餐饮企业的财务管理范文

导语：如何才能写好一篇餐饮企业的财务管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关健词：信息化；餐饮业；财务管理；创新

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01

在信息化条件下，信息技术的快速发展不断改变着人们的生活面貌。随着计算机以及信息技术逐步延伸到财务管理工作中，财务管理信息化有助于提高企业的市场竞争力，对于促进企业的持续快速和健康发展发挥着重要作用。

随着我国经济社会的快速发展，餐饮业已经成为国内消费需求中增长速度较快的行业之一。在餐饮企业的发展过程中，必须要适应信息化条件的发展要求，建立起相对成熟和比较完善的财务管理信息系统，加强财务管理创新，不断推进餐饮企业的持续、快速和健康发展。

一、信息化条件下餐饮企业财务管理工作中存在的主要问题

尽管近年来我国经济发展较快，餐饮行业在我国国内消费需求中占有重要地位，但是随着信息化技术在我国餐饮行业的广泛运用，传统的餐饮企业财务管理工作出现了一系列问题。主要表现在以下方面：

（一）餐饮企业的管理者对信息化财务管理的重要性认识不够。应该说，在信息化条件下，企业的财务管理是一个具有长期性、复杂性和系统性的过程，在企业的管理观念、管理方式以及资金运作等方面有了明显的改进。对于这样一个系统性的工程来说，如果并没有引起企业的高度重视，是很难实现并顺利完成的。但是，由于我国餐饮企业受到各种因素以及传统观念的制约，创新意识不强，加上财务管理信息化建设需要餐饮企业增加资金投入，这种认识上局限以及很多因素的限制，严重阻碍了餐饮企业财务管理的信息化水平。还有些餐饮企业的管理者没有充分认识到财务管理信息化在餐饮企业管理工作中的重要地位和重要作用。

（二）财务管理软件阻碍了餐饮企业管理信息化进程。财务管理信息化离不开专业的财务软件。财务管理软件只有与特定的企业管理理念及企业文化相契合，才能推动企业的健康发展。在当前社会发展阶段，已经开发出来的一些财务管理软件还不能完全满足我国餐饮企业的财务管理需求，而国外软件企业开发出来的财务管理软件，虽然技术上比较先进，但是并不能完全适用于我国餐饮企业的发展实际，不能适应餐饮公司加强财务管理的需要。而国内的软件开发公司，由于规模较小，资金有限，软件开发实力不是很强，在根据餐饮企业的实际需求开发出个性化的财务管理软件方面还有待提高。

（三）信息数据不能有效实现共享。信息化时代的一个显著特点就是各种数据可以相互链接，信息适时共享。但是，餐饮企业的信息财务管理却由于信息化标准的不够统一，阻碍了财务管理信息化的发展进程。一方面，在餐饮企业内部，尤其是企业总部与各分公司之间，在信息化建设的初期没有完全协调好，造成了数据标准没有实现统一，因此也就不能实现信息数据的共享。另一方面，在餐饮企业与银行、政府监管部门以及其他企业之间没有依据统一的信息化标准，以及各方软硬件设施没有进行统一，这就造成了各主体之间的数据无法进行有效传送，不能实现数据共享。

二、信息化条件下加强餐饮企业财务管理的针对性措施

（一）提高餐饮企业管理者对财务管理信息化建设的重视。对于餐饮企业来说，要适应信息化发展要求加强财务管理信息化建设，就必须解决企业管理者的认识问题。一方面，政府管理部门以及行业协要通过多种方式或渠道，努力提高餐饮企业管理者对于财务管理信息建设重要性的认识。使他们充分意识到，在现代企业管理中，财务管理处于核心地位，必须要加强对企业资金的控制和管理。餐饮企业要健康发展，关键在财务管理，而财务管理的重点是资金控制。在信息化条件下，餐饮企业要充分运用现代化信息技术手段，把公司的管理规范设置成为所有员工都应该遵守的并且不能擅自修改的计算机程序，以保证企业各项制度的落实，确保餐饮企业健康发展。

