企业的成本如何控制范文

导语：如何才能写好一篇企业的成本如何控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】成本费用；控制管理；工资控制；原材料控制；费用控制

我们知道，在企业的不同发展阶段中，成本控制和管理都处于非常重要的地位。决定产品价格的主要因素是成本，因为只有成本费用下降了，才有可能使产品的价格下降，使企业在现代激烈的市场竞争中立于不败之地，此时，成本控制在成本管理中发挥着不可忽视的作用。企业进行成本控制活动时，可以事先限制各项费用和各种消耗的发生，有计划有目的地控制成本的形成，使成本不超过预算的标准，达到降低成本，提高企业经济效益与利益最大化的目的。为了发挥成本控制的作用，应着重做好各方面的工作。可现在的民营企业大多忽视了这方面的管理。出现这种状况，我觉得主要有以下几个原因：一是大部分民营企业都是通过由小到大的过程发展的，其管理人员的思想观念和管理方式还没有脱离小作坊的形式，无论是财务人员、生产管理人员，对企业高速发展根本就不适应，其传统观念很强，新的技术定额、看板配料及工艺流程只限于书面，无论是生产还是进销存，都存在很大的随意性。那么，民营企业如何摆脱困境哪？我个人认为除了引进人才、提高管理水平外，从财务部门的角度，应当作好如下几项工作。当然，这里只就财务管理中的成本控制提出我的几点建议，而且，这些建议也只限于业务层面：

一、加强成本的事前控制

（一）制定行之有效的成本控制标准

主要是在产品进入生产线之前，对影响成本的各有关因素进行全面细致地分析研究，制定出一套符合本企业具体情况的成本控制制度，将各项经济指标层层细化，层层分解到各责任单位及部门。对那些能够进行有效控制的费用支出的管理办法，要认真执行，做到硬指标，硬任务坚决执行到底，奖罚激励措施同时并举，做到真正能使该降的费用必须也一定要降下来，真正地降低产品成本费用，树立全体员工攻克难关的信心，使成本管理深入到每一名员工的头脑，时刻不忘节约成本。

（二）成本控制的归口、分级责任制度的制定

在成本控制的归口负责制下，各个职能部门在成本控制和管理方面分别承担一定的责任。其中，生产部门主要负责生产任务的计划下达及安排，确保产量能够按计划完成；供应销售部门负责制定物资储备定额，，节约物资的采购、保管费用，控制物资的消耗起到重要的作用；劳动部门负责劳动的合理组织，制定定额标准，充分利用工时，提高劳动生产率，控制不必要的开支；机电部门负责制定设备利用定额，定期检查设备的运转情况，及时维修和保养，发挥设备本身最大的潜力。动力部门负责水、电等动力定额的制定和管理，在保证生产需要的前提下，努力控制动力消耗水平，降低成本。

（三）制定切实可行的目标责任成本

目标责任的目的是通过实行管理和控制来促使企业全体员工实现企业的成本管理目标。因此，该责任成本应是根据企业的行业标准制定的，具有可行性，经过努力是可以达到的，而不是一种可望不可及的虚假目标，这样才能增强企业员工的信心，共同努力实现目标责任成本。

二、强化成本的日常控制

（一）对原材料的控制

对原材料的控制，应从两方面入手：一是原材料定额消耗量的控制，二是原材料单价的控制，而应以对原材料定额消耗的控制为主。

要控制材料定额消耗量，必须严格按照材料的定额标准进行发料，制定发料制度，严禁形成浪费。各部门在产品需要的定额内进行领料，如超过定额则必须经过授权批准手续，采用超额领料单进行审批。

对材料价格的控制，主要是控制材料的买价，虽然买价的变动主要是由外界因素所引起的，但从内部控制方面也可以做到以下几点：（1）签订采购合同时，在保证质量的合规性，采购数量的真实性的前提下，保证采购价格的合理性。（2）企业应当建立采购申请制度，对于超预算和预算外的采购项目，应先履行预算调整程序，由相应审批人员审批后，再办理请购手续。（3）对于供应单位任意抬高价格，财会部门应拒绝支付货款的抬高部分。

对价格上涨幅度较大的材料，实行单项重点控制。

（二）对工资的控制

对工资的控制，一是控制企业工资分配总量，保持工资增长幅度低于劳动生产率增长幅度；二是优化企业内部工资分配结构，体现公平、效率的原则。

在日常生产中，应根据工时或产量定额标准分配生产任务，及时正确反映实际产量的标准工时与实际工时，两者之间的差异和差异的形成具体原因，把责任落到实处，把这些差异反馈到责任部门，以便结合具体情况，及时制订更新措施。

（三）对制造费用的控制

对制造费用的控制，应从三方面来入手：（1）有效利用生产能力；（2）提高工作效率；（3）降低消耗水平。

制造费用的日常控制，必须按月编制费用指标明细表，细化到各种消耗支出，控制费用开支。每月月初，对固定费用和变动费用严格控制开支标准，财务部门对费用的使用情况及时进行检查。

实行费用指标归口分级管理，明确落实责任单位。实行这一控制方法时，应根据费用的性质确定归口责任单位，对于变动费用部分应分解成若干明细指标，下达给班组以及个人，由他们自已根据本部门的具体情况控制使用。财务部门对各个责任单位的执行情况进行汇总考核。

三、发挥成本事后控制的作用

成本费用的事后控制是事中控制的延续，而事中控制是事后控制的前提。事后成本分析是为下期生产决策提供信息，总结实际成本高低原因。

（一）形成一个正式的成本控制报告制度

每月应向企业有关部门报送成本控制报告，因成本控制报告是自下而上逐级编制的，所以，成本控制报告的主要内容应同责任单位承担的成本责任保持一致性，还要突出重要的信息，同岗位责任制相联系，可控费用与不可控费用区分开来。

（二）开展成本差异调查，尽快采取措施缩小偏差

企业管理层在对成本进行控制管理时，会注意到目标责任成本控制的差异，但它只是指出了存在的问题，而没有说明应采取何种措施。那么，就应该有目的性地采取纠正措施，落实责任，分别实际情况，提出改进措施。

（三）建立奖惩制度，把各责任中心工作与物质利益紧密结合

具体来说，把责任成本指标纳入考核指标，同时必须建立健全奖惩机制，这是一个全员参与的过程。根据不同的需求设定不同的激励方式，努力激发员工的参与意识和积极性。

成本管理和成本控制的优劣，意味着企业企业能否生存和发展、能否在竞争中占有优势。因此，企业的管理者应将成本管理作为企业日常经营管理的一项中心工作，在企业生产经营中实践中起着相当重要的作用的企业的实际出发，以科学为导向，尽早树立成本管理理念，实施有效的成本管理办法，努力形成自己的成本竞争优势，通过行之有效的成本管理策略不断创造自己的经营佳绩。

参考文献：

[1]王盛祥.成本会计[M].长春：吉林科学技术出版社，1999.40-49（第5版）.

[2]贾珍丽.如何建立现代成本管理制度[J].财会通讯，2004（8）.

[3]余绪缨，蔡淑娥.管理会计[M].北京：中国财政经济出版社，2000.75-95.

[4]李克斌.降低成本费用的有效途径探寻[J].财会通讯，2004（9）.

[5]赵亚静，万兴亚.加强中小企业知识产权建设[N].人民日报，2012-11-30.

[6]刘巍.加强成本管理，提高经营效益[J].商业会计，2003（12）.

[7]赵亚静，万兴亚.企业知识产权研究述评[J].开发研究，2012（5）.

