投资管理培训方案范文

导语：如何才能写好一篇投资管理培训方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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邦永PM2项目管理系统科学地将项目管理思想和方法和谐、统一,使得长期以来困扰项目管理工作者的工期、进度、投资和成本情况无法整体动态管理的问题得到了全面彻底的解决。邦永依据国际先进的管理理念,将进度/投资动态过程目标管理的方法有机结合,从而使PM2项目管理系统成为一种可操作性强、切实可行的管理和沟通的工具与手段。

经过4000多家成熟客户的检验,经过8年多的调整与完善,邦永PM2项目管理系统已从当初的通用版本发展成为以行业为导向、以项目特点为基础、以集团多项目管理为依托的多行业、多版本的集团化管控系统。不断增加的水利、电力、公路、桥梁、航天、运输、建筑、地产、技改、冶金、医药、食品、化工、烟草、科研、系统集成、建筑智能化、机械制造等30多个行业的客户,凸显了邦永PM2项目管理系统在行业信息化方面的专业性及领先地位。

计划管理、进度管理、人力资源、材料管理、供应商管理、设备管理、采购管理、成本管理、投资管理、合同管理、招投标管理等20多个功能模块分布在软件中,对项目进行全方位的数据收集、整理、汇总;项目报告、风险分析、项目评估、项目跟踪、领导总缆、管理驾驶舱等10多个分析、建议模块,对项目的整体情况进行分析并提出合理化的建议。

无论哪个行业,无论什么项目,邦永PM2项目管理系统都会有其专业化的行业产品及解决方案,对项目进行多角度、多层级的全方位管理与控制。

无论是成功的事业还是成功的人,邦永坚信所有成功都源于一个个项目的圆满完成。邦永将全力帮助所有从事项目管理的人员,从设立重大项目的高级领导、企业决策者、项目管理人员到项目实施者;提供邦永全面的项目管理工具及专业服务,更科学地计划、更合理地分配资源,预测并降低风险;邦永致力帮助于中国企事业更好地优化其项目及其投资,并通过高效的项目实施,更快捷地进入市场,增加投资回报。邦永愿意成为这些人成功的基石。

在应对全球化的市场变动中,战略管理和项目管理起到了关键性的作用,项目管理将成为21世纪组织和管理的主要形式,项目经理将成为21世纪的黄金职业。邦永提出以区域技术服务中心为基础的全新项目管理培训教育模式,致力于建设中国实用有效的项目管理人才培养途径,不仅提供了完善的项目管理理论体系的教育,还结合项目管理在不同行业中的应用,提供紧密联系先进项目管理工具的实践教育。

篇2

多年来，农业建设领域中存在的“重投资争取、轻项目管理”的现象还没有根本改变，项目管理工作中存在的各种问题还不能得到及时有效的预防和解决，诸如基础性工作还不够扎实、管理的方法和手段不能适应形势发展和社会进步的要求等问题已成为进一步扩大农业项目投资规模和提高投资效益的重要制约因素。

1.1同一项目涉及多个监管机构造成监管责任主体不明确、执行混乱

目前，同一个农业建设项目可能涉及农业部、发改委、财政部等多个部门。虽然从各自的角度说，其各项管理制度已较为系统，但由于管理体制不顺，执行起来就比较混乱，甚至出现“有时多头管理，有时谁也不管”的问题，影响项目建设实施进度和效率。部分项目管理单位无专职监管机构，由计划、财务、监察室、项目办和各行业站等多个内设机构或下属单位进行管理，另外还存在项目监管单位、建设单位及项目负责人更替频繁造成监管敷衍了事、推诿扯皮的现象。

1.2项目管理的思路、办法和行业标准不能满足规范化管理的需要

部分项目建设单位未能严格执行农业基本建设项目管理的有关规定，在项目招标、财务核算、调整变更、档案管理、进展跟踪等方面的管理工作存在不合格、不规范的现象。一是前期工作重视不够，项目申报单位前期工作准备不充分，可行性研究报告质量不高，上报项目比较随意，再加上有的主管部门审核把关不严、跟踪检查不及时等问题，给项目实施和监管工作带来隐患。二是与管理规定配套的管理工作细则缺项较多，一些管理办法很难完全适应项目的实际情况，在项目管理的实际操作中，部分项目难以找到与之对应的管理办法，有的管理办法比较笼统和含糊，造成管理部门自由裁量权过大。三是项目建设标准体系滞后，目前农业部只制定颁布了38项农业工程建设标准，其他项目的建设多借鉴和参考相近的建设标准，从而给项目的投资管理造成了难度。

1.3项目管理的培训内容和方式不能完全满足项目管理人员专业化的需要

项目管理者的能力对农业建设项目的进度和质量有着直接和重大的影响。实践中，农业建设项目管理人员多是从行政或科研工作临时抽调的非专业人士，他们对项目基本建设程序、财务管理制度、四制(法人责任制、合同制、监理制、招投标制)等相关规定不熟悉，管理不规范甚至错误，造成评审工作走过场、初步设计深度不够甚至用可行性研究报告代替初步设计、项目档案管理和财务管理不完善、项目监管不到位、竣工验收拖延等问题。目前，对相关管理人员的培训主要是通过省级农业主管部门组织、地方派员参加的方式开展，监管人员更换频繁对管理培训的效果产生不良影响，有待编制不同层次的培训计划和监管人员培养方案，采取专业化管理方式。

1.4项目管理的动力机制、约束机制和反馈机制

不完善限制了管理合力的有效调动动力机制不足方面，突出表现在竣工验收阶段，据统计，农业部2011年专项检查范围中2006～2008年下达投资计划的地方项目理应全部建设完成并竣工验收，而实际完成竣工验收的不到80%。虽然农业部对竣工验收的程序、标准作出严格规定，但是由于农业建设项目投资小、地处偏远、监管困难，使得监管动力不足。约束机制不力方面，目前虽制定了对农业建设项目违规问题的处理规定，但缺少相应的奖励机制，难以有效规范建设单位的行为、有效调动有关管理人员的积极性。反馈机制不完善方面，针对长期存在反复出现的问题，缺乏畅通、快捷的信息流系统和反馈机制，编制规划、策划项目、调整投资的指导性不强。

1.5项目验收和后评价工作重视程度不够影响了项目综合效益的充分发挥

部分地区存在重视建设、忽视项目后期管理和运营工作的现象，对项目验收和后评价工作的重视程度不够，有验收程序不明、奖惩执行力度不够等问题，影响项目投资建成后效益的充分发挥，包括正式投产后运营是否达到设计生产能力等。目前，后评价环节只是在《农业建设项目管理办法》中有所提及，但对是否必须进行后评价以及后评价的程序和标准并没有规定。全国范围内尚未全面启动农业建设项目后评价的工作，某些地区虽已开始对某些项目进行后评价试验工作，但效果不明显。

二、完善农业建设项目监管的对策建议

2.1制定农业建设项目投资计划和相关指南制度

加强制定农业建设项目投资规划和相关指南制度，明确投资方向，以提高项目监管的效率。一方面是农业部制定农业项目中长期发展规划，类似于国家的五年发展规划;行业司局针对不同类型的农业项目，在农业项目中长期发展规划中明确投资方向和计划，并由农业部发展计划司对各行业司局的项目投资计划进行综合平衡。另一方面在中长期发展规划的指导下，下发项目申报指南，增加项目整合的指导，可从横向和纵向两个维度设立项目整合原则，横向项目整合指某一地区将隶属于不同行业司局的项目合并为一个项目进行申请，针对此类项目，制定专门的评审制度，如会同相关行业司局对项目进行评审;纵向项目整合则指省级农业主管部门将其辖区内隶属于同一行业司局的相同、相似的中小项目进行“打包”处理，然后上报农业部，各个地方农业主管部门仍然是“打包”项目的实施主体，省级农业主管部门对打包后的整体项目进行申报、资金支付、验收等监督管理工作。只有将项目进行打包，严格按照国家法律规定进行项目监管才能保证项目按时按质的完成。

2.2积极引入专业化的项目管理方式

传统的“指挥部型”和“基建处型”项目管理方式由于机制、人员等弊端造成相关管理效率低下，对于投资规模较大、技术比较复杂、建设单位缺乏专业管理人员的项目，主管部门和建设单位要积极引入专业化管理方式。一种方式是将建设项目委托给有资质的专业化项目管理单位，对工程项目的组织实施进行全过程或分阶段的管理和服务，建设单位保持在项目申报、实施过程中的主体地位，专业化项目管理单位协助完成项目前期策划、办理各种手续、工程监理施工招标、项目监督、竣工验收和后评估等工作。另一种方式是“代建制”，建设单位根据自身情况，通过招标方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，要签订委托代建合同，明确双方的责任和义务，在项目实施过程中，双方要处理好关系，严格遵守合同约定，控制项目投资、质量和工期，建成后移交给使用单位。

