成本控制的常用方法范文
时间：2023-08-27 15:18:42
导语：如何才能写好一篇成本控制的常用方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
【关键字】责任成本控制作用；控制流程；控制方法
公路工程项目成本是指项目建设过程中各种耗费的总和。所谓工程项目责任成本控制，即对项目责任成本费用的管理，是指在工程建设的各个阶段，把工程项目的费用控制在批准的费用限额以内，不断进行计划值与实际值的比较，发现偏差分析偏差产生的原因，及时采取纠偏措施，以保证项目费用管理目标的实现，以求在整个工程项目中能合理使用人力、物力、财力，取得较好的经济效益。
一、工程项目责任成本控制的作用
工程项目责任成本控制是对企业内部一个完整的工程项目，通过确定优化的施工组织设计方案，划定收入与支出配比责任层次，编制各层次的责任成本预算，各责任层次的责任中心制订各种控制措施，对各项工作进行过程性奖励兑现，从而提高项目整体经济效益的一种管理行为。
二、工程项目责任成本控制的依据和流程
1、项目责任成本控制的依据
A、项目承包合同文件；
B、项目责任成本计划；
C、进度报告；
D、工程变更与索赔资料。
2、工程项目责任成本总的组织及控制流程
A、划分责任，明确权利。项目责任成本控制应以工班的作业成本作为基础，以项目经理部为基本责任主体。公司既是本级的责任中心，又是项目经理部责任成本的汇总部门和管理部门。责任成本控制过程中形成三级责任中心，既班组责任中心、项目经理部责任中心、公司责任中心。
B、确定成本费用的可控范围。项目责任成本控制需要按照责任单位的责权范围大小，形成各级责任中心。确定其各自可以衡量的责任目标和考核范围如下：
班组---成本，既工料费、机械费等费用。
项目经理部---责任成本，既工料费、机械费、其他直接费、间接费等费用。
公司---目标责任成本，即工料费、机械费、公司管理费、公司其他间接费、公司不可控成本费用、上交公司费用等费用。
C、编制责任成本预算。根据以上两条作为依据，编制责任成本预算。责任成本预算中既要人工、材料、机械台班等固定价格计算的价值指标，以便利于基层操作。
D、内部验工计价。验工既为工程队当月的目标责任成本，计价即为项目经理部当月制造成本。各项目经理部验工计价仍为验工计价报表的形式，上报当月验工计价资料供上级主管部门审批。
E、责任成本核算。通过责任成本核算，可以反映施工耗费和计算工程实际成本，为企业管理提供信息。
F、责任成本分析。责任成本分析主要是利用成本核算资料及其他相关资料，全面分析了解成本变动情况，系统研究影响成本升降的各种因素及其形成的原因，挖掘降低成本的潜力。
G、责任成本考核。成本考核需要每月对工程预算成本、计划成本及相关指标完成情况进行考核、评比。其目的在于充分调动职工的自觉性和主动性，挖掘内部潜力，达到以最少的耗费，取得最大的经济效益。
三、工程项目责任成本控制的方法
1、项目责任成本控制的要求
A、要按照计划成本目标值来控制生产要素的采购价格，并认真做好材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管。
B、要控制生产要素的利用效率和消耗定额，如任务单管理、限额领料、验工报告审核等。同时做好不可预见成本风险的分析和预控，包括编制相应的应急措施等。
C、控制影响效率和消耗量的其他因素（如工程变更等）所引起的成本增加。
D、把项目成本管理责任制度与项目管理者的激励机制结合起来，以增强管理人员的成本意识和控制能力。
E、承包方必须有一套健全的项目财务管理制度，按规定的权限和程序对项目资金的使用和费用的结算支付进行审核、审批，使其成为项目成本控制的一个重要手段。
2、费用控制的依据
A、工程项目的费用计划；
B、进度报告；
C、工程变更；
D、费用管理计划；
E、索赔文件。
除了上述几种费用控制工作的主要依据以外，有关法律、合同文本等也都是费用控制的依据。
3、费用控制的步骤
在确定了项目费用控制目标之后，必须定期地进行费用计划值与实际值比较，当实际值偏离计划值时，分析产生偏差的原因，采取适当的纠偏措施，以确保费用目标的实现。费用控制步骤如下：
A、比较 按照某种确定的方式将费用计划值与实际值进行费用比较，以发现费用是否超支。
B、分析 在比较的基础上进行分析，对比较的结果进行分析，以确定偏差的严重性及产生偏差的原因。这一步是费用控制工作的核心，其主要目的在于找出产生偏差的原因，从而采取有针对的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少发生后的损失。
C、预测 根据项目实施情况估算整个项目完成时的费用。预测的目的为决策提供支持。
D、纠偏 当工程项目的实际费用出现了偏差，应当根据工程的具体情况、偏差分析和预测的结果，采取适当的措施，以期达到使用费用偏差尽可能小的目的。纠偏是费用控制中最具实质性的一步。
E、检查 指对工程的进展进行跟踪和检查，及时了解工程进展状况以及纠偏的执行情况及其效果，为今后的工作积累经验。
在实践中它们构成一个周期性的循环过程。
4、工程项目责任成本控制的方法
A、费用比较方法―赢值法
赢值法也称曲线法，是一种测量项目费用实施情况的方法。它通过实际完成工程与原计划相比较，确定工程进度是否符合计划要求，从而确定工程费用是否与原计划存在偏差的方法。
B、偏差分析方法
偏差分析可采用不同的方法，常用的有横道图法、表格法和曲线法。
①横道图法
用横道图法进行费用偏差分析，是用不同的横道标识已完工程计划费用、拟完工程计划费用和已完工程实际费用，横道的长度与其金额成正比例。
②表格法
表格法将项目编号、名称、各费用偏差参数综合归纳一张表格中，并且直接在表格中进行比较。由于各偏差参数都在表中列出，使得费用管理者能够综合地了解并处理这些数据。
C、曲线法
曲线法是用费用累计曲线来进行费用偏差分析。通常，费用计划值与费用实际值的比较可用费用实际值曲线、费用计划值曲线这两条曲线之间的竖向距离来表示。
D、偏差原因分析
篇2
关键词：医院；财务管理；成本控制；存在问题；解决策略
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-01
控制医疗成本是降低不合理医疗费用，解决群众看病贵问题的前提。这要求医院努力降低成本，加强成本管理与核算。预算控制是医院成本控制的主要方法，成本控制则可通过成本核算的办法来强化预算管理，对不合理的支出结构进行调整，以实现医疗资源的科学配置。根据这种关联，应以成本控制为核心，加强预算管理，为科学地制定预算管理目标提供技术支持，对偏离预算的项目进行有的放矢的调整，有效地促进成本控制，并使成本控制指标不断地得到改进。尽管我国在医院财务管理以及成本控制方面积累了丰富的经验取得了重大进展，但是在实际的财务管理以及成本控制过程中，很多问题仍然存在。为此，医院财务管理部门应该深入研究财务管理以及成本控制现状，针对出现的问题提出相应的解决策略，为我国医院财务管理以及成本控制的进一步发展提供借鉴。
一、我国医院财务管理以及成本控制存在问题
1.医院对财务管理以及成本控制认识不足，重视不够
医院是我国特殊的部门。其特殊之处在于它直接关系到人们的生命安全与保障，为此，医院财务管理资金主要是由国家来拨款，由于是国家财政拨款，医院财务部门以及有关领导对于财务管理以及成本控制认识不清，导致对于财务管理以及成本控制重视程度不够。医院财务管理以及成本控制是一项极其复杂的工作，它并不是由财务部门单独管理与运算，而是需要整个医院部门体系的整体运作。然而，相当多的医院领导部门仅仅将财务管理以及成本控制归结为财务管理部门，导致在实际的医院财务管理中出现问题。
2.预算编制方法简单，缺乏科学性和战略性
医院财务预算编制是一项极其复杂耗时的工作，财务预算编制时间长，编制方法极为复杂。在实际的医院财务预算编制过程中，财务管理部门大约需要好几个月的时间来进行编制，加上编制方法极为复杂，也就导致在实际的医院财务预算编制结果缺乏科学性与有效性。目前来讲，我国医院财务编制最常用的方法是增量预算编制，这种增量预算编制方法在计划经济时代确实取得了重大的突破，但是随着时代的发展以及国家医院政策的不断完善，这种增量预算编制早已落后，不适应现当代医院财务管理的需要。
3.医院预算管理机构设置不合理
我国有些医院在预算管理以及成本控制上存在着偏见，对于预算管理以及成本控制机构设置马马虎虎，导致医院在预算管理以及成本控制上出现问题。医院预算管理以及成本控制机构往往与行政机构相融合，无法做到预算管理以及成本控制机构与行政机构相分离。甚至有些医院预算管理以及成本控制机构设置简单，人员配备不足，在对于预算管理以及成本控制机构的理解上出现误解，把预算管理以及成本控制机构简单的认定为简单控制资金收入与支出的机构，这些都造成预算管理机构无法发挥真正的作用。
二、我国医院财务管理以及成本控制策略探析
1.改变传统的预算管理理念，提高员工参与的积极性
医院财务管理以及成本控制是一项极其复杂的工作，它并不是由财务部门单独管理与运算，而是需要整个医院部门体系的整体运作。尽管我国医院对于财务管理以及成本控制没有严格的规定，但是很多的医院对于财务管理以及成本控制缺乏相应的正确认知。为此，医院应该努力改变这种传统的财务管理以及成本控制观念，调动所用员工、所有部门参与到财务管理以及成本控制的过程中。首先，医院领导应该以身作则，加强自身对于财务管理以及成本控制的重视，做好领导以及表率工作。其次，建立相应的财务管理以及成本控制制度，对于医院财务管理以及成本控制做到奖惩并举。
