集团公司投资管理范文

导语：如何才能写好一篇集团公司投资管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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公司治理结构或公司治理（Corporate Governance）是指规范公司股东大会、董事会、监事会、经理层、员工和其他利益相关者之间责、权、利关系的制度安排，形成相互之间的制衡关系，以保证公司制度的有效运行。主要包括产权制度、决策制度、监督制度、激励制度、组织结构等内容。

集团公司治理结构比一般的公司治理结构还要复杂。集团公司内部与一般公司的治理是相同的，但集团公司除此之外还要控制和协调好成员企业之间的关系；而且由于在股权结构、股东大会、董事会和监事会的构成、经营者的激励方式等方面，集团公司与一般公司有较大区别；再者由于集团公司存在着资本、技术、人事、组织等方面的联结纽带，使企业间出现了控制与被控制、支配与被支配的关系，从而同样的治理机制在集团公司和一般公司的作用力度和方式上出现差异。

公司治理结构下有关投资的管理模式有集权式、分权式以及集权与分权相结合等方式，本文综合考虑集团投资环境、集团投资特征、集团投资目标以及投资决策的责、权、利的划分等因素，提出集团公司进行“归核化”投资管理。

一、集团公司“归核化”投资管理体制

集团公司投资管理体制是集团公司财务管理体制的一部分，是指集团公司组织和管理集团公司对内直接投资的制度、方式和方法的总称。集团公司“归核化”投资管理体制，就是借鉴“归核化”理念，将集团公司投资中的权利、责任和利益的划分放到集团投资管理的核心位置，遵循一定的管理法则，形成集团公司投资的核心目标、核心主体、核心管理对象和核心管理方式，突出投资中核心产业的大力发展、科技创新和人才培养的核心方向，通过激励、奖惩等核心制度的规范，采用科学的决策方法，以实现集团公司投资的核心目标，最终形成和增强集团公司的核心竞争力。

“归核化”（Refocusing）一词最早是在1990年由英国学者C.C.Markides在其博士论文中提出并使用的。其原意是摄影术语：重新聚焦或再聚焦。“归核化”一词主要用于企业归核化经营战略中，其理论思想的形成过程源于对企业多元化经营战略的研究之中。至于“归核化”的内涵至今依然是众说纷纭，这个词汇只是近几年才在理论界得到公认并普遍使用。所谓“归核化”经营战略，就是企业根据自身的能力水平，围绕价值创造这个核心目标体系，对处于过度多业务经营状态下的企业，重新确定其内部规模和业务范围的一种经营战略。这种战略主要采用企业组织重构的方式，或通过资产剥离、分立以及集中、撤退等多种战略手段，以“回归主业”和主业重构的表现形式，降低企业多元化经营的程度，将企业经营战略的重点放到主营（核心）业务上来，并重新恢复企业活力，提高企业价值和顾客价值的战略操作过程。

随着世界经济形势的迅猛发展，市场的竞争程度越来越激烈，使得企业越来越重视管理的创新。集团公司的投资活动关系着整个集团企业的生死存亡和发展态势，关系到整个集团公司的方方面面。对投资活动的有效管理标志着整个集团公司的管理水平，也是各个集团公司所面临的一个难以解决又不得不解决的问题。面对如此严峻的竞争形势，集团公司投资管理必须要找到一种创新的管理体制，以适应集团公司的发展和投资管理的要求，切实有效地进行有关投资的决策、实施和评价，满足集团公司竞争优势形成的需要。“归核化”的提出，源于人们对企业多元化战略实施的结果与原因的分析。当人们意识到过多的经营业务不仅不能分散企业经营的风险，反而会影响企业的竞争态势时，人们通过各种实证分析，提出采用各种战略手段缩小多元化经营的范围，回归主营业务，突出核心竞争力的目标。对于经营战略来讲，“归核化”的核在于核心业务。而在本文中，将“归核化”用于集团公司的投资管理，主要是借鉴“归核化”的思想，创新性地提出“归核管理”的概念，将“归核化”的理念用在集团公司的整个投资活动的管理中，定位于以各种“核”为中心的管理体制，以有效提升整个集团公司的价值，形成整个集团公司的竞争优势。这是因为：

（一）随着经济的发展，集团公司的经营规模、范围、领域以及产业等，都呈现出越来越复杂的势头。而对于投资的管理模式，无论是集权化的管理，还是分权化的管理，以及集权与分权相结合的管理，都已无法满足集团公司的投资活动的要求，无法对集团投资提供具有可操作性的指导。

（二）自从核心竞争力的概念提出以来，人们都意识到一个企业的存亡关键在于其核心竞争力的强弱。而一个企业核心竞争力的形成，离不开企业投资取向的确定。对于集团公司来讲，也是如此。因此，如何在集团公司的投资管理中体现出“核”的要求，是投资管理中的重要方面。而这一点是集权或分权所无法解决的。

（三）集团公司投资管理的关键在于投资的权、责、利的划分，原来的集权或分权的重点体现在投资权利的划分上，至于为什么集权、为什么分权、以什么标准来划分权利等问题，无法提供给人们一个明确的说法。如果用“核”来解释，就会使事情明了、简单。

（四）从集团公司财务管理体制的发展历程可以看出，从集权到分权，或从分权到集权，或者是集权与分权相结合，这其中体现着一个权变的过程。到如今的经济形势下，已不是仅仅靠决策权的划分来达到决策目标的时代，是该“归核”的时代，只有“归核化”才能满足现代化集团公司对投资的管理要求。无论是投资的目标、决策权的划分，还是投资的实施与评价，以及投资中核心技术的创新、核心人才的培养，都体现着“归核”的特征。

借助于“归核化”的理念，建立集团公司投资的归核管理体制，对集团公司投资的管理核心要素依据核心法则实施核心管理。“归核化”的投资管理要素包括竞争力、效益、产业、产品、技术、人员，以及投资战略、战术等。而这些管理要素的核，即管理核，包括核心竞争力、核心效益、核心产业、核心产品、核心技术、核心人员，以及核心战略、核心战术等。实施投资的“归核”管理的核心法则是以绝对优势力量集中管理少数有关投资的核心部分；少数核心部分在整体中形成绝对优势地位，创造和驾御绝大部分集团公司资源。

二、集团公司“归核化”投资管理体制下的公司治理结构

（一）股权控制结构

股权控制结构的优化是集团公司建立有效治理结构的前提，股权控制结构影响着集团内各方利益相关者之间的制衡机制。股权控制结构的核心问题是股权的多元化和分散化，而投资是优化股权结构的必要手段。

集团公司作为投资的核心主体，欲对所属子公司实施有效地控制，必须要通过投资来保证集团公司在子公司的位置，这取决于子公司在整个集团中的重要程度，是一个归核的问题。在集团中处于重要战略地位、对整个集团核心竞争力影响重大的子公司，是集团公司的核心子公司，按照归核管理的思想，集团公司必须是核心子公司的绝对第一大股东。因为股权比例不同，控制权的稳定性、权利制衡程度以及资本杠杆效应也就各不相同。因此，各个子公司等集团所属单位在整个集团公司中核心位置的不同，决定着集团公司对他们的投资倾向。越是对集团公司核心竞争能力影响重大的子公司，集团公司借助于投资对其股权控制比例也就越高，反之则相反。

集团公司作为股东在子公司中的位置与子公司的规模有很大的关系。随着子公司资本规模的扩大，股权集中程度变小，股权比例分散，集团公司对子公司的持股比例也就相应降低，这就需要集团公司按照归核管理的理念，以投资手段根据子公司在集团中核心位置的不同，取得相应的股东地位并保证不予丧失。但是如果子公司的股权过多地集中于集团公司手中时，会影响集团的有效治理。因为股权过度集中，缺乏其他股权的有效制衡，极易导致集团公司作为母公司投资权利的滥用，而这势必损害其他股东的利益，引起彼此间矛盾的冲突，从而降低资源的配置效率，甚至扰乱集团的运行秩序，造成集团公司整体效益的降低和竞争能力的下降。因此，按照归核管理的相对性要求，集团公司一方面要保证对核心子公司的绝对控制权，另一方面要根据各个子公司在集团公司中核心位置的不同建立具有内在制衡约束机制的“相对归核”的股权控制结构，以实现集团治理的高效率性。这就需要借助于投资来调整股权控制结构，实现股权的多元化和分散化，同时也要实现对核心子公司股权的绝对化控制。

