风险管理原则范文

导语：如何才能写好一篇风险管理原则，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：风险，整体风险管理框架，职责

中图分类号：C93文献标识码： A

风险管理（Risk Management，RM）最早是由美国学者威廉斯和汉斯提出的。他们在其著作《Risk Management and Insurance(1964)》中指出，风险管理是通过对风险识别、衡量和控制而以最小的成本是风险所致损失达到最低程度的管理方法。

传统的企业风险管理，管理对象局限于单个风险或各组织相关风险，在管理标准、政策、模式和手段等缺乏全企业范围内的一致性，在各项业务活动中是隔绝的。参与的部门也局限于财务部门、安全管理部门、纪律监察部门等有限部门，而且往往不是经营行为的第一行为人。在现代市场经济环境日益复杂，企业面临风险越来越多的情况下，传统企业风险管理模式下出现重大以外风险事项的可能性在不断增大。

如今，越来越多的企业主动开展整体风险管理，进行风险管理体系建设，在企业运作过程中，通过对风险确认和评估，采用合理的经济和技术手段对风险加以控制，或已将其提升公司治理及制定公司战略相结合，我们认为这些都是优秀的风险智能型企业的显著体现。但是整体风险管理的流程和措施写进规章制度里，并对员工加强企业风险管理的宣传和要求，但是这些是否能切实让风险管理的状态和正确的思考方式深入日常管理？本文从风险管理九个方面，阐述如何确保整体风险管理充分发挥其风险保障作用。

统一的风险定义

一个整体风险管理良好的企业，应该是在公司治理层面就设定了企业整体的风险治理基调，董事会应当支持和强调这一基调，并倡导风险文化，自上而下形成对风险统一的定义。企业认识到风险并非只有负面的影响，若能抓住机遇，创造实现战略目标的程序，抵消不利影响，创造有利机会，也可能会产生积极的影响。

企业内部通过定期执行风险评价的核心流程，逐步建立起明确的风险库。各个部门和员工在确定岗位职责中已考虑或能基本包含了风险管理因素，所有的部门及岗位设置均与风险管理理念匹配，且每个员工理解并参照执行。

建立风险管理框架

运用统一而且在业界领先的风险管理框架（如《企业风险管理-整合框架》、国资委《全面风险管理指引》，ISO31000风险管理原则和指引等）有助于企业沿着较为成熟的方式开展风险管理工作，因此应用统一的风险管理框架也是现代企业整体风险管理的特征，运用适当标准支持的统一的风险管理框架应贯穿于整个组织，以管理风险。

三、风险管理主要角色和职责

在治理层面科学地分配风险管理职责是企业风险管理工作能口顺利开展的基础之一。适当的风险管理组织，包括：风险管理委员会，由联合部门组成的风险管理领导小组及执行小组，或指定由审计部、风控部等负责风险管理的归口工作，并明确定义了风险管理的角色、职责和权限，以维护完善的治理结构，促进公司战略的有效实施。

四、治理层的风险管理职责

治理层（董事会及下属各专业委员会）应对公司风险管理实务保持适当的透明度和清晰度，以履行其风险管理职责。

同时，清晰治理层的议事规则及决策程序，也是避免发生越权及舞弊的重要手段。企业的重大决策由集体论证后决策，重大决策通过集体论证有利于全面地、辩证地、细致地分析问题，可避免出现独断或越权审批的情况。

董事会应该负责评估公司风险容忍度以及现行的风险管理的恰当性，而未成立董事会的大型国有企业，则由党政联席会议作为最高决策机构履行该职责。

五、管理层的风险管理职责

管理层需要对风险管理计划的设计、实施以及维护其有效性承担主要责任。管理层及风险管理的执行小组负责编制风险评估报告，并针对风险管理评估报告中所反应的问题，进行改进。公司应采取风险管理会议或编制风险管理报告的形式，确定工作改进计划及行动方案。

六、风险归口管理部门的职责

风险管理的归口部门应在管理层的领导下，定期执行风险评估核心流程，从风险影响程度、发生的可能性等不同评估维度开展风险评级，对重要、重大风险制定应对策略并执行。同时风控部门或审计部门等风险管理归口部门应针对公司的内部控制与风险管理进行自我评估，并形成专项评估报告。

为形成管理闭环，公司应采取一定的措施实现对风险管理的实施情况进行考核及监督。

七、业务部门的风险管理职责

业务部门应负责其经营业绩，以及在公司建立的风险管理框架中实施风险管理，是发现风险、评估风险以及应对风险的过程中的重要组成部分。

公司风险管理框架的建立离不开业务部门的支持及自上而下良好的沟通机制。各业务部门应该积极开展与国内外同行、先进企业的沟通学习等，通过了解行业标杆提升自身能力。

公司各业务部门应根据公司的经营目标、工作流程以及相关法律制度的变化情况，结合风险管理的内容，修订内部政策及程序，定期更新并修订相关制度。

八、职能支撑部门的风险管理职责

职能支撑部门（如财务部门/人力部门/法律部门/信息管理部门等）对主营业务提供支撑，能够在组织实施风险管理的过程中向业务部门提供支持，形成一个全员风险管理的能力和氛围。职能支撑部门对本部门日常运营中的风险承担责任，同时对与其职能相关联的业务风险也有监控责任，能对各业务部门制定的风险应对的政策、程序和控制，从横向层面提出参与意见，或与业务部门共同制定风险应对的各项政策和程序。

九、风险保障部门的管理职责

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【关键词】建筑业；供应链风险；风险管理

建筑企业的特殊性，它是在给别人做产品。任何建筑企业都需要把建筑物这个产品打造好，这个产品投入运行之后有很长的使用年限，因此，在管理和维护上有一个固定的联盟，对企业的产品有一个很好的保障，对建筑企业的信誉也有非常好的促进作用。建筑工程项目对于风险的管理最主要就是提高工程的性价比，提高质量，降低风险发生的概率。

1 建筑业供应链风险概述

由于供应链系统是一个复杂的系统。再加上供应链上节点企业带来损失的种种不定因素，在生产和流通过程中影响供应链非正常运行，甚至导致供应链解体，在工程过程中影响建筑供应链正常运行，给节点上各企业带来损失，致使工程项目的工期、质量、安全等不能完成预期目标。建筑工程供应链风险管理是供应链中的核心企业与供应链中各方协商合作，应用风险管理工具解决由于建设过程中的物流，信息流，资金流动或者有关活动所引起的影响供应链中的风险和不确定性因素，也就是对建设工程供应链运行过程中可能出现的各种风险进行识别，评估从而采取及时有效的方法进行控制，力求以经济、合理、可行的方法进行处理，以便保障工程建设活动保质保量的完成，同时各方经济利益不会有所损失的一种管理过程。

2 建筑业供应链风险管理原则

2.1 建筑业供应链管理风险来源

供应链风险的来源是各种不确定性因素的存在，由于供应链上的企业之间是相互依赖的，任何一个企业出现问题都有可能波及和影响其他企业，影响整个供应链的正常运作，甚至导致供应链的破裂和失败。建筑业供应链管理外部风险主要与所处外部环境有关，包括自然灾难造成的风险，市场经济变化带来的风险，新的政治、政策出台带来的风险等，总之任何阶段发生的与外部环境有关的事故都可归结为外部风险。工程自身原因造成的损失可归结为内部风险。

2.2 建筑业供应链风险管理原则

风险识别指在不确定事件发生前能够对即将发生的风险进行识别并提前预防的一种方法。在建筑项目中风险识别作为风险评价体系的基本组成部分，其主要工作是对可能发生的风险识别，判断并运用现有手段进行归类，在这个过程中还要找出引起风险的原因，并提前预估如果发生此类风险会有何种结果，针对结论及时行动，在事情发生前解决问题。风险识别的目的可以归结为以下两点：一是为了较容易的评估和得出风险的等级，二是可以有针对性的解决问题，做到有的放矢使事情事倍功半。能否正确识别影响力大的风险，关系到风险管理的成败，没有识别出具有重要影响力的风险，仅对影响整个项目占次要地位的风险进行研究，这种避重就轻的做法很容易造成项目的失败，而承包商就会面临无任何预兆的风险，这样就会造成承包商的损失。

建筑企业大多凭借经验和一般常识辨别和分析工程项目实施中所遇到的常见风险，但对于建筑供应链各节点成员而言，不只看到自己存在的风险，还要能借助外部力量对供应链中存在的新的、潜在的风险进行识别和分析。建筑项目风险识别的方法很多，主要有专家调查法，环境分析法，现场考察法，幕景分析法等几种组合方法。