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关键词:公路;施工企业;成本控制;问题;措施

一、公路施工企业成本控制中存在的问题

(一)材料管理制度不健全

材料费是指列入预算定额的、在建设工程施工过程中消耗的符合国家或有关部门质量标准的常用规格合格产品的材料数量与材料预算价格的乘积。

导致采购的材料单价偏高的几个重要原因:

第一、材料单价偏高。公路施工企业的项目部对施工当地的价格信息没有全面的掌握,这主要是因为项目部通常都是在外地施工,采购人员对当地的材料价格不甚了解,在进行材料采购时对价格把握不准;

第二、材料挤压。材料的挤压在采购一些钢材、配件和低值易耗品时,项目部没有一个系统的计划,为了防止材料不够而大量采购,导致材料过多形成积压;

第三、采购人员道德素质不高。有些采购人员为了谋取私利,谎报材料价格,这是材料成本增高的直接原因。

(二)机械设备利用率低,使用费高

第一、投资没有计划性。在购买或租赁设备时,对项目施工需要的可行性和市场行情的分析不够全面,或者没有进行分析,导致设备在实际工程中不能发挥其应有的作用,使投资无法取得实效,使对设备投资的成本不能按照计划被收回或者不能收回;

第二、企业资源不能共享。由于企业没有完善的计划管理以及系统的统筹调配机制,使得企业所有的资源不能被不同项目部共享。

第三、设备管理机制不完善。由于没有按照操作规程对设备进行使用、维护和保养,或者由于操作人员没有经过专业培训,在操作过程中出现一些规定所不允许的行为,这都会导致设备出现人为损坏或故障,使设备费用增加。

(三)工程质量把关不严

很多公路施工企业项目部在施工过程中出现一定的质量问题,从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生,加大了工程成本。比如,在桥梁施工中,小的方面存在墩台衬砌错台、砼强度不够、蜂窝麻面等问题,大的方面存在基础下沉、桥墩歪斜等情况。路基施工中压实度不够而导致检测不能过关而重新挖开返工等。这些现象的存在,导致了无效的工程量增加,加大了人力、材料、设备的投入,最终增加了成本支出。

二、加强公路施工企业成本控制的措施

(一)公路工程项目成本费用的预测与计划

第一、项目管理费用计划。项目管理费用计划的内容包括:项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费用等项目。项目管理费用编制的原则是,既要实事求是又要厉行节约,从企业的实际情况出发,充分挖掘企业的内部潜力,使费用计划切实可行,并提出降低费用开支所采取的措施,特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核实标准,总额控制。

第二、工程成本计划。它是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划,内容包括:人工费、材料费、机械费、间接费、施工费、施工技术装备费、预备费用等项目。

这部分成本控制,关键要抓好两点:

一是材料费用,在保证材料合格前提下,不仅要有金额控制计划,而且要有数量、价格控制计划,防止超耗和损失。

二是机械使用费,要充分发挥自有的施工机械、车辆的作用,防止靠外包队伍完成而自有机械闲置,可采用对协作队伍出租等方式提高利用率,防止机械车辆因固定费用高但利用率低而发生亏损。

工程成本中工、料、机是关键,这三项直接费的确定,有必要派专人进行充分的调查,以最优惠的价格取得供应商,从而达到控制支出的目的。

(二)公路工程成本费用的控制与核算

第一、人工费用的控制。人工费控制必须注意:

1.尽量减少非生产人员的数量;

2.注意劳动组合和人机配套;

3.充分利用有效的工作时间,尽量避免工时的浪费,减少工作中的非生产时间;

4.不断提高队伍技能;

5.注意加强对零散用工的管理,提高零散用工的劳动生产率。

第二、材料费的控制

1.合理确定材料数量

在工程建设中,材料成本占整个工程成本的比重最大,一般可达60%至70%左右,所以说材料费的控制至关重要。按理论用量加合理损耗的办法与施工企业作业队结算,节约时给予奖励,超出时由施工作业队自行承担,从施工作业队结算金额中扣除,这样施工作业队将会更合理地使用材料,减少浪费损失。

2.合理确定材料价格

材料价格同样是降低材料成本的关键,要确定材料价格,必须组织工程、物供、财务人员到材料在地进行充分调研,货比三家,争取找到供货或服务的源头,以最优惠的价格取得供应商;但并不是材料价格越低越好,还要把好材料的质量关,合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能,才能确保工程质量。

3.规范工地材料领用的基础工作

公路作业一般在野外施工,材料管理不好,领用基础工作跟不上,最容易给工程质量造成较大的经济损失和浪费。材料的管理要有一系列相关的单据,项目材料员必须经过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料,即一切项目物资的收、发、领、退要按规定进行计算、验收,办理退领手续,对库存物资财产都要定期盘点,保证账物相符,对现场材料要指定专人负责管理,做到完工场清,余料退库。

第三、机械费的控制。要尽量减少施工中所消耗的机械台班数量,通过合理组织、调配机械,提高机械设备的利用率和完好率。同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置。加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗、机械修理费用以及机械租赁费。

参考文献:

[1] 曹建亮:公路工程施工项目成本的管理与控制 [J] 科技资讯,2007,(23) .

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关键词：成本；质量；安全；工期；成本核算

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A

随着投资拉动水利市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求的不断提高导致施工费用的增加，其成本中的材料价格波动起伏，加之招投标阶段和交付使用后所发生费用的不确定性等种种因素，使施工项目处于严峻的市场环境中。因此，如何做好施工企业成本管理是决定项目能否在残酷的市场中站稳脚跟是企业经营能否长期良性循环的关键环节。1 施工企业成本管理的内涵及特点  

施工企业成本管理是企业在追求企业价值最大化，获取更大经济效益的经营过程中，在控制成本和降低成本方面所采取的重要手段。传统的成本管理核算只是被动地记账、算账，其重要任务是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面作出必要的反映和会计监督，在成本管理方面缺乏有效的成本制度，也无有效的成本分析和成本考核，成本开支的随意性很大。市场经济条件下的成本管理则必须采用现代管理手段，建立“成本预测、成本决策、成本预算、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核”为主要内容的新的成本管理体系。 由于工程的复杂性和个别性，施工过程中会涉及不同性质的工作人员，例如施工技术员、预算员、施工人员等等，所以施工企业的成本管理要全面，合理组织安排每一类工作人员的协调工作，同时也要宏观控制和安排施工过程的每一环节和步骤，保证施工的顺利进行。其次，它与企业的财务管理密切联系和结合。它是企业管理系统中的一个子系统，财务管理是企业经营管理的核心，成本管理是财务管理的中心环节，是企业实现良好经济效益的保证。2 加强施工成本管理的措施

2.1 加强目标成本管理

目标成本的管理主要包括确定目标成本和进行成本预测，参与经营决策、编制成本计划，建立责任成本中心、实行成本归口管理等内容。工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款、施工条件以及各种材料的市场价格等因素，测评该项目的经济效益。

2.2 加强物资成本管理

在施工工程中,所需要的材料品种多、数量大、费用高，材料费用占工程项目成本的60%-70%，降低物资成本对减少整个工程项目的成本、增加企业效益、提高企业在水利市场的竞争力有着重要意义。

（1）从采购上下功力，抓住源头，控制成本

首先是制定采购计划，严防无计划或超计划采购：施工企业要根据工程进度，制定采购计划，将采购材料的品种、数量、质量要求、价格标准、时间等确定清楚，计划要及时、准确、全面，要根据施工实际及施工组合的优化及时调整，采购计划要考虑库存情况，在不影响生产的情况下，随用随购，避免积压大量材料，缩短库存时间，压缩库存定额。其次要选择合理的采购方式：根据物资在工程中的重要程度和物资品种多少、金额大小，将物资分为A、B、C三类，分别采取“招标采购”、“比价采购”、“定点采购”的三种采购方式，采购物资要坚持“五比”（比质量、比价格、比服务、比效益、比结算方式）五“公开”（即采购信息公开、采购过程公开、采购合同公开、采购价格公开、合同履行情况公开）的原则，确保所购物资的价格最低、质量符合施工设计要求。同时要选择合适的付款方式，工程料款不得挪作它用，减少赊购材料的现象，降低因拖欠料款而增加购入价格、加大采购成本。最后要建立物资采购监督与控制机制：对物资强化归口管理，对物资采购供应分工范围、物资进货渠道、采供应价格、物资积压浪费等重点内容组织各级物资监察人员开展监察活动，从而杜绝非物资采购部门采购、多头采购、人情采购、权力采购等不良现象，防止个人说了算的暗箱操作行为。

（2）从验收、发放使用及搬运、贮存上控制

材料发放时根据批准的领料单限额发料，用多少、领多少，实行领料发料时的控制，同时坚持三检查、三核对和先进先出、退旧领新制度，杜绝多领、领错、冒领现象，避免在物资发放过程中的人为浪费。原材料要由专业人员和材料检验专人把关，完善收发料审批程序。

