的近228亿元大幅跃升到约870亿元，占当月金融机构信贷总量的比例从8月的约5.6%上升至近17%。

央企一般是银行放贷的大户，央企普遍设立财务公司，使得一些银行开始担心这些企业对自己的依赖度降低。同时，一些财务公司往往给予子公司的存贷款以优惠利率，更增强其相对银行的竞争力。如根据大唐集团财务有限公司的公告，其对于集团成员单位的贷款按央行同期基准利率下浮10%执行。公开资料显示，2003年中远财务公司给集团子公司的存款利率为1.89%，较同期银行存款利率0.72%高出1.12个百分点，并且，子公司向财务公司贷款还可省下10%的手续费。

当然，商业银行也并非不能从财务公司的设立中受益。财务公司的资金结算与管理等功能的全面实现，仍有赖于合作银行的支持，2007年即已推出财务公司综合金融服务方案的招商银行，已为多家财务公司提供了系统搭建、业务模式设计等服务。同时，财务公司的发展也为管理软件公司带来了新的机遇。

央企产融梦的实现载体

尽管监管机构对财务公司的功能进行了明确的定位，但在实际运作中，越来越多的大型国企不安于仅仅将财务公司作为资金管理平台，在产融结合的冲动下，众多财务公司开始成为国企的金融股权投资操作平台。

目前参股金融机构的国企中，既有中石油、国家电网、宝钢等央企，也有安徽出版集团、陕西延长石油集团等地方国企，而其中相当一部分企业都通过下属财务公司，出手收购拟上市国有银行及城市商业银行、证券公司、保险公司、信托公司、金融租赁公司等金融机构的股权。以国电集团为例，国电财务有限公司成立于2005年，注册资本13亿元，控股股东为国电集团（35%），国电电力（600795）和长源电力（000966）分别持股20%、15%。截至2008年底，其资产总额为107.76亿元。今年以来，国电集团逆市扩张，积极布局金融业，不仅和中信信托共同发起设立了中电资产管理公司，还接手了上广电所持的广电日生人寿的股权，同时在筹备设立一家注册资本金10亿元的财险公司。这一系列操作都在国电财务公司层面展开。以这种模式参股金融业的，还包括中石油、中粮集团、天津港集团等。

财务公司本身具有产融结合的特征，但国外财务公司的产融结合并无超出集团主业的范畴（附文）。如大众金融服务公司虽然跨足银行、租赁、保险等多种金融业务，但所有业务都只限于为大众集团的汽车销售提供金融服务。通用金融（GE Capital）作为著名的集团外部附属公司，也并未自由发展，其资产比重超过50%、发展最为迅速的还是为通用电气（GE）子公司提供的设备租赁和消费信贷业务。从海外的经验看，只有将金融业务与集团的产业背景紧密结合，财务公司才能真正发挥作用。与之对比，中国财务公司产融结合的程度和方向均有“过界”之嫌。

财务公司作为集团的资金管理平台，如果同时从事金融业的投资，监管机构很难判断企业投资使用的是自有资金还是贷款，这就为企业作弊开辟了一个新的渠道，同时也使得需要严格监控的金融业务部分脱离监管层的视线。而且，中国的金融控股公司目前尚处于试点阶段，相关经验与人才仍相当欠缺，财务公司是否有能力承载各大集团的金融控股梦想，也存在疑问。此外，在金融危机冲击后，投资未来上市预期不减、行业景气度预期不变的金融机构，进行产融结合，看似抄底的好机会，实则暗藏风险。大型国企每年利润高企的背后，多半靠的是政府投资、行政垄断、银行资金扶持，如果其主业竞争力得不到增强，产融结合程度又比较高，会酝酿较大风险。

大型国企通过财务公司持有银行、保险、信托等股权，财务公司成为实际意义上的集团的金融控股公司，在一定程度上背离了监管者对财务公司的功能定位。同时，在中国金融业分业监管、金融控股公司法律体系与监管体系尚不完善的背景下，财务公司愈演愈烈的金融投资热，对监管部门也提出了新的挑战，其业务边界急需重新规范。

