公司运营成本控制范文

导语：如何才能写好一篇公司运营成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：高速公路；经营成本；成本控制；管理

中图分类号：U412.36+6 献标识码：文章编号：2095-2104（2012）12-0020-02

一、运营成本全面控制的必要性

（1）运营成本是综合反映高速公路企业运营活动的一项全面性的价值指标。企业要降低成本，实现最优的成本目标，必须全面动员，发动广大员工，人人都来参与。要管好成本，企业内各个部门要开源节流，杜绝浪费，把好成本关。

（2）必须对资金耗费的各个方面实行全面控制，才能达到全面节约的要求。从成本支出的每一项内容来加以控制，包括对工资的支付、费用的支出、材料的消耗、设备的折旧等等每一方面注意控制，否则就会出现损失浪费。

成本控制要有预见性，重大问题要通过科学决策，尽量把损失浪费消灭在事前，做到事前有预测、事中有控制、事后有分析。这样，才能把成本管好。

（3）成本控制是一项综合性的管理工作。成本控制是高速公路企业的一项专业管理，同其他专业管理相互交叉，十分密切。成本控制的具体要求要通过相关专业管理来执行，而其他专业管理的活动又要受成本控制的制约。成本控制的加强，能推动其他专业管理不断进步。其他专业管理的工作也为成本控制工作提供了牢固的基础和前提。

二、我国高速公路成本管理的现状分析

当前，我国的高速公路虽然发展迅速，但是其自身存在着一些问题，主要有以下几个方面：

1宏观上高速公路成本控制难度大

我国高速公路相关的管理制度和法律法规还不健全，这样导致了高速公路收费管理的混乱现象。由于多体制并存，高速公路存在着不同管辖级别间的矛盾。高速公路存在着地域分管，高速公路设置了多个专门管理部门和多种收费标准，造成属地管理和全线管理的矛盾。高速公路经营主要采取的是分散的经营管理模式，阻碍了资源的有效利用和共享，导致了重复建设，资源的浪费，运营成本的增加。高速公路的债务比率高，资金成本大。高速公路的建设依赖于高额的资金的投入，导致了债务比率高，资金成本大。这样导致高速公路的运营压力大，增加了高速公路还债负担。

2高速公路的营运成本控制落后

我国高速公路营运管理在管理上的理念比较落后，缺乏有效的成本控制。管理部门缺乏成本意识，还未能建立成本指标控制体系，导致高速公路的营运成本控制落后。在高速公路养护成本的控制方面，其养护成本占运营成本的比重大。由于高速公路的地形的复杂，存在着特殊路段，增加了高速公路路面养护的难度。很多高速公路车辆超载，损害了路面，导致高速公路养护周期缩短，加大养护成本的支出。高速公路养护所用的材料等再生废料回收使用的落后，导致养护成本加大。在高速公路上的电力能源的消耗方面，运营中的日常消耗电力支出比较大。因此，高速公路遇到落后的管理制度的障碍，导致了运营成本控制困难，加大了运营成本。以往的高速公路成本管理系统重视经营价值耗费，采取的是实时实地成本控制，还不能适应战略管理环境对成本信息的要求。

三、新形势下做好高速公路运营管理成本控制的相关措施

1运营成本全面控制的基础工作

高速公路企业运营成本控制应该包括七个环节，即：成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析和成本检查。这七个环节依次循环，紧密衔接，前一个环节为后一个环节打下基础，后一个环节对前一个环节进行检验，前后配合，相互促进，在空间上并存，在时间上相互衔接，共同推动成本控制工作不断发展。这七个环节构成了成本控制的整个循环，也叫全方位成本控制。在成本形成过程以前，要进行预测、决策和计划，是成本控制工作的设计阶段；在成本形成过程之中，要进行核算和控制，是成本控制工作的执行阶段：在成本形成过程以后，要进行检查和分析，是成本控制工作的考核阶段。所以，高速公路企业运营成本控制必须对成本实行全过程、全岗位、全要素和全方位的控制。全岗位控制是对成本控制的主体来说的，人人都要参加成本控制；全过程和全要素控制是对成本控制的对象来说的，对于成本形成的整个过程和收费费用的全部要素都要进行管理。

2建立较完善的运营成本控制体系

为了保证成本控制的有效运行，还要建立一套较完善的成本控制体系，包括组织体系、责任体系、指标体系、报表体系、核算体系和考核体系等六个方面。这些体系之间密切联系，相互促进，各自发挥应有的作用，共同形成了完整的成本控制体系，共同推动成本控制工作不断发展，不断完善，保证高速公路运营管理成本控制要求的实观，才能适应高速公路企业发展的需要。

（1）高速公路企业运营成本控制的组织体系。建立成本控制的组织体系，是搞好高速公路运营管理成本控制的组织保证。根据当前我国流行的高速公路运营管理体制，其相应的成本控制组织体系可按如下形式设置：总公司（企业）--分公司（运营企业）--收费站--班组。收费站是高速公路企业直接面对顾客的部门，是组织收费的基木单位，具有半独立性。在企业总部领导下，要组织全收费站职工认真完成收费站的目标成本。

（2）成本核算体系。在高速公路企业中，建立成本控制的核算体系，主要是核算企业内部的责任成木，因为责任成本是企业内部成本核算的核心，建立了责任成本的核算体系，对于企业财务成本的完成，就有了可靠的保证。建立成本控制的核算体系，通常可经采用以下三种核算形式：指标核算，折合计分；分级核算，成本包干；相对独立核算，自计盈亏。建立成本控制的核算体系，还要制定相应的企业内部结算制度。

（3）成本考核体系。只有及时进行检查考核，奖勤罚懒，才能促使成本不断降低，保证目标成本顺利实现。建立成本考核体系，维护考核的严肃性，要严格要求，认真考核，只有这样，才能保证考核的有效性。第一，既要重视垂直考核，又要注意横向考核，要以垂直考核为主。公司总部考核收费公司，收费公司考核收费站，收费站考核班组，班组考核个人，层层考核。同时，在收费公司、收费站、职能部门以及班组相互之间，也要进行考评比较。第二，考核要有严格科学的标准。第三，考核要公平合理，严格掌握标准，要实事求是。第四，对于成本数据，要反复验证，把问题搞清楚，才下结论。建立成本考核体系，要着重做好建立公司内经济合同制度和建立奖罚制度这两项工作。

3运营管理体制优化

高速公路企业运营管理体制直接影响企业综合效益的发挥。高速公路投融资制度的不同，管理体制就应不同。

（1）高速公路产业化经营。高速公路产业化又称为高速公路市场化，核心是高速公路的网络化与市场化。广义的高速公路产业化涉及高速公路整个系统的产业化，在系统内，对不同部门之间产业化的表征、侧重程度则有所差异。根据我国要实现"十一五"高速公路发展目标，预测尚有巨大的资金缺口，解决这缺口有两个出路：一是继续求助于资金市场，二是挖掘现有运营高速公路的增资潜力（包括通行费收入，资产经营收入）。

随着投融资体制的变革和市场机制的形成，高速公路组织结构正逐渐由事业型向公司企业型管理模式过渡，并且越来越多的各种融资渠道的收费经营型企业不断出现，使经营型高速公路的规模越来越大、数量越来越多，各地正在逐步探索和建立符合现代企业制度的高速公路经营管理体制，按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求组建公司、发展集团、实行企业化管理，这些正是高速公路产业化经营的基础。

（2）定岗定员，推行用工制度改革。定岗定员是高速公路企业提高市场竞争力和巩固市场地位的要求；是进行管理成本核算，参与市场竞争的基础，也是理顺下属运营单位管理关系的基础。

在高速公路运营中增收节支提高企业经济效益，保障运营管理和服务水准的前提下，合理配置收费人员，科学设置管理部门和管理人员，是高速公路企业管理者要着力解决的问题。可将高速公路运营单位人员分为一线操作人员和管理服务人员两大类，分别制定劳动定额。岗位设置应体现“精简有效”、“因路而宜”的原则。

总之，高速公路处于新的发展管理环境下，成本管理也应该随着形式的不断发展作出调整。因此，高速公路在运营过程中应创新成本管理的目标，实施战略成本管理，这样才能促进高速公路的快速、健康的发展。

参考文献：

[1] 何仲文,黄少强.零基预算管理方法在高速公路运营成本费用控制中的运用[J]. 公路. 2004(08)

[2] 何仲文.高速公路营运企业如何实施绩效考核[J]. 粤港澳市场与价格. 2007(10)

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[论文摘要]本文就运营成本控制的概念、内容、原则、方法进行阐述，着重剖析当前道路运输企业成本控制存在的一些问题，并就这些问题如何解决提出了应采取的相应措施。

目前我国许多运输企业运营成本控制还相当脆弱，而有效的运营成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功的关键。但成本控制绝对不是单纯的成本压缩，需要建立起科学合理的成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握成本构架、成本控制要点，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。

一、道路运输企业运营成本控制的概念

所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现。

二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题

道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。

1.总体认识上存在的问题

相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。

2.油料控制存在的问题

(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。

(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。

(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。

(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。

3.修理费控制存在的问题

一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。

三、运营成本控制应采取的措施

1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。

因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2.加强燃料控制

(1)制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是漳州至福州，说明书上给定最低的油耗是22升/百车公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据漳州往还福州线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。

(2)制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取“半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采取“半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

(3)重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

(4)加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

3.加强维修费的控制

(1)规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

(2)严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。

参考文献：

[1]李殿富.会计制度设计与内部控制制度.中央广播电视大学出版社，2002，5.22-27.