（3）在施工生产中控制物资成本

建立健全成本费用管理体制，对单项工程要健全主要材料消耗、燃料、工具等消耗定额，健全台帐，对施工生产过程实行定额考核和控制，根据市场的变化和实际生产情况不断修订和完善定额标准，在实践中总结完善定额的标准，建立和实行目标成本，制定和实行成本费用责任制。精心组织施工，杜绝不合格产品出现，避免返工工程。厉行节约、修旧利废、节约代用是促进物资核算、降低成本的有效手段，要经济合理地搞好物资供应、保管、运输过程的损耗，提高工程质量和物资利用率，加大废旧物资回收和修旧利费的管理力度，对施工用的器具及配件实行交旧领新制度，防止材料流失，对周转材料要及时维修、按时保养，提高周转率、复用率，减少新材料投入，减少丢失浪费。

2.3 向工程质量、安全、工期要效率 “企业是利润中心，项目是成本中心”。施工企业要想从工程项目的建设中获得利润，必须在保证安全、质量和工期的前提下，严格实行成本控制。“质量是企业的生命”，产品质量的好坏决定着企业业务量的多少占很大的比重，但当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会呈几何级上升，提高工程质量，降低工程成本，已成为一个十分重要的课题，管理者要找到质量成本最低的理想点，在保证施工质量达到设计及规范要求，又尽可能降低工程成本。达不到质量要求将导致质量事故的发生，影响企业的信誉，但也不能为了片面追求提高市场竞争力和企业的信誉度，出现“质量过剩”现象，这就直接影响经济效益。一般来说，工期短，成本小，但当工期缩短到一定限度时，再要缩短工期，所采取措施的成本则会急剧上升。因此，在确保工期达到，工期成本超支，还会出现质量、安全事故，直接影响经济效率。

3 及时竣工结算，加强成本核算

施工结束后，技术资料及时交付甲方和归档，及时竣工决算和加强应收帐款的管理是十分必要的。加强项目成本核算是水利施工企业外部经营环境的要求，也是水利施工企业战略发展的需要。重视项目成本核算、分析，为成本控制提供数据和依据，为成本预测和计划提供信息。只有推进成本战略，逐步建立信息资源优势，才能对项目管理具有指导意义，才能适应战略发展的需要。

施工项目成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用和形成施工项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行搜集，计算出施工费用的是发生额、二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核等各个环节的依据。

总之，施工企业成本管理是以新经济环境和新管理观念为基础建立起来的，它不仅从制度上为企业成本管理提供了前提条件，而且深化了成本管理的内容，为企业的扭亏增盈，增强市场竞争力提供了保证。只有这样，才能适应社会主义市场经济的需要，才能使企业在市场大潮中立于不败之地。

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关键词：建筑施工企业；成本管理和控制

中图分类号：F275.3文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0086-01

国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文作者将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。

一、开工前做好项目预测分析

1.认真准备，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和个各项费用的发生的基础上做一份有竞争力的竞标书，争取最小中标成本。

2.有理有据，谨慎签约。工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有财务技术法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价，最终签订一份严谨、清晰的合同，避免日后发生经济纠纷。

3.增强意识，提高全员成本控制意识。成本控制不仅仅是项目经理和财务人员的责任。而是全体施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。

二、施工过程中的成本控制管理

1.施工阶段成本控制需注意的问题

(1)对成本控制认识上存在的误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制。需要所有的施工人员参与，绝非如有的人所认为的那样，成本控制只是财务人员关心的事情与其他专业人员无关。任何一个高效的施工企业都要求在保证工程施工质量的前提下，还要达到利润实现最大化。

(2)施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。有的项目经理根本没有将成本控制提上自己的工作日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于成本控质而带来的未可知的质量隐患责任是自己的。因此，有些项目经理在施工过程中只关注工程质量，完全忽视了成本控制，管理过程中建立成本控制体系更无从谈起。

2.实施成本控制的方法

(1)强抓材料管理和使用在施工全过程中，材料费占施工总成本的60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。

(2)机械设备的管理。根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械使用费用成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率。另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。

(3)加强人工费管理，降低人工消耗。在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。

三、工程结束后的控制和反馈

健全竣工结算，保证款项回收。竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作：

1.要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。

2.加强应收帐款的管理。工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与开发商联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。

3.分析总结，反馈考核。工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并做出该工程盈亏额认定内部审计报告，并结合预算和财务部门的分析和相关经济效益指标对有关人员奖惩，并报公司领导及主管部门领导批准。

以上是对施工企业如何在成本管理及控制的一些浅薄认识。总之，要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。

参考文献：

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关键词：项目；成本控制；市政工程企业；经济效益

市政工程项目是规模大、范围广且技术要求比较复杂的一项生产消费过程，现代社会基础设施建设的不断发展，一定程度上加大了工程项目成本控制的难度。在此种情况下，如何合理利用工程项目资金来促进市政工程企业经济效益的提升，是当前市政工程企业所面临的一项重要任务。

1 市政工程项目成本控制的特点

市政工程项目成本由直接工程费用和间接工程费用组成。与其他建筑项目比较，市政工程具有自己独特的特点。首先，从专业领域和施工范围来看，市政工程大多涉及道路、给排水和电力设施等工程项目，施工范围之广是其他工程项目都没有的。其次，投资渠道多元化，许多市政工程已经超越了行业和地界的限制，不同行业和不同部门之间开始相互合作，互惠互利。第三，由于市政工程和广大民众的生活息息相关，所以一般情况下，施工工期较短。此外，市政工程对整体项目的管理要求较高。有很多市政工程即使资金还未到位，但必须先期建设，以防止影响广大民众的生产生活，所以这对工程项目管理人员就提出了更高的要求。即管理者必须合理控制投资的整体规模，将其限制在可控范围以内；同时，管理者还要把握项目的进程，要按时完工等。

2 市政工程项目成本控制的作用

2.1 有利于企业管理水平的提高

市政工程项目的投资总额和项目的达标率是衡量企业管理水平高低的重要指标。企业要保证市政工程项目的进度、生产目标和质量最优，就要处理好进度、质量、安全和成本这四者之间的关系，它们既相互影响又相互制约。所以，企业实现优化管理的过程，也是把成本降到最低的过程，同时，在整个过程中还要处理好这四个要素之间的关系。

2.2 有利于企业利润的增长

市政工程项目是施工企业获取利润的重要途径，企业只有做好工程项目的成本控制分析，减少不必要的浪费和开支，才能实现企业经济效益的提高，从而提高市场竞争能力。

2.3 有利于整体效益的提高

市政工程建设完工以后，施工企业要对其整体效益，即：经济效益和社会效益进行全面、系统的科学评价。用最少的资金投入最大限度的满足社会需求，不仅是市政工程施工企业的最终目标，也是建设单位和政府的期望，只有这样，政府才能将资金合理有效的投入到市政工程建设中，创造出更多的社会效益。

3 市政工程项目成本控制的有效途径

在市政工程企业运营过程中，其经济效益和社会效益的提升，离不开科学化的项目成本控制。这就要求市政工程企业财务部门积极加强财务管理，在充分调查研究的基础上，做好工程项目施工前的各项准备工作，并通过科学化的项目成本控制措施和现代化的管理方式来提高经济效益。具体来讲，市政工程企业应当充分做好以下几方面工作：

3.1 加强财务监管，提高项目资金的利用率

在市政工程企业的实际运营过程中，应当积极建立一套专业化的财务预算管理制度，并结合工程项目的实际情况来进行适度调整，切实提高资金的利用率，最大程度上对资金的不必要浪费进行控制。那么市政工程企业应当设立一个专业化的工作小组来对项目成本进行控制和管理，积极制定一套具有高度适宜性的资金预算，并通过完善的项目管理办法来与之相配和，促进工程企业各项职能的有效发挥。与此同时，加大力度对市政工程企业的财务管理人员进行素质考核，进而针对其实际情况和不足之处开展有针对性的考核，促进财务管理人员的综合素质和岗位技能的提升，切实提高市政工程企业的财务管理水平。除此之外，应当积极制定具有高度操作性的财务管理规章制度，明确财务管理工作中各人员的岗位职责，为市政工程财务管理工作提供可靠的制度支持，促进财务管理工作的顺利开展。