（二）合理选择企业财务管理软件。只有使用统一的财务管理软件，才能有效加强对企业资金进行统一管理和合理使用，提高企业财务信息的真实性和企业资金的运作效率。因此，财务管理软件选择使用必须要紧密结合企业的经济活动，切实满足企业的实际需求。餐饮企业的财务管理信息化，必须要精心设计并选择合适的财务软件，并且要根据餐饮企业的要求进行个性化设计。对于餐饮企业来说，从原料的采购、验收、入库以及新菜品的开发、主配料配比、成本的核算等都可以通过财务管理软件来进行。实践证明，加强餐饮企业的财务资金管理，不能仅仅完成算账、做账、统计、结算等工作，而应当把财务核算管理看作是餐饮企业管理工作的核心环节，将其作为保证企业获取最大经济效益的有效途径。因此，必须加强创新，通过信息技术手段的运用和统一的财务管理软件，对餐饮企业的管理程序进行规范，提高企业的财务管理效率。

（三）加强信息化财务管理制度建设。随着我国经济社会的快速发展，餐饮企业的财务管理信息化建设正在逐步推进。由于制度建设会对餐饮企业的管理水平产生直接的影响，因此，为了确保财务管理信息数据的真实性、安全性与可靠性，必须要加强相关制度建设，把制度建设作为财务管理信息化的工作重点之一。餐饮企业的财务管理制度要形成网络，具有较广的覆盖面。在餐饮企业财务管理制度建设方面，必须确保信息残疾工作的自动化，企业的所有工作内容都要在规定的时间按照一定的指标上报并汇总。这样就有助于餐饮企业对相关财务数据及信息进行分析、比较和预测，及时发现并排除餐饮企业财务管理中存在的各种问题，不断提高餐饮企业的财务管理工作效率，提高企业的市场竞争力。

（四）做好财务人员的引进与培训工作。餐饮企业的财务管理工作信息化建设，需要专业的企业财务管理，这是实现企业财务管理信息化的重要保证。一方面，餐饮企业要高薪引进具有系统的财务专业知识的人才，对于那些熟悉餐饮行业财务管理、具备经营管理能力并了解餐饮市场行情的专业人才要大胆使用，另一方面，要对企业现有财务人员要做好培训工作，加强管理学、会计学、计算机学、税法等知识的普及。通过培训，不仅要提高企业财务人员的计算机水平，而且要提高财务人员的专业技能，使财务人员通过对财务数据的分析，及时发现餐饮企业经营过程中出现的各种问题，并制定出相应的对策和措施，从而提高餐饮企业的财务管理水平。

三、结语

财务管理信息化建设在推动企业财务管理工作中发挥着重要作用。随着信息化时代的到来，当前餐饮企业在财务管理工作中还存在着对财务管理信息化重要性认识不够、财务管理软件落后、信息数据不能有效共享等一系列问题，严重阻碍了我国餐饮企业财务管理的信息化水平。因此，餐饮企业要采取有效措施，通过提高餐饮企业管理者对财务管理信息化建设的重视、合理选择企业财务管理软件、加强信息化财务管理制度建设以及做好财务人员的引进与培训工作等途径，不断改善餐饮企业的财务管理状况，推动财务管理创新，使餐饮企业能够得到持续、快速和健康发展。

参考文献：

[1]董路.我国事业单位固定资产保值增值管理研究[J]，经济研究导刊，2010（26）.

[2]吕聿芳.国有企业财务管理问题研究[J].企业研究，2011（08）.

[3]郑明彪.基于价值链管理的全面预算的理论研究[J].吉林农业科技学院学报，2011（02）.

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餐饮行业内部控制对策

随着国民经济的发展，我国的餐饮企业得到了迅速的发展和进步，因行业的入行门槛较低，导致市场竞争压力愈发激烈。面对市场竞争的现状，餐饮企业就需要进一步提高自身的竞争力。而建立财务会计内部控制体系，将会大大提高企业内部的工作效率和工作质量，降低经营成本，完成对企业核心竞争力的提高，保障市场的占有率。

一、餐饮行业内部控制要点

一个成功的餐饮企业，在服务质量和餐饮质量的提高都收效甚微的时候，就要充分考虑企业的成本问题，在衡量一个成功餐饮企业的盈利水平的指标中，经营成本是一项重要的指标。在当今社会，成本意味着市场，更加低廉的成本以为更加广阔的市场，如何控制成本，如何在保证服务质量的前提下控制成本，同时企业不能失去应有的活力和创新能力，这是摆在所有企业面前的难题。