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关键词：成本控制；成本管理；经济效益

一、现代企业成本管理概述

市场经济条件下，企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的，而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入，提取成本消耗的份额，用以补偿生产经营中的消耗，维持再生产持续进行。所以，成本作为补偿生产消耗的尺度，对企业经营起着关键作用。

企业竞争求生存以成本控制为基础。企业通过降低成本进而降低产品销售价格，提高企业在市场上的竞争力，从而获得更多的利润。当企业经营处于困境时，降低成本对企业的继续生存尤为重要。

企业的经营决策以降低成本为依据。市场经济条件下企业的目标是提高市场竞争力和经济效益。要实现这一目标企业必须进行正确的生产经营决策。企业的生产经营决策建立在以成本为核心的科学分析和计算基础上。

企业经营的持续发展以成本控制为前提。当售价不变，降低生产和经营成本，企业利润才能增加，企业才有能力寻求新的发展。可见，一个企业盈利、生存、发展与成本控制和管理密切相关。

企业成本控制与管理是一项系统工程，需要建立健全科学的企业成本管理系统：第一，必须根据各企业的具体情况规划设计，因地制宜，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况；第二，由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，企业领导和每个普通职工都担负着成本责任，要求企业领导重视，企业全体员工积极参与；第三，成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；第四，企业根据成本效益原则和本量利分析原理，结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系，分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量；第五，成本控制要达到预期目标，必须通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。

二、成本控制与管理在北京BJLC公司中的应用

北京BJLC公司是北京发展新能源项目的一个重要平台，主要以投资经营风力发电为主。随着近几年国内风电项目的迅猛发展，发电市场竞争日趋激烈，公司发展面临着极大的挑战。如何节省资源，降低运营成本，提升公司的成本管理水平，进一步提高公司的核心竞争力，成为现阶段公司财务管理的核心内容。其中一个重要的方面，就是如何运用现代企业成本管理理论对公司运营成本加强控制与管理，促进成本管理的科学化，提高企业管理水平和企业经济效益。

由于风力发电在我国近几年才得到大力发展，风电项目运行过程中成本的控制和管理，对于国内的发电企业来说是一个新的成本探讨课题。风电项目在投入正式运行之后，加强运营成本控制与管理是风电企业能否盈利的关键因素。

（一）公司风电项目运行成本分析

    1.风电项目运行成本构成分析

    风电运营企业的成本主要由项目投资形成的固定资产折旧、项目运营期间的贷款利息、管理费用、生产运行人员费用、运行维护费、材料费（备品备件等）及税金构成，其中：折旧费用和财务费用占整个运行成本的84%，其他成本占16%。随着运行时间的延长，成本的内部构成比例会发生动态的变化：第一，风电项目贷款的逐年偿还递减，财务费用所占比例会逐步递减；第二，随着设备使用年限的延长和老化，运行维护费用和材料费（备品备件）所占比例会逐年增加；第三，折旧费用所占比例随着财务费用所占比例递减会反向增加。

2.风电项目运行成本特点分析

    根据成本性态原理，成本按其与业务量的依存关系分变动成本和固定成本，变动成本随着产品产量（业务量）的增减呈线性变动；固定成本一般在一定产量（业务量）水平上保持相对固定不变。

公司风电项目在运行过程中，生产的产品是电，消耗的原料主要是风能，由于风能是不计价的，因此风电项目成本中的变动成本为零；其成本主要由固定成本构成：包括折旧、管理费用、财务费用、运行维护费用、材料费（备品备件）等项目。可见，公司成本管理和控制的重点是固定成本。

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【关键词】运输成本 控制 降低

一、运输成本的构成

运输成本包括：固定设施成本、移动设备成本和运营成本三个部分。

（一）固定设施成本

固定运输设施的投资被认为是一种沉没成本，因为这些设施一旦建成就不能再移动，而且在一定程度上不能再被用于其他任何用途。例如港口和道路被废弃时，原来的码头和路基几乎无法改作他用。 固定运输设施除了起初的投资建设，还有在使用寿命期间内所需要的养护及维修，因此固定设施成本还包括养护、维修及其他相关使用成本。

（二）移动设备成本

管道是唯一仅使用固定设施的运输方式，其他各种运输方式都同时包括固定设施和移动设备，可移动的载运工具包括铁路机车车辆、各类卡车、公共汽车、小汽车、各类客货船舶和飞机等。所有各种运输工具都有自己的使用寿命，运输工具的价值在其使用期内会逐渐转化为运输成本，因此使用寿命决定着运输工具的折旧过程。

（三）运营成本

运营成本包括直接运营成本和间接运营成本。直接运营成本分为两类，一类是直接运营人员的工资，另一类是运输工具消耗的燃料，运输工作量越大这些直接运营成本的数量也会越大。运输企业一般还需要配备若干辅助人员和管理人员，这些辅助人员和管理人员的工资以及所需要的工作开支属于间接运营成本。

二、物流企业运输成本控制的现状

近年来随着国内油价的不断上涨，部分快递企业因无法承受不断增加的运营成本相继进行调价，如国内快递巨头圆通、顺丰，两家快递巨头因运输成本压力因素而上调价格，充分暴露了企业在物流运输方面的成本难题。快递行业的运输成本问题，只是国内物流行业“成本顽疾”的冰山一角，而在国内物流行业中，普遍存在着运输成本上涨过快的难题，承受着运输成本高的巨大压力，究其原因主要有：

（一）物流企业基础设施落后，导致物流行业运输效率低，企业运输成本增速。

宏观上，国家财政对物流基础设施建设投资力度不够，物流基础设施大大低于世界平均水平，交通运输矛盾日益突出，物流产业一直缺乏现代运输及物流配送的网络技术系统；微观上，我国物流行业内部设施落后，大多数是20 世纪 60 年代、70 年代兴建或配置的，大部分已陈旧或老化，装卸搬运机械化水平低，难以适应经济形势发展的需要[1]。

（二）各种运输方式之间装备标准不统一，影响运输效率[2]。例如海运与铁路集装箱标准存在差异，在一定程度上影响着我国海铁联运规模的扩展，对我国国际航运业务的拓展、港口作业效率的提高以及进口贸易的发展都有一定程度的影响。又如物流器具标准不配套，特别是现有托盘标准列入了国际标准中的所有4种规格，也没有推行的原则，这样等于没有标准。托盘标准和各种运输装备、装卸设备标准之间都有衔接关系，这就影响了托盘在整个物流过程中的有效使用。

（三）物流企业在运输工具选择方面的问题也很明显。以快递行业为例，轻卡车型是快递企业的主要交通工具，不少公司出于成本方面的考虑，大批采用低端产品，进而导致交通成本上涨。

（四）物流企业内部管理水平低下，不能合理组织运输，导致物流运输成本升高。公路货运因缺乏合理的物流组织，空驶率多年来保持在50%左右；铁路因能力不足，使相当数量的商品失去销售机会或无法保证企业提供客户满意的服务；水运因运输组织方式不能适应市场需求变化，使许多产品失去了低价运输的途径。很多物流企业在进行运输路线的选择时基本上都是由司机根据自己以往经验决定，这就增加了绕弯的可能性，运输路线的统筹规划能力较差[3]。

三、物流企业运输成本控制的关键问题

（一）成本和服务的相悖问题

由于物流成本和服务水平之间存在着“效益背反规律”，即降低物流成本往往是物流服务水平的下降为代价的，因此，物流企业在进行运输成本控制的过程中需要注意的一个问题就是避免物流服务水平的降低。