3.2 制定科学化的施工方案，做好施工前的准备工作

在工程项目施工中，市政工程企业应当充分做好施工前的准备工作，通过合理的项目立项、可行性分析、图纸设计等，为工程项目施工的顺利进行提供可靠的基础。就施工单位的层面来看，科学化的施工方案能够为施工的顺利进行提供重要的指导，在工程项目质量控制方面发挥着重要的作用。这就要求市政工程企业在编制施工方案的过程中，完善其内部实质性内容，对施工现场进行详细的分析，并对重点部门的施工方法进行详尽的表述，明确工程项目施工进度要求，从而为工程项目成本控制提供可靠的基础。

3.3 提高成本控制意识，促进市政工程企业综合竞争力的提升

现代社会市场竞争日趋激烈，为市政工程企业的发展带来了机遇和挑战，为了更好的在激烈的市场竞争中谋取一席之地，市政工程企业在实际运营过程中，应当积极探索并适应建筑市场新的发展态势，积极转变发展战略，适度调整竞标价格，获取更大的主动权，与此同时加强项目成本控制，对工程项目各环节进行严格的监督和管理，在保证工程项目施工质量的同时，切实提高项目成本控制效果。企业员工也应当全面提高自身责任意识，积极采取有效措施将项目成本控制工作落到实处。

3.4 建立高效化的监督激励机制，降低项目成本

在市政工程企业的运营过程中，相关部门应当在全面把握工程项目实际情况的基础上，开展科学合理的预算，以提高项目成本控制的效果。具体来讲，就是充分做好成本核算工作，对施工各项要素进行调研、分析和核算的基础上，制定标准化的施工方案，针对工程项目总体数据以及费用支出等进行系统化分析，进而对项目成本进行预算。在此基础上，结合工程项目建设的实际情况，积极采取高效的监督激励机制，鼓励每一位员工积极参与到项目成本控制中，真正提供市政工程企业的经济效益和社会效益。

3.5 搭建网络平台，促进信息沟通

随着科学技术的快速发展，以便捷的网络化和信息化为时代背景，施工单位应当建立一个符合身供求信息和企业文化的特色网站。使得用户可以通过网站来了解施工单位的企业文化和企业信息，掌握企业的最新动态。同时，先进的网络技术还可以促进企业各个部门和工作人员之间的联系，提高企业对信息的反应能力和提高工作效率，有利于降低企业的运行成本。

结束语

就市政工程企业运营的实际情况来看，其经济效益和社会效益的提升，需要企业立足于时展需求的基础上，积极转变管理理念和管理模式，采取科学化的措施来对项目成本进行控制和管理，对其成本控制过程中的各项问题进行有效的解决，真正推进市政工程企业的稳定高效运行。

参考文献

[1]鲍春仙.市政工程施工项目成本控制研究[J].门窗，2014（11）.

[2]牛艳丽.关于市政给排水施工管理的思考[J].黑龙江科技信息，2015（9）.

[3]郭先霞.市政工程施工项目成本管理分析[J].商，2015（18）.

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摘 要 社会主义市场经济体制的建立以及世界经济全球化的发展趋势在推动我国企业发展的同时，也加剧了企业之间的竞争压力。现代化工业企业要想获得市场竞争优势，在激烈的竞争中占据有利位置，就必须优化企业经营模式，降低产品的市场成本。从本质上来说，工业企业运营的最终需求是经济效益最大化，而成本核算的深入管理与控制则直接关系到企业最终利益的多少。目前大多数企业在成本核算与管理方面都存在着一些问题，在不同程度上影响了企业内部管理质量，因此加强工业企业成本核算的管理与控制已经成为现代企业完善自我管理的主要手段。

关键词 成本核算 管理 控制

随着国内市场的逐步开放与经济全球化进程的加快，国内市场竞争甚是激烈，一个企业要想获得优势，在市场上有立足之地就必须降低产品成本，提高产品质量。成本核算的管理与控制是企业内部管理的重中之重，做好成本核算的管理与控制对于企业与投资者具有重要意义。成本管理控制水平的高低，在很大程度上决定着企业资金利用效率与规模的大小。换句话说，成本核算的管理与控制的质量水平直接关系到企业的经济效益，与企业的生存发展息息相关。下面就工业企业成本核算管理控制的基本内容进行分析，阐述在实际管理控制中存在的问题，并在此基础上提出深入企业成本管理控制的策略。

一、工业企业成本核算管理的基本内容

工业企业成本核算的主要对象是企业生产经营的一切经济活动，是市场经济条件下商品价值最主要的组成部分。按照企业成本发生方式的不同可以分为财务成本和管理成本，详细来说，工业企业成本核算管理控制的内容不仅包括产品生产过程中需要消耗的直接材料、直接人工，还包括企业为经营活动所支付的一些隐性成本，也就是企业发生一切经济活动所耗费的成本总和。加强企业成本管理与控制，能够有效的提升企业管理部门制定战略决策的科学性与合理性，也可以为企业内部业绩评价等职能服务[1]。

成本核算管理与控制是对企业经营战略执行情况的监督管理，是成本预算管理的事后控制管理，能够为后期产品价格的制定提供科学的依据和支持。一般来说，成本核算管理控制要坚持合法性、可靠性、相关性、一致性、重要性与权责发生制原则。工业企业所进行的所有成本核算的最终目的是通过对成本核算数据的分析，获得产品在市场上反应状况，进而改进生产经营管理。成本核算管理控制包括对生产经营过程中的各项生产成本核算、成本决策、成本控制等一系列科学管理行为。

二、目前工业企业成本核算管理控制中存在的问题

1.成本核算对象及范围的确定存在偏差

成本核算对象及范围的确定是做好成本核算管理控制最基础的工作，核算范围的确定直接关系到实际成本的真实性与可靠性，也是支撑成本核算管理控制活动的根本。如果成本核算对象及范围在确定过程中存在偏差，成本核算数据的真实性也会受到影响，在此基础上进行的数据资料统计分析也会失去意义，科学决策将会失去有力的支撑。

2.成本核算管理控制的操作标准缺乏灵活性

工业企业成本核算管理控制具有相当的不确定性和灵活性，不同类型、不同发展阶段甚至不同经营理念的工业企业的内部成本核算管理控制操作标准都存在一定的差异。目前许多企业存在着一些成本不能准确归入核算体系的现象，导致在实际的操作中出现成本混淆、不同类别成本被划分到一起的问题，严重影响了实际成本的真实反映。

三、深化工业企业成本核算管理控制的策略

1.强化企业内部成本核算管理控制意识

强化工业企业成本核算管理控制意识，是深入企业成本核算管理控制的基础和前提，必须要将成本管理控制理念贯穿于企业生产经营的各个环节。企业应该正确认识到成本核算管理与控制在提升企业资金使用效率方面的作用，敢于面对现阶段管理中存在的不足与缺陷。不管是工业企业的管理人员还是成本核算会计人员都需要强化自身的成本核算管理意识，要求企业经营决策者加强对成本核算管理控制的重视程度，带领全体职工实现科学的成本管理。

2.改善企业成本核算管理方法

工业企业的成本核算管理控制活动必须要建立在企业内部有效的成本核算之上，要想完善企业的成本核算管理必须要改善企业成本管理模式、改进控制方法。明确成本核算的范围与对象，对成本核算对象进行分析整理，根据不同的对象以及实际情况将成本对象进行适当的变动分类。科学合理的将成本核算对象进行分类，保证数据信息的真实性与准确性，为之后的数据会计分析提供充分的支持。另外，对于成本核算方法的选择除了要具备上述所说的基本原则之外，还要注意与工业企业发展的实际情况进行有效的衔接，采取灵活多样的成本核算方法。

3.建立完善的成本核算管理控制体系

在工业企业内部管理体系中，加强对成本核算管理控制体系的建设，建立成本核算监督体系，实现对成本核算管理水平的全面提升。首先，需要对企业生产经营的实际状况进行监控记录，加强对原始记录、原始凭证的规范化管理。其次，加强对数据资源获取渠道的标准化、专业化设定，保持计量工具的准确性，保证企业内部的成本核算数据的真实性。最后还要调动全体职工对成本控制的积极性，明确各职能部门成本控制方面的权限与责任，建立健全成本控制责任制度，形成一个从上到下、人人负责的成本控制体系。除此之外，成本核算管理也要积极适应市场经济的变化，保证内部成本核算体系与国际市场经济的大体走向趋于一致。

总体来说，工业企业成本核算控制是企业内部管理体系的重要组成部分，是企业制定经营决策最主要的依据支撑。完善成本核算管理，需要企业加强对成本控制管理的重视程度，建立完善的管理控制体系，不断改进成本核算管理方法。

