投资项目的成本控制管理范文

导语：如何才能写好一篇投资项目的成本控制管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：施工项目成本控制管理措施

当前，随着国家对建设领域投融资政策的调整，市政工程项目的投资越来越低，而一些地方政府为了改善城市交通景观，提升城市品味，树立良好的城市形象，以促进城市更好的发展，所以很多市政项目最终以BT形式中标。这种BT形式的市政项目，不仅增加了企业经营管理的风险，也占用了企业更多的利润空间。所以在施工管理中如何增收节支、挖潜增效、如何按期完成施工任务获取预期投资效益，是现阶段投资建设单位很值得思考的问题，而解决这些问题的最有效途径是做好施工成本与风险控制。作为施工企业，在保证质量、安全的前提下化解经营风险、节约成本投入并使得项目经济效益最大化，既是企业追求的目标，也是其生存的根本，同时又为企业赢得更广阔市场奠定了基础。由此可以看出，成本控制在施工项目管理中处于十分重要的地位。下面结合秦皇岛昌黄连接线BT项目的经营工作对项目成本控制谈几点粗浅的认识。

一、BT项目概况

昌黄连接线为现况改扩建工程，工程起点为昌黎县东外环路，工程终点为现况昌黄公路与沿海公路（黄金海岸）相交处，道路全长11.2公里。工程设计的主要分项工程：市政道路、桥梁、涵洞、雨水管线、污水管线、给水管线、通信、交通、监控、照明、景观及绿化等工程，本工程批复的初步设计概算额7.6637亿元（其中建安费4.2795亿元，其他费用2.8165亿元，预备费0.5677亿元），根据概算及投资建设合同进行投资建设，BT投资建设合同额为6.7亿元（暂定），其中建安费4.53亿元（暂定），项目前期费用2.17亿元（包干）。

二、BT项目投资建设合同特点

1、投资方面

昌黄连接线项目为市政综合性工程，BT运作模式，全部由投资方组织施工管理及交验。即自身投资建设，项目竣工验收合格后进行移交受让。移交受让分期按比例进行。移交受让款包括：建安费（含调整或变更），前期费用（征拆等）及投资回报。全部投入资金利息按复利计算，按月结算。建安费按3~5年期同期银行贷款利率计息，征拆费（合同包干）按3~5期同期银行贷款利率上浮2个百分点计息。

2、建设合同特点

昌黄连接线项目投资建设合同形式为预算单价合同，执行预算与跟踪评审的模式。这一模式决定了合同价款、投资额及移交受让款额的确定，所以从合同形式分析，本工程移交受让款中的建安费为主要确定的工程价款，项目前期费及投资回报根据投资价款及相应回报率进行确定。这一建设合同特点是由秦皇岛市工程管理模式决定的。

三、经营管理特点

1、经营管理模式

工程管理模式决定了投资建设合同的形式，也决定了项目经营管理的模式。执行工程预结算与现场跟踪审计相结合的模式。即开工前根据施工图及总体施组进行工程预算，施工过程在财评单位的跟踪下，在完工时根据施工图、变更文件、工程量签认进行工程结算。

2、工程建安费的确定

2.1、工程量的确定：以施工设计图、施工方案、施工组织设计、专项方案、洽商文件为依据，由“四方”（建设单位、投资单位、监理单位、施工单位）现场实测实量据实签认，财评单位现场全程跟踪；同时土石方取、弃运距、存土场、备料场、临时电力设施等均需按上述程序进行确认。

2.2、材料价的确定：执行《秦皇岛市工程造价信息》，对采购价与信息价不符或者当月发生变化的材料价由“四方”（建设单位、投资单位、监理单位、施工单位）进行确认。

2.3、造价的确定：以确认的工程量与材料价为依据，在完工后根据全国统一市政定额河北省消耗量定额、计价标准、调整文件等计价资料编制工程结算，工程最终总造价以经秦皇岛市财局委托的评审机构审计后并在秦皇岛市工程建设造价管理站备案的备案价作为本工程最终造价。所以工程量与材料价的确认直接影响工程最终结算价。

四、市政工程施工项目成本控制的特点

1、协调关系多

市政工程为综合性工程，包括的施工内容多，参加项目实施的单位多，同时地下、地上既有障碍物关联单位多，需要跨行业跨部门协调。项目各参加者由于自己的利益，容易造成各单位在目标、时间、空间上协调困难或分离，项目参加者的疏忽、失误不仅会影响自己所承担的工作，而且会使项目实施过程中断或受到干扰，这些都会对项目成本造成影响。

2、施工难度大

市政工程大多处于繁华地带，寸土如金，一般拆迁最多至道路红线，施工用地紧张。有限的空间给施工现场布置增加了难度。这就要求我们对施工现场布置进行充分的研究和调查，避免因现场布置不当而增加工程成本。此外在施工中地上、地下既有管网多，如昌黄连接线项目道路设计红线宽度为60米，而路基设计宽度60米，所以在高填方段落放坡后宽度不足，同时坡脚外设计护坡道、排水沟、管网迁改等，这样不仅出现二次征拆，也造成工期延长，重要的是投资费用的增加。

3、可变因素多

市政工程一般为地方发展的形象工程，要求对地方特色、街区发展、城市景观等某一特点具备代表性，设计时业主也会提出明确的设计理念，根据业主提出的具体要求去完成设计图。但在施工过程中，业主一般会从视觉、景观角度改变思维，对相应工程提出变更（比如照明系统、景观设计等），这也是市政工程的一大特点，决定了其无法按原设计施工；同时市政工程在设计时注重满足业主的具体要求，而对地勘、测绘工作都比较粗糙，存在许多隐含不确定因素，这样不仅增加了施工难度，也不利于施工成本控制，相应费用大幅增加。

4、工期紧、投入大

随着城市化步伐的加快与汽车时代的到来，对市政工程建设的工期要求越来越紧。大多数市政工程为市内道路网改扩建或新建市区连接线，其承载着市内道路扩容与干道交通的实际需求，同时在社会各方的期望与压力下，业主对工期的要求自然会很严，往往将进度与计量结算结合起来，所以从项目进场开工就在抢工期，而施工单位只能通过加大投入予以满足，这样成本费用将加大。

5、文明施工和安全管理要求高

市政工程大多处于城市闹区，施工必然会对周围群众的出行及休息带来一定影响。业主也对文明安全施工高度重视，所以日常施工中应切实做好文明施工及安全管理工作，防止扬尘，减少噪音，合理摆放文明标语及设置交通指示牌，提醒施工周围居民注意出行安全等。在长江西路高架项目每天有专门的保洁队伍对沿线全天进行清扫、洒水，安排专人24小时对所有路口进行交通疏导与管制；全线设置彩钢板围挡，封闭施工等，市政工程施工中此项安全、文明施工费用相当高。

6、成本变动大

市政投资项目经营管理模式繁琐，经营风险大，“量、价”据实签认，工程最终结算，过程跟踪审计，这样决定工程成本组成是个变值，只有当工程全部竣工验收并审计备案后，成本值才能核算确定。核算出的成本值主要由三大块组成，根据统计结果，原材料的成本占到总成本的60%-70%，考虑政策调整与市场变动因素的影响，有一定的节约潜力，机械设备的使用费约占总施工成本的20%-30%，因不同地区机械台班价格与设备利用率相差较大，为降低成本提供较大空间；施工人员的人工费、管理费及税费等约占总成本的10%-15%，该项费用虽在成本控制中所占比重较少，但它主要涉及对人的管理，是一个充满活力与创造力的管理，而且会影响其他各项费用。对于四公局这样一个成立时间不长的朝阳企业来说，在管理中多采取工程劳务分包的管理形式，这样对项目的管理存在更大挑战性，最能体现项目成本的管理水平。

五、工程施工成本控制措施

1、项目施工准备阶段的成本控制

1.1投资项目中标后，项目经理部首先进行工程量清单预算编制，以施工组织总体设计、复核工程量为依据,考虑一定的可变因素，编制本项目各分项工程量清单与措施项目清单，制定本工程建设投资控制范围与成本控制范围。根据设计图纸和有关技术资料，对项目的特点和实施方法等进行认真的研究分析，制定出技术可行、经济合理的技术经济方案，在该方案制定过程中一定要将成本与效益结合起来，避免方案与实际脱节，而出现投资增加与成本失控。其次根据目标成本控制范围，以分部分项工程实物工程量为基础，编制具体的分步实施的项目成本计划，为今后的成本控制作好准备。

1.2合理制定目标成本。根据施工设计图与实施性施工组织方案，编制出一套完整的工程项目所需要的总成本，以此作为进行计划成本控制、实际成本对比与目标考核的依据。目标成本预算编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段，它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控已是既成事实的现象。所以，项目经营管理者应该随时做好成本调整对比工作，分析产生成本偏差的原因，制定相应控制措施，提高成本预测及实际成本分析质量，同时做好月度成本利润计划工作，使项目成本处于受控状态。

1.3严格劳务分包合同的签订。工程实施的过程其实就是合同管理的工程，所以工程中的每一份合同都十分重要。在分包签订合同前首先要将分包范围的设计图进行全面的审查，在起草、谈判合同时要考虑全面、细致，并形成谈判记录，避免因内容上的疏漏或隐含不明而产生合同分歧，其次要结合工期、质量、安全、文明、环境及现场条件，最好对相应的辅材、专职人员、设备投入有一定约束条款，制定相应的经济制约手段，为工程的顺利实施创造条件。工程实施的过程是合同双方的约束与管理过程，最终还是对人的管理，所以劳务方的选择很关键，应在合格的劳务分包名册中选择几家合格的单位进行内部“招投标”，同时辅助材料、辅助机械经测算后均应量化成指标列入相应合同细目中，减少管理环节与漏洞，总之一定要选择资信好、实力强的劳务合作方。单项合同签订后，要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。使用劳务分包队必须严格坚持“先签合同后进场”的原则，并按合同价的一定比例收取履约保证金。严格按合同约定和工程进度结算，按结算和合同分阶段支付，严禁超结算支付。项目对劳务分包队伍的管理要和内部队伍一样对待，严禁以包代管，包而不管，预防发生质量事故。定期将已完工程结算登记到分包结算台帐，将已完的工程成本与目标成本进行对比。如支出成本大于目标成本，或与进度不符，则应立即查明原因，严格目标成本控制。

2、项目施工实施期间的成本控制

2.1加强工程材料成本管理。首先，通过对工程周边材料市场行情进行调查研究，制定材料采购价格控制范围，在保质保量的前提下，货比三家、择优购料。其次，改进施工工艺，采用各种新技术、新工艺，推广使用低能耗、低料耗的新材料。在对工程进行功能分析与材料性能分析的基础上，力求用质优价廉的材料代替价格高的材料。再者，加强现场管理，合理布置仓储与加工场地，减少二次倒运，同时控制堆放、仓储损耗，降低用料成本。认真计量验收，严把材料质量关，杜绝不合格材料进场，坚持余料回收，降低材料的消耗水平。每月进行材料盘点工作，详细进行材料盈亏分析，对超用料按约定及时进行处理，加强对分包队伍的用料监管与控制。