2.将预算管理与成本控制执行情况纳入绩效考核体系
医院预算管理与成本控制执行从一方面体现了医院发展状况，也反映了医院财务及其他工作人员的工作进度和态度，把预算管理与成本控制执行情况纳入绩效考核体系当中将会更加有利于医院预算管理以及成本控制的高效运转。医院应该将预算管理与成本控制执行情况作为对内部各部门及其主要负责人绩效考核的主要内容之一，对预算管理与成本控制执行不力的部门应该予以扣分、通报批评，降低部门主要负责人的年度考核级次。
3.强化预算监督管理体制，健全预算管理机构
医院提高预算管理与成本控制编制的科学性，财务部门及业务部门努力将预算编制工作做实、做准、做细，保证医院预算管理与成本控制协调高效运转。除此之外，医院还应该强化预算监督管理体制，健全预算管理机构，努力提高医院预算管理与成本控制人员的积极性主动性，做好医院预算管理与成本控制工作。医院应该建立健全相应的财务人员培训制度，做好对财务人员各方面的财务培训工作，既包括财务专业知识的培训，还包括计算机网络知识培训，督促财务人员尽快提升自已的学习和再教育意识，紧跟时展的步伐，为医院财务信息化建设的进一步发展提供必须的专业人才。
三、总结
我国医院的财务管理比起其他企业的财务管理还处于落后地位，不管医院是公益性的事业单位还是以营利为目的的单位，都要注重投入与产出的效益， 医院要认清形势，充分利用现有的卫生资源，加强自身的财务管理与监督。在强化预算执行的基础上既要注重成本总量分析与控制，更要注重单项分析和控制。总结成本控制方法，进一步做好单病种成本分析工作，各科室在成本控制的基础上要进一步降低病人费用，努力为患者提供优质低价的服务。我国在医院财务管理以及成本控制方面积累了丰富的经验，但是在实际的财务管理以及成本控制过程中，很多问题的存在严重影响着医院各项工作的顺利开展。医院有关部门应该深入研究财务管理以及成本控制存在问题，针对出现的问题提出相应的解决策略，为我国医院财务管理以及成本控制的进一步发展提供借鉴与参考。
参考文献：
[1]袁更新.完善医院的财务管理制度探讨[J].财经界（学术版），2008（11）.
[2]宗慧芬.浅析医疗卫生机构财务管理问题[J].当代经济，2010（06）.
篇3
关键词：建筑工程；成本控制
中图分类号：TU984 文献标识码：A 文章编号：
目前，我国建筑施工企业在项目成本控制管理方面，虽然有大量的关于项目成本控制的理论，但在对具体的建筑成本进行控制的过程中，仍然存在一些问题，这其中主要表现在对目实施前期策划、项目过程控制以及事后总结这几个方面。这样一来，既给项目成本控制带来影响，也直接导致项目成本核算的失去了实际意义。 因此，针对目前建筑行业对于项目成本控制的发展以及现状，总结出常用的项目成本控制方法，并结合建筑工程的特点对项目成本控制的系统控制原理、信息论原理和控制论原理，项目成本控制原则及成本控制的方法进行深入研究，进而提出一种分阶段实时成本控制方法，更好的实现对建筑成本控制的理念。
1 建筑施工成本控制的概念
建筑施工的项目成本具体是指在工程施工中所消耗的各种资源和费用开支。进行成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。
当前我国的市场经济体制已经逐步建立起来，并且正在迅速发展，作为建筑施工企业也面临着更加激烈的市场竞争，建筑企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于为社会能否提供质量优、工期短、成本低的产品，而对建筑企业来说能否获得一定的经济收益，对于建筑成本进行科学的控制正是关键所在。
建筑成本控制是企业管理中的重要内容，它的成败与否接关系到建筑项目承包单位的经济收益。所以对成本控制进行深入研究，对增加企业创新能力和盈利水平，都具有很重要的意义。
2 建筑工程成本控制的原则
建筑成本控制的最终目的是通过降低成本以及支出来提高经济效益。这就需要在成本形成过程中，一方面要定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面加强合同管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。而在对建筑成本进行控制时要遵循以下几项原则：
全面控制原则。全面控制包括全员和全过程控制，建筑成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门，也与员工的切身利益有关，所以建筑成本的控制需要大家共同努力。同时，有关的各部门和个人都要肩负成本控制的责任，真正树立起全员控制的观念。
目标管理原则。目标管理是进行任何一相管理工作的最基本方法和手段，建筑成本控制也应该遵循这一原则。在实施目标管理过程中，目标的设定应切实可行而且越具体越好，并且要落实到各部门甚至个人；目标的责任应该全面，既有工作责任，更要有成本控制责任；目标的检查应该及时全面，一旦发现问题，就要及时采取纠正措施；评价应该公正、合理。只有将建筑成本控制置于这样一个良性循环之中，控制成本目标才能够真正实现。
责、权、利相结合的原则。这是建筑成本控制的重要保证。在建筑成本控制过程中，具体的项目经理以及各专业管理人员都应该负有一定的成本控制责任，从而形成一个对整个建筑项目进行成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应该享有一定的权限，即在规定的权利范围内可以决定一些建筑施工费用的开支、如何开支和开支多少的分配权力，从而进一步行使对建筑项目成本的实质控制。最后，企业领导还要对项目经理以及对各部门在建筑成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并且将考核结果与奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
节约原则。节约建筑经费开支是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。这其中应该作好严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
3 建筑工程成本控制方法
建筑施工项目成本的控制方法很多，其有效的途径是可以通过降低成本，以及增加收入这两方面着手，进而确保项目成本目标的实现。下面就对建筑成本控制的具体方法进行分析：
对材料成本进行控制。材料用量的成本控制具体包括：对材料价格的控制。通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。要坚持按照定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，并且只能在规定限额内分期分批领用；通过改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；对建筑工程进行功能分析以及对材料进行性能分析的基础上，在确保工程质量的前提下力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收。积极进行余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
对人工成本的控制。具体是指根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零工按照一定比例一起上报给有关部门，进行人工成本控制。通过提高生产工人的技术水平以及有关领导部门的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精简人员并且对于技术含量较低的单位工程，可以分别包给承包商，采取包干控制进一步降低工费。这样一来，才能更加有效的达到建筑成本控制的目的。
对机械成本的控制。充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。建筑机械的设置要根据整个建筑工程规模大小和工程难易程度等因素来确定，在对施工机械设备选型配套中，还要注意一机多用，按照这一原则，对具体的机械施工人员进行合理划分，并通过选配一专多能的复合型人才来降低管理人员的费用。
建筑成本控制对于施工企业来说，不仅生存的基本，也是发展的前提。因此，如何科学有效的进行建筑工程项目成本控制将是建筑企业在残酷的市场竞争中获得先机的重要环节。所以需要相关专业人员结合建筑工程项目成本控制实践经验，并根据现行的一些建筑成本控制方法进行深入研究，探索出一套合理有效的成本控制理念，进而使建筑企业获得新的生机。
4 结束语
施工企业要进行整个项目成本管理的是非常重要的,通过实施项目管理的方法能够有效的保证企业在项目施工过程中,保质保量的完成项目,而且能够避免项目在实施过程中各种生产材料严重超标的情况发生,项目施工企业在激烈的市场竞争中只有不断地自我完善,增强企业的成本控制能力,才能使企业具有发展的活力和顽强的生命力,实现可持续发展,科学发展,又好又快的发展。
参考文献：
[1] 牟文、徐玖平.项目成本管理[M].经济管理出版社，2008.
