如何加强安全风险管控范文

导语：如何才能写好一篇如何加强安全风险管控，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】电力生产安全风险控制；基建安全管理水平

引言

电力企业对国家和社会发展意义重大，而安全生产是电力行业能否持续发展的关键。随着电网规模的不断扩大，电力施工环境越来越复杂，潜在有很多安全隐患，在不同程度上阻碍了电力企业的发展，对国民经济和人身安全带来了不少损失。因此，对电力生产中的风险应予以严格控制，同时加强基建安全管理，以促进电力行业的安全运行。

1. 电力生产中的风险问题

1.1安全责任意识淡薄

电力行业本就有一定的风险，应将安全放在首位，但许多员工此意识并不强，缺乏责任感和基本的自我保护能力，在施工操作或维修养护中，存在侥幸心理和骄傲自大的情绪，做事全屏个人感觉，而不考虑现场实际情况，对相关规定有所忽视，以致于常出现违规现象。另外，没有严密的操作程序，对设备不熟悉等造成的安全事故频频出现，对企业、社会都形成了一定的危害。

1.2基层管理不够完善

基层安全管理与电力施工的质量、工期等有着密切联系，在实际生产活动中，不少企业只顾眼前利益，一味地提升企业效益，而忽略了安全管理上的投入，基层管理工作不到位。管理制度起不到应有的作用，安全问题多流于形式，上级检查时则严抓，否则就很随意。没有一个完整可行的计划，往往是临时安排任务，没有准备也没有防备，一旦出现事故，很难及时解决。相关操作规程和应急预案等长时间没有更新修订，与实际变化不符；检查维修工作不按规定进行，遇见故障，没有详细的总结记录，都不同程度地影响了电力系统的运行。

1.3相关设施管理混乱

电力设备是电力生产的主体，必须保证每个环节的设备都能够正常运行。运行中的管理和日常的养护工作十分必要，对于不运行的设备，应保持其处于一个安全状态，如检查其开关是否关好。由于购置时质量不过关，或其他因素，某些设备在工作一段时间后，性能急剧下降，磨损严重，尤其是一些关键性的设施，由于质量不合标准，很容易出现故障，延误了生产。对安全设备的疏于检修，使得某些设备得不到及时更新，常引发一些安全性的问题，甚至有些设施已经明显地破损，却还在使用。

2.加强电力生产安全风险控制和基建安全管理水平

2.1树立安全管理意识

首先应将安全放在第一位，在电力企业内部大力宣传安全教育，保证每一个人员都能认识到安全管理的重要性，尤其是企业领导，更应该将安全理念深入内心，身先士卒，充分发挥领导到头作用，积极开展各项工作，给员工树立良好模范，并影响到他们，对安全管理有更深刻的认识，了解其艰巨性和长期性。各种规章制度要符合企业实际情况，并随着市场变化做适当的调整，领导员工严格按照规章制度办事。除了安全理论，还应通过实践培训来提高员工的自保能力。同时，教育和培训需要的是时间、资金，所以应加大两方面的投入。

2.2做好各种电力维护工作

电力设备是电力系统的重要组成部分，也是安全生产管理的基础，质量合格才能保证良好的维护效果，日常维护中，主要工作包括对绝缘子进行清扫，电杆电塔上的螺栓十分牢固，禁止在防护区进行砍伐，尽量保证地下拉线不被腐蚀等。

电力运行维护是维护的另一个重要方面，运行中设备的管辖、运行调度、倒闸操作、技术改进、故障处理等都是变电运行人员的工作。对运行人员来说，必须熟悉基本知识，对一些关键部件，如变压器、断路器、电容器、防雷装置、继电保护、隔离开关以及互感器等，熟悉其性能、结构、原理等参数。同时，应不断学习，掌握足够的实践操作能力，主要是指倒闸操作和一些事故处理。

最后是电力维护的核心，即电力系统维护。包括相关数据的收集和传输，将系统和用户连在一起，方便用户随时可获得所需数据，并实现了遥感和遥控的功能。还有就是对系统的监督，只有整个电力系统都能安全稳定地工作，才能保证电力生产的安全性。

2.3创新管理手段

科技推动了社会的巨大进步，如今，各种高科技如雨后春笋，层出不穷。提高安全管理水平，需引进先进的技术和方法，从根本上去实现安全生产，并将落后的工艺、技术等淘汰掉，减少安全事故的发生率。从当前的现状来分析，科技在今后的安全生产中有以下几个重点：做好基础工作，推进安全生产工作的信息化建设；实施安全科技示范工程，能够辨识较为重大的危险源、建立健全的评估监控体系，多研制使用多功能的安全防护用品。

2.4加强安全设备管理

在设备的建设初期，仔细进行检查，保证每项设备的性能良好，都能够处于安全运行状态，一旦不合格，禁止投入使用，以便从源头上杜绝安全事故发生。运行中尤为重要，一般企业都设置有自动警报，当出现事故时，会发出报警，应当引起注意。制定报废制度，及时进行检查维修，严重损坏或性能严重下降的设备应及时更换。维修过后，务必要做好详细记录，方便下回分析 。

3.结束语

电力企业的作用日益突出 ，其安全性广受关注，安全生产是电力企业的首要任务。由于种种原因，在电力生产中，常会出现许多安全事故，轻则破坏电力系统，重则威胁人身安全，因此，必须采取相关措施，加强电力生产安全风险控制，提升基建安全管理水平，以保证电力系统正常运行。

参考文献：

[1] 陈建东.电力生产安全事故分析及措施[J].机电信息，将010，25（30）：163-165

[2] 李斌.风险管理在电力生产管理中的应用[J].华东科技，2012，18（12）：132-134

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1 管理现状及存在问题

随着经济社会的不断发展，电网企业所承担的社会责任愈发重大，当前电网规模不断扩大、智能化程度逐渐增强的同时，也面临着建设任务繁重、设备老化、负荷增长过快、外力破坏、自然气候恶劣等问题，这些都对电网安全可靠运行造成威胁。电网检修计划专业要通过安排合理的停、送电检修计划完成基建项目建设、设备检修处缺、用户报装送电等，达到改善电网结构、提高设备运行健康水平、满足用户可靠用电的目的。

目前检修计划管理更多地依赖人为经验，与相关部门沟通协调不足，没有标准的核心流程，无法满足企业及电网的发展要求，且存在如下三方面管理短板：（1）缺少核心流程固化，出现管理空白。由于检修计划涉及专业多、周期长、节点多，在任何一个环节出现问题都将影响电网检修工作的实施。如果多个部门及专业间业务流程不能很好地对接，管理制度及标准不统一、多头管理、界面不清，就容易出现管理空白点；（2）存在信息壁垒，横向协同不足。信息系统进行数据维护局限在本专业，信息无法实时获取、有效共享，容易出现重复停电。此外，检修申请需要经过可靠性、重要用户、保电任务、设备情况等多专业信息的校验，信息壁垒拉长了审核时间；（3）基础管理松动，风险管控能力不强。在检修计划管理过程中，存在一些较为普遍的基础管理问题，相关资料的及时性、准确性有待提高。部分业扩、基建工作因为“时间”和“现场”两大因素的不确定性，对安全生产埋下隐患，不利于风险管控。如何合理安排综合停电检修计划、融入风控措施、降低电网运行风险，如何在保证计划刚性执行的同时，把握检修节奏，确保相关重点工程按期实施，是检修计划管控及风险防控面临的形势和主要解决的问题。

2 建立协同机制，改善管控措施

针对以往电网输变电设备检修计划工作中的问题，我们通过建立协同机制，梳理优化了检修计划管理核心业务流程，以信息化手段固化流程标准，将人员岗位与流程环节一一对应，选定并监控关键环节，识别对应绩效指标，在实现跨专业的横向协同的同时，推动检修计划专业的纵向贯通。

2.1 流程之间无缝衔接，建立流程管理新模式

通过端到端流程梳理，将检修计划管理全流程与相关业务流程进行衔接，完成与设备大修管理流程、设备缺陷管理业务流程、业扩全过程管理流程、基建工程综合管理流程以及供电可靠性管理流程等其他专业核心业务流程的无缝连接，消除专业管理的交叉点和空白点。