2.3建立和完善全程化的项目监管体制机制

在项目决策、设计、实施和竣工的每个过程中都设置合理、科学的监管机制，加强每一个过程的监管，使农业建设项目监管实现合理、科学和高效，进而激发各级农业监管部门的监管积极性，保证项目的成功率。一是严格执行行政问责机制，规范和监督各级管理人员的权力，明确责任人，避免出现问题互相推诿的问题。二是要切实落实项目管理督办制和奖惩制，既要严格执行国家和农业部制定的各类项目管理制度，还要根据项目建设的实际，制定适合本单位、本项目的具体管理制度。对项目管理工作成效大、项目建设质量好的项目单位和人员给予表扬和奖励，对项目管理中存在严重问题的市县和项目单位，采取处罚措施加以处理。三是建立和完善公平、透明的反馈机制，以“中国农业信息网”和“农业建设项目管理管理系统”作为信息反馈库，形成“决策—执行—反馈，再决策—再执行—再反馈”的循环回路，并将反馈的信息作为项目评估、经验总结和效果推广的依据。

2.4在全国范围内加快推进农业建设项目后评价工作

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关键词：集团公司;财务管理;资本保值增值;管理工作

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2015年1月22日

一、集团公司财务管理体制

财务管理，是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。加强财务管理的职能认识，强化企业财务管理的职责，非常必要。特别是大型股份集团化公司，更应根据国家财会的法律法规，制定和完善企业财务管理制度，形成密切协作的组织体系。集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，所以对企业集团财务管理的深入研究，对企业集团管理理论的发展和企业实际工作都有重要的指导意义。股份制企业集团财务管理总的看来，实行的是多级管理，多级核算系统。股份制企业集团的核心企业（母公司）和控制企业（子公司），应当实行财务隶属关系的统一。集团本部财务管理的主要工作是：负责编制统一的财务计划。同时，集团本部负责对外办理结算和办理银行借贷，统一筹措集团发展所需的资金，统一核算盈亏，统一管理集团的共同财产和股金，并负责集团的对外投资管理。此外，还负有制定集团内部财会制度，指导下属企业财会工作的责任。集权式财务管理体制的实施方式是否正确，对企业的正常运作及发展都有至关重要的作用。所以，要不断对集权式财务管理体制进行创新。根据企业集团经济特征上的差别，可以把企业集团分为两大类：财团型企业集团和母子公司型企业集团（或称产业型企业集团）。财团型企业集团一般仅指以金融资本为核心的垄断财团，这类企业集团规模较大、实力雄厚、数量较少，如日本的三菱、三井等，美国的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗、波士顿等。母子公司型企业集团包括以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成的经济联合体。这类企业集团中各成员企业间为纵向持股关系，为大、中、小企业的垂直联合，组织结构呈现出支配与被支配关系，坐在塔尖上的是母公司，并联结众多协作企业，形成母公司-子公司-孙公司-关联公司的网络。集团的经营活动主要集中在某个特定行业，并以一个特大型产业公司为核心，成员企业围绕主产业，专业化分工协作关系明确，内部交易关系密切。

二、加强集团公司财务管理的方法

（一）建立并培养一支高素质的财务团队。建立并培养一支高素质的财务管理队伍是财务管理的基本点。如，鹰鹏公司遵循“成长组织，成就个人”的学习宗旨，一是从外部引进高级财务管理人才，给企业带来新的活力和理念;二是侧重于内部人才的培养，外部培训和内部学习相结合，根据自身情况制定工作方案，并让主管对其工作质量进行考核，从而给他们形成一种紧迫感和责任感;三是组织各层级的负责人、主管以及企业员工，分层次的进行成本管理培训，加强成本管理意识，使财务管理意识在各层次企业员工中都能得到充分体现，财务部门在企业管理中真正起到核心作用，为此鹰鹏公司财务部多次被评为先进集体。

（二）全面预算化管理，实现价值最大化目标。预算作为企业未来的一种规划，就是对企业资源的组织、使用做出合理的安排，预算目标实际上就是企业的战略目标，预算管理的战略性还体现在他沟通了企业战略与经济活动的关系，使企业战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。为了使年度预算具有可操作性和可控性，以及更清晰了解企业近期的经营状况，每月各层级的母子公司，均应编制企业财务管理报告和未来三月预算，以财务管理报表和预算报表为主线，进行经营管理分析，根据预算执行实际效果及存在问题，问题出现的环节和原因，偏离责任目标的程度及其对集团整体预算目标的利弊影响，然后针对不同环节与不同原因，开具相宜的诊治处方，进而保证集团预算管理目标的最终实现。在社会主义市场经济体制下，资源配置将变得复杂化，管理功能多样，只有实行全面预算管理，才能实施有效控制，其主要工作是：第一，编制企业经营预算;第二，进行有条不紊的预算管理，包括对预算执行情况的跟踪、分析、评价和考核;第三，搞好月度、季度的结算和年度决算。通过预算控制，避免浪费和损失，增产节约、增收节支，确保企业经济效益的实现。

（三）进行资本金的管理，确保资本的保值增值。现代企业的国有资产，是我国社会生产力发展的物质基础，在国民经济中起主导作用。对资本进行管理可以有效地保证企业所有者的权益，使企业各项资本性支出都建立在科学决策的基础上。特别要保证和发挥投资项目的最佳效益，确保资本的保值增值。在考核企业资本金保值增值的内容上，一般包括实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润四个部分，资本金是实现企业自主经营、自负盈亏的前提条件。因此，建立资本金制度，防止企业行为短期化，防止资产流失，维护企业法人的权益，在现代企业财务管理中就显得十分重要。

（四）进行成本费用控制，提高企业经济效益。成本费用控制是指对企业成本费用计划执行过程中的监督、检查、纠偏活动，是企业成本费用管理的重要环节。它是保证目标成本和成本费用计划实现的重要措施;是保证成本费用核算真实准确的必要条件;是促进降低成本费用的有效途径。

（五）理顺财务管理部门与其他职能部门的职权关系。在现代企业制度下，根据产权明晰的原则和企业财产委托经营制度的要求，财务部门与会计部门必须是分设的。财务管理部门还要明确划分与企业管理、生产销售和决策等部门之间的职权范围，形成以财务管理为核心、分工明确、相互协调的管理网络系统。

篇4

2005年郭汉凌就任仲量联行中国区董事总经理时，已经注定了这里是他数十年职业生涯的最后一站。2008初冬，在位于北京国贸西楼的办公室里，这个高大、温和、满面红光的捷克老人在即将退休之际，以一个国际房地产业的资深人士的身份对深陷泥潭的中国房地产业做出了既客观也乐观的判断，同时也对他倾注了大半辈子时间的仲量联行及其“尽全力改善业务所在区的质”的使命寄予了厚望。而作为一个欧洲海洋民族的后代，他将在退休后购买一艘游艇，到广袤幽兰的海洋中去遨游，去寻找和释放内心深处那份关于高远与洒脱的渴望。

危机不是末日

郭汉凌在中国工作了3年，3年前他就任中国区董事总经理的时候，正是中国房地产也开始发力增长的时候，3年中，中国房地产经历了一个从疯狂增长到进入深度调整的周期，伴随着中国房地产业的发展变化，仲量联行也迅速实现了业务扩张。仲量联行是专注于房地产领域的专业服务企业。其在全球的专家团队致力于提供全面整合的服务，为客户持有、租用或投资房地产的决策实现增值。拥有大约180个办事处，业务遍及全球60个国家逾700个城市。仲量联行也是物业管理及企业设施管理业的翘楚，管理的物业遍布世界各地，总面积逾12亿平方英尺。旗下投资管理业务分支“领盛投资管理(LaSalle Investment Management)”是全球最具规模及最多元化的房地产投资管理公司之一，管理资产总值约540亿美元。所提供的专业房地产顾问及服务领域包括：商铺、住宅、写字楼、工业、物业管理服务、企业设施管理、投资、战略顾问、项目与开发服务以及市场研究等。中国内地已成为其全球战略布局的重点地区。华尔街金融危机发生后，仲量联行并没有收缩在华业务范围。郭汉凌表示，仲量联行看好中国房地产市场的长期发展前景。这个判断的依据有三条：中国的入口众多，政府宏观调控能力和中国的城市化进程。