2.2做好经济活动分析工作。项目每月进行一次经济活动分析工作，目的是对过去的经济活动及其成果进行分析评价，找出管理过程中存在的问题，以便及时纠正，并对将来的经济活动进行预测,找出需加强管理的环节，为项目经营管理工作提供决策依据，最终达到挖潜增效的目的。同时应对项目基础管理的检查结果进行奖罚，加强成本过程控制。

2.3确定适宜的质量成本和加强安全管理。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。降低工程质量故障成本，避免质量过剩成本，综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具经济性和可操作性。施工安全直接影响施工项目的成本，确保施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。安全工作越好，处理安全事故支出的费用就越少，施工所受的干扰也就越小。否则，如出现重大安全事故，不仅会给企业带来巨大的损失，也会影响工人的施工情绪，导致劳动生产率下降，施工进度势必受到影响，从而加大施工成本。

2.4严格劳务分包结算。在周密的劳务分包合同的基础上，严格审核劳务分包任务单和结算单，严格审核已完工程量和消耗的资源，对劳务分包承担的费用应及时清算。项目部应与劳务分包单位签订单价承包合同，一般不得签订总价合同，并且不得突破上级核定的责任成本单价。建立健全结算台账，以劳务分包作业队实际完成的工程量按期结算，不得以设计工程量或业主签订的工程量结算。工程完工后，不论业主是否搞决算，项目部必须立即对作业队进行决算。

2.5树立风险意识，加强变更索赔管理。在竞争日趋激烈的市场中，建筑施工企业同样面临着施工风险，如何进行风险转移，维护施工企业的正当权益，从而避免损失，进一步通过变更、索赔工作为企业创造利润。因此，项目部从组建进场就应建立一支精干稳定的经营管理团队，并成立变更索赔工作领导小组。在认真学习合同文件，提高变更索赔意识的基础上，发现变更点或者索赔线索后，首先应立项策划，然后对其实施的可行性、过程控制的风险范围以及最终产生的效益进行初步分析研究，经有关领导审核批准后，应及时向业主及监理提出变更索赔报告。变更索赔工作成果的好与坏，关键在于经营策划，各部门的协调配合，基础工作的准确翔实，以及与现场监理、现场业主之间形成的信任度上。很多结算在谈判时，现场监理的签认就是最原始的资料，一旦变更索赔项目认可，工程量就以监理签认值为准。所以现场技术管理人员、计量人员、资料管理人员等的基础工作与相互配合是关键。

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关键词：企业 财务成本

近年来，随着国家经济结构转型的不断升级以及国家宏观经济体制改革的不断开展，企业经营发展所面临的市场竞争日益激烈，企业经营发展的难度也随之增加。在这种市场环境形势下，企业若实现自身的长远战略发展规划，必须提高自身的经营管理水平。财务成本控制管理作为企业管理工作的核心，也是降低企业成本支出，节约企业资源消耗的关键措施，对于提高企业的整体经济效益具有至关重要的作用。因此，企业必须提高自身的财务成本分析与控制管理能力，将成本控制置于企业管理的核心位置，通过提高财务成本管理水平，推动企业的不断发展前进。

一、企业财务成本支出内容概述

1.人力资源成本

人力资源成本主要是指企业为了获得企业经营发展所必须的人力资源，在人力资源使用过程中所产生的各项费用，人力资源大致可以分为企业的人力资源的取得成本、开发成本、使用成本与离职成本四个方面，具体则可以分为人力资源的招聘、录用、培训、使用、管理、医疗、保健和福利等各项费用支出。

2.生产成本

生产成本则主要是指企业在产品或者服务形成阶段所产生的成本投入，生产成本主要由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三部分费用构成，其中制造费用包括间接材料、间接人工和其他制造费用等。

3.采购成本

采购成本主要是指企业为了满足生产经营的正常开展，进而组织相关业务人员开展采购活动所产生的费用支出项目。主要包括订购成本、维持成本、缺料（或缺货）成本三大部分。其中订购成本主要是指采购工作人员的办公、差旅费、以及通信等费用的支出，维持成本则主要是指为了确保物料或货物供应充足所发生的费用，缺料（或缺货）成本则主要是指由于采购不及时所造成的损失费用。

4.物流成本

物流成本主要是指企业在从原材料供应开始直至将商品送至用户手中所产生的各项费用，主要包括包装、装卸、运输、储存、流通加工等物流活动造成的各项费用支出，具体则包括仓储成本、运输成本、装卸搬运成本、流通加工成本、包装成本以及物流信息成本等内容。

5.销售成本

销售成本主要是指企业在销售产品或应税劳务等过程中发生的各项费用以及为实现销售而专设销售机构（含销售网点、售后服务网点等）的各项成本费用。主要包括销售工作人员的薪酬、业务费用、公关费用、广告费用、售后服务费用、销售物流费用等几部分内容组成。

6.管理费用

管理费用是指企业的董事会和行政管理部门为组织和管理企业生产经营所发生的，或由企业统一负担的各项费用。主要包括行政管理人员工资及福利费、社会保险费用、办公费、业务招待费、工会经费、员工教育经费、税金及上交的各种专项费用、研究开发费、技术转让费等方面的费用支出。

7.质量成本

质量成本主要是指企业为确保或提高质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所产生的损失，一般可划分为由内部运行而发生的质量费用和由外部活动而发生的质量费用，具体包括质量预防成本、鉴定成本和损失成本。

二、企业财务成本控制管理问题分析

1.企业财务成本管理体系不完善

当前一些企业的财务成本管理理念落后，对于成本控制管理还没有形成全局管理意识，未能将成本控制管理工作贯穿到企业生产经营实施的全过程，而且财务管理体系不完善，导致企业的财务成本支出控制力度不足。

2.企业财务预算管理水平较低

预算管理作为企业成本管理的有效措施，也是确保成本控制目标的有效手段。但是部分企业的财务预算计划编制不科学，与企业的生产经营实际情况不相适应，而且也缺乏有效的执行控制管理，导致企业的预算管理水平较低。

3.企业财务成本控制管理缺乏有效的监督

由于对于财务成本控制管理缺乏有效的监督管理，因此导致企业在成本控制管理上一些制度措施的执行力度较差，财务成本控制目标也难以实现，这对于企业的长远发展形成了制约， 也不利于提高企业的经济效益。

三、企业成本控制管理措施

1.企业应该转变管理理念，建立系统的企业财务成本管理体系

首先企业应该转变传统的企业管理理念，将企业的财务成本控制管理作为企业管理工作的重点，借助于财务成本全面控制管理的理念开展企业的财务成本控制管理。在成本管理工作的实施上，应该将财务成本管理工作与企业的生产经营环节相结合，实现企业生产经营的全过程控制管理，通过系统的企业财务成本管理体系，为财务成本控制管理提供基础条件，确保企业财务管理工作的顺利开展。

2.强化企业的财务预算管理

财务预算管理作为企业财务管理工作的重要内容，也是提高财务成本控制效果的关键。对于企业的财务预算管理，应该重点在预算的编制、执行以及考核三方面强化控制管理。在预算的编制阶段，应该结合企业生产经营的实际情况，并结合企业的职能部门划分单位作为责任主体制定准确的财务预算计划。其次，在企业的预算执行管理上，应该将预算目标进行分解，落实到具体的职能部门负责实施。为了提高财务预算管理效果，对于企业的财务预算管理应该进行定期的分析考核，通过与财务预算目标进行偏差分析，提高财务预算执行效果。

3.强化对于企业财务成本控制的监督管理

企业的财务成本控制管理工作作为提高企业核心竞争力的关键措施，也是提高企业成本效益的基本手段。因此，企业应该通过强化监督控制，提高企业的财务成本管理效果。首先，应该结合企业的实际情况建立具有一定权限的财务成本监督管理机构，对企业生产经营过程中的不同成本支出费用进行重点的监督检查。在财务监督检查工作开展方式上，应该采取内部监督以及外部监督两种方式，通过对企业生产经营全过程的成本进行监督管理，进一步的提高财务成本管理措施的落实效果。

4.对于企业投资项目等重点环节强化成本控制管理

首先在企业项目建设的投资决策阶段，应该通过财务分析初步预测投资项目的成本利润率、销售利润率以及资产负债率等内容，同时初步确定企业投资项目建设的财务成本目标。其次，在企业投资项目的决策分析阶段，应该按照成本预算计划对投资收益进行判断分析，通过准确的评估分析为后期的成本控制提供准确的依据。此外，在企业投资项目的具体实施阶段，应该严格按照全面预算管理模式进行成本控制管理，重点针对项目建设的各项费用支出严格按照预算计划执行，避免投资从项目成本的不合理增加。

四、结语

当前我国企业在财务成本管理上还存在财务成本分析水平低以及成本控制能力较差等一系列的问题，导致企业的财务成本控制工作整体水平不高。鉴于此企业应该转变管理理念，重视财务成本控制管理的作用，积极采取各种措施，优化财务成本控制管理模式，开展财务成本制度管理，以提高企业的财务成本控制管理水平，实现企业经济效益的最大化。

参考文献：

[1]陈丰仁.探讨房地产财务成本管理问题及其对策[J].福建建材，2011，（8）.

