分子公司财务管理办法范文

导语：如何才能写好一篇分子公司财务管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词 集团公司 分子公司 财务控制 集中管理

一、引言

企业集团公司对分子公司的财务控制主要包括财务制度控制、委派财务总监或总会计师、全面预算控制、业绩评价、信息系统控制、全面风险管理等。企业集团公司对其分子公司控制的松紧程度，将直接影响到分子公司的发展。

二、集团公司、分子公司的含义及其具体财务控制

（一）集团公司、分子公司

集团公司是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起所形成的法人团体。集团公司一般是母公司和分子公司的合称，但现在多数企业通常将母公司叫做“集团公司”。

母公司、分公司和子公司：在集团公司中，处于控制地位的公司为母公司，处于被控制地位的公司为分子公司。母公司和子公司都具有法人资格，分公司不具有法人资格。分子公司的生产经营权和财产所有权均由母公司拥有和控制。母公司对分子公司行使管理权，是因为在集团内分子公司是被母公司所控制的，母公司进行集团公司组合的主要目的是将分子公司进行整合，形成产业规模化，增加规模效应，产生一定的协同效应，从而增强产品竞争力，实现母公司和分子公司双赢的效果。

（二）集团公司的财务控制

企业集团中母公司对分子公司的控制主要包括财务、采购、销售、人事和制度等方面的控制，而财务控制是其中最重要的一方面控制。集团公司对分子公司的财务控制包括多个方面。例如，某铝业集团对其分子公司的财务控制主要有财务组织架构方面的控制、财务制度统一管理控制、全面预算管理控制、信息系统控制、全面风险管理控制等等。具体来说：

在财务组织架构方面，某铝业集团主要通过委派财务总监对分子公司进行财务控制。为建立健全集团公司控制机制，有效防范各分子公司经营风险，加强财务集中管理，该铝业集团制订了《某铝业集团财务总监委派管理办法》。财务总监每三年定期更换。通过委派财务总监，实现了集团公司对各分子公司的财务管理策略，建立和理顺了财务集中管理体制，有效贯彻了集团公司的财务管理政策，实现了对各分子公司财务垂直管理。

财务制度统一管理方面，某铝业集团所有财务人员在业务上实行集中统一管理，制定了统一的《某铝业集团财务管理办法》《某铝业集团会计手册》，从财务管理制度方面对集团公司内所有分子公司的经济业务账务处理进行了操作规范，集团内分子公司发生的经济业务的都要按照《某铝业集团财务管理办法》《某铝业集团会计手册》进行账务处理，从而使整个企业集团的生产经营指标统一了口径，财务指标具有了统一可比性。

为了向管理要效益，不断增强集团公司产品的核心竞争能力，该铝业集团对集团内所有分子公司实施了全面预算管理。在预算的编制、控制、分析、考核等各个环节遵循全面性原则、重要性原则、可操作性原则、成本效益原则、持续改进原则、责权利相结合原则、目标管理原则。以经营目标为中心，以现金流管理为重点，对生产经营和资本性支出等一切经济活动均纳入预算管理的范围，对分子公司生产经营管理采取了全过程的、全方位的预算管理措施，汇集全员智慧，发挥全员主动性，从产品生产管理的组织流程每一个环节、每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个岗位操作工，都参与到预算管理中，不断降低生产成本，谋求在最优成本下进行生产管理与组织运作，以达到利润最大化，确保公司战略目标的实现。

为了确保预算目标的实现，该铝业集团公司还对所有分子公司进行了业绩评价。通过设计各项业绩评价指标，记录和测算各项评价指标的实际值，将指标实际值与目标值、历史水平、行业先进水平等进行对比分析，全面、客观地衡量各分子公司的经营业绩、经营管理水平和努力程度，对各分子公司进行业绩评价。根据业绩评价结果对各分子公司进行奖惩。

为了保证财务信息和生产经营数据的及时传递，该铝业集团在所有分子公司范围内上了SAP管理软件。该软件具有高度的集成性，它不仅在管理会计与财务会计内部集成，同时也在系统内的所有模块之间集成。在物流管理模块（MM）、生产管理模块（PP）、销售模块（SD）、人力资源（HR）模块等进行业务操作的同时，根据预先配置的逻辑自动获取相关业务数据，以满足集团公司对费用管理、成本核算、利润分析等多方面的管理分析决策需求。

为保证公司战略的顺利实施，提高风险防范与控制水平，该铝业集团还根据国务院国资委《中央企业全面风险管理指引》和财政部、证监会、审计署、银监会和保监会五部委联合的《企业内部控制基本规范》及配套指引，结合铝业集团的实际情况，制定《全面风险管理办法》，在所有分子公司推行全面风险管理。此办法围绕集团公司总体经营目标，构建全面风险管理体系，涵盖风险管理对策、风险理财策略、风险管理组织职能体系、风险内部控制系统、风险管理信息系统等，通过把风险管理的基本流程落实到集团管理的各个经营过程和管理环节中，把风险控制融入现有的生产和管理流程中，管理好公司层面和各项业务层面的风险，培育良好的风险管理文化，从而给集团公司总体风险管理目标的实现提供科学的管理过程和方法，使整个集团公司健康、有序、高效运转，为实现公司战略目标和提升公司价值保驾护航；同时及时识别和评估风险，增强对风险事件的管理能力，提高风险防范能力，降低风险可能带来的损失，为做出科学决策、有效配置资源打下坚实基础。

三、对加强分子公司财务管理的建议

（一）加大对分子公司财务的监控力度，建立风险控制预警指标

财务风险预警指标体系的建立能进一步加大监控分子公司财务的力度，能确保分子公司对财务风险做出有效的防范。构建财务风险管理系统的基础是选择财务风险控制预警指标。为确保财务风险管理系统具备足够的整体性、科学性、协调性，公司在构建该系统时应严格遵循重要性、稳定性、一致性、可操作性、灵敏性的原则。集团公司首先要针对财务风险控制建立起合理的预警指标管理体系，并不断完善财务风险控制预警指标体系。一般而言，应以公司四个方面的能力为依据建立财务风险控制预警指标，包括盈利能力、偿债能力、成长能力、运营能力。

体现一个公司盈利能力强弱的代表性指标主要有销售利润率、净资产收益率以及成本费用利润率。这些指标越高，公司的运营效益、获利能力就越强，预警分析这三个指标，能对公司的运营风险进行有效防范；体现一个公司偿债能力强弱的代表性指标主要有资产负债率、流动比率、速动比率，预警分析这三个指标，能对公司的偿债风险进行有效防范；体现一个公司成长能力强弱的代表性指标主要有销售增长率、资本保值率，指标越高，就意味着公司的发展后劲越强、市场前景越好，预警分析这两个指标，能对公司在发展过程中面临的财务风险进行有效防范；体现一个公司运营能力强弱的代表性指标主要有存货周转率、应收账款周转率，这两个指标越高，公司的周转速度就越快，那么占用资产的效率就越高，公司的资产运营情况就越好，预警分析这两个指标，能对公司在资金占有及回收中面临的风险进行有效防范。

（二）建立健全财务总监或总会计师及时报告制度

首先，集团公司应定期召开财务工作会议，要求各个分子公司的总会计师或财务总监必须参加，以对各个分子公司的财务管理情况及生产经营状况有一个细致的了解，共同探讨各个分子公司存在的财务管理问题，及时分析问题的症结所在，并提出切实可行的解决方案。其次，集团公司应加强管理各个分子公司财务信息质量，及时预防财务风险，要求各个分子公司的总会计师或财务总监定期上报财务分析报告，对于较重大的事情应在第一时间上报给集团公司。为确保各个分子公司报送的财务信息更加准确和及时，集团公司应下发《财务信息资料报送奖惩办法》，通过完善分子公司的财务信息报送制度，来有效提高报送财务信息的准确性、及时性，为公司领导决策提供可靠的、真实的依据。

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关键词:跨国集团公司;财务管理;资金管理

中图分类号:F23

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)07-0183-01

1 中国跨国集团公司财务管理体系存在的主要问题

1.1 集团扩张与资金有限的矛盾

跨国集团不断扩张的需求与资金有限的矛盾,是财务管理体系中最根本的问题。公司能否在资金有限的前提下,尽可能的满足扩张的需要,有效解决这个问题,将决定跨国集团公司的兴衰成败。跨国集团公司组织形式的突出特点是,地理上分散,人员分布规模化、经营单位集约化,法律实体多种多样,有分公司、合资企业、子公司、办事处等等。这样的特点在资金分配上将不可避免地导致扩张成本,管理复杂性和难度增加。然而企业资金的总量是有限的,集团扩张与资金有限的矛盾由此形成。如何找到新的财务管理模式,在满足扩张的需要基础上,使资金量处于可控的范围,以确保提供充足的资金保证企业的可持续发展,不仅是跨国集团最根本的问题,也是财政各个跨国集团面临重大的挑战。

1.2 财务信息失真和对称

财务信息失真和信息不对称是跨国集团一个突出的财务管理问题。若可以有效解决这一问题已成为一个规避风险的关键因素。作为一个大型跨国集团,体制结构复杂,部门多,母公司和子公司、子公司或公司内各部门之间的管理往往忽略了一个整体利益,片面追求本单位、部门自己的局部利益。不愿意提供及时和准确财务信息,缺乏有效的沟通,从而造成信息严重不对称。这就进一步造成了集团高层次的决策者不能得到及时、准确和完整的财务资料,决策的准确性、及时性都受到了直接影响,甚至做出错误的决定。