2.2 流程对接信息系统，依托“大数据”打造“多维度”检修计划任务池

在检修计划制定阶段，应用“大数据”工具集成各专业系统建立了多维度“检修计划任务池”，通过实时读取各专业系统信息，第一时间将各类需求纳入池内实时滚动，为调度部门及时了解检修需求，捏合同类申请、优化检修计划安排提供信息支撑。另外，“多维度”体现在各专业间的信息横向协同共享。每一项检修申请都要经过N-1、能否带电、陪停、保电任务、重要用户、重复停电、可靠性等信息校验，即在计划编制阶段通过对跨专业、多维度条件的校核，提前进行电网安全风险评估。

2.3 采取“全、强、重、严”策略，实现风险全面管控

提出“全过程、强管控、重评估、严把关”的管理策略，明确专业管理要求，推行重大工程停送电标准化管理，实现各专业全过程跟踪；有效强化电网运行各环节风险管控，建立“月分析、周预警、日校核”风险管控机制，预警通知，督促风险防控的落实；重点流程引入过程评估；严把资料审核，确保基础资料的及时准确。

2.4 “两纵两横”，加强协同

应用协同机制，纵向加强与主网停电计划安排上的沟通、配合，加强电网运行方式管理，深化细化两级电网安全稳定分析，合理安排运行方式，做严做细检修期间电网运行风险评估。通过风险评估，优化停电计划安排，调整运行方式，制定专项事故预案。横向加强与兄弟单位调控系统的协调工作，超前准备、有效结合，避免重复停电，构建更全面的风险防控体系，提高电网供电可靠性。

3 具体案例分析

为配合某220kV变电站电源线施工，对施工路径上的现有4条110kV线路进行切改迁移及架空入地改造，归属基建工程。工程施工共涉及4座220kV公用变电站、5座110kV公用变电站、3座110kV用户变电站、4条110kV线路；需要4个单位、6个部门、11个专业进行全过程配合完成。

在获取施工信息的第一时间，建设部门即将4条110kV线路检修需求录入本专业系统，“检修计划任务池”同时监测到其他部门有相同设备检修需求，在年度检修计划制定过程中，我们捏合了相关变电站避雷器预试、设备例行试验等工作。在季度停电计划任务池中，营销部提出了相关业扩工程检修需求及用户站内部检修停电需求，涉及线路与该切改工程一致。通过梳理以上信息，为我们在月度检修计划编制过程中提供参考依据，实现了综合线路、变电站、用户站等多方面的停电需求，避免重复停电。

在停电施工方案审核环节，建设部门组织调度、运检、营销、安监等专业对《线路切改停电施工方案》进行审核，各专业部室根据专业管理职责、制度和标准，通过方案审查、安全分析、承载力分析、停送电时序、电网运行方式调整、风险管控等方面的审查，最终形成准确可行的停电施工方案，经调控中心批准停电计划后，正式执行。整个过程实现了多管理体系协同运转，打通了专业、部门壁垒，保证了流程的有效流转。

以电网倒闸操作流程为例，通过检修计划专业流程与上线运行的“两票”系统、风险预警系统进行对接，调控中心日检修计划“两票”编制人员，按照新设备投入申请，检修申请票，方式单、批准书、保护定值等资料，准确编写变电站倒闸操作票。同时《电网风险预警通知书》，由运检部、营销部、安质部、办公室进行会签，并反馈落实措施。所有工作节点达到了上线系统对专业流程的全过程管控，流程对专业工作的指导和助力更显增益。

4 管控成效分析

基于全流程的检修计划过程管控及风险防控全方位提升，从针对日趋复杂的外界环境和提高内部管理水平的角度，统筹考虑，创新探索出的全周期、全覆盖、全集成的停电计划管理理念。深化应用协同机制，建立多专业间的流程无缝对接，依据不同岗位职责，将专业管理制度，标准深度融合，通过前期方案审查、方式安排、安全校核、预案编制，提前组织各部门细致审查施工方案，对施工准备、施工要求、关键节点、停电范围、停电时序、方式安排、负荷转移、事故预案、供电可靠等方面全面进行审查，形成成熟方案落实执行，大大提升了专业管理效能，确保了电网的安全稳定运行，逐渐形成节奏有控、安排有序、工作有效的安全生产新秩序。

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1、积极开展“双控”培训

根据邢水安〔2020〕24号《关于深入开展安全生产“双控”机制建设》的通知和邢水安〔2020〕25号《关于印发2020年全市应急管理和安全生产宣传培训工作》要点的通知,对水务系统干部职工进行“双控”工作培训,重点培训如何发现隐患和隐患整治,立足本职岗位对存在的危险有害因素进行辨识,提高应急处置能力。组织干部职工参与“双控”机制建设岗位培训,使员工结合各自岗位,制定落实管控措施的具体要求,形成风险管控措施,由岗位一线员工制定、部门领导审定,并由一线员工来实施、完善的往复工作流程。

2.加强宣传教育工作

水务系统各单位及时在库渠、水库、河道、水利工程施工现场等场所悬挂宣传条幅、警示牌、防护网等,并安排巡视员,佩戴标志开展巡回检查,及时劝阻和教育进入河道等危险区域人员。

3、建立健全隐患排查治理制度

根据相关文件要求,对安全隐患排查的范围、方式,隐患排查治理原则、治理流程、效果验证的内容进行细化,强化了安全生产主体责任的落实。根据安全风险台账和单位运行管理安全生产隐患排查标准,结合岗位特点制定隐患排查清单,建立了隐患排查台账,内容包括排查的风险部位、风险管控措施、排查时间、排查责任人等,由专管人员进行记录。对排查出的事故隐患,及时进行整改,并由负责人进行督导检查核实。

4.加强河道“双控”安全建设

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关键词：石油企业；安全管理；承包商

1石油工程服务企业安全生产管理形势分析

目前，石油工程服务企业安全生产管理的显著特征可以简单概括为“三个并存、一个突出和一个加大”[1]：1）“三个并存”：一是安全生产风险总体可控的发展趋势，与安全生产事故（事件）时有发生的现状并存；二是“低、老、坏”等老问题，与石油工程技术服务企业人力资源瓶颈和市场不断拓展之间的矛盾，以及与外包业务逐步增多产生的新风险相互并存；三是表面的行为安全问题与深层的系统管理问题并存。2）“一个突出”：社会化承包商管理相对薄弱、滞后的问题比较突出。3）来自政府监管、社会环境、建设方需求和企业内在发展动力的安全生产压力显著加大。

2改进思路

对于国有石油工程技术服务企业来说，应继续推进QHSE体系建设，夯实安全生产基础管理，大力推行安全生产标准化建设，以落实安全生产责任清单为基础，突出安全风险分级管控，持续推进现场标准化和环保提升，扎实做好隐患排查治理，严肃事故责任追究，贯彻落实“抓领导、领导抓，抓反复、反复抓”的安全管理理念，确保企业安全生产形势持续稳定向好发展[2]。

3改进对策

3.1抓好QHSE体系建设不断提高安全生产管理水平

1）企业应以搭建综合管理体系为契机，重新梳理管理程序和流程，查找管理盲区和薄弱点，充分评价企业作业文件的适宜性、充分性和有效性，不断融合、删减作业文件和记录格式，规范管理制度、工艺和操作规程，形成“一贯到底、简化实用”的QHSE管理体系。2）企业应对标融合油田建设方安全生产需求，及时优化调整企业安全生产目标指标，正向传递安全生产业绩压力，持续改进企业制度规程，确保“甲乙双方”安全生产目标一致、协调一致、配合一致，最大限度将安全业绩转化为企业的经济效益和铸造企业品牌形象的重要基石。3）企业应认真组织开展体系内外部审核，突出风险分级管控措施落实以及承包商管理等重点审核内容，客观验证评价企业QHSE管理体系运行实效。

3.2推进安全生产职责归位加强安全生产工作作风建设

1）企业应按照时间进度安排，继续推进落实安全生产责任清单编制工作，厘清各部门、各属地单位、各岗位的安全生产责权范围，推进安全管理职责归位，形成一岗一清单的职责架构，确保安全生产责任制可落实、可执行、可考核、可追溯，逐步构建全员、全面、全过程的安全生产责任体系。2）企业应继续加大违章行为的统计分析，制定有效管控措施，突出“过程绩效”考核导向，尤其是加大屡改屡犯重复性问题的处罚力度，消减企业问题点总数，努力构建安全生产责任考核与过程考评有机融合的考核机制。3）企业应继续加大安全职责履行不力的责任追究力度，不断完善健全安全生产工作考核、失责追究为主要制度依据的安全生产追责制度体系，严惩有章不循、有规不依的习惯性违章行为，严抓“不会监督、不想监督、不严格监督”等监护职责履行不到位的失责行为，严追制度缺失、失效等管不住、管不好的失察和失职现象，转变工作作风，强化安全责任落实。