3 建筑业供应链风险管理的策略

由于建筑产品的一次性，单件性，施工现场固定等特性，建筑供应链具有生产集中，不稳定和不确定等特征，基于这些特征，建筑业应加强供应链风险管理，做出相应的策略。

3.1 择优选择合作伙伴

选择好的供应链合作伙伴可以使建筑业供应链在系统内形成一股强大的凝聚力，增强成员企业之间的团结协作，减少不必要的矛盾冲突，从而减少内耗，并且形成一种相互信任、相互尊重、共同创造、共同发展、共享成果的双赢关系;使得供应链的成员与整体有相同的利益要求和共同的价值标准，从而维持供应链的稳定的合作成本与敏捷性。合作伙伴的优化将体现供应链风险管理中的此消彼长特性，有利于风险在合作伙伴之间的合理转移，实现分险共担。比如我们在整个过程当中，要考虑我们的客户是谁，就是像银行一样，选择了一个大客户、好客户，风险相对较小，比如我们现在跟惠普合作，其作为全球世界500强企业，也是目前最大的IT企业之一，我们就会更相信他的承诺，风险自然就小。”

3.2 建立高效的信息传递渠道

供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要。同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。在供应方与采购方之间建立良好顺畅的信息沟通渠道，使材料供应商能共享总承包企业的信息，从而提高供应商的应变能力，减少信息失真造成的不确定。采购部门作为供应商与生产部门联系的纽带，应协调好供应与生产的关系，尽量选择专业采购人员进行采购，采取集中采购与分散采购相结合的方式，从而尽可能的降低不确定。

3.3 物料管理方面的策略

物料部门要根据工程实际情况选择物料供应商，在选择时要有一定的管理策略，这样才能更好的避免在管理中出现风险的可能性。

工程中物料管理工作的核心就是库存管理。由于库存不能马上为企业产生经济效益，同时承包方却要为库存物资承担资金、场地、人员占用而发生库存成本，所以需要物料部门对库存有效的控制，但另一方面库存又是工程中所必须的，对保证生产的正常秩序作用重大，具有其积极的一面。库存控制的目标之一就是对生产成本进行控制，所以库存成本是库存控制决策时主要考虑的因素。物料部门处于物料管理的核心地位。应对项目部门负责，对资料员进行管理，当发生突发事件，物料部门处理物料问题的同时要及时和项目部门进行沟通，通报库存情况，弄清工程进度做到心中有数，开始积极规划下一步安排。作为资料部门，应及时下达有关物料更改通知，并全程跟踪新物料进场情况，但不需要事必躬亲，要给资料部门一定的权力，使其能灵活机动的应变突况。物料部门要充分了解库存情况，根据工程进度，使库存所需物料保持在适度水平，同时要有未雨绸缪的计划充分考虑工程可能出现的情况，使库存的物料既要满足工程使用，同时如果发生突况可以有足够后备物料进行供应，直到新的物料进场。

4 总结

供应链是一个多节点企业共同加盟串并相连的复杂系统，链上任何一个环节出现问题都会波及和影响到整条供应链。由于建筑行业的特殊性，每个环节都是紧密连接在一起的过程。加强建筑业供应链风险及管理，及时预防、控制和转移风险，保证整条供应链连续、平稳、有效地运行，实现利益共享、风险共担。不仅能够通过整合企业经营资源、为企业带来新增效益，还可以帮助企业实现防范各种风险的目标，它与建筑企业风险管理系统的融合也将使企业最终实现“既做项目、也做市场”的目标。

参考文献：

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关键词：商业银行 全面风险管理 工作原则 基本架构

中图分类号：F830.33 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）04-210-01

商业银行是经营风险较大的特殊企业，随着对风险的认知和把握能力的不断提高，在稳定、发展和盈利动机的激励下，对风险管理的需求也不断提升。建立和完善全面的风险管理体系已经成为商业银行急需解决的重大课题。

一、全面风险管理的内涵及现状

全面风险管理，包括信用风险、市场风险、操作风险在内的风险管理体系，是对各种风险、各业务品种、流程各环节实施全面风险管理，具体有：市场风险、信用风险、流动性风险、业务操作风险、法律约束风险、会计财务风险、信息资讯风险、经营策略风险等。商业银行现行的风险管理存在许多的不足。

第一，内部控制体系存在弊端。大部分银行未设立独立的专业化部门承担风险管理，更多的是依靠非独立专业部门负责或由各个专业内部控制。在全行范围内，往往没有形成针对风险的统一的政策标准，各职能部门之间缺少必要的沟通协调，操作风险管理处于分散、割裂状态。第二，商业银行现行的风险管理方法和手段落后。目前商业银行的风险管理尚处于初级管理阶段，主要依赖专家管理，主要手段是质量控制，还没有建立起风险管理系统。商业银行目前所采取的风险管理手段和方法基本上难以反映本行风险管理的总体水平和分布结构，与国际上风险管理要求差距不小。第三，风险管理的基础数据匮乏。根据新巴塞尔协议，用于计算监管资本的内部操作风险计量法，必须是建立在对内部损失数据至少5年的观察基础上。可是国内商业银行目前很少有建立损失事件数据库，大多缺乏损失和风险方面的历史数据。风险管理需要信息系统强有力的支持，但是我国商业银行信息系统建设严重滞后。另外，由于社会诚信机制不健全，行业数据和公共外部数据的真实性无法准确判断，也影响到风险计量和管理决策。

二、全面风险管理工作原则

全面风险管理，建立有效平衡风险与内控运行机制，促进各项业务持续健康发展。全面风险管理总的原则是：以最小的成本获得最大的保障，注重事前管理，用数量化衡量风险程度、预设最坏的愿境、模拟各种情景评估，做好应对性管理。

全面风险管理必须对风险进行风险识别、风险评价、风险控制，以减少风险负面影响。就目前商业银行的现状而言，风险管理应遵循以下基本原则。

1.风险管理部门垂直管理原则。为保持风险管理的相对独立性，按照战略导向，建立适应现实金融生态、适合业务发展、有利于价值创造。垂直化的风险管理组织架构：下级风险管理机构对上级风险管理机构负责，上级风险管理机构负责对下级风险管理机构的业务运行组织、指导和工作布置，进行绩效评价，加强对风险管理工作的集中领导，强化风险管理政策、制度标准、风险监控和信贷审批的统一管理，增强风险管理的独立性和有效性。

2.整体联动与相互制衡原则。按照客户导向优化业务流程，建立风险管理融入业务流程的平行作业机制，加强前、中、后台的整体联动和有效制衡，促进有效经营。

3.人员专业化管理原则。建立对信用、市场、操作风险的专业管理模式，细化风险管理岗位设置，建立专业化的风险管理队伍，运用精细化的风险计量技术和分析工具，提高风险管理的专业化和精细化水平。

4.权责利匹配原则。在确保风险管理权威性和独立性并实施垂直化管理的风险组织的前提下，完善风险管理与各项风险决策行为的责任制度，明晰各级风险管理机构和人员的权力和责任，清晰界定各种风险与相关部门和机构的工作关系，建立与风险管理相配套的激励约束机制。

三、全面风险管理的基本构架

目前，我国商业银行的治理结构和经营机制改革正在向纵深发展，借鉴国际银行业风险管理的实践经验，构建风险管理架构。

1.搭建独立的垂直的风险管理体系，实施集中管理的风险治理组织结构。一是设立独立的自成体系的操作风险与信贷风险管理部门。如单独指定某个部门承担起管理责任。在基层单位机关部门必须设立兼职风险管理人员，做到独立分析判断、管理决策。二是实行垂直化的风险控制作业流程。三是明晰各部门兼职风险管理人员在风险管理中的定位和职责，确立其管理边界。

2.建立风险管理指标考核体系，对基层机构进行量化考核。建立经济资本约束和绩效考评机制，强化经济资本约束力。通过风险资本的计量与分配，运用风险管理调整资本收益率，将可能发生的损失量化为成本。贯彻风险和收益并重的全面平衡发展的理念，促进全行关心防范操作风险。其次对基层单位设置风险量化的考核指标体系，以期达到持续监测逐渐减少风险，直至消除风险。

3.建立统一的风险管理政策。商业银行要制定和执行统一明确的风险管理政策，做到既符合国家规则，又符合本行特点的风险事件分类标准；结合本行自身经营特点、业务规模、内外部资料，确定各业务品种的操作流程；确定风险计量和资本分配的方法，确定各项业务品种应对操作风险的应急措施，对操作风险成功和失败的案例进行分析和补救。

4.提高操作风险管理技术。慎重研究和选择新巴塞尔协议所建议的三种计量方法，积极做好数据收集和系统设计，逐步开发适合本行特点的内部风险计量模型。整合信贷管理系统、客户信息系统、资金管理系统等业务系统的信息。借助先进的IT技术，建立操作风险与信贷风险、市场风险的历史数据库，为测量风险、分配资本和设计模型打下数据基础。

5.建设风险管理文化。商业银行必须建设符合本行特点的风险管理文化。银行高层应首先提高对风险控制的认识程度，把风险管理工作作为核心工作来抓。在全行内推行风险管理的理念，把风险管理作为关系银行可持续发展的重要工作来抓。着重提高基层单位的风险防范意识，将风险管理落实到每一名员工的岗位职责与业绩考评中。