物流成本和物流服务水平之间的关系可用图1表示：

图1：物流成本和物流服务水平之间的关系

向A点移动：物流成本不变，物流服务水而下降（避免）

向B点移动：保持物流服务水平不变，尽量降低物流成本来增加效益（推荐）

向C点移动：用更低的物流成本实现更高的物流服务水平（最优）

向D点移动：物流成本不变，服务水平提高（推荐）

向E点移动：成本增加，服务水平提高（大量存在，尽量避免）

控制物流成本的目的就是：将现在向E方向移动的情况，转变为向D点方向发展，最终以C点移动方向为理想状态。物流企业在进行运输成本控制时应该将这一模型深入贯彻到管理者和员工的思维之中。

（二）物流成本和供应链成本的问题

物流企业应将自身的成本控制战略和整条供应链的成本控制战略整合在一起。在制定企业内部的成本控制计划时，不能仅着眼于企业内部情况，而是应该把客户的运营成本等情况考虑在内。物流企业不仅可以和客户达成成本控制方面的联盟，甚至可以和客户共同合作从而更有效的控制双方的成本，进而实现长久的双赢局面[4]。

四、物流企业运输成本控制的建议

（一）加大物流基础设施投入。政府应加快各种运输方式之间、不同地区运输系统之间相互衔接的枢纽设施建设，加快以运输基础设施和运输基础网络为主的运输基础平台建设，在总体规划的指导下建设地区运输基地，实现运输信息的协调与共享。根据企业需求状况，引进国内外先进的运输设备和相关技术，更新本企业老化落后的运输设备，实现运输系统的自动化网络化。

（二）推进物流企业标准化建设，加强信息沟通。制定有关的行业标准及规章制度，同时在企业加大标准的推行力度。统一各种货物运输方式之间的装备标准，物流器具标准要配套，托盘、集装箱等集装单元设备要与各种运输装备、装卸设备标准之间有效衔接，物流包装标准与物流设施标准之间要有效衔接。加强工商企业内部物流信息系统与第三方信息系统之间的有效衔接，增进运输信息系统、仓储信息系统、物流作业管理信息系统之间的互相沟通。

（三）尽量选择高端轻卡，降低企业在运输方面的成本。业内人士指出，低端轻卡相对于高端产品，在技术、制造工艺等方面都存在着一定差距，因而油耗和维护等综合成本相对较高。在无法改变外部环境的情况下，企业应主动采取措施，选择品质优秀的轻卡作为运输工具，也将在某种程度上缓解运输成本所带来的压力。

（四）提升企业内部管理水平，推行运输合理化措施。这就要求企业借助运输线路统筹分析软件进行综合分析，寻找最佳方案，在一般情况下，运输时间短、费用省是考虑合理运输的关键，因为这两项集中体现了物流过程中的经济效益。运输合理化的一般措施有：分区产销平衡合理运输、发展直达运输、开展配载式运输、采用“四就直拨”运输等。

参考文献：

[1]张苗、董晓艳. 物流企业运输成本管理浅议[J].商场现代化.2008（6）.

[2]赵艳玲.我国物流业运输成本偏高问题探析[J].经济与管理研究.2005（10）.

[3]于斌.浅析运输成本的影响因素及降低途径[J].现代经济信息.2012（19）.

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关键词：地铁；成本管理；资产管理；技术创新；标准成本；节能降耗

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-02

地铁L线全长约42公里，车站30座。2010年底高架段开通试运营，2011年中全线开通试运营。地铁L线运营分公司全面负责地铁L线的运营管理、客运服务、列车运行组织以及土建设施、车辆和运营系统设备的维修保养等工作，直接面向社会公众，为乘客提供安全、高效的客运服务。L线运营分公司作为集团内重要的生产性单位之一，在保证地铁L线运营安全正点、服务热情周到的同时，特别重视管理创新、技术创新，以创新创造效益，以扎实的实践促进企业可持续发展。分公司班子及各级管理人员在工程介入与运营筹备期向正式运营期转换过程中注重管理理念由建设向经营的转变，模拟法人管理，狠抓企业经营效益关键——成本管理，在2009年筹备之初即大力推行全面预算管理，持续深化成本管理精细化程度及技术水平。企业管理过程中以财务管理为抓手，结合全面预算、资产管理、信息化建设、节能降耗工作，全面推动企业成本管理的深化。现将成本管理实践经验总结如下。

一、班子重视、组织保障，以财务管理为龙头全面推行成本管理

分公司班子自筹备伊始即特别重视成本管理工作，将成本控制理念贯穿于企业管理的各个环节，渗透到各级管理人员日常工作中，经济指标始终作为企业各项决策的重要参考。分公司上至班子、中层管理者，下至基层工班，成本控制意识培育较好，成本管理主动性强，多有自发性创新。分公司将财务管理作为企业管理的重要手段，注重发挥财务部在企业成本控制工作中的核心作用，由财务部全面负责成本控制工作，并由财务部负责人兼任信息与资产管理部部长，以财务管理为龙头结合信息化手段，持续完善企业资产管理、节能降耗工作。由财务部牵头召开经济分析会，深入剖析汇报企业成本控制过程中存在的问题，各部门群策群力落实成本控制责任及整改措施。分公司班子要求成本管理人员注重对地铁运营专业知识的掌握，将财务管理、生产实际以及技术管理相结合，形成跨职能团队，不断提高成本管控能力，探索实施标准成本管理，取得初步成效。

二、预算为纲、精细为本，以全面预算管理为基础开展标准成本管理创新

分公司在运营筹备初期即开始推行全面预算管理，克服无历史数据、无预算管理经验、筹备期业务不稳定等困难因素，建立了包括预算决策机构、预算管理机构、预算执行单位三级完善的预算管理运作组织体系。预算编制规范精细、日臻准确；预算执行控制得当，及时预警；预算分析深入生产，注重动态；预算考核挂钩绩效，奖惩分明。预算管理在规划企业成本目标、深化部门间成本控制协作，督促企业各层级执行成本目标，建立成本控制绩效评估体系等方面发挥了重要的作用。

为了进一步加强成本管理，提高成本管理精细化水平，分公司根据地铁运营成本固定成本率高的成本属性和成本波动性规律可循的特点开展标准成本管理探索，建立了标准成本指标体系。运营标准成本指标体系的建立以企业标准化管理为基础，与预算体系对应，与成本动因相结合，与责任体系相匹配，有效细分成本，明确成本标准，落实成本责任。分公司以标准成本指标体系为总纲，完成了标准成本汇编，其内容涵盖年度标准成本指标，能耗定额、计划修消耗定额及工时定额、故障修劳动定额、站务消耗定额、办公消耗定额、保安保洁人员配置标准、办公家具及设备配置标准、工器具及仪器仪表配置标准、劳保配置标准等内容。其中较为成熟的能耗定额、站务消耗定额、保安保洁定额，各类配置标准定额下达并严格执行，成本控制精细化程度明显加强。维修消耗定额、工时消耗定额还需进一步积累数据，持续完善。

三、全面掌握、优化配置，以信息化手段提升资产管理能力

地铁运营企业是资产密集型企业，L线总投资超过170亿，资产管理是企业管理中重要方面，分公司专门成立了信息与资产管理部，结合信息化手段做好资产管理工作。EAM作为地铁运营企业信息化核心系统，在企业经营管理过程中，特别是资产全生命周期管理及成本控制方面发挥及其重要的作用。分公司在筹备期即上马EAM资产管理系统，在业务流程尚未完全定型，经验不足的情况下，系统开发工作确实困难重重，但各部门攻坚克难，坚定系统成功应用的信心，系统建设与管理流程的完善同步进行，相互促进，目前以实现系统核心功能，并完成项目预验收，系统在维修管理、仓存管理、资产管理、数据统计与分析等方面发挥平台作用。

分公司在试运营初期通过实地盘点、系统编码、EAM登记的方法对管理范围内实物资产进行了全面的梳理，资产范围包含生产类固定资产、行政办公类资产、工程移交物资（合同内备品备件、工具、材料等）、自行采购物资、工器具及仪器仪表，运用完善的编码体系，逐步完成资产条码的粘贴工作，实现资产信息全掌握，资产管理透明化，为企业资产配置优化，减少重复投资、防止采购浪费奠定了基础。

注重资产的全生命周期管理，新线部从工可研开始介入新线建设，运营分公司作为未来接管新线的真正“业主”，从源头在设计中充分考虑节能降耗、设备设施的可维护性等因素，做好新线运营成本筹划。

