成本控制管理办法范文

导语：如何才能写好一篇成本控制管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：成本控制直接费管理方法

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：

一、劳务费控制

（一）劳务承包方式

根据“工序分离、工费承包”的原则，确定各分部分部分项工程劳务承包方式。

（二）劳务单价的确定、编制依据和控制原则

1、劳务单价的确定

劳务单价根据企业内部指导价和当地信息价编制，在满足地铁施工要求的资质和施工能力的条件下选择最优价承包。

2、编制依据：

①施组及施工方案。

②单价组成内容。

③企业指导价。

④物资材料单价。

3、劳务单价控制原则

①单价上限封顶原则：劳务单价控制在指导价合理范围内。

②总费用控制原则：各分部分项劳务单价可内部平衡，但劳务承包总费用不能突破评估费用。

二、材料费控制

1、根据施工图数量考虑合理损耗做出材料采购计划，根据责任成本预算核定各种材料采购价格的最高上限，自购材料应采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价。

2、施工现场人员应根据施工组织设计及现场施工情况作细致的分析，正确确定各种材料合理的进场时间及堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生。

3、施工现场可用余料和结构件、模板、脚手架等周转材料的回收和核算。建立健全余料回收和周转材料摊销的核算，及时将余料集中回收、清点，避免材料浪费。

4、建立健全材料的收、发、领、退料制度和核算，做到日清月结，严格出入库手续实行限额领料，防止大量赊入的材料不办入库手续而直接进入施工工地，使财务消耗与实际成本不实。

三、机械使用费控制

各分部提供的机械设备由各分部物资设备部门统一管理和调配，工程项目将根据不同的工程施工情况实施设备租赁，做到及时租赁和退还，在保证正常施工生产的情况下切实加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，使用设备实行派工制度，以确保正常施工。 四、大小临工程费用控制

大小临时工程按项目工程部编制的实施性方案确定发生项目，编制详细的计划用工数量和单价，确定总费用，确保安全生产，保障正常施工，有效控制大小临工程成本。

五、验工计价控制

（一）计价依据

1、以项目部与各分部签订的《项目管理目标责任书》为依据。

2、以项目部方案工程量调控中心月末签核数量作为验工计量依据。

3、严格执行责任状中确定的综合单价。

4、验工计价控制在责任状工程总额范围内。

（二）复核工程量及其他项目费用的确定

1、对合同约定工程项目和合同外事项必须经由现场负责人、各职能部门、分管副经理、三总师、项目经理签认后进行计量。

2、由于管理不当造成的浪费不予计量。

3、工程必须检验合格方可计量。

4、设计变更工程在变更批复并报请批准调整后予以计量。

（三）验工计价具体要求

1、时间要求

每月22日上午8：00前各分部计划统计员必须把截止当月20日完成的工程量按规定形式以书面形式（含电子版形式）报项目部工程部和成本合同部各1份。

2、末次验工计价

（1）工程完工时，要全面清理，按核定的工程数量、合同单价进行末次验工计价，扣除各项费用后形成最终支付，在经算单中注明保留金总额，并附有末次验工计价说明，以阐明有关问题及处理方法，由双方负责人签字，报项目经理审批。

（四）不予验工计价的项目

1、工程质量不合格，已明确须返工或已返工但未重验的工程项目。

2、隐蔽工程缺少检查签证及未经检查签证。

3、砼或其他材料未进行试验、测试，或无试验、测试证明，或试验、测试不合格。

4、各分部自购材料无出厂证明、材料合格证明、材质证明以及抽样试验报告或抽样试验不合格的。

5、由于施工不当或处理质量事故而增加的工程量。

6、超出设计图纸范围和技术交底范围的工程量。

7、现场负责人及三总师未签字确认的工程量。

8、验工计价所需技术资料不齐全的，不予以计量。

六、现场完成工程数量控制

（一）工程数量的逐级控制

1、计划部门做好投标工程量清单，按投标清单对上进行计量;

2、工程部门组织技术人员对施工图进行审核，并建立施工图台账，做为对下计量工程量清单。

3、分部对施工图进行复核，并进行实地量测，建立施工图复核工程量台账；发现施工图数量节超时及时提出变更；

4、通过优化施工方案等措施，现场专业工程师根据施工方案建立实际施工工程量台账，做为对施工队计量依据。

（二）工程计量管理

1、工程计量的组织和实施：

⑴工程计量由项目部总工程师牵头，工程部实施，工程部专业工

程师组织各分部工程技术人员到施工现场具体落实；

⑵分部总工落实分部工程量的上报和复核；

⑶计量分四个阶段：第一阶段为施工队统计工程量，负责人：分部旁站员、专业工程师、质检工程师；第二阶段为分部汇总并审核上报计量资料，负责人：分部技术科长、分部总工；第三阶段为项目部档案室查资料是否齐全、专业工程师审核资料，负责人：项目部档案室 资料负责人、专业工程师；第四阶段为现场复核，负责人：项目部专业工程师，在不同阶段相关责任人对相应的工程计量负责。

⑷工程计量工程部签字程序专业工程师、工程部长。

2、工程计量的具体时间：

每月20日－24日，分别为各分部在现场计量。

3、工程计量的依据：

⑴项目部与各分部签订的《项目经理目标管理责任书》；

⑵设计施工图工程量；

⑶按项目部总工程师批准的方案实施的其它工程；

⑷当月完成工程量；

⑸项目部下达的工程进度计划。

4、工程计量的要求：

⑴项目分部将计量资料在现场计量前两天报送到项目部专业工程师审核；

⑵报送的计量资料由分部总工及经理签字认可；

⑶计量资料要求真实可靠；

⑷临时工程等需要在施工前由项目部工程部确认工程量的，必需

提前报工程部由专业工程师到现场认可工程量；

⑸计量项目的竣工资料已完成、签字手续齐全并上报项目部存档；

⑹设计外增加的工程量必需报项目部工程部和总工程师签字确认后再施工，验收合格；

⑺报送的计量资料按项目部工程部要求的统一格式、内容要求上

报；

⑻计量需要配合的人员、仪器、设备、车辆等由分部提供配合。

5、不予计量的工程量：

⑴没有按项目部总工批准的方案施工的项目；

⑵需要在施工前由工程部确认工程量，没有及时报请认可而施工

的项目；

⑶工程质量出现缺陷需要返工或维修的项目；

⑷档案室、专业工程师确认技术资料不全的项目；

⑸分部经理和总工没有签字的项目。

6、延迟计量的项目：

⑴分部不按项目部要求报送各类技术资料，不按要求参加项目部组织的技术活动，项目部工程部将视情节申请项目部领导后延迟计量时间。由此造成的后果由分部总工承担。

⑵项目分部不能及时将计量资料在现场计量提前两天报送到项目部专业工程师审核的，当月不予计量。

（四）工程数量控制措施

1、工程数量的节超通过工程数量台账反映，分部现场专业工程师应在每月20日前复核工程数量台账，并通过给施工队计量来实现；

2、计划部门依据计量工程数量资料及工程数量台账计算出节余经济情况。

3、计量资料要求真实可靠，工程部审核发现弄虚作假的资料，经报请项目部领导批准，除扣减虚量外，在实际工程量中按虚量相应的比例扣减。

七、结语

以上管理办法及控制措施是本着公平、公正、简明适用的原则，以控制项目直接费用支出，降低项目工程成本，提高经济效益，准确掌握工程进度和完成投资额情况为目的，结合项目实际情况所编制的实施性办法。通过南京地铁某项目的具体实施，在造价控制管理方面有易操作性、可控性和可预见性，可在日常项目管理过程中推行实施。

参考文献：

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论文摘 要：随着建筑业的日益发展，施工企业竞争也愈来愈激烈，而成本管理是施工企业发展和生存的核心和基础，提高施工企业成本管理的水平，不但可以有效的降低成本提高企业利润，实现项目的管理目标，而且能提高施工企业的综合经济效益，成为同行业中的有力优势从而提高其竞争力。

一、施工企业的成本管理

施工企业的成本管理是指施工企业根据工程的设计在施工前及施工过程中，在保证工程的工期、质量等前提要求下，对工程的施工过程中发生的各种耗费，进行有效的控制、计划和协调等管理，最终实现预期的成本设想。对于施工企业而言，做好工程的成本控制管理是很重要的，一方面可提高企业的利润，是企业的各项经济技术指标的直接反应，施工企业在完成一个项目时，可以通过成本管理工作减少物力、财力和人力的耗费，做到物尽其用、人尽其才，将成本控制在计划的合理范围以内，有效的提高企业的经济效益；另一方面，施工企业成本指标的高低能体现出各项施工项目的质量以及施工企业在施工过程中存在的问题，因此做好施工企业成本管理有利于提高施工企业的经营管理水平，加强企业在建筑业内的竞争能力。

二、施工企业的成本管理中所存在的问题

成本管理对于施工企业经营而言至关重要，并且一直伴随这个行业的发展，但就目前该行业对于成本管理而言，仍然存在很多的不足，以至给施工企业带来多多少少的损失，目前大多施工企业在做成本管理的过程中普遍存在的问题主要有以下几个方面：

（一）施工企业对成本管理环节的意识太过薄弱，重视程度不够。由于目前建筑行业的某些环节不够规范，成本管理的法规和制度不够健全，以及建筑产品价格制度上的问题等，造成企业对成本控制管理的意识太薄弱。并且施工单位的各项目及相关部门的职责不明确，认为成本管理就是单纯的资金管理，属于企业财务部门的职责，各部门及管理人员对成本管理工作的重视程度不够，没有积极参与到成本管理工作中来。