参考文献：

1.章彰.商业银行信用风险管理[j].金融经济，2002（3）

2.圣文.商业银行信贷风险研究[j].金融经济，2004（4）

3.董谭玖.我国商业银行信贷风险管理研究[j].金融经济，2005（3）

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关键词:商业银行;声誉风险;组织体系

中图分类号:F832.33 文献标识码:A 文章编号:1003-9031(2010)07-0046-05DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2010.07.10

声誉风险管理规范界定为各金融部门在对其经营活动中的声誉风险进行识别、估测、评价的基础上,优化组合声誉风险管理技术,对声誉风险实施有效的控制,妥善处理声誉风险所致的后果,以最小的成本达到最大的安全保障的过程。声誉风险管理作为商业银行风险管理的重要内容之一,与其它风险管理要素紧密相连,同其它风险管理一样,完善的管理组织体系是强化声誉风险管理的基本保障。因此,构建商业银行完善的声誉风险管理组织体系成为有效落实声誉风险管理措施,实施有效管理的重要策略。

一、现行商业银行声誉风险管理组织体系中存在的问题

声誉风险实际上是覆盖面与诱发原因最广泛的风险,但国内商业银行在风险管理实践中并没有对构建声誉风险管理组织系统高度重视,相比较其它种类风险管理的组织体系,现行的商业银行声誉风险管理组织体系构建还存在较多的问题。

(一)对构建组织体系重视不够

同操作风险、信用风险等其它风险管理相比,声誉风险管理起步晚,在商业银行声誉风险管理理论和实践中都还处于探索阶段,国际上也没有成熟的经验可供借鉴。而声誉风险面对的经营环境复杂,管理目标多样,国内商业银行对声誉风险管理没有足够的重视,在组织体系建设方面没有找到适当的位置,多是将声誉风险管理组织体系的职能依附于或分散在部分职能部门,没有深入研究声誉风险管理目标、措施与完善组织体系之间的内在联系,对于出现的声誉风险危机,往往临时搭建组织管理机构进行应付。究其原因主要是商业银行的高管人员没有充分认识声誉风险管理在整个风险管理中的位置,没有充分认识组织管理体系在落实声誉风险管理目标中的位置。

(二)组织架构仍不健全

声誉风险管理组织体系是指:在声誉风险管理范围内按照既定的声誉风险管理秩序和内部联系,组合成一个管理组织各部门行权顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的整个管理系统的“框架”。显然,整体性是组织架构的重要本质特征,即组织体系应有尽有,而目前商业银行声誉风险管理职责所需的组织架构大部分已构成,但不健全。虽然大多数商业银行建立了由股东大会、董事会、监事会和高级管理层组成的公司治理基本结构,但不同的利益牵绊使得管理决策的执行缺少独立性与权威性,而集中于以盈利为目的的业务决策服务上,组织体系内的互相合作与制衡的机制较为薄弱。从声誉风险管理的组织体系来看,大多数商业银行还未设置专门机构进行全程的声誉风险管理。声誉风险管理组织部门大多是由银行本有的内控、监察、稽核和法律等部门平移而来,而这些部门并没有接受过专门的声誉风险管理培训,对声誉风险管理还缺乏深入的认识和准确的定位,而且欠缺管理经验。

(三)职责界定尚不明晰

虽然大多数商业银行的声誉风险管理组织体系框架已初具雏形,但各决策主体、职能部门在声誉风险管理方面的职责尚未清晰划分,没有达到全面风险管理的基本要求。例如:董事会所肩负的风险战略管理职能薄弱;没有明确的声誉风险管理战略;商业银行声誉风险管理的目标和方向缺少指导性和方针性;声誉风险管理整体组织缺乏战略规划指导;风险管理部门不能在充分覆盖银行各类风险的情况下对声誉风险集中管理。国内大多数商业银行的风险管理部门职责仅仅实现对个别风险的集中管理,目前尚未将声誉风险等纳入其管理范畴。再如,声誉风险管理监督评价职能缺失。按照巴塞尔协议,健全有效的风险组织体系必须要配备独立的风险管理评估系统和独立的审计机构,从国内的情况来看,大多数银行虽设立了对风险管理目标计划的实施情况进行评估的风险管理委员会,但风险管理各项职能执行情况的稽核审查缺乏[1]。

(四)战略落实部门分散

声誉风险管理的特点要求对可能引发的一切潜在风险统一管理思想,并实行高度集中管理,以保证管理政策的高效性,对声誉风险可能涉及的内容、因素实行全覆盖管理。国外商业银行一般通过设立风险管理委员会统一领导声誉风险管理部门,以实现集中统一的要求:风险管理委员会负责管理全行包括声誉风险在内的八类风险,制定商业银行的声誉风险管理政策、措施以及防范和处置声誉风险危机;声誉风险管理部门则负责落实执行统一的关于声誉风险政策、措施以及有关决议,并进行风险识别、评估、监测、报告等具体内容。而国内受各方面因素和条件的限制即便设置了风险管理委员会,也尚未覆盖银行所面临的可能引发声誉风险其他各类风险因素,声誉风险管理部门只是在整合可能引发声誉风险的各类风险过程中自觉或不自觉的防范了声誉风险。声誉风险的管理职能分散于多个部门,使得风险管理组织框架被割裂开来,体现声誉风险管理要求的管理的集中性、统一性不足。

(五)声誉风险管理方面专业人才较少

在商业银行各类风险管理当中,由于声誉风险的无形性风险评价、计量、评估十分困难,相比较其管理人员需有很强的专业性。专业人才是声誉风险管理组织构架的重要软实力,声誉风险管理各个层次都要有专业的管理人才负责。而目前商业银行声誉风险一般由各级行行政办公室负责管理,办公室在各行管理层级一般归类在后台、非业务部门,在人员配置上专业性人才缺少,声誉风险管理方面的专业人才配备也没有到位,就是处于声誉风险管理阶梯上层的董事会与监管会而言,制定组织管理运行政策措施所需的信息收集处理流程上也缺专业乏技术人才支撑。而处于管理阶层的中下层管理岗位在金融、法律、会计、审计等不同专业间的有效互补和科学搭配方面存在不足。声誉风险的覆盖面广,影响范围大,声誉风险管理专业人才缺乏使得支撑整个风险管理职能框架得不到有效的运作。

(六)信息系统尚不畅通

全面的风险管理组织体系要求商业银行内部各个阶层构造一个完善的信息系统、一个有效的信息沟通渠道。目前商业银行声誉风险管理组织框架中依然存在信息系统不完善、不畅通等问题。从纵向看,董事会与风险管理委员会在声誉风险管理决策分析问题上,由于缺乏与管理部门有效的沟通渠道,从而影响了组织框架各环节的正常运转和作用发挥,使得组织框架中的决策系统、执行系统和监督系统环节的有效运转缺少支撑;从横向看,涉及声誉风险的各个平行业务部门彼此相互隔离,缺少畅通的信息沟通,造成声誉风险管理机构重叠或者出现部分领域空白。

(七)基层分支机构在声誉风险管理中组织缺位

完整、有效的声誉风险管理链条在总行―分行―支行各个不同层面都应当承担相应机构的声誉风险管理职能,以确保对声誉风险管理全过程性的覆盖。目前国内商业银行的声誉风险管理主要是高级管理层、总行、分行的集中管理,在支行基层机构层面缺乏独立行使声誉风险管理职能的角色[1]。主要表现在:支行基本没有专门负责声誉风险管理的岗位设置,更谈不上人员配备;没能有效地传承落实自上而下的声誉风险管理政策与措施,无法实现有效的垂直管理;基层业务经营活动与声誉风险管理目标基于成本-收益的矛盾,最终导致声誉风险管理在基层管理成效弱化或缺位等等。

二、 构建商业银行声誉风险管理组织体系的基本原则

商业银行的声誉风险组织管理体系为声誉风险管理目标服务,组织体系的完善程度与风险管理质量一般成正比,但商业银行管理内容众多,不可能任何管理目标都通过加大组织体系的投入来实现目标,因为还存在管理的成本、效能等问题。同时,不同的组织管理模式效果也不一样,如何构建和构建一个什么样的商业银行声誉风险管理组织体系就必须坚持一定的原则,而这些原则又必须充分体系商业银行经营管理和声誉风险的特征及内在要求。

(一)全覆盖原则

全覆盖原则即商业银行声誉风险管理组织框架能够涵盖所有银行经营业务和所有风险管理环节中的一切声誉风险。商业银行声誉风险种类多样,涵盖了所有内部与外部风险,而且来自不同的利益相关者负面评价始终存在,声誉风险呈现出一种常态化,所以要求声誉风险管理组织体系组织职能必须覆盖声誉风险的全部。当然,这并不是设置与声誉风险诱因、种类一一对应的机构,而是要有管理到声誉风险范围职能的组织,要设置专门的声誉风险部门以及对应的岗位来履行声誉风险管理组织框架内的相应职责,尤其是应对其他一切可能诱发声誉风险不可预期的风险事件,事前制定出相应的管理程序、控制方法以及组织体系权限与职责分配。