[2] 于莉、王辉玲.浅析控制施工企业内部控制建设[J].会计之友.2011，（9）.
[3] 王利.谈工程项目管理创新[J].中小企业管理与科技成果，2008，（2）.
[4] 何岳恒.浅谈建筑成本控制方法[J].科技与生活，2010，（5）.
篇4
【关键词】建筑工程项目；成本控制；策略
引言
随着社会主义市场经济的不断发展及完善， 建筑市场竞争日趋激烈。建筑施工企业能否在竞争中取胜， 关键在于企业的效益。对于建筑施工企业来说， 其效益又主要来自项目， 所以如何提高项目管理水平， 加强建筑工程施工项目成本控制是建筑施工企业应对市场竞争的根本。
建筑工程施工项目成本控制是指在项目施工成本的形成过程中， 按照事先制订的成本标准对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支， 进行严格的监督、调节和限制， 使生产成本控制在成本计划范围之内。建筑工程施工项目成本控制是一种动态的控制， 在项目的实际进程中需要随着施工的进展及外部环境的变化， 不断调整控制方案， 在达到预期工程功能和工期要求的同时优化成本开支， 将总成本控制在计划范围内， 是项目成本管理的基础、核心和关键。
目前， 各建筑施工企业都重视成本的管理， 但各企业、各项目的重视程度和水平的差异， 直接导致成本控制的效果上的差异， 总体来说有大部分企业项目成本控制还是仅仅停留在节约上， 没有形成有效的制度， 不能借助科学的方法， 措施还不是到位。
1、成本控制的原则
1.1 全面控制原则
全面控制包括全员控制、全方位控制和全过程控制。项目成本控制涉及到参加项目的每一个员工， 全员控制要求充分调动员工成本控制的积极性， 形成人人参加成本控制， 个个有成本控制指标， 将成本控制渗透到全体员工的日常经营活动中。因为项目成本是一项综合价值体系， 涉及到项目管理工作的方方面面， 全方位控制就要求成本控制要从内部资源条件、外部环境、发展战略等全方位考虑。建筑工程施工项目成本的发生涉及到从投标开始至中标后实施及竣工验收， 直至保修期结束的全过程， 全过程控制要求在不同阶段采取不同的措施和方法保证成本控制的实现。
1.2动态控制的原则
成本控制跟工程其他指标的控制相同， 也应遵循PDCA 的原则， 这就要求在开工前要制定成本计划，修订各种消耗定额和费用开支标准； 施工阶段应落实各项成本降低措施； 并及时进行成本核算和分析， 建立灵敏的信息反馈系统， 及时纠偏。
1.3开源与节流相结合的原则
降低项目成本， 需要一方面增加收入， 一方面节约支出。因此， 每发生一笔成本费用， 都要查一下可有与之对应的预算收入， 收支是否平衡。
1.4目标管理原则
目标管理是贯彻执行计划地方法， 它要求把计划的方针、任务、目的和措施逐一分解， 提出进一步的具体要求， 并分别落实到执行的部门、单位和个人。
1.5 责、权、利相结合原则
在项目的生产经营过程中， 项目的各级管理人员有成本管理的权力同时他们也应承担管理不力造成损失的责任。充分发挥激励机制在成本控制中的作用， 定期考评， 实现考评与个人利益挂钩。责、权、利相结合充分调动各层员工的积极性， 保证成本控制措施落到实处。
2、成本控制的策略
2.1 以目标成本控制成本支出
建筑工程施工项目成本控制的过程同时也是对成本目标的分解落实的过程， 这也就要求在项目施工的每个阶段都必须有自己的成本目标。
在项目的招投标阶段在进行项目投标预算的同时， 应根据企业本身的定额等测算项目的成本价， 保证低于成本的报价不报； 在项目中标后， 企业应根据成本测算进一步细化形成项目的目标成本， 确定项目的利润目标。
项目部是成本管理的中心， 项目部控制成本必须以企业确定的目标成本为目标。施工准备阶段应制定成本计划， 细化每个分部分项的成本控制目标。在实施阶段应分月、分分项工程制定成本计划， 分部门确定成本责任， 通过对各月、各部门、各分项工程成本目标的控制， 检查、对照成本目标的实现情况， 从而实现成本控制的目的。
2.2 用工期- 成本同步的方法控制成本
在建筑施工企业中， 往往将成本控制和进度控制分开， 施工进度计划仅仅为安排施工、组织施工作业服务， 成本控制仅从财务着手， 以节约为高， 没有将两者结合起来。实际上， 成本与进度存在必然的同步关系， 成本是伴随着施工进行而发生的， 施工的进度直接影响施工的费用成本。如果成本与进度不对应， 必然出现虚亏和虚盈的不正常现象。
（1） 按照适时的更新进度计划进行成本控制
施工成本的开支与计划不符， 一般由两个因素引起： 一是某道工序上的成本开支超出计划； 二是某道工序的施工进度与计划不同。因此， 要想找出成本变化的真正原因实施有效的成本控制， 必须与进度计划的适时更新相结合。这也就要求在进行成本控制时应与进度计划紧密联系。
（2） 利用偏差分析法进行成本控制
施工成本的偏差为施工成本的实际值与计划值的差异， 进度偏差如果与成本联系起来即为拟完与已完工程计划成本的差异。偏差分析可以采用不同的方法， 常用的有横道图法、表格法、曲线法， 各种方法的原理基本相同， 采用的都是净值原理的方法。
2.3 以施工方案控制资源消耗
建筑工程施工项目中资源消耗是成本费用的重要组成因素。因此减少资源消耗， 就等于节约成本费用。施工方案是控制资源消耗的有效途径。
（1）开工前制定施工方案， 根据施工方案配置物资、资源， 以此作为指导和管理施工的依据。施工过程中通过调整施工方案优化资源的配置和消耗。
（2）组织实施。施工方案是进行工程施工的指导性文件， 通过施工任务单和限额领料单等手段控制资源的消耗， 保证方案的实施。
（3）采用价值工程， 优化施工方案。选择合理的施工方案是降低工程成本的有效途径。如何寻求最合理的施工方案， 可以采用价值工程的原理。通过价值分析， 在保证功能的前提下降低成本， 在成本不变的情况下提高功能， 达到成本消耗的最佳配置。
2.4 成本控制的财务方法---成本分析表法
成本分析表包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。阅读成本分析表又分为直接成本分析表和间接成本分析表。通过对各种分析表的统计和分析， 能得到各分项工程的直接和间接成本的计划值与实际成本的差异， 及时发现情况， 对成本控制提出新的要求。
2. 5 按照“量、价”分离原则， 控制工程直接成本“量、价”分离原则要求通过“量”、“价”两个独立的渠道去控制工程成本。
“价”在人工费中表现为分项工程的劳务单价， 在材料费中表现为材料的单价， 在机械费中表现为机械台班费和租赁费。在“价”的控制上主要通过招标采购、货比三家确定协作方， 公开操作保证“价”的公正，通过比较保证“价”的公平； 协作方确定后应签订合同协议， 明确“价”包括的内容、双方的权利与义务等， 做好合同管理， 规避各种风险。
“量”的控制主要是控制消耗， 在人工费控制上主要通过计量结算的程序控制； 在材料费控制上主要通过按计划采购、限额领料、定期盘存等手段控制材料的消耗； 在机械费控制上主要通过严格计量、合理调配控制机械费的量。
2.6 精心筹划， 做好事前控制
事前成本控制包括方案的选定、图纸的会审、合同的会审等， 事前控制关系到成本控制的计划、成本控制的方向。
（1） 认真会审图纸， 积极提出修改意见。根据图纸要求， 在满足业主要求和工程质量前提下， 结合企业自身条件， 项目的自然、经济、技术环境， 综合分析评价项目实施的难度， 提出积极的修改意见， 争取业主、设计单位的同意， 减小投入。
（2） 制定先进可行的施工方案， 拟订技术组织措施。施工方案的拟订要以合同工期和施工图设计为依据， 充分考虑项目和自身的各种条件， 施工方案应做好比选， 比选既保证先进又要保证可行， 选取最合理、最经济方案。方案选定后， 要做好方案的技术组织措施， 保证每一步的经济效益。
（3） 加强合同管理， 控制工程成本。合同管理是项目管理的重要内容， 也是降低成本， 提高经济效益的有效途径。主要控制手段包括： 抓好工程变更与索赔， 正确计算价差， 及时办理结算等。
2.7 做好成本、质量、进度的综合平衡
（1） 加强质量管理， 控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高工程质量而支出的一切费用， 以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面： 控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本， 属于质量保证费用， 与质量水平成正比关系； 故障成本包括内部故障成本和外部故障成本， 属于损失性费用， 与质量水平成反比关系。质量和安全方面， 严格按照技术规范和安全操作规程办事， 减少和消灭质量和安全事故的发生， 使各种损失减少到最低限度。要保证工程质量满足合同和国家标准， 这是工程质量的最低水平， 如果提高工程质量， 就要综合考虑质量成本各方面因素， 使工程项目的质量既符合工程标准的要求，又有经济性和可操作性。