3.3立足作业现场加强安全生产风险管控

1）企业应积极组织开展企业级的作业风险再识别、再认识，继续完善作业过程“风险管控清单”，科学评估安全风险等级，制定管控措施，提高风险辨识培训效果，提升一线员工风险辨识评价和风险管控能力。2）企业应继续加大现场安全隐患排查治理和监督检查力度，特别是对于大班作业、重点工序、关键环节以及高风险作业的全过程监督。3）企业应配套制定“安全生产监督人员管理规范”，确保新取试油监督证人员的人力资源优势得到充分发挥和应用，进而加强属地作业单位的隐患排查治理和自主监管水平。4）企业应加强非常规作业、许可管理制度的落实执行，做好施工前风险评估、细化制定安全施工方案、严格作业票现场审批，确保安全防护措施、环境监测、监护人员落实到位，确保作业风险全面受控。5）企业应将远程视频监控和支持系统深度应用作为提升安全生产监管水平的重要载体，大力做好远程指挥管理平台的推广应用，进一步丰富监管手段，打造人机结合的立体风险防控和监控网络，提升风险管控及试油现场安全换阿伯监督管理水平。

3.4严抓违章行为持续做好标准化现场和环保管理提升

1）对于企业来说，应继续坚持“高标准、严处罚”的现场监管高压态势，针对有章不循、隐患不及时治理、问题点不积极整改等行为，尤其是因操作原因导致的“低、老、坏”等重复性问题，要通过“抓反复、反复抓”的工作方式，逐步消除治理；针对习惯性违章行为等痼疾顽疾，要继续采取“猛药去疴，重罚治违”的严厉手段进行追责处罚。2）企业应坚持目标导向和问题导向，充分利用体系审核检查问题点数据库资源，做好问题分类统计分析，探寻各类型问题在各作业单位和各试油工艺实施过程中的分布规律，通过对症下药，有针对性地消减企业的安全生产问题。3）企业应通过加强标准化现场的日常维护管理情况，巩固标准化建设和环保提升成果，做好试油作业的过程监督，强化对于履职不到位行为的责任追究，依法合规处置危险废物，提升企业环保管理水平和执行能力。3.5多措并举加强承包商管理1）企业应结合顶层设计和业务外包发展方向，系统梳理制定承包商管理相关配套管理制度，分层级明确企业各部门、属地单位的承包商监管职责和管理要求，细化承包商施工作业前能力准入评估、安全生产过程监督，以及竣工后绩效评估等三个阶段的管理要求，为承包商管理工作夯实制度基础。2）企业应遵循“市场化运作，融合式管理”的承包商监管原则，采取源头控制与结果管理相结合的管理方法，继续加强承包商作业现场的全过程监督，分类划定高风险外包业务范围，制定承包商购买安全生产类商业保险的最低标准。业务发包部门应通过现场指导、桌面推演等方式，指导验证承包商针对质量生产安全事故事件，尤其是应对人员伤亡事故的应急处置能力，助推重点承包商企业提高抗事故风险的能力，降低企业管理承包商及承包商事故善后处置的压力和风险。3）企业应通过会议宣贯、安全生产培训、现场检查验证等方式，确保承包商施工素质达标可靠，同时还可尝试在重点的可长期合作承包商中筛选管理和技术骨干纳入企业培训体系，同步参加企业各类安全生产培训，培训内容以国家法律法规、企业制度规程、现场施工风险为重点。

3.6抓好安全生产培训提升员工安全意识和技能

1）针对特种作业、特殊作业，企业应确保需持证人员100%持证上岗，确保作业人员资质满足国家法律法规要求。2）企业应结合岗位实际和培训需求，加强培训需求分析，通过完善建立不同培训对象的培训矩阵，紧贴安全管理制度和操作规程，增强培训的针对性和实效性。3）企业应通过突出现场培训、班组培训、技能培训，重点结合岗位风险辨识评价、操作规程、事故案例等，做好员工QHSE履职能力和安全警示教育。4）企业应充分发挥各企业兼职培训师作用，将班前班后讲话作为日常培训的重要阵地，打造一流培训师队伍，鼓励员工参与各类理论和技能竞赛不断增强全员安全意识和技能，进而不断提升安全生产培训实效。

3.7差异化施策强化井控管理

1）企业应牢固树立“积极井控”理念，对石油工程工艺井控风险进行识别、评估分级，结合实际井况、邻井资料及复杂情况，从设计源头入手，制定有针对性的井控措施，实施“一井一策”管理。2）企业应发挥井控专家区域挂点制度，着力提升基层井控管理和应急处置能力。3）企业应持续推进井控装置更新，提升井控管理本质安全水平。井控办公室、井控车间应做好井控装备的协调管理、现场技术服务及验证。4）企业应积极组织各岗位人员开展“防喷”应急演习，通过现场培训提升员工井控业务知识和井控操作技能，提高班组应急处置能力。

3.8加强应急管理提升应急处置能力

企业应健全“日常工作、信息报告、应急值班”等应急管理制度，构建“一点报警、多点联动，一方应急、多方协助”的应急处置救援机制，加强应急专家和应急救援队伍建设。同时，应结合季节特点和生产实际组织开展各类专项应急培训，开展各类实战、桌面应急演练，持续检验企业突发事件应急预案的有效性和适应性，提高企业应急风险管控能力和突发事件应对处置能力。

3.9抓好质量管控打造高质量发展企业形象

1）企业应加强地质、工程质量管理，严把工艺设计和施工方案质量关。对于企业来说，针对工艺选择、风险评价等各环节风险因素必须识别到位，设施装备、施工工序、资料录取必须满足井控及各类安全生产作业标准，同时严格制定切实有效的作业计划书和应急预案，从设计源头控制好作业风险。2）企业应进一步深入开展群众性“质量创优、质量信得过”班组活动，提炼优秀品牌故事，打造企业质量品牌形象。3）企业应坚持精益化管理和高质量发展，持续提升质量保障能力，打造优质工程、亮点工程、精品工程，不断提升高质量发展的企业形象。

3.10加强常规风险管控加强日常交通与消防管理

1）企业应推行承包商驾驶人员岗前考试和持证上岗制度，严禁未经考核或考核不合格的承包商驾驶人员上岗作业；严格执行用车单位对承包商车辆的日常监管，落实出车前检查及乘车人负责制；利用GPS监控平台做好车辆的动态管理，对超速驾驶、疲劳驾驶行为及时纠正和处理；重点关注连续油管车、修井机等大型车辆的路途风险，做好行车计划安排和途中押车工作；做好冬季、极端恶劣气候条件下的交通风险管控，及时预警预报，严控车辆出行风险。2）企业应通过做好用电安全和防火防爆的消防专项检查，强化抽汲、试产等工艺实施过程中的火灾爆炸风险识别，加大施工现场、驻外基地、后勤库房等高风险场所的消防检查力度，消除火灾爆炸隐患。

参考文献

[1]张权,陈宁宁.加强油田企业安全生产管理的措施[J].化工设计通信,2019,45(10):57-58.

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1.煤炭集团企业应建立资金集中管理方式。虽然我国集团企业从所有制上表现为国有、民营和股份制等多种形式，且经营领域千差万别，但大多实行资金集中管理，煤炭集团企业也不例外。煤炭集团企业可以采用互联网信息技术构建一个跨银行、跨区域的资金信息管理和监控平台，有利于煤炭集团这种母子公司跨地域操作和及时并快速处理特殊资金事件，这种信息技术适合子公司多、业务分散广的松散式管理的煤炭集团企业。集团企业通过资金信息管理和监控平台对子公司的资金运用和实用效益实施管理和监控，以提高集团企业的资金利用效益。通过以下方式实现资金集中管理：（1）企业集团母子公司共同银行结算账户。集团母公司申请对子公司账户进行资金集中账户和实行统一管理。母公司应制订各子公司只能开设一个账户实行备付余额管理（银行存款超额上缴、缺额拨付的资金自动缴拨系统）。（2）由企业集团内部设立资金结算中心。该中心用来办理内部人员或分公司现金交付和往来资金结算业务的专门机构，能够起到整个企业集团资金集中统一管理的作用，提高现金周转效率，在一定程度上节约资金成本。由企业集团制定现金管理的规定（对子公司实行收支两条线），结算中心根据这些规定管理和监控各子公司的现金缴纳与支用。（3）煤炭集团企业设立内部“银行”。内部银行统一制定结算方式、时间和行为，严格控制结算资金的合理性、合规性和合法性，及时纠正资金盲目使用。内部银行统一管理集团上下公司的对外资金筹措工作，也统一管理集团内部贷款，帮助及时对资金负债率的控制。