郭汉凌说“现在大家更关注的是整个国际的金融危机对房地产业造成的影响。中国现在是一个很好的市场，在国际环境中也能带来很好的利益。”在郭汉凌眼中，中国是一个非常独特的国家，他把中国和印度做了一个对比。“中国和印度都是人口众多的发展中国家，但是在政府颁布政策和执行的时候，在中国可能会更有效地控制局面。中国有非常好的政府政策，还有一些实施的途径，这一点是非常好的。”郭汉凌继续说：“2004年，中国吸引了大批的投资者投资地产。当时这里是有很大竞争和利润空间。但是随着发展，收益率会越来越小，五年前的收益率10％的话，现在只有3％。中国有80％的地产都是关于住宅的，在市场过热的情况下，政府就出台了些关于房地产信用以及利率的政策，就是希望能够降下温。这样的话一些外资就会在一些二级城市或开发区进行合资来进行房地产开发。事实证明中国政府在政策制定和推行方面都是很有能力的。”

谈到次贷危机，郭汉凌说“次贷危机是1999年克林顿执政的时候就有这样现象了。房地产市场所引发的次贷危机对中国来说是好的，至少是一个实现行业整合的机会。因为房地产市场还会影响到其他很多相关行业，诸如电器、家电之类的。现在政府也有很明确的方向就是会帮助房地产市场解决问题。虽然次贷危机会影响房地产影响出口，但是中国的GDP并不会受到太大的冲击，因为中国人口众多，GDP很大一部分是由内需创造的。很多本地的投资者，给外资投资者造成了一定的竞争压力。比如说保险公司，在政策解禁之后，可能就会去投资一些房地产。还有一些很大的中国国有企业，像中国人寿、中国铁路、国航这样的公司，他们是会在房地产方面有很大的一个量，可以让中国更好地管理房地产的资产。可能需要三到五年来建立一个新的房地产市场的秩序”

在郭汉凌看来，除了人口众多和政府调控因素外，还有一个最重要的就是中国的城市化领域。中国现在城镇人口占40％，但是在一些发达国家像美国和欧洲城市化的比例达到了70-75％，还是存在很大的差距的。中国估计在2050年也会达到欧洲和美国那样的水平，这70-75％的人就会产生很多的需求，包括更多的住宅、写字楼、办公楼，从各地来说，中国的内需是非常强劲的。可能中间会有周期性的反复，出现一些不景气，但是这个趋势是由城市化比例造成的。比如日本和新加坡。新加坡的城市化基本达到饱和的状态，77％，所以中国还是有很大的发展空间，有很长的一段路要走。因此他对整个中国房地产市场未来无论从经济还是房地产方面都持乐观态度。

尽管从这些宏观角度我们可以想像一个更加长远的发展，但是有很多房地产相关企业依然面临着许多现实的问题，作为一个咨询顾问，仲量联行又是怎么去帮助他们解决这些问题呢?郭汉凌说，“首先要解决的还是信心问题。从中央银行的角度，我们可以了解到，他们对房地产市场还是有信心的。从开发商的角度，他们还是会有一个比较好的毛利润的，大概有20-30％。所以他们还是可以坚持一下。无论是金融危机，还是次贷危机，影响的都是外商的投资，尤其是在上海以及一些二线城市，在北京影响不是很大。在这种情况下，从长远角度出发的话，对于那些还没有投资的外商我建议他们更多地投资在一线城市。至于已经进行过投资的投资者，虽然他们一定是会受到一定影响，但实际上他们还是有一定收益的。”市场是周期性的，最基本的东西就是内需，尽管它的发展会有曲折，但大方向上还是会发展的。像上海的市场，房地产的供给趋近饱和，这就导致了价格和销量的下降，这都只是周期性的现象。房地产市场会自发地进行调整和自我完善。

最近，仲量联行按照惯例准时推出了他们的全球市场观察报告，这也许是郭汉凌退休前的最后一份报告了。在这份报告中仲量联行面向全球给出了他们的具体建议。报告中说对于房地产的公司租户，应该把重点放在核心业务的办公面积需求上，充分利用手中的现金和其他有利因素，在现在较低的租金价格水平上锁定长期租赁合同，而对于那些业主和投资人，报告中认为‘这场席卷房地产各个类别的价值重估现象很可能惠及那些估价合理的商业房地产，使之成为良好的投资型资产。在现阶段商业地产资产在风险和受益的平衡性上高于现金及其替代品和公司债券。此类房地产还提供了通货膨胀的对冲手段，很多大型的机构投资人，特别是各类养老基金，仍然非常愿意购买商业房地产。

以专业性赢的未来

回忆起初到北京的日子郭汉凌说，“我之前在香港待过15年，这么算来。其实我已经在中国18年了。我是一个喜欢挑战的人，这就是为什么我在韩国、印度、菲律宾工作过。尤其是我在印度待过几年之后，来到中国就好像来到了天堂。”当然，这可能是一个友好的外国人的一种客气，但不可否认

的是在这个天堂郭汉凌的职业生涯达到了定点。他带领仲量联行在这3年中抓住了中国房地产黄金时机实现了一个质的飞跃。这个飞跃指的不仅仅是企业规模的扩张-收入的增加。更包括企业文化的建设、企业人才架构的搭建和企业品牌的推广。

郭汉凌说：“当时市场很稳定。我们中央银行也会叫更多人来做。因为业务量很大，到2008年我们新开了3个办公室，包括成都，天津是2006年开的，青岛是2007年底开的，是为适应中国房地产市场需求而设立的。我们公司的收入也实现了大幅增长。”仲量联行是一个服务性的公司，对他们来说无论市场是好是坏，都是有生意可做的。郭汉凌说，“我们怕的是市场没有任何的动静，怕这个市场疲迷不动，这样的话买家卖家都没有需求。另外就是同行的竞争，如果竞争比较激烈的话，我们会有更加灵活的方式出来适应这个情况，如果市场足够大的话，就有足够大的需求。这个是跟产品类的公司不一样的。”郭汉凌举个了个例子，在市场跌宕的时候会有很多公司到他们的评估部门来评估他们的资产，这个时候他们就会有很多评估的生意。比如一个资产银行要买一栋楼，它也需要一份评估报告来证实这栋楼的价值。还有就是可能一栋楼在买卖的时候需要一个很好的物业管理，他们也会提供国际物业管理服务。所以对他们这样的公司来说。业务量还是可以的。郭汉凌说：“随着大环境的变化，目标会变动。但是对我们来说，业务还是会应运而生的，甚至会有一些新的机会。”

在中国这样一个讲人情的国家，地产行业和很多其他的很多行业都并不是完全市场化的运作方式，在这样的大环境下，仲量联行有没有遇到过一些在别的地方没有遇到的问题?会如何解决呢?郭汉凌说：“我们能看到的两个区别，一个是上市的企业和上报的机制是完全不同的，外国的上市公司会有资料储存在相关机构，这和中国很多的地区是不一样的。第二个区别，中国的很多企业很了解自己的市场，而外商他们只是投资，总会有一个撤出的策略的。在自己家里和去别人家里是不一样的。”

中国有句老话叫做入乡随俗，郭汉凌所看到的两个区别会不会导致他们在中国的水土不服呢?他说：“我们是一个国际的公司，我们是非常有自己的原则和道德准则的。与很多跨国公司一样，我们制订了一整套的商业道德准则，其中体现了更多流程上的设计更合理的规范，塑造了更有道德的员工，外资公司是靠它自己专业性的竞争力来取胜的，我们是一家服务公司，我们主要是帮助客户提出一些解决问题的方案，决策者是客户。而就中国来说，越来越多的客户开始意识到专业性的价值，这也是中国这些年取得的进步之一。”

就公司的长远发展来看，郭汉凌认为有两点最重要。一个是公司服务的经验，一个就是人才。“我们公司在北京和清华大学有一个战略伙伴关系，我们会招一些管理培训生，对他们有一个18个月的计划，会让他们在我们公司不同部门之间轮换。他们来到我们公司会感受到我们的企业文化。房地产市场不像其他的行业，说要招10个人就只要10个人，并不是你想的话就直接去市场招来，更多的时候是需要去培训他们的。我们公司现在有很多从外国派来的外地员工。每个外籍员工都必须在中国培养两个同级的中国员工，这是他们的一个职责和义务。通过这样的方式，我们会把更多的经验和技术带到中国区域。”

悠游的退休生活

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关键字： 水泥工程；预算；管理

Abstract: With the establishment of modern enterprise system implementation and financial management center, role of corporate financial management is more and more important. The choice of enterprise management, budget management with its unique function and role in the cement business, catch more attention.Key words: cement works; budget; management

中图分类号：[TV-9] 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）02-

随着现代企业制度的推行和财务管理中心地位的确立，企业财务管理的作用越来越重要。在企业管理方式的选择中，预算管理以其在水泥企业经营中的独特功能和作用，越来越引起人们的重视。

一、预算管理在水泥企业管理中的作用

以目标利润为导向的水泥企业预算管理在现代企业管理中的作用主要体现在以下几个方面:

1、促进水泥企业经营决策的科学化，提高企业综合盈利能力。

为能实现预期利益，水泥企业管理者会考虑对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及水泥企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能。编制各项预算时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，努力使决策达到科学化，使企业的行为符合市场的客观需求，更进一步地提高了企业的综合盈利能力。