1.3 资金的使用不合理,造成失控和循环不良

由于正常业务需要,跨国集团公司的各个子公司都要建立各自的会计机构,并开设有银行账户,也就形成了一定的闲置资金占用。这些资金大多来源于企业集团的贷款,贷款到期必须收回时,却难以在子公司资金流中返回。这样不仅使有限的资金更加分散、沉淀和闲置,而且还导致总部的收入来源枯竭,现金流周转缓慢,利用率低。目前,相当数量的跨国集团公司尚没有达到生产和重大投资等其他问题的管理决策的科学化、民主化,不能形成有效的决策约束机制,资金流动缺乏有效的控制和监督,甚至很多资金存在体外循环现象,在财务管理方面产生的严重失控。

1.4 采购失控问题严重

由于买方市场的增长和跨国集团公司生产规模的不断扩大,购买和采购物资的品种越来越多,各分子公司采购行为必然存在不同类型的不同地理环境的企业,并承担不同的购买价格。特别是不能实施集中采购管理模式,使企业集团在采购方面的问题完全暴露无遗。采购的主渠道分散,购买行为是不统一,购买价格混乱现象和分散更常见。这些原因不仅使采购成本过高,资金流失现象严重,整体经济效益衰退,而且也影响到利益分配的合理性,限制了企业发展和进步的步伐。

2 跨国集团公司财务管理问题解决对策

为了解决上述实际问题和不足,以进一步促进和改善集团的财务管理制度,我认为主要做好下面几项工作:

2.1 强化对资金筹措的力度

在集团内部,集中集团内部和成员内部的资金资源,全盘考量主要项目的财务安排。并可以利用财务公司对现有资金的调配效用。在对外借款方面,不但可以利用以往的融资方式进行资金的筹措,还可以考虑使用发行股票、短期融资债券这些方法来筹资。产业基金与合资合作、社会资金的利用也是一个渠道,多种渠道与方式来满足集团公司增长的资金需要。对于海外项目所需资金作为重点中的重点,统一规划并利用国内和国际的渠道以及签约银行的平台来做到高速、低成本的融资目的。

2.2 拓展资本运营能力

要健全管理制度,完善股权管理和对外投资管理办法,健全出资人制度和资本预算、基础管理等配套制度,实现股权管理制度化。要规范公司治理,推进集团公司和企业所投资公司董事会建设,改善董事会结构,健全沟通和运作机制,实现公司治理规范化。注重行权到位,以完善专职董(监)事制度为主,规范行权履职程序,促进出资人行权到位不越位。

2.3 全面建立内部控制体系

要进一步加强内控管理,在全集团建立以源头治理和过程控制为核心的企业内控体系,规范各项经营管理工作,强化集团公司风险防范能力。对现有管理制度和业务流程进行全面梳理,促进各项管理工作实现程序化、规范化、制度化,建立起一套设计科学、简洁适用、运行有效的内部控制体系,增强企业抵御风险的能力。

2.4 加强纳税筹划工作

从集团公司整体利益最大化出发,按照集团公司整体组织架构、财务管理体制,统一筹划纳税方案,组织协调集团成员企业之间国内外税收筹划工作,规避纳税风险,降低税费支出。各企业在税收管理工作中,要切实实现从事后协调补救向事前筹划、事中控制的转变。

参考文献

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1.1成本控制不力

控制成本的目的是为了获取利润，然而建筑产品再生产过程中面临着建设环节多（包括前期准备、勘察、设计、施工和施工过程中的管理和设备材料采购等）、建设过程长（从工程项目招投标开始，直至竣工交用，并且到保修期满，贯穿于建筑产品生产的全过程）。产品成本形成复杂（在建设过程中，随着设计的变更和各种条件的变化，直至工程竣工结算、业主签证，才能最终确定产品成本）等问题，通常导致产品成本失控。

1.2拖欠施工工程款严重

虽然建筑市场规模扩大，但是往往建设资金有较大缺口。业主拖欠施工工程款和勘察、设计及监理费用问题比较严重。

1.3安全事故频发

由于建筑市场管理比较混乱，监管机构监督不到位，加之施工企业安全措施不完善，管理水平不高，导致民营建筑企业相对于国有大型企业，更容易发生安全事故，从而造成企业及社会的重大损失。

二、民营建筑企业经营风险控制策略

1.建立集权的财务组织结构

1.1实施会计全员委派制。由于建筑产品地域分布广泛，不便于总部监督，因此在财务组织上更适于采取集权管理的战略，实施会计人员全员委派制。在这一制度下，总会计师由董事会任命，各分子单位的财务经理由总会计师直接委派，财务经理再直接任免各工程项目的财务负责人员。这种方式能够有效地摆脱会计人员与单位之间的依附关系，使会计人员的工作相对独立，可以依法大胆地抵制企业的不合法行为，进而使会计工作进入一个良性的循环。

1.2健全财务管理制度。制度是企业生存的根本保障，事实证明有关企业经营失败，很大程度上可以归因于企业控制制度的缺失或失效。因此，整合企业的管理制度非常必要。企业的管理制度按不同的标准可以划分为不同的系统，如从管理层级看，可分为公司章程、公司治理制度、公司经营管理制度和公司作业管理制度四个层次；从制度管理范围看，可分为综合管理制度、部门管理制度、业务管理制度；从制度管理功能看，可分为基本制度、管理办法、操作指南、实施细则等。全面系统的管理制度框架应该以管理层级为主，以管理范围和管理功能为辅进行设计。

1.3将财务管理职能独立出来。企业集团财务管理工作，因其管理范围广，管理内容复杂，通常都作为独立的部门以提高财务管理管理效率。通常，财务管理部门的职责包括：制定实施集团公司财务、会计管理制度以及内部审计、委托审计的规章、制度等；对集团经济活动开展事前、事中审计，最大程度防范风险，化解风险；融资及管理资金，对集团公司营运资金管理与监督，为企业经营决策提出建议；负责集团及各级控股公司财务、审计工作的管理与监督工作，对财务委派人员的业务进行管理等。

2.开展有效的资产管理。

2.1成立内部银行，充分发挥资金蓄水池作用。由于建筑企业的工程分布在全国各地，为了施工方便，企业会设立很多银行账户，而每个账户中沉淀的资金如果集中起来数量会很惊人。因此，如果成立企业内部银行，将外部银行结算、信贷、代收、代支等职能引入集团内部，则可在企业内部统一调剂、融通资金的运用，加速资金周转速度。此外，还可将集中起来的闲散资金进行短期无风险投资，提高了资金使用效率、效益。而且，整合后内部银行，统一结算办法、统一银行账号、统一对外开具发票的整体会计核算，能真实反映各核算单位全部经济活动中的往来关系和企业的经营状况，便于对分、子公司有效监督、考核、控制。

2.2实行资产有偿使用，明确经济责任。建筑产品在生产过程中会占用公司大量资产，如房屋、机器设备等，但有些固定资产的折旧费用并不计入各项产品的成本，这会导致虚增利润，同时也使公司承担巨大的风险。如果将各独立核算单位使用的房屋、设备都按一定标准收取资产占用费，则既可以促进下属单位加强资产管理，又能体现谁投资谁获益的利益分配原则，保障集团总公司的应得利益。

3.加强安全管理

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论文摘要：从三个方面分析了国有路桥施工企业会计信息失真的现实表现，并深层次分析了造成会计信息失真的多方面原因，提出了有针对性的几点对策与建议。

所谓会计信息的真实性，是指会计信息全面、客观地反映各项经济活动，真实地揭示各项经济活动所包含的内容，那么相对应的，会计信息失真是指财务会计报告等会计信息所反映的数据、情况与会计主体经济活动的实际状况和结果不一致。本文将结合我公司近年来在路桥施工项目实施过程中遇到的国有路桥施工企业会计信息失真的各种表现，如真账假算、假账真算、虚假挂账、假盈实亏、篡改数字、账表不符等影响社会经济秩序和廉政建设的突出现象，对如何从源头上治理腐败，扼制虚假会计信息，真实、准确反映国有路桥施工企业财务状况，提高企业经济效益进行了探讨。

一、国有路桥施工企业会计信息失真的主要表现

1.会计核算不实。会计核算不实，主要包括资产、负债、所有者权益不实，收入、费用、利润不实。部分企业为完成考核指标，从本企业和小团体利益出发，采取各种方法，虚列资产、虚列收入、人为调节盈亏，操纵利润，粉饰业绩。具体表现为：（1）固定资产账面与实际价值不符。路桥施工企业点多线长，生产流动力性大，施工设备难以管理，一些项目完工后不及时清理和转移施工设备，导致设备遗失；还有些设备因工作需要转移到其他工程项目，但未办理相应的设备调拨手续，调入和调出方不及时处理资产异动账务，造成固定资产账实不符。（2）存货管理混乱。在路桥施工中，项目部对存货的管理经常缺乏有效的控制，会计核算的方法随意变更，前后各期不一样，且不定时盘点盈亏，导致存货的会计信息失真。以我司所属的部分施工项目为例，有材料供应商将大宗地材直接运抵施工现场，未办理严格的验收入库及出库手续，就直接用于工程施工，致使存货账实严重不符，且不便核查。（3）不按会计制度的规定编制合并会计报表。有些国有路桥施工企业编制的合并会计报表仅包括考核企业，未包括公司实质控制的企业。有的在合并报表时不抵销或少抵销内部工程结算收入、现金流量，造成虚增工程结算收入、现金流量。母、子公司之间或总公司与分公司之间存在单方挂账或双方往来金额不符无法抵销的现象，导致合并会计报表资产、负债严重失实。

2.工程项目管理中现时成本不全面、不系统。国有路桥施工企业对工程成本的控制普遍偏重于事后的反馈，而事前预算、事中控制不力。为了调节利益，不惜人为调节成本费用，把应由本期负担的支出悬挂在库存材料、产品、待摊费用等科目；或将用于建造固定资产的支出挤列成本费用；或虚开各种支出发票列入成本支出；或无记账依据虚提成本，挂账“其他应付款”科目等，根据利润指标随意调节成本，而企业对这些乱象缺乏有效的监管与处置手段，因而造成会计信息失真。

