公司财务预算制度范文

导语：如何才能写好一篇公司财务预算制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、影响公司财务预算管理执行力的原因

（一）所建制度不科学、不合理

从众多企业的财务预算管理实例来看，财务预算管理的目标方案的确定将直接会影响到公司财务预算管理执行力。就是由于财务预算管理所制定的不科学、不合理。表现之一：虽然企业财务的预算管理有着相应的制定方案，但其方案的执行与企业的长期发展战略不相符，从而无法实现公司财务预算管理与企业的发展战略相统一的效果。其主要原因就是财务在预算过程中，只考虑到了企业的短期利益，未能够把企业的短期利益与长期的发展战略相结合，从而使得在公司财务预算管理执行过程中，导致财务预算前期与后期的衔接性差，因而执行起来比较困难。表现之二：财务预算管理缺少管理的弹性。对于一些业务量波动比较大，或者是企业的销售价格、成本等会随着外界的因素而变化较大的情况下，财务预算管理仍然采用一种静态预算指标来进行考核与评价，从而使得财务预算管理具有一定的盲目性、滞后性以及缺乏弹性。

（二）环境与技术的影响

由于企业的决策层的领导一方面没有认识到财务预算管理的统一性，并且其参与程度相对要低，使得财务预算管理缺乏了一定的权威性，因而在企业财务预算方面难以起到合理控制的作用。其次，就是财务预算管理的方法相对滞后，在核算过程中，仍然采用传统的方法计算，并且没有定期对财务工作人员进行新知识的学习培训。另外，对于财务预算管理缺少了相应的监督与考核。如果没有对公司财务预算管理执行过程中监督与结果的考核，就无法有效的保证公司财务预算管理的执行力，并且对公司的财务也起不到控制的效果，公司财务预算管理方案就如同虚设，这样没有一定的约束，公司财务预算管理自然执行起来比较差。

二、加强企业财务预算管理执行力的方法

（一）健全和完善企业财务预算管理制度

建立一个健全完善的财务预算管理制度，有助于其执行过程中的实施，并且能够有效的起到约束效果。在编制完善制度的过程中，应当有效的把企业预算的编制、执行以及控制、考核等都融入到企业的生产经营活动中来，对于企业生产经营的各个环节由不同的部门员工来执行，从而使得公司员工直接或者间接的来参与财务预算管理，在全公司员工执行的过程中，实现了全员参与，并且有助于员工了解企业的战略目标。例如有着72年发展历史的中央企业华润集团，根据多年的发展经验，对于公司的预算采用了全新的6S管理体系，并且是运用非常成功的一个管理系统。公司所采用的6S管理体系，有着非常完善的预算组织结构，并且结合华润集团自身的特点，改进了预算的编制方法，通过把预算指标层层分解，有效的提高了财务预算的执行力，建立起一个完善的财务预算评价体系。使得公司的整个目标与局部目标相一致。

（二）正确运用财务预算管理的程序

企业的财务预算应当是根据自身企业的发展现状以及长期规划，结合一些国家政策、自然因素等，来进行编制财务预算管理方案，并且其所制定的方案能够分解到企业的各个部门来进行执行。为了避免在公司财务预算管理过程中出现一定的盲目性，我们在运用公司财务预算管理程序时，需要把企业的发展战略作为重要目标，然后把企业的短期利益与长远发展有效的结合起来，从而制定出的公司财务预算管理程序才会是符合于企业自身发展过程中所需求的。财务预算管理并不单一的是做好企业的预测战术与方法，而是需要根据企业的战略方向与目标，来确定财务预算管理的模式，以及重点，并且有效的结合企业的现有资源，根据企业发展战略，从而选择正确合适的财务预算管理程序。如浙江金鹰股份有限公司，在建立财务预算管理制度时，有效的结合了企业自身行业的特点以及发展的前景，实行了集中统一与分级管理的体制，有效的加强的内部资金控制的同时，充分发挥了财务预算管理的作用。

（三）做好财务预算执行与考核

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关键词：天然气公司；财务预算管理；问题及对策

一、前言

天然气公司与社会的发展，与人民的生活密切相关，因此天然气公司的发展十分重要。而财务预算管理作为财务管理中的一大重要组成部分，对天然气公司的发展有着很重要的影响。然而，由于各方面的原因，目前而言，我国的天然气公司的财务预算管理还存在着一定问题，这使得天然气公司的经济效益减少，对其发展不利。因此，文章中对天然气公司财务预算管理中存在的问题及对策的探讨是十分有意义的，希望能够得到相关人员的借鉴。

二、天然气公司财务预算管理的重要性

结合笔者的工作经验，笔者可以发现天然气公司财务预算管理有以下几点重要性：

1.有利于天然气公司实现经营目标

在市场经济化高速发展的时代，企业与企业之间竞争严重，为了使得企业在竞争中获得优势，就需要不断地扩大自身的经营规模，更好地立足于市场中。然而，在这个扩大规模的过程中企业必然会承担很多的风险，如果企业没有采取合理的手段对这些风险进行管理，那么就很容易导致企业最终无法实现自身的经营目标，因此，这时，对天然气公司实施有效的财务预算管理，能够帮助公司在扩大经营的过程中更有计划性，这样一来，能够帮助企业稳固发展，以更小的风险实现自身的经营目标。

2.有利于天然气公司合理规避风险

在这样一个大时代下，天然气公司遇到的风险问题许许多多，事实上，每做一个决定都会有相应的风险，这些风险如果不能够很好地规避，就有可能给天然气公司带来极大的损失[1]。因此，为了更好地规避风险，就需要对天然气公司进行一个好的财务预算管理，在管理时，针对天然气公司制定出的目标，通过科学的预测手法，来指导天然气公司对资金的利用，从而很好地处理了成本与风险这两者之间的关系，对于天然气公司规避财务上的风险十分有利，能够更好地帮助天然气公司进行自身稳固的发展。

3.有利于天然气公司加强内部控制

在天然气公司针对某一个经营目标做出了财务预算后，自然，在完成这个经营目标时，要尽可能地围绕着这份预算来进行经营。这种时候，公司中心牢牢被掌控，就不容易跑偏导致经营目标不能按时的以一定效率完成，这样就可以更好地发展公司[2]。既然对于每一个资金的用途，都有相应的目标，那么天然气公司的内部控制就自然而然地加强了，对企业的可持续发展十分有意义。

三、天然气公司财务预算管理存在的问题

结合笔者的工作经验，笔者可以总结出在天然气公司的财务预算管理中存在着以下几种问题：

1.天然气企业对财务预算管理重视度不够

笔者深入天然气公司发现，尽管财务预算管理十分重要，然而很多天然气公司对此并不是十分重视，且对其没有一个合理的认识。管理人员本身就不重视财务预算管理，并且，在进行公司各部门的协商时，由于部门之间的沟通上存在着一定问题，这就导致在整个信息了解上不能做到及时、有效率，这样一来，使得财务预算管理的难度大大增强[3]。除此以外，公司还存在着一些本身管理素质差的管理人，他们对财务预算的各项规范不够熟悉，这就导致财务预算管理的效率大打折扣。另一方面，公司没有对管理方式进行开拓创新，过于老旧，跟不上时代的节奏。