（二）投资决策权结构

在集团公司投资管理中，投资的决策权历来是集团及其成员企业关注的焦点，因为投资决策权是投资利益的保障。投资决策权是决定投资项目的取舍、投资区域的选择、投资方向的确定、投资数额大小等的权利，它关系着集团公司发展战略的实施、股权结构的优化和公司政策的制定等。因此，关于投资决策权的集权管理还是分权管理始终是集团公司投资管理中的一大难题。

由于集团公司是具有一定层次的投资决策权结构，处于这个层次结构中最高位置的应是股东大会的投资决策权。由于股东权利的分散化，往往是以所拥有股份的份额选举的董事会来具体执行，这是由股权结构所确定的。至于投资决策权的集权与分权之差别，并不是简单地权利集中或分散，而主要在于决策权界限的划分及其所体现的层次结构特征。笔者认为由于最高投资决策权的位置――即决策权层次结构中的最高层次――不存在分权的问题，必须要集权。只是按照归核管理的要求，这种集权并不是完全的集权，是一种相对归核的集权。

相对归核集权化的投资决策结构包含两个方面：一是对于集团投资中的核心部分是集权管理，而对于非核心部分，投资决策权划分到比较接近信息源的各层次的成员企业或组织机构。而核心投资与非核心投资的划分遵循二八法则，往往以各个子公司所上报项目投资额的大小来决定。例如，2000万元以下的投资项目具体由母公司本身、各个子公司来决策，2000万元以上的项目必须将决策权归由董事会。二是对于纳入集团投资决策权范围的子公司等集团内所属的单位，要按照集团公司相应的股权来划分。对于该范围内的各个单位的投资决策权集中于董事会，而对于没有进入该范围的集团内的一些单位的投资决策权则分散到相应的单位。根据集团公司内部各单位之间的关系，应纳入集团公司投资决策权集权管理的单位包括：事业部、分公司和子公司中的全资子公司、绝对控股子公司和一般控股子公司。在此基础上，再按照投资项目的核心与非核心部分划分的标准进行归核管理。

（三）董事会与监事会职能

本文所研究的集团公司（母公司）与子公司等是建立在现代企业制度基础上的企业，所有权与经营权的分离是其核心内容。股东通过股东大会的形式将企业委托给董事会，从而使董事会同时拥有法人财产所有权和财产经营权。为有效地进行制衡与监督，董事会又将财产经营权委托给经营者――总经理，由此在企业内部形成了董事会的决策督导权与日常经营管理与事实执行权彼此制衡分立的格局与机制。因此，对于集团投资来讲，集团公司的董事会面临着极其复杂的关系。一方面，董事会承担着股东大会取得投资收益的受托责任；另一方面，还要承担集团公司自身重大投资事宜的决策职责以及对投资项目执行者的督导责任。所以，集团公司的董事会，通过设置直属于董事会的投资发展专业委员会，进行大量地调查研究，做好整个集团的投资战略规划，为集团指明投资战略导向，制定有关投资管理政策，以实现集团整体的投资高效性。同时，集团公司作为子公司的投资者入主子公司董事会，同样发挥投资决策与督导的作用，处理好子公司与股东大会、董事会、其他出资人和利益相关者的投资利益关系。因此，集团公司的董事会有关投资的职能定位是：决策与督导。即决策母公司、子公司的投资发展战略及核心投资事宜，并督导投资执行者履行受托责任，实现集团投资目标。

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关键词：海外经营 国际营销 案例 走出去

1.甘肃省建设投资集团总公司海外经营的主要业绩

甘肃省建设投资（控股）集团总公司（原甘肃省建筑工程总公司），是伴随我国改革开放率先走出国门实施海外经营的企业之一。依托经援和使领馆项目，自1978年承建多哥“人民联盟之家”工程跨出国门，三十多年克服各种困难，逐步发展走向参与国际工程承包，曾转战津巴布韦、加纳、印度、瓦努阿图、安提瓜和巴布达等非洲、亚洲、大洋洲和南美洲近40个国家和地区。目前，甘肃建总在亚洲和非洲18个国家设立了7个驻外公司、5个施工技术组和1个经济技术合作组，累计签订对外经济合同400多个、合同总额15亿美元、完成海外营业额12亿美元，分别占甘肃省外经业务的41%、80%、76%，完成竣工面积400万平方米，派出工程技术、各类管理及劳务人员20000多人（次），使用当地劳工60000多人（次）。开展的经营业务涉及房屋建筑安装、房地产开发、物资贸易、电力电讯、建材加工、投资开发等领域。建成了一大批在亚洲、大洋洲特别是在非洲有较大影响的总统府、国家宫、体育场、电视台、国家大剧院等经援工程、国际承包工程和中国驻外使馆工程，取得了较好的经济效益和社会效益。2011年，全集团总公司完成总产值202亿元，同比增长76.77%，实现利税2亿多元。

2.甘肃省建设投资集团总公司海外经营经验

2.1 解放思想，大胆实践，紧跟时代步伐

甘肃建总作为甘肃省最早“走出去”发展的企业，三十多年之所以能跨出国门、成功前行、走到现在，先后进入35个国家和地区，注册成立7个驻外公司，购置土地，建设办公、生活基地，开展施工、商贸、技术合作、投资办厂等多元化业务，顽强地生存下来，并取得不菲业绩，首先是得益于解放思想，敢于实践，紧紧抓住国家改革开放这一难得的历史机遇，与时俱进、不断创新、与时代合拍。

2.2 准确定位，谋局布点，紧盯市场变化

发展海外经营，必须不断提高对海外经营规律性的认识，要紧盯国际建筑市场变化，适时针对不同国家政治经济形势的变化和不同时期发展的主要任务，实事求是制定海外经营的策略和方针，准确定位，谋局布点。要不断创新经营理念、调整经营思路、改善经营手段、转变经营模式，通过经营领域和经营地域的不断突破，以实现海外经营的规模化、集约化和多元化。约旦、哈萨克斯坦和印度尼西亚市场的进入，就是该公司经营策略和方针实施的典型事例。

2.3 一国一策，创新模式，全力开拓市场

国际政治经济形势变化莫测，海外经营市场形势时好时坏，在这种复杂的国际市场环境中，甘肃建总始终坚持一国一策，适时调整经营策略，该进则进、该退则退。例如，华陇马拉维公司最初进入该国市场，由于“”势力干扰，几乎站不住脚，但甘肃建总坚守阵地，等到2007年12月马拉维与中国建交后，迎来了开拓发展的新局面。华陇加纳公司在建筑市场萧条时，采取依托首都阿克拉并走出阿克拉的经营思路，发扬“四不计”精神，共克时艰，谋求发展，最终成为甘肃建总目前发展势头最为强劲、多元化经营最为出色、本土化建设最有成效的驻外公司之一。华陇安哥拉公司抓住该国战后重建大好时机，积极进军安国建筑工程承包市场，并取得显著成效。

2.4 建章立制，加强管理，追求效益最大化

三十多年来，甘肃建总始终重视依据中国有关政策、规定，同时结合东道国法律、法规，制定不同的管理制度，加强对人、对事和对项目的管理，以适应海外经营和强化管理的需要。先后八次召开海外工作会议，总结工作、交流经验、制定规划，并特别注重对各项规章、制度和办法的修订完善，因地制宜，调整思路，区别情况，加强管理。也正因为如此，才成就了甘建驻外华陇公司在东道国的信誉、品牌、规模和效益，为提高甘肃省在国际市场上的知名度做出了积极贡献。

2.5 借船出海，扩大合作，增强竞争实力

实施“走出去”战略，经营海外市场35年，甘肃建总之所以没有象有些企业一样在国外倒下、卷铺盖走人，除了自己付出艰辛努力外，其中最重要的是同中央企业和国内有实力的其它企业真诚合作、团结共赢，并积极融入当地，建立政界、军界和商界广泛的社会关系，推进本土化建设，才从小到大、从弱到强，从承接经援、使领馆项目到开展国际工程承包和发展多种经营的。例如，甘肃建总同中国电子进出口总公司、中国广播电影电视设计研究院组成的“三方联合体”拿下了安哥拉国家电视台、情报局大楼等项目，和中国成套设备进出口总公司联合实施了约旦军营宿舍项目，和深能源公司实施了加纳特玛电厂项目，和中国电工设备总公司实施了印度尼西亚英特马尤电厂项目等。