3.不能真实反映应纳税费，给国家造成损失。主要表现：一是少列收入，多列成本费用，少缴税费。例如，将各项收入长期挂列“预收账款”或“其他应收款”、“内部往来”等科目，或者干脆不入账，甚至将收入直接冲减成本费用等，通过截留或少列收入来避税、逃税；二是不按权责发生制原则结转成本费用，将一些不应列入当前费用的支出列入当前经营损益，年度终了不作纳税调整，以虚增成本的方式来少计相关税费；三是不按税法规定代扣代缴个人所得税。

二、国有路桥施工企业会计信息失真的原因分析

1.企业内部管理结构不完善是会计信息失真的根本原因。企业管理的基石之一是高质量的会计信息。企业会计信息质量与企业管理结构关系密切，互相影响。企业管理的内部监控机制失效，使会计信息质量降低。在部分国有路桥施工企业中，所有者缺位的现象依然严重，国有企业法人代表的权力超越了现代企业制度下经营者的权力，对企业的财务人员有绝对的任免权，在这种体制下，少数会计人员对法人代表唯命是从，任意改动账簿报表，从而使会计信息质量受到影响。

2.国有路桥施工企业会计监督机制缺位。以中国国有路桥施工企业的现实情况看，其会计机构基本都是自行设置的，会计机构负责人及其所属财务人员都是企业任命。企业负责人既能掌握和控制企业的财务会计信息系统，又不需要面对外部监督，没有监管的压力，可以无限制的享受会计舞弊及会计失真所带来的好处，因此企业随意操控会计数据导致会计信息失真就不可避免。

3.国有路桥施工企业会计人员职业道德缺失。近几年来，中国国有路桥施工企业屡屡出现会计信息失真现象，反映出企业会计工作存在严重的问题，探究其原因，主要是由于许多会计人员没有经过专业的培训和学习，缺乏基本的业务素质，对现行会计准则、会计制度知之甚少。有些会计人员虽然熟悉各种有关的法规制度，但他们缺乏职业理想和敬业精神，个人利益膨胀，无原则可言，领导怎么说就怎么做、故意伪造、变造、隐匿、毁损会计资料。

4.滞后的制度建设导致会计信息失真。真实的会计信息应当反映一定环境下经济业务的实际情况，然而国有路桥施工企业的制度建设缺乏前瞻性，总是落后于经济事项的多变性，随着经济业务的不断变化，新事物、新问题层出不穷，往往超出制度的规范范围，导致会计信息不可比而失真。因此，国家及企业必须加强制度建设，不断根据经济形势的变化调整国家及企业的规章制度，加强对会计信息提供者的监管与制约，确保国有路桥施工企业提供真实、准确的会计信息，才能满足社会公众提出的进一步提高会计信息质量和透明度的客观要求。

三、提高国有路桥施工企业会计信息质量的对策

1.完善企业管理结构，提高会计信息质量。股权结构决定着企业控制权的分布，决定着所有者和经营者委托关系的性质，是影响企业管理健康有效的重要因素。当前国有企业改制中一个突出的问题是股权单一化，国有股一股独大，不符合现代企业的股权结构要求。单一化的股权结构难以形成制衡，容易出现企业内部人为控制问题。只有完善企业管理结构，建设合理的符合现代企业要求的管理体系，必须力求在股权多元化上取得重大突破，彻底解决国有股“一股独大”，从根本上解决会计信息失真的问题。 　2.提高会计人员的综合素质。一是加强企业会计职业道德的建设，树立切实可行的新型职业道德规范。会计职业道德的建设必须坚持实事求是的原则，从会计人员素质的实际出发，重建切实可行的职业道德。二是加强会计人员后续教育培训和考核，继续教育应实行严格的考试，不能只报名，不参加培训，更不能冒名顶替考试。以我公司对会计人员的管理为例，公司每年度组织会计人员集中参加继续教育培训，聘请高校老师，针对新的准则、制度和法规授课、考试，集团公司根据本公司实际业务，整理出相关规定和操做规范，进行集中培训，通过理论和实际业务相结合，培训效果十分明显，对提高会计人员素质起到了很好的作用。

3.加强对会计造假的打击力度，提高会计造假的违法成本。要严肃财经法纪，加大执法力度，对那些会计信息失真的典型案例，应依照《会计法》的规定及时从快从严处理，要使企业及其相关人员付出远远大于会计造假所获得的利益，才会使那些怀着侥幸心理的会计造假者知难而退，不敢以身试法。同时建立会计诚信平台，让全社会监督会计主体的会计行为，对那些不遵守行业操守、不守信用的企业、机构或个人，不仅要让其受到法律的制裁，还要受到社会舆论的谴责，使其造假成本远远高于其利益。

4.推进会计人员委派制，加强对会计人员的管理。财务管理是国有路桥施工企业管理的基础，加强企业的财务管理水平，提高会计信息质量，保护国有资产，成为了企业管理的核心问题。为了保证会计信息的真实性，对会计人员实行委派制度，并在实施过程中因地制宜，逐步建立和完善适应经济发展需要的会计人员管理体制，稳步推进会计委派制，有力地促进会计资料真实完整。以湖南路桥建设集团公司为例，该司出台了《委派财务人员管理办法》，办法中规定：委派会计依据《会计法》等国家有关法律法规，认真履行核算、监督、服务职责，贯彻执行集团公司内部财务会计制度，遵纪守法；遇到危及国有资产安全和严重违反财经纪律的情况应随时报告集团公司。该司通过推行会计人员委派制，加强了对整个集团公司财务收支活动的监督，规范了会计工作秩序，提高会计信息的质量，增强了国有企业资产管理和财务管理意识。

5.加强路桥施工企业财务会计信息网络建设。近年来，随着企业集团化发展和母公司体制的建立，财务资金管理中的问题愈加突出，国有企业信息失真、监督乏力、资金散乱等问题长期没能得到有效解决，管理总是浮在面上，为了彻底解决这种局面，应大力开辟计算机在企业会计业务中的应用领域，运用信息化、网络手段，使财务会计核算规范化、透明化，有效遏制会计造假行为，杜决会计信息失真现象的发生。以湖南路桥建设集团公司为例，该司建立了全新的财务信息化系统——金蝶EAS系统，把原先分散于分子公司和下属项目的独立核算软件集中到总部一套软件系统中，通过不同的账套实现分子公司的独立核算，集团总部不需到项目部，就可查询分子公司及所属项目的预算、凭证、账务处理、报表等，大大的节约人力、物力，各分子公司及所属项目通过软件制作集团规定的报表，报表通过统一口径取数，保证数据真实可靠，有效防止各分子公司及所属项目会计造假，保证了会计信息质量。

总之，会计信息失真是多方面原因造成的，我们应认清其危害性，在今后的工作中运用相应对策提高会计信息质量，给决策者提供真实可靠的信息，只有这样，才能在市场竞争的激流中立于不败之地。

参考文献

[1]财政部会计司.企业会计准则讲解[M].北京:人民出版社，2008.

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【关键词】 财务共享中心； 案例启示； 对策

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2015）22-0002-06

一、财务共享中心是未来中国大型企业集团财务转型的必然选择

从现实来看，我国一些大型企业集团在做大做强、走出去的过程中，“大企业病”现象十分严重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度与管控力弱；另一方面，制度繁琐以及组织机构官僚化等问题十分突出，使得一些企业集团陷入繁琐的日常操作管理与职责扯皮之中，尤其是价值链中的辅助部门严重拖延了前方业务部门拓展的速度，以各自利益为中心各自为战的现象十分严重。

大企业病在财务上的表现：第一，财务管理缺乏高度，没有有效使用全面预算管理等工具与企业战略相结合，财务缺乏与战略的一体化，使得财务管理工作失去目标性，一味满足外部监管的合规需求而没有真正满足和有利于高层决策的需求；第二，财务与业务相互分离导致财务与业务的沟通不畅，影响业务处理效率的提升，不能为业务拓展提供数据支持；第三，传统低附加值的会计核算业务占用了大量财务人员，使得他们难以脱身去从事更高水平的业务，财务成本居高不下，却难以带来更多价值；第四，传统会计信息系统重事后轻事前、事中，重报告轻分析，重数字轻信息的现象十分突出。

共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约即服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为一种创新理念和一个协助企业成长的平台，其所涵盖的内容往往从常见的财务管理领域延伸至人力资源、信息技术、市场营销、采购等领域。财务共享服务作为共享服务在财务领域的一种应用，是指将企业集团大量重复，易于实现标准化、流程化的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元（财务共享中心）进行流程再造、标准化、集中处理，以提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控、提升客户满意度、创造价值，最终提升集团整体财务管理水平的一种作业管理模式。

当财务共享中心运行成熟以后，其在资金统一收付、账户集中管理、银行资源集中协调、提高现金能见度方面的优势就会凸显。这时，作为“大支付工厂”的财务共享中心可以与企业集团的资金管理机构进行对接，帮助一个叫做“企业司库”或者“财资管理”中心的组织开展服务，增强资金的可视性和流动性管理，加强对资金支付时效的管控。财务共享中心还可以通过信息系统集中风险管理的流程，解放司库管理人员的时间和精力，使其去从事资金增值的管理，而不是停留于对支付流程的管理和监督上。财务共享中心的数据集中优势还可以针对司库管理的决策提供数据分析支持服务，这将大大提高司库管理的效率。这种对接有利于财务共享中心的华丽转型。