值得警惕的关联交易

对于中小投资者而言，更值得警惕的是，通过设立财务公司，母公司对旗下上市公司的资金实行集中管理，带来了关联交易的隐患。而且现实中，很多上市公司与母公司旗下的财务公司不只是兄弟公司的关系，还通过参股集团财务公司，形成了上市公司、财务公司与集团公司之间多重的关联关系。财务公司资产额在国内名列前茅的三大石油公司和国电财务莫不如此，其中，中石化（600028.SH）持有中石化财务的股份比例更高达49%（附表）。这更使上市公司面临财务和经营的双重风险，为上市公司监管带来了新的挑战。

中国资本市场设立以来，“关联交易”经常与“隧道挖掘”、“掏空”上市公司相连，一直为投资者所诟病，也是监管的重中之重。上市公司将资金存放于集团财务公司，不能不使人担心财务公司会不会成为大股东侵占上市公司资金的新手段。2007年4月，中海油（00883.HK）独立股东就投票否决了该公司董事会将现金存于中海石油财务的提议。2008年10月，中国石油（601857.SH）提高持续性关联交易额上限的议案，也遭到了个人投资者和H股股东的阻击，最后仅以51：49的微弱优势勉强过关，这是历史上央企在境内股东大会上遇到的最强阻击行动。

从《公司法》的角度看，上市公司资金存放于财务公司，由集团统一调配，势必使上市公司的资金流动受到财务公司和集团层面强有力的干涉，确有侵害上市公司独立法人财产权之嫌。与此同时，集团内其他非上市企业的经营风险，也容易通过统一的资金链条转嫁给上市公司，引发连锁反应，一损俱损，一荣俱荣。而上市公司若参股集团财务公司，还要承担财务公司经营不善的风险。中国过去就不乏因财务公司倒闭而连累两家上市公司的案例。

2002年12月，华诚财务公司因违规吸收个人和多家集团外企业资金，投资房地产等项目，损失惨重，导致资金链断裂，成为第一家被摘牌的财务公司。华诚财务与华诚集团的另一核心企业华诚投资相互持股，互为第一大股东，且华诚投资为华诚财务提供了大额的债务担保。倾巢之下，安有完卵。早在2000年11月，作为岳阳恒立（000622.SZ）第一大股东的华诚投资，就被迫将其持有的3870万股转让给湖南成功集团，成为深市上市公司第一大股东因承担担保责任不得不将股权易主的首个案例。华诚财务破产后，华诚投资所持有的华纺股份（600448.SH）8474万股控股权又被法院冻结，直至2009年6月1日华诚投资申请破产清算乃至今天，这部分控股权花落谁家尚无定论。而华纺股份2002年的报表显示，来自华诚方面的欠款达6360万元。

篇10

【关键词】 地方交通控股集团； “公司化+行政化”资金模式； 财务公司

我国地方交通控股集团大多是具有投资主体性质的国有占主导地位控股公司，其具有战略单一化、核心业务为准公共产品、项目投资规模大而期限长等特点，因此，资金管理与控制是交通控股集团管控模式的核心内容。本文结合我国地方交通控股公司经营特点和管理要求，提出一套“公司化+行政化”的财务公司资金管理模式，系统地说明集团如何通过财务公司实现公司化资金管理，利用信息化技术手段，支撑集团本部日常管控和各个集团成员授权有效运行，达到了资金有效配置的良好效果，实现了“监而不管，放而不乱”的目的。