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关键词：高速公路；营运；战略成本；管理

    1 引言

高速公路处于新的发展管理环境下，原有的成本管理不适应战略管理的要求。因此，高速公路在运营过程中应创新成本管理的目标，实施战略成本管理，这样才能促进高速公路的快速、健康的发展。

2 我国高速公路成本管理的现状分析

当前，我国的高速公路虽然发展迅速，但是其自身存在着一些问题。

2.1宏观上高速公路成本控制难度大

我国高速公路相关的管理制度和法律法规还不健全，这样导致了高速公路收费管理的混乱现象。由于多体制并存，高速公路存在着不同管辖级别间的矛盾。高速公路存在着地域分管，高速公路设置了多个专门管理部门和多种收费标准，造成属地管理和全线管理的矛盾[1]。高速公路经营主要采取的是分散的经营管理模式，阻碍了资源的有效利用和共享，导致了重复建设，资源的浪费，运营成本的增加。高速公路的债务比率高，资金成本大。高速公路的建设依赖于高额的资金的投入，导致了债务比率高，资金成本大。这样导致高速公路的运营压力大，增加了高速公路还债负担。

2.2高速公路的营运成本控制落后

我国高速公路营运管理在管理上的理念比较落后，缺乏有效的成本控制。管理部门缺乏成本意识，还未能建立成本指标控制体系，导致高速公路的营运成本控制落后。

在高速公路养护成本的控制方面，其养护成本占运营成本的比重大。由于高速公路的地形的复杂，存在着特殊路段，增加了高速公路路面养护的难度。很多高速公路车辆超载，损害了路面，导致高速公路养护周期缩短，加大养护成本的支出。高速公路养护所用的材料等再生废料回收使用的落后，导致养护成本加大。在高速公路上的电力能源的消耗方面，运营中的日常消耗电力支出比较大。因此，高速公路遇到落后的管理制度的障碍，导致了运营成本控制困难，加大了运营成本。以往的高速公路成本管理系统重视经营价值耗费，采取的是实时实地成本控制，还不能适应战略管理环境对成本信息的要求[2]。

3 高速公路实施战略成本管理

高速公路的战略成本管理促进了高速公路运营的战略管理和成本管理，增强了对高速公路成本行为及成本结构的分析能力。

3.1 战略成本管理的分析

战略成本管理方法的分析工具包括价值链分析、成本动因分析和战略定位分析这三种[3]。价值链分析寻求确定运营竞争优势的工具。价值链分析主要是对运营中的成本进行分析，对各项经营成本进行比较，以此为根据采取相应的成本战略。高速公路战略成本分析，可以在价值链上降低成本，重点控制高速公路运营的财务费用和折旧两项成本。高速公路应采取多种融资渠道，降低财务费用。提高高速公路保障机电设备正常有效运行等投入，制定合理有效的战略成本管理措施。对高速公路的战略成本动因分析包括经济结构和执行作业程序，高速公路的结构性成本动因的因素包括投资主体、投资规模、建设区域范围[4]。高速公路的战略定位分析，根据高速公路经营的目标确定与市场深度结合采取战略，以此明确高速公路的成本管理的方向和管理运行机制的成本管理战略。

3.2 高速公路的战略成本控制

高速公路应加强基础管理水平，促进营运的科学化。要使运营管理规范化，明确工作岗位责任制，严格遵守工作岗位的业务流程。高速公路的收费计量实现标准化，按照定额和计划价格目录执行。设计一套统一的核算用表，高速公路的成本控制实行程序化管理，促使各项工作有秩序地进行。高速公路运营过程中应重点对公路养护成本控制、电费支出的控制、资金成本的控制[5]。在高速公路的养护成本控制方面，应加强科学的养护观念和方法，改善节约大量的施工养护成本，提高了高速公路的营运能力。在高速公路电费支出的控制方面，应科学制定照明方案，加强用电调度管理，并且应采用新型节能型材料和技术，节约高速公路的能源成本。在高速公路的财务费用中资金成本的控制方面，应为高速公路运营提供了良好的融资环境，提高资金的运作效果，降低财务成本。在高速公路营运成本控制体系方面，建立完善的成本指标体系，以养护成本、电费支出、管理成本、财务费用建立成本控制指标。高速公路的养护成本主要是日常保养、维修费用、交通监理费。高速公路的电费支出为照明支出，根据用电指标进行节约能源。高速公路的收费管理成本包括办公费用、年审费等。高速公路的财务费用为利息支出何融资手续费。高速公路应制定成本控制指标体系，建立职能部门指标、管理处指标、收费站指标，形成成本控制的组织体系。高速公路运营中应建立成本考核体系，增强成本控制能力。高速公路的成本考核要遵循严格科学的标准，公平合理的评价。

4 结论

高速公路的战略成本管理能够提高其成本管理效率，应在各方面创造条件，促进其实施的顺利进行。我国的高速公路运营过程中加强成本管理可以更好地为社会提供交通服务，也促进了高速公路的成本管理更加规范。我国高速公路实施战略成本管理运营，促进了高速公路的健康、可持续发展。

参考文献

[1] 薛苗,文保同. 战略成本管理的功能定位及其基本模式探讨[J]. 中南财经政法大学研究生学报, 2007, (01) .

[2] 汤志飞. 物流企业战略成本管理创新研究[J]. 中国商贸, 2010, (23)

[3] 黄少强. 探讨高速公路营运企业降低财务费用的策略[J]. 现代经济信息, 2010, (22) .

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【关键词】供电公司；经济运营成本；管理探析

现阶段，随着社会经济的不断的发展，供电公司电力经济成本管理工作，逐渐成为企业生产经营活动中的重要工作之一。电力经济运营成本管理工作是通过公司各部门提供的各种有效信息资料，按照公司发展的预订成本限额，在成本限额的前提下进行的成本与费用核算时，与实际成本进行一定比照的工作。从而得出供电公司日常经营管理活动的成果，以作为适当的调整公司的生产成本的理论依据，为实现供电公司持续经济的发展目标而努力。在实际工作中，供电公司的相关管理部门应在结合供电公司发展的具体状况的基础之上，针对供电公司电力经济运营成本管理工作中存在的相关问题，提出具有针对性的解决措施，及时的解决电力经济运营成本管理工作中存在的一些问题。

一、关于供电公司电力经济运营成本管理工作重要性的相关分析

为了更好的解决供电公司电力经济运营成本管理工作方面存在的相关问题，使之可以充分的满足供电公司经营发展的有效需求。供电公司在日常的生产经营活动中，必须将电力经济运营成本管理工作，纳入供电公司整体发展的规划之中。目前，随着社会市场经济的发展，供电公司电力经济运营成本管理工作，成为供电公司实现市场化经济管理的重要途径之一。

在供电公司长期的经营发展过程中，电力经济成本管理工作，是供电公司实现生产安全、质量提高、财务管理水平的关键之所在。供电公司电力经济成本管理，也是促进供电公司形成良性发展的重要工作。因此，在供电公司的日常生产经营活动中，我们必须重视力经济成本管理工作的发展状况，以便可以通过其发展水平的提高，促进供电公司经济效益的逐步提高。

二、关于供电公司电力经济运营成本管理工作规范的相关分析

在基于电力经济运营成本管理工作中，我们除了需要结合供电公司自身发展的具体状况、市场经济的发生变化的工作之外，还需在电力经济运营成本管理工作的具体原则之上，进行规范性的相关工作，才能不断的促使供电公司经济运营成本管理工作的发展取得突破式的发展。在电力经济运营成本管理工作方面，需要遵循一定的综合性原则、比较性原则以及引导性原则。

在综合性原则的指导方针下，供电公司的电力经济运营成本管理工作需要从公司发展的全局角度考虑，对工作中涉及到的供电公司具体的生产经营环节、市场营销环节、利润分配等环节能否在公司规划发展的前提下，顺利的开展与进行一定的审核工作。其次，工作中的比较性原则，要求电力经济运营成本管理工作的运行基础与原有的工作基础进行一定的份额对照比较，从而实现现阶段的优化管理成本的发展目标。另外，在电力经济运营成本管理工作中，我们还需注意供电公司电力经济成本管理中引导性原则的重要作用。使之可以在供电公司管理决策方面，发挥积极的影响。

三、发展供电公司电力经济运营成本管理工作的重要措施

当前，社会市场经济的发展呈现出日新月异的变化趋向，供电公司在其发展的过程中，面对着机遇与挑战并存的发展局势。为了进一步促进供电企业在激烈的市场竞争中获得良好的发展空间，我们需要依据一定的市场调查报告的分析结果，结合当前供电公司电力经济运营成本管理工作方面存在的问题，及时的采取有效的措施，才能不断的促进供电企业在激烈的市场中获得更好的发展环境。