2.6 招贤纳能，以人为本，重视人才培养

开拓国际市场，海外经营三十多年，甘肃建总深刻认识到：只有立足自身，高度重视和大力培养和造就适应国际市场竞争的各类复合型人才，才能保证海外经营事业的不断发展和壮大。人才从哪里来？对西部欠发达地区待遇条件相对较差的企业来讲，除了从社会吸纳有限的人才外，最主要的还是要靠自己培养。三十多年来，甘肃建总时刻都不放松对人才的重视和培养，先后锻炼培养了一大批比较熟悉国际市场竞争的经营管理、项目承包和市场开发人才，许多现在还在国外的人都是“三出国”、“五出国”，一干就是十几年。

2.7 有的放矢，开展教育，抓好职工队伍建设

在三十多年的海外经营实践中，甘肃建总始终把重视加强驻外职工队伍建设，特别是驻外机构领导班子建设，强化思想教育工作，培育团队协作精神和艰苦奋斗精神，作为企业立于不败之地的关键。这也可以说是甘肃建总一路走来所贯穿的一种“魂”，正是基于这种“魂”，甘肃建总的驻外职工挺过了“条件艰苦关”、“身体生活考验关”、“思乡念家关”和“发展步履艰难关”，克服了难以想象的身心困难，才成就了企业今天的辉煌业绩。这种精神也就是“人一之，我十之，人十之，我百之”的甘肃精神。在经营海外事业30多年的历程中，派出20000多人（次）中方人员中，甘肃建总没有出现过一起违反外事纪律的现象，这曾多次得到甘肃省领导和外事部门的肯定及表扬。

2.8 他山之石，用来攻玉，不断学习借鉴先进管理经验

三十多年来，甘肃建总还积累了一条重要经验，那就是：要开拓国际市场，走出一条海外经营规模化、集约化、多元化的发展路子，就必须认真学习和借鉴中外先进企业的经营理念和管理经验，特别是要学习跨国集团公司先进的国际项目承包运作和管理实施经验，扬长弃短，开阔视野，捕捉商机，创新实践，规模化发展产业，集约化精细管理，多元化开展经营，从而切实提高企业抵御风险的能力。要重视防范汇兑风险、提高经济索赔水平，增强自我保护能力。

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显然，企业的投资战略作为企业的分战略，应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现。因为，企业的投资战略制定的依据是企业的总体战略。投资战略只能是在企业总体战略所给定的框架内进行企业投资方面的谋划，包括投资方向、投资重点、投入资金的来源与使用、投资的具体方案管理等方面的内容。而且企业投资战略也是总体战略在投资管理方面的具体分解和落实。事实上，企业的投资战略还受到企业产品战略、竞争战略、技术发展战略等方面具体战略的制约和影响。

如果投资战略不能与企业的总体战略相协调一致，就会出现重大的投资失误，影响企业的发展，严重的甚至使企业破产。以某集团公司为例，在“八五”期间，企业的投资战略偏离了企业的总体发展方案，急功近利，结果投资方向多为与企业急需发展的主业无关的其它产业，不仅难以实现规模效益，而且由于投资过于分散，投资的效果也不好。而企业急需发展的主业，却因为资金不足，技术改造迟迟不能执行，产品技术含量低，规模上不去，市场份额不断缩小，错失发展良机。因而在“九五”期间，企业背上沉重的包袱，举步维艰。

由于投资战略是进行投资管理的重要基础，因此加强投资管理就需要科学合理地制定投资战略。而投资战略的制定又是在企业总体战略的基础上进行的。可以说，只有在准确分析企业内外环境，科学制定总体战略的基础上，才能合理制定企业的投资战略，才能真正管理好企业的投资工作。

企业的投资战略管理

企业的投资管理工作主要是围绕投资战略进行，而投资战略又要紧密围绕企业的发展战略。因此，企业在进行投资管理的时候，随时需要根据企业的战略部署，对投资项目进行监管，以保证企业的人力、财力、物力等资源集中到企业急需发展的关键产业上去。

在进行投资战略管理的时候，主要依据的对象就是企业的投资战略。企业的战略发生了变化，企业的投资战略就需要随之调整，具体的投资业务也就需要随之变化。如投资方向、投资重点、投资金额等等。投资战略管理的实质就是根据企业的战略不断对企业投资业务进行调整。

实证分析

（一）企业基本情况

某集团公司是由一个地方小企业发展而来，在企业发展中，集团领导层的集权倾向明显。通常投资决策由企业领导层作出，较少通过职能部门参与。1994年集团有下属法人企业300多家。但是在进行投资多元化的时候，由于对投资对象缺乏足够的了解，缺少科学的可行性研究，加上政府行为的干预，造成大量的不良资产，企业生产经营困难。由于投资分散，在主业上的投资急剧下降，造成技术投入严重不足，多年没有新的技改项目，主业竞争力下降，发展后劲严重不足。以后逐步开始进行调整，收缩产业，使投资集中到主业上来。1996年有60家，2000年压缩为不到10家，现在主要集中在主业上。

集团公司的法律地位和权利为：集团公司作为授权范围内的国有资产投资主体，行使国有资产所有者职能，依法对授权范围内的国有资产进行价值形态的经营与管理，对所持股企业享有资产收益，重大决策、选择管理者和产权转让等权利。集团公司作为母公司，不直接参与下属子公司具体生产经营活动、根据《公司法》，母公司委派董事或委派股权代表进入子公司董事会，参与决策，进行调控，并以集团章程和制度的形式对各子公司的经营活动进行监督。

集团子公司的权利与义务为：集团公司下属的子公司享有独立的法人财产权，依法自主经营、独立核算、自负盈亏，对经管的法人财产负保值增值责任。对集团公司现有存量资产，按专业化和市场化原则进行重组，组建股份公司。

根据决策机构、监督机构、执行机构相互独立、相互制衡和权责明确的原则，建立集团母公司和子公司的法人治理结构或管理机构。集团公司是国有独资公司，依照《公司法》由董事会、监事会、经理层组成其法人治理结构，不设股东会。董事会是国有资产授权的代表，是公司的决策机构，并按授权行使股东会的部分职能。董事会下设决策支持机构（战略管理委员会和投资委员会）和日常办事机构（秘书室）。决策支持机构主要职责是根据董事会的要求，对董事会决策的集团发展战略、重大投资方向和项目、财务预算等问题进行事前审议并提出方案和意见，以备董事会决策。

（二）企业总体战略

（1）战略指导思想。按照社会主义主市场经济模式及现代企业制度的要求，以资本经营为核心，依靠科技进步，积极推进经济增长方式的转变，加大结构调整力度，争取把集团公司建设成为“中国一流，世界著名”的国际化的特大型企业集团。

（2）战略目标。计划到2005年，主要经济指标争取比“九五”期间翻一番，集团在全国百强企业中的排位跃居前列，企业的整体素质得到全面提高，实现国际化经营，成为世界著名的大公司、大财团，步入世界大公司行列。

（3）战略重点。为了确保上述战略目标的实现，集团在今后的发展中将突出三个战略重点，即资本运营战略、科技进步战略和人力资源开发战略。

（三）企业投资战略

集团围绕形成和加强焊接材料、输变电设备、电子及金刚石、机电产品等四大支柱产业的需要，加大设备更新和技术改造的力度，对现有主导产品的生产设备更新改造达到1／4以上，集团公司技改投入不少于10亿元，集团各成员企业的技改投入原则上不得少于固定资产原值的1／3，同时要加强重点技改项目的管理，确保集团的产业和产品发展目标的实现。技改项目的预算总额为18.871亿元，资金的来源如下：企业利润及折旧4.871亿元；银行贷款8亿元；债券和股票3亿元；引进外资3亿元。

（四）企业投资管理

集团公司投资管理体制是以集团公司为母公司而投资形成的全资企业、控股企业、参股企业为子公司的母子型投资管理体系。

（1）集团计划投资部负责核心企业的投资管理工作，各子系公司设立专管或兼管投资的管理部门。

（2）投资形式可以用固定资产、存货、非专利技术、土地使用权、商誉、资金投资，也可以用产权换产权的形式进行投资。

（3）在集团内部实行计划管理。集团各投资单位及时将投资方案报送集团计划投资部立项。集团领导依据国家政策、集团发展方针，对该投资项目进行综合平衡、协调和决策。计划投资部根据集团发展计划下达年度投资方向和项目的框架。

（4）集团内的各投资企业和投资机构对规划投资的项目，先作好可行性调查研究，写出可行性研究报告报送集团计划投资部，并联合组织经济、技术等有关部门和专家进行项目论证和风险评估。