2.煤炭集团企业应资金风险预警管理系统。煤炭集团企业是个资金需求量极大的行业，那么对资金流的控制就至关重要。通过对资金流的运作轨迹进行全方位、全过程、全面研究分析出资金风险预警管理系统，有利于准确掌握集团企业资金状况，预测相关因素影响资金程度并及时进行控制，确保资金链良性运转。资金风险预警管理系统可分为以下几点：（1）对资金余缺程度进行观察，以便不同余缺下预测资金风险程度。企业应定期、不定期、阶段性对日常支付、经营、投融资环节的资金缺口量或资金富裕程度进行观察，能预测不同余缺情况下资金风险程度，不同风险程度下该如何进行资金有效的操作。（2）预测不同经营活动情况下的资金需求。集团企业经营活动正常开展与形势变化之间所需资金量进行测算，也就是对其经营活动进行资金风险预测。（3）预测外部环境对企业资金影响度。对国家信贷政策、国际经济环境和货币情况、国内外市场价格和生产成本等变化进行关于集团企业资金和财务状况影响情况的测算。（4）重大投资、融资项目的资金风险预测，未来可能风险。对在投资、融资、经营活动发生变化的资金风险情况进行科学分析预测，使决策建立在科学的基础之上。做好以上这些方面，那么煤炭集团企业便可对资金进行统筹安排、调配和平衡，以确保集团公司持续健康发展。

3.多种资金监督方法，确保资金完整、安全。由于子公司管理模式、企业文化与集团公司往往有很大差异，尤其是财务管理模式。集团公司可以根据子公司具体实际情况进行量身定做的“会计委派制”进行具体实施，在移植集团公司企业文化和管理方式的同时，也要对子公司经营者差异性的企业文化和管理方式负责。煤炭集团企业都是为了保障投资者的利益，应当委派特殊训练和责任心强的财务人员，担任对子公司财务和资金的全面或部分管理、监督，行使集团企业内部会计职能和监控职责。委派财务负责人应根据子公司具体情况与集团公司进行财务对接，然后建立和规范财务制度及相关人员的培训。该项委派制度的实施和不断改进，有利于对子公司财务、部分管理和资金活动进行事前、事中的及时监督，确保煤炭集团企业内统一的财务政策的有效运行，进而对资金管理运用事前、事中的监控。对于资金的事后监督，是由集团公司或是子公司将资金管理的运营结果纳入绩效制度和评价体系中，委派财务人员应该对子公司的考核指标进行量身定做，特别是将现金流、收入、利润、资金流量等重要考核指标的事前、事中把控其真实性、完整性，防止子公司负责人为了掩盖资金管理失误而造假的情形。委派财务人员应该通过制定存货周转率、应收账款周转率、现金回款率、往来款等项具体占用金额作为评价指标，充分对子公司的现金流量情况进行分析、监督和考核，以便集团公司的统一资金管理的具体实施，从而避免煤炭集团企业陷入盲目追求规模大、泛滥投资等造成高强度的资金运作风险。

二、煤炭集团企业资金管控重点

1.加强企业资金、预算、信息反馈等管控制度的执行力。目前，煤炭集团企业制定了母子企业资金、预算、信息反馈、经营活动管理等多方面、多控制点的管控制度，保证其在母子公司有序、完整、真实的实施，就能确保集团企业资金流和效益链畅通、安全，更大强度的防范资金链断裂风险。通过将资金管理的指标细分到集团企业小组乃至个人，从上到下明确自己责任，便于执行、监督和考核。集团企业中的管理者应带头领导严格遵守制度，这样才能使员工遵守，实现提高资金管控制度的执行力。在不断执行管控制度的同时，要对管控制度进行阶段性、定期性的科学性和合理性的改善。对加强执行力进行简要分析出以下几点：营造自觉和责任性遵守管控制度的氛围；定期、不定期、阶段性对管控制度执行情况跟踪；对企业领导和管理者抓带头遵守作用，通过这些来加强员工对集团企业资金效益的责任和自觉性，进而促进确保集团企业资金链、业务链、效益链的安全。

2.资金管控在集团企业中与其他管控活动的有机结合。由于煤炭集团企业的管控重点是有各个管控活动之间的联系和融合情况，那么要确保煤炭集团企业的资金管控达到高效性，那么资金管控就应该看如何与集团企业的职能管控（战略、财务、人力资源、组织）、业务管控（研发、供应链、营销、品牌、制造）、辅管控（流程、预算、信息）、其他管控（文化、风险）的有机和关键性结合把控。煤炭集团企业的每个经营和管理活动都会涉及到资金，实行集团资金统一调度和成立资金调度中心，能够对资金在每个活动中的应用情况进行分析，找出资金与其他活动的融合度情况。

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[关键词]空中交通管制；安全风险；预警决策模式；优化方法

中图分类号：V355 文献标识码：B 文章编号：1009-914X（2015）34-0279-01

空中交通管制安全风险预警决策是为了提高预警精度以及预警活动的有效性，针对安全风险预警管理在预警分析以及预控对策选择阶段的主要任务，分析影响预警任务实施的相关因素，并利用科学的决策方法对涉及判断、选择以及寻优等环节进行优化选择的活动过程。近年来，随着我国实施新标准，飞行间隔不断缩小，空中相撞事故的发生概率逐步上升。各种连续发生的不安全事件说明，在当前空管安全风险压力不断加大的局面下，传统反馈式安全管理模式已无法有效应对。因此，我们必须转变管理方式，深入分析空中交通管制安全风险预警管理系统，设计管制安全风险预警决策模式，对于提高预警精度、完善风险管理体系有着重要的意义。

一、空中交通管制安全风险预警决策模式的基本类型

1.1基于趋势预测的预警决策模式

预测是决策的基础，对于预警决策来说，就是在空中交通管制安全风险领域，针对安全风险监控对象的类型、性质、特征，对具有历史统计数据的关键风险或风险事件运用预测技术监测风险状态，及时预警信息，并采取相应对策规避风 险隐患。这种模式的最大特点，就是在数据处理的基础上，以预测为手段研究风险预警信息的决策支持形式。

1.2基于状态评估的预警决策模式

评估是空管安全风险诊断预警的一种重要形式，而评估方法本身就是状态评价、方案优选等寻求满意解的一个有效决策工具。对于系统整体或各子系统风险状态而言，定期进行评估诊断，判断风险安全等级，适时实施风险管控策略，均是预警管理实践中的重要实现形式。这就是要从提高评估诊断精度，减少虚警的角度出发，探讨合适的方法和路径以解决在评估预警中的一系列判断、选择及寻优的决策性问题，从而达到提高预警精度的目的。

1.3基于情景分析的预警决策模式

空中交通管制的任务特征及行业特点，使其安全风险及风险事件往往是在一种动态的、特定的环境下形成和发展的。对这些特定环境下的风险进行动态的预警管理，需要以一种面向未来的决策思维在设定的情景中，进行发展可能性的判 断，它是一种面向未来可能情景的预警决策模式，这一模式不仅需要把握系统中关键风险要素之间的作用关系，通过判断各风险要素驱动下，风险事件发生发展的各种未来可能状态，在警级设定的基础上发出预警信号；而且更需要通过对未来状态的描述，选定合适的预控方案，对所估计到的未来风险进行缓解和控制。

二、空管安全风险预警决策模式目标及工作原理

空中交通管制预警决策模式的目标是针对预警管理实施阶段的决策对象， 分析对预警信号准确性造成影响的各种问题，采用现代决策技术进行优化与选择， 以提高预警管理系统的工作性能，其主要任务特点集中在漏警及虚警的防治上。根据预警决策目标的界定，预警决策模式的工作原理如图 1所示。

由图1可以看出，预警决策模式是在预警管理中，在风险识别、诊断评估阶段，为保证预警信号输出的准确性，再构指标体系、界定阈值值域、优选诊断方法的过程。在模式运行中，需要空管预警部门首先根据安全目标计划确定预警对象，通过危险源辨识广泛收集数据，再对初设指标体系进行优化选择，其目的是在数据处理的基础上，查找与预警对象在某一特定时段风险特征最相关的风险因子，实现重点监控，减少资源浪费；其次，在风险预警持续监测下，对不同类型指标确定与管制系统安全目标最符合的告警阈值，通过优选决策器进行分类决策，突破系统状态阈值后再发出预警信号，并对每次信号输出进行实际检验，通过反馈促进决策过程的不断调整和优化。