（一）通过协调预算优化成本管理工作

在基于供电公司电力经济运营成本管理工作中，通过协调预算工作，进而完成优化管理工作的方式，是供电公司发展中必须经历的一个过程。在供电公司的日常生产经营活动中，销售、生产、分配等发展目标的确定工作，都必须经过公司的预算管理工作来实现。相对有效的经济成本预算管理工作，对于供电公司的电力经济运营成本管理工作具有一定的现实意义。供电公司可以通过全面的预算管理工作，将公司生产经营过程中涉及到的生产与发展环节，所需要的成本与费用进行合理的预算与规划。并在经济成本预算管理工作的总结过程中，与公司过去的预算数据进行认真的对照工作。通过对照分析的工作，合理的确定公司下一年度的发展规划。同时，通过经济成本预算管理的协调工作，实现电力经济运营成本的优化管理，使之可以更好的促进供电公司的发展。

（二）通过资源协调深化成本管理体制

不断的实践经验表明，基于供电公司电力经济运营成本管理工作的顺利开展，需要协调公司现有资源的发展状况。通过供电公司的资源协调工作，可以确保供电公司的生产材料的质量以及数量，符合供电公司的整体发展规划。在进行电力经济运营成本管理工作的环节中，还应强调供电公司相关工作人员的岗位职责问题。在供电企业的文化建设中，应具体体现人力资源在供电企业发展进程中的重要作用。同时，在日常的生产活动中，严格将生产环节的质量以及成本问题控制在合理的范围内。有效的降低供电公司的生产成本，使之可以促进电力经济运营成本管理工作水平的进一步提高。

（三）通过成本监督考核提高成本管理效率

当前，供电公司的发展，对社会经济的发展的影响力越来越大。如何提高供电公司电力经济运营成本管理工作效率，成为供电公司谋求更大发展空间的重要发展目标。在基于供电公司电力经济运营成本管理工作中，供电公司可以从日常的生产经营环节入手，根据自身发展与运行的特殊规律，合理的制定电力公司的经济运营成本考核制度。同时，利用供电公司其他的基本考核制度进行辅助的运行工作。制定电力公司的经济运营成本考核制度应适时的结合市场的变化情况以及生产要素的变化趋势。另外，在运行电力公司的经济运营成本考核制度时，及时的将目标成本科学的划分为具体的实施目标，交由公司的各个部门负责。最后实现成本管理工作的汇总分析的目的，促使供电公司通过成本监督考核的制度工作，实现供电公司电力经济运营成本的管理目标，促进供电公司的稳步发展。

四、总结

综上所述，基于供电公司电力经济运营成本管理工作的发展水平，对于供电公司生产经营活动的发展具有重要促进作用。供电公司必须在实际的生产经营活动中，不断的进行相关方面的探究工作，才能实现自身经营效率的不断增长以及利润最大化发展目标的实现。供电公司电力经济运营成本管理的相关工作，还应在结合市场发展的规律以及特点的前提之下，针对经济运营成本管理工作方面存在的问题，及时的采取相对有效的措施。才能在一定程度上帮助供电公司在发展的过程中，合理的规避市场变化可能会产生的财务风险。通过相对合理的经济运营成本管理的体系，不断的提高供电公司的核心竞争力，使之在市场发展的浪潮中获得更好的发展。

参考文献：

[1]许爱田.浅析电力企业成本管理与控制[J].财经界，2010（12）.

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关键词：运营成本；成本控制缺陷；成本控制方法

伴随着时代的发展和世界经济一体化的转变，我国的经济已进入快速发展的阶段，各行各业也已进入了成熟阶段，彼此之间的竞争也日益变得激烈。暴利的时代已经一去不复返。各大企业想要进一步的持续发展，就必须从自身做起解放思想，深刻理解科学发展，可持续发展的综合理念，合理的控制好自身的运营成本，降低消耗，采取优化的管理体系，不断的提升企业自身的综合实力和市场竞争力，促进企业高效绿色的健康发展，使其在经济全球化的今天占有一席之地。

基于此，在一个企业中如何更有效的控制成本将变得十分的重要。

一、企业运营成本控制存在的缺陷

（一）对于经营成本的管理缺乏科学性

一个企业在面对社会变迁和经济发展的过程中，想要屹立不倒的发展下去，就必须树立正确的科学发展观，科学管理是一个企业的生存之本。在党的十中指出“以科学发展观为指导，解放思想，改革开放，凝聚力量，攻坚克难，坚定不移沿着中国特色社会主义道路前进，为建设小康社会而奋斗”。从而看出传统的运营成本的管理方式已经难以满足现在企业发展的需求。传统的管理方式只是一味的去强调对成本的降低，但从一个企业的长远发展来看，这样的管理方式有害无利，成本的降低并不是企业可持续发展的保障，反而长此以往会大大的损害企业的声誉以及核心竞争力。因此，企业不能简单的将降低成本当成企业发展的保障。所以，企业要用科学的成本管理方式，在控制成本的同时，将企业内部的竞争环境与市场竞争力有机结合起来，以信息化为基础，形成自己独有的一套运营成本管理体系。其次，企业必须要服从于竞争力水平的提升，进而使企业获得竞争优势。不断地进行服务和管理的拓展，突破自己的局限。只有不断地通过改革创新，通过科学管理，才能奠定稳定的企业基础，使企业立于不败之地。

（二）全体控制成本的协调能力差

一个企业的发展，当然离不开人才的发展。没有人才的存储和发展，企业就没有创造力和活力。在科学发展观中提出：科学发展观的核心是以人为本，以人为本的“人”，是指最广大的人民群众。以人为本的“本”，就是根本，就是出发点、落脚点，就是最广大人民的根本利益。以此看来，在企业中人才是重中之重，是根本。相同的，如果企业的人才缺失或没有发展，也就意味着企业将难以发展下去。在企业运营的过程中需要大量的员工参与和管理，如果聘用的员工能力差别较大或者是管理者之间差距较大，就容易造成人员之间的协调能力差，从而很容易造成相互扯皮，相互推诿的现象。这样就会很难达到管理的预期效果。因此，在运营成本的管理过程中，需要密切的关注人员对运营成本造成的影响，要积极的调动全体的意识，发挥合力的作用，把对部分人的成大家的事，全面控制运营成本。一个企业只有留住人才，管理好人才，控制好人才，或者说使人才发挥更大的作用，才能不断地进步，不断地创新，才能生存下去。

（三）对潜在的风险预算成本低

在企业运营成本的控制上，大部分人都会忽略或者减小对潜在风险的评估，这种做法的不正确的，一个企业的运营是无法对未来各种事项进行准确的预知的。但这并不代表这些事件不会对成本造成危害，风险的大小对企业的影响也各不相同。如果忽略了风险的存在，可能就会造成万劫不复的后果。所以在这个问题上，我们应早做打算，风险管理主要依靠人为的估计是远远不够的，人为的估计难以对风险进行系统性的计量，也缺乏风险管理的科学控制，风险管理不到位，风险量化水平不高，导致企业无法全面衡量其风险成本。所以不能一味的依赖人为的评估。要不断的提高对风险管理的科学控制，对企业的风险因素进行全面评估，做好防范，以备不时之需。

（四）预算精度不够准确

一个企业的运营成本与企业的成本预算精确度密切相关，企业预算精确度是决定了企业运营成本管理的重要基础性内容。在一个企业的运营中.影响企业成本预算的因素太多，加之预算工作数据的庞大，这就造成了对企业预算的漏洞太多，存在很多隐形的风险。再就是可能导致实际数据和预算管理数据之间存在较大的差额，因而无法利用预算对企业的成本费用进行控制，使得考核力度无法深入。

二.改善企业运营成本的方法

（一）强化意识

企业之根本在于人，人才是企业的生命之源。所以，控制成本从思想抓起，要营造良好企业文化以及企业氛围，使人们从加入公司开始就意识到成本的作用及降低成本的意义。从思想真正的认识到浪费可耻，维护企业从自身做起。杜绝损失浪费，树立正确的成本观，节约开支。使企业竞争力不断提高。