（5）投资可行性研究报告包括下列内容：投资单位概况及其经营状况；投资环境是否优良，主要包括：投资地区政策法规是否有利；市场环境是否能有利于投资，如资源条件、交通运输、产品销售网络，产品是否有竞争优势等；开发的产品或提供的劳务是否能占领市场，其开发潜力如何；工艺及工程的基本设计方案；投资收益预测及风险分析；投资数额及形式（固定资产、无形资产、货币资金）；组织机构及劳务安排。

（6）各部门参与项目论证，除对上述投资条件进行充分论证外，还应对投资的资金来源进行平衡，在资金有限的情况下应择优投资。参与项目论证会的人员在结论书上签字。

（7）对于可行性项目的审批权限：集团对外的投资项目，由集团董事会批准；集团全资子公司的可行性项目，50万元以上由集团公司董事会批准，50万元以下的由子公司董事会（不设董事会的由企业法人代表）批准；集团控股子公司的可行性项目投资，原则上都由公司自行按程序审批，但集团委派的产权代表或经营者在决策时，超过50万元以上的项目，要向集团公司董事会请示，经同意后，方能表示赞同意见；集团公司参股子公司的可行性项目投资，由子企业自行按程序审批，但集团委派的产权代表在行使决策权时，要以保证集团投资的安全性为原则。

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近期在集团公司的统一安排下，我们参加了海南大学郑教授做的有关高效执行力的教育培训课，在认真聆听郑教授的有关执行力的授课后，所得匪浅。下面就说说本人一些粗浅的看法。

郑教授从执行工作的基本内容和特点;执行程序的一般模式;执行力缺失与提升的行动方略;执行过程中上下级关系与人际关系的处理等多方面深入浅出，由表及里的阐述了高效执行力对 个人 和单位的重要意义，使我们进一步深入领悟了个人执行力好坏对单位整体发展的重要性，使我们在今后工作中能更有的放矢的开展工作，更好的贯彻执行各级领导的工作要求。

执行力是一门学习容易，实践不易的学问，尤其要贯彻高效执行力更不简单。在有效执行的各项前提条件都具备的前提下，只有各级执行人的接受性、服从性、有效性和灵活性都具备的条件下才有可能将一件事、一项任务执行好。在执行过程中要求执行人能严格并灵活把握服从—执行—自主决策—协调—审结—反馈这一基本执行程序，遵循指挥—汇报链的 原则 ，这样执行才能真正按照领导意图，真正称之为有效执行。

一、通过这次学习我意识到了集团公司存在的问题:

本集团公司是一个困难企业，转眼间集团已经成了一年多，在过去的一年中企业并没有显著的经济发展，并且集团一年的开支费用巨大，高达3000多万元，如果再这样下去也只能坐吃山空。而目前最有效、最快速累积公司资产的方式就是开放房地产项目，根据《海南农垦商贸置业集团公司五年发展规划纲要》中在 公司 运作的前三年(2013-2013年)，要以“合作开发、实物分成”的方式开发7至8个项目，但是目前具备开工条件的项目也只有“海角花园B区”和“金环大厦”两个项目，而一个项目的建设周期为2至3年，如果仍然按照目前的开发进度，我认为是不可能按照完成任务的，这也更加说明了我们集团公司十分缺乏高效的执行力，只有规划没有实际行动，一切都是空想!

而 集团 的投资管理部正是肩负着推进项目开发建设进度的主要部门，可以毫不夸张的说，投资管理部的工作效率高低可以直接影响集团公司近几年的经营收入。本人认为项目开发过慢的主要原因是:

1、项目开发缺乏专业人才

投资部目前的主要工作是推进项目开发建设，但是却极度缺少相关的专业技术人员，本人虽然是土木工程专业毕业，但是本人还是缺乏工作经验，能力有所欠缺，项目开发进度过慢，本人也有着不可推卸的责任。

2、 目标 没有统一

我认为集团公司所有员工的目标没有统一，目前可以快速盘活企业的最有效的方法就是开发房地产项目，所以推进项目的开发建设应该是全体集团公司员工的共同任务，而不单单是投资管理部的工作任务。

3、 无法激发员工的积极性和工作热忱

集团公司的制度无法激发员工的积极性和工作热忱，做多做少都差不多，做多了没有太多奖励，做少了也没有太大的处罚，自然难以提高员工的工作积极性。

综合上述问题说明我们集团公司最所欠缺的是高效的执行力!

二、解决办法

1、投资管理部是本集团的核心部门，集团公司应该多为本部门配备有经验的专业技术人员，且多为本部门员工提供培训学习的机会，虽然这样增加了企业的运营成本，但是磨刀不误砍柴功，只要能完善本部门的队伍，我相信本部门一定能促进本集团按时完成《农垦商贸置业集团有限公司五年发展规划纲要》的规划。

2、公司成立以来集团的文化活动一直办得有声有色，原因就是每次文化活动都是集合了全集团员工的力量举办的，大家一起出力，所以每次文化活动都办得很成功。我想推进项目进度应该是全体职工的任务，如果项目的开发建设也能凝聚全体职工的力量，由投资管理部带头借助全体职工的力量，项目的开发效率应该可以得到一个较大的提升。

3、集团公司应该制定一套奖罚分明的体制，多劳多得，从而激发员工的积极性和工作热忱。

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当前许多承担基础设施建设等大型项目的投融资平台由于业务性质特殊，缺少通用软件支持，长时间处于手工填写报表的工作状态，本文针对投融资平台公司的建设投资业务，进行了计算机信息化管理系统的需求分析，为后续的设计开发奠定基础。

【关键词】

投融资平台；投资管理系统；需求分析

1前言

浦发集团是一家国有独资有限责任公司，负责上海浦东新区城市基础设施项目的投融资建设等业务。其本身并不参与具体的工程建设业务，通过为项目提供资金支持来跟踪，管理大量建设项目的运行。本文在用户调研的基础上，遵循需求分析的流程［1］，通过应用结构化和快速原型等分析方法［2］，得到《浦发集团基础设施项目投资管理系统》的需求文档。

2功能需求

浦发集团的基础项目投资方式主要有两种，一种是BT模式，也就是建成后移交模式。一种是BOT模式，也就是建设，运营一段时间后再移交的模式。项目主要是政府部门提出的公共建设项目，如轨道交通，道路，公交，公共绿地等。政府职能部门，如建交委，环保局等是项目的最终接收方，但他们本身并不参与项目建设，而是委托给浦发集团这样的投融资平台公司进行操作。而浦发集团本身也不进行实际项目的建设，他们通过招标将实际的建设工作交给专业的代建公司来完成，本身只完成对项目资金流的管控工作。所以业务涉及跨企业合作，一个是具体建设的代建公司，他们主要根据项目的建设进展情况提出资金使用需求。一个是浦发集团公司，他们主要负责项目资金的募集，审核，拨付。系统以立项的建设项目为核心，由代建公司根据项目进展提出资金申请，集团公司多个部门进行审核，通过后付款给代建公司。系统有两类用户，代建公司和集团公司，有三大主要功能，建设项目管理，资金管理以及回购管理。其中，建设项目管理主要是把各种项目信息管理起来，使得业务中各相关方都能方便地检索到需要的项目信息，从而为处理申请和审核业务提供依据。项目信息包括三大类，项目基本信息，相关合同信息以及与该项目有关的合同外费用支出信息，也就是项目相关的非合同信息。项目信息的创建者是代建公司的工作人员，该信息将由集团公司市政部的相关工作人员来做复核，复核通过后即可作为后续资金申请的依据。这里的项目信息除了项目名称，关联公司等最简单的基本信息外，就是与项目相关的费用预算，支付条件等和资金相关的信息，体现了本系统的围绕着资金流进行项目管控的特色。而资金管理资金管理是核心业务，主要包括资金计划，资金申请和审核，以及审核通过后的资金拨付三方面功能。资金计划是代建公司根据正在进行中的项目情况，制定出各个项目的月度及年度资金使用计划。资金计划的目的是预估未来的资金需求量，集团公司的投资金融部会汇总各个代建公司的资金计划，以此为依据，开展融资活动，以确保项目资金及时到位，保证项目的正常开展。集团公司会定期召开资金计划会议，审议各个代建公司提交上来的资金计划，生成汇总的审核通过后的集团公司资金计划。代建公司根据项目需要向集团公司提交用款申请，集团市政部先审核用款申请是否合乎标准，通过后，转交给投金部和计财部，这些部门通过后，再由市政部复审，确保无误后，提交给集团领导最终审批。资金申请的依据是项目的合同或非合同信息，受合同支付条件约束，同时也不能超出已经确定的资金计划。资金申请获批后，代建公司就可以提起付款申请了。相关的资金就会按照合同支付条款分期分批的打入代建公司的银行账户。最后，回购是指政府职能部门在项目完成后将建成的基础设施整体购买的行为。回购需要集团公司和政府签订回购合同，一般情况下，政府并不是一次性付清款项，而是在一个回购合同中协商好的回购期内，分期分批的付款。由于不是一次性付款，就会产生资金成本，集团公司会在回购合同中约定相应的利息。系统需要根据回购合同生成申请信息，供回购款申请时使用。回购管理主要就是管理回购项目的回购合同信息以及回购申请的审批。