此外，笔者认为，管理会计所引领的企业财务人员转型如果想要在企业实施或者完善，必须首先释放现有的大量会计核算人员，减轻那些繁琐、重复性强的非核心业务和后台业务，让他们去从事更加具有附加值的工作，通过分工专注于自身的战略财务、业务财务职能，推动财务转型；否则，全面预算管理、绩效考核、内部控制、成本管理、财务分析等管理会计功能的发挥就会受到限制。当然，财务共享中心建成后，如何加强其与战略财务、业务型财务之间的沟通和联系将变得更加重要，不再是各行其是，而是专业细分，集群发展。从财务共享中心未来发展的趋势来看，如果能够将IT部门整合，必将更有利于财务共享服务效率的提升和优化，因为我们知道，财务共享是建立在信息化技术完备基础之上的。

二、中国企业集团财务共享服务建设典型案例的启示

20世纪80年代，美国福特、通用等大型制造类的企业集团率先提出共享服务，经过30多年的发展，已经被广泛应用于世界五百强的跨国企业运营管理之中。虽然中国也于21世纪初出现了中兴通讯、阳光保险、四川长虹、平安集团、华为集团、宝钢集团、海尔集团、万科集团、中国电信、中国网通、苏宁电器等一大批较早实践财务共享服务的大型企业集团，随后又有了中铁建集团、国家开发银行、中国海油、中华保险集团等企业的广泛尝试和实施，但是，对于中国大多数的企业和企业集团来说，财务共享服务还是一件新鲜事。

从已经建立财务共享服务的企业集团来看，其建立目标和运行模式具有很强的差异性。从目前学术领域已经开展的研究来看，研究成果并不多见，还没有引起学术界广泛的研究兴趣。笔者在2014―2015年经过广泛的案例调研，从中国已经建设的财务共享服务案例实际出发，总结了如下经验启示：

（一）财务共享建立的背景分析

1.企业必须达到一定规模，分支机构众多，业务拓展迅速

企业做大做强的过程中，必然会产生规模的扩大，这种规模的扩大表现为在国内乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同时，企业需要投入更多的管理资源，也需要建立相应的财务组织负责分子公司的财务核算和报销制度，但这种财务组织往往十分分散，需要从事基础性财务工作的人员会逐渐增多，重复性的人力、基础设施投入十分严重，相应的财务管理成本也会大大增加。分散的财务组织会形成分散的财务信息孤岛，财务与战略、财务与业务的协同不够，一定程度上更会影响到集团公司的运营效率提升。为此，多数企业希望借助财务共享平台进行业务集中的会计处理，通过数字化、影像化的票据处理系统提高后台处理效率、提升产能，控制财务人员数量，形成结构性成本下降，建立成本竞争优势。

2.企业对于风险管理的要求较高，追求流程的科学化、标准化及制度规则的强力执行

集团公司规模扩大的同时，分散的财务组织会使集团下属各分子公司单独进行会计核算、风险管控，各自为战造成的后果是财务工作质量和管理水平参差不齐，标准不统一，缺乏有效的风险控制手段，集团总部财务信息的及时性、准确性、可比性难以得到有效的保障。集团企业希望借助建立规则统一、流程统一的财务共享服务平台，集中进行审核与监督，随时获得最直接的财务数据和信息，这有利于规范会计处理行为，强化事中、事后的管理控制，提高业务的执行力。当分子公司财务人员的职责调整后，他们可以更多地参与到业务活动之中，对业务需求的信息决策形成支撑，同时有利于提升业务对会计规则的遵从度，从侧面强化事前控制。

（二）管理层重视和支持是财务共享中心的保障

对于企业而言，建立财务共享中心是一场大的组织与管理模式的变革，它不仅需要技术、人力、财务方面的支撑，更需要得到高层管理者心理上的重视和行动上的支持。财务共享服务涉及多个部门、多个业务、多个区域，财务共享中心的建设，涉及会计核算的集中处理、减少基础作业人员数量、进行权力的重新划分和原有规则的调整，不可回避地会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作的阻力和抵触。当各种意见尤其是业务部门的意见反馈回来的时候，高层管理者可能会出于短视而犹豫不决，一旦这种阻力占据上风，财务共享中心的建设项目就可能破产。

因此，各个层级的管理者必须对财务共享服务所能带来的优势、劣势及与战略目标和现阶段管理现状的拟合程度达成共识，对财务共享服务作出长远规划，妥善处理由于实现财务共享服务所带来的冲突、问题，加强培训与沟通。从已经建设完成的财务共享中心经验来看，管理层的重视和支持是财务共享建设顺利实现的重要保障，高层管理者对此必须做好心理上和行动上的准备。

（三）流程化和标准化是财务共享服务的主要特征

财务共享中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分子公司核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理。它改变了原有的分散核算、操作标准和各业务流程不相同、不统一的状况，为各种业务数据和财务数据的统一提供了整合的可能性，最终促使业务流程实现标准化、信息化和智能化。这主要是因为：

1.财务共享中心本身就是流程共享

财务共享中心的流程类型包括业务核算流程、财务操作流程、内部运营管理流程以及配套的业务流程。其中“业务核算流程”是指财务共享中心所处理的各项业务从发生到财务处理完毕，直至完成档案归档的整个过程，是对现有流程的梳理、优化和再造；“财务操作流程”是指各岗位财务人员的操作指南，具体指导财务人员进行业务处理；“内部运营管理流程”是财务共享中心的内部管理维度所涉及的流程，如绩效管理维度下的绩效报表编制流程，标准化管理维度下的制度修订流程等；配套部门业务流程主要是为适应财务共享服务实施过程中影响并改变现有业务单位流程所进行的流程调整。

2.财务共享服务的品质与效率取决于标准化的程度

财务共享中心提供的服务需满足客户的要求，而“要求”往往是一种标准的设定。共享中心内部通过在每个操作步骤的标准设定与质量把控，将风险管理融入到标准化的流程及控制点中，形成最终的客户需求产出。在财务共享中心内部，标准化的、固化的操作流程和作业标准使得作业人员在操作时减少了人为主观判断和思考的时间，以流水线式的作业模式使得工作效率大大提高。因此，标准值设定的高低和标准化执行的程度决定了财务共享中心服务品质的优劣，标准化操作流程的设计决定了财务共享中心整体的作业效率。

（四）信息技术是财务共享实现的重要技术平台

财务共享中心强大的信息技术为其有效运行提供了支撑，使得共享服务的真正目标能够落到实处。从现实案例来看，财务共享中心中应用最为广泛的技术至少包括企业资源计划系统、网络报销、银企互联系统、影像管理系统等。

传统的财务管理手段落后、数据搜集成本高、分析计算难度大、速度慢、误差率较高，难以指导决策和进行有效的财务预测。与之相比，财务共享中心在强大的信息化平台支撑下，将分散的财务数据统一到一个集中处理的平台，利用更为复杂的分析、对比，为企业后续的决策提供数据支持，增强财务预测的准确性和科学性，而不仅仅是会计报表数据的物理性转移。此外，财务共享中心利用信息技术跨越不同国家、地区、分子公司之间的物理、组织障碍，融合业务数据与财务数据，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潜在的风险。

（五）复合型人才是财务共享未来发展的核心动力

财务共享中心在初期运营过程中，能够凸显其成本降低和加强集团管控的优势，但“少量管理人员，大量基础作业人员”的金字塔式人员结构很快使得其面临人力资源管理的困境。如果不能摆脱财务共享中心“会计加工厂”的印象，不能够给共享中心的管理者明确指出其未来的职业发展通道，不能打通财务共享中心与集团财务人员、地方业务财务人员之间的沟通、协调、晋升障碍，财务共享中心将面临人才流失和无法发挥其数据共享与决策服务支持功能，最终导致各行其是，难以发挥财务管理人员的合力。

事实上，财务共享中心建成后，随着自身的发展和业务范围的扩大，对财务共享中心从业管理者素质的需求越来越高，这也是财务共享未来发展的核心动力。从优秀财务共享中心的案例来看，大多数集团财务、地方业务财务人员来自于共享服务中心。他们除了需要熟悉企业和共享中心业务的操作与需求，系统掌握财务管理知识、会计核算知识、会计信息系统知识之外，还具备了良好的逻辑分析能力、文字处理能力、协调沟通能力、心理承受力和丰富的项目管理经验，能够有效地整合、调动中心内部资源，推动、运营、优化项目的规划与立项。财务共享中心未来的发展依靠具有知识复合、能力复合、思维复合等能在多方面、多领域发挥效能的复合型人才。

（六）财务共享中心并非完美无缺

财务共享中心并非我们想象中的那样完美，从已经调研的案例分析来看，其在建设与运营过程中还存在很多缺陷。例如：

1.成本不降反升

建设财务共享中心的优势之一是节约人力资源成本，但事实上，我国大多数企业集团的总部均设在上海、广州、北京、深圳等一线城市，共享服务中心又大多依托于总部设置在这些城市，人工成本很高。从已经建设财务共享的企业来看，大多数企业害怕变革带来管理和人员的不稳定，影响业务增长的水平，尤其是国有企业，出于平稳过渡和社会责任的原因，一般不会进行大幅度的裁员或者转型，而会采用多种方式组建财务共享中心的人员队伍。总的来看，要么从分子公司借调上来，要么重新招聘，其结果是人力资源成本不降反升，甚至比原来还多出很多人。

此外，财务共享中心的建设对于ERP系统高度依赖，这决定了财务共享中心的建设必须在ERP解决方案实施后才能进行下一步，而企业ERP变革方案的解决需要投入大量的时间和成本，还要指派专人来负责设计财务共享中心的信息管理模式、系统更新替代方案的选择，又给企业带来严重成本负担。