（二）施工企业的成本管理体制不够完善，缺乏考核依据。目前在大多数的施工企业中，都是以一个项目工程为一个管理单位，在这个管理单位内会指派其中的单个人负责项目造价和成本管理，而不是制定相关体制，将成本管理的工作分别落实到各个施工环节或负责人身上，造成各个施工环节在施工过程中有的为了保证工程进度，有的为了保证工程质量，会选用一些不经济的施工方案。并且，很多施工企业在制定成本管理考核制度的时候，只罚不奖，或者奖罚不到位，挫伤相关人员的积极性。

（三）施工企业对成本管理的方法粗矿，相对落后。一个施工企业的经济效益的好坏，直接受到成本的控制管理，但由于建筑也的飞速发展，很多施工企业在成本管理上的理念仍旧停留在以前的水平，管理方法粗矿，管理办法落后，造成不能及时的了解和处理施工过程中发生在施工现场的问题，使其得到合理的解决。

三、施工企业中成本管理的有效对策

施工企业的成本管理工作应该与施工企业的发展同步前进，施工企业可通过以下几个方面提高对成本管理工作的水平，从而也提高企业自身的竞争力、经济效益和企业的综合经营管理水平。

（一）加强成本管理意识，全员参与成本管理。通过平时的思想政治工作和日常的行政管理中，加强对成本管理意识的培养，从思想上认识到成本管理的迫切性和重要性，让施工企业的每个部门和每个工作人员都参与到成本管理中来，让成本管理工作贯穿整个项目，从工程投标，到施工准备，再到施工，最后到竣工和保修相关的各个环节、各个部门及相关责任人都要积极的参与到成本管理工作中来，还可以通过建立相应的约束和利益机制，来增强全员的成本效益观念、成本竞争观念和成本节约观念，激发施工企业员工都能积极主动的参与到成本管理工作中，从而有效的控制成本。

（二）健全成本管理制度。完善和健全施工企业的成本管理制度是成本管理工作的依据进而保。健全成本管理制度先要分清管理层次，划分职责，明确考核指标，建立责任、权利和利益相结合的目标责任成本管理的体制。同时各职责部门和相关环节相互监督，共同管理。

（三）更进提高施工企业的成本管理办法。以往不少施工企业都是在工程完工后才将是否超出成本的预算反应出来。成本管理办法过于粗矿，不能在工程的施工过程中及时反应出成本的运用信息，造成成本超支，大量效益流失。在实际施工过程中可根据具体施工企业情况更进和提高成本管理的办法，精细成本管理。施工的过程就是成本管理的过程，在做成本预算开始，就可做好施工过程中各施工环节的成本计划，然后各环节及相关责任人根据其相对应的成本计划进行成本控制管理，使成本管理办法更加精细，同时采取责任到具体个人的方式，能及时反馈成本控制的具体情况，并使施工现场的相关问题能都得到及时有效的处理。从而也提高了整个项目的成本管理水平。

结束语：随着社会的快速前进和我国建筑行业的竞争加剧，无论是我国的施工企业还是国外的施工企业都在飞速的壮大成长。但成本的控制管理就是影响施工企业经济效益的直接原因，只有有效的降低成本，合理的做好成本的控制管理，才能让施工企业获得更多的经济效益，改善企业的综合经营管理水平，提高企业在行业内的竞争能力。

参考文献：

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1.成本控制体系不完整，机构设置不合理。目前，多数施工企业的成本控制体系不完整，甚至部分企业没有设置专门的投资控制部门及岗位，单纯的根据以往的经验，按中标项目合同额乘以一定比例来确定项目成本目标及利润目标。而有些单位虽设置了成本控制岗位，但经常由财务部门负责，但财务部门在实际执行过程中因专业限制，往往只是进行成本核算，而非真正意义的成本控制管理，因此并未实际意义的进行成本控制。

2.只注重施工阶段成本控制，而忽视了全过程成本控制。项目成本管理应贯穿投标、进场准备、施工阶段、竣工验收及交付使用等五个阶段的全过程，而多数施工企业受传统理念影响，在成本控制过程中往往只注重施工阶段的成本控制，而忽略了其他阶段的全过程成本管理。

3.疏于索赔。铁路工程建设具有项目规模大，不确定因素多，建设周期长的特点，因此在项目建设过程中业主经常会要求对项目的规模、标准以及工程数量等进行改变。施工企业往往因为对签订合同条款研读不细，对相关政策把握不准，或是害怕不利于与业主的合作，而不懂得合理会索赔或不敢索赔。

4.对安全质量管理成本控制不到位。施工过程中，部分企业没有制定严格安全质量保证体系，造成安全质量管理投入不足或是投入过多。投入不足会容易导致安全质量问题的发生，为了弥补安全质量问题一定会造成更大的成本投入，而且往往是成几何数字上升。而投入过多则会增加安全质量控制成本，造成不必要的浪费。

二、加强成本控制的必要措施

(一)建立健全成本控制体系及机构设置施工企业的项目成本控制体系是指企业为实施成本控制、达到成本控制目标所需要的组织结构、原则、程序、内容、依据、方法等，是施工企业建立健全企业管理机制，晚上企业组织结构的重要组成部分。他以组织机构为框架，以资源为基础，通过合理控制程序及过程来实现目标成本的实现，是成本控制的核心及基础。成本管理及控制应大体按公司、项目经理部、分部三个级别分级设置专门机构，财务部门作为成本核算主体，负责向成本管理部门及提供详细可靠的成本核算数据，为成本控制措施决策提供数据支撑。成本控制机构应逐级负责，并制定相应激励、考核制度对项目进行全过程成本控制管理。

(二)全过程动态管理项目成本管理贯穿于投标、进场准备、施工阶段、竣工验收及交付使用等五个阶段的全过程成本控制管理，只有通过全过程成本控制，才能达到成本控制目标的实现。全过程成本控制应做好以下几个方面：1.做好先期成本控制基础工作。项目投标前，投标单位应组织相关人员根据业主提供资料详细考察现场，掌握项目的特点、当地气候条件、资源环境等因素，并根据以往经验，对施工过程中工程内容及数量的变化趋势预测。同时要详细掌握合同约定条款及铁路总公司关于合同价款调整的相关规定，为投标报价做好充足准备。对预测增加数量且按照规定可以调整合同价的部分，可以适当提高报价；对预测减少工程数量的项目则可以适当降低报价，以便为施工过程中可能发生的各种索赔奠定良好基础。2.科学测定项目成本。中标后，应科学的制定目标成本。成本控制的核心是成本目标的制定以及目标的实现。而科学的预测成本，是合理控制成本的重要基础。成本预测内容主要是使用科学的方法，综合考虑项目的自身特点、施工环境，以及拟投入项目的人员、设备等因素，对项目成本进行预测，制定总体成本控制目标，同时制定相应成本计划。在施工阶段，项目经理部应首先对目标成本进行分解，为了保证目标成本的落实与实现，必须将成本目标及成本计划逐层分解到内部各个责任层，并最终落实到个人，以达到全员参与成本控制的目的。3.动态管理。铁路工程因线路长，工期长，存在的不可预见的因素多，在项目建设过程中，工程成本控制始终处于不断变化的环境之中。因此在开展铁路工程建设成本控制时，必须坚持动态控制的原则，根据项目进展及现场实际情况，不断的对制定的计划及目标成本进行调整。成本调整主要内容有：施工方案优化调整、工程数量调整、材料价差调整、单价调整、变更设计及索赔调整等内容。只有对成本进行动态管理，才能更为合理的制定成本目标及成本计划，因此施工企业必须制定相应的成本动态管理制度，并加以严格落实，才能达到预期的成本控制目标。4.定期开展成本分析活的。施工过程中应以月或季为周期，定期对比分析实际发生的各项成本费用与制定的计划及成本目标的关系，若实际发生成本在制定的计划成本目标内且与制定的成本目标偏差很小，表明成本控制效果良好，应总结经验，为下一步更好的开展工作打下良好的基础；若超出或偏差较大，应当及时分析和查找造成偏差的原因。多数情况下，造成偏差较大的主要原因在于成本控制落实不到位或成本目标制定不合理。问题发现后应及时分析查找问题产生原因，并制定严格有效的成本控制措施，及时纠偏，将工程建设成本控制在可控范围内，以期达到最终的成本控制目标。