2.财务预算编制方法简单，不具有科学性

对公司的财务预算管理上，由于管理人员的不重，使得其对此管理上十分疏忽，有时为了方便起见，就进行财务预算编制的缩减，没有对各项项目进行合理地取证，这样一来，使得财务预算管理失去了其科学性，对公司的发展没有任何意义，甚至有时候还会损害公司利益。另外，很多天然气公司在财务预算管理的编制上采用的都是增量编制的方法，这使得财务预算的计算结果与实际情况有很大的误差，这样一来，就无法满足新一代企业发展的要求。因此，企业要采用更具有科学性的编制方法。

3.天然气公司财务预算管理的执行力不够

一旦公司的财务预算确定下来，在执行的过程中就不可以随意地更改，然而，笔者发现，很多天然气公司在目标的实现过程中，对财务预算的态度不严谨，随意更改，造成了财务预算管理上的困难[4]。此外，由于目标不够明确，再加上各部门之间信息不到位，管理上的监督不够，这些因素都导致了天然气公司在财务预算管理上存在着效率的低下。并且没有实施一定的奖惩措施，这样一来，管理人员的积极性不够高，导致对财务预算管理不是十分在意，这样对企业发展不利。

4.天然气公司财务预算管理体制不够完善

在天然气公司的运作上存在着很多的关于财务上的问题，然而由于领导本身就对财务资金上的认识存在不足，且管理体制十分落后，会计上也没有更高素质的人才，这些都导致天然气公司在财务预算管理上存在着严重的问题，不能对资金做到很好地把控。此外，由于公司没有落实责任制度，使得员工对自身职责认识不足，并且很容易出现的问题，因此完善天然气公司的财务预算管理体制十分重要，也有利于天然气公司更好地发展。

四、天然气公司财务预算管理中问题的对策

结合笔者的工作经验，以及多年来对天然气财务预算管理问题的思考，笔者总结出了以下几种可以有效解决天然气公司财务预算管理中问题的对策:1.科学规范地进行财务预算编制工作。在天然气公司的财务预算管理上，通常涉及到的内容数据较多，管理人员的工作量很大，这时如果没有一个科学性的编制制度，就会使得管理人员在管理上更加困难。管理人员进行财务预算规划时，首先要了解上年度的收入以及支出的预算，然后在讲实际的收入支出与预算对比，重点勾勒出那些差别很大的地方，分析是哪些因素导致的，然后在新一次的预算规划中，将这些因素考虑在内。此外，管理人员一定要深入各部门进行了解调查，进行资料上的汇总，在编制上，还需要广泛听取意见，保证编制的规范性与科学性，编制时，也要注意轻重缓急，拿清分寸[5]。2.加强对财务预算的考核与监督工作。加强对财务预算的考核与监督能够很好地提高公司的财务预算管理效率。考核上，公司可以定期开展一次对财务预算管理人员的考核，并且一定要保证考核时的透明与公正，对于那些在考核中表现优秀的员工给予一定的奖励，这样一来，能够很好地促进员工的工作积极性，使得员工更好地完成工作。另外，在预算管理上，要加强监督工作，不断完善制度，进行科学化的管理，并且在预算确定好后，尽可能地不再对其进行更改，如果必须调整，需要得到高层人员的批准。3.加强财务预算管理人员素质的提高。财务预算管理人员的素质对于企业的财务预算管理有着很大的影响，为了实现财务预算管理人员素质的提高，一方面，企业可以时常开展管理人员知识考核，并实施奖惩措施，另一方面，要为企业注入新鲜的高素质管理人才，这就需要企业通过多方渠道进行招聘，认真核查，选择专业素质高的人才，这样，能很好的促进企业发展[6]。4.加强财务预算管理中的信息化管理。在新时代，信息技术发展，而公司也要与时俱进，引入先进的信息技术来帮助进行财务预算管理。例如，过去各部门的资料收集上存在一定困难，如今，就可以建立一个信息化平台，让各部门将资料放在上面，方便了财务预算管理人员的工作。

五、结语

综上所述，财务预算管理对天然气公司有很重要的意义，而针对目前天然气公司财务预算管理中的问题，笔者已经做出了解决方案，然而最重要的还是管理人员的重视，不断对比自身问题，根据企业特点来认真落实对策措施。我相信，有了相关人员的重视，我国的天然气公司的财务预算管理一定能朝着一个更好的方向发展。更好地为天然气公司的发展做出贡献。

作者:邓静 单位:四川川港燃气有限责任公司

参考文献：

[1]苏婷.企业财务预算管理中存在的问题及解决对策[J].中小企业管理与科技(中旬刊),2015(9):77-78.

[2]耿亚.现代企业财务预算管理中存在的问题及解决对策研究[J].财经界:学术版,2014(24):149,165.

[3]王耀.企业财务预算管理中存在的问题及对策[J].知识经济,2017(3):90-91.

[4]姚芯,王正东,刘齐,金波.企业财务预算管理存在的问题及对策[J].中国市场,2015(15):53-54.

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第一条为加强对成都**资产经营治理有限公司（以下简称总公司）下属全资及控股子公司（以下简称子公司）的治理，确保子公司规范、高效、有序运作，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计制度》、《企业财务通则》、《成都市国有资产监督治理委员会关于加强市属监管企业财务治理的通知》及国家相关法律法规的要求，结合本公司实际情况，制定本办法。

第二条本办法所称子公司是指依法设立的具有独立法人主体资格的全资子公司（总公司持股比例为×××%）、控股子公司（总公司持股比例超过××%）及相对控股子公司（总公司持股比例低于××%但对该子公司拥有实质控制权）。

第三条总公司各职能部门应依照本办法及相关内控制度，及时、有效地对子公司做好治理、指导、监督等工作。总公司委派至子公司的董事、监事、高级治理人员对本办法的有效执行负责。

第四条各子公司可遵循本办法规定，制定符合自身行业特点及治理要求的财务治理实施细则，报总公司财务融资部备案后实施。子公司控股的其他公司，应参照本办法的要求逐层建立对其控股子公司的财务治理制度，并接受总公司的监督。

第二章财务治理组织机构

第五条本公司实行“统一治理、分级核算、层层负责”的内部财务治理体制。建立以总公司财务融资部为中心，对各下属子公司财务部进行业务治理及指导，各下属子公司财务部在本单位总经理领导下依法对财务治理及会计核算进行有序治理的财务治理体系。

第六条子公司的财务负责人实行由总公司派驻治理，对其实行双重考核，即由总公司财务融资部考核其综合业务工作能力，总公司人力资源部定期向子公司有关领导了解其工作表现，二者相结合得出子公司财务负责人的考核结果。其具体考核办法由总公司人力资源部制订。子公司财务负责人实行轮岗制，由总公司财务融资部根据工作需要提出轮岗意见。

第七条每月财务报表编制完成后，子公司财务负责人需向总公司财务融资部经理述职，述职内容由总公司财务融资部规定。总公司财务融资部定期召开公司财务工作会议，以指导子公司的财务工作。

第三章会计制度

第八条公司统一执行中华人民共和国《企业会计制度》及其补充规定。

第四章资金治理

第九条库存现金治理

现金出纳必须做到日清日结，随时清点库存现金，不得挪用现金、坐支和以白条抵库。现金支取必须依照合法票据并通过公司审批程序，超过现金结算起点的应通过银行划转。严禁私设小金库。