2.带来较大税务风险

财务共享集中了基础会计作业人员后，地方不再设置基础会计人员，但问题也随之而来。由于会计核算人员不再直接与子公司、分支机构地方税务机关打交道，会对税务政策变化所带来的风险反应迟钝，沟通不足。这可能使得原本享受的税收优惠申请难度增加，加大企业机会成本。

3.财务共享中心带来人力资源管理问题

从目前的案例来看，财务共享中心一般会设置在集团财务部门领导之下，成为下属机构，组织级别设置很低。加之，人们往往认为财务共享服务就是低成本、低素质的象征，很快会沦为弱势群体。一旦职业发展通道没有打通，流程化的作业会让许多员工感觉没有任何职业发展，降低工作积极性，最终造成财务共享中心离职率增加。此外，财务共享中心标准化的作业流程和不适当的作业导向激励措施很容易导致员工不思进取，使共享服务本身的优势由于人员素质不高难以得到充分发挥，增值服务功能的拓展受限。

4.造成集团总部机关作风严重

很多企业集团的财务共享中心依托集团总部进行设置，当大量财务人员集中在脱离业务平台的管理上时，部分共享服务的企业表现出了“共享”而不服务的突出问题。其表现就是机关作风严重，效率低下，违背了财务服务于业务的初衷。

三、中国企业集团财务共享中心建设、完善的政策建议

（一）明确财政部在推动财务共享服务建设中的作用

十报告明确提出：“经济体制改革的核心问题是处理好政府和市场的关系，必须更加尊重市场规律，更好发挥政府作用。”也就是说，今后的市场经济体制改革仍然要正确处理政府与市场的职责定位问题，政府部门应在自身的职责范围内不越位、不缺位。

基于该认识，笔者认为，尽管建设财务共享中心是一种趋势或者潮流，但财务共享中心建设本身必须遵循一定的规律，具有一定的适用范围，而不是每个企业都必须实施的一种变革。选择是否建设财务共享中心更多的是企业自身需要思考的一种财务管理变革。需要企业结合自身的发展战略、行业特征、业务规模、控制环境、企业所处生命周期等多种因素评估实施的可行性。

财政部作为全国主管会计的政府监管部门，应更多地从政府与市场职责划分的角度出发，发挥正确引导、服务、沟通协调的作用，采取鼓励但不要强制或者一刀切的态度。财政部应该针对财务共享服务认真组织相关课题研究或者调研，探讨中国特色财税体制下财务共享服务建设与运营中存在的主要问题，积极从未来中国企业走出去、做强、做优的视角，从法律法规、政策层面正确引导和帮助已经建立或未来准备建设财务共享中心的企业扫除一些制度性的障碍，支持财务共享中心的建设与有效运营。例如，电子发票问题、信息化环境下的会计档案管理问题、财务共享中心绩效评价的标准化衡量指标等。

（二）需要与国家税务总局协调相关发票问题

第一，作为原始凭证的税务发票归属地问题。按照我国税法规定，原始发票必须在当地的业务机构保留和归档，同时由当地防伪税控系统来开具增值税发票，而不能由财务共享中心所在地统一开具。传统来看，母公司与分公司的单据采用纸质的形式进行快递传递，共享之后，由于单据扫描影像系统的上线，单据的传递逐渐采用了电子化方式进行传递。即单据传递到各分公司的扫描点，然后通过电子扫描传递到母公司，原始凭证则保留在各个扫描点，并由分公司建立一个仓库集中保管。虽然，这样的处理能够在一定程度上节省票据传递成本，但还是直接带来了票据不合规风险，加大了管理难度。与此同时，成员单位财务人员还需要对原始单据进行详细预审，如果各地执行标准不一致则需要制定复杂的单据匹配规则，对系统的要求相对较高，会进一步增加企业的运营成本，给税务稽查带来隐患。

第二，电子发票问题。信息系统是财务共享实施的重要前提和技术保障，其中影像系统是财务共享中心远程为集团各机构提供财务会计服务的基础。通过影像系统，财务共享中心解决了业务核算过程中存在的原始凭证流转、查阅、审核等问题，实现了影像采集、传输、审核、查阅、业务单据跟踪等功能。电子发票的出现能够明显减轻原始单据流转采集的工作量，企业可以凭借自身电子信息优势，实现实时报销，从而大大提高入账时效，还能有效防止发票造假及丢失问题。但是，对于电子发票这种新型票据，无论是发票提供方还是报销使用者，对两者的会计信息系统要求都相应有所提高，国家应出台相关管理的系统制度要求，来确保电子发票从出具到实际报销的全过程顺利完成。同时，对于发票来源渠道不统一、管控难度大、监控范围有限等问题，财政部应会同相关部门及时出台相关使用规范。财务共享中心应结合有关规范加强对电子发票的协调管理，建立统一的发票管理流程，对内与影像系统互联，对外接入各种发票开具渠道，实现对发票的实时监控管理。

此外，银行电子回单也面临着类似的问题。财务共享的集中管理特征引发资金的集中收付，集团化运营更会带来大量的资金收付，从而产生大量银行回单。传统的银行回单管理模式是将纸质回单一一匹配到凭证中，企业财务人员工作量极大，而目前银行的电子回单已经十分成熟，企业可自行在系统中下载使用，并具有相应的法律效力。如果能够推动银行电子回单的使用与存档，将会大大减轻企业的会计核算成本负担。

第三，发票验真问题。发票验真是一项重要的财务审核工作，目前采用的方法是：登录税务局网站，逐项核对发票代码、发票号码、开票单位、开票日期、税务登记号码、开票金额等发票信息。发票验真也一直是企业财务部门非常重视的一项合规审核工作，比较此前的分散审核，财务共享作业是高度集中的作业模式，如果把这项审核工作纳入财务共享中心的作业范围，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多数财务共享中心并没有承担这项工作，这无形中增加了财务共享中心的风险。按理讲，税务机关应当提供查询发票真伪的便捷渠道，但目前各行业、各地区发票不统一，部分地市的垄断性行业票据甚至存在与税务要求有差异的情况，如交通行业、通讯行业、水电费等票据，存在不加盖发票专用章、发票金额不明确（实缴金额与应交金额、预缴金额等同时显示）、未严格执行机打号码与发票号码一致性的要求等突出问题。为此，财政部应积极与国家税务总局沟通，研究开发全国统一的发票验证终端系统，统一同一行业的发票模板及票样、发票信息项目等，实现在发票取得时即可通过条形码等方式进行验真操作。如此，企业可以避免更换发票的麻烦及经济损失，或者开发全国统一的发票验证系统，允许企业财务共享系统与该系统进行对接，减少财务人员的手工操作，提高财务共享中心的运营效率，同时还能够降低税务风险，便于监管机构的日常检查和监管，也便于企业进行财务审核。

（三）针对财务共享服务模式下的会计档案管理出台相应制度

我国目前应用的《会计档案管理办法》是由财政部、国家档案局于1998年8月，1999年1月起执行的一套专门针对会计档案管理的制度体系。从内容上来看，其并未考虑财务共享中心这种特殊财务管理变革模式下的会计档案管理问题。虽然财政部2014年的征求意见稿考虑到了信息化对会计档案管理的影响，但是究竟能否对财务共享服务提供支持很难确定。

1.财务共享中心带来的会计档案管理各方面的改变

（1）财务共享的建立导致财务管理体制重心从依赖经营实体的属地化财务管理体系转变为依赖共享中心构筑的标准化管理体系，由此带来传统属地化会计档案管理体系变化。

（2）共享中心采用影像系统，形成影像资料后的纸质会计档案的管理受重视程度降低，使会计档案归档的完整性与合规性受到考验。

（3）会计档案管理流程复杂，会计档案的形成从单纯在经营单位所在地一直延伸至共享服务中心，过程长、环节多、链条长，中间介入岗位明显增多且职责存在交叉，这会造成管理责任分工不明确甚至出现缺失，从而加大风险控制难度。

（4）共享模式下共享中心成为会计档案质量控制最终主体，对会计档案质量承担责任。这使会计档案质量控制的主体发生了变化。

（5）共享模式下会计档案的形成、保管、调阅等环节出现了大量电子媒介会计档案，由此造成会计档案影像化管理、电子文档存储合规性、新内控防范点设置等问题。

（6）在集中核算的前提下，部分企业将原始单据进行集中扫描，故纸质档案也会集中在财务共享中心所在地，会计档案的异地存储面临监管压力。

2.财务部等相关部门应不断探索共享模式下会计档案管理工作的新标准体系

（1）建立会计档案管理新体系。财务共享模式下共享中心作为会计档案质量控制的最终主体，应建立会计档案形成过程的新责任体系，作为责任划分和集团管控的基础。

（2）规模化、电子化管理，降低管理成本。在财务共享模式下，企业应整合会计档案各环节的基础性工作，建设统一的会计档案数字化处理、标准化平台，通过规模效应降低会计档案管理成本，增加会计档案基础服务工作，发挥集中化、信息化管理优势，延伸和革新会计档案管理标准化和规范化，并在此基础上形成国家及行业标准。

（3）加强会计档案流程管理，利用条形码、RFID等信息技术加强对会计档案各环节和步骤的实时跟踪和定位，并据此进行加工处理，实现会计档案标准化流程管理。

（4）注重会计档案质量管理。通过标准化、专业化手段监控会计档案质量，降低因自身处理质量问题带来的风险。财务共享模式下纸质和电子会计档案并存，应确保两种形式档案资料一致，并得到政府监管部门认可。

（5）加强会计档案风险控制，确保纸质会计档案的真实性与相关影像资料的一致性，注重会计档案形成过程的风险控制，防范会计档案形成和流转过程中的外部风险。同时，应注意对电子会计档案的安全风险控制，确保存储介质物理性能不变，定期复制会计档案的介质，加强会计网络的安全性，定期检测信息系统运行情况，防止电子档案毁损和丢失。