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【关键词】政府投资；项目；控制管理

1、我国政府投资建设项目管理模式的类别

1.1 政府采购型

该模式是各级政府利用财政资金承包、设计、勘察建筑安装工程、基础设施工程。政府采购型具有采购内容多样和采购周期长期的特征，但要让政府采购发挥优势，需引入监督机制，增强透明度。尽管我国政府采购有很大幅度增长，但工程财政支出比例很低。

1.2项目代建制

代建制指的是政府以招标方式选择适合的代建单位，严格负责项目建设实施和投资管理工作，并严控项目工期、质量和投资。代建制可分为企业型、事业单位型和政府机关型。企业型是政府委托某家企业代行职能、事业单位型是政府设立事业单位从事建设项目管理、政府机关型是政府部门直接负责管理。

1.3 项目法人责任制

依据国家计委的相关规定，经营建设项目要求组建项目法人。而项目法人属于依法设立机构，能够全程负责项目策划、建设实施、债务偿还、生产经营和资产增值。项目法人责任制能够改变计划经济遗留的临时性和非专业性。但由于我国市场经济体制尚不完善，存在一定的不规范性。

2、政府投资项目成本的影响要素

2.1 政府政策的影响

政府投资建设项目规模大、投资金额较多。倘若没有政府资金的支持，难以承受较大的投资风险。故此，政府政策对政府投资项目成本管理有着很大的影响。比如根据某市政府投资建设项目管理办法，提高市政府的投资效益，确保建设项目的质量。颁布了政府投资项目的公开实施方案，指出大金额的建设项目作为公开推行范围，保障了项目监管的合理可行。随着时代的进步，政府政策将会逐步促进建设项目的合理化和规范化。

2.2 技术装备和项目规模

在施工条件中，项目规模增加后，建设单位需要分担的费用份额会变少，单位项目的平均成本会下降。如果工程项目的规模很小，采取新技术、新工艺和新设备，项目耗费的人工费用、机械设备和原材料也会减少，以此节约其变动成本。

2.3 项目管理水平和劳动者技术

如果一线的生产工人有着熟练的技术，项目管理人员的管理水平和业务素质也会更高。该项目劳动耗费也会变少。优化项目管理时，需提高劳动者的技术，降低工程项目的成本。

3、政府投资项目成本管理和控制措施

3.1 项目施工前期的成本管理和控制

（1）投资决策

政府投资建设项目施工前期需开展投资决策、设计规划、招投标工作。而该阶段的单位要以预测成本、项目设计、招投标的方式降低成本。预测成本属于成本管理基础，这是编制成本控制目标前提。相关单位需合理结合项目人工技术水平、机械设备和实施条件，预测个项目成本。预测时需严格制定预测计划，并调查环境条件搜集成本资料，构建预测模型。通过选取合适预测方法，构建目标成本。

（2）设计规划

设计规划时要分析工程项目最低周期成本，在使用者要求下火的最佳综合效益。经过不断改进来增加建筑物价值。该阶段需以前期预测结果，和项目实际情况相结合，制定出合理有效的组织措施。通过确定、编制成本计划，控制生产消耗情况，并编制核算生产经营计划。以设计规划成本项目的情况落实好后期责任管理制度。

（3）招投标阶段

招投标阶段也属于项目成本控制重要阶段。不同的项目会对招投标方式、合同内容有所影响。许多的政府投资建设项目属于代建制，招投标也应结合该建设模式开展针对性成本控制。代建制中，代建单位设计规划应当参与项目实施，可利于施工研究。评标时招标方需考虑建设方案、后期运营方案。综合考虑之后选择最佳方案。施工图预算时，需按照设计施工图的建设规模、材料标准、来源，精确计算出单位工程量，并采取工程量清单计价和定额计价的方式，确定出工程造价和工程标底。

3.2项目施工中期的成本管理和控制

工程成本管理和控制的重要阶段是施工阶段。该阶段中，施工组织方需做好事前控制，全程、动态化控制整个工程，做好信息管理和合同管理，合理降低成本量。

（1）控制好施工预算

代建制模式中，施工图会影响到工程成本，需优化施工图，控制不必要支出。先要复核社会中介编制施工图预算，再利用交叉复核法复核施工图，委托另外单位做好复核工作，清查计价方法和清单工程量。项目施工时出现的设计变更，要采取严格联审会议。需要设计变更时，业主把设计变更涉及的费用项目和内容交予财政部门，财政部门、纪检部门和审计部门组合成为联审会，分析其合理性和必要性。

（2）加强现场成本管理和控制

成本控制是施工时依据成本计划和目标严格控制项目费用支出，并及时发现不必要损耗。通过利用高性价比的新材料和新工艺，让工程项目实现预期目标，降低费用和成本。项目施工的成本控制多是机械费用、人工费和材料费控制。控制材料费是依据项目经理施工时的限额领料方法落实，提前预测和筹划材料费用，并降低材料支出。项目成本管理和控制的关键是人工费用，相关项目经理可依据钢筋模板量、内部施工预算计算定额人工日，依据安全生产用工条件按比例交给项目工长管理，以合同规定明确人工单价。项目内部还应采取人员合理调度和动态管理提升生产率，将工资含量加以控制，严控人工费开支。控制管理费用和机械费用要在开支时合理控制，对现场核算情况要加强把握。

（3）成本核算

成本核算包含施工时资金消耗情况、成本与利润。成本核算时要遵循成本开支的范围，对非成本费用和成本费用的支出划清界限。实际成本的材料耗费量，需以计算期的工程施工耗费量为准。项目成本核算有会计核算和表格核算法两种。会计核算是利用借贷记账法，对项目成本组织核算。而表格核算法是对采集的信息制定相应的表格，构成项目成本的核算体系。成本核算要满足基本的会计核算标准，重视责任成本核算。

3.3 项目竣工后成本管理和控制

项目竣工后，控制成本最重要的是对合同实现全方位、多功能的管理和维护，提高设施实用价值和经济价值。其实这也是维护费用和降低运营费用的方式，降低了工程项目成本支出。竣工后，工程项目的送审材料需有建设方确认，而建设方应当保证送审材料的准确性和真实性。现场单据材料均是原始材料，需由施工方、监理方、建设方三方确认，再由单位盖章。送审材料审查要对施工合同进行审查，确保项目合同中的计算方法、计价办法、施工范围和送审材料相符。业主也需审查好施工现场签证，以合同规定调整方式调整材料价差，审查项目计费费率和基数是否正确。

4、结束语

政府投资建设项目成本管理和控制属于系统工程。当前政府投资建设项目的成本管理和控制还不能适应市场经济体制，和发达国家还存有一定差距。这就要求政府建设项目成本管理和控制，要有全面性和侧重点，最大限度缩短预算和实际工程造价的差距。

参考文献

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关键字：代建制 单位 项目管理

Abstract: in today's society the construction units for the party a unit for construction, and the organization and operation has become the norm of construction management, the construction unit responsible for its professional work attitude and advanced project management experience is unilaterally unit to be bestowed favor on newly. And "the agent" also arises at the historic moment, in this paper, the basic idea of the agent to this in the interests of both the investor himself and at the same time can better use the construction unit in project management in the role.

Key words: the agent agents project management

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

代建制在我国的实行，对促进建设项目管理水平的提高，发挥资金的投资收益以及对投资体系的规划都有着积极的意义。代建制可以更好的让没有建设项目管理经验的单位通过代建的方式更好的完成工程建设任务，提高建设质量，加快资金的使用效率。笔者结合自己在代建过程中的心得体会，结合代建项目管理的相关理论，浅谈如何更好的发挥代建单位在项目管理上的作用。

一、代建制的概念

代建制是指项目建设单位按照“公平、竞争、择优”的原则，通过招投标方式，选择专业的房地产开发企业负责项目实施，待竣工验收后由房地产开发企业将项目移交给建设单位的项目建设管理形式。

这种模式的特点是将房地产开发项目由开发企业委托专门的项目建设管理机构，不仅负责项目的组织设计、现场施工、材料设备的招投标，还直接负责房地产项目的监督和管理职能，实现了由房地产项目自管型的生产管理模式向专业化管理模式转变。通过发挥项目代建制，可以有效的起到“保进度、保质量、保投资”的作用，提高资金使用效益，控制建设成本；加快建设进度，规范建设行为；提升拆迁安置房建设品质，落实“民生为重，安置先行”的要求。

二、发挥代建单位的作用，做代建单位的剂

房地产开发企业一般都是对房地产建设项目不懂的投资者，要做好房地产项目的建设，要房地产开发企业积极的做好的配合和监督工作，要更好的发挥代建单位在代建工程项目上的作用，做代建单位的剂，房地产应该从以下几个方面入手：

（一）做好协调、沟通和激励工作

房地产开发企业做为甲方，是所投资项目的所有者，虽然缺少相关的建设管理经验，但是也应该做好协调和沟通工作。

要把对项目部的主要工作放在沟通、协调以及激励上面来，发挥代建单位的积极性。而要更好的调动代建单位的积极性，应该从项目经理身上入手。对于代建项目来说，项目经理的作用显得犹为重要，项目经理的组织和协调能力直接影响到项目的进度和质量。而进度和质量是一个项目盈利最好的保障。项目经理是投资方与代建单位的桥梁和纽带，对投资方来说，相关的进度、质量、安全要求都要靠项目经理去传达到位。对于项目部管理来说，项目经理是现场负责施工的第一责任人，要更好的提高项目部工作人员的积极性和创造力，这些一方面依靠着项目部工作人员本身的能力，但更为重要的是项目经理的凝聚力和战斗力。[1]

（二）做好项目的预算、过程控制

预算控制、质量控制、成本控制和安全控制是项目管理过程四大控制环节。

1.预算控制

实际是对房地产开发项目的资金控制，为节约建设资金。过去对于项目的管理是粗放式管理，对于资金的使用都是敞开口子开，往往出现使用大于预算情况的出现，有的房地产开发项目甚至一超再超。为了控制投资资金，在对项目进行代建制管理模式的时候，应该首先明确代建单位法人，由项目管理公司实行预算投资总包干，对于超于预算的部分由代项目单位自己承担，对于节约的部分适应给代建单位奖励。通过签订合同的方式，明确代建单位的责任、权利和义务。

2.质量控制

质量是工程项目的生命，就像是一个人拥有健康的体魄，只有健康才能持久。而代建制的成功与否，就是看这个房地产开发项目的质量要求能不能达到设计的目标。要保证项目质量，那就必须树立质量第一的理念。从房地产开发企业到代建单位的每一个工人，都必须要将质量放在首位，在各个环节把好质量关。另外就是要明确质量责任制度，项目经理是质量控制的主要责任人，对项目质量负主要责任；其他项目管理人员不管是否直接参与项目的现场管理，其薪酬待遇都应该与质量挂钩。[2]

3.成本控制

房地产项目成本包括直接成本和间接成本两部分构成，直接成本又包括材料费、人工费、机械费和其他直接费。这几项成本受市场影响比较大，会随着项目的进展进行变化，这些都要进行事先的预计和考察。要实现房地产开发企业自身赢利也要让代建单位不至于亏本经营，实现双赢。对于间接成本的开支就是要做好责任成本管理，将间接成本的开支项分摊到个人，进行成本的事后分析，实行责任成本管理，严格间接成本管控。

4.安全控制

近年来，安全问题已经越来越提到日程上来，2010年12月29日，位于余杭闲林镇高教路北由杭州宏程房地产开发有限公司开发的溪上玫瑰园一期房地产工地，发生一起坍塌事故，造成3人死亡。后界定为安全事故，直接经济损失243万元。给当时杭州在建的所有项目敲响警钟。实行房地产开发要严格把控安全问题，就是要设置安全生产权责制，让安全身入人心，追求施工生产安全零事故，对代建单位在安全方面做的好的方面进行奖励和激励。另外就是要设置安全生产专项储备资金，专款专用，对于投入到安全的费用扶持但不浪费，鼓励但不随便乱花，做到款尽其用。