(二)独立性原则

独立性原则主要表现在商业银行声誉风险管理在组织制度上形成一个由董事会与风险管理委员会直接领导,以独立风险管理部门为中心,与各个业务部门紧密联系的职能上独立的声誉风险管理系统。由于声誉风险不易界定,且又可能是各种风险进一步延伸与恶化的结果,与声誉风险管理相关联的利益相关者很多,涉及的层面较广,所以设立的声誉风险管理组织体系必须具有相对的独立性,具体表现在两方面:一是董事会与高级管理层之间声誉风险管理职责的独立性;二是风险管理战略制定与落实之间的独立性。但独立性原则并不排斥各阶层各部门之间的信息沟通与管理合作,对此巴塞尔委员会以及我国银行业监督管理委员会都特别强调:董事会、高级管理层和基层业务部门之间要进行充分的交流和合作。

(三)资源共享性原则

这一原则要求商业银行构造的声誉风险管理组织体系能为内部各个阶层构造一个包括信息纵向的上通下达以及横向有效的信息沟通渠道。所谓“纵向上通”即是中基层风险管理部门与声誉风险管理评估监督部门直接向董事会、监事会和高管层报告;“纵向下达”即是高层管理和监督委员会将声誉风险管理原则、政策政策信息下达到中基层管理人员;横向的沟通交流即各管理阶层相关部门之间要保持信息的互通,使得在拥有充分有效的信息状态下声誉风险管理各环节正常有效进行。

(四)一致性与权威性相结合原则

一致性原则要求商业银行在构建声誉风险组织管理框架时,首要注意的是声誉风险管理战略目标与业务发展战略目标保持本质上的一致。声誉风险管理组织体系为业务发展提供良好的环境和有效的内部运作机制,而业务发展的过程中将声誉风险管理看作有力的保障。一致性原则并不是否认管理中权利的权威性界定,当业务部门与声誉风险管理部门的权威性位于相同等级时,必然会在两个部门形成清晰的权力边界割裂。所以商业银行声誉风险管理要渗透到各业务部门中,监督管理部门就要有强于业务部门的权威性,减少声誉风险管理中的抵触,确保各个岗位职责的充分实现。其次要注意上下阶层管理思想与管理策略保持一致,由董事会制定声誉风险管理策略并落实到各级管理部门,管理理念保质保量的传达,同时上层管理决策者要辩证的接受基层管理意见,适时的对管理策略做出调整,保持管理步调上下一致。一致性的原则不是排除上层董事会、监管层的权威性,决策管理者与监督管理者一定要不受外部因素的干扰以保持其客观、公正性。

(五)集中性与分散性相统一原则

商业银行声誉风险与其他各类风险之间较强的因果关联性,声誉风险管理组织体系构建应遵循集中与分散相统一的原则。作为其他各类风险的延伸后果难以就其本身进行管理,即便实施了管理行为效果也不明显,所以要建立专门联系其他各类风险的管理部门[2]。不同类型的商业银行风险应由相应的专业风险管理机构负责管理,分散管理力量集中专业管理资源应对各个风险,分散设置风险管理组织部门与体系。最后,要将分行、支行的的声誉风险管理专门机构风险管理报告集中汇到总行高级管理层,最终由董事会及管理委员会在统筹规划中实现声誉风险管理组织体系的集中管理。声誉风险的集中管理从整体上把握商业银行面临的声誉风险状况,而集中的组织框架下可能诱发声誉风险的其他七大风险由不同的专业机构来管理,从另一个角度侧面提高了声誉风险管理的效率和水平[3]。

三、 进一步完善商业银行声誉风险管理组织体系的构想

声誉风险管理组织体系是商业银行声誉风险管理体系的重要内容,它是决定商业银行在控制、监督和评估其他各类风险业务部门风险承担能力效力的关键。商业银行声誉风险管理除了通过一系列的管理程序和处理办法实施以外,还要依照国际惯例与国内监管机构的要求在内部组织体系设置上有个合理的安排,并充分体现商业银行声誉风险独具的特殊性以及在组织体系构建上的个性化要求。

(一)进一步发挥董事会在声誉风险管理组织体系中的战略性作用

国家银行业监督管理委员会2009年8月颁发的《商业银行声誉风险管理指引》指出,“商业银行董事会应制定与本行战略目标一致且适用于全行的声誉风险管理政策,建立全行声誉风险管理体系,监控全行声誉风险管理的总体状况和有效性,承担声誉风险管理的最终责任。”①因此,商业银行声誉风险管理在组织制度上由董事会直接领导,董事会作为声誉风险管理的最高决策部门要建立与银行战略一致的声誉风险管理制度,使承担声誉风险管理的各部门管理者对声誉风险职责有具体的界定,设立专门的声誉风险管理委员会作为日常管理事项,将声誉风险管理纳入到统一的标准体系中,并在声誉风险管理一致的指令和原则,直接向董事会和高级管理层报告,保证所发指令的贯彻与执行。

(二)充分发挥各职能部门在声誉风险组织体系中的主体作用

风险管理要在充分体现风险类型与特点的基础上建立管理阶层、管理部门的对应关系,尤其是声誉风险与其他各类风险有较大的关联性,同时又要具有自己的特殊性,如表1所示。

由表1可看出,不同类型的风险其特点不同,管理方式也不相同,管理所涉及到的重点部门也不一样。声誉风险的涉及面过广、影响因素较大,从组织管理体系的角度就要求各业务条线需要有相应的负责声誉风险管理的职能岗位。为此,要充分发挥各职能部门在声誉风险管理组织体系中的主体作用。首先,设置声誉风险管理的主要负责人,作为第一责任人,必须深入业务环节对声誉风险负总责,监察分析各部门声誉风险情况,研究董事会、风险管理委员会制定的政策措施,及时解决工作中存在的凸显的和潜在的声誉风险问题;其次,各个部门设分管声誉风险管理工作的负责人负责落实声誉风险有关政策措施、法律法规,指导协调本部门的声誉风险监督、检查,组织开展声誉风险事件的应急救援和调查处理工作,无论何种业务部门的声誉风险管理岗位人员都应按照统一的风险管理流程及时有效地监测、报告和处理本条线或部门的声誉风险;第三,相关职能部门或岗位之间需要建立高效的信息沟通和运作协调机制,分管业务发展工作的负责人支持配合分管声誉风险管理工作的负责人协调业务发展与声誉风险管理两者关系。所以,只有各部门的声誉风险管理岗位人员能够对声誉风险快速做出反应和决策,才能及时、有效地处理声誉事件,保证声誉风险管理后续工作的顺利进行。

(三)建立集中与分散相结合的矩阵模式的组织管理体系

目前,商业银行声誉风险管理组织模式设置并没有统一的标准,无论是集中的直线模式、分散的事业部模式,还是集中与分散相结合的矩阵模式,关键在于是否适合商业银行本身的声誉风险管理实际情况,是否可以保证各阶层有效地履行相应职责,但无论是何种模式最重要的是声誉风险管理体系能体现体系设置的基本原则。

1.集中的直线管理模式。对于大多数实行“总分行制”的商业银行,其总行内部设置与分行内部设置都是按照职能组织模式设置,声誉风险管理部门与其他职能部门平行,负责整个商业银行声誉风险管理活动,如图1所示:集中的直线模式主要以“块块”管理为主,“条条”垂直管理为辅,使得声誉风险管理职权集中,从整体上把握商业银行的声誉风险,而且最大限度保证了风险管理部门的独立性.但该模式将风险管理部门与业务部门隔离,可能顾此失彼导致声誉风险管理策略与业务发展战略不适应[4]。

2.分散的事业部管理模式。分散的事业部声誉风险管理组织模式下,整个商业银行按照基本业务种类划分部门,如个人金融部、公司金融部、资产托管部等,各个事业部都有自己的运营单位和声誉风险管理单位,如图2所示:分散的事业部模式以“条条”垂直管理为主,“块块”管理为辅,使得声誉风险管理与业务发展紧密结合,实现管理成本-收益的平衡。但各个事业部分散管理难以从整体把握银行声誉风险管理全局,出现机构重叠、信息闭塞、资源浪费的现象,同时抓经营运作与风险管理使得声誉风险管理独立性弱化。

3.集中与分散相结合的矩阵管理模式。这一模式相比较更适合商业银行声誉风险管理现实需要。以经济资本利润为中心设立事业部的矩阵模式,商业银行在总行设立声誉风险管理部,同时在分行支行设立受总行声誉风险管理部直接领导对其负责的声誉风险管理小组,负责事业部的声誉风险事件处理工作,实施同时向事业部和总行声誉风险管理部报告的制度,如图3所示:在避免了前面的两种模式不足的基础上,实现风险管理与业务运营的有机结合,在有效控制业务范围的同时强化总行的垂直管理。所以集中与分散相结合的矩阵管理模式充分体现了声誉风险管理组织结构体系设立有效性和独立性原则。