2、明确工作目标，激发工作积极性。

目标利润是通过预算分门别类、有层次地分解到各职能部门，并延伸细化到每一位员工，这些目标就成为他们在特定期间的具体工作目标。各部门都了解把握了本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，促使职工想方设法从各自的角度为完成企业的目标利润而努力工作。

3、协调各部门的经济活动。

水泥企业内部各个组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。

4、强化水泥企业管理中的控制工作。

实施以目标利润为导向的水泥企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。预算本身就是一种硬性约束。该控制过程主要包括预算编制、经济活动的状态计量、实际与预算的比较以及两者差异的确定和分析、制定和采取调整经济活动的措施等。在整个预算制定、实施的过程中，企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。

二、工程预算中存在的主要问题

目前许多工程出现了投资失控，概算超估算，预算超概算，结算超预算的情况，究其原因，主要体现在以下几个方面：

1、缺乏完善的工程预算定额体系。笔者在对陕西秦岭（集团）水泥股份有限公司湿法生产线技改工程的施工图预算时，经多方查阅相关资料及工程实例后发现，预算定额体系的不完善导致在编制过程中常常出现借用定额的现象，无论是行业定额还是本省定额。不同类型的工程、不同的施工环境、参差不齐的施工水平以及水泥工程的特殊性却运用同一定额标准，这充分的说明建立一套包罗万象、来源于实际的完整预算定额体系势在必行。另外，随着市场竞争的日趋激烈，异地承揽或跨行业承揽建筑工程项目的情况越来越多，而各地区建设各异的预算定额管理、预算编制规定又不利于跨区域建筑工程项目的顺利进行。

2缺乏有效的政策激励使预算管理人员的工作热情有待提高。通常来讲，预算管理工作由各建设单位自行组织的部门、成立的机构专门人员来负责完成，进行审核预算、宏观监督与调控。而据笔者了解，我国除了一些大型建材企业配备了相关专业人才进行预算管理工作外，多数中小建材企业却极度缺乏工作胜任能力强、成绩突出的专业人才，常常准备进入工程建设阶段才开始组建人员、熟悉业务，而随着工程竣工的完成，此项工作业务则立即终止，而刚刚积攒了一定经验的工作人员又会将预算工作搁置。另外，同其他行业相比，多数建材行业，不是非常重视预算管理工作，缺乏政策激励，也是导致员工积极性不高、无法热情的投入到预算管理工作中的根本原因。

3、综合管理意识不强、确定方法滞后。在完成了陕西丹水建材有限公司拟建2500吨/日熟料水泥生产线工程、甘肃民勤龙瑞公司20万m3烧结多孔砖及保温节能砌块生产线一期工程项目初步设计概算后笔者又客观的发现，目前，我国多数的工程预算管理模式均处在阶段性的子项目管理上，很难对建筑工程的全过程进行综合管理。导致这种现象的主要原因在于建设单位、设计部门与施工单位之间缺乏有效的沟通、各自为政，而工程监理部门则只对施工阶段的质量、进度进行监督，很少参与到决策分析与投资管理中。虽然，预算管理包括单位预算及工程概算，但由于缺少对设计方案的造价指标控制，因而不可避免的造成了设计保守、投资偏高、脱离实际等现象的发生。另外，我国现行的工程预算大多停留在静态、滞后的层面，没有跟上时代的形式作创新的调整，无法满足市场经济日益变化的扩张需求。

4、预算管理人员素质较差，不能适应造价管理工作的需要。具体表现为：一是专业技术素质差，不能独立果断地处理复杂的工程技术经济问题，投资预控能力差，大量的工作仍停留在事后处理阶段；二是不能组织协调工程项目各主体间的关系；三是缺乏经济和法律知识，处理索赔能力差，尤其是缺乏对国际工程管理中的FIDIC合同条件的理解。

三、加强水泥工程预算管理的对策

要使建设工程造价预算得到合理确定，有所控制，就必须在基本建设领域全方位加强工程造价预算管理。

1、引入动态管理机制、及时调整工程预算定额。一成不变的预算定额只会反应出建筑市场应对策略滞后、发展缓慢、科学创新性不强的落后格局。因此，随着市场调节的大幅增加，物料、原材料、人工费、场地费、机械设备运输管理费用的上涨，我们应及时的把握市场动向，对预算定额做动态、实时的变更，使之缩短与其他行业的差距。我们可根据不同地区的经济发展水平与特点进行定额调整，并结合施工的实际情况、地域环境差异等因素增加相应的难度系数，从而使基本键设尽可能多的创造出经济效益。同时，在动态机制的管理中我们还应跟上时代的步伐，结合水泥生产企业的特点，与时俱进的引入新工艺、新材料、新技术的预算定额，通过制定相应的政策、配套措施，综合考虑引起市场波动的因素，科学的将变化反应到工程造价中，切实有效的使预算编制依据明显、标准合理、造价真实。

2、构建科学、统一、完备的预算管理体系。构建科学、统一、完备的预算管理体系的首要任务即是加强与设计单位、建设部门、施工单位、银行机构、行政机关的紧密联系，杜绝信息孤岛的现象发生，使良性的互动、积极的交流合作为预算管理体系的构建提供有力的支持。首先，有关行政部门应充分发挥对工程预算管理工作的正确导向作用，促进各项法规政策的完善与实施，对申报预算的项目进行全方位的动态审查，对报批成功的项目进行有效的跟踪、监控管理。接着，设计单位应严格的按照相关出台的政策、标准，来源于实际的编制预算计划，提高预算编制质量。而建设单位则要根据初步批准的预算进行招投标定价工作，及时的在企业内部成立专门机构、配备专业技术人才对预算管理工作做实时跟进与管理，杜绝临时部门、临时工作现象的发生。最后施工单位则应根据自身的建设情况切实按照预算计划安排开展紧锣密鼓的施工，以发挥预算管理工作最大的服务价值。

3、开展有效的人才激励政策，加强预算工作的监督与校审。有效的人才激励政策可以充分调动员工的积极性，因此我们可通过阶段性的工作成绩评定给予优秀员工一定的物质奖励，肯定他们的工作成绩，提高员工的工作热情。另外，我们还应积极的拓宽专业技术人员再培训、再提升的机会，为他们制定行之有效的学习计划，特别是对预算管理人员、设计人员、监督校审人员专业业务的培训与提升。在工程预算中，监督与校审的工作能有效的防止由于人为疏忽等所发生的计算错误，因此，在校审中我们首先应确认阶段工作的重点，制定完备的校审程序，明确在预算环节中各个职能部门的责任与义务，其次要通过严明的纪律约束、职业道德防止表面校审、应付了事等不良行为。最后在监督与校审人员的选择上，我们应选择业务能力强，为人正直，对工作认真负责的专业技术人员，通过有效的激励、严格的制度来行使他们监督与校审职责，从而使工程预算的准确率在一定的范围内

为了使水泥企业的建筑工程顺利有序的开展，我们只有充分重视工程预算管理的重要性，用科学探究的精神、勇于实践的魄力，与时俱进的完善预算定额，加大对专业技术人员的培训力度，用动态的管理机制完善构建统一的预算管理体系，才能最终使建设资金用到实处、使水泥企业经济效益得到根本的提高。

参考文献：

[1]邓永琼.浅论工程造价控制与管理[J].重庆水利.2000

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【关键词】施工进程；项目管理；施工进度；成本；质量；安全；控制

1、工程项目施工前期的完善准备

建筑工程施工前期我们应完善准备项目建议书、开展咨询评估并制定可行性报告，该环节工作必不可少，对建筑工程项目的控制投资、持续发展、优化决策效果与实施项目提供了完善的理论依据，因而是整体建筑工程顺利开展的关键所在。首先我们应创建建筑工程管理质量责任制，由项目负责人全面负责工程质量管理，对于规模较大的建筑工程我们还可增设质量经理岗位，令其进行工程质量计划的具体编制并负责组织实施，依据规划相关规定检查、督促建筑项目执行质量计划具体状况，尤其应对控制质量核心环节开展检查、验证与评审活动，对呈现的各类技术、管理质量问题通过合理组织研究报告项目负责人与上级单位进行综合处理。同时建筑项目不同专业负责人、经理应明晰权责范畴、负起各自应有的质量管理责任进而确保建筑项目的综合优质性。