（三）进度控制

在保证以上几个方面控制的同时，必要的加快进度是十分必要的。要做好房地产项目的协调工作，在资金充足的情况下，让不引起冲突的项目进行同时施工，做好现场的调度工作。另外还要根据当地的市场情况，做好原材料的进货和设备的上场次序，做好对代建单位的备案工作，有目标有计划的指导现场施工。[3]

三、代建制管理模式展望

要更好的实施投资项目“代建制”的先进管理模式，这个在我们现在的房地产管理咨询机构当中只是一种新的尝试。但是因为其专业化的管理模式已经越来越多的得到广大投资方以及政府投资建设的亲睐。房地产开发企业做为代建单位的管理者，虽然对工程项目的建设缺乏专业性的指导意见，但是如果按照一定的方法对工程建设做好事先控制、事中协调，事后及时处理和总结，做好代建单位的剂，就一定能够建设出优质项目，赢利项目，得到人民赞许的口碑项目。但是在项目建设过程中，如何处理好项目管理公司与项目使用单位之间的关系，如何保证使用单位的意见得到最大的满足等，也是我们应该一直探讨的过程。

[1]孙旺明、政府投资项目代建制的现状及政策建议、中国财政、2010年第04期55-56

[2]赵磊、代建制发展现状及存在的问题研究、现代商贸工业、2008年3月120-121

篇5

关键词：房地产；开发；成本；控制

Abstract：Along with our country this year to the prosperity of market economy and the increase of per capita income, China's real estate industry is also increasingly popular. But due to the enhancement of the development of the market, the real estate market competition is becoming increasingly fierce, which led to the development of real estate profits less and less, the profitability of enterprises is also more and more low. For further enhancement of the real estate enterprise project cost control and management supervision and development, this article from the related knowledge, combining with practical experience, the real estate development in the cost control research to put forward some suggestions and ideas.

Keywords: real estate; development; cost; control

中图分类号：F293.3 文献标识码：A

前言

在市场经济如此高速发展的带动和影响下，我国房地产事业日益火爆。就当前的经济发展状况而言，房地产产业已经成为我国社会经济发展的重要模块之一，其作用和地位日益凸显。但由于市场的开放程度越来越高，进入房地产产业的企业也日益增多，使得房地产市场的竞争越来越激烈，这也就导致了房地产开发的利润越来越低。可以说，在这样的环境下，房地产企业既面临着机遇也面临着挑战，要想在这样的背景下实现企业的可持续发展，就必须从根本上即企业的成本控制方面做好工作，提高自身的可盈利空间，拓展企业的生存和发展空间。

二、 当前我国房地产开发成本控制与管理现状

(一)开发成本预估不准确

在正式进行开发投资项目之前，房地产企业都需要从各个方面对即将开发投资的项目进行可行性分析和研究，但是，当前我国许多房地产企业的开发投资可行性研究报告却都存在着细节不够具体不够完善等情况和问题。在这样的情况下，开发所需的物资得不到有效控制，而某些可行性研究报告则过于严谨或细节不够，以至于预估的成本与现实情况偏离严重。再者，在编制撰写可行性报告的过程中，有些企业未能进行实地的调查研究分析和统计，对一些潜在的危险和未知的风险不能进行有效的识别和防范控制，这些因素都导致了开发成本预估不准确，从而有可能导致开发投资的失败，并增大了企业的经营风险。

(二)难以有效控制设计变更以及现场签证

虽然有很多有经验的专业设计人员在技术上非常过硬，但由于其对成本上却不够重视和关心，设计出来的建筑虽然在结构上非常安全可靠并且经久耐用，但在经济上却达不到成本和性价比的最优化，这就要求房地产企业必须拥有一批既擅长于技术又懂经济和管理方面的知识的员工来进行工程的管理和监督。现如今，我国房地产行业中的大部分企业都对成本管理十分重视，也迫切希望能够搞好成本管理以降低企业成本，增加企业盈利空间，但是由于房地产企业管理团队中人员的流动性偏大，或者某些管理人员缺乏经验缺乏某方面知识，不能及时的掌控设计情况和工程进度，不能有效避免不必要的变更和现场签证情况的发生，因此，许多房地产企业开发的成本管理监控体系严重失控，导致企业成本无法有效降低。

(三)对动态成本的掌握不到位

现如今，我国大部分房地产开发都是等到一切工序全部完成之后，才进行最终项目投资成本的核算工作，但是这样一来，就不能全过程、全方位、全面动态的对项目开发成本进行随时随地的跟踪和了解，也就不能及时发现风险和问题并且进行有效地解决，容易产生一些额外的开支。而当项目完成成本核算之后，就算是发现了这些问题也不能进行弥补和善后了。

(四)成本控制管理体系不完善

对于影响当前我国大多数房地产企业的开发成本控制的有效性无法提高的因素来说，究其根本，还是由于其控制管理体系不够完善和健全。因此，企业便不能从项目的可行性分析研究开始一直到工程竣工交付使用甚至于在其保修期间对项目进行成本的全过程全方位的调控，企业内部各职能部门在成本控制方面配合不够协调默契，甚至存在脱节等局面，由此便不能对投资成本进行系统化地有效地控制。

三、房地产开发成本控制有效性提升策略建议

(一)建立、完善房地产项目开发的科学管理体系

建立一个科学性、合理性、操作性并存且协调统一的房地产开发科学管理体系才是进行房地产项目开发成本控制的重中之重，尽快尽早落实项目投资、项目建设以及项目管理和项目后期使用之间的项目分离，做到各个环节独立运行又相互联系，相互协调，确保成本管理的高效连贯才是企业现如今要解决的首要问题；其次，为了确实保障房地产工程建设的合理性和科学性，必须对现行的不合理的建设程序进行改革和完善工作，努力做好工程建设前期特别是可行性研究分析和初步设计阶段的工作，为后续阶段的工作创造夯实的基础和有利条件；最后，要从项目开发的各个阶段的不同特征出发，有针对性地落实规范的项目勘察设计、招投标以及施工建设的工作。

(二)建立、完善房地产开发成本管理体系，争取实现全过程全方位有效控制管理

第一，对各个阶段可能导致开发成本失控的诸如项目可行性分析研究、项目的设计规划、项目招投标、项目的建设施工以及后期保修等因素进行详细的预测分析，建立一个统一的完善的成本控制管理体系，各部门要各司其职，树立成本意识和节约意识，做好成本管理把关，同时建立专门的组织来进行相应的包括项目产品定位分析，产品设计跟踪，材料设备等成品和半成品的采购，项目的施工建造以及最终的交付使用等环节的成本控制和监督工作，由此建立健全的成本控制体系，并在实践中切实执行和不断改革完善；第二，建立房地产开发项目专人负责制度，强化负责人的权责，要求其做到权责统一，可以让项目负责人来辅助进行成本的预测分析，同时赋予其一定的决策权；第三，建立健全成本控制的信息管理体系同时做好反馈工作以实现信息的良好传播和及时反馈，信息系统可以提供预警机制，防范潜在危险，分析问题原因并提出建议和改进措施，并实现对成本的动态和全程控制；第四，建立并落实明确的成本控制标准，明确不同岗位的职责。建立和健全成本的监督审查和激励体制，积极鼓励员工参与到成本管理中来。

(三)强调设计，加强合同管理，严格控制设计变更

房地产项目开发中能够直接工期和成本控制的因素有很多，但其中最重要的则是设计阶段的问题，而制定和实行设计方案招投标制度以及根据企业情况对设计单位提出限额设计的要求是控制设计阶段的重要手段。在设计阶段时，要积极主动及时地和设计人员进行沟通，让设计人员能够充分和直观地了解顾客需求，努力确保产品定位和市场需求相一致，及时对图纸进行修缮，减少图纸中存在的问题，尽量避免出现由于图纸缺陷而引起在施工阶段索赔增加造价的情况。同时，加强对图纸的会审工作，将工程的变动控制在施工之前；加强对设计变更的管理，杜绝和防范不合理的设计变更的出现。除此之外，还要加强对合同的管理，由于施工阶段造价控制的主要依据就是施工承包合同，所以合同中的条款的制定必须做到严谨细致和全面，对工期的规定则要合理，要努力减少由于双方责任不清而产生的相互扯皮的情况发生，相关责任人都必须做到对合同条款非常熟悉，对自己的职责也非常清楚。

(四)控制拆迁费用

补偿能否达到其原所有者的要求是值得企业重视的问题，这直接关系到企业的社会形象和品牌信誉，因此对原所有者的赔偿必须严格按照国家标准并且及时补偿到位。同时，居民进行违章抢建或者是多报虚报拆迁面积等情况的杜绝和防范，企业要加强和相关部门的联系，与相关部门联手打击此类情况。另外，企业项目的可行性分析必须尽可能地准确，确保土地征用的可预见性和利用的最优化。

参考文献

[1]甘英华.严格控制房地产成本以应对经济形势[I]企业科技与发展，2010．

[2]张艳芳．浅谈房地产成本核算与成本控制措施[I]．城市建设理论研究， 2012．

[3]池锦云.浅析如何提升房地产成本的控制和管理[J].科技咨询，2012．

篇6

关键词：投资 成本 问题

中图分类号：TU723 文献标识码： A

工矿企业工程项目的成本控制，按照时间阶段划分，划分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段。

一、项目前期的成本控制（事前控制阶段）

事前控制阶段包括项目决策阶段的控制管理、设计单位的确定，工程承包、主要设备的合同谈判及签约，成本预算及成本目标和成本计划的制定等。

二、事中期间的成本控制（事中控制阶段）

事中控制包括技术方案措施的成本审查比较（技术经济）、安全与质量成本控制以及在保证工程质量、安全、工期等方面满足合同要求的前提下，对工程项目实际发生的费用支出采取一系列措施，进行严格管理和监督，避免并解决施工过程中出现的成本超支问题。采用先进方法，降低工程成本，在实际成本运行结果与成本目标之间形成“动态平衡”，尽可能使实际成本低于成本目标值。实现预期成本控制目标，以最小的投入使企业获得最佳经济效益。

三、事后控制阶段

事后控制包含成本核算、成本分析与考核、成本总结、成本资料归档等。包括做好工程竣工扫尾、顺利投用、及时办理工程结算。做好项目保修期间的工作。

项目前期和项目施工期间的成本控制，既是重点、难点，也是项目成本控制是否成功的关键，大量的成本控制工作是在前期和期间完成的，相对而言竣工验收阶段的成本控制比较容易一些，其侧重点在于成本控制经验的归纳总结。故此本文研究的重点将集中在项目成本的前期控制环节和期间控制环节上。

项目决策正确与否，直接关系到项目建设的成败，关系到工程造价的高低及投资效果的好坏，因此项目决策的正确性是工程成本控制合理性的前提。项目决策正确，意味着对项目建设做出科学的决断，以及在建设的前提下，优选出最佳投资行动方案，达到资源的合理配置。这样才能合理的估计和计算工程造价，并且在实施最优投资方案过程中，有效的控制工程成本。项目决策失误，主要体现：