（2）项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的费用， 表现在两个方面， 一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用； 另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔， 这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的， 也可能是内部因素所造成， 如停工、窝工、返工等， 因此所引起的工期费用， 可称其为工期损失。每个项目都有其特定的工期要求， 保证工期往往会引起成本的变化。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的辩证统一关系， 组织均衡有节奏的进行施工， 以求把工期成本控制在最低点。
3、结束语
成本控制是一项复杂的系统工程。只有在实践中不断总结， 不断改进， 不断应用科学的控制方法， 加强控制的手段， 才能提高成本控制的水平， 实现成本控制目标。
参考文献：
[1]魏文彪. 工程项目施工成本管理便携手册[M] . 北京： 地震出版社， 2005.
[2]李定安. 成本管理研究[M] . 北京： 经济科学出版社， 2002.
[3]万寿义. 现代企业成本管理研究[ M] . 沈阳： 东北财经大学出版社， 2004.
篇5
摘 要 本文在阐述建筑施工企业成本控制的意义和内容的基础上，分析了建筑施工企业成本控制存在的问题，并基于此提出了建筑施工企业成本控制的对策及建议。
关键词 建筑施工企业 成本控制
一、建筑施工企业成本控制的意义
建筑施工企业的成本是建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象，在施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。建筑施工企业成本控制是收集、整理有关施工项目的成本信息，并利用成本信息对施工项目进行成本控制的管理活动。提供成本信息是施工项目成本控制的首要职能，主要为财务报告目的和经营管理目的提供成本信息；另一个重要职能是对施工项目进行成本控制，核心思想是通过改变成本发生的基础条件来降低施工项目的成本。
随着施工项目管理在广大建筑施工企业中逐步推广普及，施工项目成本控制的重要性也日渐凸显。可以说，施工项目成本控制正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可或缺的内容，主要原因主要有如下几个方面：
一是施工项目成本控制体现施工项目管理的本质特征。建筑施工企业作为我国建筑市场中独立的法人实体和竞争主体，之所以要推行施工项目管理，原因就在于希望通过施工项目管理，突破传统管理模式，将经营管理活动转向以工程承包合同为依据，以满足业主对建筑产品的需求为目标，以创造企业经济效益为目的，成本控制贯穿于始终，既是起点又是终点。
二是施工项目成本控制反映了施工项目管理的核心内容。在市场经济条件下，建筑施工企业为了赢得最大的利润空间，其经营管理活动的全部目的就在于追求低于同行业平均的成本水平。施工项目的质量、工期、安全、资源、合同等各方面的管理工作，无不与成本的控制息息相关。成本这只无形的手，时时刻刻在影响、制约、推动或阻碍着各项专业管理活动，与此同时，各项专业管理活动的成果又决定着成本的高低。一旦脱离了成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核这一整套成本控制管理工作，任何美好的愿望都只能是空中楼阁。
三是施工项目成本控制提供了衡量施工项目管理绩效的客观尺度。建筑施工企业要对所属的施工项目实施有效的监控，尤其要对管理的绩效进行评价，以保证企业的利益，同时，成本控制的水平和成果，也为绩效评价提供直观、量化的手段。
二、建筑施工企业成本控制的内容
建筑施工企业成本控制包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制（狭义）、成本核算、成本分析、成本考核。每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提；成本计划是成本决策所确定目标的具体化；成本控制（狭义）则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现；而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料；成本考核是实现成本目标责任制的保证，是实现决策的目标的重要手段。
三、建筑施工企业成本控制存在的问题
（一） 忽略了成本控制过程中存在的风险
建筑施工企业在进行成本控制时往往忽略了可能影响控制目标实现的风险，例如建设项目的技术特征、业主单位的有关情况、施工组织的失误、项目所在地的交通、能源、电力等情况，这些都可能导致控制目标不能实现。
（二） 成本控制制度不健全
传统的成本控制主要是事中控制，只是将成本控制局限在节约的层面上，对挖掘各方面降低成本的潜力，还没有引起足够的重视，而且存在项目部管理不规范，时而三级管理时而二级管理，一会儿取消项目部一会儿保留项目部等等的现象，因而无法建立健全的成本控制制度。
（三） 成本信息管理混乱
在整个成本控制的过程中，成本信息是最最重要的基础，有关成本的各种数据时刻都在发生、积累，大量的成本数据需要及时进行记录、整理、传递、加工、处理和保存，良好的成本控制要求及时、准确地反馈各种所需的信息。仅仅依靠手工来记录、整理、计算和汇总，是远远不够的，难以满足成本控制的需要。然而许多建筑施工企业的项目部都不具备也不重视成本信息的计算机采集记录工作，导致成本信息管理混乱，从而导致了成本控制的失败。
（四） 缺乏先进的成本控制手段
目前应用中，成本控制的手段、方法较多，常用的有时间、进度、费用法、成本控制图法、横道图法、时间成本优化法、现场管理标准化法等等，但是随着建筑施工项目的大型化、集约化、科学管理化方向的发展，这些手段方法已经渐渐不能满足现代建筑施工企业成本控制的需要，急需先进的适应企业发展需要的成本控制手段。
四、建筑施工企业完善成本控制的对策
（一）重视风险管理
要想实现成本控制的目标，就要重视风险管理。一个项目从构思开始，到竣工投入使用，面临着太多的风险因素，而这些风险因素往往直接影响到成本。对于建筑施工企业来说，风险管理有两个层次：
一是企业层面的，风险管理的做法主要有与业主、分包商建立伙伴关系、编制企业内部定额、培养企业风险文化、加强企业自身内部控制，加强信息流动与沟通等；二是项目层面的，风险管理的做法主要包括选择合适的项目进行投标、确定合理的报价策略、只有具备相应资质的工程单位才能承担相应的勘察业务工作、总承包商在进行设计时应考虑多种方案、推行限额设计、请业主、有关部门或单位对项目进行设计监督和审查、合理融资、加强合同管理、加强设计变更的管理、控制汇率风险、加强对分包商的管理、合理进行过程索赔、做好现金流分析、联合体投标、工程担保和工程保险、节省开支、工程质量监督及检查、控制工程进度来控制成本、加强施工现场的物资管理等。
（二）健全成本控制制度
要摒弃传统的成本控制方法，将成本控制贯穿于项目始终，将重点放在挖掘降低成本的潜力方面，建立健全成本控制制度，例如建立以成本核算制度、成本责任制度、成本考核制度、目标管理制度和以量价分离、两算对比为核心的成本管理体系，或者建立项目经理负责制这样的成本控制制度。并从多方面采取措施实施管理，例如组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等，力争形成长效机制。
（三）科学提供成本信息
目前建筑施工行业应用信息技术的整体水平还比较低，存在着与其它行业明显的差距与不足。虽然在项目管理和财务会计等方面可能应用了信息技术，但这些单元是孤立的、非集成的，单元与单元之间的数据无法共享，系统扩展性差，因此导致无法科学的提供成本信息。所以需要用先进的管理理念和方法为指导，依托计算机等信息技术工具，建立科学的操作体系，并贯穿项目全过程，争取形成各管理层次、各部门、全员实时参与、信息共享、相互协作的整体信息系统，为决策提供科学的成本信息。
（四）学习和利用先进的成本控制手段
到目前为止，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行成本控制。具体来说，赢得值法的基本参数有三项，已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用。在以上三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，费用偏差、进度偏差、费用绩效指数、进度绩效指数。赢得值法的优点在于可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，以便能够定量的判断进度、费用的执行效果。
参考文献：
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[4]安玉华.施工项目成本管理.北京.化学工业出版社.2010.6.