(三)进一步强化施工过程中成本控制1.加强成本核算，及时反映成本控制情况。成本核算是成本控制的重要环节之一，不仅是检验成本目标实现情况的主要依据，同时也反映了项目管理水平情况。成本核算的准确与否将直接影响到成本目标能否实现。加强成本核算的主要途径是提高成本核算人员业务水平，严格按相关会计规定进行核算，确保成本信息的真实准确。2.加强对工、料、机以及管理费用的成本控制。项目施工过程中工、料、机的消耗，占据了项目成本的绝大部分，因此对工、料、机成本控制的好坏将直接影响到项目目标成本的实现。(1)人工费控制。人工费在铁路建设项目成本中约占10%，且近些年来，人工成本逐年上升，所占成本比例也在逐渐增大，因此对人工成本必须严格控制。人工成本控制的关键首先是搞好工资分配制度，奖罚分明并充分调动职工工作积极性。其次要精简机构，合理配备管理人员。再次是要强化定额管理，加强日常技术技能的学习，不定期组织开展劳动竞赛，以提高劳动生产效率。(2)材料费控制。材料费在铁路建设项目成本中约占70%左右，所占比重最大，因此材料成本的控制是控制工程成本的重中之重。目前施工企业常常存在材料采购价格偏高造成材料成本上升；材料采购数量与现场实际进度需求不符，采购过多造成库存，增加材料保管成本，材料采购不到位造成现场等料窝工现象；以及现场材料浪费等问题。因此材料成本控制的关键在于采购价格、采购数量，以及材料使用的控制。①采购价格的控制。材料采购前应充分了解材料的市场价格，在保证工程质量的前提下，尽量采取公开招标方式择优购买，以期达到物美价廉。②采购数量及质量的控制。材料采购前一定要根据施组及进度情况制定周密、详细的材料采购计划，根据材料计划确定材料商的供货方式。在满足材料需求的情况下，尽量减少材料库存，以降低材料保管费用及仓储损耗。材料进库前应严格检查供货材料质量是否过关，材料入库后应按规范要求妥善保管，以减少不必要的损失。③材料消耗控制。材料消耗应严格按材料消耗定额实行限额领料制度，并坚持余料回收，以降低消耗数量。对于周转材料要加强管理，使用后及时修复，妥善保管，以增加周转次数，降低周转材料的使用成本。(3)机械设备使用控制。机械设备使用首先应制定严密的施组，合理配备机械，尽量避免设备闲置。其次应对机械设备进行统一管理，实现资源共享，提高设备利用率。最后要加强设备的日常维修保养，提高设备使用寿命。(4)其他费控制。其他费主要包括管理费、办公费、差旅费等。该项费用虽然项目繁多，且所占比重不大，但仍应予以足够重视。其他费成本支出的多少，从侧面反映出一个企业管理水平的高低。因此应根据企业自身情况，制定合理的制度，严格落实，尽量减少成本支出。

(四)强化合同管理，增强索赔意识合同管理是施工企业管理的一项重要内容，在项目实施过程中，合同设计面广，签约方的身份也比较复杂，因此必须指定专人负责，并制定合同会签制度，合同签订后要建立合同台帐并及时更新。施工企业签订的合同主要涉及两个方面，一是与项目业主方签订的施工承包合同，二是在项目实施过程中与其他相关各方签订的合同，二者签订时侧重点各不相同。与业主方签订的施工承包合同，合同数量少，但金额大，签约合同往往采用业主提供的格式文本，且多数为施工总价承包合同。在合同签订过程中除应尽量细化工程施工范围、施工内容等方面，以减少在合同执行过程中与业主产生纠纷外，更应重点研究合同中关于合同价款调整的相关约定，全面掌握价款可调范围及国家及铁路总公司相关价款调整办法的规定，为后期索赔做好充分准备。而在项目实施过程中与其他相关各方签订的合同数量大，但金额较小，应将重点放在合同价款谈判及合同内容、范围等方面，尽量减少扯皮现象发生，而造成不必要的成本支出。为了现成本控制目标不但要合理“节流”，还要充分研究施工过程中如何“开源”。作为施工企业施工过程中“开源”的主要途径就是以合同为基础，加强变更、索赔的管理。目前我国铁路施工合同中关于合同价款调整主要包括发包人对建设方案、建设标准、建设规模和建设工期的重大调整；材料差价调整；不可抗力造成的损失以及按国家和铁路总公司有关政策规定的其他准许调整的内容。在目前实际操作过程中，建设方案、建设标准、建设规模和建设工期的重大调整引起的费用增加，以及材料价差调整，主导权往往在业主方，由业主组织设计单位编制相关资料，并报铁路总公司后，与施工单位调整合同价款。在此过程中，施工企业应当做好盯控工作，审批文件一旦下方，尽快与业主签订补充合同，尽快拿到补充价款。作为施工企业更应将主要精力放在不可抗力造成的损失以及按国家和铁路总公司有关政策规定的其他准许调整的内容上。1.不可抗力造成的损失。铁路施工周期长，且近几年我国自然灾害频发，因此做好不可抗力损失的索赔工作对于成本控制目标的实现也显得尤为重要。施工企业应制定相应的自然灾害索赔管理制度，做好日常记录，在自然灾害发生后，及时搜集相关资料包括影像资料，同时根据业主方相关要求编制损失报告，并向业主进行索赔，以提高索赔成功率。2.按国家和铁路总公司有关政策规定的其他准许调整的内容。目前铁路施工承包合同中，按国家和铁路总公司有关政策规定准许调整的内容主要指工程变更引起的费用调整。现行的变更管理办法为原铁道部《铁路建设项目变更管理办法》(铁建设[2012]253号)文件。文件中对变更进行了分类(Ⅰ类变更和Ⅱ类变更)，并明确了变更上报、审批权限以及可以调整合同价款的变更范围。施工企业应仔细学习研究办法规定，重点研习可调合同价款的变更规定，同时根据办法规定制定内部变更管理办法，并由专人负责，各业务处进行配合。如有变更发生，尽量合理合规的向可调合同价款类变更靠拢，以期达到“开源”的效果，进而实现效益最大化。

(五)重视安全质量管理的成本控制安全质量管理是施工企业施工管理过程中的重要环节，安全质量管理是否合理，也直接影响到成本控制目标的实现。抓好重视安全质量管理的成本控制应做好以下几点工作：1.建立健全施工安全、质量管理体系。2.群策群力，尊重基层作业人员的首创精神。3.建立相对稳定的施工作业队伍。4.加强宣传力度，促进管理工作的发展为进一步加强成本控制，除应做好以上工作外，施工企业还应根据自身情况，制定其他办法制度来更好的为成本控制服务。如企业有实力的情况下，可组织人员编制自身企业定额，可大大提高成本测算的时间及准确度。再如可充分利用网络资源，通过网络平台对成本控制情况进行实时监控，大大提升成本控制效率等等。

三、结束语

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关键词：企业成本控制；提高效益；增强市场竞争力

中图分类号：F275 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2012）07-0117-01

一、企业成本控制中急需解决的问题

（一）解决制度体系不够完善问题

成本控制是一项系统工程，在企业运营过程中，需要将成本控制贯穿始终，而不是就一个项目论一个项目，就一个环节论一个环节。目前我国企业在寻求提高经济效益、抑或是走出困境过程中，过多考虑到拍卖、兼并、破产等极端方法，多数企业没有通过成本控制手段解决问题。即使考虑到这一点，也没有一整套行之有效的成本管理运行机制。尤其是有些国有企业等靠国家提供优惠政策，而较少考虑建立健全成本控制机制，从而不能够真正意义上的从内部管理入手达到提高企业经济效益或引领企业走出困境的目的。

（二）解决思想观念陈旧问题

成本控制是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的一系列管理活动与过程。陈旧的成本控制观念认为，节约为成本控制，降低成本为成本控制，减少开支为成本控制，而没有看到成本管理是一个管理系列，是一个管理过程，是一个行之有效的管理手段。我们从成本控制和管理中可以看到，单纯的降低成本是有限度的，单纯的成本节约是有局限的，单纯的减少开支也是不可取的，甚至可以说，在某些情况下控制成本费用，反而有可能会导致产品质量和企业效益的下降。因此我们看到，目前我们国家在成本控制上还没一套完整健全的管理体系，企业管理者急需在这方面提高认识，充分认识到一些落后的管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境，成本控制所处的极其重要的地位，企业只有不断加强成本控制，才能提高市场竞争能力。

（三）解决人力成本增长过快问题

人力成本在企业运营中占据主导地位，人力成本同时是企业产品及劳务成本构成的主要因素之一。过去的几年中，我国人力成本相对较低，劳务成本在企业运营中还没有成为主导性支出，但随着近年来人力资源结构不断改变，知识型人才不断涌现，劳务人员整体素质有所提高，企业用人成本不断上涨。再加上我国经济的迅猛发展，人们的收入水平得到了普遍提高，企业的人力成本上涨过快，给企业成本控制带来了新的挑战。由于人力成本的增加，成本控制变得越来越复杂也越来越艰难。加之，目前人力培训成本也急剧上涨，这就给企业成本控制带来了重大压力。因此，我们要走出过去成本控制的旧模式，将新的因素考虑进去，充分考虑到人力资源在市场经济条件下发生的新情况，科学实施成本控制。

二、提高企业成本控制的有效手段

（一）进一步提高对成本控制的认识

对企业来说，成本控制搞好了，对企业经济效益的增长和提升市场竞争力会起相当大的作用，反之，成本控制搞不好，会影响企业的发展。从这个角度看，成本控制是企业永恒的主题。现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化，而实现企业价值的最大化，又与成本控制有直接的关系。因此，我们要对成本控制有一个重新的认识，充分认识到：企业成本控制是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径，是企业增加盈利的根本途径。只有做好成本控制，才能保证利润的不断增长，才能保证企业的生存和发展。所以我们要加大成本控制的宣传力度，同时要养成节约成本的习惯。此外，成本控制也是一项集体的努力过程，需要企业管理人员的共同努力，只有大要齐心协力，才能有效进行成本控制，真正达到降低成本、提高效益之目的。