当然,不同规模的商业银行在构建声誉风险管理组织体系时应当注意要与自身的发展状况、经营管理环境、应对内外部风险的能力等因素相适应。

(四)积极培育声誉风险管理的专业人才

构建战略目标明确、结构清晰、职能完备的商业银行声誉风险管理部门是商业银行风险管理现代化的要求。但在建立和完善商业银行声誉风险管理组织模式过程中,对各层管理人员识别潜在声誉风险的思维能力和解释能力也提出较高要求。因此,商业银行在进行人力资源配置时,一方面要集合金融、法律、会计、审计等经济管理专业人才,同时还要信息系统、计算机技术等不同专业人才辅之强有力的流程和信息技术、创新技术给予支持,来自多方面的人才通过有效互补和科学搭配增强声誉风险管理的成效性;另一方面,对在声誉风险管理过程中逐步积累声誉风险管理经验的人才可以分配到各个分支机构或声誉风险管理主要部门继续进行声誉风险管理的培训,在实践中丰富和发展声誉风险管理理论,培育声誉风险管理专业队伍,为建立商业银行声誉风险管理长效机制打下基础。

(五)构建高效的信息沟通渠道

现代商业银行管理中,声誉风险管理战略和政策的正确制定、声誉风险管理策略的实施、声誉风险管理的监察与报告都依赖于所获取的有关声誉风险信息的充分性和准确性,独立的、封闭的风险管理组织体系只会导致信息在声誉风险管理职能部门和业务发展部门之间流通不畅。构建高效流畅的信息沟通渠道,横向看即是在各个业务职能部门与声誉风险管理职能部门之间建立良好的沟通交流渠道和交流机制;纵向看即是自上而下的声誉风险管理政策、措施的下达与实施效果报告渠道。通过覆盖业务部门与声誉风险管理职能部门的信息系统,完善总行―分行―支行网络信息实时检测系统,声誉风险管理人员与风险管理部门定期进行交流和交换,严格规范声誉风险报告制度,宣传推广良好的声誉风险管理文化都可以实现信息的充分沟通与交流。

(六)强化与完善基层分支机构声誉风险管理职能

目前,商业银行最普遍的组织管理模式是总行―分行―支行制,支行基层机构层面缺乏独立行使声誉风险管理职能的角色,支行没有专门负责声誉风险管理的岗位。为此,商业银行应在支行一级单位设置声誉风险管理岗位,配备具有专业知识能力人员专门负责声誉风险管理;对于由于链条中断没能有效地落实声誉风险管理政策与措施的情况可以加强中间职能部门的监管,实施实时监控报告制度,保证有效的垂直管理顺利运作;对于基层业务经营活动与声誉风险管理目标基于成本-收益的矛盾情况,要加强业务部门与声誉风险管理部门的信息交流沟通,建立成本-收益数据库,通过量化的方法及时作出最优的管理成本与经济收益组合,选择恰当的时机与科学有效的方法逐步强化声誉风险管理在基层管理成效。

总之,商业银行声誉风险组织体系与其他风险管理组织体系既有区别,又有联系,在吸收国际商业银行声誉风险管理组织体系经验的同时,应结合我国商业银行现状,不断构建和完善我国的商业银行高效的声誉风险管理组织体系,为商业银行健康、稳健、持续发展提供组织保障。

参考文献:

[1]毛应梁,张吉光.我国商业银行全面风险管理组织框架问题分析[J].新金融.2007(7):14-18.

[2]唐弋宇.浅析商业银行声誉风险管理[J].金融与经济.2009(11):93-95.

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关键词：内部控制 风险管理 COSO

1 概述

近年来，企业面临的经济环境越来越复杂多变，各种风险因素都在变化和增大。与国外发达国家相比，我国企业的内部控制和风险管理水平还比较落后。我国的风险管理体系亟待完善。因此，通过科学的方法研究一套有效的风险管理体系变成了我国企业进一步发展的必然要求和重要保证。在内部控制的基础上建立风险管理体系，可以使企业在复杂的环境中更有竞争优势，提升其风险承受力，降低损失，提升适应环境的能力。

2 基础理论分析

2.1 内部控制、COSO的含义与构成要素分析 ①内部控制的含义。内部控制是由企业管理人员以及学术界学者们在实践中不断创新和改进而共同推动发展的。内部控制作为企业自我调节和制约的一个内在机制，是由企业的董事会、管理层和其他人员实现的过程，旨在为财务报告的可靠性、经营的效果和效率提供合理保证，与风险的管理密切相关。②COSO内涵。COSO是美国最早在1985年由各大会计师协会创建的防范虚假财务报告委员会，自创建以来，通过分析财务舞弊原因以提升财务真实性为最终目的，有很高的权威性。随后，COSO委员会相继了内部控制整合框架等管理内部控制的纲领性经典文件。这些文件指导我国企业完善风险管理，并进入了一个法制化的阶段。1992年，COSO委员会内部控制的相关报告，同时也对风险管理进行了比较全面的阐述，并在1994年对内部控制的涵义进行了补充和增加，不断完善我国基于内部控制的风险管理水平。③内部控制的构成要素分析。内部环境是企业进行风险管理的基础，为其他要素的顺利进行提供了基本的组织结构。COSO报告阐述了组成内部控制的构成分别为内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监督8大要素。这要素是一个有机的整体，它们并不是单纯罗列的过程，而是一个相互作用、相互影响的过程。内部控制的这要素彼此关系非常紧密。

2.2 风险管理的内涵 风险存在于企业的生产管理和经营管理的每一个阶段，有客观性、可转变性、不确定性和偶然性。风险可以被分为系统风险以及非系统风险。其中，非系统风险来自内部，而系统风险更多的来自外部的宏观因素。非系统风险对企业整体都会产生影响，并且较难规避。

2.3 通过COSO对内部控制与风险管理的启示 通过对COSO的深入理解，得到了对企业内部控制与风险管理的启示。内部控制能够触及到企业的任何部门，可以设置相互制约的岗位及人员，提高预测和控制风险的及时度和准确度。促进企业有效的规避风险。内部控制有不可忽视的作用，从内部控制的角度来进行风险管理，弥补了之前关于这方面研究的欠缺。对丰富风险管理方法、提高预测风险的准确性、节约风险控制成本、改善现状等具有重要的意义。

3 基于内部控制构建风险管理体系

3.1 基于内控构建风险管理体系的原则 结合内部控制管理应对策略，确定风险管理体系构建方案，遵循的原则为：①系统原则。风险管理是一个整体相互联系、相互作用的体系。这个体系以防范风险为出发点，以实现风险管理为最终目的，将所有流程作为一个有机整体，促进管理目标的实现。②基于内部控制原则。风险管理要通过内部控制管理的流程来逐步完成，设计风险管理体系时也要以内部控制的8大要素为基础来考虑风险管理的操作要求，把所有控制和管理活动划分为以每个要素为基础进行风险管理。③预防原则。构建全面风险管理体系时要尽量以突出预防为主，以预防为主才能将风险控制在发生前，事前采取预防措施，防止风险发生后再补救而给公司带来的损失。④持续改善原则。由于外部和内部管理环境的要求是不断变化的，所以风险管理不是一个静态系统，而是一个必须持续改进的动态系统。

3.2 基于内部控制完善风险管理的实施步骤 ①制定风险管理的总体目标和子目标，收集风险管理的初始信息确定风险管理的总体目标，将风险管理的目标分解到企业内部的各个职能部门，形成风险管理总体目标统领各部门的子目标。②在内部控制的基础上进行风险辨识和风险评估。建立规范化的内部控制体系，根据内部控制的8大要素完善战略目标、控制风险活动等与风险管理有关的制度。③针对不同类风险，建立风险管理制度政策。设立能够反映企业运营状况的风险管理指标，同时建立重大风险的指标监控和预案，对危险值的变化趋势进行量化分析，实时监控风险指标在经营生产中每个状态的趋势变化状态。④对重大风险建立风险应对措施和预案。按照我国企业制定的风险管理政策和计划，分配到企业内部各个部门来实施具体计划。制定风险管理措施有力实施的保障预案，最大程度的使风险管理规范化。

4 总结

综上所述，本文通过COSO的启发，基于内部控制分析进行风险管理，并融合了内部控制进行风险管理。结合企业自身的规模、特点和环境等，在完善内部控制管理的同时，构建风险管理体系，尽早处理风险。

参考文献：

[1]唐妍.企业会计信息系统内部控制影响因素研究[D].辽宁大学，2012.