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关键词:价值链；成本控制；电信

随着电信市场竞争的升级，国内运营商加大资本投入和价格竞争力度，可在成本预算几近难以控制的同时业务增长举步维艰。首先，运营商普遍采取价格竞争，部分企业在信产部管制下变相降价，对用户进行优惠赠送和折扣抵减，加大了企业的成本支出。其次，原油、有色金属和劳动力价格飞涨，导致设备供应商普遍提高供货价格，导致资产支出预算增高。而本文则从成本控制的角度出发，结合电信行业价值链特点，寻找成本居高不下的实质所在，确定最佳成本控制策略，从而实现成本控制下的收益最大化。

一、成本控制的内容

主流教科书对成本控制一般定义为：成本控制是保证企业完成既定成本目标的重要手段，目的是降低产品成本、增加盈利、提高经济效益的重要途径。但实际企业运营中，成本控制不应该是单一的降低成本，更应该是利润的规划和运营目标的具体化．考虑收入和成本的形成过程，按照成本对收益的不同贡献，可以将成本简单分类：

（一）经常性成本。这类成本，是那些用以维持公司存在但是极少创造未来价值的部分，如办公场所的租金和淘汰产品维持费用。这些资产在过去投入过资金，在今天也有其价值（账面），但是他们很少甚至已经不能创造价值，或者准确地说是有着递增机会成本的沉没成本。这样的成本是对企业利润的无效消耗应当努力减少，甚至于果断地削减和消除。

（二）开创性成本。这类成本，是需要企业不断追加投入从而创造更大价值的部分，如某种适销产品的研发费用和对员工的薪酬激励。这部分投入为企业的现在和明天创造价值，应当是企业利润的最佳流向，如何合理分配这部分成本是企业获得最大收益的关键。

随着管理的范围从单一企业内部到供应链再到整个行业，成本控制也相应扩大到整个行业价值链。如何有效的控制制电信行业价值链成本，已成为提升行业整体竞争力进程中最重要的问题之一。

二、电信价值链成本分布

会计基础建设、价值链管理和财务控制，是财务工作者的三个主要管理职能，深入挖掘价值链成本，不仅仅是如实的反应行业价值现状．同时能够为决策者提供必要的支持。控制成本的关键是先识别成本来源，并进行结构化的分析，这样做的主要目的是展示一个透明的成本体系和关键成本控制点给决策者。

（一）上游供应商成本。上游供应商主要职能是通信设备制造、网络集成与软件开发，为运营商的网络建设与运营提供支撑，他们关注自己产品能否为运营商带来价值，能否最快地满足运营商的要求。随着电信设备中大规模集成电路的使用，原材料耗费日趋下降，而研发费用却急剧上升，主流提供商研发投入占销售额15%-20%，在成本中占比高达30%-40%。由此可见研发成本的高涨是提供商成本的关键。

（二）下游分销商成本。份销商的拥有点多面广的营销渠道、直接接触用户，主要职能是电信服务产品的推广和销售，关注及时将用户信息反馈给运营商，同时是现金流、息流和物流的载体。 由于分销商规模小、资金少加之人员有限，难以进行自身业务流程优化，造成大量的人力和物力浪费，并且无法承担巨额宣传和推广费用。这些成本投入的欠缺，都造成分销商很难实现自身职能，也制约了电信市场的开拓。

三、服务提供商成本

服务提供商是电信增值服务提供商的简称，即通过运营商提供的增值接口为用户提供服务，然后由运营商在用户的手机费和宽带费中扣除相关服务费。SP作为电信运营企业的合作伙伴，面临着业务推广成本和克服成本高的问题，

识别出成本来源后，企业可着手进行成本结构化的工作。所谓成本结构化即是要求企业基于流程将总成本与子项成本的隶属关系、子项间的关联关系界定清楚。这样做的主要目的：避免成本重复计量、找到流程中成本控制的关键点、识别成本间“此消彼涨”的关系。但值得注意的是，由于成本与服务水平之间存在明显的悖反关系，因此企业在识别浪费和控制成本的同时，需要考虑在保证一定服务水平的前提下展开工作，否则成本控制的工作将“得不偿失”。

（一）面向设备供应商成本控制。随着电信业务推陈出新，设备供应商研发成本急剧上升，有效获取和理解用户需求无疑是降低研发成本的关键。而这一点，也涵盖在电信运营商职能之内，即收集用户需求同时将其转化为技术需求，进一步反馈给设备提供商。准确、及时的技术需求反馈，一方面避免供应商闭门造车，从而降低其研发成本，另一方面缩短供货时间，确保掌握市场先机。所以作为电信运营商，应当加大对市场信息收集和有效分析的投入，特别是面向供应商的业务分析和信息反馈，从而良性互动形成双赢局面，而不是一味的削减订单或是硬性压低价格。

（二）面向分销商成本控制。电信分销商星罗棋布，各自效率和效能不一而足，如何提高分销商绩效是电信运营商考虑的重点。麦当劳之所以能风靡全球，这得益于开发一套设计科学、流程合理、高效运转的、标准化的、可以复制的系统，而没有早期对规范的研究和标准化的巨大投入就没有麦当劳的今天。所以运营商，而致力于分销商运营机制的开发和推广，帮助分销商切实有效的改善自身绩效。在成本控制上，应努力避免现在的高佣金政策，而是借助高效运营机制的推广提高每个分销商的营销效率。

（三）服务提供商成本控制。语音业务市场趋于饱和，运营商对增值业务寄予厚望，但难以确定目标客户和不规范运营招致投诉，让增值业务的推广裹步不前。运营商在追求客户满意度上的巨额投入，却难以应对与日俱增的SP相关投诉，在阻碍业务增长的同时也损害了企业形象。从战略合作的角度来看，运营商应凭借自己的先天优势，一方面帮SP准确定位目标客户，另一方面指导其规范客户服务。运营商和SP战略伙伴关系，决定电信运营商应帮助SP寻找目标客户，从而使其专注于增值业务开发，同时规范SP服务标准避免客户投诉。

（四）电信价值链成本控制。电信业务流程日趋复杂、服务种类增多，导致了供应链的升级和延伸，迫切需要多个企业的参与，在用户需求的驱动下进行职能分工与合作，发挥各自优势，在合作与利益共享的联盟关系中的每个企业都能获得利润，最终实现整个行业价值链的不断增值。电信运营商就是行业不同供应链的交叉点，即核心节点企业，如何有效的控制成本，不仅要考虑企业内部，还应面向整个行业。

总之，如德鲁克在《21世纪管理挑战》一书中所说，单个企业的竞争正在转化为价值链上企业联合的竞争，最后胜出的肯定是善于控制整个价值链的人。电信行业的价值链不断延伸，随着服务提供商的加入日趋复杂，但是简单的原则没有改变，那就是合作。作为电信运营商，在价值链成本控制上，承担着重要的责任，如何降低价值链成本提高行业竞争力是我们迫切需要解决的问题。

参考文献

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关键词：企业管理 成本控制

一个企业的发展离不开对企业成本的控制，可以说如何加强企业的成本控制工作是各企业一直研究与探索的课题。首先加强采购成本管理，规范采购计划管理，建立大宗商品采购制度，如何培育高素质的采购队伍；其次是材料消耗定额成本管理，自行开发材料消耗定额成本管理软件，对产品生产用原辅材料的定额消耗管理、维修料定额基数管理，探求材料消耗定额成本管理之路；然后针对近年来人工成本剧增的压力，不断探求如何精细化人工成本管理。

一、采购成本管理

据悉1%的采购成本降低可以使企业利润提高5%-10%。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现赢利的基础。如何降低采购成本是企业成本管理中首要解决的问题。

（一）建立了一整套的采购计划

将本单位需要支出的物资详细计划（包括供应户、物资名称、规格型号、单价、需要的资金数额、维修单位等相关依据）报企业资金使用计划审议办公室。在审议通过后由供应部门汇总，进行统一询价。在询价过程中弱化采购人员与领导的个人行为，注重产品市场价格调查。每种原辅材料选用2至3名供应商，这既能对物资供应提供保证，又能够通过供应商之间的相互竞争降低价格。充分利用网络平台，对采购物资的价格进行市场信息收集，着重了解和掌握商品的成本价及利润构成，最终选择质好价低的产品进行采购，达到降低采购成本的目的。