（二）建立和完善成本控制管理体系

建立成本控制体系，是成本控制的必要手段，也是保证成本控制的有效办法，因此企业务必建立健全一整套的成本控制管理体系。要建立一个对成本形成分级分口的成本控制管理体系，这个体系要包括成本管理的规章制度、管理办法和动作程序。管理体系的任务是通过划分各部门的成本管理范围，规定各部门的责、权、利。要做到哪里有成本费用发生，哪里就有成本控制。要把成本控制贯穿到企业运营的过程中去。要发动全员参与管理的全过程，分环节分岗位控制管理的全过程，才能真正把成本控制搞好。同时还要实行费用归口、分级管理和预算控制，建立必要的费用开支范围、标准和报销审批制度。

（三）充分发挥财务管理成本的作用

财务部门在企业成本控制方面发挥着重要作用，它是成本控制的直接管理部门。因此，我们在企业运营过程中要充分发挥财务管理对成本控制的优势，做到事前经过财务审批，事后经过财务报账，通过财务部门对有关票据的汇总，为企业决策层提供成本控制的第一手材料，进而使决策层及时掌握成本控制的各个环节的运营情况，做到及时掌握，及时调整，科学地进行成本分析，真正把成本控制落到实处。

（四）科学核定成本数据

一般情况下，在成本控制的前期核算中，往往存在原始记录不健全，计量基础工作不到位等缺撼，因此会缺少科学合理的核算定额。这就要求企业在实施成本控制之前，做好基础工作，这里包括基础数字核定工作、劳务工作量核准工作、流程环节中的各项工作，也包括在成本核算之前的调研工作等等。这里也包括完善核算内容、工作内容、作业时间、作业数量、作业气候、消耗数量等，通过对数据的分析，确保成本控制有的放矢。只有这样，才能做得更加踏实有效。要使成本控制核算更加科学，就必须发现规律，制定合理定额。也只有这样，才能发现成本管理的不足，改进成本管理措施，提高成本管理水平。这里还要强调一点，就是要从实际出发，要尊重规律，但不要教条，做到科学地、准确地进行成本控制。

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在从传统成本管理的角度看，通常采用节约的手段来降低成本，如某些物料的反复使用，或者人为地进行控制领用等。但从现代成本管理的角度来看，降低成本并不是无条件的、无限度的，成本的降低离不开市场这个大环境，以传统成本管理来控制成本费用的观念在一些情况下可能会人为地导致产品的质量下降，从而影响企业的经营效益，得不偿失，所以传统成本管理是消极的成本管理。因此，企业的成长发展在关注产品生产成本的同时，也要关注其市场效益。单纯由降低成本为企业带来的优势是不可能持久的，只有依靠技术投入等才能更有利于企业长期的发展。

如何通过系统、长期的筹划来营造成本持续健康降低的环境和获取竞争优势、长期成本优势，对成本控制思想进行战略性变革，是当代成本管理发展的必然趋势，也是企业管理者解决成本控制难题的关键。

一、成本控制概述

（一）成本

成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断的变化发展之中。同一国家在不同时期对成本的解释也不尽相同。但是，在不同的社会生产方式下，企业由于取得生产主客观条件的方式不同，对生产成本性质的认识也不同，从而使得成本费用概念蒙上了一层扑朔迷离的假象。因此可以说，成本是耗费和补偿的统一体，它既是生产中耗费的反映，又是生产补偿的尺度。在实际工作中，为了使企业成本计算内容一致，防止乱挤乱摊成本，国家制定了统一的成本列支范围，明确规定了哪些费用开支允许列入成本，哪些开支不允许列入成本。按这样法定的内容计算出来，登记入账的成本费用开支统称为财务核算成本。

（二）成本控制

所谓成本控制，是建立相应的控制标准和控制制度，将成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节，对发生的资金耗费进行严格的管理，从而促使职工主动考虑节约消耗、降低成本。

成本控制形式分为前馈控制、反馈控制和防护控制三种。前馈控制，也叫事前控制。在编制成本计划之前，首先对经济活动进行预测，包括短期预测和长期预测，选择最佳方案制定目标成本，这是前馈控制的主要内容。前馈控制在成本控制中是最积极的控制方式。成本的前馈控制内容除了对生产产品设计阶段的控制外，还包括对工艺、协作加工、基建、更新改造、技术措施等进行必要的控制，以获得最优的成本。反馈控制，也叫过程控制。它主要是运用核算资料和统计分析，迅速反映，提供信息，及时纠正脱离目标成本的偏差。防护性控制，也叫制度控制。它是前馈控制和反馈控制的辅助控制形式，一旦前两种控制形式被突破，防护性控制系统就发挥作用。

成本控制并非消极的限制，而应是积极的指导和监督。指导是控制的主要职能，监督是控制的辅助职能。监督职能是一种防护性职能，当脱离成本控制目标时，监督职能才发挥作用，进行干预或加以限制。

二、成本控制思想的变革

（一）国外对成本控制思想变革状况的研究

1.西方成本控制研究思想的变革

第二次世界大战后，西方国家在成本会计的基础上把会计中涉及企业内部管理的部分逐渐与财务会计分离，发展成为与财务会计并列的管理会计。从管理会计的角度看，其与财务会计的不同之处有：管理会计中成本控制筹划未来、控制现在，而传统财务成本会计是对已发生的成本进行记录分析；管理会计中成本控制运用数学方法，建立数学模型，运用数理统计、概率、线性规划等定量方法指导管理工作。基于此，管理会计中的成本管理是企业的战略和成本控制的有效工具。

2.美国成本管理思想的变革

1970年以来，美国管理会计的研究主要是围绕“不确定性”的问题来进行的。引入“不确定性”，遂有了“风险”的概念，他们采用概率论和数理统计的各种方法来反映这个问题；同时对微积分、线性代数等数学方法在会计上的应用做了大量的搜索。为了解决这些问题，行为学的许多原理被广泛引入管理会计领域，尤其是责任会计的研究，“人说（Agency Theory）” 近年来成为北美（美国和加拿大）研究的中心课题。他们认为“人说”的重要性比之传统会计中“不同决策需要运用不同的成本概念”的论述是不相上下的。这就是说，从70年代以来，西方对管理会计的研究是围绕数学和行为科学在会计中的应用来进行的。为了区别于“传统管理会计”，他们把这阶段研究的成果成为“高等管理会计”。

（二）我国对成本控制思想变革状况的研究

从我国成本控制的研究现状来看，成本控制的思想已经成为会计学研究中的一个重要领域，成本控制思想的重要性、如何有效实施内部控制、内部控制的框架等问题得到了充分的研究和探讨。

但是，即使一个设计良好且包含了所有被认为是最优良的控制措施的成本控制系统，也可能被粗枝大叶的管理者破坏，或者被坚持抵制的员工摧毁，或者因高昂的控制成本而使企业的经营运作显得不堪。对成本控制认识得越全面和透彻，就越有利于我们加强内部控制，提高会计信息的真实性，从而有利于各项会计工作的顺利开展，为企业的生存和发展奠定良好的基础。所以，我们有必要提出成本控制的局限性问题并对其进行较深入的研究。

根据成本控制局限产生的原因，我们可以把成本控制局限大致分为外部性局限和内部性局限两大类。

外部性局限主要是指由外部因素对内部控制造成的威胁和破坏，主要有以下几种：管理者因素、共谋、利益冲突、环境和系统的变化、形式重于实质。内部性局限是指随着内部控制产生而产生的局限性，它反映的是内部控制先天性的诸如效率、成本等方面的缺陷，表现为：效率的损失、成本的增加、“防不胜防”的隐忧。

（三）美国成本控制思想新发展对我国成本控制的启示

美国成本控制思想新发展沿用了国际思潮。20世纪30年代，科勒（Kohler）根据当时水力发电活动的思考产生了作业会计思想。作业成本计算法是把企业消耗的资源按资源动因分配到作业以及把作业收集的作业成本按作业动因分配到成本对象（产品）的核算方法。其理论基础是：生产导致作业的发生，作业消耗资源并导致成本的发生，产品消耗作业。因此，作业成本计算下成本计算程序就是消除无效环节，把各资源库成本分配给各作业，再将各作业成本分配给最终产品或劳务。但是，采用作业成本要从以下三方面着手。

1.战略导向成本管理是指成本管理要从企业的既定战略目标出发，服务于企业，不应与企业的战略发展规划相冲突。企业在研究成本管理问题之前，应按照自身的战略目标来明确成本管理定位，这样的成本管理才有针对性，企业成本控制才有明确的目标。这也是采用作业成本核算管理的先决条件。

2.客户导向成本管理的理念是指企业成本控制管理要充分考虑到客户的要求和权益，企业成本的增长与减少在很大程度上取决于客户，企业根据自身的实际情况加以控制，这样客户才能够满意地接受企业生产的产品和提供的服务，企业才能在市场中脱颖而出，从而赢得竞争优势。每个企业都应该根据客户的特点、要求来制定自身的成本控制管理策略，树立以客户为导向的成本管理理念，实施客户导向的成本管理方法，树立企业与客户“双赢”的成本沟通管理，这样才能在客户接受的条件下实现企业成本控制管理的目标。

3.活动导向成本管理的理念是指成本控制管理要存在于企业的各项经济活动中。离开了成本发生的现场谈成本控制相当于“纸上谈兵”，起不到任何作用。企业的各项经济活动分为有效经济活动和无效经济活动。所谓有效的经济活动，就是给企业带来了效益、增强了竞争力的经济活动，其消耗的资源构成企业的必要成本；反之就是无效的经济活动，其消耗的资源就是企业的浪费和损失。因此，要控制成本务必要控制经济活动，安排好各项活动，减少甚至消除无效活动，使企业的经济活动都趋于有效，降低企业资源的浪费和损失。