第十条银行存款治理

（一）子公司银行账户必须按国家相关规定开设和使用，且仅供本公司经营业务收支结算使用，严禁出借账户供外单位或个人使用，严禁为外单位或个人代收代支、转账套现。

（二）公司所有银行账户的开立与撤消必须经总公司批准，本办法执行前已经开立的需报总公司备案。

第十一条资金计划治理

（一）公司实行资金使用计划治理，总公司根据各子公司具体经营特点及治理要求，下达各子公司总经理审批权限。子公司预算内资金的使用由子公司总经理及财务经理签批，预算外开支及超出子公司总经理审批权限的资金使用，须经过总公司审批后方可执行。

（二）子公司月度资金使用计划须结合当月财务预算在年度预算范围内按部门和项目编制，子公司财务部汇总平衡上报总公司审核批准后下达执行。

第十二条应收款项治理

（一）各子公司需根据内部会计控制规范的要求，建立健全适合本单位财务特点及治理要求的应收款项及预付款项内部治理制度，并将其报总公司备案。

（二）企业发生因清理追收不力，造成坏账甚至造成损失的，应依情节轻重和损失大小对有关责任人予以经济和行政处罚，情节严重，损失巨大的，要追究法律责任。

第五章筹资治理

第十三条总公司对各子公司筹资实行总量控制，子公司筹资项目是年度资本项目预算的重要组成部分，子公司年末在充分考虑自身偿债能力和盈利能力的基础上，确定下年度筹资规模和筹资结构，并编制下年度筹资预算及筹资方案（包括筹资渠道、用途、借款期限、还款来源等）上报总公司。总公司对各子公司财务状况及经营成果进行总体平衡后，确定各子公司的筹资规模和方式，并下达给各子公司。

第六章对外投资治理

第十四条子公司应严格按照《成都市国有企业投资治理暂行办法》的要求进行各项对外投资治理。

第十五条总公司实行投资项目审批和备案制度，子公司对外投资的相关事项，按照总公司相关制度执行。公司对外投资行为统一由总公司战略投资部负责，对外投资必须事前进行可行性论证，投资申请附可行性研究报告经总公司审核后报市国资委审批。

第七章对外担保行为治理

第十六条公司对外担保必须符合《中华人民共和国担保法》及市国资委的相关规定，经总公司审查并报市国资委批准后方可执行。

第十七条贷款担保是企业的潜在负债，预期可能会给公司带来一定风险，故各子公司不得擅自为任何单位或个人提供贷款担保。

第十八条总公司财务融资部建立对外担保登记、跟踪检查制度，定期对子公司担保事项进行核查，并跟踪其发展变化。各子公司财务部应建立本单位担保项目明细档案，并进行跟踪监督。

第八章财务预算治理

第十九条财务预算治理体系

公司实行全面预算治理（具体内容见总公司相关文件），总公司预算治理委员会负责审查批准子公司财务预算方案，协调预算的执行、调整、检查、考核工作，总公司财务融资部负责预算治理的日常工作。各子公司财务部为本单位预算治理部门。

第二十条子公司预算内容和编制要求

（一）子公司预算内容

子公司预算分年度、季度、月度，预算体系包括业务预算、筹资预算、资本预算及财务预算（利润预算、资产负债预算、现金流量预算）。

（二）子公司年度预算编报时间要求

×、各子公司在每年××月底之前编报下一年度预算草案；

×、总公司在每年××月××日前，确定各子公司下一年度目标利润、资产负债率、资产回报率、坏账损失率和投资收益率等预算指标，并下达给各子公司；

×、各子公司按照总公司批复的各项预算指标，对预算草案修订后，于××月××日前上报总公司。

（三）子公司月度预算编报时间要求

×、各子公司在预算月份前一月××日前，向总公司编报月份预算草案；

×、总公司预算治理委员会在每月××日召开预算审核会议，确定各子公司预算月份指标，并在每月××日下达。

第二十一条子公司预算执行情况分析与考核

（一）预算执行情况分析。子公司财务部对预算的执行情况按季度进行分析，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利还是不利，都要认真分析其成因，而且要写明拟采取的改进措施。

（二）预算执行情况考核。总公司预算治理委员会及相关职能部门负责对预算执行情况进行考核，考核的内容包括预算完成情况、预算编制准确性与及时性等指标。具体考核办法总公司另行下发。

第九章资产治理

第二十二条子公司每年应对各项资产进行全面清查，编制财产清册和债权债务清单。总公司对子公司资产清查工作进行定期和不定期检查。

第二十三条子公司的小额物资及办公用品在核定预算内自行购买，但必须双人经办。对固定资产和低值易耗品的治理必须办理出、入库手续，建立治理台账。

第二十四条子公司按照财政部有关规定，制定具体的存货及固定资产治理办法，报总公司批准后执行。

第二十五条子公司发生的资产损失，包括坏账损失、存货损失、股权投资损失、固定资产及在建工程损失、担保（抵押）等损失，应及时予以核实，查清原因，分清责任，按照现行财务制度做好账务处理工作，并报总公司备案。经政府有关部门及总公司审批的具备资产核销条件的资产，应及时进行账务处理。

第十章中介机构聘用治理

第二十六条公司根据经济活动的需要，聘用中介机构进行审计、评估、提供咨询及法律服务等，统一按照成都市国有资产监督治理委员会《中介机构聘用治理暂行办法》的要求进行。

第十一章重大事项报告制度

第二十七条子公司经营治理中的重大财务事项（包括合并、分立、转让、注册资本变动、重大投融资、对外担保、固定资产处置、工资总量及分配原则、财务预算、利润分配等），报总公司审核确认后，再按公司章程规定的程序批准、执行。

第二十八条由于关联交易行为不存在市场竞争性的自由交易条件，其交易可能带来较大的财务风险，故各子公司在关联交易发生前须专项报告总公司，经审批后方可执行。

第十二章利润分配治理

第二十九条总公司依法审定子公司税后利润分配方案。

第十三章财务报告

第三十条公司按照《企业会计制度》的规定，定期编制财务报告，各下属子公司须定期向总公司进行财务汇报，其具体要求如下：

（一）财务报告包括会计报表及其编表说明。会计报表应包括：主表、附表、附注。编表说明应对表列项目显示的重要和重大变动情况以及资产、负债、权益结构比例的主要项目做出明确注释。对于资产抵押、担保、诉讼、票据贴现等或有事项作表外事项随同会计报表一同报送。

（二）子公司会计报表应包括如下几种：

×、资产负债表(年、季、月)

×、利润表(年、季、月)

×、现金流量表（年度）

×、主要销售利润明细表（年、季，商业企业填报）

×、主要业务收支明细表（年度、工业及服务型企业填报）

×、企业资金运用月报表（年、季、月）

×、贷款偿还情况表（年、季、月）

（三）会计报表月报必须在月度终了××日内上报，季度终了后××日内上报，半年报、年报在半年度、年度终了后××日内上报。

（四）各子公司财务部在季度财务报表编制完成后，须编制相应的财务分析报总公司。季度财务分析应随同财务报表同时上报，半年度及年度财务分析在半年度或年度终了后××日内上报。