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关键词：风险；企业风险；风险传导；评价

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）04-0023-06

随着经济和社会的迅猛发展，企业无论是内部系统还是外部环境都处于动态变化之中，环境的变化加剧和系统无序化程度的加强使企业面临着极大的不确定性，即风险增大。企业对风险管理的需求上升到对风险系统运行过程的全面监控与管理。加强对企业风险传导及评价的研究，有助于从过程的视角进一步了解和掌握风险对于企业产生影响的整个动态过程及其规律，从而更好地控制和管理企业风险，具有重要的理论意义和实践价值。

企业风险及其管理问题一直受到国内外学者的普遍关注。国内外学者己对风险的类别、起因、特征及对风险的管理等方面进行了广泛研究。另外，关于风险传导的研究也是目前学术界关注的热点领域。接下来笔者将对有关风险管理研究和传导研究的国内外研究现状作以概括综述。

一、企业风险要素研究

国外学者将企业风险要素概括为两大类：企业外源性风险和内源性风险。Moshe Hagigi与Kumar Sivakumar（2009）认为，企业外源性风险因素主要包括一般环境、全行业和企业的来源于外部的不确定性。内源性风险因素包括从公司内部产生的不确定性，包括管理观念、态度和组织观点，以及在风险管理认知行为上的差异、内部控制问题等。

（一）外源不确定性

Milier（1992）详细描述了企业来自外部的风险因素，并将其分为三大类。一是一般环境因素的风险性。主要包括政治的不确定性、政府政策的不确定性、宏观经济的不确定性，如利率和汇率的变化，社会的动荡和自然灾害等的不确定性。二是整个行业的风险性。主要包括市场投入的不确定性、生产市场的不确定性和与竞争对手的竞争中造成的不确定性。三是一些特定企业的风险性。主要包括如生产经营的不确定性、投入和产出问题、污染物的排放造成问题、与研究和开发有关的不确定性、信贷行为的不确定性。

（二）内生不确定性

传统经济学家对风险的观点认为，决策者是理性的人，他们试图从财富中期望最大化的效用。当管理者的边际效用是递减时，管理者显示出风险规避。Holt和Laury（2002）的实证研究也证实这种规避风险的态度。然而，有大量的证据表明，人类的行为并非总是理性和进行风险规避的。

Kahneman和Tversky（1979）提出在不确定情况下人们的选择并不总是理性的，人们在面临风险时有不同的选择，甚至有些选择是被动的。这就导致了行为与理性假设下的预期存在偏差。

March和Shapira（1987）探讨了企业风险和管理人员持有的理念之间的关系。他们的结论是，管理者喜欢冒险并表现出风险偏好，而且管理者的决策使用的程序在某些方面与经典的或理论的程序有所差异。Kahneman和Lovallo（1993）这一问题进行了进一步的探讨，他们认为导致这一现象的原因是管理者对风险和机会有非常乐观的判断，进而，他们对风险有大胆的预测。

管理者对风险的看法本质上是主观的，不同的人看法不同，而且可能并不准确。针对这一实际情况，Mezias和Starbulk（2003）发表了一系列有关管理人员的观念的研究报告。他们指出，通过评估管理观念来证明管理者的看法往往是非常不准确的。

Wright等人（2007）研究了有激励措施的管理者对企业承担风险的影响。他们发现，管理股票期权与公司承担风险是直接和统一相关的。但是Wright，Kroll，Krug和Pcttus发现，持股与企业承担风险呈非线性关系。

Goto（2007）讨论了在风险管理中行为方式的重要性，并提出控制职工的主观偏见和判断风险的方法。

二、企业风险管理理论研究

（一）国外风险管理理论的研究现状

1.企业风险管理理论

国外学者对于风险管理的研究起步比较早，研究内容也比较全面。托马斯.L.巴顿等在《企业风险管理》中介绍了一种有效的一体化的、战略性的、经营性的风险管理机制以及在整个企业范围内实施风险管理的基本原理。作者指出，现代企业的风险管理机制应实现从独立型向综合型的转变；风险识别的方法一旦确定下来，风险识别应该有一个动态化连续不断的过程。

詹姆斯.德阿克在《企业的泛风险管理》中指出，应建立一种动态的处理风险与机遇的系统化策略。书中介绍了目前在国外方兴未艾的一种风险管理新方法――企业层面的风险管理（EWRM），将风险与机遇结合起来考察，并把企业面临的各种风险看作是相互联系的一个整体。把风险管理与企业的战略决策、经营活动统一起来，通过真正具有全局性、前瞻性的方法去管理所有关键性的奉贤于机遇，从而使企业能够在变动不定的经济环境中最大限度地利用机遇，避免损失，最终确立竞争优势。

Cormac Butler在《风险值概论》中引入了变动性与相关性来建立风险值模型，并引入了一种新的风险控制方法：蒙特卡罗模拟法，同时提出了以资产组合为基础的评估信用风险的原理与方法。

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对于当前移动通信工程项目进行分析发现，其中存在的风险也是比较多的，并且这些风险和其它的一些建筑工程项目相比，也具备着一些较为突出的特点，其中最为主要的有以下几点：（1）普遍性，这种普遍性不仅仅是指对于任何一个移动通信工程项目而言都可能具备一定的风险，还表现在对于单个的移动通信工程项目来说，其风险的存在是贯彻于整个工程项目始终的；（2）偶然性，即移动通信工程项目中，风险的发生并不是固定的，是随机出现的；（3）必然性，即对于所有的移动通信工程项目来说，都必然会出现一定的风险，虽然风险的种类和大小不定，但是其发生是一定的；（4）可变性，也就是说具体到移动通信工程项目中，这种风险并不是一成不变的，而是随着项目自身的发展而发展变化的；（5）多样性，其实这一点不仅仅对于移动通信工程项目来说是这样，对于很多的工程项目而言都存在类型多样的风险，这些风险就需要相关人员进行详细的识别和分析。

2移动通信工程项目风险管理的主要原则

做好移动通信工程项目风险的管理必须依据一些具体的原则，按照原则办事才能够最终保障其风险管理的效果和水平，具体来说，在所有的移动通信工程项目风险管理中都必须依据的原则有以下几点：（1）主动性原则，对于移动通信工程项目风险的管理不能够是被动存在的，相关管理人员必须主动出击，在风险发生之前就应该做好相应的预防处理措施，进而把风险的不良影响降到最低；（2）全面控制原则，也就是说对于移动通信工程项目的风险管理并不是仅仅存在于某一个环节当中，而应该持续贯穿于整个的工程项目实施过程中，尤其是针对风险在项目中存在的多变性进行严格的持续监控；（3）经济性原则，移动通信工程项目的建设主要目的就是为了赢得更高的利润，而对于风险管理来说，其最大的目的就是为了避免移动通信工程项目的损失，进而确保这种利润的获得，因此，对于风险管理本身来说就应该积极关注这种经济方面的问题，避免过多的消耗工程成本；（4）直观性原则，对于移动通信工程项目管理来说，其具体的风险管理不能存在较强的隐晦性，必须确保其在管理中具备较强的直观性，如此才能够提高对于风险管理的认识，也才能加强风险管理的效果。

3移动通信工程项目风险管理的措施

3.1有效识别风险

对于移动通信工程项目风险的管理来说，最为主要的一点就是要学会如何识别风险，这是加强风险管理的一个前提，也是一个重要的保障基础，只有明确了风险的类别、危害、产生原因等，才能够对症下药，采取相应的措施进行风险的管理和控制；并且对于这个风险识别过程来说，必须提高其时效性，也就是说要尽可能快的识别出存在的风险，这也是为风险管理提供更多的准备时间；当然，风险识别的准确性也是一个必然的要求，对于具体的风险识别过程来说，我们可以按照风险的类别进行一一分析，进而提高其准确性，比如依次分析政治风险、金融风险、经济风险、技术风险等就能够加深对于这些风险的认识程度。

3.2提高风险管理的意识

对于移动通信工程项目的风险管理来说，只有首先明确了风险管理的重要性，意识到加强风险管理的必要性才能够最终采取恰当的措施进行有效的控制和管理，因此，对于相关的管理人员来说，就必须加强其对于移动通信工程项目风险的学习和培训，重点加强对于风险危害性和管理办法的学习，切实树立起风险管理的意识。

3.3充分运用法律和合同文件

对于当前移动通信工程项目中存在的风险来说，做好必要的控制和管理必须依据于相应的规定，而这种规定一般来说主要是指相关的法律文件和签订的合同；这一点从移动通信工程项目风险的形成上也可以有所体现，因为很多风险的出现都是因为有人钻了法律或者是合同的空子才形成的，因此，加强对于法律和合同的研究就能够有效降低这些风险出现的几率；此外，充分的利用法律和合同也是有效弥补损失的一个重要途径，尤其是对于相关的索赔来说，更是离不开法律和合同的支持。