三、成本管理理论在实践中的应用

现代成本控制管理应该是以企业战略目标为基础的。为了生产出具有竞争力的产品，成本控制管理就不能再局限于产品的生产（制造）过程，而应延伸到企业战略目标的实现。随着经济的发展、变化和全世界高新技术、管理科学的不断创新，成本控制管理的范围逐渐迅速扩大。对我国逐渐以开发型、竞争型为主的市场环境来说，企业应把成本控制管理的问题结合战略目标放在市场环境中全面考虑。因此，现代企业成本控制管理不仅包括生产领域，还包括流通领域，同时还要对企业特定产品的研究、开发和设计成本进行控制管理。

我国成本控制管理的现状是企业在成本控制管理中只注重生产领域的管理，而对流通领域却考虑不多，有的企业甚至没有顾及，这种传统的成本控制管理已不能适应当前市场经济的需求了。从成本形成角度来考虑，企业所生产的任何一种产品或提供的服务，其成本不能仅理解为生产过程中的耗费，而是贯穿于该项产品或服务的整个生命周期，包括销售、售后服务、产品召回等。因此，成本控制管理也应延伸到人力资源成本、产权成本、环境成本等非物质产品成本。

因此，在成本控制思想变革的研究中应该更加全面地考虑企业的不同经济环境和现状，从更加人性化的角度对成本控制思想进行探索与研究。

从西方国家的经验中我们意识到，对于生产成本的控制和改善而言，应尽早树立起以作业成本管理为主的成本控制理念，接受与实施现代成本管理办法，摈弃传统成本管理方法，通过行之有效的成本控制管理策略，形成与完善自身的竞争优势，不断提升企业的经营业绩。应实践中运用作业成本管理理念，在产品生产的各环节不断发掘不增值作业并尽可能的予以剔除；发掘低效作业并予以改善；改善各个作业之间的接口，使作业间的价值传递更加通畅并努力缩短作业间的距离。

四、结论

现代成本管理采用作业成本管理，一是把降低成本的工作扩展到产品与服务的各个生产环节、流通环节、服务环节等，把成本控制管理意识贯穿到企业各部门中，形成企业整体上下全体员工共同参与的格局；二是从企业发展战略的高度出发，即从产品或服务的定位起就注入成本思考，为企业确立具有长期发展观的成本意识。

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【关键词】 成本管理 成本控制 经济效益

随着经济全球化步伐的加快，市场竞争也愈演愈烈，如何寻求更好的成本管理办法对企业的生存发展起着至关重要的作用。市场经济的发展要求企业加强成本管理，提高经济效益和竞争能力。因此，企业必须主动地加强成本管理，这是市场经济的客观需要，若企业不遵循这一客观需要，就有被市场淘汰的可能。

1. 企业成本管理概述

市场经济条件下，企业是自负盈亏的商品生产者和经营者，其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的，而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入，提取成本消耗的份额，用以补偿生产经营中的消耗，维持再生产持续进行。所以，成本作为补偿生产消耗的尺度，对企业经营起着关键作用。

企业成本控制与管理是一项系统工程，需要建立健全科学的企业成本管理系统：第一，必须根据各企业的具体情况规划设计，因地制宜，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况；第二，由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，企业领导和每个普通职工都担负着成本责任，要求企业领导重视，企业全体员工积极参与；第三，成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；第四，企业根据成本效益原则和本量利分析原理，结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系，分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量；第五，成本控制要达到预期目标，必须通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。

2. 加强成本管理，增强企业的竞争能力

加强企业成本管理是增加企业经济效益，增强企业核心竞争力的有效途径。在市场经济日渐成熟的今天，同样的产品谁拥有合理的、较低的成本，谁就有了战胜对手的有力武器。企业只有在保证产品质量、不断完善产品功能的前提下，进一步加强产品成本管理，才能在激烈的竞争中获得优势站稳脚跟，立于不败之地。

2.1加强管理者的成本管理意识。成本管理是企业经营管理的关键环节。成本指标是企业管理的一项综合性指标，它涉及到企业生产、技术、经营、管理的各个方面。企业的经营者、管理者、生产者必须充分认识到，强化成本管理要有系统观念、全局观念，必须在把主要精力用在放眼市场，打开销路，占领市场的同时，还要眼睛向内，抓管理、降成本、增效益。为此，企业应广泛深入地强化成本管理宣传教育。把市场竞争的压力，转化为全体职工的压力，使人人肩上有指标，人人都来关心成本，主动为降低成本献计献策，精打细算，真正做到从我做起，就是事事、时时、处处都要对产品成本有明确的反映。实行全员、全方位的成本管理，如果有了这样的成本意识，这样的自觉行动，企业降低成本的潜力就有可能得到充分的挖掘。

2.2加强成本管理基础工作。成本管理基础工作涉及到企业的方方面面，首先要齐抓共管。做到单位第一管理者组织抓，财务主管具体抓，具体工作人员协同抓，有关部门配合抓，同心协力强化成本管理基础工作，做到成本费用真实可靠，为领导经营决策提供详实的资料。其次要健全内部各种规章制度。完善各种管理办法，从调查研究入手，学习先进经验和办法，制定出适合自身实情的规定和措施，同时要不断地修订和完善，使成本管理工作系统化、规范化、标准化。其三要加强法制教育。端正领导班子的经营思想和行为，做到依法经营和管理，严格遵守财经纪律，堵塞因管理不善和社会不良风气影响造成的成本管理中的漏洞。其四应加大财务监督、内部审计力度。财务监察、审计人员要密切配合，通力合作，及时检查、掌握、反馈财务管理的负面信息，对违规、违纪现象采取有效措施，严肃查处，决不手软。把日常财务监督、审计工作与加强成本管理、净化运营成本紧密结合起来，强力推进成本管理工作规范化。

2.3加强物资采购环节的控制管理。加强成本管理不仅要控制成本消耗的中间过程，还要树立“成本管理提前”的理念。在企业成本结构中，前端的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。仓库管理部门作为企业各种物资的储存、保管部门，能及时根据内部各单位对物资的需求和仓库的库存情况，较准确地提供企业对各种物资的实际需求情况。因此，每月末各内部单位应将对物资的需求情况列表报仓库管理部门，仓库管理部门根据各单位上报的物资需求情况，并结合仓库的实际库存情况进行分类、汇总、整理，编制物资采购计划明细表报管理层批准，批准后交物资采购部门，由采购部门根据计划进行采购。

2.4加强材料消耗控制管理。降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。首先，加强对用料计划的审批管理。每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。其次规范行为、加强材料领用管理。对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。建立材料的交旧领新制度。对于有残余价值的物品，必须建立交旧领新的制度；对于应交回旧的物品而未交回的，决不允许领取新的物品。

2.5加强成本管理要全员参与。创新是一个民族的灵魂，是社会以及行业发展的源泉。而煤炭企业也是一样，只有创新才会有发展。创新就是要从发展与改革的实际需要出发，大胆地把思想从束缚煤炭工业健康发展的观念、做法和体制中解放出来，按照科学发展观和构建和谐社会的要求，改革旧体制，建立新体制。企业的各个环节、各个方面都在形成成本，而加强成本控制也并非是一个部门的事，要全员参与进来。员工要树立全面成本管理的思想，强化全员成本管理理念，提升成本管理水平，使成本管理渗透到企业生产经营管理的各个方面。可以按责任归属确定价值指标数据，计算指标完成情况，定期考核，奖惩兑现。使企业从领导到职工群众，人人有成本责任目标，个个讲求经济效益，增强其紧迫感、责任心，真正将成本责任制落到实处。

参考文献：

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关键词：成本管理；项目成本；控制

施工项目成本管控就是从项目投标、中标、筹备、施工、竣工、验收等环节的成本形成过程中，对所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节、管理和控制，及时纠正施工项目实施中目标成本发生的偏差，把各项成本费用控制在目标成本的范围之内，要遵循成本管控原则，以保证成本目标的实现。

1.项目成本管理存在的问题。

项目成本管控停留在粗放的管理模式上，全员成本管控意识差异较大。管控意识较强的项目，会积极主动做好工程收入清算工作，精打细算，控制成本开支；管控意识较弱的项目，对管控要素把握不准，管理成本加大，成本预算超支；一些项目管控意识淡薄，只重干，不重算，施工组织方案不科学、不合理，盲目的抢工期加大成本支出，换取任务完成。有些公司虽然制定了“项目成本管理办法实施细则”、“项目绩效考核办法”、“财务管理制度”、“合同管理办法”等相关制度，对项目部也实行“内部责任承包”机制，“成本管控”激励机制和考核机制，由于未能完全形成体系，在实际运用中不能得到有效执行，达不到制定的预期效果。有些公司长期无适合市场标准的内部成本定额， 使项目成本测算不尽合理、不科学，造成责任成本分解无法进行，责任目标无法实施，成本预算执行无所适从，项目成本管控失控。由于管控目标测定不合理，给过程监控带来缺陷，无法评价主要成本因素管控是否到位。因项目管理的体制和目标存在缺陷，造成资源配置无标准，成本要素管控不严，如人工费、物资、施工机械费用管制不严。不重视资金管控以及办公用品、生活设施的配置，加大了项目成本。加之成本过程管控的主要形式经济活动分析流于形式，缺乏管控价值。