（二）对大宗商品实行统一招标制度

制订完善《物资招标采购办法》，实行阳光采购，大宗商品采购实行统一招标，招标具体工作有招标办公室负责，招标办公室人员由采购人员，财务人员和技术人员组成。通过阳光采购，有效地降低采购成本，提高采购效率，杜绝采购过程中暗箱操作，真正实现向采购要效益。

（三）建立高素质的采购人员队伍

提高采购人员的素质是采购成本管理的重要环节。一般的采购人员大多从事管理出身，对车间生产工艺技术不是很了解，这样在和供应商的谈判中就会经常处于被动地位，只有在采购人员了解了采购物品的特性之后，才能在众多的供应商及谈判中做出最优的选择。

二、加强材料消耗成本管理

面对近年来主要原材料价格不断上涨的压力，落实好源头把关、过程管理、机制推动等措施，加大材料消耗管理，控制材料消耗，是企业成本最直接、最有效的管理途径，可以有效地缓解材料成本上涨的压力。

（一）消耗的定额管理是材料消耗管理最主要的管理方法。材料消耗定额是指针对一定条件所规定的生产单位产品或完成单位工作量合理消耗材料标准数量，制定消耗定额时采取技术计算法和经验统计法相结合的方法，既考虑材料自然属性，还要考虑先进的技术工艺和管理经验等因素，对生产所需各种原材料核定消耗指标。

（二）制订了材料消耗定额从制度上明确规定了消耗材料的数量标准，还需要采取措施保障其有效实施。首先根据定额和生产计划计算材料消耗量，据此组织材料采购，以保障生产并防止材料闲置积压。其次在生产过程中，根据定额下达成本控制指标逐级分摊给各基层单位、班组、个人，充分调动全员参与成本管理的积极性。并现场进行严格控制，使材料消耗定额向规定标准靠近。最后加强材料消耗定额的统计分析工作，明确考核办法，实行定额控制考核管理，企业可以利用存货管理软件，为成本管理及考核提供充分的技术支持，有效地制止超领超支现象。

三、人工成本管理

加强人工成本管理是通过降低人工成本在劳动分配率中的比重，从而提高企业劳动生产率，其最终目的是在保证企业利润不断增长的情况下，不断提高员工收入，实现企业与员工的共赢。

（一）增强企业人工成本的控制意识。对企业的人力资源成本要有客观的认识，企业的人力资源成本在企业人力资源管理的各个环节中有重要的作用。随着员工工资的增长，相应的由企业负担的各种社会保险费用及附加也随之提高，造成企业人工成本压力越来越大，加之其它方面成本上涨压力，企业利润空间越来越小。全员参与是人工成本管理的基础。加大对人工成工管理的宣传力度，通过这些宣传让全体员工都知道人工成本的构成以及人工成本对企业的影响，进而提高员工努力工作的热情，杜绝人浮于事等现象，同时增强员工参与人工成本管理的意识，鼓励员工对人工成本自觉进行监督，从而堵住人工成本漏洞，减少人工成本浪费。

（二）深化劳动定额、定员管理，控制劳动力的投入。按定员组织生产经营，以行业先进定员定额为标准，制定本企业实际的企业标准，以此为尺度，核定岗位定员，合理设置工作岗位，把多余的人员减下来调剂投入到新项目上去，以减少非有效劳动支出。通过强化预算管理，根据企业经营计划，在确保企业安全健康的情况下制定人工成本总额计划，工资总额计划，福利计划，招聘费用计划、培训费用计划和保险福利计划。并且严格按照预算执行，对各项人力资源运营费用分项控制，坚决杜绝预算外开支，确保人力资源成本在预算控制内。加强工时管理，降低无效成本。推行“满负荷工作法”提高工作效率，强化监督措施，杜绝有效工作时间内无关工作的发生。提高工作效率，降低运营成本。

四、结束语

综上所述，面对严峻复杂的经济形势，为推动企业做大做强，仍然需要进一步创新成本管理，在全面成本管理工作中想出新思路，找到新办法。

参考文献：

[1]张云清；如何加强铁路多元企业物资采购及实物管理；时代金融；2010年07期

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内容摘要：本文对海外学者关于进入模式研究的文献进行了回顾与分析，重点阐述了现有文献的研究领域、理论基础与视角等内容。通过文献研究发现，大多数文献以交易成本理论、制度理论、国际化理论、资源基础理论等为基础，而且出现融合的趋势。文章最后指出了现有文献的不足和未来研究方向。

关键词：进入模式 理论基础 述评

国际进入模式问题是国际管理中继直接投资、国际化等问题后第三个重要研究领域（Werner，2002）。尽管很多学者、企业家、政策制定者对这个问题感兴趣，但关于进入模式问题的研究一直有多种视角和理论基础，结论也因学者研究问题及角度的不同各有差异。Anderson（1997）回顾了进入模式的理论基础和研究框架，Sarkar和Cavusgil（1996）总结了进入模式的共同主题和趋势，Harzing（2003）回顾了文化和进入模式的关系，Zhao，Luo和Suh（2004）运用聚类分析法研究了交易成本的决定因素和以所有权为基础的进入模式关系，Tihanyi，Griffith，Rusell（2005）运用聚类分析法总结了文化差异对国际进入模式和跨国公司绩效的影响。

尽管这些研究为我们深刻理解进入模式问题提供了有益指导，但他们往往仅关注了某个理论框架、某种理论基础及其测量，并未从总体上体现这个领域的研究成果及进展（Canabal & White，2008）。Brouthers和Hennart（2007）回顾了进入模式领域的研究，指出了弱点和不足，并提出了以后的研究建议。本文采用文献分析法，通过对海外相关文献的回顾，识别和分析了关于进入模式研究的理论和建构基础、产业分析、母国和东道国分析、主要变量设定、研究方法等内容，力图回答：到目前为止，关于进入模式的实证研究进展如何，以及未来的研究方向是什么？

研究领域

进入模式的研究直接和企业的国际化活动相关，包括对进入模式选择的预测、对所有权水平的预测、某种进入模式选择的后果等（Werner，2002：281）。Sharma和Erramilli（2004）将进入模式定义为一种结构性协议，即允许企业在东道国执行其市场战略，方式可以是直接输出产品（如出口模式），也可以是在东道国独资或与合作者共同经营（合同、合资、自建等模式）。

Pan和Tse(2000)将进入模式分为两类：股权进入和非股权进入。他们认为两者的区别主要在于是否需要投资和具有控制权。一方面，由于股权进入模式需要大量的资金投入，因而股权进入模式（如合资、自建、并购等）要求公司总部享有较高的控制权；另一方面，由于非股权进入模式对资金投入要求较低，非股权进入模式（如合同、R&D合同等）具有较低的控制权。而Contractor和Kundun（1998）通过实证研究证明了影响国际酒店企业进入模式选择的因素，他们发现非股权模式（包括管理合同和特许经营）占66%，这与传统研究认为控制来自于所有权的观点不同，说明非股权模式的控制并不是无力的。

理论基础与视角

根据对已有文献的分析，进入模式的理论基础包括交易成本理论、折衷理论、制度理论、资源基础理论等。

（一）交易成本理论

关于进入模式研究应用最多的理论基础应是交易成本理论。交易成本理论的基本核心是企业需要建立治理结构以降低成本和减少由于进入外国市场所带来的无效率（Hennart，1989；Williamson，1979，1985）。交易成本包括寻找合适伙伴并与之沟通的费用，还包括监督其绩效的费用（Makio & Neupent，2000）。交易成本理论认为寻找、沟通、监督合作者所花费的成本会影响企业进入模式的选择（Taylor et al，1998）。企业往往倾向于选择基于市场的进入模式，因为企业可以从规模经济中获益。然而，企业可能在寻找和沟通基于市场的合同时面临增加的成本，这一方面是因为合同的各种可能情况很难完全包括和准确估计；另一方面，由于信息不对称，很难实现一个公平价格（Taylor et al，1998；Williamson，1985）。而且，由于距离、沟通和缺乏衡量标准，也使得监督和执行合同变得困难（Williamson，1985）。因此，一些研究者发现，当与寻找、沟通和监督合作者的交易成本较低时，企业倾向于通过市场实现扩张；但当交易成本增加时，企业倾向于通过科层模式，如全资拥有（Taylor et al. 1998）。