在制定建筑项目质量计划阶段我们应全面掌握并充分了解各项目具体特征，明确质量标准目标与相关管理质量体系文件，依据项目工程结构特征进行质量体系的适应性调整。同时我们应层层分解质量目标，依据质量计划与具体实施步骤做到层层落实，明确每层次权限、职责、分配资源与质量保证措施，进而确保管理质量计划的明了、清晰、简单、便于实践操作。再者我们应科学创建咨询成果的评审工作质量体制，通过引入较多专家、评审综合各类指挥知识及时准确的发现工程项目存在的问题，并令咨询成果完善优化。完成项目咨询后，经理应组织相关工作人员展开自我评价与内部评审，并将相应结果提交至业主，业主方则可通过聘请专家进一步完善咨询成果，进而全面提升投资管理效益。

2、有效实施建筑工程项目施工进度管理控制

对建筑工程项目施工进度产生影响的因素较多，涵盖外因与内因等，例如施工方因素、环境天气因素、监理方、业主方与设计方因素等，为确保建筑工程项目合理按照施工进度开展，我们应采取有效的控制管理措施。首先我们应合理编制施工进度计划，确保其切实可行，包含一定的前瞻性与预见性，并能够充分考量人为因素与天气因素，令计划施工进度有效符合实施条件的变化。同时我们应在熟悉与了解工程施工图纸基础上，展开编制工作，为促进安装与土建工程的有效配合，我们可聘请安装人员参与编制进度计划，依据相应计划具体进行人数配置、合理选择设备机械与周转材料，进而令建筑工程施工进度得到良好的保障。为令建筑工程规范有序，建设方对每一项合同要求应严格执行，按照其规定进行工程进度款的及时支付进而确保良好的建筑工程建设进度，同时施工方也应由合同规范要求保证建筑工程施工质量及建设进度。在实施建筑工程施工建设进程中，其完成工程的实际时间通常与计划安排包含一定出入，遇到该类情况我们应依据具体差异变化，在保持不对工程总体计划进度影响的前提下及时、合理的调整与修正建筑工程进度计划，进而通过动态控制优化施工建设效果。

3、科学控制建筑项目工程施工建设成本

为有效控制建筑项目工程施工建设成本，我们应通过良好的组织措施实施，令各部门相互协调、全面合作，项目经理应全面组织监督成本管理具体工作，及时分析与掌握工程具体盈亏状况并采取有效适应性解决措施。建筑工程相关技术部门是负责整体项目工程进度与施工技术机构，因此其应在确保如期完工、优质施工质量的基础上尽可能应用现代化先进技术，进而控制工程建设成本。同时主管合同实施经营部门应全面负责工程项目进度款的催款与申报工作，合理处理相关赔偿问题，注重预算合同管理的强化，进而提升建筑工程总体预算收入。建筑工程财务部门负责整体项目的财务管理工作，其应及时动态的对工程项目收支财务状况进行细化分析，并对资金款项进行合理调度。同时项目经理部门的他类班组、机构应精心组织并做到尽职尽责的合理节支增收。

在建筑工程技术管理措施层面我们应令施工方案涵盖施工方式的确定、安排施工顺序、选择施工机具与组织流水施工等内容，通过方案的合理选择有效降低施工建设成本，确保工程进度的顺利进行。为降低施工进程消耗、有效提升施工效率，我们在施工实际进程中应科学采用新工艺、新技术与新材料措施，严格实施质量把关，提升质量标准要求，抑制不良返工现象，有效缩短验收工程时间并显著节约相关费用开支。

4、全过程实施建筑项目工程质量管理

为全面提升工程质量管理水平，我们应从建筑工程项目的事前、事中与事后全过程制定优化管理策略，在事前控制阶段我们应全面掌握熟悉总包与分包合同，明晰相关质量要求，熟悉施工图集与图纸，准确掌握施工评定规范标准。再者我们应做好会审图纸工作，对图纸包含的疑问应及时提出并全面记录会审，针对各工序制定完善的控制质量计划，并设置管理质量点，确保责任落实到位。事中控制阶段我们应认真对待每道工序，如果无法较好预测工程施工存在的质量问题并在事前进行有效控制，我们则应在事中实施有效控制，避免不良质量问题继续扩大，造成无法挽回的重大经济损失。管理中我们应将各类造成工序质量影响的因素均引入管理状态中，及时审核统计质量相关资料与控制质量图表。事后控制阶段我们应完善验收检查，对不符合相应合同要求与质量标准的工程应不予审核通过，并应责令相应部门及时整改，尽早通过验收审查。

5、全面控制建筑工程项目施工安全

建筑工程项目施工整体安全性是一切建设目标全面实现的核心基础，因此工程项目单位、班组、经理部均应制定安全责任书，有效保障安全设施投入，不应为了片面的节约成本简化安全保障环节，一旦引发工程安全事故，则造成的工程损失会比安全保障投入成本费用高出许多。在安全管理进程中我们应配备专项安全人员，强化管理培训，令企业全员科学树立安全防范意识，做好安全记录交底，抓好关键部位、关键人员与关键设备机械的综合安全性。

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一、管道公司面临的形势

(一)我国经济发展进入新常态

我国经济发展进入新常态，经济下行压力较大，国内市场开放进程加快，主体市场和资源来源曰趋多元，竞争更加激烈。安全环保、节能减排等方面的要求越来越高、监管更加严格，外部利益诉求更趋多样和迫切。特别是原油价格连续大幅下跌，增加了中国石油生产经营的不确定性。石油企业向内挖潜，加强成本管理是应对严峻形势的必然选择。

(二）集团公司提出有质鼍有效益可持续发展方针

集团公司正处于从注重规模发展向更加注重质量效益发展转变的关键期，并明确提出了“有质量有效益可持续发展”的发展方针，要求牢固树立长期过紧日子的思想，为打好保增长、保效益的攻坚战，从严从紧控制成本，强化源头控制和过程管理，有效遏制成本过快增长。

(三）管道公司面临问题和挑战

管道公司作为老单位，盈利能力较弱，控本创效压力大，管线负荷率总体偏低，亏损管线多，历史包袱重，资金压力大，安全投入需求与成本管控之间的矛盾突出，提质增效压力也将更大，低成本发展将成为公司以后的新常态，这对公司的成本管控提出了新挑战。

二、管道公司成本管理现状分析

(一)管道公司成本特点及构成

作为管道输送企业，管道公司的成本受季节、地理环境、输送产品物性以及设备性能变化等非人为因素影响较大。其结构性成本还受制于上游油田产出量和下游用户需求，成本的管理难度大；生产运营任务重，管道维修维护成本高；管道安全风险高，安全支出较大。

管道公司成本构成主要包括能耗成本、维修维护成本、人工成本、折旧及其他成本费用（见图1)。

    (二）管道公司成本管理现状

近年来，管道公司采取了一系列成本管控措施，包括制定成本定额及费用标准，建设公司综合绩效指标库，开展内部对标及绩效考核等。成本管控取得一定效果，成本管理水平逐步提升，但也存在一些问题，主要表现为：

1. 成本管理认识不足

一是业务部门成本管理意识较弱，仍存在业务部门只管业务不管成本的认识，业务部门成本管理参与度不足。二是成本源头控制意识淡薄，投资阶段成本控制认识不足，固定成本不可控观念根深蒂固。对成本控制来说，成本是否可控是相对的。以折旧为例，在资产形成后，折旧不可控，但从资产全生命周期管理的角度讲，在资产设计阶段投资额尚未确定，折旧是可控的。成本控制应存在于资产全生命周期，单单认为折旧等固定成本一定不可控,对成本管理认识不足。

2. 成本管理职责界定不清

一是业务部门对成本管理的职责有待进一步明确。成本管理未明确纳入业务部门的管理职责，导致业务部门更多的关注于工作完成情况和生产安全情况，对成本管理工作的关注度较低。二是成本分析职责有待进一步明确。财务部门及业务部门对成本分析没有明确的职责分工，导致业务部门尚未主动承担相应分析工作。

3. 预算定额机制尚不完善

一是成本定额内容尚未实现全径覆盖。成本定额大项、子项仍需完善，特别是能耗定额与人工成本定额需要补充。二是成本定额分类较粗。三是成本定额未建立变更机制。

4.成本考核激励机制乏力一是成本考核力度不足，成本控制责任尚未全面落实到位，造成成本控制制度执行力不足。二是未建立工效挂钩奖惩机制，没有明确与成本管理挂钩的奖惩办法，导致部分部门与员工对成本管理缺乏主观能动性。

三、管道公司目标成本管理的优化措施

(一)转变成本管理意识

加强全员成本管理意识，将业务部门纳入成本管理主体之中，贯彻"管业务的要管成本”的理念，建立财务牵头、业务主导的成本管控机制，推进业务部门履行成本管控职责，采取有效措施降低成本费用支出。