2.加强工程项目成本控制的对策。

项目中标后，工程处应按照中标合同金额，测算合同目标成本，并以审定的施工图预算为依据，确定项目部责任成本，及时与项目部签订内部承包责任书。

2.1着力增强全员成本管控意识

项目成本管理应实行分级管理，即公司、工程处、项目部、施工队。工程、技术、人力、经营、财务、物资采购等业务管理部门均有成本管理责任。所以，施工项目管理必须建立科学有效的成本管控体系，形成纵向到底、横向到边的成本控制责任网络，才能使成本控制目标真正落地。加强舆论导向，制造以效益为荣的工作氛围，让员工知道项目效益关系到自己的切身利益，树立全员效益优先的风气。建立有效的激励体制，充分发挥职工智慧，为项目成本管控献计献策。改变项目经理指派方式，采用竞评方式选拔有责任心，有综合管理能力，道德品质好的人才担当项目经理和班子成员。同时完善班子成员成本管理责任，起到齐抓共管的目地，同时严格执行内部监督机制。

2.2完善和细化成本管理制度

项目部根据承包责任书明确的责任（目标）成本、编制成本控制计划，制定成本降低的具体措施，并将责任成本落实到施工队、班组；施工队按照项目部下达的合同标段及工程内容，按用工定额及材料消耗定额量，对每个施工环节、每道工序进行控制。细化成本费用的标准，完善管控评价指标，建立健全核算体系，同时强化制度的执行力，用制度去管，严格按制度规定切实做到奖罚并举。确因管理不善造成的损失，追究当事人责任，使制度真正落实到位。企业根据市场标准，结合自身经营项目的实际情况，各业务部门之间（如合同、机备、财务、物资等）紧密配合，做好项目责任成本测定和分析工作，细化目标管控标准，制定出的行之有效的内部工程预算标准，并下达预算指标。

2.3切实做好过程控制

切实做好项目过程管控，一是改变企业工作作风，不能只下指标，不监控指标。执行情况讲人情，发现指标和制度执行偏差不纠正。公司领导和各部门在对项目检查，评比，督导，应对项目成本管控执行情况评价，体现管理意识。二是从机制上完善经济活动分析，不流于形式，切实做到从分析中找问题，定整改措施。三是抓好项目的主要成本要素管理。人工费管理：要改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度。机械使用费管理：在施工过程中正确选配和合理利用机械设备，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。间接费管理制：主要是精减管理机构，合理确定管理层次，严格控制管理人员比例等。物资管理：要严格执行物资管理办法，切实完善集采制度。根据用料计划进行集中采购，降低采购成本。项目应重视用料计划编制，限额发料，建立消耗台帐，项目要加强实物盘点，建立实物卡，不准存在帐外材料的现象。同时注重剩余物资管理，认真做好剩余物资的利用。资金管理：项目根据工程进度及时向建设单位收取工程款，加强对已完工项目形成的应收工程款、质保金等的清收力度，落实责任人，制定应收款项清收的奖罚制度，督促应收款项的回收，加快资金回笼速度。财务部门要监管、督促债权债务的发生，做好资金集中管理，充分发挥其优势，统一调配，将有限资金发挥最大效应。办公、生活设施配置管理：本着节约原则制定出配置标准，同时制定和完善管理办法，确保资产的完整，充今利用，依规转移，重复使用，严格执行资产变更，报废的相关规定。

3.结束语

在当今市场竞争日益激烈，施工企业的利润空间越来越小，项目成本管理的难度日益增大，要增强企业市场竞争力，保证企业可持续性发展，加强工程项目成本管理尤为重要，做好项目成本控制才能创造企业最大利润，对于施工企业持续发展意义重大。

参考文献：

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【关键词】成本费用 ；内部控制；企业管理

一、成本费用内部控制实施背景

2008年至2010年，财政部等五部委相继联合了《企业内部控制基本规范》及配套指引，明确了我国企业内部控制体系的基本框架和原则。2012年5月，国资委围绕中央企业管理提升年活动，下发了《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价〔2012〕68号），要求中央企业在2013年底前建成规范的内部控制体系，同时随着电力监管机构对成本监管力度不断加大，对信息披露和成本透明的要求不断提高；企业依法从严治企、强化成本管理的意识不断加强，对成本管理的风险点和薄弱环节的管控力度持续增强，因此应当逐步完善成本费用风险内控体系，全面推进成本管理，有效控制成本，提高成本效率，指导和规范电网公司成本控制管理工作，以实际成效促进企业依法经营水平提升，有效防范风险。

二、成本费用管理的现状及存在的问题

（一）成本管理意识不足，缺乏创新意识，随意性大

领导层对成本管理的意识薄弱，对内部控制和成本管理的关系不明确，缺乏成本管理的长远规划，不能形成系统的成本管理方法体系。员工的成本责任意识不强，大多数员工认为成本控制是领导层、管理层的事情，在日常工作中忽视成本控制的重要性，缺乏责任心，浪费现象普遍。

（二）制度建设不完善，执行力不够

没有较好的运用管理制度，部门间信息沟通不及时，引起管控不力；内部控制制度不完善，管理权限不明确引起制度执行不到位。流程的控制环节设置不到位，内部控制制度缺乏合理有效性，未能真正落到实处。

（三）成本管理不全面，未对成本进行全过程的管理

大多数企业比较重视成本事后管理，而忽视成本的事前控制，尤其财务人员只注重成本核算，而忽视成本控制，使成本管理处于无序状态，就达不到成本控制的目的。

（四）成本分析不重视，评价考核体系不完整引起执行不到位

企业往往只为完成成本目标，而忽视对成本进行分析和评价考核活动，无法对成本管理中存在问题进行及时处理，对成本的控制比较随意，影响企业的经济效益。

三、成本费用控制的措施

成本费用控制是企业经济管理最为重要和最为有效的手段，为促进企业进一步建立健全内部控制机制，改善目前企业成本管理不够规范的现状，不断提高企业的成本管理水平，企业应当完善成本管理工作体系，推进实施全面成本管理控制。本文遵循内部控制的五要素，针对电力企业成本控制存在的问题，分别从机构设置、岗位分工控制、授权批准控制、成本费用支出控制、预算控制分析、监督检查等方面对如何构建成本费用内部控制体系、加强成本费用控制进行阐述。

（一）通过组建和执行多层次的成本费用组织机构，确保成本费用控制机制的有效运作

成本管理机构是实施成本管理的基础和保证。组织机构的设置包括各成本管理机构设置、各机构职能责任单位的划分、相关部门职责。局长办公会议（或预算管理委员会）是成本管理领导决策机构，同时划分各部门职能，各职能部门按照业务归口范围实施成本管理工作，包括成本管理制度的制定、应用、分析、调整和考评，相关部门给予积极配合。

（二）通过构建和完善成本费用授权审批流程，确保成本费用控制业务有效运转

建立成本费用业务的岗位责任制，明确内部相关部门和岗位的职责权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。同一岗位人员定期作适当调整、更换和培训，提高业务素质水平和职业道德水准。为进一步加强公司成本费用管理，结合“三集五大” 体系建设，明确公司各项开支范围和标准，严格业务审批和报销过程，规范资金支出行为，防范经营风险。

（三）通过建立和健全内部规章制度，确保成本费用管理体系真正发挥效益

制度建设是根本，没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本费用控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审批制度等。我们结合自身特点，陆续出台了《成本管理办法》、《财务审批权限管理办法》、《差旅费管理办法》、《低值易耗品管理办法》、《预算管理办法》、《财务稽核管理办法》等内部规章制度，制定了严格成本管理的约束机制，规范完善企业成本管理控制工作。

（四）通过转变和增强全体人员成本管理意识，确保成本费用控制工作有效推行

1.加大宣贯，提高认识。广泛宣传实行成本管理的重大意义，加强全员参与力度，使成本费用理念深入人心。成本管理不只是财务部门的工作，它要求各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成成本管理重任的。要及时、全面的向员工提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，积极主动开展成本控制工作。

2.加强培训，提升素质。为确保成本工作的顺利开展，财务部需定期组织对二级核算员进行业务培训，二级核算员直接由财务部进行专项业务指导及工作考核，对配备人员提出素质要求，以人员素质的提高促进成本管理的深化。

（五）通过强化和实施成本支出控制，确保实现全方位、全过程的成本管控

1.成本费用预测上报。编制成本计划以省公司下达的计划及费用开支标准等相关技术经济指标为依据，在成本管理决策机构的领导下，由财务部负责牵头，组织各归口管理部门通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。

2.成本预算编制下达。在省公司正式成本计划下达后，由财务资产部负责按其性质分解落实到各责任部门和归口管理部门，经局长办公会（或预算管理委员会）审批通过后，以文件的形式下达各部门执行。

3.信息系统支撑。随着财务集约化的全面推进，按照国网公司信息化建设总体部署，通过构筑以成熟套装软件为主体、财务管控模块为补充的一体化信息系统平台，为企业成本管理提供了强有力的支撑。

4.成本执行控制。各部门严格按照下达的费用预算执行成本控制，所有成本费用支出均由业务部门发起单据，财务部对费用进行明细核算，规范成本费用开支项目、标准及流程，对取得的原始凭证、附件、合同的合规性、准确性和完整性进行审核，明确成本核算处理流程和关键控制点及控制措施。严格执行报销审批流程，做到手续完备，资料齐全，对不符合要求的资料及时退还，按要求进行支付。通过大力夯实成本核算基础工作，确保各项成本开支依法合规、节约有效。