（6）理顺在集中核算、会计档案集中管理模式下，会计档案的保存方法。应研究建立针对会计档案异地管理模式下财政、税务等监管方对会计档案的审查机制，在保证监管方有效了解企业真实情况的同时，减少企业会计档案流转存在的相关风险。

《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号文件）规定：“同时满足一定条件的会计资料，可以不输出纸质资料。”该规范从政策制度层面认可了电子会计资料的有效性，免除了企业对一定范围内会计资料的打印责任，这是建设社会主义生态文明，促进社会整体信息化水平进一步提高的现实要求。但该文件下发至今，对于这项规定，大多数企业还持观望态度。笔者认为，目前企业的困惑或是顾虑主要还是来自监管部门的检查。因为目前大多数监管机构的检查还都需要查看企业的纸质会计档案。为此，财政部应借会计档案管理办法修订之机，考虑财务共享服务模式下的电子会计档案管理的新要求、新变化，梳理相关制度内容，为财务共享服务顺利实施、开展提供制度依据。

（四）明确在移动终端设备中运用“软证书”进行电子签名（章）的合法性

2013年的《企业会计信息化工作规范》第四十一条规定：企业获得的需要外部单位或者个人证明的原始凭证和其他会计资料，同时满足下列条件的，可以不输出纸面资料：（1）会计资料附有外部单位或者个人的、符合《中华人民共和国电子签名法》的可靠的电子签名；（2）电子签名经符合《中华人民共和国电子签名法》的第三方认证；（3）满足第四十条第（1）、（3）、（5）、（6）项规定的条件。

根据上述规范的要求，企业在电子签名过程中，普遍使用UK（Usb Key）来保存数字证书，但在移动应用日益普及的情况下，UK不太适合手机等移动终端设备的即插即用。建议财政部联合工信部及其他相关部委，明确在移动终端设备应用“软证书”进行电子签名的具体技术标准，以推动企业使用移动终端设备亦能实现电子档案和凭证无纸化。

（五）开发建立通用的可比的服务水平量化指标体系

财务共享中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰地描述财务共享服务与客户双方最低可接受的服务水平。例如，一个财务共享中心承接一个客户的报销审核业务，那么协议中就应约定报销时限、差错率等指标。这些指标可以帮助财务共享中心清晰地认识顾客的需求，更好地满足顾客的希望。但问题的关键是，什么是高水平的服务，其标准是什么？目前从被调研的典型案例企业来看，仍缺乏统一的指标类型、指标范围、指标定义，以致财务共享中心无论对内还是对外签订服务水平协议都在使用自己的一套标准。以日均处理单量为例，有的共享服务中心为3 500单，有的为100 993单，有的为2 100单，由于各自的指标定义不同，无法衡量财务共享中心效率的高低。因此，应该由专业的权威行业协会或者研究机构具有指导意义的服务水平协议通用指标体系，并定期标杆企业各指标数据，以此来衡量财务共享中心的绩效，督促其不断提高服务水平，促进行业的健康发展。

（六）推动上市公司财务共享服务外包的放开

财务共享中心一般是集团财务内部业务分层、岗位分层、人员分层的产物，而集团在控股多家国内、海外上市公司、军工或其他重点保密单位时，根据证监会《上市公司治理准则》第二十二、二十三条与《中华人民共和国保守国家秘密法》第二十四、二十六条之规定，财务共享中心在承接上市公司、军工企业或其他重点保密单位的财务共享业务时，遇到了现有监管要求的限制，无法进一步拓宽财务共享业务范围。建议财政部与证监会、国家安全部门等部委沟通后，考虑财务共享中心在签订《保密协议》和确保网络信息安全的前提下，可以承接上市公司、军工企业等集团内外部单位的会计核算业务，这样可以大大降低上市公司的核算成本，加强对上市公司的内部控制。

（七）探索和总结全球财务共享中心的实践经验

目前，随着我国政府经济预期的调整，经济放缓将呈现“新常态”。面对国内的产能过剩，强调境外投资、鼓励中国企业投资其他市场将成为我国经济结构调整战略的一部分，其目的旨在使中国经济摆脱对国内生产和出口的传统性依赖，我国的一些大型企业、企业集团开始考虑将经营活动和投资转移至海外。与此同时，需要我国的企业不断规范和提升海外经营活动的经营管理。财务共享服务的理念本身就来自于20世纪末跨国公司的管理创新，并迅速得到财务界的认同和推广，但财务共享服务在国内企业中的推广和应用不过10年左右，其在我国国内跨区域的建设与运营管理尚处于探索阶段，更何况全球运营管理的经验普遍不足。值得肯定的是，财务共享中心作为跨地域、跨职能、整合企业不同领域能力和商业知识的最佳实践，无疑是中国企业加速实现价值链转型、完成国际化拓展的重要工具和手段。为此，建议财政部对全球财务共享中心建设工作加强扶持力度，支持“走出去”的企业更好地应对复杂的税收环境、信息系统技术环境、法律监管环境，在确保账务准确的基础上，放宽海外会计核算、档案管理等相关基础工作的限制。同时，定期组织相关企业进行经验交流，相互参观、相互学习好的经验和工作方法，鼓励我国已经和即将走出去的企业积极探索全球财务共享服务模式的经验和教训，为企业的全球化战略提供重要的决策支持和管控手段，为推动全球化发展进程服务。

【参考文献】

[1] 李甘霖，张庆龙.财务共享服务未来发展趋势[J].中国注册会计师，2012（12）：26-28.

篇6

为贯彻落实《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，宣传、总结、推广我国管理会计实践经验，加快优秀管理会计案例的交流，现择优刊登优秀管理会计案例。

中车株洲所发挥管理会计职能，全面引领管理转型，深化全面预算管理，提升管理信息化，建设高效财务管理机制。在拓展融资平台、完善精细化成本管理体系及开创财务盈利新模式、力求财会人才量质同步增长等发面都进行了创新，功绩显著。

鉴于该单位在管理会计理论研究及实践方面所取得的显著成果和典型经验，现予以登载，供各单位及读者借鉴、参考。

中车株洲电力机车研究所有限公司（以下简称“株洲所”）始创于1959年，前身是铁道部株洲电力机车研究所，现为中国中车股份有限公司一级全资子公司。50余年来，株洲所始终坚持以科技为先导，以创新为旗帜，促进产业快速成长，现已形成“电气传动与自动化、高分子复合材料应用、新能源装备、电力电子（基础）器件”四大产业板块、十大业务主体，旗下拥有境内外三家上市公司、八个国家级科研创新平台、三个企业博士后科研工作站，并在美国、英国、澳大利亚设有海外技术研发中心，2015年实现营业收入300亿元。自1959年诞生以来，株洲所从一家铁道部所属工厂托管，只有32人的研发小团队成长为销售300亿元、员工过万人，产业版图覆盖全球8个国家和地区、拥有12家境外子公司、海外总资产超过40亿元的国际化高科技企业集团。

公司秉承“诚信、敬业、创新、超越”的宗旨，聚焦“经营质量、投资效益、运行体系、新产业发展、国际化经营”五大关键问题，以树立全面预算管理理念，坚持战略引领与价值导向，增强全员参与意识、风险防范意识、全局整体意识，加强和完善全面预算管理的组织体系建设、制度流程建设、信息化建设和专业人才队伍建设，不断优化资源配置，增强价值创造能力，推进企业转型升级。

战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设实施背景

一、深入贯彻落实国务院国资委管理提升活动的需要

面对国际国内错综复杂的经济形势，为加快转变发展方式、实现“做强做优、世界一流”的目标，国务院国资委在“十二五”初期提出了全面开展管理提升活动。全面预算管理是管理提升的重要载体，是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程；是企业围绕发展战略，运用现代网络与信息技术，融经营（业务）预算、财务预算、资本性支出预算、薪酬预算、科研投入预算、资金预算等于一体的综合管理系统；是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。株洲所以精细化管理为主线，通过树立全面预算管理理念，完善预算管理体制，优化管理流程，制定有力措施，深入开展全面预算管理提升活动，不断优化资源配置，增强财务价值创造能力，促进株洲所持续、稳定、健康发展。

二、坚持战略引领与价值导向的需要

战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算是战略实施的工具和机制，全面预算管理是公司战略规划目标和具体执行之间有效衔接的桥梁工具。围绕公司“十二五”战略目标，通过客观市场环境的分析和行业发展走势的判断，结合自身业务特点和产品结构，在持续论证战略规划科学性和合理性的基础上，确定各年度发展目标和资源配置方式，通过全面预算管理工作，确保战略落地。同时，也通过对全面预算执行情况的分析来不断验证战略和规划。企业的竞争力最终体现为价值的创造能力。通过全面预算管理的强化价值导向，以价值最大化作为衡量预算方案可行性的首要标准，为集约的投资能力模型，合理测算财务承受能力，科学设定预算指标，优化资源配置，确保经济效益持续增长，财务结构保持稳定，经营风险可控在控，促进公司发展和价值创造相互支撑和良性循环。

三、践行管理会计体系强化集团管控的需要

全面预算是管理会计体系的核心内容和工作抓手，深化全面预算就是要这条主线把各项财务管理工作融合、串联起来，进而向其他专业管理工作传导，实现战略、运营、财务协同联动，逐步消除或减弱经营风险和不可控因素。以坚持预算、战略规划和价值管理为导向，提高集团预算管控的前瞻性和针对性，落实预算的资源配置作用，做到有所为、有所不为，持续优化预算信息化系统，提高全级次预算编报的效率和质量，深入开展预算对标分析，建设不同层次、不同维度的财务对标和分析体系，为公司提供立体化的决策参考信息和数据。