一、在实际经济活动中，部分存在着设计先于可行性研究，许多企业存在领导拍脑袋决策，使得可行性研究报告成为可批性报告，项目前期控制程序非常不规范；

二、项目工程决策内容深度不够；对项目的国家产业政策和信贷政策把握不准确，导致项目投资不符合国家产业方向，不该建设的项目进行投资建设，项目建设地点的选择错误，项目后续发展受到限制；

三、，工程决策者对工程建设标准水平的确定，建设地点的选择、工艺的评选、设备选用不当等问题，或者投资方案的确定不合理等。决策失误，会直接带来不必要的资金投入和人力、物力和财力的浪费，甚至造成不可弥补得损失。

建设项目设计阶段存在的问题表现在：

一、设计人员只管工艺设计，不考虑经济成本，设计人员工程造价意识认识不到位，造成投入产出不合理。不能处理好经济和技术的对立统一。

二、实际过程中图纸设计进度跟不上实际要求，工程设计人员存在设计任务紧，设计交叉现象，往往在几个项目同时设计的情形，导致项目设计进度受到极大影响，往往使得也在业主方面不得不派专人催促，工期进度受到极大影响。

三、设计院内部设计进度不统一，形不成一个有机整体，各个专业口各自顾各，相互之间衔接配合不密切，容易造成设计脱节、设计衔接出现问题。导致推到重来，造成大量投资浪费。

建设工程招标是指招标人在发包建设项目之前，公开招标或邀请投标人，根据招标人的意图和要求提出报价，择日当场开标，以便从中择优选定得标人的一种经济活动。建设工程招投标可分为建设项目总承包招投标、工程勘察设计招投标、工程施工招投标和设备材料招投标等[25]。

一、工程项目招投标的意义

（一）可以降低工程造价，有利于提高经济效益。实行招投标制以前，实行招投标使得施工企业全力挖潜降低报价，以争取中标，这就不仅促使施工企业加强成本控制，精打细算，节约开支，以求获得最大限度的利润，而且也为企业节约了投资。

（二）有利于实行有效的项目成本控制。对施工项目进行的投标管理，可以为施工企业获得合理的工程标价，而合理的工程标价是实行项目的优质管理的前提和基础。

（三）可以缩短建设工期。招标文件中把建设工期以合同的形式固定下来，中标者若延误工期将赔偿业主的损失，若缩短工期则可能得到奖励，这样，就促使承包单位按期完工或提前竣工。

（四）确保和提高了工程质量。招标文件明确地提出了各项工程应达到的质量标准和验收办法，中标者在施工过程中要重视工程质量，以免因质量不合格而返工造成经济损失。因此，招投标制的实施，能促使施工企业保证施工质量。

二、目前项目招投标过程存在的问题表现为：

（一）招标文件编制不全面，留下隐患。

招标文件作为整个招投标过程乃至于工程项目实施全过程的纲领性文件，是整个工程项目造价控制的关键。一个完美的招标文件，有利于体现业主的意愿，有利于工程施工的顺利进行，有利于工程质量的监督和工程造价的监控；一个不全面的招标文件，会给日后的施工管理与造价控制带来麻烦，造成纠纷，引起索赔，其结果会突破预算，失去了当初招标投标的意义。例如有关图纸外增加工程如何结算的问题，如果招标文件没有提到，或者说得比较含糊，那么在竣工结算时就会引起增加工程部分是执行投标单价，还是另外协商单价的争议。类似这样的文件漏洞，往往成为投标单位追加工程款的突破口，容易陷入投标单位先以低价中标，然后再大幅度调增造价的圈套[26]。

（二）参与招投标行为主体行为不规范，违法违规现象时有发生。

部分中介机构行为不端。目前，招标机构管理混乱。一些中介机构不中立、不公正，拿谁的钱为谁说话。有的招标机构为了取得业务，一味迎合业主，弄虚作假，甚至帮助业主出谋划策钻法律空子；有的招标机构则与投标单位相互串通，破坏了招标的公平性。此外，在某些地方和领域还存在招标管理机构和服务机构尚未分离的现象。

再次，一些投标企业存有违规行为。投标中有时出现投标单位相互串通的情况，彼此达成协议，出现陪标、串标、借机抬高或压低标价，损害投资人利益的现象，使招投标流于形式。投标企业中标后，违法分包、转包的现象也比较多见。还有的投标企业恶意低价中标，而在施工中段故意停止施工，向建设单位追加要求，手段、性质都非常恶劣。

（三）缺乏对投标报价的科学评审

对于招投标的标书评审，通常分为技术标和商务标，投标需要一整套完整的程序和相关方面的专家。对标书进行从技术到商务、符合性和竞争性及风险性的评审。而这方面，如果招标公司能力、资质不达标，评审专家水平参差不起，会导致评标结果与期望值产生反差。甚至产生较大偏离。

设备、材料管理包括设备、材料总需求计划的编制、设备、材料厂家的选择、材料价格控制、进料批量管理、库存管理、用量消耗管理等，设备、材料管理的每一道环节都是密不可分的，只有做好每一处设备、材料管理工作，才能达到控制成本的目的。

设备、材料管理与项目进度密切相关，既是确保工程质量的前提和基础，更是降低工程成本的关键。材料、设备比重高达总成本的80%左右，因此材料、设备是成本控制的重点企业必须重视和加强设备、材料管理。只有材料成本始终处于受控状态，那么项目成本控制的目标就有望完成[27]，设备、材料管理中存在的问题：

一、设备、材料采购。对于一个大型的投资项目，所需的设备、材料品种多、数量大，来源广，来自全国各地甚至从国外进口。采购资金一般都超过了企业流动资金的80%。这种情况下，如何采购到性价比最优的设备、材料，采取何种方式以减少库存和项目占用资金，保证工程项目的质量、采取什么样的采购方式以减少库存和采购资金，这些都是需要企业加大控制力度的环节。必须进行脱胎换骨的改革，实施先进的、科学的材料采购和管理的方式。这是设备、采购的一个难题。

二、选择材料供应商。选择信誉的供应商，以达到节省资金、人力、物力的目的，就伴生出了要对材料供应商加强管理的需要。当前市场是买方市场，设备、材料采购有了极大的选择余地，但同时也增加了对材料供应商选择及管理的难度。如何正确处理企业自身同供应商的关系，做好供应商的管理工作，以此降低采购供应成本，缓解资金支付的压力，获得物美价廉甚至物超所值的设备、材料是项目成本控制的重要环节。

三、施工过程中材料耗费的管理。对投资企业来说，在项目施工过程中对材料的耗用进行控制是必要的。任何一种材料的节约或材料耗用方法的改进都会为企业节约几十万甚至上百万的资金。反之，任何一种材料没有科学合理的使用，都会导致施工成本的加大，直接影响企业的投资支出。因此，对施工过程中的材料耗用进行有效控制是企业节省开支的途径之一。近几年，随着企业成本控制工作的不断加强。但总的来说仍停留在粗放的管理思路上，材料成本控制没有落到实处，基础工作比较薄弱，具体原因是多方面的：

（一）物资申请计划提报的随意性比较大，造成部分材料积压浪费；

（二）对各分部的实物工作量没有具体明确，物资部门无法事先核定各工号当月的材料需要量，从而不能实行限定额发料制度，只能依据当月实物工作量完成多少再来核定实际消耗情况，形成事后控制等。

一、加强项目前期的调研工作

一个投资项目的确立，不是一蹴而就的事，这需要翔实严谨的数据作为支撑。这就需要各个专业如工程技术、财务、经济多专业的紧密配合。对于项目国家产业导向、所采取的工艺流程、主要设备的选型、建设标准的确定等必须做到心中有数。这样才能为项目的确立打下一个良好的基础和前提，为领导的决策提供依据。

二、规范投资决策程序

大型投资项目，由于投资数额巨大，牵扯方面广泛，如果投资失误，会给企业造成巨大的经济损失，严重的可能会拖累企业的正常生产经营，甚至拖垮整个企业。因此企业重大项目的投资决策绝不能搞一言堂。从项目编制项目建议书，到项目可行性研究报告，到召开专家论证会等，决策程序必须严密完整。

决策阶段的投资估算是进行投资方案选择的重要依据之一，同时也是决策项目是否可行及主管部门进行项目审批的关键参考依据。

项目决策的深度影响投资估算的精确度，也影响工程成本控制的效果。投资决策过程，是一个由浅到深、不断深化的过程，依次分为若干工作阶段，不同阶段决策的深度不同，投资估算的精确度也不同。如投资机会及项目建议书阶段，是初步决策的阶段，投资估算的误差率在±30%左右；而详细可行性研究阶段，是最终决策阶段，投资估算误差率在±10%以内。

采取科学、规范的投资决策，才能保证其他阶段的成本控制在合理范围内，使投资控制目标能够实现，避免概算超估算、预算超概算、结算超预算的“三超”现象。

一、推行设计招标，择优选择设计单位积极推行设计招标方法，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方法的开拓创新，在降低工程成本上下功夫。

二、要有效的控制工程成本，开展限额设计。

所谓限额设计就是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制技术设计和施工图设计，设计单位各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资额不被突破。因此，限额设计是控制工程成本的重要手段。其一，限额设计是按上一阶段批准的投资控制下一阶段的设计，而且在设计中以控制工程量为主要内容，抓住了控制工程造价的核心，从而达到克服“三超”的目的。其二，限额设计有利于处理好技术与经济的对立统一关系，提高设计质量。限额设计并不是一味考虑节约投资，也决不是简单的将投资砍一刀，而是包含了尊重科学、尊重实际、实事求是、精心设计和保证科学性的实际内容。可促使设计单位加强技术与经济的对立统一，克服长期以来重技术、轻经济的思想，树立设计人员的高度责任感。其三，限额设计有利于强化设计人员的工程造价意识，增强设计人员实事求是的编好概预算的自觉性。其四，限额设计能扭转设计概预算本身的失控现象。限额预算可促使设计院内部使设计与概预算形成有机的整体，克服相互脱节现象。设计人员自觉的增强了经济概念，在整个设计过程中，各自检查本专业的工程费用，切实做好造价控制工作，改变了设计过程不算帐，设计完了见分晓的现象，由“画了算”到“画着算”，能真正实现时刻想着“笔下一条线，投资千千万”。

三、加强与设计单位的沟通协调，采用合同措施控制成本。

采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程概预算指标等各方面控制的一种举措。设计单位的设计进度、设计资料的完整、准确性至关重要，在项目施工过程中，为了防止出现设计资料延期出图，业主单位可以要求设计单位制定设计进度网络图，同时现场派驻设计代表，严格按照设计进度，密切配合现场施工情形，做到不窝工，同时要提高设计图纸的准确性，防止出现返工现象。加大奖惩力度。奖罚制度明晰，提高设计的速度和设计质量。

3.3.3 做好项目招标管理

工程招投标包括设备、材料采购招标和施工招标两个方面。通过招投标选择施工单位或材料供应商和施工单位，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。在招投标过过程中，投资方应注意加强一下几个方面：

一、招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则招标前，应严格检查施工单位资质，必要时进行实地考察，避免特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场等不正常现象，这对项目成本控制非常不利.