（六）通过优化和完善成本分析与考核，确保建立长效的成本管理激励机制

1.成本费用分析。根据内部控制基本规范，建立成本费用分析制度，分析成本费用执行情况，开展部门间成本差异分析，反映对成本费用执行中发生的新问题，查找形成的原因，提出改进管理的措施和建议。要求各部门对费用开支切实加强管理，及时办理财务结算。

2.成本费用考核。完善绩效考核机制，根据省公司下达的业绩考核指标评价标准，加大成本管理考核力度，增强成本约束机制，为确保年度绩效指标完成奠定了基础。成本管理采取奖惩结合的方式进行考核，相关考核指标及评价标准参照月（年）度部门签订的绩效合约，并按照局绩效管理委员会下发的相关管理办法执行。

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关键词:房地产开发项目目标成本控制管理

一、房地产开发项目的相关理论

(一)房地产开发的项目流程

房地产开发项目的流程包括：一是前期考察阶段，对选择的地段进行调查，通过大量的信息来判断是否具备投资机会，并且对投资项目的技术进行综合评价，看是否存在可行性，这是关键性的第一步。二是规划设计阶段，包括对建筑的整体布局、造型设计、功能结构等方面提出设计要求，确定方案之后，进行图纸设计、使用设备、材料列表、工程概算等方面的初步安排，最后进一步布置项目的详细设计，并绘制详细的建筑安装图以及文字说明。三是进行项目的招标，房地产开发商在确定承包商之后，还可以选择监理单位对工程进行监督。四是施工阶段，项目建设单位领取开工证开始进行项目施工，开发商对施工项目不直接参与，而是通过监理单位进行监督控制，但是房地产开发商最终享有对监理单位的管理权。五是销售工作。房地产的营销方式比较灵活多样，包括传统销售、利用媒体销售、网络销售、参加房产会销售等，当然，在销售之前，要通过相关主管部门的批准。六是竣工交付阶段，房产开发商以及涉及到的所有相关单位对项目进行全面竣工检验工作，并到相关部门取得合格证明手续。七是物业管理阶段。

(二)房地产开发项目成本管理的现状

当前形势下，我国房地产开发商之间的竞争激烈，所以对项目的成本管理提出更高的要求。我国房地产开发企业走过了20多年的发展历程，在建立企业内部财务控制体系方面已经具备一定的经验，但对于不同开发商来说，同样操作一个项目，成本控制的程度却有很大差异，很明显，目前我国房产开发商项目的成本管理还存在一定的压缩空间，且成本控制体系尚未完善。

目前，我国房地产开发项目的成本控制存在的问题包括：一是招标单位迫于价格竞争压力，而采取压低报价，导致报价严重偏离实际情况，又因利益驱动不顾工程质量而选择次等材料进行施工建设，长此以往，则出现巨大的安全隐患。二是一些开发商制定了合理的规划，但是，在工程施工后，超支现象越来越严重，成本至高不下，因房地产开发项目周期长的特点，且受到各种因素的影响而导致成本难以控制。三是没有从全局考虑控制成本。房地产开发项目的总成本控制并非只是在施工阶段，而更要抓住前期设计决策阶段的控制。四是利用计算机技术落后于国外，房地产开发项目整个过程的成本管理需要一个技术手段来支持。

二、目标成本管理的相关概念

(一)目标成本管理的涵义

目标成本管理是指生产或设计某项产品，为了达到最终的目标利益所能接受的最大成本，目标成本管理是进行全过程的成本控制，并将成本管理贯穿到生产过程中。

(二)目标成本管理的流程

1、确定目标成本

目标成本是根据产品的战略规划、长期的实践经验、企业自身的生产条件和技术水平以及当前的市场情况等一系列参数来确定的。

2、实现目标成本

目标成本确定以后，就开始计划怎样来实现目标成本，这是最关键的控制阶段。就房地产开发项目而言，受很多因素的影响，企业要想完成目标成本，需要经过不断的调整和战略规划，值得注意的是，调整的幅度较小。因为如果利润低，成本就会增加，造成成本的过度浪费，如果利润定位过高，目标成本就会压低，造成任务目标无法实现甚至会发生偷工减料的现象。

三、基于目标成本视角下的房地产开发项目的成本控制的设计

(一)基于目标成本的房地产开发项目的成本管理方法

房地产开发项目的成本管理方法中，运用最广泛的是偏差分析法，它是指在项目前期设定一个成本目标，而后在实施过程中规定一些检查点，通过对检查点的实际成本值和计划成本值相比较，来衡量项目施工过程中成本的控制程度。这种成本管理方法对成本控制的作用有限，虽然能在检查点得知费用的收支情况，但是不能得出其他相关的结论。比如项目投资增加后的成本会不会引起成本继续上升，工程进度与成本超值是否存在关系，还有如果不采取补救办法，到项目完成后，成本会不会超支。基于上述考虑，就非常有必要采取一种更为有效的成本控制方法了。

挣值法是对项目的进展情况和目标计划之间存在的差异进行分析，当两者出现差异时，预测项目成本和施工未来的发展趋势。虽然这种方法可以有效地对复杂的项目进行成本控制，但也存在不足之处。挣值法的准确程度取决于对项目的完成程度的度量，而不是在中间部分进行；另外，挣值法要求事先做好规划工作，对某些灵活的项目工作，一旦出现突发问题，事前难以预料。

多级挣值法与目标成本的控制相结合，能有效地避免以上问题的存在。通过对目标成本进行工作分解，并设立结构层次，在每个层次上都进行成本控制，对项目的完成状况做趋势分析，得出更准确的数据信息。这种办法可以有效地控制成本，但缺点是工作难度比传统的挣值法要大。所以，在项目的实施过程当中，要根据实际具体项目来选择成本控制法。

(二)基于目标成本的房地产管理信息系统的设计

当前，计算机管理技术对我国企业的管理有着非常重要的作用，大型企业的工程成本管理过程中数据复杂，计算数额巨大，绝大多数大型企业在项目概预算时会选择利用计算机辅助系统编制报表、工程进度控制、合同管理等。虽然针对项目工程的技术管理手段可以实现，但是就整个成本管理来说，从前期的方案设计、投资规划直到施工都要始终贯穿，才能使成本管理更为有效。

参考文献:

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公路建设工程成本由三部分构成：

第一部分建筑与安装工程成本，该部分是公路建设成本的主体，占到建设总成本的60％-80％。建筑安装工程成本中，材料费是主要部分，占总成本的50％以上，占建筑安装工程成本的70％左右，是公路建设成本控制的主体。

第二部分设备及工具器具购置成本，约占总成本的1％-3％左右，但绝对额较大。此部分主要是满足运营、管理、养护所需而购置设备和器具，其规模的调整会造成购置成本的变化。目前，有些建设项目存在盲目扩大建设规模的现象。

第三部分建设项目其他费用，占总成本的15％以上，也是建设项目中较难控制的部分。特别是在建设单位重视工程项目的质量、进度而忽视投资的情况下，易发生超概算的情况。其中可控性较差的是征地拆迁补偿安置补助费、工程监理费用和建设单位管理费，通常是超概算支出的主要部分。征地拆迁补偿安置补助费占总成本比例较大，通常在5％以上，是公路建设诸成本要素中控制难度最大的费用项目；工程监理费用随着监理工作量的增减而增减，所以一旦工程发生较大的变更和工期延长，该项费用变化的比例也较大；建设单位管理费占公路建设总成本的比例不大，通常在0.2％-0.4％之间，但是绝对额较大，容易发生建设单位管理费成倍超支的现象。

二、公路建设成本控制与管理中存在的问题

当前，公路建设工程成本与管理存在着严重的不规范现象。比如部分公路建设的设计先于可行性研究，使得可行性研究报告成为可批性报告；招投标工作中，有些建设单位操作不规范，使得投标报价不能很好地控制工程成本；指定分包、层层转包现象在一定范围内继续存在，为工程质量留下隐患，尤其是拖欠工程款，拖欠民工工资现象十分严重；有的项目设计变更管理不规范，施工单位不按规范施工，造成设计变更多，工程成本不断增大；有的建设单位重视对质量、工期的控制，缺乏投资成本控制观念等。这些行为造成我国公路工程建设成本严重失控，影响国家的宏观经济计划，不利于国家利益，也不利于公路事业的持续、健康发展。

1.项目估算准确度较低

投资估算在项目立项阶段进行，即在可行性研究中完成的。按目前交通运输部颁布的可行性研究编制办法，实施中线条太粗，无有力的条款控制工程数量，工程数量不准确，估算的精度自然降低。而且在可行性研究阶段缺乏必要的勘察工作，一些隐蔽的地质灾害未能发现，造成处治成本增加或走廊方案变化。有的设计单位虽然自行编制了“实施细则”，但因受部颁“办法”约束，难以取得明显成效，有的项目为了达到立项的目的，竟然压减工程数量进而降低成本。

2.工程概算编制可信度差

在项目的初步设计阶段，现阶段存在严重的勘察不足，导致设计的基础资料不准确，设计依据不充分，导致设计方案不合理和工程量变化大，使得概算的可信度差。有的项目由于勘察不足，隧道围岩一会是Ⅲ级，一会是Ⅴ级，这在隧道比例较高的项目中，对概算影响非常大，造成设计概算忽高忽地，谁也不知道到底该是多少。