第十四章罚则

第三十一条总公司对各子公司违反本办法的相关经营治理人员追究责任并进行相应的处罚，具体罚则见总公司相关考评制度文件。涉及违反有关法律法规者，追究法律责任。

第十五章附则

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1构建科学的预算组织制度

RS路桥公司的财务预算组织制度与公司治理结构、管理制度密切相关，致力于明确、规范股东大会、董事会、预算管理委员会、经营管理层等的预算工作组织、指标管理的权限、责任、程序。我国《公司法》法律明确规定：公司年度财务预算、决算方案的审批权限在股东大会；股东大会对公司预算的实施最终控制，而制定公司年度财务预算、决算方案的是公司董事会。实质上，董事会是预算管理的最高决策机关，根据股东的期望收益，结合公司的具体发展需要确定公司年度经营预算和财务预算，并下达给经营管理层。RS公司科学完整的预算层级与预算权限分配：

图1 公司预算层级与预算权限分配图

2架构财务预算责任体系

公司应根据核心预算指标体系分解预算，明确各责任中心的预算目标、预算内容、预算指标，形成预算责任体系。RS公司财务预算中的责任主体分为三层：投资中心、利润中心、成本（费用）中心，公司总应划分为部投资中心，公司下属项目部和分子公司应划分为利润中心，公司职能管理部门应划分为成本费用中心。

RS路桥公司预算责任网络是投资中心在顶层、成本费用中心在底层、利润中心居中的金字塔结构，体现了各责任主体是一个分层主体。按照这个责任体系，RS路桥公司的预算目标被逐层分解到责任中心，并按照责任主体的性质匹配相应的预算责、权、利。公司内部在中、低责任层次上按业务功能等要素形成横向责任主体，越接近较低层次的责任主体，横向责任主体的数量就越多，责、权、利就越能落实到具体的部门及人员身上。通过构架财务预算责任体系，有利于明确各层次、各部门以及个人的责权利及其相互关系，充分发挥预算控制机制作用。

在确定各责任中心的预算目标时既要满足出资者期望，也要结合公司的长远发展规划的需要和本责任中心的实际情况，保证各责任中心预算目标科学、准确、可执行。

3 提高公司财务预算的准确性

财务预算准确性由两部分组成：第一部分是预算指标与实际执行结果之间的偏差，两者的偏差越小说明预算的准确度越高，偏差越大说明准确度越低；第二部分是预算制订的过程是公司与各责任中心动态的博弈，在达到纳什均衡状态时，预算的准确性度最高。影响预算准确度的原因有客观因素和主观因素，客观因素方面主要是由于市场因素变化的不可控形成的，企业难以规避的风险；而主观因素方面是在相关委托理论的背景下产生，RS公司项目部、分子公司的经营管理者是一个理性的经济人，为了规避风险给自己带来职业与收入上的不利，有人为操纵预算的可能。为了克服预算的人为倾向，提高RS公司财务预算的准确性，对预算进行考核评价和激励是非常有效的对策。

（1）预算考核评价。在预算管理当中预算考核评价处于承上启下的重要环节。在财务管理活动、预算执行当中中，各责任主体通过经营管理业绩评价信息的反馈及相应的调控，及时发现经营业绩与预算之间的偏差，从而实现对经营管理活动过程的控制；其次，预算的编制、执行、评价是一个完整的动态系统，相互作用，周而复始的循环，为了发挥预算对整个集团经营活动的控制作用，业绩评价既是本次循环的总结也是下一次预算的开始。正确的预算考评机制不仅能激发公司各责任主体及责任主体经理的积极性，同时也为对公司各责任主体及责任主体经理进行激励提供了基础。在实施预算考评过程中，应该重点考虑一下几个方面：

①预算考评应以预算指标为核心，构建预算考评体系；

②预算考评应以各责任中心为考核对象，采用自评和他评相结合；

③强调预算标杆的作用，预算考评基准在以预算目标为考核依据同时，并考虑预算调整因素；

④预算考评应以各预算责任主体统一会计政策为基础，对于采取不同会计政策而产生的差异要做出相应调整，年终预算考评必须以审计确认后的财务数据为准。

为了保证预算考核客观公平，提高预算考核的有效性，不同的责任中心应选择不同的指标进行考核，投资中心、利润中心、成本中心考核评价关键指标如下：

（2）预算激励

激励理论认为：预算考评结果如果不与奖惩激励机制挂钩，其效果很容易变成一种形式主义的过程，因此把预算考评结果与激励奖惩机制有机结合，是提高预算准确性的重要方式。公司以预算考评为目标的绩效评价模式如下图：

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关键词:财务预算;预算控制;评价

一、财产保险公司财务预算及其实施意义

(一)财险公司实施财务预算的必要性

财务预算就是以货币形式表现,反映公司财务目标,控制公司财务活动,保障公司财务目标顺利实现的各项预算的有机整体。公司在追求经营效益或者说股东权益最大化的过程中,必然要制定短期、中期及长期经营计划,使用有效的管理手段实现经营目标。而经营计划的核心内容或者说主要表达方式则是财务预算。完整的财产保险公司财务预算至少应包括收入预算、资本性收支预算、投资预算、费用预算、赔付预算、再保预算,最终形成现金流量预算和资产负债预算、损益预算。

(二) 财险公司财务预算的特殊性

1、财务预算据有规划、控制、沟通、协调和业绩评价的功能,而财产保险公司的经营对象与工商企业相比较,其成本具有风险性、不确定性、未来性,这些特点决定了财产保险成本控制特殊性和复杂性。

2、费用具有期间化的特性。由于保险是一种射幸合同,是先实现收费先“销售”,后承担责任与风险,耗费与保单责任会计年度不一致,与一般商品和与国外核算比较,不实行权责发生制,当期发生的税金、手续费、业务管理费及保险保障基金均按保费收入确认时间全部计入会计当期成本,实行保单获取成本的费用化核算,而保费收入超过会计期计提责任准备金实现权责任发生制核算,相应的上述费用不能资本化合理摊销,不配比,这与国际保单获取成本资本化,按保单会计期间分摊有很大区别,也与国内其他行业执行的权责发生制会计准则有很大区别,这一特性对预算的重大影响。

同时,保单责任与会计期间的不一致决定的责任准备金计提、由偿付能力与承保责任的不对等决定的分保必然性特点,同时,财务预算又面临环境、政策、公司发展不同阶段的差异性,使财产保险公司财务预算具有动态性、不确定性和多样性等特点,使财务预算的结果变得复杂和难以预料甚至难以实现,因此,财务预算的控制就显得十分重要和复杂。

二、财险公司财务预算控制的方式和现状分析

在目前的财产保险公司中,对于预算的编制和下达项目上,相同的指标是保费收入、应收率、现金流量、综合费用率、综合赔付率、利润指标,差别是由各公司依据自身的资本金、偿付能力、投资回报、自留保费能力及协作等确定的不同指标值。在具体表现形式上,又存在着如下不容忽视的问题:

(一)对预算执行的级次控制力度不一

有的保险公司实行按管理级次逐级控制两核指标及操作权限,手续费费用分险种比例预算,资金差额管理而不全额实施收支两条线管理。是部分控制部分放权,分险种比例控制,不相信下级只相信上级的控制模式;对于下级机构依靠什么手段和措施来实现财务预算或者说经营计划,各家公司差别很大,带来的结果和效果也大相径庭。

(二)预算指标与考核指标不统一

由于我国保险行业与保险公司发展的特殊性,不同的保险公司、相同地区的同级保险公司在预算管理体系与考核指标上都不尽相同。这样导致行业主管部门监管不利,同时也使保险公司本身不利于对自己业绩的评估与经营管理的改善。比如有的保险公司是除了考核监控管理这些指标,对于承保政策、险种结构和管理权限、理赔流程管理权限、员工数量和薪酬政策(除高管)、手续费和营业费用均放权很大。此外。重指标结果而不重视控制过程,容易导致预算及相应管理工作失控、产生短期行为,更加严重的是指标的实现容易以与保险法、劳动法、行业监管冲突、以成本责任后延为代价,导致纠偏成本过高且滞后。

(三)预算执行力度不统一

部分保险公司不仅对预算的每一项目制定严格的指标,还制定每一指标的控制流程和实施标准,把决策、控制、执行、服务工作相分离,实行严格的预算紧控制。部分保险公司各类费用真实合理性依赖于“自觉”;收入资金和支出资金按差额进行预算控制。这种过度的“预算松控制”,机构多网点多,一个公司内部都呈“百花齐放”的态势,只用完成的指标来评价工作。力度不一的执行模式,导致各地工作积极性与管理的精细化冲突很大,不利于工作的开展。

三、财产保险公司改进财务预算的举措

(一)建立按责任中心进行财务预算控制的全面预算体系

在当前我国保险欠发达、效益不高、保险人的自律性不强、保险市场环境有待规范、管理手段和管理能力有待于提高的情况下,一些保险公司应当尝试按责任中心进行预算控制,实行分类预算、分类考核、分类管理。

1、业务管理部门作为保费收入、险种结构、赔付率、手续费率预算的责任中心,考核其年度预算,授予其相应的费率、赔付各流程政策制定权和手续费管理权,在年度预算内,由业务管理部门制定相应的分机构、分时间、分地区、分险种执行政策和标准,公正公平的动态调整控制,公司控制考核业务管理部门总预算和政策的合理性;

2、行政部门作为资产、办公职场、行政费用责任中心,考核其年度预算,由其在年度预算控制的总资产、总职场面积和费用、总行政费用内,制定相应的标准和调配原则,公正公平的动态调整控制,公司控制考核行政部门总预算和政策的合理性;

3、人力资源部门作为职工总薪酬、人数责任中心,考核其年度预算,由其在年度预算控制的薪酬和人数内,制定相应的标准和调配原则,公正公平的动态调整控制,公司考核人力资源部门总预算和政策的合理性;

4、下级机构作为预算执行部门,在下达的各类计划和调配原则内达成收入计划、控制支出,可以在计划内进行适度的调控和考核。但跨类别的收入计划和支出计划不能作不利于效益的逆选择。

(二)建立全方位的考核体系与分析评价体系

首先,设立客观考核指标,客观公正全面的将工作效果和绩效挂钩,层层控制预算和考核工作,量化预算执行情况。

其次,公司要成立常设性预算委员会,对财务预算的编制、调整进行讨论评审。主要是对预算控制部门责任进行确认、对预算执行情况进行分析评价,对各预算执行单位提出的调整要求进行评估审议,对环境政策变化进行跟踪并提出是否修订建议,评审结果交公司决策层决策,使财务预算客观、公正、动态管理、有序有据。

再次,还要建立全面的预算执行内控审核评价机制。公司内控部门建立内部预算审计,对预算编制修改调整程序的合规性、工作质量、执行效果进行审核评价。内部审计部门应当对预算控制的执行情况进行日常监督;对预算管理委员会委托的关于预算仲裁、预算调整中的重大问题进行调查;对各预算主体提交的预算反馈报告进行审计;对预算监控系统的质量和有效性进行评估。内部审计部门有效的行使这些权力有利于减少预算中的纠纷,防止对预算编制和结果的权利操纵等预算控制中的行为问题。

(三)拆分管理流程,实行标准化作业,保证预算执行效果

在执行方式上,本级各部门制定的标准公正公平对下级机构公开,核定权限上收,开支权限下放。对管理中非客户和一线销售接触层工作权限集中,包括两核和财务权限,对客户和一线销售接触服务层工作权限下放,按级次进行控制,考核执行标准上收,考核执行过程和结果下放。为了保证预算各项目与实际实施的一致性,政策制定得到相同标准的贯彻,以制度管理而不是以权力管理,对于收入、赔款、费用、资产、资金的确认、执行,建立独立于同级部门和下级机构的“执行计算器”来实施,也就是现代集团企业管理中倡导的“后援中心”,实施集中管理。有以下优点:

一是从中间分离政策制定者和执行者,让政策制定者和执行者均不能直接操作,使责任区目标和结果均客观化。

二是集中整合资产资源配置,突破区域隔离、局部利益带来的浪费重复和不合理不均衡。

三是整合人力资源形成人才优势,标准化操作部分工作简单化降低人力成本。集中执行操作可将各地人才集中;可以实现部分跨省、市的人力调配统筹,节约人的数量;操作的相对标准化使操作层面劳动简单化,可使用较大部分低成本人员,节约单位人力成本;选择合适的地区可以随地区经济收入差异降低成本,这也是值得我们借鉴的跨国集团选择工作地点的一个重要指标。

四是操作标准统一,拆分流程,个人权利变小,对个体的优秀作用的依赖变小,风险分散。

(四)财务部门在预算控制系统中的合理定位

由于预算管理委员会的成员应由企业内部相关责任中心人员组成,各个部门提供的预算草案应与相应政策一致,预算草案到编制出正式的预算是一个复杂而且专业化的过程,因此需要设立一个专门的机构来负责预算的编制汇总,并处理日常管理事务。通常这个预算控制日常机构的角色由财务部门担任。在企业预算控制实践中,许多企业的预算控制指定由财务部门完成并实施,这显然不利于处理好各个部门之间的利益关系,同时降低了预算控制系统权威性,造成各个部门在实际工作中对预算没有切实遵循而造成预算约束软化。企业预算控制系统中财务部门不能缺位,更不能越位,在企业集团预算控制系统的改进过程中必须消除“财务预算是财务部门的预算”错误认识,明确预算是经营者的预算,经营者对预算的制定、执行、结果都要负全部责任。这样才能有效防止预算控制系统在执行中的控制失效。

参考文献:

[1]张鸣.《公司财务理论与实务》. 清华大学出版社,2005. 北京

[2]王吉鹏《集团管控》.北京中国发展出版社,2006.北京

[3]谭谦.费用预算管理[J] .中国保险报, 2003, ( 26) .