二、做好招标文件的编制工作造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。工程量清单是造价控制的核心内容。工程量清单作为投标计价的依据，是整个项目造价控制的核心内容。工程量清单编制一定要符合招标文件的要求，每一个子目的工作内容与工作要求应表述准确与完整，应做到不多算、不少算、不漏项、不留缺口并尽可能减少暂定项目，以防止日后的工程造价追加。

三、在评标中，对投标单位报价的评审应从总报价和对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的成本控制。

四、合理低价者中标目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低于成本价恶意竞争。所谓合理低价，是在保证质量、工期前提下的合理低价。

五、有标底招标。如果有标底，报价以投标单位报价最接近标底或标底下浮某一值为最优报价。不同施工方案将导致工程造价较大差异，业主通常按常规、通用方式或定额配套的施工方法来考虑施工技术措施费用，而各投标单位则常考虑自有设备及惯用方法。

六、无标底招标。如果没有标底，报价以各投标单位投标报价平均值做为评判标准，接均值或合理范围内最低报价为最优报价。此时，分析投标报价平均值成为核心问题。必须充分考虑施工组织设计对工程造价的影响，根据多种可行方案计算其施工技术措施费，假定投标对手可能采用的施工方案，综合所积累的投标报价资料，分析其报价水平，及是否存在“围标”的可能性，判断报价平均值大致范围。因而应按工程的具体条件、施工设备、企业管理水平和技术优势确定工、料、机消耗量，按自身条件确定材料及半成品如预拌硅）价格。按企业管理水平确定必要的费用开支，按企业优势及最优施工方案计算工程成本及必要盈利，综合上述投标报价平均值分析可以确定最终投标报价[28]。

设备、材料所占的成本占工程成本的比重巨大，是投资成本控制的关键内容，必须加强其成本费用的控制管理。

一、材料、设备厂家的选择

现代物流业的一个重要特点是减少中间环节的损耗和费用。在设备、材料采购对象的选择上，首选生产厂家，放弃中间供应商。因为中间供应商，增加了一道环节，必然增加了成本、提高价格，从厂家直接进货，省却了中间环节，同时一旦发生质量问题又可以直接追究责任，避免中间商的推诿扯皮现象。对于厂家的选择，坚持质量相同比价格，价格相同比服务的原则，按照这样的原则确定长期的采购供应渠道，建立名册，建立合格供应商制度，并对渠道实行动态分析管理，定期评审，对各个供应商每年或者一定时段内进行总结考评，对不符合要求的及时调整，引入优胜劣汰机制。

二、加强设备、材料采购计划管理。

确保物料采购计划的准确性和时效性要提高对物料采购计划重要性的认识，重视物料采购计划的编制工作，科学组织，精心策划，统筹安排。要充分考虑以下因素：

编制物料计划应依据项目施工组织设计、施工生产计划、施工设计图及物资消耗定额，同时应考虑库存的可利用资源。

物料采购计划内容要全面，包括：物料名称、规格型号、材质要求、需用时间及需用数量、计划采购单价、需用资金，并应有编制人和批准人签名。

物料采购计划要考虑合理的施工物资储备，提倡合理库存，既要减少资金的占用，又要不影响施工生产，在条件许可的情况下，个别品种的物料可以“零库存”。

项目应明确调整物料采购计划的程序和责任，避免由于变更设计或调整施工任务而造成计划不周，形成物资积压或影响施工生产。

三、材料采购方式的管理

招标采购是建立在公平、公正、透明基础上的物资采购。项目作为物料采购的主体，应积极推行物料招标采购。公司应制定设备、材料招标采购管理办法，规范项目的物料采购行为，明确项目必须进行招标采购的物料范围、招标采购程序和招标采购物料订货合同的主要条款、违反招标纪律的处罚等。

加强小批量物料的采购管理。由项目管理部门组织对供应商进行考察评定，确定三家有供应能力、信誉好、价格低的合格供应商：供应商根据项目部每月的用料计划，提报报价单；项目供应部门根据其报价情况，决定每家的采购品种和数量，各用料单位随用随取，实现了真正的“零库存”；同时对采购价格质量进行监督，由项目管理部门对供应商统一按月结算。

对设备、材料采购，变分散采购为集中采购，采用集中批量采购的方式，使得在市场采购中处于十分有利的位置。不仅可以争取到材料供应厂家“优先、优惠”的服务。而且由于实行集中批量采购，企业内部流通环节接触的人较少，便于管理，也减少了采购费用。

同时大批采购主要是与具有相当规模、信誉可靠的企业往来，经济关系以合同、协议加以约束，具有较好的追溯性，所以批量集中是设备、材料采购的基本原则，是降低采购成本的前提。

在物资材料的管理中，要注意材料的采购时间的选择和批量采购数量的管理。在采购时间的选择中，对于目前工程急需的材料，要尽快进购，而对于现在暂时还用不上的材料，就需要从使用时期、目前该材料的市场价格、预计以后价格、项目部的资金状况、采购的优惠政策等多方面进行分析权衡，傲出合理的决策。

在一般情况下，对于每次采购的数量，可以运用经济批量采购模型来确定，如果知道总需要量、每次采购费用、单位材料的存储费用，可按下面公式计算经济采购批量：

其中： N。―经济批量每次采购数量

M一总需要量

A一每次采购费用

C一该材料单位数量存储费用

如果在采购中达到一定的采购数量，厂家可提供优惠，这时就要认真比较享受优惠条件下，节约的材料费和采购费用与因此而增加的存储费用，以及因采购批次不同造成的采购资金现值的大小关系，再做出决策。如果在优惠条件下总节约费用大于总增加费用，就按照优惠批量方式采购。否则，采用经济批量方式采购。

四、严格出入库制度，控制关键材料等的物资消耗量

材料消耗管理是指在材料便用过程甲的数量管理，主要工作是降低材料消耗，减少丢失浪费，合理节约使用各种材料，提高材料的利用率。降低工程成本的关键环节，材料消耗管理重点做好的两项工作：

（一）制订科学合理的材料消耗定额

制订科学合理的材料消耗定额是实现降耗节支的前提。材料消耗定额是指在一定的生产技术组织下，完成一定计量单位的工程所必需消耗材料的标准。是限额领发料、考核分析材料消耗利用情况的依据；也是加强材料核算，进行材料成本控制的重要工具。制订各工程施工项目“单位工作量”的材料消耗施工定额，采用技术计算铸即“净用量”加“施工损耗”。

（二）严格按照限额发料

严格按照限额发料是实现降耗节支的关键手段。限额发料单是工地材料管理的原始凭证，是推行材料消耗定额管理的重要工具，是使用过程中最好的材耗资料记录。项目投资中，要设立专人，对设备、材料的进出库进行专职管理。

作为单位工程的物料成本责任人，对于设备、材料的入库、出库要及时做好工号台帐，明确主要物料的定额需求量，严格按照定额需求量限额发放。做到有事前计算、事中控制调整、事后分析的材耗动态管理模式，可及时发现超耗，分析原因及时改进。

通过推行限额发料制度，对材料用量进行限额管理，并建立相应的节奖超罚政策，及时兑现，可以有力促进材料消耗管理，充分调动施工人员的积极性，直接节约材料费支出，真正达到“降耗节支，的目的。

结论：固定资产投资项目成本控制是企业投资管理的核心内容，成本控制的效果直接影响企业的经济效益和竞争力。项目成本控制是一个复杂的系统，涉及的因素众多。它是由多项、分项工程活动所构成。要取得项目成本控制的目标，必须加强和改进项目投资管理过程，方式、措施创新，才能有效的提高公司管理水平。

成本控制贯穿整个投资项目的事中，本文基于现代成本控制的理论，通过探讨项目建设在投资决策、规划设计、施工等各个阶段成本（本文篇幅侧重于前期、中期成本控制）反映出的共性问题，提出了成本控制的管理措施。优化项目投资决策、规划设计、施工三个阶段的工作流程；运用赢得值理论对工程投资控制效果做了探讨分析。并取得了较好的评价结果。

总的来说，建设项目投资控制问题的研究已经成为理论界和企业界研究的热点。本文旨在通过对工矿企业投资项目成本控制的研究，为当期项目建设的成本控制提供借鉴。

参考文献：

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[6] 李延喜， 刘彦文， 周颖， 等. 成本管理[M]. 大连： 大连理工大学出版社， 2005

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【关键词】管理； 造价； 影响

【 abstract 】 this article through to the investment decision, design and construction, the Angle analysis, project cost management for engineering project management is not isolated, the simple notice cost and ignores the project management and other aspects is not effective control of the project cost. Only in a comprehensive range of understanding and using various aspects of the project management, to understand the relationship between each other, the project scope, quality, time and cost of each respect such as comprehensive management, can effective control of the project cost. To achieve best engineering benefit.

【 keywords 】 management; Cost; influence

中图分类号：TU723.3文献标识码：A 文章编号：

一项目建设的管理范围的概念

项目的概念包含着两方面,一是产品范围,也就是产品或服务所包含的特征或功能；另一方面项目范围却是,为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。在确定范围时首先要确定最终产生的是什么,它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必须要清晰,以认可的形式表达出来,绝不能含含糊糊、模棱两可,在此基础之上才能进一步明确需要做什么工作,才能产生所需要的产品。也就是说产品范围决定项目范围。而成本管理的前提就是项目范围的确定与科学的管理。一旦项目范围确定了,根据相关-的成本计算规则,成本也就初步确定了。这也是成本控制的关键,是以后的成本基准线。对于建筑工程来说,开始的项目招标书、投标书、工程图纸等都是确定工程范围的依据。

二减少投资及控制成本的几项措施：

强化投资风险约束机制。只有增强工程项目投资主体的风险意识，严格投资决策责任制，才能真正提高投资项目的效益，保证资源的合理利用。

（一） 积极推行项目法人责任制。实行项目法人责任制就是由项目法人对建设项目的筹划、筹资、建设、经营、还贷、保值增值全过程负责。工程建设项目首先要明确投资主体，既先有法人后上项目，实行“谁筹划、谁决策，谁筹资、谁投资，谁受益、谁担风险，谁还贷，谁负责资产保值增值”的投资管理风险约束机制。

（二） 建立严格的投资决策责任制。投资工程项目实行谁决策谁负责的原则。项目决策者要承担投资风险责任。项目建设过程中出现投资不足，投产后出现产品滞销、产品积压、设备(设施)开工不足、无力偿还债务和其他问题，应由投资决策者负责处理解决。对盲目上项目、违反决策程序，造成严重经济损失的，要依法追究主要决策者的法律责任。只有这样，才能保证投资不盲从，见效益。