开展资产全生命周期成本管理，转变成本管控意识，合理界定可控成本、不可控成本，加强成本费用源头控制，加大资产投资阶段成本费用控制力度。

(二）进一步规范业务标准

业务管理标准是公司成本管控的重要依据，是对各项作业活动进行分析评价的基础（见图2)。梳理现有各项业务是否都具备对应的业务标准，明确已有标准是否从实施效果角度进行评价，列出需要补充的业务评价标准清单，补充实施效果评价指标。从成本角度出发，补充完善业务管理标准内容，加大量化。逐步建立资产目录与设备分类的对应关系。根据设备统一分类及编码，建立资产目录与设备分类对应关系。通过ERP系统功能优化，实现设备台账和资产卡片的同步变更，定期联动资产原值、折旧、净值等价值信息、设备的维护与修理和更新改造的成本信息，保证设备和资产信息的一致，实现资产与设备一体化动态管理。

(三）优化预算定额机制

进一步规范成本定额与费用标准分类。梳理业务活动，明确业务活动的分类以及各项业务活动消耗的资源。根据作业活动梳理，确定管道维修维护费用定额、站场设备维修费用定额、输油气运行能耗定额、办公业务费用标准、后勤保障费用标准、政府关系费用标准、人力资源费用标准7大类成本定额与费用标准分类（见图3)。

补充优化成本定额，实现定额内容全径覆盖。根据公司现有定额和历史数据等，测算成本定额数据，制定基础数据采集表，验证定额参数是否可取得，结合试算结果对定额数据进行校正。组织制定管道维修维护业务、站场设备维修业务与输油气运行业务、办公业务、后勤保障业务、政府关系业务和人力资源业务的7大类500多项定额。

建立预算定额变更机制。确定定额申报制，业务部门和所属单位对成本预算执行情况进行差异分析，差异如果是定额不合理造成的，可提出修订申请并举证，一经采纳，在修订定额的同时调整预算。同时，建立定额变更对标制，根据业务部门对标成果，取平均较好水平滚动修订成本定额。通过预算定额变更机制促使各单位由“争费用”向"争定额”转变，促进所属单位、业务部门和财务部门共同完善和修订成本费用定额，提高定额的科学性、合理性和实用性。

(四）加强目标成本过程管控

1.目标成本的分解

目标成本分解方法是否科学、分解流程是否完备直接关系着目标成本的执行与落实。目标成本的分解有多种方法，需根据自身情况进行选择，并根据生产经营情况的变化、市场变化等适时调整，见表1。公司根据业务门类和管理层级多的实际情况，按照“横向到边、纵向到底”的分解原则，以管理职能和管理层级为依据，结合成本费用支出用途，对目标成本逐步细化、层层分解。在总目标的基础上，反复磋商形成所属单位和业务处室分目标，实现成本费用的交叉管理、双轨控制，组成相互支持、相互制约的成本控制网络。

2.目标成本执行与控制

(1)目标成本执行与控制。强化目标成本执行与控制，层层落实成本控制责任，成本费用按照“谁发生、谁控制”的原则确定控制主体，强化业务部门成本管控职能，归口管理职能部门和所属单位进行双向控制，但控制的重心在各所属单位。

加强成本动态管理，通过‘‘以月保季、以季保年”的月度预算制度确保年度预算目标顺利实现。合理确定财务部门与业务部门对月度预算编制及分析的职责。月度预算偏差不但要从财务的角度分析,更要从业务技术角度分析，找出差异动因。保证月度预算严肃性，预算_经下达，各责任主体认真组织实施，因生产情况变化导致月度预算需调整的，进行上报，经审核批复后方可调整。

(2)重要单项费用控制

能耗控制。管道公司成本构成中，能耗约占35%,是公司成本控制的重点。能耗的支出构成见图5。

原油消耗在综合能耗中占比最多，持续加强油耗管理。实行集中调控，通过优化工艺运行方案，严格控制排烟温度和烟气含氧量，合理控制能耗；根据生产实际及燃料价格调整燃料种类，开展油改气换烧、加强输差控制及混油处理管理，实现节能降耗；完善PPS数据查询及整合功能，加强能耗统计分析及运行参数监控，有效利用监测技术。

加强电费控制力度。积极开展节电降耗工作，强化作业优化方案执行率，降低无功耗电；做好高低压线路、电器设备的优化调整，降低电网损耗；加大办公用电管理力度，防止电量流失。

人工成本控制。持续优化队伍素质与结构，做好员工培训和转移。结合管道业务重组和新管道

运营管理，按照集团公司"三控制一规范”、"增加工作任务不增加用工总量”等工作要求，通过新线转移、劳务输出等举措，实施人员转移，实现单位管线用工水平不断降低。

优化人工成本模型，做好人工成本管理事前控制。将人工成本管理纳入各单位绩效考核指标，对突破指标的扣减综合绩效分值。按单位将全年人工成本计划分解到月，预警标准以月标准的5%设定，对超过预警标准的单位及时采取控制措施，给予警告。加强对劳务费的管理，继续推行业务外包。

维修费控制。根据维修费的不同性质，将其分为专项维修、大项目修理及日常维修，按归职责落实业务部门对各项维修费的管控责任。从源头上进行预算控制，过程中开展对标分析，同时加强审计监督，保证维修费使用效果。

集中安排相同管径内检测，减少内检测境外调运次数，积极与服务商沟通，强化竞争机制，降低专项维修水平。加强安全环保防控措施落实，杜绝较大及以上安全环保事故，坚决控制_般安全环保事故，降低事故赔偿及环境应急处置相关费用。

3.成本分析

成本分析的目的在于揭示影响成本的各种因素及其变动原因，挖掘降本潜力，提供决策依据，见图6。建立完整的成本分析体系，将成本分析贯穿于成本管理全过程，做到事前发现问题、事中揭示差异、事后正确评价。坚持全面分析与重点分析相结合，对所有成本进行分析，更要抓住重点，深入剖析可控成本，找出关键动因。

在分析技术上，采用经济分析与技术分析相结合、定性分析与定量分析相结合的方法。执行情况分析由财务部门负责，转变为财务部门进行总分析、业务部门按分管业务进行专业分析。技术因素在一定程度上对成本高低起决定性作用，充分调动业务部门成本控制意识，加强技术角度成本分析。同时，加强定量分析，充分量化成本指标变动幅度、各因素影响程度，揭示影响因素与成本变动的内在关系。

持续开展内外部对标，既组织各所属单位间对标分析，也要开展同行业对标分析，通过对标差异，揭示存在问题，明确成本管理水平，挖掘发展潜力。

(五）完善考核激励机制

强化绩效考核对目标成本管理的引导作用，通过增加效益考核指标、加大权重等方式加强考核力度，将成本费用指标考核落实到各部门，使各部门的管理重点由完成工作的及时性和准确性，转向既关注效果也关注效益。

建立与成本管理挂钩的奖惩机制，突出效益导向，严考核硬兑现，对于审计违纪事项及预测偏差大的单位，按照预算管理程序扣减预算指标，提高各部门的目标成本管理意识，激发员工对成本控制的积极性。

(六）加强投资管理

折旧是公司重点控制的成本，它取决于投资额的大小。严格控制投资总额，按照上级下达的计划和管道公司投资计划，合理安排投资总量。

科学开展项目可行性研究。积极落实项目资源和市场相关数据，强化新建管线可研报告经济部分的审查，提前介入，在严格控制和审查项目投资估算的同时，重点落实和审查项目资源与市场部分，关注人员、能耗等参数的合理性，提出明确审查意见。对于不能达到投资回报率要求的限上项目分析项目必要性，上报公司领导层决策。

加强自建工程项目管理。明确审査要点，提高设计质量，减少变更、低效、冗余功能投入。加强施工质量、采办设备质量的验收，避免发生较大质量问题或功能不达标造成的投资损失。加强变更程序管理，严格控制变更投资，确保预算不超概算。加强工期管理，避免因工期延误造成投资增加。加快项目投产后转资和竣工验收进程，提高投资效率。

(七）加强项目全过程管理

建立项目储备库。各所属单位成立项目储备库的组织协调机构，落实相关部门职责，按照项目审批权限合理划分入库项目。相关业务处室作为管理项目储备库的责任主体，负责组织对各类维修维护项目评审和项目库维护。

设定项目评级审查标准。对项目实施的优先级别进行评分、排序，辅助制定科学的投资计划，提高项目审查的科学性和合理性。按照统一原则，单独制定具体项目评级的技术、经济标准，项目评级审査标准可量化、可校验，报公司决策机构审查通过后，作为开展项目评级的主要依据。根据各专业项目评级标准，对所属单位上报的项目计划进行审查。审查采取集中评审和动态评审相结合的方式，定期开展集中评审，对项目储备库中的项目信息和评级信息进行更新。当外部条件发生较大变化时，重新审查项目的评定级别，实施动态调整。

规范项目预算管理。项目预算如因客观条件变化需要调整的，首先履行内部决策程序，由预算编报单位提出申请，相关业务处室审核并调整项目储备库，再报相关业务处室及财务资产处审查，最后报公司决策机构审批项目调整预算。