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    什么是财务预算管理呢?简单说就是为实现公司既定的经济目标,通过编制预算、内部控制、业绩考核所进行的一系列财务管理活动,它贯穿于公司财务预算编制和执行的全过程,通过财年、季度、月度财务预算的编制、执行和考核,逐步完成公司总体目标。全面而科学的财务预算管理既可以使有限的财力资源得到合理配置及有效利用,又有助于对经营者业绩的考核,促进公司各项管理制度的健全和落实以及管理水平的不断提高。

    从公司的财务管理来看,合资前与合资经营后的现行财务管理制度和各项财务制度比较相差甚远,之前有些基层管理人员财务管理观念淡薄,对财务预算管理不精,致使财务管理显得有些软弱无力,力不从心,失去了财务的有效监控及管理。

    为使公司内部管理适应中外合资企业的发展步伐,新公司在挂牌后即率先修订了财务管理制度,吸取了中国燃气控股集团的经营理念;在原有年度预算基础上重新制定了2007财年度的经营目标。我们根据中燃总部项目公司预算模型主要采取以下几个步骤:

    1、将预算计划及执行情况的表格下达公司各部室、各生产单位;

    2、各部室、各单位根据生产、销售预测,结合下达的预算表格要求和本部门、本单位的需求填报各项预算数上报财务部门;

    3、财务部门根据各部室、各单位上报的资料进行分析、汇总,并对需修改的数据与该部室、单位进行协调,将最终预算结果上报公司经理办公会议审议,通过后报中燃总部批准,然后分解下达。

    在编制预算过程中本着以收定支、留有余地的原则,对在燃气供应、焦化生产经营中突发不可预计的开支也应临时追补报计划。

    其实财务预算的编制仅是预算管理的第一步,财务预算的执行、调控、考核则是预算管理的重头戏,说到底就是有效控制经营的全过程,这就需要各职能部门的密切配合,利用财务核算和统计核算,对各供气、生产单位预算与实际发生的数据进行分析,及时发现问题,及时采取解决办法,发挥预算的指导和约束作用。在一个月、一个季度期间预算结束后,需对预算执行情况和预算目标之间所存在的差异进行预算考评,通过分析评价,掌握预算运行状况、存在问题,查明问题产生的原因,从而为堵塞漏洞、降低成本、纠正偏差提供有效途径,也是在对责任人进行评价和业绩考核,并为下一财年确定预算目标提供重要依据和经验。

    加强财务预算管理,关键是管理者思想观念的更新和基础工作的落实,对公司各项管理工作提出更高的要求和规范。所以公司加强对全体财务人员和中层以上管理人员的培训,使他们思想观念首先得到更新,又组织上述人员参加公司召开的财务工作专题会议,会上总经理、财务总监、财务经理等对修订的公司财务管理制度进行宣讲,通过培训、宣讲,使制度中要求的各项财务基础工作逐一得到落实;

    紧接着公司对总部批准的财务预算、成本费用以目标责任书的形式逐级分解到部室、车间、班组;加大了考核力度,分管副总与总经理签有责任书,部门经理再与分管副总签责任书,车间、站、所、中心又与部门经理签责任书;层层分解逐一落实,做到每个岗位有指标,每个员工有责任,这样的管理有效的控制了经营的全过程,使财年经营收入、成本费用都能按照财年预算运行。

    公司在签订责任书的基础上,加大考核力度,每月、每季、年度公司考核小组都要深入到各部室、车间、站、所对照目标责任书进行考核,其结果与职工岗位工资挂钩,奖罚明确,取到了较好效果。

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[关键词]集团公司 财务预算管理 思考

一、引言

“凡事预则立，不预则废”。在集团公司的经营管理活动中，为了确保实现各项目标，推行财务预算管理得到了越来越广泛的认同。财务预算管理已成为集团层面对子、分公司日常生产经营控制及绩效管理的基础，也是集团总部为保证战略目标的实现而对子、分公司的财务控制。据介绍，欧洲100%的企业都实行了财务预算管理，在激烈的市场竞争环境下，集团公司的财务预算管理显得尤为重要。因此，研究集团公司财务预算管理有着重要的现实意义。

二、财务预算的编制程序及其作用

1.财务预算的编制程序。财务预算编制一般按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。（1）下达目标。（2）编制上报。（3）审查平衡。（4）审议批准。（5）下达执行。

2.财务预算管理的作用。（1）资源的有限性和企业的科学化经营迫切需要财务预算管理，能使决策目标具体化、系统化和定量化。（2）完善企业内部控制迫切呼唤企业财务预算管理，其有助于财务目标的顺利实现。（3）精细化财务管理迫切呼唤企业财务预算管理，其有利于回避财务风险。

三、我国集团公司财务预算管理存在的问题

1.对财务预算管理的认识存在一定的误区。目前，部分集团公司的领导者没有意识到财务预算管理对于公司发展的重要性，或者对于财务预算管理的理解存在片面性，而且认知程度不够，通常表现在以下几方面：

（1）将财务计划等同于财务预算，认为财务预算只不过是事先制订一个计划。（2）在财务预算管理的初始阶段见不到成效就偏向于自身利益或者成本而忽略了财务预算。（3）当预算执行出现偏差时，更多地强调预算编制不准确，预算赶不上变化等因素，而忽略预算的刚性。（4）没有足够重视财务预算，导致各个部门出现不积极配合的局面。

2.财务预算编制的体系、程序及控制尚且存在不足。（1）由于有些集团公司领导对财务预算缺乏足够的重视，在集团内部并没有真正建立预算管理组织体系，财务预算控制仅是事后控制，事前事中控制机制没有发挥效果。（2）财务预算并没有实行程序化管理，也没有通过自上而下、自下而上的协商过程，不能有效处理好各部门之间的利益关系，同时也降低了集团公司进行财务预算管理的权威性。（3）有的集团公司缺乏灵敏的预算预普机制，导致不能及时发现预算执行中出现的偏差而导致预算失效。（4）对预算的控制也往往限于总体利润规划，并没有把目标层层分解落实到各分、子公司，对成员公司的预算执行也缺乏足够的管理。（5）在预算编制中，常以过去的活动和指标进行估算，没有考虑到集团的未来发展、市场的变化趋势等，使预算缺乏必要的客观性。

3.财务预算编制执行、监督与落实水平不高。预算编制的科学性、合理性及完整性是保证财务预算管理有效开展的基础性内容，对预算编制的执行、监督与落实工作可以说是关键性因素。由于对重要性认识不足或出于自身的利益，仍会存在执行不力甚至严重的随意性及抵触情绪。

（1）有的集团公司没有及时对预算的执行进行监督，使得预算执行出现虎头蛇尾的情况。（2）在预算编制的执行与落实工作中并没有一套相对成熟且健全的规范性体制，预算编制的执行与落实某一程度上来讲，带有很大的随意性。（3）企业预算资金的利用效率相对较低，资产流失问题相对严重。

四、加强财务预算管理的对策

1.加强对财务预算管理的重视及认识程度。企业财务预算管理是一个系统的过程，应高度重视预算的编制、执行、控制和调整，忽略其中任何一个环节都会对预算管理工作产生较大的影响。

（1）高层领导要把财务预算管理作为企业管理的一项系统工程加以重视，树立“以集团战略为基础实施财务预算管理”的新理念，并要直接参与。（2）营造一个有利于开展预算管理的环境，从预算的编制到预算的执行控制，要让全体员工参与和认同企业财务预算管理工作。