（一）成本控制的方法

餐饮行业要想在市场竞争中先行一步，就必须要加强内部成本的控制。而餐饮行业的成本控制主要包括以下几个方面：

降低成产成本的方法：

我国餐饮行业的发展速度迅速，在经营规模不断扩大的情况下，财务管理的制度却跟不上时代的发展。因传统的财务的工作作大多局限在记账、算账、报账的平凡工作中，缺少对销各个环节实施有效的监控，造成成本费用加大，损失浪费严重。这就要求着餐饮企业要建立起一套现代化的财务内部管理制度。这项制度应当包括着以下几个方面的内容：建立完善的财务管理制度和岗位责任制度，明确规定各个岗位人员的责任和义务，同时规定奖惩措施。实现管理体制的高效化、透明化、专业化和制度化；实现财务的规范，以法治代替人治，制度的建立不是为了好看，要进行严格的实施和改善；完善成本核算和成本控制的体系，财务体系的建立需要保障成本的逐步降低，规范餐饮企业在各个环节所需的成本，并进行严格的监督和控制。

二、加强餐饮行业内部控制的对策

（一）转变相应人员的思想观念

在管理层意识中树立起科学的内控观念，转变管理人员的思想观念是非常重要的。对于一个餐饮企业来说管理层的意识转变成功与否，是决定整个餐饮企业意识形态转变的关键，只有管理层以身作则，增强风险意识以及危机意识，开展内控制度施行的经验性总结，深入研究每一个阶段餐饮企业会计内控的成效以及不足之处，发扬好的那一方面，改正和转变不好的那一方面，同时，聚集基层的内控精英人员，组织成立起合理的管理顾问团队，依照各餐饮企业不同的特点，予以设计符合本餐饮企业合理的，有特色的，具有明显成效的餐饮企业会计内控管理制度体系。形成餐饮企业内部“法治”的制度，不任人唯亲，不发扬个人的主观色彩，实行现代的管理模式，适当的增强餐饮企业的内控意识，确保餐饮企业效益的可持续发展。

（二）完善内控制度，提高相关人员的综合素质

当今社会的发展愈来愈快，多元化的市场经济发展使得会计人员的职业素养变低，会出现一些损害餐饮企业利益的做法，使得会计的综合素质必须予以提高。会计人员必须要有良好的思想品德，优秀的人文素质以及职业道德，使得会计人员能够抵得住诱惑，做到任何行动不违法，无愧于心。会计人员应该主动积极的方言主管能动性，积极参与公司的日常管理，发现漏洞比加以汇报，准确找出工作薄弱的环节，尽快提出整改的措施并加以监督。同时更加应该注意，适当的更新工作人员的知识结构以及工作方法，使得基层工作人员能够更加熟悉的使用高科技工具，更加科学快捷的工作方法，提高工作效率。

同样的更应该完善相关的内控制度，一切要本着保持效益为原则，不能出现过于繁琐的哲学知识，按照餐饮企业的相关规定科学的制订有效的内控制度，增加制度的可操作性以及能效性，在一些内控措施过于强烈的情况下，分步骤，一步一步完成会使得餐饮企业的变革更加稳定，同时不会影响餐饮企业的收益。

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关键字：【内容】【发展】【成本控制】【管理】

一.餐饮业成本控制的内容和特点

餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。

餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。

二.成本控制在餐饮业中的重要性

餐饮成本控制关系到产品的规格，质量和销售价格，因产品的售价是以食品成本和规定的毛利率来计算的，成本的高低直接影响其售价，因此搞好成本控制是餐饮工作的必需。成本控制有利于满足宾客需要并维护宾客的利益。宾客到餐厅就餐，不仅希望能够享受到精美的菜点和热情的款待，更希望餐饮产品物美价廉，而为保证这一点，就必须进行成本控制。成本控制直接关系到餐厅以至于整个餐厅的营业收入和利润。餐厅在满足宾客的餐饮需求的同时，还担负着为餐厅提供盈利的任务。如果成本失控，就会影响餐厅的经营成果，甚至造成不应有的亏损。因为，为保证餐厅的既得利益，就必须加强成本控制。成本控制可以改善餐厅的经营管理。成本控制的关键取决于餐厅的经营管理水平，经营管理水平越高，成本控制就越好，反之就会产生成本失控现象。因此，搞好成本控制也改善了餐厅的经营管理。