3.施工图预算脱离实际

在施工图设计阶段根据详细的设计图纸编制工程预算，施工图预算是施工图设计阶段的成本计算文件。施工图预算的合理性，是在合理的设计图纸要求下，如何组织实施，用什么方式、方法、手段达到设计要求，在不同季节不同时间，如何合理安排工期、调配机械设备和人工等。这些工作本应由施工单位根据其自身的优势组织安排，这对设计单位而言基本上都是未知数，在这种情况下编制的预算，有“闭门造车”之意。

4.违反基本建设程序，难以控制工程成本

某些工程由于工期紧，工程急于开工，导致前期阶段和设计阶段工作不深入，时间短，甚至不严格按照基本建设程序进行，有时使待批的可行性研究报告变成可批性报告，这样得到批准的估算、概算、预算对工程成本基本没有控制力。

由于公路建设单位多是公路建设管理部门，是政府职能机构，很难做到自行监管，这意味着交通主管部门对一些违纪行为无法作为，并而姑息、容忍、认同。

5.合同管理不规范，缺乏对分包合同及外部劳务的管理

部分建设单位忽视对施工合同管理，未严格执行招标文件中的技术规范中关于计量支付条款的规定、对已包含在工程量计量清单中综合单价内不应单独计量的附属工程进行计价。对分包合同及外部劳务管理也疏于管理。

6.管理不规范，工程变更较多

建设单位缺乏设计变更管理办法，或者有办法但执行力度不够，设计变更的随意性较大，导致工程规模不断扩大，工程成本不断攀升。

7.融资结构不合理，过度依赖单一融资方式，投资成本加大

目前我国公路建设的资金来源主要有中央和地方安排的项目资本金、国内贷款、利用外资、建设单位自筹资金及其他资金。虽然融资方式较多，但有些尚处于研究尝试阶段，有些方式虽然具有资金成本低，但限制性条件较多，加之政府资本金到位不足，为保证工程进度，建设单位被迫采用银行贷款融资。因此，建设资金来源突出表现为结构上的不合理，银行贷款比重过大，且贷款期限都较长，不能与投资回收相匹配。公路建设的行业特点决定了项目投资回报存在一定的滞后效应，单一的融资方式一方面增加了风险，另一方面增大了利息成本，导致银行贷款余额不断积累，建设成本增加，也为日后的运营增加了压力。

8.成本管理手段滞后，缺乏成本控制观念，制度不健全，管理费超支严重

根据大多数项目决算审查发现，建设单位管理费是超预算开支的成本项目之一。超支的主要项目是可控性较差的建设单位管理费、征地拆迁补偿安置补助费和工程监理等费用等。产生这一现象的原因主要有：未建立完善的成本控制体系，难以对成本管理的各环节进行系统管理与控制，成本失控难以及时反馈；缺乏对成本控制观念和约束机制，工程管理人员普遍存在重视质量、工期控制，不关注投资成本控制，养成了不算细账、不受约束、敞口花钱的习惯；制度缺位造成管理费支出缺乏制约，建设单位管理费支出无统一标准，征地拆迁补偿、安置补助费和工程监理等费用控制的政策法规不健全；人员超编机构臃肿等。

1.理顺公路建设管理体制，完善配套措施

（1）公路建设工程成本控制的关键在于理顺公路建设管理体制，不断完善相应配套措施，彻底实现交通主管部门“投资、建设、管理、使用”的分离。通观国外和我国部分地区在公共工程管理的作法，无一不是分离政府部门的“投资、建设、管理、使用”职能。

（2）改革现行基本建设程序，使公路基本建设程序合理化，简化行政审批手续，严格各项审批制度。

（3）建立和完善政府行为监督体系，对公路建设项目的勘察、设计、招投标、施工、监理审计等环节有效监督，做到公路建设工程进行中的事前、事中、事后监督到位。

（4）规范公路建设工程勘察设计、监理、施工招投标。避免虚假招投标行为，减少工程隐患。

（5）建立勘察设计监理制度。从工程建设前期入手，提高公路建设工程成本控制的有效性。

2.丰富公路建设管理的模式

公路经营有经营性公路和非经营性公路之分。经营性公路包括有偿转让经营权的公路，实施公路企业资本化(股份制)经营的公路和实施BOT项目建设的公路。非经营性公路包括具有基础性特性的收费性的高等级公路(包括大型收费桥梁和大型收费隧道)和具有社会公益性的不收费普通公路。由于二者经济特性不同，采用的管理模式不同。对于经营性公路，由于具有盈利性的特点，以盈利性公司为主。对于非经营性公路宜推行代建制，实现公路建设的投资、建设、管理、和使用职能分开。政府部门应该根据项目的特性，确定合理地管理模式，以有利于工程成本控制。

3.建立和完善成本控制体系，对成本进行全员全方位全过程控制

建立与完善成本控制体系。建立成本控制组织机构，对设计、投标、施工、管理、建设阶段进行全过程全方位的成本控制。建立健全成本管理责任制，建立以项目经理为核心的成本控制体系，进行成本预测和决策。建立成本控制信息管理系统，提高信息反馈及处理时效，对出现的偏差要及时进行预警、分析原因，提出处理意见，及时进行纠正、改进，实现对成本控制进行动态管理。制定相应规章制度规范操作行为，规范业务流程，对业务流程进行优化，实行分级授权、分级管理，明确岗位职责，实行部门、人员相互间的牵制。建立成本监督考核与激励机制，制定客观准确的成本控制标准，激发员工成本管理的积极性、主动性，实行超罚节奖。

4.重视设计阶段，加强合同管理，严格设计变更，规范变更程序

设计阶段是工程成本控制的最重要的环节，直接影响建设工期的长短和投资规模的多少。因此要注重对设计单位的选择，对资质、经验、综合素质等应进行严格审核；按照“因地制宜”的原则，选择合理的设计指标，控制工程成本；选择性价比高的方案，并进行优化设计，降低投资成本。加强对合同的管理，对分包合同及外部劳务进行发要的监管。严格控制设计变更，建立设计变更管理制度，对变更的程序、权限进行规定，对设计变更及工程索赔进行严格控制。

5.拓宽融资渠道，优化债务结构，降低筹资风险，减少资金成本

进一步拓宽筹融资渠道，吸引多种资金参与公路建设，降低银行贷款规模，避免对银行信贷的过度依赖，降低资金成本。除政府要在财力许可的范围内，加大对公路建设的投入力度外，建设单位应积极争取财政低息、政府贴息贷款；探索利用资产重组、股权融资、发行公司债、短期融资券、BOT项目融资、收费权拍卖、资产捆绑上市、吸引国内外投资等融资手段；根据国家关于建立交通产业投资基金的有关规定和要求，依托交通投资部门尝试建立交通产业投资基金和发行中长期建设债券等，进行融资品种组合，降低筹资风险及资金成本。

6.加强征地拆迁费的控制工作

（1）政府积极参与征地拆迁工作。由政府部门主持与各部门协调，解决建设单位难度最大的征迁工作。从成本降低的角度上要比建设单位直接操作节约30％—50％的费用。

（2）补偿标准制度化。由政府部门出台对同一行政区内统一的补偿标准规定，使补偿行为有章可循做到公平合理，保障公路建设社会环境稳定。

（3）资金落实到位。征地拆迁前应考虑选用合理的方式将补偿资金落到实处，避免被截留和移作他用。征地拆迁款能否及时足额支付到受偿者的手中，是个重要的问题。

（4）加强设计深度，尽量使设计提供的用地数量、类型和拆迁数量、类型接近实际，确保征地拆迁概算的预见作用。同时，业主要做好基本建设手续报批工作，缩短设计与开工时间差。另外，要协调好与地方政府的关系，对违章建筑和突击赶建的建筑物妥善处理。

（5）对临时用地，可以在合同上约束施工单位使用临时用地的数量、类型和时间，严格按合同执行；也可以在招投标时规定该项费用由施工单位负责，业主只负责办理相关手续。

7.加强对管理费的控制，努力节约开支

建设单位要加强内部控制，健全各项规章制度，建立有效的约束机制，杜绝铺张浪费，提高节约意识，降低管理费用。

（1）严格制度建设。加强财经制度建设，建立健全财务管理规定，制定费用管理办法，明确管理费开支标准，开支范围，审批程序和审批经权限。制定部门、人员的岗位职责，明确部门、员工的岗位、职责、权限、分工，并制定相应工作规范。

（2）实行概算控制，预算执行制度。编制管理费预算，严格遵守成本费用预算，遵守费用开支范围，按财务制度和成本费用核算办法及时正确核算成本费用，分析、考核成本费用指标的完成情况。将管理费预算逐级分解到各职能部门，由各职能部门提出管理费使用建议，财务部门综合平衡后编制管理费支出计划，报建设单位领导小组研究同意批准后，各部门编制具体月度费用计划。

（3）签订费用控制目标责任书。建设单位与各职能部门签订管理费控制目标责任书，严格按目标责任书和计划进度控制管理费开支。管理费开支履行严格的审批程序和审批权限，严格按计划控制，实行目标考核制，管理费支出与工程进度相挂钩，保证各项支出合规、合法、合理。

四、结语

公路建设工程成本控制与管理是一项系统工程，需要社会方方面面的努力才能得以推进和完善。公路建设工程成本控制与管理的指导思想符合我国建立资源节约型社会的大方针，希望本文的一些思路能在我国的交通建设中发挥一点作用，对今后公路建设工程成本控制与管理推进有所帮助。

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