2.加强财务预算管理的组织机构建设及编制的管理。建立并完善预算管理体制，对预算管理进行事前、事中和事后全过程进行管理，提前策划潜在问题的解决方案，保证预算管理体系的完整实施。

（1）逐步建立起各级预算管理的组织体系，健全按各级责任层次划分的责任制，努力做到权责明确，管理到位。（2）要做到预算编制的数据准确可靠。本着“从大局出发，量力而行”的原则，按轻重、缓急程度进行综合平衡。（3）集团总部在对市场和未来发展趋势进行科学预测的基础上，利用目标管理的方法，对各预算指标进行层层分解，落实到各分、子公司，形成整个集团完整的预算体系。

3.加强财务预算编制的执行、监督与控制。财务预算的执行、监督与控制是财务预算管理的关键之处，在预算执行过程中，要按照预算适时跟踪监控制度，重点围绕资金管理和成本费用管理两大主题。

(1)在预算实施中，重视预算分析。可以按月按季度对预算实施情况和市场变化行情进行跟踪分析，及时发现偏差，找出影响预算实施的因素，发现不足，采取措施改进。（2）加强现金流量控制。企业通过银行贷款、发行债券等筹资渠道筹集资金时，针对预算资金管理实施科学、合理的财务控制；集团公司应定期编制现金流量预算，以便更好地控制现金流量。（3）在预算控制上，采用过程控制与结果控制相结合的方式。通过过程控制能及时调整预算执行过程中出现的偏差，还能使管理人员始终从动态的角度把握企业近期的规划目标和远期的战略布局。（4）内部审计要使之贯穿于经营管理的全过程。事前审计要对集团的规划和计划进行审计，确保计划依据的可靠性；事中审计要对预算的实施进行分析，确保经营效果；事后审计对预算的实施情况进行总结和分析，提高审计的监督职能。

五、结语

总之，在激烈的市场竞争环境下，集团公司要想持续地发展、不断壮大，就必须审时度势，兴利除弊，做好财务预算管理，积极发挥其事前控制功能，唯有如此才有最大化的提高资金利用率，提高企业的管理效益和市场竞争能力。

参考文献：

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股份制企业集团财务管理总的看来，实行的是多级管理，多级核算系统。股份制企业集团的核心企业(母公司)和控制企业(子公司)，应当实行财务隶属关系的统一。集团本部财务管理的主要工作是：负责编制统一的财务计划。同时集团本部负责对外办理结算和办理银行借贷，统一筹措集团发展所需的资金，统一核算盈亏，统一管理集团的共同财产和股金，并负责集团的对外投资管理。此外，负有制定集团内部财会制度，指导下属企业财会工作的责任。集权式财务管理体制的实施方式是否正确，对企业的正常运作及发展都有至关重要的作用。所以要不断对集权式财务管理体制进行创新。

一、集团公司集权式财务管理体制的框架设计

集团母公司分割财权的主体是董事会（或经理办公会）―总经理―财务副总经理―财务经理（财务部）及财务职能处室，这四个层级都是行使财权的主体。

在集权式财务管理模式下，母公司凭借其原始资本的权力，将子公司的重大财权集中到母公司，并把母公司的财务管理权力渗透和延伸到子公司。根据财权的不同种类，我们分别就集团母公司与下属子公司的财权配置做出如下构思：

（一）融资决策权

为了更好地控制整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，避免因融资不当而危及集团生存，母公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致母公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题。母公司在集中重大融资权的同时，赋予子公司的融资决策权仅限于：在资产负债率安全线内的限额举债、提存的折旧费、税后利润留成、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案。

（二）投资决策权

对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权。对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。

（三）资产处置权

子公司的对外长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批，流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。

（四）资本运营权

子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在母公司，各子公司一般没有这一权限。集团公司财务部应该拥有更大的资本运营管理权限，以适应集团发展对财务管理提出的新要求。

（五）资金管理权

母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。

（六）成本费用管理权

集团母公司通过预算控制手段（下达预算―检查进度―考核结果）对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。

（七）收益分配权

在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。

二、集团公司集权式财务管理体制的模式构建

在集权式财务管理体制下，笔者认为集团公司财务管理应该采用“七大中心”的模式。

（一）投资管理中心

集团投资和子公司投资应纳入集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活动的现金流量进行控制。母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产生直接或潜在影响的决策管理权以及例外投资事项的处置权。母公司投资管理的主要职责有：建立健全母子公司投资立项、审批、控制、检查和监督制度；汇编全集团投资活动的现金流量预算，参与重大固定资产投资项目方案的制定；审核子公司自行决策的投资项目及子公司固定资产、无形资产等长期性资产的变动情况；会同规划发展部门制定集团公司及其子公司的对外投资决策方案。

（二）融资管理中心

在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。

（三）资金结算中心

如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。

（四）资本运营监控中心

集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。

（五）税费管理中心

实行税费的统一缴纳和集中管理，有利于集团整体的税负最小化，也有利于改善集团与征缴机关的关系，提高集团统一调度和运作资金的效率。税费管理部门对集团内各种税金、计提的费用与基金实行集中管理，统一征缴。其主要工作为：分析研究国家的税法、费用征管规定与基金管理制度；协调并处理好集团公司与税务、社会保障等机构的征缴关系；制定集团税费管理政策及税费筹划方案；指导和督促子公司各种税金、费用、基金的计缴；制定全集团的年度纳税计划、费用计提计划、基金计提与缴纳计划，加强基金账户的日常核算和管理。

（六）财务预算控制中心

预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段。当前集团财务预算管理应紧紧抓住效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，真正使预算起到刚性约束的作用。母公司在财务预算控制体系中的主要工作内容如下：制订预算编制规程，指导各子公司及直属单位编制年度财务预算，汇总编制全集团财务预算，检查和监控预算执行过程情况，对预算执行过程中的偏差提出处理建议：审核子公司提出的预算目标调整申请；组织集团内部各单位财务预算完成情况的年度考评工作；提交财务考核与评价报告；审核预算执行单位的预算外支出申请。

（七）财务会计管理中心

财务会计管理部门具体负责财务会计管理体系的运行，主要从事财务与会计的业务管理、集团内部财务人员的管理等工作，以保证集团财务与会计工作的规范和高效。具体工作应该有以下方面：建立健全集团内部资本与财务管理办法；制定集团子公司统一的会计制度；研究并制定集团公司的财务与会计政策；检查监督集团内部各单位的财务会计工作；统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员负有教育培训、工作指导、业务考评、资格管理等职责，统一对应由母公司核算的会计事项进行会计处理；督促各下属单位及时提交各种会计资料，据此进行汇总，以及编制合并会计报表；加强集团会计电算化网络系统的建设；实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控，建立全集团财务分析系统，及时分析和掌握各单位的经营情况和财务状况。

为确保集权式财务管理体制能够有效运行，集团公司还必须从财务组织机构、财务机制、财务制度等方面进行改革和创新，制定并实施相关的保证措施。

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【关键词】财务治理 财权配置 激励 公司治理

公司治理中,离不开各个财务经济主体在财权流动和分割中所处地位和作用的界定与协调,以最终实现各主体在财权上的相互约束、相互制衡关系,促使企业提高资源配置效率和公司治理效果。财务治理是公司治理的核心和重要组成部分,它以产权中的核心部分──财权为基本纽带,基于财务资本结构的制度安排,在强调利益相关者共同治理前提下,对企业财权进行合理配置,形成有效的财务激励约束等机制,实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。在此基础上,如何理清各种财务契约关系,加强财务控制,强化财务治理,最终完善公司治理结构,是本文讨论的关键所在。