3.险分散手段的应用

对于移动通信工程项目中存在的风险来说，可以采取必要的措施进行分散，也就是说寻求一定的对象来共同承担可能存在的风险，其中最为常见的就是相应的金融手段，比如保险和担保等。

3.5加强对于风险管理人员的培养

移动通信工程项目风险的管理离不开相应的管理人员，因此，加强对于风险管理人员的培养，切实提高风险管理人员的能力便能够有效保障风险管理的效果。

4结束语

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摘 要 随着我国经济的不断发展，企业会面临着各种各样的风险，企业只有将这些风险进行全面的掌握和管理，才会对其进行深入细致的研究，并且实现对这些风险的有效控制，保证企业的正常运行。因此，识别企业面临的各种风险，建立企业全面风险控制体系，制定风险管理策略和应对方案，提高企业的全面风险管理水平，是企业生存发展的基本技能。

关键词 企业 全面风险 管理

在企业的经营与发展过程中，风险总是无时不有、无处不在的，伴随着企业的整个生命周期，给企业战略目标实现带来了一定的不确定性，因此，如何有效地管理风险成为所有企业不可避免的难题。近年来风险管理的各种标准或规范纷纷出台，已被社会各界，尤其是企业界广泛关注和倡导，并被成功地应用于企业的各个管理领域中，为各个管理领域的健康运转起到了良好的保障作用。就我国目前企业开展全面风险管理的现状来看，还存在着很多有待解决的问题，所以就要求企业采用科学合理的方法构建和实施全面风险管理，以此来保证企业的顺利运行。

一、企业全面风险管理的必要性

近年来国际化竞争的逐渐加剧，我国企业积极学习国际先进的技术和管理经验，在管理、技术等方面都取得了很大的进步，但距离国际先进水平还存在很大的差距，特别是在风险管理意识及风险管理水平方面凸显不足，如：有的企业决策一人独大，缺乏科学的决策过程；有的企业战略目标制定急功近利；有的企业财务管理混乱，财务信息不真实；有的企业全员法律意识及经营活动的合规要求还不够等等。近些年来国内外发生各类风险事件，如：英国巴林银行倒闭、日本八佰伴百货破产、四川长虹APEX 事件，反映了没有风险意识、缺乏风险管理给企业造成的严重后果。

二、我国企业全面风险管理现状

（一）风险的意识淡薄

目前，我国有相当多的企业缺乏风险意识，没有从战略高度认识风险管理的重要性，风险管理工作被动。企业的风险管理存在片面性、暂时性、间断性，往往是企业出现了风险才意识到风险管理的重要性，才进行风险应对。此外，企业缺乏对风险进行定期分析和评估，降低了企业适应环境变化、管理和规避风险的能力。而企业在短期经济利益驱动下，忽视某些行为决策对企业未来发展产生的潜在风险，对企业面临的风险不能进行全面系统的分析，从而导致企业蒙受巨大损失。

（二）全面风险管理组织职能体系不够完善

从我国企业对全面风险管理方面的现状来看，组织职能体系不够完善也是主要问题之一，在管理过程中，职能往往只存在一定的层面的上，即便是有相关的管理部门，其承担风险的主体也不够明确，在风险发生的时候，各个部门之间经常会出现推诿的情况，而不能够对风险发生进行积极的应对工作。

（三）全面风险管理制度和流程不健全

虽然经过近几年企业对全面风险管理的逐步完善，企业的风险管理已经形成了相对完整的框架和制度，但是对于大多数的企业来说，还存在着全面风险管理制度和流程不健全的情况，没有结合企业的自身特点制定具有针对性的制度和流程，使企业的全面管理制度不存在具体的操作性。

（四）全面风险管理手段单一落后

在我国，大多数企业在全面风险管理工作方面，更多地是处于导入阶段，而同时，也存在着一部分企业管理人员对企业全面风险管理的框架和概念还不够熟悉，从而导致了无论风险辨识、风险评估，还是风险应对手段，都出现了相对单一的情况，局限于定性化，随意性较强，缺乏科学有效的定量化工作。

三、企业全面风险管理体系的构建原则和构建要求

（一）构建的原则

（1）全面管理的原则。全面管理一是不仅仅集中于财务方面的风险，还有战略风险、运营风险、法律风险等企业经营管理中面临的各种风险，二是风险管理组织不只是风险管理部门，而是全员参与的，既包含公司股东会、董事会层面，也包括各个具体的业务部门。

（2）分层管理原则。即将全面风险管理的决策、管理、操作职能分别赋予不同层次的企业组织管理机构，形成金字塔型的组织架构。全面风险管理的宏观决策要统一，企业全面风险管理政策、制度和流程等方面要集中，而对全面风险管理的操作层面要实行微观分散化。

（3）风险管理关口前移原则。将全面风险管理的日常监控职能直接设置到业务经营部门内，使风险管理更贴近业务端，这样更利于及时发现风险

、预警风险、控制风险，体现全面风险管理与业务运行不可分离的特征。

（4）定量化的原则。在风险识别、评价、预警等方面，尽可能地定量化，减少定性。建立全面风险管理指标体系时，既要借鉴国内外企业的先进经验，也要考虑企业自身当前的实际状况，确保所设计的全面风险管理量化行之有效。

（二）构建的要求

（1）要与企业战略目标相契合。企业全面风险管理的目标是使风险管理成为企业文化的内在有机组成部分，其整体框架是建立在明确的企业监督框架和适当的人员责任分配基础之上的，企业风险管理一定要和企业的战略管理相结合，要在全企业范围内明确企业风险管理目标和计划，并将其与企业业务及业绩目标结合起来。

（2）体系构建要立体覆盖。在横向上，全面风险管理体系建设要有“广度”，要覆盖到全面风险管理所有要素，即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息和交流、监控；对于企业面临的战略风险、市场风险、经营管理风险、法律风险、操作风险等各类风险都要全面分析和评估，并制定应对策略和手段；在纵向上，要有“深度”，要贯穿于企业的各个层级，改变过去只在公司某一层面设置组织体系和职能的状况，上至企业的法人治理结构层面，下到企业最基本业务单元（末级），都要建立健全全面风险管理组织体系和职能。

（3）体系构建要过程化、动态化。从风险管理的目标设定，到企业各类风险信息收集和辨识，对风险的分析和评价，风险过程的监控，再到对风险的应对策划和手段，确定对各项风险的管理优先顺序，执行风险管理基本流程来看，企业风险管理活动就是一个动态的过程，因此，企业全面风险管理体系的构建要过程化、动态化。做到内控有明确的标准，业务有系统的流程，操作有详细的手册，过程有动态的监控，事后有严格的考核。

四、实施企业全面风险管理的措施

（一）提高全员的风险意识，树立现代风险管理理念

风险意识是风险管理必不可少的一项工作，对风险的正确认识可以帮助企业得到良好的发展。因此，企业应该提高全员的风险意识，树立现代的风险管理理念，把企业所而临的风险和其所存在的机遇进行全而的考虑，通过对风险的充分认识，达到对风险的防范和化解，并且在此过程为企业的发展创造价值和利润，树立正确的风险管理理念主要是让企业的全体员工都能参与到风险的管理来，将风险的管理贯穿到生产经营的各个环节，使每个层次的管理者和工作人员都能充分认识到自身工作与风险管理之间存在的必然联系，从而更好对风险进行管理。

（二）建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架

建立全而风险管理组织体系，明确全而风险管理责任框架也是企业全而风险管理实施的一项重要任务，管理组织系统主要包括对风险管理委员和风险管理小组的设立以及对风险管理部门职能的确立等等。只有将各个部门进行明确的划分，在企业全而风险的管理，才能将具体工作落实到具体部门，将各个防线的运行充分的渗透到企业的各项业务和操作环的全过程，以此来确保企业全而风险管理工作的预定目标能够顺利实现。

（三）建立风险事件库，收集风险管理初始信息

对风险事故的分析以及对风险管理信息的整理对企业实现全而风险管理也能够发挥很重要的作用，企业可以针对国内外的一切企业所发生的战略风险、财产风险以及市场风险等事例进行收集与整理，并且对这此事件进行初步的解析工作，对造成风险的原因、风险对企业的危害情况以及各个企业对事件的处理进行进行充分的分析，将这此事故给企业带来的经验与教训进行整理，为企业开展全而风险管理工作提供依据，在未来的时间里，以便对其进行风险评估。

（四）构建全而的风险管理流程

企业在全而风险管理工作，应该构建全而的风险管理流程，其中主要包括对风险管理信息的收集；对重要风险管理制定解决方案以及对重大的风险和事件进行系统的评估几个方面，只有将企业的全而风险管理流程进行系统的构建，才能保证在管理的过程有秩有序，使企业能够得到良好的发展。