三、空管安全风险预警决策模式的优化方法

3.1明确空管安全风险事件类型

风险事件是空管安全预警管理领域的一个重要监控及考察变量，衡量风险事件的指标涵主要包括：一是目前行业内规定的事故评定指标。比如，在针对空管安全风险事故时，要根据各风险事件的类型进行统计，如设备故障、军航冲突、雷击等行业指标进行比较和监控。二是学术领域目前使用的对可能诱发行业规定风险事故的已发生的风险事件指标。例如，在预警管理领域，国内学者较多的利用一些已发生的并可能造成直接或间接损失的风险事故症候或风险事件指标，并将其应用于预警监控或风险评估中。因此，对安全状态产生直接或间接影响的风险事件不同层次及类别的指标进行统计、监控、预测，是预警管理的前提，也是进行预警信号决策及预控对策制定和优选决策的基础。

3.2完善预警管理组织职能

关于空中交通管制预警管理的组织形式，行业内通常是在航空公司、机场、及管制服务单位之间设置一个实施综合管理及统一协调的管理部门，而在管制中心内部则有两种组织形式，一种是在其组织架构内专门设置一个预警管理部门统一内部预警管理工作，实行的是集权型管理模式；另一种是在安全管理部门内设预警管理职能，在各相关部门针对预警管理工作设置相应岗位，实行的是分权型管理模式。分权型管理更为灵活，但协调难度较大；集权型管理柔性不够，但协调难度较小。这样，一方面需要统一的职能管理部门加强领导，另一方面又必须具有足够的组织管理柔性，以便于快速反应。为此，就必须在组织层面进行优化，并进一步完善及清晰界定预警决策的职能。

3.2健全预警分析的决策方法库

预警的主要依据是信息，预警信息是原始信息向征兆信息转换的结果。而预警系统的分析功能就是在信息转换中的监控、识别、诊断、评价过程中，发挥告警及防错的功能。由于在预警系统运行中，必须对包括如何及时地更新预警信息库；如何定期对预测系统、预警准则、预控对策系统进行修正、完善；如何深入分析误警或漏警的原因，使预警系统趋于完善等问题进行判断和优化。因此，预警决 策模式一大目标就是针对预警决策的具体内容，综合利用现代决策技术推动预警决策方法的完善，最终保障预警系统的顺利运转。

3.4优化预控对策选择路径

当决策者接受到预警分析的信息以后，要根据告警信号在规定时期内做出准确的判断，以揭示预警信号意味着什么，寻找引起风险的原因及根源，判断预警信号潜在的规律，运用预控对策提示研究具体化的对策方案与措施，并尽快加以实施。由于，环境及条件的约束，预控对策的选择与实施必须在最优原则下进行，预警决策模式就必须充分利用决策技术，实现在管控对象、成本、社会影响等各个层 次上的协调，在快速决策与群体决策之间优化预控对策的路径，实现决策的有效性。

总之，为了防止航空器之间的相互碰撞，为各种航空器的正常运行提供有序的空中交通秩序，必须制定行科学合理空中交通管制安全风险预警决策模式，以提高预警准确度，有效规避空中交通管制安全中的各种风险，进而大大减少不安全事故的发生。

参考文献

[1]罗帆，杨智.空中交通管制安全风险预警决策模式[J].武汉理工大学学报：信息与管理工程版》2013年（02）.

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【关键字】企业 募集资金 管控

募集资金是指上市公司公开发行证券（包括首次公开发行股票、配股、增发、发行可转换公司债券、发行分离交易的可转换公司债券等）以及非公开发行证券向投资者募集的资金，但不包括上市公司股权激励计划募集的资金。从该定义可以看出，企业募集资金有很多种方式，究竟采取什么样的方式取决于公司的自身发展状况。

企业募集资金有利于公司的发展经营，补充公司资金缺口和流动性，提升公司经营发展水平，但在实际操作过程中有诸多不确定和风险因素，如何对募集资金进行有效的管控是摆在众多企业面前的一道难题，笔者就该问题谈谈自己的看法，提出如下意见：

一、构建公司募集资金管控制度，规范募集资金使用行为。公司募集资金管控制度是公司募集资金使用的规范性文件，对相关活动具有约束性作用。为规范募集资金管理，保护投资者利益，依据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《证券交易所股票上市规则》（以下简称《上市规则》）和《证券交易所上市公司募集资金管理规定》等法律、法规和规范性文件的规定，结合公司自身发展状况，公司应制定《募集资金管理办法》，对募集资金的存放、使用、项目实施管理及使用情况的监督等各方面均作具体明确的规定。加强法律法规以及公司管理制度的学习，提高相关人员的规范意识。公司应不断组织财务部门、内审部门及其他相关业务部门的人员培训学习《公司法》、《证券法》、《上市公司治理准则》、《上市公司信息披露管理办法》、《证券交易所上市公司规范运作指引》、《证券交易所股票上市规则》、《上市公司募集资金管理细则》、《信息披露业务备忘录：超募资金使用及募集资金永久性补充流动资金》等法律法规以及公司《信息披露管理制度》、《募集资金管理制度》等内部控制制度，进一步规范和完善募集资金的使用，确保公司募集资金使用的合规性。同时，不断提高董、监、高及信息披露相关人员的工作水平和规范意识，强化信息披露工作力度，确保已经建立的信息披露制度得到有效落实和执行。

二、加强沟通与督导工作，建立和完善风险控制的预警制度。公司应加强内部相关部门与证券部的沟通，证券部应进行指导和监督。同时，要充分利用保荐机构的持续督导作用，加强与保荐机构的沟通，将第三方督导渗透到公司运作的关键环节。公司将对信息披露的时间节点、募投资金的使用进度等建立预警制度，并明确各单位负责人是所在部门制度执行的第一责任人，延伸信息披露工作触角，构筑信息披露工作网络，确保及时反馈重大信息，努力做到信息披露及时、真实、准确、完整、公平。

三、利用闲置资金投资是公司募集资金管控的方式之一，应确定总体风险承受能力，量力而出。公司严格遵守审慎投资原则，对投资的品种应作好调查，深入了解后方能实施。管理层进行具体实施时，需得到公司董事长批准并由董事长签署相关合同。投资活动由财务部负责组织实施，必要时可外聘人员，委托相关专业机构，对投资品种、止盈止亏等进行研究、论证，提出研究报告。公司财务部要及时分析和跟踪投向、项目进展情况，如评估发现存在可能影响公司资金安全的风险因素，将及时采取相应措施，控制投资风险。资金使用情况由公司内部审计部进行日常监督。独立董事、监事会有权对资金使用情况进行监督与检查，必要时可以聘请专业机构进行审计。公司应依据深圳证券交易所的相关规定，在定期报告中披露报告期内投资产品的购买及损益情况。有一点需要指出的是，公司利用募集资金投资是在本金安全的前提下进行，不得影响公司日常资金周转，不得影响募集资金投资项目正常运作。

四、完善内部控制制度。

1.加强依法运作意识，提高内部控制认识。加强公司董事、监事、高级管理人员及员工后续培训学习工作，加大力度开展相关人员的培训工作，树立风险防范意识，学习相关法律法规和制度、准则，及时更新知识，不断提高员工的工作胜任能力。

2.加强公司内部控制，优化业务和管理流程，持续规范运作，及时根据相关法律法规的要求不断修订和完善公司各项内部控制制度，进一步健全和完善内部控制体系。

3.强化内部控制制度的执行力，强化内部审计工作，充分发挥审计委员会和内审人员的监督职能，定期和不定期地对公司各项内控制度进行检查，确保各项制度得到有效执行。

4.加强风险评估体系建设，全面系统地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。采取相应措施，实现对风险的有效控制。

5.加强信息沟通体系的建设，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通，促进内部控制有效运行。

6.进一步完善控制监督的运行程序，加强内部审计部门对公司和控股子公司内部控制制度执行情况和财务的审计监督力度，提高内部审计工作的深度和广度。

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【关键词】财务；管控；机构；职能；设置

有效实施集团管控的首要任务是确定集团所要采用的财务管控模式，财务管控模式的选择是企业集团管理必须解决的一大问题。企业要采用哪种财务管控模式。需要根据企业的背景和经营特点，选择适合自己资源能力和发展战略的模式。