建立项目后评价机制。项目完成并运行一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益和作用进行系统的、客观的分析和总结。构建项目后评价模型，对已完工的维修维护项目进行评估分析，找出实际情况与计划预测情况的差距，确定项目预期的目标是否达到，项目的主要效益指标是否实现。通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并进行及时有效的信息反馈，为未来项目的决策，提高维修维护项目收益提出切实可行的对策措施。

(八）完善信息系统

规范信息系统需求流程与内容。信息系统是目标成本管理的有力保障，整合信息需求，规范需求格式及流程，明确各层级经营管理需求，收集业务处室对信息系统优化需求并进行甄别，整合形成信息系统整体优化方案，完善信息系统，通过信息化提高成本管控水平。

优化会计核算。规范会计科目核算内容，满足公司业务部门的管理及对标需求。优化会计科目设置，以股份公司会计手册为依据，在规范会计科目核算内容基础上，优化会计科目设置。会计科目优化工作需要借助信息化手段去实现，明确FMIS和ERP系统的功能定位及实现方式，加强ERP系统各模块间的集成。

推进ERP系统设备模块标准化使用。对公司ERP系统中设备模块所有维修工单进行规范，确保工单绑定到单体设备和维修项目，保证设备发生的维修费用都能通过工单进行归集。

篇8

由美国次贷危机引发的全球金融海啸正以迅雷不及掩耳之势席卷全球经济，虽然各国政府正以前所未有的力度参与救市，但市场经济的内在规律并非人力可以阻挠，市场仍凭借其巨大的惯性，以摧枯拉朽之势，把金融领域的灾难向实体经济转移。

“覆巢之下安有完卵”，在全球经济风雨飘摇之际，中国经济实难独善其身。如今，全球经济乍寒尤暖，各国政府的救市之举似乎给人以许多遐想，但是，每一次希望的梦醒时分，都可能会感到此次经济危机带来的更大的切肤之痛。

春江水暖鸭先知。在金融海啸向经济危机转换的过程中，市场的弄潮儿最早感觉到了秋冬的寒冽。中国，这个世界经济增长的发动机和期望之中的危机避风港也一样在遭遇着金融海啸的袭击：

第104届广交会开幕首日，到会采购商不到上届一成：

中国最大玩具商合俊集团旗下两工厂倒闭，6000余工人失业：

广东糖业巨头负债跳楼，政府部门进驻糖厂：

欠债1亿港元，香港62年电器老店倒闭；

这些新闻绝非耸人听闻，而是实体经济遭受金融海啸的真实反应。这应当成为中国企业的警示信息。香港特首曾荫权日前表示，受全球金融危机的影响，香港本年度可能会出现巨大的财政赤字，但相信数目低于去年的千亿港元盈余。他预期，金融海啸首先冲击全球金融业，然后是企业信贷、工业，继而令内地出口减少；而香港的物流、旅游及其他行业，尤其是中小企业也会大受影响。他敏感地意识到了这次危机的扩散之路，作为香港特首，他不敢把悲观情绪全部表达出来。但是中国的企业家，则决不可含糊其词，必须充分意识到这次金融风暴的威胁，寻找机会并制定应对方案。

活着!劫波中的一段心灵告白

虽然这次金融风暴的中心在美国，但是日益国际化的中国也同样受到了冲击，中国企业同样面临着巨大的风险。主要风险表现在以下四个方面：

一、信用风险。这次金融风暴的根源之一是西方的信用体系出了危机，信用危机将导致外贸企业的出口缺乏应用的保障，企业原来用来保障出口安全的银行大部分都处于金融风暴的漩涡之中，无法为出口企业提供信用保证，所以，当外方客户出现无力还款、欠款、故意赖账或破产清算时，出口合同履约率将大幅下降，出口企业将出现大量的呆账或坏账，这对于利润微薄的中国生产厂商来说，其影响是致命的。

二、汇兑风险。面对来势凶猛的金融海啸，多国政府都推出了大规模的救市计划，但如此庞大的救市资金来源于何处呢?只能是国家负债和财政赤字。正如国际货币基金组织(IMF)所指出，这“显然就是默许发达国家敞开口子印钞票，最终让全世界来买单”。国家负债与财政赤字大幅增加首先受到冲击的就是美元和欧元。因为超量发行国债的结果只能导致巨额货币增发。这最终会导致美元和欧元进入新一轮下跌通道。

美元和欧元的弱势必将促使人民币的升值，而中国出口企业在进行国际结算时，其主要结算货币是美元和欧元。这样，中国出口企业在出口时必将承担巨大的汇兑风险。原本微薄的利润会在巨大的汇率风险面前不堪一击。

三、外需紧缩风险。西方经济繁荣的支柱之一是其“超前消费”的消费理念。这一消费理念直接导致了“寅吃卯粮”的消费模式――“花明天的钱”，享受举债消费的生活方式。这一消费模式在刺激消费方面曾像“大力丸”一样支撑了西方经济的繁荣。

但是“寅吃卯粮”消费模式是建立在未来经济将持续繁荣、个人收入将继续增加、房地产价格将不断上涨这一预期上的。一旦经济出现萧条，个人收入下降，地产价格下跌，这一消费模式就会像梦魇一样，挥之不去。

因为“明天的钱”实质上是还没有挣到手的钱，正常来说，“明天的钱”应该是能够获得的未来收入。但在美国，实际上有一些人在大把大把地花根本不可能挣到手的“明天的钱”。

“超前消费”理念不仅改变了消费模式，还影响了储蓄的模式。纽约市议会提供的一份调查报告显示，大部分纽约人要么没有积蓄，要么积蓄少得可怜。这份报告声称，20％的纽约人根本没有任何积蓄，45％的纽约人虽有积蓄，但只够维持其3个月的生活开销。

因此，当金融风暴袭来时，这些人的生活就陷入了绝境自己没有钱，工作可能不保，而银行为了自保，又缩小信用额度。这直接导致了西方国家的需求紧缩。

需求紧缩又会通过价值链传导到实体经济，而由于西方发达国家的企业为了环保和降低生产成本，把大量与生活密切相关的产业转移到中国等发展中国家，这必然会导致这些国家出口导向企业的生产困难。主要现象如下首先，出口企业订单骤降，利润下降；接下来，与出口企业相关的企业因出口企业需求缩减，而出现需求减少；然后，价格竞争升级，因为需求骤变，而原材料和劳动力成本刚性上升，而同行业竞争者为了生存拼抢订单，使得价格出现恶性竞争；最后，出口企业及其相关企业出现亏损，企业不得不裁员、破产，面临倒闭或被收购的命运。

四、内需紧缩风险。由于出口受阻，很多出口企业必然会把市场机会锁定为国内市场。但是，这又会导致另外的两大风险：

第一，大量出口企业的经营不畅，必然会导致破产和裁员，大量的工人将面临失业的危险，这会对内需形成压力，从而导致购买力下降。

第二，大量的出口产品内销，又会加剧本来已竞争激烈的国内市场的竞争，导致国内市场利润率下降。内销企业的利润率下降又会引起企业的裁员和破产，这又反过来压制国内市场的需求。

如此这般恶性循环，在金融风暴的威慑下，中国许多老百姓也降低了消费的意愿，因此，内需扩大并不是想象中的那么美好。

综上所述，中国企业现在的处境是内忧外患，虽然我国GDP表面上还是增长的，但也许这只是经济增长惯性的表现，当金融风暴冲破各国的防线扩散开来时，中国经济也将深受其累。这也正是本文开篇的观点：“覆巢之下安有完卵”。中国经济难以独善其身!