3非功能需求

考虑到业务本身的特点，在非功能需求方面将安全性和稳定性作为首要目标。要求系统具有硬件和软件两方面的容错功能。另外，考虑到使用该系统的人员分散在不同的多家公司，所以要求系统易于部署，兼容性好，支持多种操作系统，并且具备一致的用户界面。同时要求系统易于维护，可以方便地配置不同用户的相应权限。

4结论

遵循着软件工程思想，对浦发集团的投资管理业务进行了需求分析，阐述了业务范围及内容，明确了不同的用户角色和业务流程。

作者：彭小勇 单位：上海大学计算机工程与科学学院

参考文献:

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一、源头抓起，控制经营风险

随着建筑业形势的发展变化，以及国外建筑商逐步进入，加之集团公司各子分公司主营业务类同、优势不明显、区域不稳等问题不同程度地存在，企业面临的经营风险越来越大。为此，中铁三局集团采取了以下措施：

（一）强化营销开发工作，构筑市场竞争新优势

集团坚持路内路外市场并重，巩固和拓展公路、铁路、房建、市政和城市轨道交通等主营领域，并向BOT、BT等项目领域延伸，不断开拓新的市场，扩大企业的市场份额，以武广客运专线中标为标志，开创了铁路建设史上单标之最。

（二）切实加强对市场的研究，提高营销质量

为快速适应市场游戏规则的变化，集团精心选择营销项目，围绕一体化原则，开展标前评估，建立了营销、生产、成本管理三位一体的沟通机制，形成了从源头到环节、结果评价的循环体系，有效控制了经营风险。

（三）坚持诚信至上的经营原则，全力打造“品质优秀工程”，逐步领先于同行业水平

集团通过实施资质就位、扩大经营网络、强化各项管理等措施，企业营销额、营业额、利润额持续攀升，连续两次在铁路质量信誉评价中获得第二名的好成绩，提高了企业的竞争力，有效控制了企业经营风险。

二、强化落实，认真执行财务预算

有效的财务预算管理是提高管理效率，明确集团各单位责、权、利的重要手段。集团不断强化财务预算管理，以预算为纲，防范各种财务风险，充分发挥了预算的约束与激励作用。

（一）明确职责，健全财务预算管理体制

根据总公司的相关要求，完善了“财务预算为纲、分级负责控制”为主要内容的预算管理制度，进一步加强对财务预算的组织领导，建立自上而下的领导管理体制，严格规定财务预算编制、审批、考核程序，确保了财务预算切实有效地发挥作用。

（二）上下结合，科学编制财务预算

坚持以收定支、收支平衡的原则，保重点，压一般，以业务预算、资本预算为基础，以利润预算为目标，以现金流量预算为核心，上下结合、分级编制，使预算指标更加科学，更加贴近生产实际，更加紧密地与经营者、员工的责任与利益挂钩，较好地传递了财务预算的压力和动力。

（三）实施配套措施，认真执行财务预算

为提高资金运作效益，集团公司在预算执行过程中，坚持突出一个“活”字，加强成本费用预算管理，突出一个“细”字，加强监督考核，各负其责，奖惩兑现，强化了财务预算的全面性，突出一个“严”字，有效提高直接控制力，确保了财务预算的严肃性。

（四）结合施工企业实际，组织预算课题研究

根据总公司课题研究的部署和集团公司科研计划的安排，集团公司组织部分子分公司财务负责人和项目财务主管组成《财务预算理论与施工企业实际相结合有关问题的研究》课题研究组，分集团公司、子公司、分公司、项目部、社管中心等几个层次，对财务预算的编制、实施、控制、调整等环节进行深入研究，具有很强的操作性。该成果获得了中国铁道财会学会软科学课题研究二等奖。

三、层层设防，强化协作队伍管理

作为国有大型施工建筑企业，工程项目遍布全国，施工任务紧，施工力量不足，与协作队伍合作成为不争的选择，协作队伍管理事实上已成为工程项目管理的重点之一。因此主要把好“五关”进行风险控制。

（一）准入关

集团公司制定了《协作队伍准入管理办法》，每年定期公布合格的协作队伍名单，逐步筛选出一批讲诚信、有实力，具有合格资质的协作队伍。

（二）合同关

制定合理规范、条款严密、内容全面的合同格式。要求外部协作队伍在进场前就应签订合同，防止先施工后签合同、边施工边签合同以及签订“不封口”合同的情况发生。在单价的确定上，综合考虑各种影响因素，通过招标或价格竞争方式引入外部协作队伍。

（三）计量关

建立了验收计量的内部牵制制度，计量控制采取分级负责制。加强设计数量、内部预算数量和实际数量的对比，保证总量不突破。实行严格的责任追究制度，防止对协作队伍虚估冒验。

（四）结算关

严格按照合同约定单价和实际完成工程量结算费用。工程结算单经物资、机械、安质、工程等部门确认签字，并经项目负责人审批后，财务部门据此结算单拨付工程款，防止出现超拨等情况。

（五）保证关

一是在签订合同时收取一定比例的风险抵押金；二是在协作队伍结算款中酌情扣留一定比例的保证金。通过风险的转嫁，确保了集团公司的经济利益。

四、量力而行，加强对外投资风险控制

为加强对外投资管理，控制投资风险，集团公司专门成立了投资管理部和北京容源投资开发公司，设专人负责对外投资有关事宜。在控制对外投资风险时具体把握好六个环节。

（一）投资决策环节

投资决策是企业的重大决策，集团公司历来遵循“集体研究、民主决策”的原则，严格履行阶层程序，用集体的智慧把关。对投资项目不确定因素进行风险分析，事先预测不确定因素对项目的收益、评价指标可能产生的影响，制定相应的控制和防范措施，保证投资方案的可行性和正确性。

（二）审批权限环节

集团公司本部的对外投资，由集团公司董事会通过法定程序授权总经理审批200万元以内的新建独立投资项目；200万元（含）以上的由董事会审批。单项投资额500万元（含）以上的报总公司备案。子公司的对外投资项目必须报集团公司审批。集团公司范围内所有经营性、非经营性土地资源的开发必须报集团公司审批。

（三）合同管理环节

对于重大项目投资的谈判要求法律事务部门参加，重要的投资项目合同由法律事务部起草，已由对方起草的合同须经法律事务部审查。项目投资涉及的相关合同已经生效或已实际履行后，发现还有不完善和不明确的地方，及时与对方协商补充；协商不成时，由公司法律事务部介入协调，力争依法补充协议，避免经济损失，维护公司利益。

（四）筹建管理环节

投资进入筹建阶段后，如发现项目存在投资总额将超出可研预算10%以上、同类项目上马同业竞争严重、合作方发生重大变故违约撤资出资不实、或发生其他不可预见情形致使投资或合作无法继续进行的，要及时采取相应措施停止继续投资或终止继续合作。

2003年初，经过充分调研论证，中铁三局集团公司与云南红河洲政府签订了鸡街至蒙自公路的BOT项目投资协议（简称鸡蒙项目），投资概算金额为7亿元人民币，并在云南昆明成立项目公司。年底在筹建过程中，出现两个异常情况：一是云南省审批了具有竞争性的一级公路项目，与当初签订禁止修建具有竞争性的项目条款不符；二是由于项目存在不确定性，在向昆明农行融资过程中，限制性条款较多。鉴于以上原因，经集团公司董事会研究决定，及时终止该项目的投资，规避了企业投资风险。

（五）监控管理环节

建立对外投资业务的监督检查制度，由投资、财务、审计、监察等部门共同负责。重点监控对外投资业务内控制度的建立、对外投资的可研分析及计划、对外投资的合同签订、对外投资的过程管理、对外投资的收益确认、对外投资的档案管理等情况。

（六）投资评价环节

要求各项目公司按期提报有关财务情况分析报告，投资管理部及有关部门随时关注投资项目存在的风险和收益情况。对外投资项目结束后，投资管理部会同有关部门对项目意向、论证、决策和运营全过程中存在的问题及经验进行总结，并书面上报总经理办公会及董事会。