一、集团经营特点与资金管理模式选择

我国地方交通控股集团大多具有：（1）战略单一化。发展战略采用归核化发展战略，从事交通基础设施建设、交通运输及相关产业的投资、经营和管理。在此基础上，利用发达的交通网络，也会经营加油站、旅游客运、快件物流等业务。（2）核心业务为准公共产品。交通基础设施是提供给所有人消费和使用的，不会因为一些人对该产品的消费而影响到另一些人对它的消费，这说明它具有非竞争性，具有有限的非竞争性或有限的非排他性的公共产品。对于准公共产品的供给，在理论上应采取政府和市场共同分担的原则。（3）项目投资规模大而期限长。从事的交通项目涉及到的资金需求量大，项目投资规模大、投资回收期需要多年，对资金效率要求就非常高。所以集团的投资决策需十分谨慎，集团需加强风险防范。（4）国有股权占主导地位。虽然在发展的过程中，形成了“国家投资、地方筹资、社会集资、国内贷款、利用外资”等多种资金来源的新格局。但是，我国交通控股集团出资人主要是国家，政府投资仍然占主导地位，属于国有控股集团，由国资委监管。

战略单一化、业务准公共产品、项目投资规模大而期限长等特点决定其资金管理需要采用集中管理控制模式。哪种资金集中管理模式是地方交通控股集团优选方案？本文提出一套集团设立独立财务公司来集中管控资金的“公司化+行政化”管理模式，认为比较适合地方交通控股集团现行经营管理需求。选择在集团设立财务公司形式，对集团采取“公司化+行政化”资金集中管理模式：一方面改变过去集团行政化管理各独立法人下属子公司“不合法”弊端；另一方面又保留集团宏观上对各独立法人有效资金管理和控制优点。模式选择理由如下：（1）资金集中管理是交通控股集团归核化战略要求。资金管理模式要与战略相匹配。虽然集团内子公司股权关系多样化，但是交通控股集团以路桥为核心产业大力投资和发展的归核化战略并没有变化。资金集中管理模式是归核战略的体现，集中管理有利于集团公司将资金投入到核心产业，更有利于控制其核心子公司。（2）集团经营项目有巨额资金运作的特点，财务公司可保证资金的有效性。交通控股集团涉及项目所需资金量大，如何保证充分的资金支持是集团资金管理的重要方面。财务公司作为独立法人主体资格的非银行金融机构，从事集团内部的金融职能，帮助集团内部的公司提供融资、结算、担保等，统一调配集团资金，实现集团内资金的高效利用。（3）资金管理控制需要完善的内部控制制度，以防范资金风险。大量资金投资集中于核心产业，方向单一。同时，资金需求量大、回收期长增加了投资的风险。需要采用“公司化”集中管理模式，来加强内部控制制度化和规范化，用严格的制度约束防范资金风险。（4）模式符合现代企业制度要求。现代企业制度要求产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。管理模式必须符合以上要求，集团内部管理必须进行制度化和规范化，有明确的治理结构，采用公司化资金管理模式与治理结构相一致。

二、“公司化+行政化”财务公司资金管理模式解析

（一）成立独立的财务公司形式，“公司化+行政化”资金管理模式符合现代企业制度要求

成立独立法人的财务公司，并采取“公司化+行政化”财务公司资金管理模式，财务公司具有法人资格，符合企业法人制度。公司化的资金管理模式符合市场化发展的趋势，实现集团内子公司自负盈亏。同时结合信息化的先进管理手段，实现半行政化管理的目的，一方面符合现代企业制度管理科学化的要求；另一方面也符合交通控股集团特殊经营管理需要，作为国有控股集团，该种模式有利于资金管理的有效集中。

（二）需要借助“信息技术集成”来避免信息不对称，实现“监而不管”

这种模式需要管理信息系统（必须要财务系统和业务系统一体化）来支持。管理信息系统的“信息集成”使得集团内部业务活动和资本管理一体化，集团总部在对资金运作进行集中管理的同时可以下放部分权限给子公司，因为信息集成使得任何在财务上的信息都能够找到相关的业务发生情况，这就避免了集团总部的信息不对称情况，有利于集团总部对集团内公司进行监控，实现了对集团内公司的监控而不直接管理。同时，集团内公司运作资金就提高其经营的积极性方面，有益于为集团创造更多的利润。