参考文献：

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关键词：金融机构  风险管理  农村信用社

        一、农村信用社加快实施全面风险管理的必要性分析

        （一）实施全面风险管理是农村信用社向现代化银行改革过渡的需要。目前，农村信用社深化改革第一阶段的任务基本完成，正在由“深化改革试点”全面转入“深入实施和攻坚”阶段，并按照股份制、银行化的改革方向加快向现代化银行业金融机构迈进。建立实施全面风险管理模式是我国银行业金融机构融入国际金融体系、实现与国际接轨、提高风险管理水平的必然选择。农村信用社要实现股份制商业银行的改革目标，就必须适应银行业改革的大势所趋，更新风险管理理念，改革传统落后的风险管理模式，结合实际积极探索和建立全面风险管理体系。

        （二） 实施全面风险管理是农村信用社适应市场激烈竞争的需要。随着我国农村金融体系的日趋完善，特别是银监会放宽农村地区金融机构市场准入的门槛，农村金融市场已进入激烈竞争的时代。农村信用社在广大农村“一枝独秀”的格局被彻底打破，只有不断引入现代金融管理理念，建立全面风险管理模式，才能适应市场多元化的竞争需要。实施全面风险管理是农村信用社提高核心竞争力的关键所在。

        （三）实施全面风险管理是农村信用社实现健康可持续发展的需要。农村信用社同其他商业银行一样，是经营“风险”的金融机构，以“经营风险”为获取价值最大化的根本手段，是否能够妥善控制和化解风险，直接决定经营发展的成败。随着各项业务的不断发展和市场竞争的日趋加剧，农村信用社风险也呈现出复杂多变的特点，只有通过实施全面风险管理模式，才能对经营发展中面临的各类风险进行有效识别、计量、监测和控制，从而保持稳健经营、稳步发展。

        （四）实施全面风险管理是适应现代金融监管的迫切要求。提高风险管理水平不仅是银行业生存发展的需要，也是现代金融监管的迫切要求。随着农村信用社改革的不断深化，银行业监督管理部门对农村信用社监管的标准不断提高，且正在加快与国内商业银行的监管标准接轨，以敦促农村信用社不断提高自身风险管理水平。建立全面风险管理体系，既是农村信用社适应外部监管的要求，也是提升风险管控能力的现实需要。

        二、农村信用社全面风险管理的对策和措施

        （一）创建全面风险管理文化。全面风险管理文化是融合现代金融企业的管理思想、风险管理理念、风险管理行为、风险道德标准与风险管理环境等要素于一体的文化,是金融企业文化的主要组成部分。当前，农村信用社必须提高对风险管理的认识，更新风险管理理念，着重突出以下三个方面：一是强化风险管理的核心地位。鉴于以往农村信用社因风险管理不力引发的一系列问题和历史教训，农村信用社必须牢固树立风险管理“高于一切、压倒一切”的思想意识，正确把握审慎经营、风险可控的原则，坚持以风险管理为总抓手，把风险防控观念贯彻到全部工作和各个环节的始终，真正突出风险管理的核心地位和首要位置。二是实现风险管理的“三个转变”。首先，在风险管理方式上，要由事后风险化解向事前、事中、事后全方位的风险防范和控制的思想转变；其次，在风险管理的侧重点上，要由信用风险为重点向信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险、合规性风险等多种风险并重的一体化综合管理理念转变；第三，在风险管理的覆盖面上，要由单一的区域，分散的岗位和片面的专业向不留死角、不出空白、不遗漏洞的全方位、多层次、广覆盖转变。三是抓住高管人员这一关键环节。加强农村信用社风险管理必须从管理层抓起，管理人员要从自身做起，带头树立审慎经营、内控优先的思想理念，引导和带领广大员工将全面风险理念贯彻落实到每一项工作、每一个细节之中。

   （二）改善全面风险管理的环境。一是加快理顺行业管理体制。按照股份制、银行化的改革方向，加快农村信用社管理体制和产权制度改革，进一步建立权责明确、科学规范的行业管理体系，理顺各级农村信用社的责权利关系，整合资源优势，为有效实施全面风险管理提供体制保证。二是建立全面风险管理的架构。结合规范完善县联社法人治理，进一步明确理（董）事会、监事会和高级管理层在全面风险管理中的职责，落实责任，分工协作，齐抓共管。理（董）事会要合理拟定全面风险管理的规划，制定风险管理的政策，并对风险管理负最终责任；监事会检查和调研日常经营活动中是否存在违反既定风险管理政策和原则的行为。高级管理层负责执行风险管理政策，制定风险管理的程序和操作规程，并确保有足够的人力、物力和恰当的组织结构、管理信息系统以及技术水平，从而有效地识别、计量、监测和控制各项业务和经营环节出现的各种风险。

篇10

Abstract： Aviation Projects are characterized by innovation， considerable investments and high standards of system optimization and therefore risk management is necessary in the implementation of argument， design， research， experiment， shaping and production. This essay makes an analysis of risks in the development of aviation projects on the basis of risk management theories both at home and abroad and presents according strategies.

关键词： 项目；风险；管理

Key words： project；risk；management

中图分类号：F407.5 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）03-0001-03

0 引言

近年来，我国的航天事业取得了突飞猛进的发展，从“两弹一星”奠定中国航天基础到“863”计划描绘中国高科技发展蓝图，从载人航天发展战略的制定到载人航天工程接连取得历史性突破，一次次彰显着我国航天科研的光辉业绩。航天科研项目具有性能高、数量少、成本高、技术新等特点，随着航天研发项目复杂程度和技术水平的不断提高，整个研制过程充满各种风险和不确定性，项目研制难度大大提高。因此，此加强航天研发项目的计划性和预见性、降低项目风险是做好项目研发管理的关键所在。本文借助于目前世界流行的项目风险管理理论，探讨如何在航天项目研发中降低研发风险。

1 风险管理含义及航天研发项目风险管理的原则

研发项目的实现过程是一个存在着很多不确定性的过程，因为这一过程是一个复杂的、创新性的并且涉及许多关系与变数的过程，从而导致项目开发过程中存在诸多风险。

所谓风险即指由于当事者不可预见的因素，使得最终结果与当事者的期望产生较大悖离，风险贯穿于项目研发全过程，这些风险造成项目研发的失控现象，存在使当事者蒙受损失的可能性，如工期延长、成本增加、计划修改等，最终导致项目经济效益降低，甚至项目失败。因此，加强研发风险管理是决定研发项目是否成功的关键。

研发项目风险管理，就是根据具体情况采取相应措施进行处理，防患于未然，项目研发过程中对潜在的意外损失进行辨识、评估，使意外损失降低到最小的程度，或是在无可避免时寻求切实可行的补救措施的综合性的管理活动。

风险管理作为系统科学最先起源于第一次世界大战中战败的德国，最初是企业为控制偶然损失而作出的有组织的集体努力，是企业内部管理功能的延伸。1931年美国管理协会首先倡导风险管理，以学术会议及研究班等多种形式探讨和研究风险管理问题，但在这段时间内，风险管理的内容和范围都是十分狭窄的，1955至1964年，风险管理己逐渐成为一门独立的学科，诞生了现代学术性和职业化的风险管理，对风险管理的研究逐步趋向系统化、专业化。20世纪80年代后期，我国的风险管理实践和教学研究开始起步，风险管理的知识才开始进入中国，90年代初，外商率先在工程项目中使用风险管理，取得了丰硕的成果，目前，国内不少的大型项目进行了风险管理实践理论研究。

航天类研发项目风险管理是一种综合性的管理活动，项目风险管理的基础是调查研究，如将概率论、数理统计和随机过程的理论和方法使用在项目风险管理在风险分析和风险评价中，其理论和实践涉及到多种学科，其中包括管理科学、系统科学、工程技术、社会科学、自然科学等。必要时进行项目过程仿真和实验验证，对从事的项目进行调查和收集资料。为识别项目所面临的风险，做好研发项目的风险管理，必须认真地研究两者之间的关系、相互间的影响和作用，以及项目本身和环境。

在项目的论证、设计、研制、试验、定型和生产等实施期间，航天类研发项目均应进行风险管理，因为它们具有创新性强、投资量大、综合系统优化需求高等特点。

一般来说，航天研发项目的风险发生具有渐进性和阶段性，应该通过各种风险管控措施来预防、规避和化解。同时在制定研发项目风险处理方案时应把握以下几个原则：

1.1 综合、系统、全方位原则

要全面彻底的降低乃至消除风险因素的影响，必须综合治理，项目风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，需动员各方力量，科学分配风险责任，因为其不仅产生的原因复杂，而且后果影响面广，为将风险管理的工作落到实处，我们必须建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系。

1.2 主动、及时、全过程原则

项目风险管理，要及时采取应对措施，调整管理方案，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况，遵循主动控制、事先控制的管理思想，为能充分体现风险管理的特点和优势，必须将这一原则贯彻项目全过程。

1.3 经济、合理、先进性原则

管理信息流畅、方式简捷、手段先进能显示出高超的管理水平，方案应涉及的多项工作和措施应力求节约成本。