如今。集权与分权相结合的财务控制模式已成为企业实施财务管控的重要模式。财务控制系统的自身特性决定了企业应选择趋于相对集权的财务集中管控模式。财务资源的自有风险较高，强化企业的财务控制系统比其他任何资源控制都要紧迫，越是集权越有可能降低其固有风险。此外，集团公司所拥有的资源分布于各层级的企业，中间环节多，管理链条长，而且各子公司内部又构成相对独立的资源运动，这给财务控制带来很大难度，财务集中管控的财务控制模式是其必然选择。而且财务控制的层次越高，其协调和管理控制的成效也就越明显。

一、集中管控下的财务模块构建

(一)全面预算管理

全面预算管理是与企业发展战略相配合的战略保障体系，是全面整合企业业务流、资金流、信息流和人力资源流的经营管理制度，在企业内部控制系统中处于核心位置。通过全面的预算管理，集团企业可以对战略目标进行分解，明确下属企业的经营目标，量化对下属公司的责权利安排。

在全面预算管理体制下，集团企业可以通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算。明晰各自的权限空间和责任区域，细化落实集团总部的财务目标。对分支机构和子公司实施有效的控制。此外，企业集团可以利用效益预算与现金流量预算，不断拓宽财务预算管理的范围，提高预算精度，加大财务预算执行情况的考核力度，使预算真正起到刚性约束的作用。

(二)财务集中核算管理

核算管理是企业管理当局借助会计政策的选择和会计估计的变更寻求对自己有利结果的行为，其中集中核算管理是当前许多企业集团采用的一种会计管理模式。

财务集中核算管理就是集中核算单位的资金使用权、财务审批权，把所有分、子公司的财务资料统一集中到总部的财务部门核算，并把所有财务核算业务交由高素质的人员办理，大大减少了财务核算的岗位，减少管理成本，并提高了核算的正确度和透明度。实施财务集中核算管理制度，充分应用信息化管理手段。实行集中的核算方式和职权明确的责任制，可以规避财务风险，提高管理效率。

(三)资金集中管理

资金是企业的血液，资金管理是财务管理的核心，如何高效地运作不断增加庞大资产是提高资金密集型企业的经营绩效的关键问题。

资金集中管理已经成为实行财务集中管理的一种重要模式。在资金集中管理模式下，资金管理中心不是单纯的金融机构，而是作为总部的一个职能部门独立存在的。它有权对各子公司实施行政手段，同时能够享受总部赋予的特殊优惠政策，避免了其与各子公司之间可能出现的利益冲突，从而实现公司整体利益最大化。此外，实行集团内部资金集中统一管理，由集团总部全权决定整个集团的资本变动及资本的经营活动。可以将母子公司分散的资金集中起来，进行统一调度和管理，从而降低现金的持有水平和持有成本，并促使有限的资金流向有潜力、高回报的行业。反之，资金分散难以满足集团承担大项目投资的要求。甚至可能出现整个集团的借款和银行存款浪费资金的现象。最后，资金的分散管理容易滋生各种腐败行为，如非授权批准的私自挪用资金等。甚至可能导致整个集团在资金管理上的混乱。不利于整个企业集团的发展和壮大。

(四)集权式融资管理

在市场经济条件下。企业的生存和发展都离不开及时而充足的融资支持，对企业集团而言就更是如此。科学有效地融资管理对集团的发展极为重要，合理的融资管理是企业集团管理体系的重要组成部分。它对于保证企业生产经营的正常进行，促进企业的健康发展具有极为重要的意义，有利于集团的快速发展。

在集权式的融资管理模式下，母公司高度集中对外融资管理权，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，有利于企业集团制定正确的融资策划，保持合理的资本结构，控制因融资不当而带来的融资风险，最终保持企业的整体竞争力。此外。实行集权式的融资管理模式。可以同时提高集权公司和各成员单位的信用能力。

(五)投资的集权管理

防范并控制投资风险是企业财务管理的目标之一。企业集团内部的投资管理就是为了控制投资带来的风险，实现投资收益的最大化，进而促进整个集团的稳健发展。企业投资管理进行深入研究对企业的发展具有重要的现实意义。

对集团投资的集权管理，可以防止投资规模失控、投资结构欠佳、投资经营不善以及违规违纪行为的发生，保持投资方向与集团发展方向的一致性，进而促进整个集团的稳健发展。而集权基础上的适当分权，可以将集团的神经触角分布到集团的各个外层，提高集团各个部门对市场变化的反应能力，并通过让子公司分担总部工作量，使整个集团的运作更有效率。但这种分权最好只限于运作已经比较成熟的成员企业，对于刚刚兼并或成立不久的成员企业，集团应加强控制而不应给予太多的自。

(六)集中化资产管理

资产是企业效益产生的源泉，资产管理的好坏将直接影响着企业的运营与发展。加强资产管理，实行集中化的资产管控，既是建立现代企业制度、推进企业改革的需要。也是转变经济增长方式，实现集约化经营的需要。集中化资产管控的原则是下属企业拥有资产的日常管理权，而集团公司对重要资产的处置拥有监控权，集团所属公司必须由集团批准立项，才能实施有关的各项资产处置事宜。

实施集中的资产管理模式，可以为企业带来巨大的收益，这主要体现在经济性收益和战略性收益两个方面。从经济性收益看，高水平的资产管理能够提高企业投资的有效性，降低维护成本，提升财务表现。在战略层次，则能使企业有明晰统一的资产策略和技术政策，从而提高集团运作的整体效率。

(七)全面财务风险管理

现代市场经济条件下，财务风险管理作为全面风险管理的一部分，在企业

集团的全面风险管理过程中占据着核心地位。企业的财务风险是各种风险因素在财务上的集中体现，贯穿于生产经营的各个环节之中，通过财务指标的量化来预测、防范、控制和处理各种风险的发生是一种比较好的方法。

财务风险管理在各个风险管理中有着广泛的应用。只有做好财务风险管理才能更好地实现企业集团的价值保持和增值。这就要求企业集团选择合适的财务风险管理模式，并对财务风险进行严密的监督和控制。

全面财务风险管理模块的实施有助于企业及时、准确的识别各种潜在风险，并采取有效的措施应对风险。此外，全面的风险管理体制有利于企业集团在遇到实际财务风险时迅速采取正确措施控制风险的进一步发展，从最经济合理的角度把企业的财务风险降到最低。实施全面风险管理模式可以正确处理好业务发展和公司风险承受能力之间的关系，将各种风险控制在企业总体的经营目标之内，保证企业信息高效、顺畅的流通；在确保企业遵循有关法律法规的情况下提高企业经营的效率；确保企业价值最大化的同时，实现风险程度和风险控制成本最小化。

二、电网企业的机构设置及职能设计

结合电网公司进行财务管理流程再造的五大目标(财务业务集成化、预算全面精细化、成本管理明晰化、资金管理平衡化、财务管理精益化)，电网公司的各级分、子公司可以在财务部下设置：内部控制管理分部、计划与预算管理分部、会计核算管理分部、资金管理分部以及财务会计与报告分部五大分部。

(一)内部控制管理分部

内部控制管理包括各种财务制度和内审制度的制定与监督检查。以及配合外部的检查。财务内部控制管理已经体现并融入在其他能力的各不同环节，从而保证财务管理活动开展的合规性。

未来的内部控制管理分部需要努力做到以下方面：从公司战略目标和财务管理定位出发。建立规范、完整、高效的财务管理体系和制度体系，对财务管理主要内部控制环节进行全面规范；通过一系列流程规范和技术手段对内部控制要求加以落实，切实保证财务管理活动合规、高效开展；把财务内部控制与企业风险管理相结合，有效防范和规避财务与经营风险。

(二)计划与预算管理分部

计划与预算管理是指从公司战略出发。结合业务计划及发展目标，对企业内外部资源进行优化配置，通过对业务活动的全过程参与和控制，对业务计划和预算执行情况进行分析和考核，从而保障业务发展目标的实现管理。

未来的计划与预算管理部门要基于已有的作业成本法工作成果，将以活动为基础的作业成本管理理念渗透到计划与预算管理的全过程中。此外，该部门还应该积极落实全面预算管理理念，建立战略导向型全面预算管理体系，将预算管理与战略管理、绩效考核等紧密结合。切实保障财务预算流程的标准化，内容的准确性以及执行的刚性。并通过对电网建设、生产运行、客户服务、物资管理等关键业务活动信息进行处理和监控，实现对财务、实物和人力资源优化配置。未来的全面预算管理将形成与各类业务计划集成的、分解到各个业务部门、有明确归口关系、与各个基层的业务进行紧密相关的全口径解决方案，为总公司财务集中的管控策略提供有力保障。