曙光，依稀在雨中

如前所述，中国经济现在并不处在金融风暴的中心，中国相对封闭的金融体系、庞大的外汇储备、强大的制造能力和节俭消费模式为中国躲避这次金融风暴提升了巨大的抵抗能力。

“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”。在这次金融风暴中，中国企业在面临巨大风险的同时，也面临着前所未有的机会。具体来说，可以从以下几个方面分析机会之所在：

一、国际化机会。这主要包括：

1　品牌收购机会。品牌国际化是最根本的国际化。虽然中国改革开放30年来取得了巨大的成果，中国已成为全球工厂，但是中国企业的国际化还停留在生产加工层面，品牌国际化方面的突破还很艰难。但这次金融风暴，必将导致大量知名国际品牌陷入困境，这对中国企业来说是个绝佳的机会，如果能在恰当的时机收购这些品牌，将会使中国企业进入国际市场的道路更加畅通。

事实上，跨国公司进入全球市场时，也通常运用品牌收购的策略，如果中国实力较强的跨国企业通过在这方面有所突破，将有可能扭转中国企业现在缺乏国际品牌的被动局面。

2　股权收购机会。与品牌收购相比，股权收购的阻力要小许多，但这一方式可以有更多的选择。现在，西方许多实体公司都面临着资金短缺问题，资金充裕的中国企业可以借机收购其股权，然后慢慢发展。这样，其国际化通路也可以更快打通。

另一方面，跨国公司在中国各个产业都有深度的介入，其合资公司或独资公司在某些领域都占据着非常重要的战略地位，现如今其后院起火的时候，这些公司可能会断臂求生，拍卖其在中国的这些合资或独资公司，因此，股权收购可能使中国企业有机会切入到关键的产业链条中，从而壮大中国企业的竞争实力。

3　国际经营渠道机会。中国企业国际化程度受阻的一个重要原因是缺乏国际化的经营渠道，国际产业的分工长期把中国企业定格为制造方，经营渠道则掌握在西方公司手中，但是金融风暴的冲击使这些公司也面临巨大的危机。他们之中有许多可能面临种种困难，也可能会出现针对中国公司的呆账或坏帐，如果中国公司听之任之，将损失惨重，但如果换个角度，利用自身的债权关系，把他们纳入自己的全球经营系统，不仅可以救其燃眉之急，而且也使自己的国际经营渠道壮大。

二、人才储备机会。金融危机的出现必然导致大量金融和实体企业的裁员和倒闭，从而使大量有着丰富国际市场经营经验的人才失业，这些人的培养绝不是一朝一夕能完成的，如果在金融危机这一时刻网罗人才，不仅可以做到物美价廉，而且还可以直接投入到使用中来。

三、产业升级机会。著名经济学家郎成平提出了“6+1”的产业链理论。他认为，当今世界已进入“产业链战争”的时代。我们可以把整个产业链分成产品设计、原料采购、产品制造、仓储运输、订单处理、批发经营和终端零售七个部分。西方国家把价值最低且浪费资源、破坏环境的制造业一端(即“1”)放在了中国，而将产品设计、原料采购、订单处理、批发经营和终端零售等六块非制造业(即“6”)都学控在自己的手里。“6”是“软”的生产环节，“1”是“硬”的生产环节。在这样一种“6+1”产业链的定位下，中国就沦落在了价值链的最底端。

而如今，金融风暴的袭击将导致西方实体经济的衰退，原本看似完美的产业链也元气大伤，到处存在着漏洞，这对中国企业来说是天赐良机。实力雄厚的部分中国企业可以凭借资本的力量切入到产业链的高端，实现产业升级。

破局，终见彩虹

一阴一阳之谓道。机会与风险总是形影相随的。中国企业面临巨大风险的同时也面临着巨大的机会，但是，机会总是青睐有准备的头脑。对于中国企业而言，不是是否把握机会的问题，而是如何把握机会的问题。

要把握这次千载难逢的机会，有远见的中国企业可以从以下几个方面入手：

一、深挖洞、广积粮，准备过冬。在金融风暴来临时，最大的决策莫过于保持资金的充沛。度过金融风暴寒冬的关键之处是现金为王。在金融危机面前，巨额的债权可能会缩水成镜花水月，漂亮的合同随时可能会被撕毁，只有现金才是最可靠的，中国人落袋为安的思想是金融风暴中最坚强的防护网。而充沛的资金是金融风暴中企业自保的粮食，是收购对手的武器，是战略决策的后盾。

二、公司战略的审视与重新定位。每一次金融风暴，都是对产业进行洗牌的绝好时机，也是企业对其战略进行重新审视的关键时期，前瞻性的战略是任何公司规避风险必不可少的。在金融风暴中倒下的公司，许多并不是因为其经营业务，更多的是因为其战略上的失败。金融危机通过血的教训，为幸存者提供警示。因此，公司必须在金融危机中对自己的战略进行重新审视和定位。

三、密切关注金融风暴的进展，密切关注海外市场的动态。对于自己的行业和竞争对手，要充分地分析，并进行认真地评估，在风暴的演变中瞄准时机。

有国际化战略且实力雄厚的企业，可以在当前的情况下，成立专门的战略评估部门，负责对未来收购目标的评估、筛选工作，并提供详尽的战略计划，以在恰当的时机出手。

四、调整人才战略。得英才者得天下。金融危机为企业的人才战略提供了良好的机会，企业可以在金融危机之时，吸纳更符合企业发展的人才。对于实力雄厚的中国企业，在危机时刻收罗理想的人才，不仅可以得其人，更可以得其心。良禽择木而栖，士为知己者死，在危难时刻伸出援助之手，好的人才将会带给企业无法估量的回报。

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风暴中的求生之道

李 刚

1　2004年以17.5亿美元收购IBM―PC业务的联想集团，通过对原IBM的战略与合作客户模式学习借鉴，深挖自己在中国区市场多年实践积累的交易客户模式经验，将两种模式有机结合，形成具有联想特色的双客户模式战略，2007年陆续在欧洲和北美市场实现盈利，使联想顺利完成对lBM-PC业务的整合。

经过3年多的全球化历练，到2008年6月30日，联想现金储备达到18亿美元，使其在世界经济进入低潮，拥有更多的行业整合能力，谋取新的行业并购。

目前，西门子富士通与东芝等电脑企业，已成为联想猎取的目标，无论最终选择谁，都将重新改变世界电脑行业战略格局。未来的联想，将会给人们更多的联想空间。

2　具有日资参股背景的宅急送公司，在中国区速递市场曾连续获得多年快速增长、行业排名数一数二。由于其在2005～2006年公司上市融资计划失利，近两年业绩出现下滑，甚至在2007年出现亏损。

2007年12月，美国华平基金拟向宅急送投资3亿元人民币(占25％的股权)，但直到2008年7月，此方案才获得中国政府批准。始于今年1月开始实施的宅急送扩张计划紧急刹车，树立“公司上市、飞机上天、500强上榜”三大目标的总裁陈平，紧急启动公司变革战略，通过以下三个方面的灵活战略调整，实施企业自救。

首先，临时性给7000名员工放长假，降低人力成本，实现财务节流。

其次，将所有分公司的人、财、物权力集中收回到总部管理，实现市场、运营和保障三大业务系统之间的协作，使中国区业务形成一个完整的运营系统，以实现业务的快速运转。

最后，面向个人市场，扩大家庭与个人的小件速递业务，使此项业务比例由过去的不足20％扩大到51％以上，优化了业务结构，使企业具有更强的抗风险能力。

3　创业于天涯海角的海南航空公司，在总裁陈峰的领导下，经过20年的快速发展，成长为中国第四大航空集团。素来高调示人的陈峰，在世界经济环境发生转变时，从2007年开始积极实施过冬战略，收缩扩张步伐。

一直在倾力构建航空、旅游、酒店和物流等行业价值链的海南航空集团，从2007年开始大力压缩非主业投资，通过积累现金储备应对国际石油价格上升所带来的经营压力，另外又通过调整公司组织结构、消除机构臃肿等多项措施降低运营与管理成本。仅2008年上半年，海航的管理成本比去年同期下降12.2％，仅为2.28亿元，营业成本同期增长仅有5.9％，为56.72亿元。借助严格的成本管理，海航在今年1～6月实现盈利3.11亿元，有效提高集团的抗风险能力。

作为海航集团的领导者，陈峰还在密谋着一个更有攻击性的战略――大新华航空公司的上市，这个战略目标一旦实现，中国航空竞争格局将发生巨大变化，海航将彻底摆脱海角天涯的椰风海韵，成为中国航空界的一支劲旅。

4　福建泉州的林聪颖，于1989年创办的九牧王洋服公司，连续八年在中国区市场上综合占有率、市场覆盖率、年度销售份额第一。为了在企业第二个十年实现持续健康成长，林先生于2006年在企业内部成立战略管理部，亲自领导这个部门全方位研究行业发展与世界经济环境，使企业战略决策摆脱过去传统决策模式。

另外，通过与外部专业化的管理咨询公司合作，由咨询公司提供企业发展战略咨询服务，九牧王开始实现战略管理的科学化；企业原计划设想由西裤产品向休闲服装系列产品发展，目前这一设想得到遏制，企业战略重新回归到西裤产品战略。

九牧王最近一年，依靠增加产品研发，扩大产品线，加快产品上市步伐，使企业资源集中在西裤领域，形成战略竞争优势，有效提升企业在恶劣环境下的生存能力。

除了上文所述的四种策略，中国的企业家们是否可以通过这几家中国本土公司的求生之道，再领悟一些具体的策略，以求在大洋彼岸的风暴与海啸袭来时，引领自己的企业踏潮逐浪，使企业避免“海神号”命运，去迎接海啸后的绚丽景色?

策略1：调整组织结构，加强基础平台建设，提升组织效率。

策略2：降低运营成本，加强业务运营管控；

策略3：进行投资管理培训，增强管理执行：