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1 煤矿企业物资管理对成本控制的特殊需求和方向
1.1 煤矿企业物资管理对成本控制的特殊需求
煤矿企业具有一定的特殊性，这种特殊性限制和约束煤矿企业的发展，让它们对成本控制具有更大的需求。
首先是煤矿企业所处的地域位置比较特殊。煤矿企业为了方便煤矿资源的开采，会选择煤矿资源比较丰富的地区，而这些地区通常会比较偏僻，就会增加煤炭资源的运输费用。然后是煤矿企业一般会直接从事煤矿的开采和探索，这些工作的进行需要大量会占据一定的空间的物资和设备，这样一来就会产生很多的额外费用。
1.2 煤矿企业物资管理对成本控制的特殊发展方向
煤矿企业对成本控制的极大需求，要求煤矿企业能够看清成本控制的发展前景，遵循客观规律，从根本上解决煤矿企业的成本控制问题。
①主观意识化 目前，很多煤矿企业严重缺乏了成本控制意识，没有及时的调节企业内部的成本规划，造成了很多资金的浪费和流失。想要做好成本的控制就需要从制度上进行规范性的制定，能够降低不同部门的成本消耗。
②物流快捷化 煤矿企业对物流的依赖性很强，需要依靠它和外界进行资源和设备的交流。资源的堆积现象会造成煤矿企业的成本消耗。并且在储存中的有些物资并非急需资源，却长期的占据库存，影响了其他物资的流动速度，不仅会造成资金的浪费，还会严重影响到煤矿企业的整体运作。
③网络信息化 随着社会的不断发展，任何行业都无法避免会走上网络信息化道路。煤矿企业也是一样，想要获得更长久的发展和更旺盛的生命力就需要不断引进高科技的设备，进行更加科学的预算规划和设计，构建相应的网络平台，这样能够更好的促进煤矿企业的发展。
2 煤矿物资管理中成本控制的具体措施
煤矿企业应该根据成本规划的发展前景，进行相应的成本规划控制。构建比较完善的管理制度和物流供应链，并创建相应的网络信息化平台，让煤矿成本的控制效果更加明显，有利于煤矿企业的发展。
2.1 构建更加严格的成本管理制度
煤矿企业想要做好成本控制一定要构建严格的预算制度，主动的进行成本管理，将成本管理变成企业固定的生产计划。在构建预算制度的时候应该将年度的物资管理使用资金和每个部门的职能结合起来，让各个部门进行相互的监督，保证资金的使用具有高效性、科学性和合理性。
2.2 建立快捷的物流供应链
煤矿企业依靠物流和外界企业进行交流和合作，方便快捷的物流供应链能够在保证每项资源充分供给的基础上减少不必要的库存，从而起到节约成本的作用。煤矿企业在进行成本控制的时候一定要将不同的物资进行相应的分类，将急用和不常用的资源进行一定的区分储存。另外，煤矿企业还应该定期的对仓库进行检查和监督，保证资源都进行了充分利用，真正做到物尽其用。并且要对生产设备和机械进行定期的检查和维修，让机械一直保持在一个比较良好的状态，从而减少不必要的维修费用，保证了煤矿企业的正常运行。这样的控制方法还可以在一定程度上延长机械的使用寿命，起到节约采购成本的作用。
2.3 建立健全的网络信息化交流平台
煤矿企业的信息极其复杂，具有很多方面的内容。想要将这些数据和内容进行较好的处理和分析便需要借助信息化平台。
通过构建网络信息化交流平台，有利于将物资采购、使用以及维护的人员进行明确的指定，可以将每个部分的工作进行更加细致的划分，提高工作的效率。同时，信息化的网络平台还应该包括使用记录、分类整理、报表统计等各个方面，有利于管理人员及时的发现在预算中存在的问题。信息化共享平台还具有一个比较明显的优点，即可以加强各个部门之间信息的交流，随时的监控资金运用过程。一旦发现超出了预算可以直接进行数据分析和责任归属，并就分析结果进行相应的改进措施。
信息化的交流平台有利于各个部门之间的交流与合作，在保证企业预算的基础上还可以加强各个部门之间的联系，增加企业的凝聚力。
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成本分析与控制以企业财务报告、成本数据及其他经济活动信息资料为依据，结合一定的标准，运用科学系统的方法，确定成本差异，分析差异产生原因，借以对企业资产运营情况、生产经营战略决策情况等进行监督检查、动态跟踪，总结企业的成本管理的优势与不足，提出改进企业成本状况、提高工作效率的措施与建议，纠正不利成本差异，规避企业生产经营风险，为企业加强生产经营管理与决策、制定发展计划与战略规划、优化资产配置与运营控制、保持经济效益持续稳定发展提供信息支持。
二、企业成本分析与控制的内容
成本分析与控制渗入企业生产经营管理的全过程，是对企业生产经营活动及外部经济环境等分析研究的高度融合，是企业市场竞争成功与否的关键要素。有效的成本分析与控制不仅仅是单纯的压缩成本费用，而是需要与宏观经济环境、企业的整体战略目标、经营方向、经营模式等有效结合，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业管理者全面、清晰地掌握影响公司绩效的核心环节，从而把握正确的决策方向，从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成本控制。
三、企业成本分析与控制的程序
成本分析与成本控制相辅相成，成本分析是成本控制的基础，成本控制是成本分析的目的。两者合二为一，是一项系统工作，必须依据科学的分析程序，才能得出科学的分析结论。成本分析与控制的基本程序如下：
（1）确立分析目标。分析目标是成本分析与控制的起点，也是做好成本分析与控制的前提。在不同的分析目标下，企业所需求的信息与目的不同，企业并不需要实施所有的成本内容分析，而应当有所侧重。
（2）收集、整理、检查、核实分析资料。分析资料包括企业财务报告、财务预算、成本限额、生产经营计划、生产经营决策、生产资料、销售资料等企业内部资料，同时包括宏观经济信息、产业政策、行业信息、市场信息、审计报告等企业外部资料，对收集的资料要进行整理、检查，并作适当调整，增强其真实性、可靠性。
（3）确定分析评价基准。评价基准包括经验基准、行业基准、历史基准、目标基准等，采用不同的基准会使得同一分析对象得到不同的分析结论，企业应当结合分析的目标和企业的实际情况选择恰当的分析评价基准。
（4）选择分析方法。分析方法是完成成本分析的方式和手段，分析方法多种多样，每种分析方法都有自身的优点和局限，分析人员要依据分析的目标和可利用的分析资料进行分析方法的比较，选择最优的方法或采用多种方法，以得出客观全面的分析结论。分析方法一直在发展之中，例如利用计算机、财务分析软件、数学模型等进行数据处理分析，但是一些基本方法在分析中是最主要的，常用的基本方法有比较分析法、比率分析法、因素分析法、趋势分析法等。
（5）做出分析结论，提出成本控制建议。成本分析结论应当综合客观，找出企业在生产经营管理中的优势、缺陷和关键节点，有的放矢提出企业在资产配置、生产组织、内部控制、劳动效率、市场营销、生产经营决策等各方面应予加强、改进、提高的措施与建议，以利企业扬长避短，不断推进成本控制的决策与管理，促进企业健康持续发展。
四、企业成本分析实施步骤、分析方法及数据处理技巧的运用
企业可以选择绩效考核指标、预算指标、上年同期指标、行业平均水平等指标作为分析评价基准，计算各成本项目指标变动的绝对数及变动幅度，反映企业成本信息及成本控制水平。
（一）营业成本增减变动情况分析
营业成本是指与营业收入相关的，企业在日常活动中所发生的实际成本，营业成本增减变动分析主要包括以下几方面：
（1）营业成本率增减变动分析。营业成本率是营业成本与营业收入的比率，该指标的优点是便于在不同的营业成本规模下进行营业成本增减变动的对比分析。企业可以将本期营业成本率与评价基准进行对比，计算营业成本率变动的绝对数和变动幅度，反映营业成本随营业收入变动的趋势，同时企业可以用本期营业收入与营业成本率评价基准的乘积作为营业成本的评价基准，并将本期营业成本与营业成本评价基准进行对比，反映营业成本的增减变动情况。
（2）营业成本增减变动分析。将本期利润表中营业成本按销售项目与评价基准以列表形式逐项进行比较，计算各项目销售成本变动的绝对数及变动幅度，同时按销售数量、单位成本对营业成本的影响进行因素分析，确定影响营业成本增减变动的主要项目、影响各项目销售成本增减变动的主要因素。
（3）产品单位销售成本增减变动分析。企业可以按本期生产成本核算资料对本期产品销售成本按成本项目进行分解，如果涉及前期产成品销售而且所占比重较大的，可以根据前期及本期生产成本核算资料按加权平均法对本期销售成本按成本项目进行分解，计算单位产品销售成本构成，按原材料、燃料、动力、职工薪酬、制造费用等成本项目逐项与评价基准进行对比，计算各成本项目变动的绝对数及变动幅度，并具体分析物耗率、劳动生产率、生产技术、资产利用率、固定成本等对产品单位销售成本的影响。