战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设的主要做法

围绕株洲所“十二五”发展战略和财务规划，结合株洲所经营特点，建设“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”，贯彻落实发展战略，实现株洲所战略、投资、运营、科研、薪酬和财务预算全面协同，构建企业战略规划年度经营计划全面预算管理绩效与薪酬管理的闭环战略执行系统。

一、制定全面预算管理体系建设蓝图

1.设计业务预算驱动型全面预算管理体系

株洲所在“十一五”初期开始导入全面预算管理，在“十二五”制定规划中，重塑了全面预算管理体系构架，预算管理方式由过去纵向财务预算拉动管理变为业务预算驱动型全面预算管理（见图1）。根据战略规划研究和制定株洲所年度经营目标，经营目标重点分解落实各项财务战略目标，确保资源配置合理、具有操作性；利用会计语言，把年度经营目标落实到资金上，实现企业资源的精细化配置，形成全面预算管理；最后把全面预算管理和企业绩效评价挂钩，企业绩效评价和经营者及员工薪酬挂钩，引导不同层面管理者的行为，充分调动其积极性，实现企业最优配置，最大限度保证企业战略执行力。

2.全面预算管理体系建设试点

2011年，以当年年度预算管理为试点，在没有计算化网络环境下，搭建和试行体系管理框架（见图2），主要项点包括：

职能协同――按横向协同经营、薪酬、科技、投资、财务五大职能；

横向到边――覆盖各大业务主体；

纵向到底――纵向贯穿至最底层子公司的管理范围；

封闭循环――建立并试行全面预算的编制、目标分解、滚算控制和经营考核的封闭工作循环；

矩阵管理――基于株洲所职能和项目交叉管理的矩阵组织特点，建立费用责任归口和项目工作号管理制度，落实部门和项目两个维度的预算管理责任。

2012年，进入总结经验阶段，完善管理逻辑模型，推动体系成熟。

3.全面预算管理体系应用与推广

2013-2014年，“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”走向成熟，建立“编制、分解、监控和考核的全面预算管理封闭循环”。主要项点包括：制度化、信息化和团队建设。

制度化――经过总结和提炼，实现株洲所全面预算制度化，建立预算管理、滚动管理相关制度、标准和流程；

信息化――建立“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”计算机网络信息化平台；

团队建设――建立“战略管控型大型企业集团全面预算管理体系”岗位责任制并配置适岗人员。

二、建立全面预算运行体系

1.优化全面预算编制方法，实现预算的闭环管理

为实现“战略规划、经营计划、全面预算、会计核算和业绩考核”五统一，形成闭环管理体系，经过对预算编制方法和管理流程等预算业务进行全面梳理，通过持续改进，提高了预算管理规范化和流程化水平。加强组织领导，完善管理组织体系，优化预算编制方法，实现预算的闭环管理（见表1）。

（1）切实发挥好集团总部在预算编制过程中的统领和总控作用。集团总部依据公司战略规划、市场预测、订单情况分析、可控资源、内部运营情况以及以往年度预算执行情况等因素，选择确定主要预算目标并编制方案，作为各部门、各层级、各单元预算编制的目标指引，通过推行了“三上、三下”的预算编报方式，从上报预算预测、下达经营计划；系统编报全面预算初稿、下达预算指导意见；系统上报全面预算报告、下达预算批复的流程设计与推行中进一步加强了业务沟通，夯实了预算编报的基础，提升战略执行力和预算调控水平。

（2）做到各专业预算有机结合。将预算报表按照管理需求划分为综合、经营、薪酬、科技、投资、财务六个类别，满足了业务预算与财务预算融合的管理要求，使经营、薪酬、科技、投资、财务预算管理“五个协同”，突出资源配置与预算目标之间的关系，使资源服务于预算目标。业务部门处于市场前端，要做好主要产品产量、主要经营业务规模与效益等指标的分析预测工作，确定年度经营计划；投资管理部门要围绕企业战略和业务计划，结合企业资金保障状况和投资项目预期效益，合理确定各项资本性开支的规模与标准；财务部门要依据各类预算编制情况，结合预算标杆和资源配置模型，详细测算财务资源的承受能力和重大支出的预期效益，综合确定各项财务预算指标，模拟现金流量，并对各类分项预算的合理性和可行性进行财务审核，以提升企业预算的合理性和可行性。在经营环境发生变化时，各专业预算要提前研判，提出预案，专业预算之间要加强沟通衔接，不应各行其道，自行其是。

（3）加强预算执行情况总结，认真分析以前年度预算管理与执行中存在的经验与不足，充分发挥预算执行先进单位或先进业务板块的示范效应，不断改进预算管理机制，持续优化全面预算管理工作。

2.完善全面预算指标体系，提升企业持续控制能力

（1）按照“找差距、抓短板、促效益”的思路，紧紧抓住企业生产经营各环节的关键性指标，从业务前端入手，不断完善全面预算指标体系和指标确定方法，指标设置体现业务短板的改善，强化效益、质量、效率指标，突出反映经营活动现金流量和经济增加值指标在考核中的作用。一是大力开展降本增效，加强成本费用预算控制。通过强化定额和对标管理，明确制订成本费用控制标准，落实成本费用管控责任；通过产品开发和技术创新，努力降低产品设计成本；通过优化工艺布局和改进生产流程，努力降低产品工艺成本；通过采用集中招标采购，努力降低原材料采购成本；通过提高费用管理的精细化和规范化水平，严格控制可控费用，努力降低费用开支。

（2）加强资金预算管理。结合企业面临的市场形势、创现能力等因素，合理确定赊销和库存规模，加强应收款项和存货的预算管控，加快资金周转，提升现金保障能力。对现有资产和投资的管理，增强经济增加值理念。确定年度投资项目时要坚持效益优先和资金保障原则，严控亏损或低效投资，严控资金难以落实的投资，严控超越财务承受能力、过度依赖负债的投资。加大对现有资产的管理，加快闲置、低效资产的处置力度，释放和盘活固化资金，提高资产质量。

（3）加强债务规模与结构的预算管理。通过对预算资产负债率、带息负债比率等债务风险类指标设定合理的目标控制线等措施，严格控制债务规模过快增长；结合速动比率、流动负债比率等指标分析，优化债务结构，切实防范债务风险。

三、建立全面预算滚动预算管理与对标管理机制

1.积极推动对标管理，找出差距，明确目标

引入对标管理理念，坚持对标管理深入应用到全面预算管理的组织体系和制度体系建设上，应用到预算的编制、控制、分析和考核上，做到对标管理与全面预算管理的有机结合（见图3）。

（1）积极推行与优秀企业的对标管理，在横向上选取国际、国内同行领先企业作为预算标杆，或在纵向上选取本企业历史上的优秀指标作为标杆，查找距离。

（2）加强全面预算管理的组织体系和制度体系的对标，汲取借鉴其他企业的优点和长处，使自身体系建设不断完善和提高。

（3）强化各类定额、标准的制订和优化工作，通过收集整理各类对标数据，将企业的历史标准、行业标准与国际先进标准相结合，明确成本费用、科技投入、资产效率等经营指标的管理定额和标准，并纳入预算编制、执行、监督、考核体系。

（4）加强对应收账款、存货、现金流量、投资回报等指标的对标管理，不断提高企业运行效率和运行质量。通过持续不断的对标工作，查找差距，分析原因，采取措施，来促使各项指标的不断改进。

2.推行滚动预算管理机制，有效监控预算执行

滚动预算管理工作经过几年的探索和实践，已经建立初步的体系和工作机制。滚动预算报告和分析，及时反馈了公司月度滚动预算中存在的问题与风险，提出预算指标偏差管理方案，与经营计划管理有效衔接，发挥滚动预算工作的实效性作用。强化预算执行监控和分析。预算执行中的过程监控和定期分析，是保证和优化预算执行的关键。预算管理部门积极与各执行部门沟通，动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题；严格预算执行审批程序，严控预算外项目。建立定期的预算执行分析制度及重大事项应急分析制度。客观分析预算执行差异与原因，及时采取有效的应对措施，修正预算执行差异，防止出现预算编制和执行脱节现象；对于重大预算执行差异，就此展开审慎的分析调查，认真查明原因，以保证预算目标的实现（见图4）。

四、建立“基于战略管控型大型企业集团的全面预算管理信息化平台”

由于公司的组织结构相对复杂，管理层级和预算单元较多，全面预算管理所需和所生成的数据量、信息量庞大，信息化是实现预算管理不可或缺的重要手段。全面预算管理信息化建设从所本部和各业务主体两个层面，区分不同的侧重点协调开展。

1.在所本部层面，由公司财务资产部牵头搭建了株洲所EAS全面预算管理信息化编报管理平台，形成了分工明确、责任清晰、相互协同、高效配合的工作机制和责任机制，强力推进了株洲所预算管理工作，有效作用于经营管理的战略落地。

搭建完成的株洲所全面预算系统组织及网络，纳入株洲所预算编报范围的业务单元达到4级、60多家，包含各级分公司、子公司、事业部、研究机构、所本部等独立管理单位。

所本部侧重于株洲所总体预算目标的分解细化、各主体预算的上报、调整和审核、预算报表的合并抵销、批复下达，以及集团公司预算执行情况信息收集反馈、分析展示、查找问题和偏差、制定措施、监督落实，它强调的是衔接的无缝隙、上报审批留有工作痕迹、合并抵销准确及时、分析展示直观及时，从而为株洲所提供高效率的决策数据支持。