（二）国际化及国际生产折衷理论

国际化理论解释了企业的国际化发展，企业的国际化包括四个步骤：小批量出口、通过中介出口、海外设分公司、海外生产（Johanson & Vahlne，1977）。和国际化理论关联的关于进入模式的研究主要关注国际业务单元的可转移性及分布、东道国市场特征对企业进入模式的影响。Dunning（1977）的OLI范式认为企业对外直接投资所能够利用的是所有权优势、内部化优势和区位优势，只有当企业同时具备这三种优势时，才完全具备了对外直接投资的条件。其中，所有权优势涉及控制权、成本及公司间关系利益；区位因素主要指资源的投入、可得性和成本；内部化优势主要指降低交易和协同成本。

（三）制度理论

制度理论解释了企业如何进入和在一个给定的规章、规范、价值观等制度框架下如何运营的问题。制度理论的一个核心原则是趋同性，认为企业组织结构的选择可以被理解为企业对外部环境、内部实践和管理趋同的回应。不同于传统观点重点关注经济理由对进入模式决策的影响，制度理论假定企业选择实践和结构，如进入模式，首要考虑的是如何从内部和外部获取合法性。同时，在制度观点看来，经济理由诸如实现组织效率和竞争被认为是较少关注的。趋同性的压力对于决策者进入模式选择具有重要影响，企业进入新市场时，会模仿东道国当地企业的行为及对手的行动，以获得运营和市场的合法性。最近以制度理论为基础的研究解释了东道国腐败制度和日本企业战略如何影响企业进入模式决策。

North（1990）认为制度理论必须和交易成本理论结合，因为制度提供了交易发生的结构。制度指“游戏规则”，包括东道国的法律和法规（Davis，Desai & Francis，2000；Oliver，1997；North，1990）。交易成本理论假设现有的制度结构支持企业的行为（Williamson，1985；Meyer，2001）。由于东道国的法律约束使基于市场的合同可以奏效（North，1990；Williamson，1985）。然而，并不是所有国家都能提供这种制度安排（North，1990；Meyer，2001）。在一些国家，可能发生基于交易成本预测的进入模式并不是最好选择。Roberts 和Greenwood（1997:361）认为，企业可能面临采用东道国社会政治合法性设计的压力，而不是采取基于交易成本的设计。例如，制度安排可能对进入模式造成障碍，如法律对所有权的限制（Delios & Beamish，1999；North，1990；Gomes- Casseres，1990；Gatignon & Anderson，1988）。总的来说，东道国政府可能限制外国企业的进入模式选择，从而增加东道国企业的所有权。这些法律可能限制了企业原本打算通过交易成本预测的进入模式选择，以充分利用和加强原有优势的目标（Robersts & Greewood，1997；Gatignon & Anderson，1988）。当法律限制存在的时候，企业需要通过尽量少的整合进入模式以获取效率性和合法性（Delios & Beamish，1999）。所以，制度理论认为企业利用和强化其优势的能力在不同的国家环境依制度安排不同而不同。

（四）资源能力理论

资源能力理论又可细分为资源基础观、组织能力观和知识观。RBV（Resource-based view）认为为了获取竞争优势，企业的资源必须是珍贵的、稀有的和不可模仿的。Chen和Chen（2003）研究了用于战略联盟的各类资源，以及这些资源如何分配；Tan，Erramilli 和Liang （2001）分析了资源分散风险对企业战略控制和管理的影响。组织能力是指促成企业成功的根植于企业内的混合性关键因素。Erramilli，Agarwal 和Dev（2002）研究了企业如何通过非股权进入模式将资源和能力转移国外，Chen和Hennart（2002）研究了组织能力和日本企业的国际市场进入决策。知识观认为企业之所以能生存是因为它们具有能在个体和群体间进行知识共享的转移能力。如果企业能意识到知识共享和转移的需要，它们就能获得竞争优势，从而增强能力和绩效。Pak（2002）发现学习能力影响了国际企业进入模式选择偏好，Chang和Rosenzweig（2001）研究了知识观如何帮助解释企业对外直接投资进入模式的选择。

（五）其他理论或视角

这包括文化差异视角、控制视角、风险视角、不确定性视角等。文化差异指两国文化间的距离，应用文化及文化距离框架对进入模式的研究重点探讨文化和文化距离如何影响进入模式选择。控制视角认为，对于进入模式来说，控制是非常重要的因素，它决定了企业进入新市场潜在的风险和收益，学者尤其关注了总部、分部（母公司、子公司）在所有权分配上的问题。风险视角主要帮助解释企业进入外国市场时，不同进入模式的风险水平是不同的，风险如何影响企业投资战略，进入外国市场时企业对风险的感知如何影响控制权的水平。不确定性是指环境和组织的不可预测因素对企业绩效的影响，已有的文献研究了企业环境感知的不确定性对企业进入战略的影响，以及其对小型服务企业海外市场战略影响。

结论

尽管进入模式有很多研究，但仍存在一些不足。如很少有研究讨论进入模式选择如何影响进入后的决策和绩效。另外，研究者应融合各种理论，发展更具解释力的权变模型。这类方法可以解释诸如以下问题：资产专用性能解释企业合资或自建的选择吗？决策经验是进入模式的决定因素吗？合资公司是否受到双重文化的影响？

新的理论视角同样可以应用到这个领域，企业决策过程受高层管理团队及其成员特征的影响（Dean & Sharfman，1993）。深入研究这个决策过程如何影响进入模式的选择，如关于进入模式的决策制定过程如何变化？是否存在一些更有效的进入模式决策过程？高层团队的构成（同质或异质）是否影响进入决策？针对以上问题，有些学者（Hambrick & Mason，1984）使用高层梯队理论，提出管理特征（如人管理上的偏见）会影响决策的制定。那么管理上的偏见是否会影响进入模式的选择呢？

Chiles & McMackin（1996）、Williamson（1993）、Blois（1999）认为管理者在信任他人的倾向上存在差异，这会影响他们的决策，进而影响和进入模式相关的交易成本。另一方面，Brouthers & Brouthers（2003）、Chiles & McMackin（1996）研究了冒险倾向在进入模式选择中的作用，认为管理者并不是天生风险中立型，因此他们的风险偏好可能影响到他们的决策。所以，诸如“管理者对风险和对他人的信任是否会影响进入模式的决策”等问题有待深入研究。

最后，还有一些理论没有应用到进入模式的研究中。如政治学（Lawrence，Mauws，Dyck & Kleysen，2005），利益相关者理论（Donaldson & Preston，1995；Frooman，1999），社会资本理论（网络理论）（Adler & Kwon，2002；Brass，Galaskiewicz，Greve & Tsai，2004），这些理论都有助于解释进入模式背后的根本原因，有待同现有理论进一步融合，深入挖掘。

参考文献：

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篇10

关键词：作业成本；成本控制

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2014年2月1日

一、作业成本控制在我国应用现状

作业成本控制是八十年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史，在这20多年的发展过程中，作业成本法在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效，但是在我国，实施作业成本计算的企业却很少。究其原因，主要是我国企业的管理者不了解作业成本法能给予他们什么帮助。在他们看来，作业成本法无非是提供了更加精确的产品成本信息，而这似乎与他们没有太大关系，对企业的经营决策不会产生太大的影响。

二、我国企业贯彻作业成本控制的制约因素

目前，我国大多数企业生产管理落后，企业管理手段的非计算机化，管理工作的非程序化、非标准化，成本意识差，企业管理人员素质不高，生产准备和组织不够合理，缺乏有效的实证分析，这给作业成本法及作业成本控制的采用带来了困难。

（一）技术基础薄弱。经过三十多年的改革开放，我国的科学技术水平得到迅速提高，使我国不少高新技术项目的研究和应用已进入世界领先领域。但从总体来看，我国的科技发展水平同西方发达国家相比，差距仍然很大，能将高新技术应用于生产领域的企业为数很少，企业整体的装备水平仍然很落后。据有关部门对钢铁、石化、电力等多个行业的调查，我国企业的生产技术与国外先进水平的差距一般为5～10年，关键技术差距更大。工业设备中技术经济性能比较先进的只占1/3，近1/5已经老化，超期率近40%。从我国目前的基本国情来看，我国企业产品成本的结构中仍以直接人工为主。从折旧费用所占比重可看出制造费用在产品成本中所占比重不大，因为在我国制造费用主要以折旧费用为主，由此可见制造费用在产品结构中比重不大。因此，作业成本控制赖以存在的社会环境还未完全形成。