（三）积极推行限额设计，有效控制工程造价。限额设计是控制工程造价的重要手段。它是按照可研报告及投资估算控制初步设计，再用初步设计概算控制施工图设计和概算，使各专业在保证建筑功能及技术指标的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制不合理变更，保证总投资额不被突破，并用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，使设计优化以降低工程造价。

(四) 加强合同管理，防止施工单位利用优势单价及不平衡报价等手段提高工程造价。优势单价是指中标项目中利润空间比较大的合同单价。因此招标人(通常为业主)及其委托的招标机构在组织招标及后续商签合同过程中应重点关。

三项目工程管理的方法以及对成本控制的影响

（一） 项目范围管理的基本内容包括：范围计划编制、范围定义、范围核实、范围变更控制,其中相对成本控制最为重要的是范围定义和范围变更控制。范围定义的输出关键是工作分解结构(WBS),即根据项目目标将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目,以确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素,。工作分解结构(WBS)是下列工作的基础:确认整合协调：确认时间和进度：确认风险和决策影响：确认本项目组织结构;明确项目成本构成和总成本：确认工作方法和编制会计说明：确定项目的质量构成和制订质量基准：制订沟通计划的依据：制定采购计划的依据等。以上各部分都与项目的成本即工程总造价密不可分,因此,WBS就是成本控制的基础。

根据WBS结构图,制定出每个工作包的资源需求,如劳动力、原材料、机械使用、分包商以及相应的差旅交通费,根据资源需求和相应的资源单价就可以编制出成本估算，本估算方法。与此同时编制出的成本管理计划则说明如何管理成本偏差,它从资金的角度反映了项目的范围,并运用范围的管理方法来间接地管理成本,两者相辅相成,互相制约,同时构成项目计划的一部分。

（二）范围管理的另一个重要过程是范围变更控制。范围变更控制就是对造成变更的因素施加影响,确定范围变更是否已经发生以及变更发生时,对变更进行管理。此时范围的变更管理不单纯地涉及范围变更,它会引起一系列项目内容的变更,包括进度、质量、成本等项目目标。一个项目的范围计划可能制订得非常好,但是想不出现任何改变几乎是不可能的。变并不糟糕,糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的,比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。在范围管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更,在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。-规范和掌握了范围变更管理,则是抓住了影响项目目标的源泉,同时也就能有效地进行成本控制。依据范围变更的程序,及时掌握由此引起的成本变更,从而全面控制工程造价,而不是将工程造价孤立地、单方面地进行控制管理。

四项目全要素的集成管理

根据以上面讨论的项目的范围、工期和质量对造价控制的影响,但是项目管理不能分别孤立地、单独地对项目范围、工期、造价或质量进行管理,因为一个项目的设计、造价、工期和质量是几个直接关联和相互作用的相关要素。项目工程的变更是影响项目工期、成本的重要因素，项目工期的提前或滞后会对项目的造价带来直接影响，项目质量的高低会给项目造价造成直接的波动，而项目造价的多少更是会直接影响项目的工期和质量。所以项目管理必须同时对项目范围、工期、造价和质量进行全要素的集成管理。

结束语

根据以上的阐述只有重视施工组织的管理，才能合理的确定和控制工程造价，要运用科学的管理模式、不断地对施工组织进行优化，充分利用企业现有的人力、物力和财力使其达到最大的经济效益。是施工企业增加市场竞争力和提高施工项目管理水平的有效途径。

参考文献

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[4] 徐大图。建筑师技术经济与管理读本[M].北京:中国建筑出版社,1995.

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全面预算包含了业务预算、专门决策预算、财务预算三方面的内容。企业在确定预算目标之前，首先应该对内部条件和外部环境进行科学的分析和预测，确定企业使命，制定企业的战略目标。在战略目标的基础上进行中长期预算，确定年度预算目标，通过制定运行完整的预算管理系统，实现预算管理的规划、沟通、控制和激励等功能，最终实现企业的战略目标。搭建预算管理体系，应先明确三个关键因素：组织构架、预算科目和计划周期。完整的预算管理体系应包括：管理循环体系、组织和调控体系、业绩考评体系。

二、针对不同生命周期及管控方式选择预算管理模式

（一）基于生命周期的预算模式选择

1．初创期企业的预算管理模式企业初创期的经营风险较大，需要大量的资本支出和现金支出，现金流为负数，投资风险较大。此时的预算应该以资本预算为起点，新产品的开发和和相关的投入都需慎重决策。此时的企业需从资本的需要量方面规划投资项目的总支出。实际工作中，此种模式可应用于工程项目总预算的管理。建筑施工企业在进行新项目预算规划时，应要求项目编制资金总预算，根据业主要求的施工进度及合同约定的付款方式测算项目的整体现金流及资金的回收期，在投标前期进行预算数据测算时，进行可行性分析，确定是否参与投标。在中标之后进行项目实施测算时，企业可根据筹资的方式和可承受的风险，确定合理的资金支持总额。

2．增长期企业的预算管理模式企业增长期的风险主要来自于产品的市场认可度以及价格的接受度，经营风险依然较大，同时面临现金流的不稳定带来的财务风险。此时的企业战略重点在市场营销，开发市场以及提高市场占有率。处于增长期的企业，应该采用以销售为起点的预算管理模式。此时的预算管理重点应放在健全机制及提高管理水平的方向。实际工作中，此种模式可应用于工程项目的月度管理。建筑施工企业在管理正常施工的项目时，可要求项目在总预算的基础上，编制月度业务预算及资金预算，根据月度施工进度要求编制资金需求预算，合理规划月度项目资金的收支。

3．成熟期企业的预算管路模式处于成熟期的企业一般现金流为正数，并可保持一定的稳定性。企业风险主要来自持续经营风险和成本方面，成本控制是这个阶段财务管理的重点。此时的企业应该采用以市场为导向，以成本为起点的预算管理模式。实际工作中，此种模式可应用于集团企业管理机构的日常费用预算管理，预算指标可采用零基预算方法计算，或在往年的预算指标基础上适当调整采用增量预算的方式，下达年度预算指标。月度或者季度对预算执行情况进行分析，减少不必要的支出，整体压缩控制管理机构的费用。

4．衰退期企业的预算管理模式企业衰退期的风险主要来自市场份额下降、潜在投资项目不确定性带来的现金流量闲置，财务风险较大。监控现金的有效收回和确保有效利用，成为此时预算管理的重点，此时的预算管理应该以现金流量为起点，以防止自由现金流量被滥用为目的。在实际工作中，此种模式可运用于建筑施工企业临近完工的项目预算管理。在此期间，应严格执行资金预算考核，控制资金流出，加强项目的结算和催收清欠工作，加快资金回收力度。

（二）基于集团管理控制方式的预算模式选择

1．战略规划型（集权型）企业集团预算模式战略规划型的企业集团业务关联度较强，总部应采用统一采购营销、统一对外融资的企业战略。此时的预算管理模式应采用集权化，注重提高总部的协调功能和财务规划功能，利用母子公司及各子公司的业务协同性，提高企业整体的效益，实现企业集团的整体战略目标。集权预算管理模式要求预算导向必须符合母公司的发展战略，总部应具有对子公司的预算控制权、投资决策权和资源规划权。子公司只具备预算执行权。这种预算管理模式的重点是强调预算的全程规划和控制，同时体现财务与非财务预算管理的统一。

2．财务控制型（分权型）企业集团预算模式财务控制型企业集团的业务关联度不高，协同效益较差。总部主要从事资本运作，更关注子公司的业绩表现。此时的预算管理模式特征表现为以制定业绩目标为起点，以预算监控为手段，以考核预算指标完成情况为重点的分权式预算模式。在这种预算管理模式下，集团总部只强调预算指标的完成，关注子公司利润完成的真实性，根据子公司的收益率决定是否追加投资，子公司拥有更多的经营决策权，可根据集团的预算目标编制自身的预算，制定经营战略进行独立运作。

3．战略控制型（折中型）企业集团预算模式战略控制型企业集团既关注战略目标导向和过程控制，又关注预算结果。集团总部作为战略策划者，制定战略目标和决定资本分配权，按照整体最优化为原则分配资源。各子公司结合集团总部的预算大纲自行编制预算，最终的预算审批权和业绩评估权在集团总部。此时的预算管理模式整合了以上两种模式的优势，具备了资源规划和结果控制相结合的特征。这种预算管理模式被大部分企业集团采用。

三、搭建预算管理信息平台应注意的问题

（一）将资金管理体系与预算管理相结合，提高资金的使用效率

企业集团应对资金进行集中管理，通过年度预算进行总额控制，根据子公司编制的月度资金预算和三个月滚动预算进行综合平衡。通过加强资金预算管理工作，加速企业应收账款的周转速度，延期应付账款的支付，控制存货资金的占用，协调现金的流动性与收益性之间的矛盾，提高资金的使用效率。

（二）将物资集中采购体系与预算管理相结合，降低采购成本

集团公司在进行物资采购时，应利用集团的资金优势，提高与供应商的谈判和议价能力，减少采购成本和运输费用。各子公司或项目部根据现场施工需要提交采购预算，公司整体平衡预算，进行集中采购。

（三）将成本控制指标通过预算进行分解，带来降本增效的效果

通过加大费用预算控制，将成本控制目标分解到各部门及若干成本责任中心，将费用预算执行纳入绩效考核目标，降低日常可控成本费用。在投资决策前，进行必要的项目测算及可行性论证，编制投资预算。并在项目实施过程中，按照预算严格控制资金支出，降低企业未来成本。

（四）将企业信息化建设与预算管理相结合，提高预算管理效率

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一、公路施工企业实施全过程财务风险管理现存问题

公路施工企业具有人员结构多样化、作业范围广、施工流动性强等一系列其他相关企业所不具有的特点，这也就意味着当前全新形势下，公路施工企业的全过程财务风险管理也面临着更多的问题。笔者结合实际工作经验总结当前存在于公路施工企业全过程财务风险管理实施过程中的主要问题有以下几个方面：

（一）企业财务人员风险管理意识欠缺

长期以来，公路施工企业的财务人员的风险防范意识一直不强，极易成为增大施工企业财务风险的“元凶”。公路施工企业所承接的项目往往多具有施工时间长、覆盖范围广等特点，这种风险防范意识的缺失容易导致企业高层人员进行投资活动时产生一系列的决策失误。例如仅仅考虑到可能获得的最大利益，而忽视公路施工项目多方面的特点，忽视所承接项目中所蕴含的巨大风险和众多的不确定因素。一旦所承接的施工项目出现问题，往往会给企业带来的巨大的经济损失，甚至可能导致整个企业的破产。