归核化交通控股集团选择财务公司模式作为资金管理模式。财务公司模式的实质是集团的内部银行，管理集团各成员公司的资金，利于集团内部资金调剂、往来结算等。财务公司管理资金是基于其信息集成的基础，涉及集团财务、各子公司财务和各子公司业务三个层面。第一，集团信息化手段可以让集团总部掌握各子公司的相关信息，减少集团内部信息不对称的问题。第二，通过信息集成，集团总部可以监管资金的运作，做到在子公司有序运作的前提下不进行额外的控制，做到了“监而不管”。这样既保证子公司资金运营的积极性，也符合归核化交通控股集团的战略要求，解决了其资金管理悖论。

（三）对下属子公司实行“限权管理”，合理划分集团和下属子公司责权利边界

“公司化+行政化”财务公司资金管理模式是半行政化的财务公司模式，在集权与分权的选择上，归核化交通控股集团对集团内部公司资金管理采用了集权与分权相结合的方式，即限权管理。针对不同的股权关系有具体的资金管理模式：对于上市子公司采取信息控制，但资金支出独立；对全资子公司、控股子公司和参股20%以上的公司采取信息和资金同时控制的方式；对参股20%以下的公司采取预算管理的方式。从业务范围方面来看，限权管理主要分为以下三类：第一类，集团总部进行禁止性限权管理的业务范围。对非上市子公司的固定资产投资、兼并和收购、对外担保、发行有价证券的融资活动、在金融市场进行投资等资本性投融资项目等业务活动，决策权交由集团总部保留，子公司管理层不能从事上述资本性投融资项目。第二类，子公司经理进行报批的经营项目。为进一步加强资金支出的内部控制，降低资金分散化授权后带来的资金管理风险，集团总部可以设置子公司经营活动中一些资金类别的支付审批权限及审批程序，要求超出子公司经理资金权限的项目以及涉及重大经营事项的资金支出必须通过集团总部财务部门向总经理或董事会审批。相关报批项目的流程如下：经办人填写资金申请单并签名项目负责人（总部经理）集团财务总部负责人董事长或其授权人出纳付款确认付款。第三类，子公司经理报备的经营项目。子公司经理有权独立审批的经营活动资金支出项目中，需要对其中一些相对重要的经营合同项目以及相应的资金支出金额予以备案。限权管理是在资金集中管理下下放部分权限，可以使集团内子公司自行决策或通过财务公司解决，以提高其运营决策性，但是要将支出报备以控制风险。同时，资金管理决策权仍由集团总部掌握。所以限权管理是一种结合公司化管理的行政管理方式。

“公司化+行政化”财务公司资金管理模式见图1。

三、“公司+行政”模式下的财务公司业务经营范围

财务公司业务经营范围可分为资产业务、负债业务、中间业务三大类。资产业务是保障资金安全，提高资金收益；负债业务旨在低成本融入资金；中间业务则是为了更好地为集团内公司提供金融服务，如办理内外部资金结算、委托投资、委托以及金融咨询业务等。在“公司化+行政化”模式下的财务公司业务经营必须得到银监部门的批准方可从事，业务范围具体如下：（1）对成员单位办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关的咨询、业务；（2）协助成员单位实现交易款项的收付；（3）经批准的保险业务；（4）对成员单位提供担保；（5）办理成员单位之间的委托贷款及委托投资；（6）对成员单位办理票据承兑与贴现；（7）办理成员单位之间的内部转账结算及相应的结算、清算方案设计；（8）吸收成员单位的存款；（9）对成员单位办理贷款及融资租赁；（10）从事同业拆借；（11）经批准发行财务公司债券；（12）承销成员单位的企业债券；（13）对金融机构的股权投资；（14）有价证券投资；（15）成员单位产品的消费信贷、买方信贷及融资租赁；（16）经批准的外汇业务。

四、结束语

本文首先论述了地方交通控股集团的经营特点，提出采用“公司化+行政化”财务公司资金管理模式。行政化的管理方式基于信息集成的技术，使得财务公司集合了集团财务部的职能，集团总部通过限权管理的方式对集团内公司某些资金管理项目进行集中管理，集团总部下放给集团内公司权限的资金管理也要备案待查。这样就形成了集团总部“监而不管，放而不乱”的良好局面。最后论述了“公司+行政”模式下的财务公司业务经营范围。

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