(三)会计核算管理分部

会计核算管理是以专门的会计方法，对生产经营活动或者预算执行过程及其结果进行连续、系统、全面地记录、计算和分析，定期编制财务会计报告和其他一系列内部管理所需的会计资料。

未来的会计核算管理部门需要根据公司构建“倒三角”型的“大财务、大成本”集中管理模式的要求，建立集中、标准、规范的财务核算管理体系。并通过严格执行会计核算体系和规范，对企业各类业务活动产生的经营成果和企业财务状况进行记录与反映，保证各基层单位在财务管理方面的统一和规范，为企业内外部提供各类财务基础信息支持。实施集中核算体制的同时还要启动资产全生命周期管理工作，在作业成本工作前期成果的基础上，建立和完善以规划与建设、购电、输电、变电、配电、售电、输变电的支持活动和支持性活动为基础的作业成本核算体系。建立标准化、规范化、集约化的会计核算体系。实现财务与业务信息的有效结合和高效传递。切实保障企业财务状况和经营成果反映的合规性、及时性、准确性，为企业内外部不同的财务信息需求提供有效的核算信息支持。

(四)资金管理分部

资金管理是指结合公司业务计划与预算的要求，对资金的获得、分配和使用进行全过程的预测、控制、记录和分析，以实现资金的安全、合理、高效的运用和资金效益的最大化。

未来的资金管理分部应该继续完善收支两条线的资金管理方式，提高了资金的安全性和效率，加强了资金的效益，从整体上增强集团的管控力度并以通盘考量的角度扩大资金的流动。资金管理分部还应该以收支两条线管理为基础，结合分、子公司的不同情况，实现全面的资金集中管理；通过对现金流的准确预测，合理组织和严格控制，实现资金使用的高效率和高效益；并切实保障各管理环节的资金安全。构建“倒三角”型的“大财务、大成本”集中管理模式，加强和完善以收支两条线为主的资金集中管理体系。贯彻落实成本效益观念，提高公司资金使用的效益。

(五)财务会计与报告分部

财务会计与报告是指记录和汇总企业经营中的业务数据，编制合并财务报表并向企业外部信息使用者提供有关整个企业的财务状况、经营成果和现金流量的信息。

未来的财务会计与报告分部，需要基于公司战略、运营管理和内外部监管的需求，按规定时点、内容、格式出具财务报表和管理报告。从而为业务决策和管理提供财务分析支持。这就要求财务会计与报告分部从财务管理与业务活动紧密结合的角度出发建立财务会计与报告能力。同时。深入树立成本效益观念。贯彻南方电网公司“大成本”管理理念。切实把“以价值创造为目的”的思想作为财务管理的指导和目标。全面落实财务精细化管理要求，细化财务分析与报告内容，对成本支出进行及时有效的多维度分析。

三、结论

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【关键词】母子公司 财务管控

随着企业规模的扩大和组织形式的日益复杂，集团企业的财务管理和管控成为困扰企业发展的难题。作为集团的财务管理，如何在集团层面，脱离单体企业财务管理思维，梳理集团财务管理新理念，构筑适应企业集团可持续发展和切实有效的财务管控体系显得十分迫切和重要。

本文试根据当前对母子公司的财务管控体系研究，结合X母子公司财务管控建设现状，探索、优化更适合X公司执行和运用的财务管控体系。

一、母子公司财务管控的必要性

（一）保障企业整体战略决策的有效执行

母子公司在行政关系中属于隶属关系，母公司需要在母子公司间统一认识和理念，保障企业整体战略决算的有效执行。通过有效的财务管控，母公司可以加强子公司的执行和控制力度，为集团提供资金和财务方面的有力支持。

（二）控制财务风险

在实际的母子公司经营过程中，母公司和子公司各自独立核算，各自监管自己的财务。通过加强对子公司的财务管控力度，可以在事前、事中对子公司实施有效的财务控制，避免子公司出现因母公司监管不力随意处置资产、挪用资金等财务失控现象。

（三）提高财务信息质量

母子公司因企业发展定位不同，会产生经营目标上的不一致性。母公司追求企业集团战略目标的实现，而子公司更关注自身经营任务的达成。通过有效的财务管控，可以避免出现母子公司因目标上的差异和信息不对称而导致的虚假财务报表，提高财务信息质量。

二、母子公司财务管控模式分析

母子公司财务管控模式是一个动态过程，和企业发展规模和企业状况息息相关。母子公司财务管控的核心主要是母子公司间重大财务决策权限的划分。其中：财务决策权限主要包括营运资金控制权、筹融资决策权、投资决策权、收益分配权等。

三、X公司财务管控现状分析

X公司成立于2000年，目前，持有全资子公司2家，2016年，计划全资收购另一家公司。在财务管控方面，X公司将日常管理权和财务决策权下放给子公司，只保留对子公司重大财务事项的审批权和决策权。X公司在财务管控方面已取得很大进展，但是，在对子公司管理过程中，也出现了一些问题，主要体现在以下几个方面。

（一）财务制度

X公司建立了完善的财务管理制度体系，在筹资、投资、固定资产管理、资金运营等各项财务活动中均明确母子公司的管理权限和责任，统一规范了母子公司内重大财务事项的处理方式和流程，通过制度约束，对子公司起到一定管控作用。但是，在实际执行过程中，因缺乏制度执行的约束和反馈机制，存在制度执行出现偏差、监管职责不到位现象。

（二）会计核算和报表审核

从会计核算上来讲，X公司与下属子公司均遵循集团总部，但是，从母子公司自身角度考虑，会采取并制定适合本公司的核算办法、规则，造成会计信息缺乏可比性和一致性。子公司越多，报表编制过程就越复杂，同时，需要子公司提供大量的基础核算资料，以实现内部销售、往来核算等相关业务间的抵消，报表结构和逻辑关系也需要逐一调整，给报表编制带来很大难度。

（三）预算管理

X公司实施全面预算管理，对子公司的预算管控也是重要的管理手段，在编制预算环节，通过对子公司预算报表的分析和审核，控制并压降预算费用，在预算执行过程中，严格控制预算执行偏差，减少预算外事项的发生。但是，因为母子公司间主营业务不同，经营规模也各异，对预算编制的合理性和准确性难以界定。

（四）信息化建设

在信息化建设方面，X公司制定完善的信息化建设规划，已启用财务业务信息系统、预算系统、办公自动化系统等一系列信息系统，设备管理、资产管理等系统正在实施过程中。比照子公司信息化建设程度层次不齐，财务核算软件不统一、无法实现通过财务软件规范子公司财务核算，同时，也不便于母公司调用、查询子公司相关核算数据。

四、X公司财务管控能力建设探索

通过对X公司对子公司财务管控现状分析，结合当前母子公司财务管控理论研究，可以从以下几个方面进行探索实施。

（一）加强对子公司资金管控，确保资金安全

对子公司财务管控方面，可以通过建立资金管控机制来达到实时监控的目的。一是注重资金管理意识宣传，牢固树立资金风险意识；二是定期编制资金计划，子公司应按照母公司统一要求，定期报送资金计划，母公司应认真审核资金计划的合理性，监督资金执行状况；三是加强资金运行监控，对子公司的重大资金流向、流量和用途实行严密监控，保证资金安全。

（二）建立统一的全面预算管理体系，加强子公司过程管控

为了加强对子公司的财务管控，X公司应该建立统一的全面预算管理体系，细化落实集团公司的财务目标，充分发挥规划、控制、沟通、协调和激励五项功能。

通过预算管理，形成“目标下达-编制-执行控制-调整分析-考核反馈”的科学管理流程，通过制度流程强化预算管理，使集团资本在各子公司间得到合理的分配和均衡。

（三）统一信息化系统，为母子公司财务建设提供技术支持

财务管控需要财务信息系统的有效集成，基于信息化的发展，集团企业财务管控也迫切需要从传统的核算型财务管控转向业务型财务、战略型财务管控转型，信息化是预算、资金管理等一系列财务管理的基础。

（四）建立财务稽核和风险预警机制

X公司作为管理中心，其下发的财务管理制度是否有限执行，资金运作、投资建设、经营核算等财务基础活动是否合规，必须通过财务稽核和检查来实现；同时，通过建立全面的风险预警指标，以完善的运作规范实时掌握各项关键运营、财务指标的动态趋势，制定相应的财务风险应对措施，保障子公司生产经营安全运行。（五）制订财务管控评价和考核方案