（二）生产组织及内部控制制度尚不太完善。ABC关注从资源-作业-产品的每个环节，从最详细的作业开始设置账户，成本计算过程复杂了许多，需要精确而高效的成本统计计算管理系统，因此需要JIT这样科学的生产组织和严格的管理制度做保证，要求企业经营的各个环节，像钟表的零件一样相互协调，准确无误地运转，达到控制产品成本、全面提高产品质量、生产率和综合效益的目的，但我国的大部分制造企业的组织结构还没有达到作业成本控制的要求。

（三）生产管理跟不上。我国的生产管理模式相对比较落后。成本意识差，生产管理观念和理论落后，企业会计人员素质不高，生产范围窄，生产控制弱，生产准备和组织不够合理，这为实施作业成本控制带来了较大的障碍。

（四）会计电算化水平较低。目前，我国的会计电算化工作已取得了突飞猛进的发展。但是，与国外相比，目前还处于较低水平，主要表现在：应用面较小，发展不平衡、应用水平较低。因此，作业成本控制的应用缺乏必要的技术支持。

（五）复合型会计人员缺乏。尽管经过多年的努力，我国企业会计人员的业务素质有了较大的提高，但与发达国家企业的会计人员相比仍有较大的差距，既掌握会计专业知识，又懂相应的管理知识及计算机应用技术的复合型人才奇缺。加之长期以来，企业会计人员习惯按照会计制度的有关规定，采用固定的模式来进行会计处理，从而十分缺乏职业判断能力。而作业成本计算是一种较为复杂的成本计算方法，它不仅需要现代化手段的技术支持，更需要高素质的会计人员。

三、我国企业作业成本控制对策

（一）提高对作业成本控制的认识。作为企业的管理者一定要认识到作业成本控制对提高企业管理水平的重大意义，从企业竞争战略高度去看待成本问题，解决成本问题。另外，作业成本控制涉及到各部门之间的配合和协调运作，如信息技术小组、研究开发部门生产组织部门与成本会计部门的配合就直接影响着作业成本控制的效果。

（二）研究作业成本控制实施细节。针对我国企业近年来成本控制的状况，选取一些典型企业进行调查，以获取基于作业成本控制状况的第一手资料，加强对这些企业作业成本控制实施细节的研究。了解这些企业是在什么情况下实施作业成本控制的，做了哪些准备工作，具备哪些条件，作业是如何认定的，作业中心如何划分，成本动因如何选择，作业链及价值链如何优化，组织结构如何调整，成本降低的具体措施及成本降低率，了解这些企业在作业成本控制中取得的成功经验，吸取作业成本控制失败的教训。

（三）变革固有的生产管理模式。变革固有的生产管理模式，要以客户需求为导向来组织生产，加强计划控制力度，以落实成本责任为目标控制整个生产，进行业绩考核，强化成本意识，企业的管理工作必须向程序化、标准化方向迈进。

（四）建立严格的内部控制和管理制度。成本信息失真问题不仅仅是一个会计核算方法问题，还有经济体制、内部控制制度、人员素质和文化背景等多方面的深层次原因。在现有的体制和社会文化背景下，解决成本信息失真问题，除了体制改革、提高员工素质外，加强内部管理和控制，是极其重要而又直接的措施。内部控制和管理制度是企业的行为规范，只有有效的制度来约束，才能达到避免和消除人为因素引起的无效作业（即不增加价值的作业），促进降低成本和提高效率。另外，只有管理到位，才能保证员工培训及时，才能做好会计基础工作，确保会计信息真实可靠。

（五）采用现代化的信息处理系统。做业成本法的基本思想在本世纪三十年代末四十年代初就形成了，但真正引起人们关注却是在八十年代。这是因为一种新的理论和方法的创立不仅要有其本身内在的新因素的成长，而且还要有邻近学科的配合及其赖以存在的社会环境和技术基础。作业成本计算法与传统成本计算方法不同之处主要在于采用多元化的制造费用分配标准。如果没有现代电子计算技术的高度发展和应用，多元化制造费用分配标准所带来的庞大计算工作量将使作业成本计算法难以真正付诸实施。进入八十年代后，电子计算技术的发展和应用，信息处理技术的发展，为在成本计算方法上实行多元化制造费用分配标准的作业成本法奠定了坚实的技术基础。

（六）培养全员成本管理意识。培养全员成本管理意识，实行全员参与。联想在培养全员成本竹理意识方面取得了巨大的成功。联想在企业内部培养成本管理的意识和能力并建立一种成本管理模型，使企业每一个人都知道每花一分钱就少一分竞争力和一分利润。因此，企业每一个人每花一分钱，都要问问这样究竟能够给产品带来什么价值。联想人认为，不是控制成本，而是充分利用成本的运作，才是其取得竞争优势的利器。联想感到，每个公司要做的事情就两件：提高产品对用户的价值和降低产品成本。公司所有规范、流程、人员、人员的岗位职责、制定各种制度和做各种事情的根本出发点就是这两点，应该说，每做一件事都要折射到、影射到增加价值和降低成本。如果某一件事情折射不过去，这件事就不要去做。

（七）建立完善的成本评价体系。为了促进各部门降低成本的积极性，需要建立完善的成本评价体系。不但要建立财务指标评价体系，还要建立非财务指标评价体系，如质量指标、时间指标、与客户关系、员工的学习发展等非财务指标。

第一，财务指标。财务指标是进行成本控制绩效评价最基本的方面，企业其他四个方面的管理控制都只是手段而不是目的，成本控制的最终目的还是体现在财务目标的实现上。主要包括：生产过程的各项作业成本降低率；单位产品成本降低（额）率；实际成本与目标成本的差额；实际成本与改进成本的差额；质量成本的降低额（率）；销售费用与销售收入比率。

第二，质量指标。产品质量就是企业的生命，企业应予以特别关注，质量方面的主要指标有：产品次品率；产品实得率；产品废品率；作业废料率；产品退货率。

第三，时间指标。现代社会的竞争不仅是质量的竞争，而且是时间的竞争，因此在新的竞争环境下，作业人员必须能够及时得到所掌控工序的时间反馈信息，作业时间方面的主要指标有：产品订货时间；生产准备时间；产品加工时间；产品送货时间；内部生产周期。

第四，与客户关系。企业要想生存和发展就必须以顾客为中心，增加顾客价值，因此顾客方面的绩效评价是企业成本控制中必不可少的环节。一是指产品或服务的最终消费者，也就是价值链终点的顾客；二是指产品或服务的直接需求者，也就是价值链下一个环节的顾客。因此，在进行成本控制的绩效评价中，需要对这两方面的顾客都予以考虑，而不是仅仅局限于一个方面。

从这个角度讲，企业内部各部门或各流程都是面向顾客的。从顾客角度评价成本控制的效果，主要是从顾客满意度方面进行评价。具体包括：顾客对产品设计的满意度指标；顾客对产品和售后服务质量的满意度指标；售后服务流程的评价指标，如为顾客售后服务的时间、售后服务的成本、对顾客售后服务或需求的反应时间、服务一次成功率。

（八）对工程技术人员、管理人员、会计人员进行培训。作业成本控制的基础是作业成本法核算提供的数据。作业的确认、成本动因的选择和同质成本库的确认，需要工程技术人员、管理人员、会计人员做出职业判断，不同的人员会有不同的结果；同时，作业中心不同的负责人提供数据的准确性也不尽相同。这种主观随意性有时会带来较大的偏差。所以，作业成本法管理系统的框架和选取指标的口径，要符合企业自身的人才结构，相关人员的综合素质也需不断提高以适应作业成本控制的要求，加强对工程技术人员、管理人员、会计人员的培训。

（九）提高会计人员综合素质。要实施作业成本控制，仅仅有先进的会计系统还不够，更重要的是要有高素质的会计队伍，以保证原始数据的准确性、信息处理的高效性；否则，如果各个作业中心提供了失真数据，或者人浮于事、作风散漫，就失去了作业成本控制的意义。所以，企业必须结合自身会计人员培训的实际情况确定如何具体实施作业成本控制。

主要参考文献：

[1]孙雷平.浅谈企业成本控制存在的问题及对策.中小企业管理与科技，2010.1.

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