（二）期间费用增减变动情况分析
期间费用包括营业费用、管理费用、财务费用，企业可以按期间费用明细项目与评价基准以列表形式逐项进行比较，计算各费用项目变动的绝对数及变动幅度，确定影响期间费用增减变动的主要项目，并进行具体分析。通过计算营业费用、管理费用、财务费用的销售收入费用率，反映企业营业费用、管理费用、财务费用随销售收入变动的趋势，评价企业营销工作、管理工作、筹资工作的效率与效果。
五、企业成本控制的组织实施
成本控制要服务于企业整体战略的制定和实施。
（一）构建成本控制系统
企业成本控制系统基本包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等几项内容。成本控制系统必须与企业组织结构相适应，按企业的组织结构合理划分责任中心是进行成本控制的必要前提。按所负责任和控制范围不同，责任中心可分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是以达到最低成本为经营目标的一个组织单位，利润中心是以获得最大净利润为目标的一个组织单位，投资中心是以获得最大投资收益率为经营目标的一个组织单位。
（二）成本控制的原则
成本控制原则是有效进行成本控制的必要条件，成本控制原则基本可以概括为以下几方面：
（1）经济原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则要求成本控制系统具有灵活性，贯彻重要性原则和“例外管理”原则，在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。
（2）因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况。
（3）全员参加原则，是指成本控制是全体职工共同的任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，有效的成本控制要调动全体员工的积极性。
（4）领导推动原则，是指企业领导层要重视并全力支持成本控制，具有完成成本目标的决心和信心，要脚踏实地，具有实事求是的精神，同时要以身作则，严格控制自身的责任成本。
（三）成本降低的主要途径
对成本分析与管理中反映出的问题要严肃对待，科学、切实、妥善的加以解决。成本降低的主要途径有以下几方面：开发新产品，改进现有产品的设计，提高产品的功能成本率；采用更为先进的设备、工艺和材料；开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理，把成本更精确地分配到成本对象，提高盈利能力分析的科学性和有效性；改进员工的培训，提高技术水平，树立成本责任意识。
参考文献：
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【关键词】企业；内部控制；方法
企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率效果，促进企业实现发展战略。而要实现内部控制目标就必须采用科学合理的控制方法。企业内部控制方法主要有：组织规划控制、授权批准控制、预算控制、实物控制、成本控制、风险控制和审计控制。
一、组织规划控制
根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织架构的过程中，应当遵循不相容职务相分离的原则。所谓不相容职务，是指那些如果由一个人或一个部门担任，既可能弄虚作假，又能够自己掩盖其舞弊行为的职务。单位的经济活动通常可以划分为五个步骤：即授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员（或部门）实施，就能够保证不相容职务的分离，便于内部控制作用的发挥。而组织规划控制主要包括两个方面：
（一）不相容职务的分离。应当加以分离的职务通常有：授权进行某项经济业务的职务要分离；执行某项经济业务的职务与审核该项业务的职务要分离；执行某项经济业务的职务与记录该项业务的职务要分离；保管某项财产的职务与记录该项财产的职务要分离等等。如会计工作中的会计和出纳就属不相容职务，需要分离。不相容职务分离是基于这样的假设，即两个人无意识同犯一个错误的可能性很小，而一个人舞弊的可能性要大于两个人。
（二）组织机构的相互控制。一个单位根据经济活动的需要而分设不同的部门和机构，其组织机构的设置和职责分工应体现相互控制的要求。具体要求是：各组织机构的职责权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预；每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门进行相互检查；在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以保证被检查出的问题得以迅速解决。
二、授权批准控制
授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制。授权批准有一般授权和特定授权两种形式：一般授权是对办理一般经济业务时权利等级和批准条件的规定，通常在单位的内部控制中予以明确；特别授权是对特别经济业务处理的权利等级和批准条件的规定，如当某项经济业务的数额超过某部门的批准权限时，只有经过特定授权批准才能处理。授权批准控制的基本要求是：首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。
当前一些单位实行领导“一支笔”审批的做法，这与内部控制的原则和要求不一致，应当改革。实践证明，权利应受到制约，失去制约的权利极易导致腐败的滋生。
三、预算控制
预算控制是内部控制的一个重要方面，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。对单位各项经济业务编制详细的预算和计划，并通过授权，由有关部门对预算或计划的执行情况进行控制，其基本要求是：第一，所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任。第二，预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以便预算更加切合实际。第三，应当及时或定期反馈预算的执行情况。
四、实物资产控制
实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种，这是对单位实物资产安全采取的控制措施。主要有两条：第一，限制接近，以严格控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存货等，除出纳人员和仓库保管人员外，其他人员则限制接触，以保证资产的安全。第二，定期进行实物资产清查，保证实物资产实有数量与账面记载相符，如账实不符，应查明原因，及时处理。除上述外，实物资产控制从广义上说，还包括对实物资产的采购、保管、发货及销售全过程进行控制。
五、成本控制
现代成本控制可分为“一般型”和“集约型”两种。粗放型成本控制，是指在生产技术、产品工艺不变的情况下，单纯依靠减少耗用材料，合理下料来降低成本的成本控制法；集约型成本控制，是指依靠提高技术水平来改善生产技术、产品工艺，从而降低成本的控制法。这两种方法结合起来，就是现代成本控制。
（一）一般型成本控制。这种成本控制是从原材料的采购到产品的最终售出，贯穿始终，是一种最基本最主要的控制方法。第一，原材料采购的成本控制。对大宗常用材料一般采取公开招标法或择优厂家直接采购。第二，材料使用的成本控制。一般有两种方法：一是目标成本控制法，它通过“目标成本=目标售价-目标利润”来求得，这是采用成本否决法来控制成本。二是作业成本控制法，它通过对各种不同作业及成本动因的分析、成本及费用的归集，不仅更加合理真实地计算成本，还有利于找出收入与成本不配比或仅有投入无收益的原因，这样能在很大程度上降低成本。第三，产品销售的成本控制。主要是宣传成本控制，值得注意的是，广告效应只能起到促销作用，产品质量才是用户信赖的基础。因此，应掌握投入与支出的配比原则。
（二）集约型成本控制。又可分为两类：一是通过改善生产技术来降低成本控制。改善生产技术的方法很多，如引进新的生产线，采用高科技产品等。二是通过产品工艺的改善来降低成本的成本控制。集约成本控制有赖于智力成果，它能使成果带来超额利润。
六、风险控制