五、分级控制，合理降低筹资风险

由于企业经营规模不断扩张，适当举债经营在所难免。截止2005年底，集团长、短期借款共为八个多亿，虽较往年金额有所上升，但基本上控制在可控制风险范围之内。这主要得益于采取以下管理措施：

（一）实行“分级管理、集中调控”的管理模式

即集团公司及各子公司分别作为借款主体，办理各自的银行借款。各子公司的银行借款额度由集团公司根据其资本金、负债比率及生产规模、财务预警系数等因素核定，然后由集团公司根据核定的银行借款额度及实际情况，决定分配贷款授信额度和提供担保。

（二）实行严格的申请办理借款程序

1.集团公司因经营生产需要向商业银行或其他金融机构申请办理新增借款的，须经集团公司总经理办公会研究同意，超过3000万元以上的还须由集团公司董事会决策，并由其授权总会计师及财务部门负责办理。对已有借款，由于资金紧张而需办理续借的，由总会计师及财务部门办理相关手续。

2.子公司因经营需要办理借款业务的，按授权管理的规定，由本公司总经理办公会或董事会决策，并将借款用途、数额、期限、借款条件、担保方式、还款来源等情况的书面资料以文件形式上报集团公司。原有借款续贷的由集团公司总会计师审批，新增借款由集团公司总经理审批，审批同意后，方可办理。

3.分公司和工程项目部因生产经营需要以集团公司名义办理银行借款业务时，将经总经理办公会批准的包括借款用途、数额、期限、利率、借款条件等情况的书面资料以文件形式上报集团公司。原有借款续贷的由总会计师审批，新增借款由集团公司总经理审批，审批同意后，由集团公司出具授权委托书方可实施。

（三）加强过程控制

要求各单位财务部门随时关注借款合同约定的还本、付息日期，定期检查用于偿还到期借款所需资金的筹措情况及近期财务状况，保证如期偿还或拟订应对方案。

（四）妥善处理相关事项

各单位银行借款偿还完毕后，若有相关担保事项的，要求及时注销担保；提前还款凡涉及集团公司担保的，必须及时通报集团公司。

（五）强化资料管理

要求各单位办理借款完毕后，将借款申请书、借款合同等用以证明债权债务关系的文件材料留存一份，并由专人妥善保管，涉及集团公司担保的必须向集团公司财务部门抄报一份。

六、认真评价，严格控制对外经济担保

截至2005年底，集团对外担保业务共有两笔，涉及金额为3.5亿元，其中：与中铁四局有2个亿贷款互保，与中铁五局有1.5个亿保函互保。目前公司基本上不存在对外担保风险。

按照集团公司的有关规定，一般情况下，各单位不允许对外提供任何形式的担保，特殊情况确需提供担保的，由法律、财务等相关部门对被担保企业主体的资格，所担保项目的合法性，申请担保单位的资产质量、财务状况、经营情况、行业前景、信用情况和反担保条件等进行全面评价，并形成书面报告，经董事会（总经理办公会）审议通过后执行。

七、集中调控，强化现金流管理

现金是企业的血液，现金有效流动是企业生存和发展的基础。现金性财务风险是现金流出量超过现金流入量而产生的到期不能偿付债务本息的风险。该风险是由于现金短缺、债务的期限结构与现金流入的期间结构不相配套引起的，它是一种支付风险。近些年集团在防范各种支付风险，加强现金流的管理上，着重做了以下几方面工作。

（一）构建集团内的资金调剂市场，缓解资金支付的时点压力

集团内各单位间相互调剂资金，是有效解决部分单位资金临时余缺的有效途径。集团公司通过内部担保、内部清欠等各种保障措施积极鼓励各公司间相互调剂资金余缺，在互惠互利的原则下，有效地调动了各方的积极性，从而无形地构建了一个集团内的资金调剂市场，大大提高了全集团的资金利用效率。

（二）强化资金的集中调控力度，盘活工程项目沉淀资金

集团公司通过预算控制、考核指标、奖惩办法等不同形式的约束机制不断加强对工程项目的资金调度能力，较好地盘活了工程项目的沉淀资金，从而增强了集团公司的现金拥有量和集中支付能力，特别是在大额设备或投资款项的支付上，真正地发挥了集团的团队效应，切实实现了从“三高”（高存款、高贷款、高费用）到“三低”（低存款、低贷款、低费用）的转化。

（三）权衡各方利益，理顺工程项目的资金流动渠道

集团公司制定了工程项目资金管理制度，规范了工程项目的资金拨付程序，真正实现了项目资金拨付与验工计价的同步流动，防范了不合理的超拨、欠拨工程款现象，妥善解决了集团公司、指挥部及各子分公司的资金分配关系，调动了参建队伍的积极性，使项目资金更好地发挥了为生产服务的效能。

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一、转变财务管理观念

1.时间观念。财务管理与会计学最主要的区别在于会计学是对企业资金运动的结果进行反映，而财务管理是对企业资金运动进行事前管理，也就是说财务管理注重未来的资金运动。在财务管理中，只考虑时间轴的正轴部分。我们只关心从现在之后，或者说我们进行某项财务活动之后会产生什么结果，进行这项财务活动之前所发生的事情作为外生变量进行考虑。例如，在项目投资决策中，沉淀成本的问题。沉淀成本是已经使用掉的无法收回的资金。企业再进行投资决策时，要考虑的是当前投资是否有利可图。即在投资后所产生的价值总量能否弥补其投资成本，而不是过去已花掉了多少钱。

2.风险观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须增加销售、降低成本，在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险观念，合理投资，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。在财务管理中，风险表现在各个方面：（1）在计算资金时间价值中，所用的折现率中包含风险报酬。我们应知道风险与报酬密切相关，两者之间是正相关的关系。一个项目的风险越大，投资者要求的报酬越高。（2）各种杠杆的计算，是对各种风险的衡量。营业杠杆系数的大小能衡量企业的经营风险;财务杠杆系数的大小衡量的是企业的财务风险;联合杠杆系数衡量的是企业总风险。

3.知识效益和人才价值观念。二十一世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求企业必须树立知识效益和人才价值的观念。

4.现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。

5.系统观念。企业是一价值增值系统。财务管理的实质是价值管理。财务管理包括投资管理、筹资管理、营运资金管理以及股利政策。财务管理的各方面是相互关联的。投资决策要考虑筹资成本，只有项目的收益率高于筹资成本，项目才可行。项目投资后，涉及企业的营运资金管理，营运资金的管理中既有投资决策――资金的占用，又存在短期资金的筹集，因此我们在学习营运资金管理内容时应考虑投资管理的原则及资金成本的确定方法。股利政策的实质是企业筹资决策。在学习财务管理时，应将各部分内容整合在一起，而不要将各部分内容分隔开，这样，我们才能较透彻地理解各财务管理内容，灵活运用所学知识，提升自身的价值。

6.利润最大化观念。企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标，必须加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各个子公司利润的考核，确保子公司利润目标的实现和集团公司利润最大化。

7.以财务管理为中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于抓住了集团公司生产经营各个方面。

二、建立规范的企业集团管理体制，理顺企业集团内部的产权关系

1.建立规范的企业集团管理体制。我国企业集团的形成，从一开始就得到了政府的积极支持。早期的政府支持，包括用行政手段“组合”集团，用行政手段划拨国有资产形成集团资产。虽然，用行政手段干预企业经营，从今天的角度，从现代企业制度的角度分析，都是不科学、不合理的，但在客观上，如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展，那么，我国企业集团的发展是不可能有今天的局面。但从另一个角度分析，目前，我国的企业集团往往是复合型的，集团上面还有集团。这一管理集团的集团，实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。对于这种重复控制，笔者认为，既无必要，也不可能实现控制的目的。对此，笔者建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革：①将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。②制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。③建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。④建立完善的市场体系。

2.彻底理顺企业集团内部的产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司（含控股公司等）的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，由董事会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。在整个集团的分工上，母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划;子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定;子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。

三、实施全面的预算管理，保证集团生产经营有序进行

实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。

四、强化集团公司的资金管理

资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排，集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金;另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。

五、合理分配集团公司利益

获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。

集团公司利益分配最复杂的方面应属集团核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为：有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。