（二）建立健全控制制度

没有规矩不成方圆，想要合理科学的控制成本，就必须建立合理的检查制度，及企业成本管理控制中心。建立这个部门的主要作用就是实现成本管控和改良计划的实施性。制定具体的工作流程和工作规范标准，把责任落实到每个人的肩膀上，实现人人为我，我为人人的高尚理念。并有成本控制中心集中管理，监督以及定期做出总结，找出缺点，分析原因，并提出改良计划。对优秀者或部门进行奖励，对违反者或没有严格执行成本控制计划的员工和部门加以处罚。通过如此严格反复的改进，落实达到不断降低企业成本的目的。

（三）做好风险评估

风险是每个企业都不可避免的一部分，在企业的运营过程中，将会遇到各种各样的，大大小小的不同的风险，而且这个些风险对于企业存在的危害是无法做出准确的评估的，人们也是无法预知和无法抗拒的。企业为了有效的规避可能发生的投资风险，就必须从根本上杜绝，加强强化风险控制的意识，建立相关的监督部门，招聘专业的评估人员，加强对风险的检测和预防，将风险的危机扼杀到摇篮里或将风险的危害降到最低，进而达到不断降低企业运营成本的目的。

（四）加强精细化管理

所谓精细化管理，是指企业为适应集约化和购买化的生产方式，建立目标细分，标准细分，任务细分，流程细分的成本管理体制，实行精准计划，精准决策，精确控制，精确考核的一种科学管理模式。要求企业改变以往的粗放的管理方式，逐步实F精细化管理。使精细化管理渗透到企业的方方面面，在企业的每一个关键的环节都要实施有效的监督和评测，要做到企业活动做到哪里，节约成本就做到哪里。逐渐的让精细化成为一种意识，一种理念。一种认真的态度，最终成为一种精益求精的企业精神。

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一、课题目标、范围

（一）总体目标

山西省电力公司标准成本管理的最终目标是：以保证电网安全稳定运行为前提，以成本效益为导向，以责任成本管理为基础，以资产全寿命周期为主线，以监督评价机制为保证，建立一整套理念先进、标准科学、统一规范、可操作性强的全面成本管理体系，降低成本消耗水平，实现公司成本管理的持续改进。

（二）课题研究范围

成本管理体系的建立与完善是一项复杂的系统工程，为了保证项目的有序开展，有必要在总体目标的指导下建立阶段性目标或分项目目标。

根据省公司成本管理现状的初步判断，课题组将成本管理体系建设分资产生命周期阶段和成本可控性两个维度对课题范围进行了明确，本课题主要针对资产运营环节的可控成本展开研究。在此基础上，结合省公司成本管理现状，课题组进一步将课题目标细化为以下具体行动任务：

1.选择符合企业实际，有利于企业可持续发展的成本管理模式；

2.解决原有成本管理制度规范与新的成本管理模式对接的问题；

3.解决各单位成本核算不规范的问题；

4.解决成本管理基础信息不健全的问题；

5.初步建立省公司层面的运营标准成本；

6.解决现行目标成本管理向标准成本管理的过渡问题。

（三）成本管理体系优化的基本原则

成本管理应遵循一定的原则，这些原则应是规范成本管理，做好成本管理工作的基础。电网企业在进行成本管理时也要遵循这些科学的成本管理原则，以便利用这些原则来指导成本管理工作，使得成本管理工作有据可依，取得卓越成果。

1.集中统一与分散管理相结合的原则

企业的成本管理工作是由省、市、县多层单位、多个部门及有关人员来完成的，各个部门各负其责，在完成各自任务的同时，相互协调也是一个重要的问题。在协调各级各部门的成本管理工作中，应本着集中统一与分散管理相结合的原则。集中统一是指在省公司的经营领导下，由财务部门负责牵头，统一规划，组织制定相关成本管理制度和成本标准，统一管理、统一协调和统一核算，总结各单位成本管理的典型经验并予以推广。分散管理是指各基层单位、各生产部门及职能部门负责在管辖范围内开展成本管理工作，对成本管理的操作进行规范，对成本标准细化分解，进行优化控制，层层落实管理责任，提高成本支出效益。集中统一与分散管理相结合，能充分调动各方面的积极性，共同完成成本管理的工作任务。

2.专业管理与职能管理相结合的原则

在成本管理过程中，技术因素占有很重要的地位。成本管理工作不能仅仅看作是一项财务会计工作，它涉及企业的各个部门和全体职工，与企业各个部门都有密切的联系，所以要克服“搞技术的不问成本，搞成本管理工作的不参与技术决策”的倾向。建立符合电网企业实际，具有可操作性的成本标准，离不开专业技术人员的高度参与。所以各有关职能部门的设计人员、工程技术人员、材料采购人员都应懂成本、关心成本。财务会计人员则应向专业技术部门的人员学习，要了解生产工艺过程，参与成本、技术的决策。只有各方面协同努力，才能做好成本管理工作。

3.重点管理与全面成本管理相结合的原则

在成本管理的实践中，某些企业陷入了一个误区，主要表现为偏重成本预算、核算与考核，忽视其他成本管理工作，例如目标成本规划、成本标准的制订和修订、成本管理知识培训等等。其实成本管理是一项系统工程，涉及企业的所有部门和全体员工。由于成本指标是一个综合性的指标，企业各项工作的好坏都可以从成本指标的高低上体现出来，所以要想降低成本就应动员整个企业的力量，要求企业的各个部门、全体员工共同努力，进行全面成本管理。

4.分步实施、持续改进的原则

建立完善的成本管理体系，实现新旧成本管理模式的转变是一项系统性、长期性的工作。山西省电力公司未来成本管理将以资产全寿命周期为主线，实施全面成本管理。这将涉及成本标准，成本管理组织、成本管理制度、成本预测、成本核算、成本控制、成本考核等成本管理的各要素的完善与重建工作。另外，目前各单位管理水平差别较大，经营环境不尽相同，财务信息化水平不一，采取一刀切式的全面推进方式也不现实。因此应按照先易后难、先重点后全面的顺序，有步骤、分阶段的推进成本管理方案。

上述各项是做好电网企业成本管理应遵循的基本原则，在选择成本管理模式、制定成本管理方法、实施成本管理措施时，都应考虑上述成本管理的原则，只有符合上述这些基本原则，制定出来的方案、方法及措施才能科学、合理并得以贯彻执行，才能提高成本管理的效率。

二、山西省电网公司运营成本管理的特点、现状及成因分析

电网企业成本按资产生命周期阶段可以划分为：资产形成阶段的成本，主要指规划设计和工程建设成本；资产运营阶段的成本，主要包括购电成本和供电成本。本文以资产全寿命周期为主线，重点针对资产运营阶段的供电成本管理特点、现状及成因进行调研分析。

（一）运营成本管理特点

电网企业是输送和提供电能的生产企业，运营环节的成本主要包括购电成本和供电成本。其中，供电成本包括材料费、工资、福利费、折旧费、修理费及其他费用。

从成本构成的内容来看，供电成本有以下特点：

1.成本与售电量缺乏相关性，主要取决于资产规模及职工规模。

分析供电成本各个项目，工资的多少决定于工资政策和用工人数，与每年售电量没有关系；折旧的多少决定于固定资产原值和折旧政策，与售电量没有直接关系；修理费用由电网设备的检修周期及材料价格等因素决定，与售电量也没有直接关系；其他费用一般与售电量没有直接的线性关系；材料的多少与电网的故障情况及材料市场价格有关，与运行管理的质量和负荷高低有关，与售电量没有线性的关联。因此，供电成本水平与售电量间缺乏相关性，主要取决于资产规模、资产运行状态、职工人数等因素。相对于售电量，供电成本呈现出固定成本的特征，即单位成本随售电量的增加而减少。

2.不可控制成本高于可控制成本

由于目前的工资计划是由上级管理部门核定，因此对于工资提取目前是不可控制成本；另一个不可控制成本为折旧，由于电网建设的投资决策权在上级管理部门，折旧这一块对于电网企业而言，缺乏控制手段。只有材料费、修理费、其他可控费用属于电网企业的可控成本。根据 2006 年的数据来看，电网企业的供电成本中接近70%的成本为不可控制的。

（二）山西省电力公司运营成本管理现状

近年来，在各供电分公司的积极参与下，省公司开展了一系列有效措施，使全省各单位成本管理水平获得了显著提升，并通过有效的成本控制保障了资产经营目标的实现。

一是积极开展成本预测，合理确定成本目标。随着全省范围内全面预算管理体系的有效实施，成本预算的约束力明显增强，从而促使各单位主动加强了成本预测工作。省公司也在成本预算审核过程中加大了与各供电分公司的信息沟通力度，使成本总目标与分项目标的制定更趋合理。