2.在各业务主体层面，通过信息化手段固化预算管理流程，提高预算管理工作的效率；要加强预算信息化系统集成，将企业的会计核算系统、资金管理系统、人力资源管理系统和资源计划系统（ERP系统）等资源配置系统实现互联互通，满足多方面、多层次信息高度融合的要求；要充分利用预算管理信息系统的在线分析监测功能，及时追踪分析预算执行情况，不断调整修正生产经营行为，实现全面预算管理的事前、事中和事后全过程监控，为重大经营决策提供有效支撑。预算管理信息化建设的成效，直接决定了全面预算管理工作质量的高低，是提升全面预算管理工作的关键因素之一。

五、建立全面预算管理制度体系

全面预算是一项综合性强、实施难度大的系统工程，健全的预算制度体系是做好预算管理的基础。制定或进一步优化《全面预算管理办法》，在夯实采购管理、生产管理、营销管理、资金管理、成本管理、投资管理、责任考核等一系列基础管理的基础上，配套建立指标管理、信息反馈、分析报告、业绩评价等具体的办法。通过一系列制度流程的建立，来突出战略引领、价值创造、资源统筹和系统全面的预算原则，明确各层级子单位之间，各职能部门之间的职责定位、工作分工；通过各业务预算与财务预算、经营计划管理和全面预算管理之间的对接，来落实公司总体意志和要求。将边界管控和标准管理融入到预算编制和执行过程中，促进预算管理和风险控制的有效结合；将预算管理水平和执行效果融入到经营绩效考核体系中，提高预算编制和执行的约束性和准确性。通过制度和流程来保证预算管理切实有效，加强预算执行结果考核，强调预算管理的刚性。

“十二五”期间，公司先后完成《株洲所预算管理办法》、《滚算管理办法》、《工作令号办法》、《费用归口办法》、《预算管理人员岗位责任书》、《预算管理流程》等全面预算管理办法，做到职责到位，责任到人，激发企业全员参与价值创造的积极性。

六、建立全面预算管理人才团队

全面预算管理涵盖了企业经营管理活动的全过程与各个方面，涉及人、财、物各个要素，价值链的各个环节，事前、事中、事后各个阶段，这就对直接从事预算管理的工作人员提出了很高的要求。预算人员既要精通预算管理知识，又要了解市场、产品和规划；既要有日常业务处理能力，又要有较强的分析判断能力；既要具备较高的专业技能，又要具备善于沟通、协调的综合能力。做好各层次预算人员的培养，加大培训力度，做好人力资源储备，为提升全面预算管理工作提供人才保证。

1.走出去，促进全面预算管理学习与交流。全面预算项目组对系统试点单位进行系统模拟测算功能进行调讨，完成滚动预算实施详细方案编写，详细设计方案评审。联合组织株洲所业务主体单位预算管理人员对预算系统运用典型客户大型企业集团的参观、研讨。

2.练内功，为全面预算体系顺利推行打基础。为使业务预算部门以及全公司各级业务单元预算编制部门能适应新的变化，由所财务资产部统一组织了专业预算部门人员以及各级次预算编制人员对新的预算体系、预算系统进行培训与指导，结合编制过程、执行管理等问题进行了专项的总结与交流，要求各专业口、各单位进行层层转训，提高全面预算管理的专业性与系统性，每年度累计培训达300余人次。

3.建规则，巩固全面预算管理执行标准。以《全面预算管理手册》为标准，在全面预算系统的编制过程中，在原有工作程序的基础上，细化了预算的审查工作环节，组织集团预算会审会审。通过组织所部投资、人力、技术等专业预算人员会同财务部门对全所各主体单位系统上报正式预算数据、文件进行“一对一”审核、修正、确认，大大提高了全面预算系统编报的准确性和预算管理人员业务管理水平。

战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设实施效果

通过全面预算系统编报体系的实施，株洲所各部门、各级业务单元全面预算管理理念明显加强，全员参与意识得到了进一步加强，展现了预算管理“一盘棋”的全局意识，实现了综合、经营、薪酬、科技、投资、财务六个方面的专业预算数据集中管理。预算质量和精细化程度明显提升，业财融合充分体现。预算的战略引领和价值导向作用得到进一步发挥，促进了全面预算管理工作的提升。

一、以预算管理为龙头，经营业绩创历史新高

株洲所积极应对严峻的经营形势，围绕“效益、创新”两大主题，努力践行管理求精、协同增效、持续提升竞争能力的方针，不断优化成长基础，努力培育新产业，强化增长动力，取得了阶段性的经营业绩。2015年稳步实现了“十二五”战略目标。

二、推动经营管理向质量和效益并重的内涵式增长模式转变

强化了预算管理精细化程度，提高产业运营效率和经营效益，转变了规模、利润、资金管控导向，构建了以经营效益、效率为核心，以降本增效为重点的“双效”预算和考核联动管控的指标体系。按照“抓重点、克难点、推示范”的管控理念，分析重大经营难点，由预算的管控去推动产业、经营的良性发展。加大业务重组力度，对非主业、低盈利低效产业剥离、处置，进一步改善资产结构，优化资源配置。

三、完善薪酬、绩效管理体系改革，激发经营效率的提高

建立了薪酬与效益联动机制和突出以效益为导向的薪酬激励预算机制，株洲所严格执行“效益优先，两低于”的原则进行薪酬预算和薪酬审核工作，保障公司薪酬与效益同向联动，做到了“效益升、薪酬升，效益降、薪酬降”。全面对接财务的预算管理，切实强化薪酬激励预算机制，每年年末根据预算指标完成情况对当年度的薪酬预算进行结算，同时通过薪酬与财务预算的联动，将薪酬预算的结算情况在公司经营业绩中完全体现出来，实现公司的全面预算管理闭环管理机制。

四、科学引领投资发展，提高投资预算管理效率

通过全面预算管理与信息化工程的无缝对接，实现对重点投资项目的实时监控和全过程管理。实现投资项目从立项、调整、预算、合同、招标、采购、过程实施、付款及财务核算、审计结算、档案管理、验收等全过程业务在线审批工作流及信息录入工作，实现投资项目的全过程、全周期实时动态管理，并且实现了实时、准确的查询报表反馈机制，保障了投资业务管控及风险管控的要求。优化了投资预算管理体系，规范预算数据的结构，规范和拓宽预算实际执行差异分析数据细度与广度，提高投资预算管理效率。

五、创新财税预算管理，财务价值创造成绩斐然

“十二五”期间，株洲所搭建了株洲所纳税政策研究小组，建立了财税专业预算，以此为基础，各单位集思广益，共同研究政策，资源共享，共同筹划，打造一个株洲所集团层面松散互动、协同筹划的纳税管理平台。

六、以科技创新为先导，保障科技投入成果丰硕

株洲所依托设计、制造、产品三大技术平台，构建开放式的科技创新机制，推动公司从技术跟随向技术引领转变。“十二五”期间公司研发费用累计投入将超过70亿元，占收入比例达8%。建成国内首条、全球第二条8英寸IGBT芯片产业化基地，国际领先的功率半导体器件研发制造基础，国内最大的变流产品研发制造基础，版图覆盖全球7个国家的高分子材料产品研发制造基地，电动汽车、风电整机、工程机械等整机产业化基地。

七、深推低效无效资产清理处置，充分发挥全面预算资源配置作用

株洲所根据全面预算资产周转指标和存货管理要求，从集团层面深入推进各类低效和无效资产清理和处置。全面预算相关的运营、科研、财务部门根据自身的职责，通力协作，成立了所级和各成员单位的专门工作机构，各成员单位将清理和处置低效无效应收账款列为了经营管理的一项重要工作来抓，每月对所有项目处理情况进行跟踪与反馈。有效的盘活了沉淀资源，优化了财务资源配置。

战略管控型大型企业集团全面预算管理体系建设项目实施创新亮点

一、开创实施“业务驱动型预算管理”，促进业财有机融合

从业务前端出发，按照业务之间的工作关系，采用会计语言，从业务预算推导财务预算，最终形成一整套全面预算管理体系。与以往财务部门关门做预算的模式相比，从管理体制和管理逻辑上进行根本性的改变，数据逻辑和层次更为清晰，各职能部门、各业务主体工作定位和责任更为明确，准确的把握了企业运行的内在基理，使财务管理和业务管理有机融为一体，创新尝试了在战略管控型大型企业集团实施全面预算管理体系的成功路径。

二、创新实践全面预算管理体系，科学诠释全面预算的“全面原则”

株洲所作为现代战略管控型大型企业集团，实行包括战略管理、运营管理、项目管理、投资管理等多种现代管理模式，成员单位多，管理层次深，株洲所通过“职能协同、横向到边、纵向到底、封闭循环、矩阵管理”的手段，采用“制度化、信息化和团队建设”的方式，实现达到良好的全面预算管控效率和效果，科学的诠释了全面预算管理的“全面”原则。

三、设计滚动预算管理机制，有效监控全面预算管理过程

预算的过程管控一直是全面预算管理的重大难点，株洲所通过实施滚动预算管理机制，实行“围绕年度目标，逐月倒逼分解，按季结点控制，直至最终完成”方式，每月开展滚动预算的编制和分析，并用于监控和协调集团各业务主体开展运营工作。业务主体反馈的信息，集团本部及时跟踪和修订预算，从而动态地、切实地保证年度预算指标落地。

四、建立全面预算信息化系统，实现全面预算管理全信息化操作

目前，国内企业在全面预算信息化方面仍在摸索阶段，株洲所对接上级单位，实施全面预算信息化系统。该系统不局限于财务领域，而是覆盖经营、薪酬、科技、投资、财务等若干职能，贯穿集团全级次单位，实现全面预算管理全信息化操作，明显提高了工作效率，确保了集团多级、多维预算数据高效合并、整合。

成果主创人：

熊锐华，高级经济师，现任中车株洲电力机车研究所有限公司副总经理兼财务总监。

姜素仙，高级会计师，现任中车株洲电力机车研究所有限公司财务资产部部长。