风险一般是指某一行动的结果具有变动性，与风险相联的另一个概念是不确定性。人们事先只知道采取某种行动可能形成的结果，但不知道它们出现的概率，或两者都不知道，而只能作粗略的估计。例如，企业试制一种新产品，事先只能肯定该种产品试制成功或失败两种可能。但不会知道这两种后果出现可能性的大小。经营决策一般都是在不确定的情况下作出的。在实际工作中，某一行动的结果具有多种可能而不肯定，就叫风险；反之如某一行动的结果很肯定，就叫没有风险。风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利的结果。风险按其形成的原因一般可分为经营风险和财务风险两类：
（一）经营风险。经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定性。由于企业生产经营的许多方面都会受到来源于企业外部和内部诸多因素的影响，因此具有很大的不确定性，而这些不确定性，会引起企业的利润或利润率的高低变化，从而给企业带来风险。经营风险变化情况来源于企业外部，尽管如此，企业仍应采用有效的内控措施加以防范。
（二）财务风险。财务风险，是指由于举债而给企业财务成果带来的不确定性。企业举债经营，全部资金中除自有资金外还有一部分借入资金，这会对企业自有资金的盈利能力造成影响；同时，借入资金需还本付息，一旦无力偿还到期债务，企业便会陷入财务困境甚至破产。当企业息税前资金利润率高于借入资金利息率时，使用借入资金获得利润除了补偿利息外还有剩余，因而使自有资金利润率提高。但是，若企业息税资金利润率低于借入资金利润率，这时，使用借入资金获得的利润还不够支付利息，还需要动用自有资金的一部分利润来支付利息，从而使自有资金利润降低，使企业发生亏损，甚至招致破产的危险。这种风险即为筹资风险。这种风险程度的大小受借入资金对自有资金比例的影响，借入资金比例越大，风险程度随之增大，借入资金比例越小，风险程度也随之减少。对财务风险的控制，关键是要保证有一个合理的资本结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手获取财务杠杆收益，提高自有资金盈利能力；同时要注意防止过度举债而引起财务风险的增大，这是企业内部控制的重要环节，必须采取必要的措施防范财务风险。
七、审计控制
审计控制主要是指内部审计，内部审计是对会计的控制和再监督。对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策的程序是否贯彻，建立的标准是否遵循资源的利用、是否合理有效、以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。根据内部控制的基本原理和我国会计工作实际情况，新《会计法》规定，各单位应当在内部会计监督制度中明确“对会计资料定期进行内部审计的办法和程序”，以使内部审计机构或内部审计人员对会计资料的审计工作制度化和程序化。
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摘要：现今企业的最大目的一般以追求利润最大化为主，随着社会的不断发展，越来越多的企业家都逐渐认识到了企业成本控制和企业财务管理的重要性。本文通过对成本控制与财务管理关系的分析，认识到成本控制的重要作用，并提出加强成本控制提升企业财务管理水平的具体措施。
关键词 ：企业；成本控制；财务管理；关系
随着市场竞争的日益激烈，有些企业濒临破产，但有些企业却发展迅速，这是因为那些成功的企业在改革中适应社会的发展要求，加强成本控制，促进了财务管理水平的提高。企业成本控制水平的高低对企业提高自己的经营效益，在激烈的市场竞争中生存和发展起着非常重要的决定作用。因此，加强成本控制、提高成本管理水平成为企业迫在眉睫的问题。
一、企业成本控制与财务管理的关系
1.财务管理影响企业的生存和发展
随着我国市场经济体制的不断改革，财务管理逐渐渗透到企业的各个环节、各个领域中，比如企业资金的筹集、使用和分配等环节，它是企业管理的重要组成部分，能影响企业的可持续发展。
2.成本控制影响企业的利润
企业的利润是企业的总收入减去总成本费用，而利润则是企业生产经营最终追寻的目标。企业可以根据经济形势和具体收入来对成本控制进行相应的调整。当企业的总收入维持在一个水平不变时，减少成本就意味着利润的快速增长，而如果企业的总收入呈下降状态，那减少成本能保证利润的不变或者抑制利润的降低。随着企业竞争日益激烈，很多企业开始打价格战，而降低成本能够提高企业的竞争优势，尤其是提高企业价格竞争的能力，从而扩大了销售量，而扩大了销售量就意味企业对市场份额的占比增大，就有了稳固的经营基础。经过这样不断地循环，就能使企业始终处于一个良性运转的状态，从而促进企业利润的提升以及企业的高速发展。
3.成本控制影响财务管理的其他工作成本控制是财务管理中的一部分，而企业的财务管理是一项比较系统的工作，财务管理中每一项工作都是环环相扣的，所以成本控制也会直接地影响财务管理中其他工作的开展。
二、成本控制的作用
1.成本控制是提高企业经营管理的动力
影响企业成本的因素有很多，由于作用是相互的，所以成本控制对于企业的经营管理也有反作用。通过成本控制，可以及时地发现企业在人事安排上是否合理，能及时发现生产经营中的哪一个环节浪费比较严重，从而及时地解决问题，降低企业的成本，提高企业的经营管理能力。
2.成本控制是成本管理的重要手段
成本管理是指在保证产品质量的前提下，充分组织和动员企业全体员工对生产经营过程中的各个环节进行科学合理的改革，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析和检查这七个环节都属于成本管理。这七个环节环环相扣，成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据，而成本控制也渗透在它们之中。
三、加强成本控制提升企业财务管理水平的措施
1.提高对成本控制的认识
传统的对成本控制的认知一般只停留在节省成本上，这是成本控制的初级形态，但对于现今的企业来说却缺乏战略意义。真正意义上的成本控制指的是控制成本的效益，对于那些效益不高的成本进行合理的节约，比如对于公共用品和日常用品的领取和退还都要有专人管理而且要有详细的记录，以此来减少不必要的开支；但是对于那些能给产品质量带来提高，能给企业带来发展的费用支出就要进行保证，虽然目前看来好像是增加了企业的负担，但是从长远看来，这种费用支出能够提高产品质量，提高企业产品的竞争力，对企业的持续经营和蓬勃发展有着重要的影响。
2.强化成本核算
成本核算是成本控制的重要组成部分，它是用来计算企业的总成本和单位成本的一种方法，是将企业在生产经营过程中发生的各种耗费，按照一定的对象进行归集和分配。强化成本核算对于企业有着极其重要的作用，它有利于企业的成本预测以及提高企业经营者决策的正确率，有利于为建立业务考核提供参考。企业通过实行各种有效的成本核算，能够降低企业的业务风险，可以调动企业管理层以及员工的积极性，从而促进企业长期稳定发展。比如电信公司引入ABC 作业成本核算体系，为企业提供了最新的而且准确的成本数据，而更为重要的是可以利用这个系统进行业务流程重组、绩效考核、并能够与其它相同类型公司的成本数据进行比较，这样就有利于企业发现成本中的问题和差距，能够有针对性的进行成本控制。
3.全面实施预算管理成本预算属于未来成本，是成本控制和考核的重要依据，更是各级部门工作的奋斗目标。通过成本预测，企业可以分析和预见影响企业生产经营活动和企业成本的各种因素，能够分析出企业各类产品在各级部门成本管理和经营效果之间的关系，能够选择合适的成本控制方式，取得预期的经济效果。例如，移动公司通过对潜在市场要求的分析，对产品不断创新，制定了移动4G网络产品的预算，通过完善的计划内容和合理的预算取得了显著的成果。实践证明，全面实施预算管理能够有效地做好公司财务控制和风险控制，对提高公司财务管理有着重大意义。
4.推进成本控制的信息化手段，加快财务管理信息化建设
随着社会经济的不断发展，信息化水平也在不断提高，企业要想实现长期稳定的发展必须要推进成本控制的信息化管理，加快财务管理信息化建设，这样才能更好的为企业服务。企业要利用先进的办公软件加强企业资金的管理，利用科技和网络能够保证财务信息的准确性和真实性，有利于提高企业资金的利用率，推动企业成本控制的信息化建设能够使生产经营的每一个环节的成本都能够通过网络直观的呈现出来。
随着市场经济的迅速发展，对企业的成本控制提出了新的要求，企业为了实现长期稳定的发展，就要不断根据自身实际情况,通过不断加强成本控制来提高公司的财务管理能力，这样才能增加自身的竞争力，才能在激烈的市场竞争中处于不败之地。
参考文献：
[1]张先治.企业发展、资本经营与管理控制[J].会计之友，2011,05(10):23-24.