二是成本控制程序与方法有效保障了总成本水平受控。在省公司层面，由成本指标、成本预算、重要成本支出审批程序等构成的成本控制体系已经建立并有效保证了省公司总体成本水平的可控、在控。

三是成本分析不断深入，为成本决策提供了可靠依据。省公司把成本管理纳入到全面预算管理体系中，将成本指标、成本项目细化分解到月度，并坚持月分析、季评价，开展重大成本差异的专项分析，并根据分析结果采取相应的调整改进措施，使成本分析成为成本管理循环优化的源动力。

在总结上述成本管理所取得的成绩的同时，课题组也关注到，省公司特别是各供电分公司层面还有一些成本管理工作亟待加强：

1.成本管理基础薄弱

成本管理基础中最核心的问题就是财务口径的成本核算信息和业务口径的成本统计信息如何衔接的问题。目前这两个方面都存在信息缺乏和信息失真的现象。部分单位有关成本指标的下达和考核目前只到了供电分公司下面的一级部门及供电支公司，对班组的考核基本停留在业务量的考核上。因此，多数业务部门内部未能建立严格的台账管理制度，各班组的成本消耗总量、成本支出方向等方面的信息缺失严重，严重影响作业标准成本的核定与实施。

2.供电分公司层面成本核算不规范

各单位在其他费用各项目的核算范围上有较大不同。例如：有些单位把电脑耗材全部算到材料费中，而有些单位则把公司本部的电脑耗材放到办公费里面。再如：有些单位把保安费按外部劳务费计算，而有些单位则把保安费按“安措费用”计算。

有些单位在一些费用项目入账时存在随意性。重点包括材料费、修理费、低值易耗品摊销等的核算存在较大的随意性。例如，修理费是指汽车修理工时费用，办公设施的维修（例如空调）、办公室的整修费用，房屋建筑物的小维修（例如墙面需要粉刷、顶棚需要清洗等），道路地面的维修，照明线路维修费用。但是在调研过程中发现，修理费中包含聘用合同工的工资，例如：部分生产部门聘用司机的费用也在修理费中核算。

在核算时间方面问题也比较严重。查看每个供电分公司的财务账就可以看到，大量的材料费、修理费用都是在11、12两个月结算的。另外，由于成本费用方面下达指标的刚性，导致“先入账后干活”和“活干完了不入账”的情况同时存在。这种严重滞后或提前的会计核算，使得企业在全年大部分时间里的财务数据失真，财务的过程监控、成本预算差异分析的作用大打折扣。

3.成本控制精细化程度不够

成本控制目标简单化。与其他企业追求成本水平的持续降低不同，被调研单位都把成本控制目标定位在完成上级单位下达的成本指标上面，既不要超支，也不要节约。基于这样的控制目标，对那些无法完成的成本费用指标（比如年底下达的大修项目资金），财务部门和业务部门会很自然地达成“先入账后干活”的默契。

成本控制责任单一化。从省公司到供电分公司再到部门、班组，大家普遍存在一种认识，就是成本控制是财务部门的事情。对于供电分公司或供电支公司来讲，还存在一种心理，就是成本控制是上面的事，上面给多少下面就花多少。这种把成本控制责任向上往财务部门推的思想，加之成本费用核算不及时、不规范的现状，使得各单位成本控制职能相对弱化。

成本控制手段指标化。各单位在控制手段方面更多依靠成本预算指标的刚性约束作用：超出考核指标，就不给钱，不报销；只要不超出考核指标，怎么支出由成本中心负责。对于支出的合理性、合规性缺乏相应的程序控制，这样导致被考核单位在各成本项目间进行随意调剂，对成本信息的真实性和准确性造成严重影响。

4.各单位成本水平相差悬殊

通过测算，被调研的各供电分公司，无论是从资产原值、净值，还是输电线路长度等的维度，各单位资产消耗的材料费水平差异都比较大。有鉴于此，我们认为在此基础上按照“平均先进性”测算出全省统一的标准成本并同步实施，存在一定操作难度。

（三）运营成本管理问题成因分析

1.电网企业管理模式影响基层成本控制积极性

电网企业实行收支两条线，电费收入全额及时上缴省公司，资本性支出和收益性支出均由省公司统一核定划拨。对上级管理部门实行“计划上报，定额使用”的资金流转体系。这种“收支两条线”、“专款专用”的做法，具有统收统支性质，由企业财务部门向上级管理部门的财务部上报年度用款计划，由其审定后拨款，而财务数据基本上依据各责任成本中心往年的实耗数据进行均衡并结合本年向上级申请的新项目、费用等情况汇总，按此分配下达。各责任成本中心在此额度范围内使用资金，财务部门无力控制，各责任成本中心又无控制压力，往往是以往的实际消耗决定了下一次资金的使用与成本消耗，因此导致企业追求效益的动力不足。

2.成本管理机制影响成本控制力度

财务工作与企业内各责任成本中心的各项生产经济活动有着直接或间接的联系，贯穿于企业的全部生产经营过程，有效的成本管理对企业的经营管理将产生从宏观到微观的指导作用。但由于成本管理只注重成本预算的下达和成本结果的考核，没有介入经济活动的过程管理，致使成本一经发生，就没有挽回的余地。以资金管理为例，资金管理的权力枢纽下放后，财务部门很难从整体上做好资金预算，由其他部门和班站负责的资金额度使用在实际执行中更多的考虑了生产与质量的需要，没有足够的精力去研究经济、节约的使用方法和使用效益。

3.成本管理的责任体系不健全，基于业务动因的成本差异分析不足

成本分析，是指对成本计划完成情况及其影响因素所进行的事后分析。成本目标的确定、成本差异的分析需要从财务结果出发，追根溯原，找出业务和管理动因。但是由于电网企业（尤其是各供电分公司）的成本管理责任多半停留在财务部门，甚至只是财务一两个财务专责的岗位上，成本管理成了财务部门一家之事，因此成本的分析广度和深度都显不足。现有的成本分析一般局限于与往年数据的比较，与预算的比较，多为总量上的比较，没有分项目、分部门进行分析。成本分析不力，进一步导致成本失控的责任无法明确，也就无法落实降低成本措施。

4.局部刚性过强与整体刚性不足同时并存，成本考核制度有待完善

近年来，成本考核的推行，在一定程度上起到了成本控制的作用，“材料费、管理费绝对不能超支”的原则从省公司到供电分公司再到各生产部门和职能部室被严格遵守，刚性很强。但是，在省公司层面和供电分公司层面，总成本控制方面却表现出刚性不足的现象。出于谨慎性的考虑，省公司或供电分公司一般只把全年成本预算进行部分分解，其余部分则以追加预算的形式处理。因此在成本执行过程中，一些超过成本指标的成本中心则会提出很多理由，去争取追加预算解决资金来源，或者将考核成本向非考核成本转移。例如，供电分公司一般对下一级成本中心考核材料费和其他费用，而对于修理费则不纳入考核，这种考核方式直接导致将材料费打包进大修理项目中，或者在材料费和其他费用之间进行调剂。在考核结果应用上，表现为奖少罚少，没有在调动各部门成本控制的积极性方面达到预期效果。

三、山西省电力公司成本管理体系概述

山西省电力公司成本管理体系建设的总体目标是：以标准成本为基础，运用过程方法和系统管理方法实现全员、全过程、全方位的全面成本管理。

全面成本管理是企业战略性、企业内部全员、全过程、全方位、全环节的综合性的成本管理。其特点表现在以下五方面：企业高层的战略性思考；企业内部全员参加的成本管理；企业内部生产全过程的成本管理；市场、科技、人力资源三位一体的全方位成本管理；成本管理各环节的全面管理。

（一）影响山西省电力公司成本管理模式选择的因素

电网行业特性。电网运营行业是国民经济的基础性产业，具有技术密集性、资金密集性和资产分散性的行业特性。上述特性要求电网企业必须通过战略规划保证电力资源的合理配置；通过设备的高可靠性保证生产过程的连续性，保证电力供应的安全性；同时，电网企业还应通过市场化运作，获取经营收益，实现国有资产的保值增值。因此，电力资产的投资规划与运营维护至关重要。

电网企业成本结构。前面已经提到，电网企业的主营业务成本由购电成本和供电成本组成，其中购电成本目前以执行国家计划为主，企业基本没有自主性；而供电成本基本为固定成本，其中近40%为电力资产的折旧费。因此，电网企业成本管理不仅要关注运营阶段的成本消耗，更要关注资产形成阶段的成本消耗。