三、餐饮企业成本控制存在的问题

（一）成本标准制定不规范

有很多的餐饮企业，都没有制定菜品的标准成本，没有规范厨师在菜品生产作业中的成本使用，通常是口头说了算。如某餐饮公司，以小炒“荷塘小炒”为例，标准分量是：百合二两、木耳一两、西芹二两、荷兰豆一两、马蹄肉片一两。但很多时候是师傅很随意，用大概数，凭感觉，眼睛看或手感来确定重量，不是用称来称斤两。又如快餐18元一份的“猪扒饭或牛扒饭”，通常是一份饭一块猪扒或牛扒，但有些员工不安规定操作，有朋友或熟的客人来了就多加一两块在里面，可实际上收银还是按原来的收取金额。以上例子都说明成本必然增加，菜品质量难保证。

（二）对原材料采购缺乏管理

采购是控制材料成本的第一道关口，直接影响餐饮企业的经营业绩，实际的采购环节容易出现问题。

如某餐饮企业为例，没有设立采购监督员或小组，原材料采购回来后没有专职验收验货人，原材料会直接被厨房使用，这样会出现短斤少两，开高单价，或把没有的材料也开在送货单里的情况。采购员和财务员为同一人，这样往往会导致在监管上出现很大问题，如用次充好，与供货商联合起来，中间吃回扣。容易中饱私囊损公肥私。

（三）服务和销售控制不完善

如有服务员对客人服务不周，客人进来坐下后，没人倒茶，对顾客的叫唤不理不睬。遇到有客人对出品不满时，服务员又不能解决时，听完就算，不及时反应给楼面主管知道，由主管跟客人沟通。

餐饮行业的特殊性，餐饮企业往往可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。

四.完善餐饮企业成本控制的对策

(一)制定成本标准，提供控制依据

成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。

餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料)的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量，即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的，是标准菜谱(即标准投料)。这是制作食品菜肴的标准配方，上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等，以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性，在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料，然后由厨师进行制作；如果没有配菜员，则由厨师自己配菜。无论哪种情况，都必须按定额数量配备。确定了标准成本后，将它与实际成本进行比较，发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，而提高成本控制水平。

（二）加强对原材料采购的管理

食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况，确定采购品种和数量，提出采购申请，并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划，报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商，或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制，将影响企业的直接成本耗用，餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组，小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成，每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查，坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈，发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。

原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量，对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品，实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制；对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准。

（三）加强服务和销售控制

餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度，它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范，提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时，推销顾客满意的菜品，提高公司的经济效益。

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【关键词】餐饮成本；分析；控制

文章编号:ISSN1006―656X(2013)06 -00079-01

引言

当前，餐饮业市场竞争日趋激烈。在目前的餐饮企业在运作与经营是有其特殊性之外，也具有和其它企业相同的方面，企业都是要要进人市场经营，更是要参与市场竞争。但现在面对越来越激烈的市场竞争，餐饮行业想要提高效益，就必须立足经营管理市场化，建立完善的成本管理体系，进一步加强财务管理，降低成本，提高品位，让利顾客，提高服务质量，从而进一步加速提高市场占有率。

一、对酒店饮食成本的管理特点及意义

（一）酒店餐饮成本管理的特点

餐饮产品形式的多样性，对产品的保存方面是酒店餐饮成本控制的主要方面表现在：

1）餐饮收人的变动性和不可预知性

2）短暂的分销链

3）难以预测合理的库存量

4）劳动密集型作业

上述酒店餐饮经营的特点，决定了难以预测合理的库存量，不能满足所有的顾客。遇到随机性强，不能及时有效解决。这样一来就给成本控制带来了难度，做好准备工作和充足的原材料储存是非常有必要的。

（二）对酒店餐饮成本管理的意义

酒店餐饮成本的分析是对成本计划的有效控制，对执行结果进行评价，及时指出问题，才能更好的采取措施，才可以进一步提高经营管理水平服务。为成本计划和作经营决策提供依据，给将来的酒店餐饮成本管理指明方向。