一、财务治理与公司治理的关系

从经济角度看,公司治理是公司的外部索取权人为了保障他们在公司的索取权不受侵犯而以契约关系为基础对整个公司进行的控制。我们把公司治理层次上财务方面的事务和运行机制划入财务治理范畴。财务治理是公司治理的核心和重要组成部分,其作为公司治理的一部分,在研究思路、研究方法等方面,必然要遵循、借鉴公司治理理论。应该说,公司治理理论对财务治理理论的指导是最为直接的、重要的。同时,由于财务治理也构成了公司治理的核心部分,财务治理结构处于公司治理结构的核心地位,因此,财务治理理论的不断充实、发展也必将促进公司治理理论的不断拓展、完善。

二、财务治理结构的核心——财权配置深深影响着公司治理

1.以财权配置为核心建立公司财务治理结构,抓住了公司财务治理中的“纲”

这种治理思想有如下优点:(1)可以加强财务控制的广泛性和渗透性。(2)从理论看,可以有效地防止人的败德行为的发生。(3)反映了公司财务治理结构的本质。公司财务治理结构的实质是有关公司财权安排和利益分配问题,财权配置和利益分配的合理与否是公司财务绩效最重要的决定因素之一。

2.财务治理结构的核心——财权配置从两个方面影响公司治理

一是形成特定的资本结构,从结构上影响公司治理。二是形成一种财务激励与约束机制,从制度上影响公司治理。激励约束机制是解决问题的基本途径和方式,科学的激励约束机制可以降低成本,保证公司治理目标的实现。

三、理清各种财务契约关系,加强财务控制,强化财务治理,完善公司治理结构

1.理清财务契约关系,加强财务控制,以强化财务治理

从公司治理的定义看,各种索取权人之间的基本关系、利益冲突及其治理机制是由财务契约确定的。这些契约主要包括股权契约、信贷契约和报酬契约,它们构成了公司治理的结构基础和机制基础。财务契约为财务治理奠定了基础,提供了一些治理机制、治理目标和控制的标准。但是,契约一旦签订就成为一种硬性的制度,而契约条款的具体运用却是灵活的。所以,需要实施治理层次上的财务控制,主要是股东和债权人对整个公司实施的财务控制。

2.强化财务治理,完善公司治理结构的策略

公司治理的核心是财务治理,公司治理的目标一般是通过财务治理实现的,对于公司本身来说,强化财务治理,完善公司治理结构可以从以下几个方面入手:

(1)界定清晰的财务经济主体

财务经济主体是指具有独立或相对独立经济利益的实体。财务经济主体可清晰的划分为股东会、董事会、监事会、高层管理者、职业经理人、债权人,他们各自行使着不同的财务控制权。理顺产权关系、改善股权结构,是清晰界定财务经济主体、强化财务治理、完善公司治理结构的重要基础。

(2)进行合理的财权配置,对财权做适当划分

对财务决策权、财务执行权和财务监督权进行适当划分。公司的财务事项可分为重大事项和一般事项。公司重大事项由董事会全体成员集体进行决策。而一般的财务事项可以由高层管理者委托职业经理人斟酌决定。唯有对财权进行适当划分才能避免投资的失误,达到完善公司治理结构的目的。

(3)建立财务预算控制机制

比较有效的公司财务治理运作机制形式首推财务预算控制机制。通过编制财务预算,可以将公司定时期内要达到的财务目标以及需要的各种资源进行统一安排,并且通过财务预算执行、预算控制和预算考评,可以有效约束与控制各财务主体的财务治理行为。只有提高财务治理效率,使财务治理行为步入良性循环,才能优化公司治理结构。

(4)建立科学的财务激励与约束机制,拟定合理的业绩评价指标:eva──经济增加值

所有权和经营权的分离是现代企业制度的特点,由此产生的股东与人的委托关系,只要存在着委托关系就要求有激励约束机制,干好了有奖励,乱来就会受到惩罚。实践证明,科学的激励约束机制可以降低成本,保证公司治理目标的实现。

(5)加强董事会的建设,完善股东大会制度,提高监事会的独立性

最后需要强调的是公司一定要重视董事会的建设。人的失误是由两个原因引起的:一是机会主义;二是不称职。例如环境改变了,而人的思维却跟不上形势,旧的思维定式使其决策发生了失误。此时就需要董事会的介入,必须更换人来挽救整个公司,加强对董事会的建设,可以借鉴国外的经验,如引入独立董事制度,可在公司的内部财务控制上发挥重要作用,良好的内部财务控制也是完善公司治理的重要保证。

参考文献:

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[8]衣龙新,丁新华.商业研究.财务治理理论基础,2006,(7).

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一、认真做好部门日常基础管理工作。

1、切实加强了本部门职工的思想政治学习，及时准确地传达了公司决定、决策、规定等，并认真学习落实。使大家能自觉遵守公司的规章制度，处处以公司大局为重，维护了公司的利益和形象。

2、按照公司财务收支计划，做好财务收支登记工作，认真编制公司财务收支情况表。

3、加强公司预算管理工作。定期不定期地对公司财务预算(计划)执行情况，进行检查、考核，并对执行中存在的问题及时提出整改意见，按年度编制公司财务预算执行情况报告。

4、严格按照公司印鉴管理使用规定，管好、用好了财务印鉴，确保公司资金的统一调度安排使用，有效地保证了资金的安全运营，提高了资金使用效率。

5、配合财务部门一道做公司财务核算管理和税收管理工作。

6、加强自身业务知识学习，进一步提高了业务水平及工作效率和办事能力。先后参加了会计人员继续教育培训、企业所得税培训等。

二、深入生产经营工作实际，配合生产单位做了一些工作。

1、按公司安排，定期不定期地到公司各单位了解生产经营及财务运营情况。在工作中以资金管理和物流管理为基础，以成本控制为核心，参与生产经营过程，并将有关情况及时与生产单位勾通。

2、积极配合协助生产单位财务部门，进一步建立和完善内控制度，特别是生产成本、费用的控制和考核，理顺基础财务管理、会计核算工作。

3、与公司其他管理部门一道，就炭素厂xx年的生产经营及财务运营现状做了认真的了解分析，为炭素厂降低经营风险，提高经济效益做了一些工作。

4、与公司其他管理部门一道，完成了硅钙厂资产租赁工作，完善了相关租赁手续，并全额回收了xx年租赁费用和材料销售款项。

三、完成领导交办的其它任务。

xx年，财务总监办尽职尽责做好了本职工作，基本完成了领导交办的各项工作，工作成效是显着的。但由于自身业务能力不够强，对公司生产经营具体情况了解不够深入细致，工作还有很多地方需要提高和完善。xx年打算从以下几个方面进一步做好工作一、为了提高部门履行职责的能力，我们将更加努力加强政治思想和业务知识学习，不断提高自身的思想素质和业务素质，增强自我管理、自我约束能力，提高履行职责的能力。