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【关键词】 集团公司 财务管理 财务预算 重要性

一、集团公司的特点与财务管理难点

集团公司的组建意在充分发挥集团资源一体化优势与管理协同优势，实现集团内部生产资源、技术资源、人力资源、财务资源等的共享从而达到集团内部资源配置的高效化，不断扩大自身优势。集团公司的主要特点有：一是经济主体的多元化。集团公司大多通过母公司控股或参股多个子公司的形式组建而成，母公司根据其所持股份对子公司的控制程度不同。二是跨区域性。集团公司为获取地区收益差异或当地市场份额，会在不同地区设立子公司或分公司开展业务，并迅速抢占当地市场并获取一定的行业利润。三是跨行业性。伴随集团公司的发展，为有效规避竞争风险等风险，获取多行业的利润，集团公司会根据自身战略实施扩张策略，将业务扩展至多个行业。通过跨行业经营，能够有效控制单一行业市场风险、竞争风险，从而提高集团公司经营的安全性，同时也能够扩大集团公司利润来源，提高集团公司的经营效益。瞬息万变的经济市场要求集团公司密切关注市场变化，并根据市场变化、企业内部状况等做出科学审慎的经济决策。然而由于集团公司经济主体多、跨区域以及跨行业性特点造成集团财务管理分散，加大了集团公司财务管理的难度，对集团公司的经济决策带来一定点难度。

第一，财务信息反馈不及时。由于集团成员企业众多且跨越不同区域、涉足不同行业，往往造成财务核算方法、工具以及财务信息报送方式的不同，增加了集团管理高层经济决策难度。由于财务报表报送时间的不一致，造成集团公司决策层难以及时获取各成员企业的经营业绩以及财务状况，给集团公司战略调整增加了难度。

第二，财务信息不准确。目前集团母公司对子公司的管理主要依赖于子公司的总经理，而子公司的财务部门则直接对其总经理负责。在对子公司进行绩效考核时，企业管理者可能会对报表进行合法或非法的操作，影响会计报表的真实性。同时，由于各成员企业财务人员的专业知识、管理水平层次不齐，对财务报表信息的准确性也会造成一定影响。对于同一财务指标，不同的成员公司采用不同的计算方法，造成不同企业财务信息的不可比性。

第三，资金管理分散。集团母公司有时难以从集团的战略角度对集团的资金活动进行统筹安排，而是出于短期利益（如抢占市场份额等）的驱动做出侧重于某个成员公司的资金使用决策，从而忽略了其它公司资金的监管和使用效率的提升。

第四，集团母公司对子公司财务管理困难。由于成员公司跨越不同区域，造成集团总公司对其进行资金管理的鞭长莫及。首先，集团总公司依赖于绩效指标对子公司进行管理，然而绩效指标的短期化造成子公司经营目标的短期化，难以符合集团总公司战略目标的实施要求。其次，对绩效指标的重视造成对成员公司内部控制的忽视，使得子公司公司治理不完善，对总公司战略计划的执行游离于母公司财务管理之外，造成经营环节隐含不规范甚至违法行为，给集团公司带来较大的经营风险。

二、集团公司实施财务预算的必要性和重要性

财务预算是指反映企业在未来一定会计周期内以现金收支为价值指标，预计其财务状况和经营成果的财务管理活动，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等。财务预算能够对集团公司成员企业的各种财务活动进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各成员企业的生产经营活动，从而能够有效保障总公司战略目标的实现。财务预算对集团公司的必要性与重要性主要体现在以下几方面。

1、财务预算管理能够有效保障集团总公司战略目标的实施

财务预算是集团总公司经济决策的具体化、系统化和数量化，能够有效链接集团公司战略与成员企业的日常经营，是集团总公司战略目标的体现载体。财务预算的编制能够确保集团总公司与成员公司在经营理念上达成一致，从而确保各项经济活动的顺利开展。

2、财务预算管理能够优化集团内部资源分配，降低财务风险

集团总公司在制定经营目标时，通过财务预算对各成员公司的财务活动进行规划与约束的同时，通过现金流量表等可以明晰未来预算周期内集团公司的资金状况，从而确定合理安排集团公司内部资金调度、融资规模和融资渠道，从而有效降低集团公司的财务风险。

3、财务预算管理有效避免成员企业经营行为的盲目性

预算管理的重要职能之一是对集团成员公司财务活动的规划与约束。通过编制财务预算可以对成员企业的生产经营进行有效管理，解决了因成员公司分布区域广、跨越不同行业造化的管理分散与低效率问题。通过对财务预算的执行情况进行跟踪监督，能够及时发现成员公司经营管理的不足，进而提高集团企业经营管理的精细化水平，保障成员企业经营活动符合集团的整体利益。

三、集团公司财务预算管理措施

1、成本预算

成本预算是预算编制的重点，具体内容包括主营业务支出和其它业务支出、管理费用、财务费用和营业外支出预算。首先，成本费用中的工资、折旧、无形资产摊销以及其他税费等属于固定成本费用预算，宜采用零基预算法。其次，成本中与业务量直接相关的，应该根据业务量按照以收定支的原则尽心预测。最后，集团公司的财务费用要根据集团年度借款总额、利率等进行编制。

2、收入预算

收入预算是指在预算周期内预计可能实现的经营收入预算和投资收入预算。在集团公司收入预算编制过程中，要注意一下几方面问题：首先，做好经济环境和市场环境的分析。宏观经济环境因素主要有：本地区GDP、物价水平、人均收入、国家产业政策、市场竞争形势、消费者消费行为等。其次，拟定市场经营策略，综合分析该行业的经营形势、市场机会、市场优势、集团长得整体战略、经营目标等，确定各项业务开展的计划、经营方针等。再次，拟定各类市场发展目标和收入预算目标，主要包括各项业务量的预测和业务收入的预测。

3、资本预算

资本预算，又称建设性预算或投资预算，是指企业为获得更高的利润而作出的投资计划。投资决策是公司管理者面临的主要经营决策，资本预算管控能力直接影响企业资本运营质量，是集团公司实现集团价值最大化面临的主要难题。集团公司在资本预算管理方面应积极完善投资组织体系、优化资本分配政策、合理编制资本预算、严格执行资本预算。

建立“层级控制、权责明确、专业管理”投资组织体系。在决策层，建立专门的投资委员会，该委员会由企业高级管理层和投资管理部门经理组成，主要负责非重大投资项目的决策审批、重大投资项目的初审并报经董事会批准。在组织层面，集团公司总部，设立由资产管理部门主管、发展规划部、经营计划部、财务管理部参与的投资管理部门，作为资本预算的主管部门。在执行层面，子公司按照集团发展战略，结合企业内部情况，根据市场变化及时向总部递交投资建议书。

优化资本分配政策。资本分配政策是集团优化资本分配的指导思想，它包括资本支出的决策权限、决策程序和标准等内容。在决策权限上，对于常规性的投资项目，子公司按照集团战略和财务决策标准自行决定是否投资。对于具有重大影响的投资项目，子公司具有向总公司实行投资建议权。在决策程序方面，集团公司应将投资项目的评审和批准分开，将项目的评审与最终决策充分分开，从而保证评审意见的专业性与独立性。在决策标准上，要求投资项目在战略上符合国家产业政策、集团发展战略与规划，在财务上要考察项目的投资收益和财务风险。

合理编制集团资本预算，严格执行资本预算。资本预算的制定上，由集团公司的资产管理部和财务管理部分别根据集团发展战略、投资计划和已审批的投资项目制定资本预算。资本预算的编制上，各子公司根据投资项目编制资本支出和项目所需资金来源。资本支出主要包括基本建设、技术改造、对外投资、新产品开发等。资本预算的执行不仅工程项目的成本、进度，更对项目的成败与后期评价产生重大影响。对资本预算执行的监测要从资金流动、项目质量和项目进度三方面入手。

4、现金预算

现金预算的编制以各项营业预算和资本预算为基础，它反映了各预算期集团公司的收入与支出状况，目的在于当集团公司资金不足时及时进行融资，资金多余时对多余资金进行处理，从而发挥资金管理的作用。现金预算既是集团公司决策的具体化、数量化，又是控制子公司生产经营活动的依据，现金预算是企业预测企业未来融资规模和做好信贷计划的基础，同时也是集团公司实现企业增长、控制财务风险的基础。同时，集团公司对子公司的资金控制主要体现在资金方面，而不是对子公司的经营活动直接干涉。因此，集团公司应加强在现金预算管理工作，在现金预算管理中，注重现金预算编制与集团战略的有效结合，采用适宜的现金预算的编制方法，并严格执行现金预算。

现金预算的编制要紧密结合集团战略目标。现金预算是企业经营生产计划的数量化，是实现集团总公司对子公司进行精细化管理的重要手段，现金预算的编制须与集团公司的经营战略紧密结合，并考虑实施过程中可能出现的情况变化，适当保持一定的预算弹性。同时，现金预算需要以其他预算为基础，这要求预算编制时要与各相关部门进行协作。

集团公司现金预算管理要充分发挥现代信息技术。积极搭建完善ERP软件平台，为集团现金预算管理提供强有力的数据支持。其次，加大对集团公司经济业务数据的采集，确保经济业务数据的准确性。其次，特别注意经济活动中关键数据的采集，如应收账款、应收票据等经济数据，该类数据将对集团公司在一定时期内的现金流入和流出产生直接影响。

【参考文献】

[1] 羊首道：集团公司财务管理难点及解决方案初探[J].当代经济，2010（6）.