[2]欧阳歆.财务管理、管理会计、成本会计教学现状与改进措施[J].知识经济，2013,22(18):33-34.
篇10
关键词： 公路建设项目；成本控制；方法
中图分类号：F540.3 文献标识码：A 文章编号：
1 成本控制方法分析
成本控制的含义一般可分为狭义的成本控制和广义的成本控制。企业成本管理的重要一环则是狭义的成本控制。它和成本管理形成成本管理体系，与其成本的预测、计划、控制、核算、分析和考核等环节相匹配。广义的成本控制是在规定的经营条件下从长远稳妥的利润出发,对成本进行的一种全面的综合性控制。它不仅,通过控制实际成本的事件前后完成成本目标并在成本形成前控制的设计开发和预测计划阶段。下以下是分别对具体控制的方法进行分析：
1.1 标准成本法 标准成本，是指通过科学的方法预计产品在正常工作速度和成效范围内下产所需要的成本。企业为了抑减，首先对标准成本进行分析并与定期将其与实际成本做对比，找出成本差异，再参照例外管理原则分析重大差异项目的原因，最后采取相应的弥补方法及控制成本。标准成本制度通常有三个步骤：第一步是制定标准成本，第二步是对差异的计算和分析，第三步，根据分析结果，采取适当措施予以纠正。通过以上三步把成本控制到最小。
1.2 变动成本法 变动成本法是根据企业的全部成本费用的形式将分为变动成本和固定成本范畴，只有在有关期间生产的直接材料，直接人工和变动制造费用才计入产品成本，直接作为计入当期利润和损失期间费用只是包括固定制造成本和非生产成本。变动成本法是指管理人员关注和分析管理成本的实施增加了销售却减少了产品盈利的一种现象。
1.3目标成本法 目标成本是企业综合考虑产品的质量，性能，消费者可以接受的价格，以及企业可接受的目标效益三个方面的因素的确定企业在具体时间内要达到的水平成本。目标成本控制就是，在按照目标成本对成本活动的控制，满足实际成本与目标成本的要求下持续降低成本。目标成本法围绕设计阶段，结合企业各部门的管理职能，为了降低成本，而实施的成本的管理措施。
1.4 挣得值分析法 公路施工项目管理与控制的最重要原理按规定期限做分析之前得按照预先制定管理计划和控制的基本标准调整相应的计划并对这个进行反馈便于执行。有效的项目成本和进度控制的主要是依靠对实际成本和进度的情况进行良好的控制，及时定期和控制基准作比较，按照需要对出现的其它改变采取纠正，修改或重新制定项目计划，预计出项目完成时间，预算的成本，以及时间表提前或滞后。由此可见，以质量，进度和成本为主要影响因素控制这项目管理。项目管理的目标是在保证质量的前提下，进度和成本有最优的处理措施，控制好成本，进度。挣得值分析法是控制项目成本，进度综合度量和监控的良好措施。
2 基于全过程的成本控制方法
2.1 施工前的成本控制 首先，在工程投标阶段。按照工程概况和招标文件，搜集建筑市场和竞争对手相关的信息，预测出成本，总结出投标决策的方案；中标以后，按照预计的项目的建设规模设立与之相符的项目经理部并把根据“标书”做出的既定成本目标下达给经理部。其次，在施工准备阶段，严格按照设计图纸和相关的技术资料，认真研究施工的方法和顺序、作业的组织形式、机械设备的规格、技术组织方法，并在价值工程理论的指导下策划出成本低廉，技术先进的施工措施；为了实现公司的成本目标,在分部分项工程实物工程量为基准，与劳动、材料的消耗定额和技术组织方法的节省计划相联系，按照明细的施工方案，制定出成熟的成本计划，并以部门、施工队和班组的分工为基准进行分解,把它当做部门、施工队和班组的责任成本进行实践,这将有利于往后的成本控制。第三，为了编制和实施间接费用预算。按照项目建设时间多少和工作人员的人数，制定并详细的分析解释的分解间接费用预算,以项目经济部相关的部门和职员责任成本的形式实施下去,向今后的成本控制和绩效考证提供参考数据。
2.2施工阶段的成本控制 如何建立一套完备齐全的成本控制体系要制定一套符合成本管理、符合市场实际的内部施工定额。将其与签订下的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料相互联系，利用这个定额编制成本计划，下达成本控制指标，并作为成本责任指标考核的其中一个重要依据。在组织上，第一要务是确定企业行使成本控制职权的代表，即掌管公司方面成本的牵头部门和责任者。其次把成本控制责任指标下达到公司项目部、施工机组以及各专业成本管理的相关责任人哪里。成本指标实行全员控制，即把指标具体下达到所有部门和个人因为施工项目成本和其他与施工项目息息相关的部门、单位及职工。要坚决遏止责任落实困难，成本仅存在在空头支票的现象。在政策上，要实行责任、权力、利益相结合确保了成本控制目标的实现。在成本控制过程中，项目经理及所有专业管理人员在获得人权、财权等相关权限的同时还有对成本负责的责任。如物资采购人员要确保其购置材料的性能和质量，而且要保证降低材料的成本至最低值。企业领导管理项目经理，项目经理管理各部门在成本控制的过程中，要对相关的业绩按时检查和考评并与工资、奖金挂钩，有奖有罚，对于检查中出现的问题立即实施相关的方案进行解决。
实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制达到预定目标。首先，加强施工任务单和限额领料单的管理才能为成本控制提供真实可靠的数据，所以对每一个分部分项工程竣工之后的进行严格的验收（包括实际工程量的验收和工作内容、工程质量、文明施工的验收），实时的校对实耗人工和材料的数量，以此确保施工任务单和限额领料成本的施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算出现差异阻碍施工，要事前对其资料进仔细的核对，出现的差异要进行计算和分析找出原因并找出相应的纠正方法。
2.3 竣工阶段的成本控制 工程的扫尾工作不能拖泥带水，延误时期。通常施工的情况来说，由于工程快进入最后阶段主要的施工力量就会转移到别的工程中去，导致收尾工作进展缓慢，笨重的机械设备无法及时转移，增加了成本费用，战线越长就会减少工程在建阶段取得的盈利。其次，为了顺顺利利的顺利交付使用要注重竣工时验收工作。验收前，对验收所需的书面资料（包括竣工图）做好搜集整理送甲方备查；甲方在验收过程中提及的意见，妥善处理以满足设计要求和合同内容，相关的费用需要甲方签字证明并列入工程的结算。第三，按时办理工程结算。通常情况下：工程结算造价一原施工图士预算增减额。但在施工过程中，财务部门直接交付相关的按实结算的经济业务，项目预算不掌握资料可以在工程结算时忽略掉。
3 结束语
公路建设项目成本控制是个在保证质量和工作期限的要求下尽可能的缩小成本这样的一个系统工程。本文提出的相关措施具有一定的实践意义，对于相关的工程实际建设工程有指导意义，完全可以有效的节约控制成本。
参考文献：
[1]刘舒心.公路工程建设项目成本控制研究[D].哈尔滨理工大学,2007年3月.