（二）山西省电力公司成本管理体系构成

根据国内外先进的成本管理理论与实践经验，结合山西省电力公司成本管理实际，课题组将山西省电力公司全面成本管理体系归纳、整合如图1所示。

四、推进全面成本管理体系建设的其它建议

（一）加强电网建设前期的目标成本规划，实行源头控制

电网企业运营成本中固定资产折旧大约占到40%的比例，这些成本在电网建成时即已确定，运营环节无力调整。因此，这部分成本的控制应从电网规划设计阶段入手，加强目标成本规划，实行源头控制。就省公司而言，目标成本规划的具体流程如下：

1.确立初步目标成本。即以行业材料和工时定额水平确定目标项目的初步成本。

2.对目标成本，按照某种特性（功能、构造、成本要素、时间要素等）进行分解，使“可供使用的目标成本”布局具体化。

3.布局完成后，应尽可能在各部位都采用保证质量前提下的节约式施工方式，确保目标成本的达成。

需要说明的是，上述三个步骤在实际工作中并不是一次性达成的，往往需要多次的循环往复。由此可见，目标成本直观而言，是一种多重循环挤压的降低成本方法，通过逐层逐次不断地挤压来达到降低成本的目的。另外，由于电网企业的社会责任影响，目标成本规划决策中价值工程方法常常要结合其他影响因素后决策。

目标成本规划工作主要由省公司战略发展部门联合工程设计人员和财务人员共同完成，实施初期的首要工作是建立目标成本规划的组织、制度和运行机制。

（二）准确、及时核算产品成本，保证成本指标的真实性和可比性

准确及时核算产品成本，是现代全面成本管理的重要组成部分。成本核算是否及时、准确，直接影响企业的损益，对企业经营决策有着重大的影响。成本核算，既是对省公司生产经营过程中发生的各种生产耗费如实反映的过程，也是为满足省公司管理的要求进行成本信息反馈，对省公司成本预算的实施进行检查和控制。因此，各部门的成本核算必须满足公司关于成本核算的基本要求。正确运用成本计算方法，严格执行公司规定的成本开支范围和费用开支标准，及时对材料费、修理费、工程项目成本进行核算、结转，是实现有效的成本过程控制、成本差异分析的基础。

篇10

【关键词】航空公司 成本管理 对策分析 竞争力

一、引言

最近十年，在激烈的国内外市场经济竞争中，我国各航空公司在降低成本、强化成本管理方面取得了一定成效，但成本管理中仍存在一些问题和不足。比如，成本管理观念落后，决策前成本控制薄弱；组织结构不合理，管理成本增加；盲目设点，重复投资，实务操作成本增加。因此，详细分析我国航空公司在成本管理方面存在的问题，并提出相应的改善措施，对提高我国航空公司的国际竞争力，增加其盈利水平具有重要的现实意义。

二、航空公司成本管理中存在的问题

（一）成本管理观念落后，决策前成本控制薄弱

自2008年我国民航业出现亏损以来，航空公司经营困难加剧，有的公司已资不抵债。国内各航空公司虽然对成本管理有所重视，但仍有不少航空公司的成本管理观念落后，片面地认为控制成本，就是减少支出，收紧银根，同时忽视了对决策前成本控制。这样做容易导致“顾此失彼”的结果。以东方航空公司租用费用高的停机位为例，过高的成本费用压力导致其巨额亏损，公司总体服务质量下降，再加上拖车、飞机等大量资产闲置，形成连锁反应。如果东方航空公司在决策前，对租用高额的停机坪将会产生的影响进行多方面分析，可能不会出现这种结局。又如有的航空公司为降低成本，减少支出，增加飞机客舱座位，结果单位成本虽降低，但造成旅客满意度下降，损失了大量的旅客，总收入减少。

（二）组织结构不合理，管理成本上升

目前我国航空公司组织结构的设计和规划还是比较空白的领域，往往带有多变性和随意性，组织架构混乱，岗位设置不合理、层次不清、责任不明。比较突出的问题有：从基层员工到高层管理者有十几个层次，层次设置多，岗位职责有相互交叉重合的地方，导致管理难度加大成本较高。而国际上先进高效的航空公司都应是扁平形的组织结构，从上到下只有简简单单的4～5个层次，分工清晰、决策透明、操作规范、管理效率高。国内航空公司由于组织机构设置不合理导致工作效率低下，严重浪费公司的办公费、餐饮费、社会保险费、福利费等，降低了航空公司的收益。在美国的航空公司中，西南航空的组织结构较为简单，设置比较合理，资产利用率和员工的工作效率都是最高的，大大减少了中间环节，节约了开支，成就了航空公司成功的典范。

（三）盲目设点，重复建设，实务操作成本增加

航空业是“三高一低”行业，兼有高投资、高风险、高科技、低回报的特点。每张机票对顾客来说看似简单，背后贯穿着一系列的运作成本，包括航空机务、组织飞行、商务策划、财务管理等多个方面。因航空业竞争激烈，为扩大市场占有度，航空公司往往在各地设立多个营业部，重复建设和投资的现象较为常见，为了业绩考核，公司下属的各营业部之间容易展开恶性竞争，增加了开办费、电信费、保险费、水电费、租赁费、车辆费、税金等成本费用，还产生了固定资产折旧费、维修费等相关费用，导致公司实务操作成本及运营成本增加。航空公司的管理层应以价格和服务为制高点，而不是以单纯的开设营业部来挖掘客源和收入，避免盲目设点和重复建设。

三、航空公司成本管理中存在问题的对策分析

针对以上这些问题，我国航空公司可从以下3个方面着手，加强成本管理，增强我国航空公司在国际航空市场中的竞争力。

（一）改变传统落后的成本观念，树立科学现代的成本管理理念

成本管理的目标就是引导资金的流向，将资金引导到公司经营活动中最需要的地方，并辅助成本管理者完成对整个资金使用过程中的监督和考核评估工作。旅客看重的是价格和服务，国内航空公司应改变较为传统落后的“节约开支”的成本管理观念，树立现代成本管理观念，降低成本才能降低机票价格，让每个人都能飞。航空公司应通过全面预算内部控制机制建立起独特的成本优势，全方位、全过程的监督和控制整个成本管理过程，坚持效率优先、科学决策、规范运作、精细管理、和谐发展原则。进而通过对公司整条价值链，成本相关的行为、动因、结构等方面全面的了解、控制与改善，以及对内外资源的整合利用，优化和重组业务流程，不断延伸、扩展成本管理的领域，降低各项成本，以“低价”建立起强大的核心竞争力。

（二）重视决策成本，加强事前控制，提高决策水平

航空公司管理层在制定公司发展战略时，要立足于公司实际状况和市场需求，根据成熟的市场理论和科学管理原则，借鉴美国西南航空公司成功经验，实事求是地对当前现状和未来趋势做出客观分析和判断，提高决策效益。对于航空公司来说，最重要的成本决策有：建立飞行基地和财务税收决策；引进飞机数量及型号选择的决策；开辟航线和航线布局的决策；重大投融资；人力资源等战略决策。航空公司应以敏锐的判断力和科学的管理理念为基础，通过科学的成本决策机制来激励和约束员工，加强事前控制，从源头上把成本控制住，进而能够获得机票价格上的优势，降低决策成本，提高决策水平，减少和杜绝决策失误带来的巨大浪费和损失，提高公司整体运营效益，确保航空公司在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（三）优化组织管理模式和业务流程，避免重复和无效作业

目前，国内有些航空公司的岗位设置结构不合理、机构臃肿、层次不清、责任不明。各营业网点容易在经营利益上发生冲突，会不同程度地导致资源浪费、组织机构效率低下、费用增高等问题，也容易掩盖经营管理上的漏洞，造成财务管理失控。我国航空公司要根据实际情况，加快组织管理体制改革，取消无关流程和相应的组织机构，避免重复和无效作业，优化组织管理模式和业务流程，及时组织流程再造，以有效控制成本。具体而言，航空公司可通过电话或网络订票，以信用卡、网上银行方式购票，不通过旅行社售票，减少和取消商售票，尽量消除机构，避免环节的费用开支，奉行“将折扣和优惠直接让渡给终端消费者”的经营理念，降低公司的经营成本。

通过成本管理达到对航空公司成本的有效控制，是一个长期、持续、全面、全方位的改进过程，航空公司管理层应通过建立科学现代的成本管理理念，增强服务意识并培养良好的团队精神，通过低成本战略加强成本管理，避免重复和无效作业，增强公司可持续发展的动力，进而提高国际竞争力。

参考文献

[1]孙慧杰.航空公司成本管理存在问题及优化办法探讨[J].商业文化（下半月），2012（04）.