（二）企业财务风险管控体系有待完善

建筑工程项目成本控制体系是建筑市场中介服务体系的重要组成部分，也是政府与项目法人之间相互联系的桥梁，其涉及到的内容包括工程前期资金计划研究，计划初期资金成本管理，以及和不同单位之间的协商管理等等。从投资估算、质量监督、工程建设管理到招标承包合同价估算，再到最终竣工阶段时的相应的工程结算，整个成本控制过程对企业的财务风险管理有着重要意义。然而纵观我国大部分的公路施工企业，还缺乏能够与成本控制体系有效匹配的财务风险管控体系，很多施工企业还存在着财务信息不透明、财务管理工作不统一、信息失真等一系列财务管理难题，部分施工企业甚至还存在着人为制造虚假财务信息的现象，可以说，相当一部分施工企业的财务风险管控体系仅仅处于初步的发展阶段，相关的管控体系还有待健全。

（三）企业财务风险管理手段单一落后

公路施工企业的财务风险管理手段单一落后是现阶段导致施工企业面临财务风险的重要因素之一。例如在财务信息管理方面，很多施工企业还沿用传统的静态财务风险控制管理模式，多针对已经发生的业务进行分析与报告，从而总结相关的经验以期望运用在下一次的投资活动中，难以做到真正的信息共享与投资风险预测。但随着现代化市场经济体系的加快，企业之间的竞争也愈演愈烈。如果信息共享的及时性不能够保障，势必会导致财务管理风险的加大，最终导致企业的财务风险控制难以达到预期目的。

（四）企业成本竞争意识薄弱

现阶段，部分施工企业为了追求工程进度和工程质量，并不考虑实际的工程成本压力，往往一味地采取昂贵的材料设备或是增加大量的人力资源，为了达到质量标准而提高质量成本，使得工程项目的成本大大增加。施工企业这种成本竞争意识的匮乏，未能真正达到追求“低成本战略”这一发展要求，最终使得企业在激烈的市场竞争中难以取得大量的市场份额，更不利于企业应对新形势下的市场环境。除此之外，还有的公路施工企业在实施“低成本战略”的过程中出现偏差，一味追求利润最大化，导致其施工过程中出现“废料掺入好料”、“偷工减料”、“提前完工”等不科学现象，企业丧失创新的源动力而无节制追求高额利润，这种现象极易增大企业财务管理风险，给企业带来经营危机，不利于企业的进一步发展。

二、成本控制视角下公路施工企业实施全过程财务风险管理对策分析

有效的全过程财务风险管理是整个公路施工企业的资金链的重要保障。笔者认为成本控制视角下公路施工企业实施全过程财务风险管理的主要对策如下：

（一）强化成本控制意识，尽可能避免财务风险发生

随着社会主义市场经济体系的不断完善，为进一步加强公路施工企业的全过程财务风险管理工作，企业应该首先着重加强对自身成本控制意识的强化，这样才能从根本上避免企业财务风险的发生。由于公路施工企业具有很多不同于其他企业的经营特征和管理特性，因而其成本控制的方法策略同其他企业也有明显的

不同，公路施工企业的财务风险主要发生在施工阶段，因而为有效降低企业财务风险发生的几率，强化公路施工企业整体的成本控制意识，企业可以采取以下措施：

1.在工程项目的决策阶段，施工企业需要创建合理有效并且具有针对性的造价管理模式，制定出可量化的可行目标，包括提出项目建议书、进行资金使用的可行性研究、确定投资项目初步资金，编制相关的造价控制初步任务书等等，以从源头上强化企业各层人员的成本控制意识。

2.企业应当对公路施工行业的相关市场实事求是地进行市场分析，充分规划好所建设项目未来的核心竞争力，进而避免项目决策的盲目性，避免工程资金遭受损失，尽可能避免财务风险发生。

3.公路施工企业需要从自身出发，自上而下强化企业决策者、管理者乃至工程施工者等所有工程相关人员的财务风险意识和成本控制意识，以尽可能避免企业发生财务风险。

（二）完善财务风险管控体系，建立完整高效组织结构

为进一步有效防范公路施工企业的财务风险，企业应结合自身的实际情况，致力于其自身财务风险管控体系的完善，建立完整高效的财务管理组织结构。对于此，施工企业的领导层人员可以从企业内部出发，首先建立起完善的管理制度，并进一步完善相关的组织结构，从而真正提升建筑施工企业的市场竞争力，从根本上完善企业的财务风险管控体系。其次，企业可考虑建立起独立的资金结算中心，不与其他职能混淆，企业的内部资金收支明细、资金链运转情况和投资项目分析都交予资金结算中心进行处理，降低因组织结构不完善产生的财务风险，从而解决企业财务管理中所面临的各种难题。最后，还可以充分发挥公路施工企业内部融资的相关功能，针对公路施工企业资金调动数量大，占用时间长等特点，将部分工程利润作为企业的留存资金，从而达到优化企业资本结构，降低企业资产负债率的目的，以降低企业的财务管理风险。

（三）采用科学财务风险管控手段，提高企业人员综合素质

对于公路施工企业来说，科学的财务风险管控手段和较高的企业人员素质是其有效进行财务风险管理的重要保障。企业可采用的科学财务风险管控手段主要有：

1.企业可考虑在招标阶段设立招标控制价，进而使一切有意抬高或压低工程造价行为无从遁形，也能进一步防止恶意串标、围标带来的投资风险。企业在招标阶段如果能对工程项目采取有效的风险控制手段，往往能够起到降低施工企业投资风险，提高市场经济效益等重要作用。

2.企业还需要进一步提高企业人员的综合素质，以帮助企业应对复杂多变的外部环境，提高对财务风险的预见性。可考虑不定期组织财务管理人员参加财务风险知识的相关讲座，理解财务风险与企业财务管理的联系，提升每一位财务管理人员对财务风险的洞察力，最终强化每一位财务管理人员的风险防范意识。

3.企业应完善财务风险管控制度，采用科学的风险管控手段，加强对财务风险的监控力度，从源头降低企业财务风险的发生几率，提升企业管理效率。

（四）完善企业现有信息沟通体系，制定切实可行的成本管理制度

完善企业现有信息沟通体系，制定切实可行的成本管理制度是公路施工企业实施全过程风险管控的有效手段。公路施工企业对现有的信息沟通体系进行完善，尽可能建立起集数据的搜集和整理、施工项目管理、物流资金流管理于一身的信息沟通体系，借助这种较为完善的信息沟通体系，企业的事前预算，事中控制，事后分析才能够有真实性的基础材料进行参考。另外，完善的信息沟通体系还能够提供最新的市场信息，从而帮助企业高层人员对未来的投资活动进行有效的风险预测，进而降低高层决策人员的决策失误率。同时，企业的财务管理部门也需要制定出切实可行的成本管理制度，从而为多角度多维度跟踪企业经济业务和工程项目打下坚实的基础，进一步完成从粗放化到精益化的管理模式的转变。可考虑在施工阶段将和施工人员的工作绩效和所得利益联系在一起，激发工程项目施工人员的工作热情与积极性，避免因施工人员质量成本控制意识薄弱导致结算超过预算，引发工程成本控制的纠纷。也可根据项目实际情况针对性编制合同条款，进而有效地控制工程造价，减小财务风险发生的可能。

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设计方案是否合理，设计质量的高低对于工程造价有着直接的重要影响。正确执行和运用设计标准是做好设计阶段造价控制工作的前提。各专业在保证工程使用功能和建设标准的前提下，按造价限额进行设计，严格控制技术设计和施工图设计，使工程造价不突破造价限额，提高投资控制效率。但有些项目设计人员只负责技术方案，不重视造价控制，没有强调限额设计，使得限额设计流于形式。针对设计阶段出现的问题，应积极推行设计招标制度，从适用性、长远性、经济性等多角度考虑，在限额设计的基础上进行多方案的比较论证，选出最佳实施方案；实行设计奖罚制度，充分调动设计单位的积极性，使其设计出低成本的优化设计方案。评审中心应参与设计方案的评审，既要考虑到满足功能要求，也要尽量节约财政资金；参与设计项目投资分析，重点审查预算的全面性、准确性，力求不丢项、漏项。

2、工程招投标阶段

招投标阶段工程造价控制的重点是招标文件的编制、工程量清单的审核、投标书的审查、施工单位的选择及施工合同的签订等。目前招投标阶段存在的主要问题是：有些建设单位为了让项目尽快开工建设，对设计深度、招标文件的合理性把关不严，造成工程一再变更；有些招标文件文字叙述有漏洞，条款设置不严密，招标范围不明确等问题，使招投标流于形式，工程投资得不到有效控制；有的设计图纸细化深度不够，没有详细的图纸或者图纸设计前后矛盾，无法准确的编制工程预算，使得项目出现大量的变更为竣工结算留下隐患。针对上述情况，财政评审部门要加强对招标文件、施工图纸、招标控制价的评审。招标文件文字叙述是否有漏洞，条款设置是否严密，招标范围是否明确；施工图纸是否达到设计深度，该出详图的地方是否出了详细的图纸，图纸前后是否矛盾；要详细评审各分项工程量和综合单价的合理性，对漏项或清单项设置与特征描述不一致等细节问题也不可忽略。

3、工程施工阶段

施工阶段是建设工程项目造价控制全过程中最复杂的阶段。笔者在历年的结算审核中发现，有的建设项目随意提出工程变更要求，使得施工人员不得不打破原有的施工组织设计，重新安排施工，造成财政资源的巨大浪费；多数建设单位的管理人员不是专业的工程技术人员，对工程成本控制、进度控制、质量控制、合同管理的知识掌握不够，对于是否该签证的项目把握不准；某些施工单位为求利润最大化，对无利润的项目进行变更，建设材料价格签证不实、以次充好，套取政府资金。针对上述问题，为了确保财政资金的高效、安全运行，需制定一整套完整的变更管理办法，包括制定政府投资项目管理细则，确定工程变更管理办法等；成立专门的工程变更审查机构，对于需要进行工程变更的施工项目，踏勘现场，明确是否需要变更、如何变更、确认变更的工程量等，并进行现场确认审批；建立切实可行的约束机制，对于建设工程变更造成的财政资金损失，落实相应的责任追究机制。制订完善的工程变更管理制度。

4、工程竣工结算阶段

竣工结算阶段是全过程控制的最后阶段。结算审核应采取建设单位初审与财政评审部门复审相结合的方法。审核工作内容主要包括：（1）审查结算文件、竣工资料的合法性、完整性和真实性；（2）透彻理解各文件条款，熟悉施工图纸，重点审查结算原则是否符合文件条款要求，现场变更、签证等是否准备；（3）要亲自进行现场勘查和实测，核实有关变更等情况，拿到真实的审核资料；（4）审查结算项目执行国家和地方有关基本建设制度和程序情况。

5、总结