定期对财务监督控制方法进行评价，不断进行改进。针对子公司建立绩效考核方案，严格执行奖惩制度。根据各子公司经营特性，制订以目标为导向的财务管控评价和考核方案，例如：以利润为经营目标的子公司，可以考虑通过对利润为核心的预算执行情况监测，及时掌握子公司运行情况。

五、就如何开展母子公司财务管控能力建设工作的几点思考

（一）固化对子公司财务管控机制，逐步提升优化管控能力

要固化子公司财务管控机制，强调以信息化手段为工具、制度流程为依托、多项财务管控手段并举的财务体系，在执行中优化调整，根据子公司特性，逐步细化调整，不断提升对子公司的财务管控能力。

（二）深化核算、预算等系统集成应用

在统一核算、预算、OA等系统基础上，可进一步考虑各系统间深入集成应用，实现经营业务的事前和过程控制，充分发挥系统执行监督功能，保证成本费用在合理范围内方能发生，同时，实现数据在业务部门间实时共享。

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关键字：国有企业集团；资金管控；方案设计

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0310-02

资金是企业的“血液”，是维系企业生存的重要保障。近年来，随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的发展，国有企业集团得到了迅速的发展，但其在资金管理上的难点也不断凸现。企业内外环境的复杂多变，业务的多样性、地域的差异性、组织结构和产权结构的复杂性，使得资金的流动变得难以准确预测和控制。如何构建一套完善的资金管理控制体系，充分地利用集团资金，提高资金使用效率，降低资金的运营成本，提高资金效益，改善资金结构，加强资金的风险管理与控制，发挥资金整体优势，是国有企业集团得以健康发展的重要环节。

一、企业集团资金管理的日标和主要模式

（一）企业集团的含义

企业集团是为了一定的目的组织起来共同行动的团体公司，是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。

企业集团是一种以大企业为核心，以经营联系或经济技术为基础，规模巨大、多元化经营，实行集权与分权相结合的领导体制的企业联合组织。

（二）企业集团资金管理的基本目标

资金管理是指对资金来源和资金使用进行计划、控制、监督、考核等的总称。企业集团资金管理的基本目标如下：

1.实现资金有效、均衡地流动。顺畅、健康的资金流动通道是企业生存和发展的保障，资金流量、流速、流向是否合理，极大地影响企业资金流动的有效陛。如何通过资金集中管控实现企业资金均衡、有效的流动，是企业资金管控的核心目标。

2.提高资金运营效率。目前大量企业集团对成员单位的资金使用的合理性和有效性不能有效监控，其成员单位的筹资、投资决策缺乏缜密的可研和全方位对比择优的过程，存在集团整体资金利用效率不高，不能发挥规模效应，资金管理薄弱信息等问题。在这种情况下，寻求一种合适的、高效的资金管控和集中利用方式对提高企业整体资金运营效率意义重大。

3.降低资金使用成本。多数企业集团中的各成员单位独立经营，资金无法实现相互调剂，导致整个企业集团内部“存”“贷”两高现象突出，需要用合理方法将成员单位的资金进行集中统一调度，进行内部余缺调剂，以节省大量融资成本。

4.保障资金使用安全。资金的安全保管和使用需要严格的制度约束、极强的风险意识、行之有效的资金监管手段和强有力的支撑条件共同保障。

（三）集团企业资金管理的主要模式

1.收支两条线模式

收支两条线是指，集团本部设立总的资金账户，下属成员单位分别设立收入户、支出户，成员单位收入户的资金自动归集到集团本部的总账户，当其需对外支付时，有集团总账户下拨资金到成员单位的支出户，用于支付。收支两条线管控模式的优势是通过账户分离，严格控制成员单位的资金流人流出情况，利用资金的上收下拨在集团总账户建立现金池，有效挖掘集团沉淀资金，加强集团内部融资。

2.统收统支模式

统收统支模式，是集团企业内部的资金收付操作都由集团本部统一进行。在统收统支的模式下，只有集团本部开设独立的银行账户，下属成员单位不允许单独设置银行账号。集团的资金都归集在集团本部的账户上，资金使用的决策权和支配权都集中在集团本部。使用统收统支的模式有助于集团企业从全局的角度掌握企业的运行状况，提高资金的运行效率，减少资金的沉淀，有利于集团实现收支平衡，但是该种模式只适用于地域相对集中的企业。

3.拨付备用金模式

拨付备用金模式，是指集团本部根据下属成员单的用款申请，给成员单位下拨一笔备用金，以作为成员单位日常现金报销使用。相比统收统支模式，该模式的优点是成员单位有了一定的资金使用权限，在备用金额度范围内，成员单位可以直接制定资金使用决策。其缺点是也需要企业集团地域相对集中。

4.结算中心模式

集团企业为了资金管理的需要，专门成立机构处理成员单位的资金往来业务，该机构即是资金结算中心。资金结算中心通常设在财务部门内、作为一个独立的职能机构运行。相比较统收统支模式和收付备用金模式，结算中心模式允许集团企业内各个成员单位拥有自己的银行账户，各单位对各自资金具有自主经营管理权。

5.内部银行模式

内部银行模式是将银行的一些管理方式与职能引入企业集团内部并为了更加有效进行企业管理而建立的资金集中管理模式。其目的在于有效地实现集团企业内部集中结算功能、融资信贷功能、资金监督功能以及信息及时反馈功能。

二、国有企业集团在资金管控过程中存在的主要问题

我国国有企业集团的资金管控过程中普遍存在着以下几个方面的问题：

1.资金管理手段相对落后

绝大多数国有企业集团的资金管理数据仍然依靠人工收集填报，造成工作效率低，时效陛较差，人为因素导致数据不准确甚至失真的可能性加大。

2.资金集中程度不强

由于国有企业集团对成员企业银行账户缺乏管理，资金沉淀现象严重。同时，银行地方分支机构对其自身利益的考虑与保护，以及成员单位为了维护与当地银行的良好关系，都在不同程度上影响到资金集中的力度。

3.结算业务分散

结算业务分散是各国有企业集团最为普遍存在的一个问题，企业集团的日常结算业务仍分散在各成员单位。只注重现金不注重结算，就无法从源头上关注资金流向，不能有效控制资金风险。

4.事前和事中控制不足

国有企业集团缺乏对结算环节的全流程监控，合同流、物流与资金流未能有效衔接，对现金流的预见性较差，这无疑会使国有企业集团的资金资源配置和资金运作陷入被动。

5.未有效利用现代信息技术

资金管理涉及大量的动态信息，没有信息技术的支持与保障，就难以实现资金管理目标尤其是动态的资金管理目标。尽管信息技术取得了长足的进展，但在国有企业集团资金管控方面仍然缺少有效的信息技术支持。

三、国有企业集团资金管控的改进方案

（一）强化资金预算管控

1.制定国有企业集团的预算管理制度体系，编制统一的预算报表，针对各分子公司制定一资金预算管理机制和手册，加强资金预算的编制、审批、执行、考核程序和加强票据管理制度。

2.资金管理中心应定期对资金预算进行合理分析，动态掌握企业资金收支的执行情况，系统归纳资金出现异态的原因，向企业集团的经营管理者提出资金预算分析报告，保证资金合理有序的管理和控制。

3.企业集团要实施资金分级预算管理，对不同的管理层面设定分级预算体系，便于动态掌握资金情况，明确资金管理责任。

（二）加强资金管控的信息化建设

1.根据国有企业集团自身经营的特点，建立现金管理平台系统，将企业通银行账户纳入到一个系统内操作，保证了资金的监控和资金风险的防范。另外根据企业经济实力和网银发展的需要，建立银企直联，实现内部结算和外部网银的有效对接。对接后资金管理中心通过网银的批量操作，实现资金的快速划转，免去大量的操作环节，确保资金安全。

2.资金管控信息化还包括资金信息系统与企业集团其他管理系统的有效衔接。为实现内部信息数据的无缝连接，要做好内部局域网络的搭建工作，企业要积极引进ERP系统，建立数据库，从而在局域网内实现物资流、资金流和信息流的信息共享。

（三）完善资金风险预警系统

国有企业集团需根据自身资金管控模式，有效地进行资金管控的风险预警和应对。对于合规性风险、流动性风险、资金使用风险和操作性风险等几项主要资金管理风险，各种资金管控模式由于业务范围的不同，发挥的作用势必也不同，风险变化趋势不可就风险类型进行简单的横向比较，国有企业集团应建立适应企业整体发展、符合企业集团整体利益的资金预警系统。