[2] 倪真莹：浅析企业现金预算编制与管理[J].商业经济，2009（16）.

[3] 宋金梅：集团公司财务预算管理的思考和体会[J].会计之友，2011（15）.

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关键词 投资管理 问题 建议及措施

企业项目投资是一个投入资金大、整合资源多、投资回报风险大的投资过程。项目开发根本目标是开发适合市场的项目，实现销售赢利。企业一旦作出项目资产投资决策，会在很长时期内影响企业，这主要是因为企业对项目资产的投资一般都需要经过几年甚至是几十年的时间才能收回，而且投资金额巨大。因此，项目投资对企业在未来的盈利能力及发展起着至关重要的作用。这就要求企业进行项目投资时必须谨慎行事，认真分析投资环境，并对投资项目进行可行性分析。

一、企业基建项目中存在问题

1.项目设计。（1）项目选址不合理，增加施工难度和工程投资。（2）设计单位提交的设计图纸未经相关部门审查就施工，在施工完工的部位图纸变更，造成返工增加投资。（3）业主自行设计图纸凭经验设计图纸未计算建筑物、构筑物的承载力，设计偏大造成不必要的浪费，增加投资。（4）设计图纸未经设计院同意私自变更。2.项目发包。（1）实行邀请招标的工程，邀请的施工单位较少，选择性、竞争性不强。（2）工程发包错误确定施工资质，让施工单位超业务范围承接工程，将影响工程的验收。

3.施工合同。（1）合同工期与实际严重不符，约定的工期奖罚条款无法执行。（2）施工合同签署时间滞后，工程完工还未签订合同的现象。

4.项目管理。（1）部分工程为委托监理单位进行监理，施工组织设计未经监理审批。（2）违反施工工序，不按设计要求施工，工程质量严重不符合要求。（3）现场管理混乱，未作统一布局规划，造成返工窝工现象。（4）部分施工质量不符合要求，现场管理人员未及时发现和要求整改返工。

5.工程经济签证。（1）经济签证多而凌乱，签证没有编号，容易出现丢失和事后补签现象，不便于资料的管理。（2）经济签证较随意，造成不必要的损失。（3）不按经济签证权限进行签证，该由领导签字的未由领导签字认可。（4）经济签证字体潦草，涂改严重。

6.工程定价与结算。工程实行清单计价，清单中的单价为注明包含的工作内容，容易造成不必要的争议。

7.档案资料管理与其他。（1）工程档案资料管理不完整，招投标文件等未列入档案管理。（2）计划管理意识薄弱，计划执行不到位，与集团公司下达的建设计划相差较大的问题。

二、企业项目投资管理降低成本的建议及措施

1.加强项目前期工作和初步设计审查工作，项目选址的优化性。

2.切实加强与工程设计单位的沟通、协调和衔接，保证设计进度、质量满足项目建设的需要。设计图纸在施工前组织相关人员认真审查图纸，优化设计节约投资成本。

3.自行设计图纸认真计算建筑物、构筑物的承载力最大限度地满足使用要求，节约不必要增加的工程量，最大限度的降低成本。

4.设计图纸变更必须经过设计单位技术审查并签章认可，未经设计单位技术审查和认可的一律不得进行施工；要加强对监理单位的约束和监督，做到资质与承担任务相对应，充分发挥应有的作用。

5.规范工程发包行为，严格执行集团公司的工程招投标制度，实行邀请招标的，邀请单位一般必应少于8家；工程造价达到规定限额的招标文件必须事前报送集团公司建设部审查。

6.加强施工合同的管理，除零星工程外一律使用国家合同标准范本，达到规定限额的合同必须报送集团公司建设部审查同意，正式签订的工程合同文本必须报集团建设部备查。

7.提高现场管理人员素质，加强基建管理人员爱岗敬业教育，加强基建项目负责人的配置，逐步充实管理薄弱的基建管理人员，对不称职人员及时进行调换，对职业道德差、管理问题多或者在工程建设中谋取私利的相关人员坚决查处。

8.切实加强工程经济签证的管理，增加基建管理人员投资控制意识，严格执行签证制度，杜绝不合理经济签证的发生。经济签证单改为电子版打印。

9.严格执行定额使用的规定，合理进行工程定价，特别是商务谈判的工程单价应严加控制，对工程单价应进行认真测算。

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大型集团型企业，从集团的角度更需要关注业务纵向的管理，集团型企业投资管理存在如下特点：1.业务性质多样，业务发展快，架构变更频繁。2.投资项目多，管理难度大；3.单位数量多，公司层级多4.投资信息管理主要靠手工统计，信息反馈、准确度不能满足管理要求；5.投资信息易断流，控制链中断，为投资决策支撑作用有待提高。随着投资规模和投资范围的逐年扩大，经营管理的要求不断提高，如何实现灵活的数据挖掘，降低各分子公司投资管控差异，确保投资管理手段的落地，为满足企业自身投资管理工作的需求，亟需建立一套符合企业自身投资管理需求的信息化管理平台。投资业务的应用要求投资系统是包含投资业务全生命周期，从投资管理视角、管理层视角、业务执行层视角、财务视角直观企业投资活动的一体化平台。而往往集团型企业下属公司众多，且各业务主体投资业务管理流程和水平并非完全一致，信息化基础、信息化程度以及信息系统的应用情况也各有差异，建议投资系统需要兼容这些差异，同时做到规范化和标准化，以便管理层通过信息化平台对对项目实施全面地、实时地、有效地的掌控。投资业务数据分析报表需求。通过统一的信息化平台，实现了集团型企业投资业务数据的集中录入和统一口径，投资业务流程和投资管理体系的规范化和标准化，提供全面、准确、及时的投资业务数据分析报表，支撑管理决策。能够满足复杂的投资管理要求。实现集团标准化的项目申报至决算的全过程管理，同时满足预算自下而上逐级汇报和预算批复流程，支持项目审批结束后预算数据向下传递，作为预算分解的依据，支持预算数据总额控制。投资系统必须能够应对投资业务发展的拓展性和可持续性。完成关键节点的审批控制，尽量减少手工操作。对集团来说，建立投资项目决策及实施过程审批和预警机制极为重要，可以有效的规避风险，提高投资效益，通过统一的操作平台实现投资信息资源的实时归集、监控及共享。

建立投资系统的关键点

主数据标准化。随着企业项目决策、项目计划、项目执行、项目核算和项目后评价管理改革的不断深化，以及信息化建设的持续推进，需要对投资主数据进行统一规范管理，通过投资业务主数据标准化体系的建立，管理层可迅速查询到公司的投资经营情况，并快速作出决策，降低公司的运营成本，充分提高公司的行业竞争力。系统实施策略。系统实施方法中选择适合企业本身特点的，大型集团型企业最好的策略是集中设计、试点应用、分期推广。首先需选择业务形态最为复杂的1到2个公司含总公司进行全面业务调研，有利于系统框架整体设计；在试点单位实施上线后不断地对系统功能以及流程优化，以满足业务需求。一定的业务积累和功能全面应用基础上，再进行分期推广，可以避免对之前工作的返工，实施阻力减少，系统风险及应用风险更好的把控。系统架构的设计。根据集团型企业的特点以及管理制度的差异，通用系统软件并不完全试用，因此，建议从业务需求、系统架构角度出发，建立一套符合集团公司特点的投资平台。与集团企业信息化系统充分的集成，在系统选型方面，需要充分考虑软件的兼容性及可扩展性，易于接口，易于后续功能拓展等。无论何种系统架构应用领域，目的都是一样的，即完整地、高一致性的、平衡各种利弊的、有技术和市场前瞻性的设计系统和实施系统。

投资系统建立的经验总结