第一，酒店餐饮成本管理的形成和发展，是现代市场经济竞争的必然结果。

第二，酒店餐饮成本管理是实现酒店经营和发展战略的工具。

第三，酒店餐饮成本管理有利于更新成本管理观念和成本管理文化的塑造。

二、浅析目前酒店餐饮成本的问题

目前酒店餐饮存在的问题主要是生产成本不断的增长，没有合理的采购制度，管理体制落后以至于管理理念跟不上去。

（一）甲生产成本增长给酒店餐饮带来的压力

1）高投人低回报是旅游酒店的共同特征

2）能耗、人力资源支出是经营成本的两个制高点

3）经济型餐饮企业对酒店餐饮企业的影响

（二）缺乏严格规范的采购制度和监督机制

1）财务没有起到良好的控制和监督作用

2）缺乏完善、严谨的成本控制体系

3）没有科学、合理、完整、细化的成本预算

4）酒店餐饮部门理念得不到及时更新

5）菜单标准成本与实际成本的差距。

6）销售比率的分析。

7）存货周转率的分析

三、如何加强酒店餐饮成本的控制

酒店餐饮成本控制要以成本分析为基础，才能落到实处，对以上酒店餐饮存在的问题作如下控制。

（一）提高酒店餐饮投资的有效性

1）酒店餐饮做到高投人、高回报

2）走出经济型餐饮企业的影响

（二）建立原材料采购计划和审批流程

1）加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系

其一，制定标准，原料，产品和工作着质量标准，这三方面都有不同的等级，要做好各自的工作，管理人员必须规定应选购哪种等级的原料，产品的质量。在有效的时间内处理好这几个方面的问题。财务部派专人监督和管理。

其二，采购的数量与库房储存的数量要调节好，必须为食品控制循环的各个阶段制定统一的标准程序，财务部统一统筹资金，安排好两者关系。

其三，收银归财务部管理，也可以更好的相互监督和控制餐饮收入与成本的比例。

2）迅速制定成本预算，完善的成本考核分析制度建设

3）强化内部控制，加大监督检查力度 。

（三）确立明确的验收标准。

（四）贵重原材料标签，专人管理。

（五）执行分等级价方案，有效制约了投标人，定价人及采购部三方。

（六）建立严格的周期性询价，报价制度。

第一，加大对采购成本的控制的管理力度。首先我们要找到成本存在差异，成本差异是标准成本和实际成本的差额。管理层通过对餐饮产品的制作和销售中的实际成本和标准成本的进一步比较，来计算出成本差额并分析差异的原因、问题和职责，才能为消除这和成本差异做好充分准备。其次，酒店餐饮的食品成本高于市场上同级别餐饮的食品成本，这也算是属于成本差异，酒店必须及时找出原因消除差异。最后，加大对餐饮成本的控制力度。依据餐饮制定的标准成本，对成本形成的全过程有效的监督，并通过餐厅的每日或定期的成本与经营情况报告并安排管理人员去现在场考察等信息，及时反馈系统管理层找出餐饮成本存在的差异，实行成本控制不能在规定墙上纸上谈兵，一定加强管理要落实在实践上。管理人员不能只看数据和报表，一定要对餐饮产品的实际成本进行抽查和定期做出评估报告。

第二，加大对能源使用链的消耗控制力度。这方面消耗是酒店的很大的一项支出。

第三，一是加大对设备的日常控制力度。酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电梯、洗衣设备等等。二是要做好设备的日常养护，这样可以延长设备的使用寿命，避免由于设备出现故障而花费大笔维修费用和缩短设备的使用寿命。三是对酒店的各种日常维修要进行控制，对不必要的维修要加以管理。

四、结论

总之，为提高酒店餐饮经营的管理水平，必须充分有效的利用成本分析法。同时还应当指出的是标准成本和实际成本差异分析方法不仅适合酒店餐饮成本控制，也适合酒店客房、后勤等费用的有效控制。餐饮成本的控制点较多，而每一个控制点都应当有严格的控制措施，否则，有些小的控制点便成了泄漏点。在这过程中应遵守及时性原则，节约型原则，责权相结合原则，互相协调原则。

参考文献：

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[6]樊宏雁.餐饮企业成本控制探析[J].管理天地,2004.

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[9]王晓天.浅析战略成本管理[J].当代经理人(中旬刊),2006年21期.

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证书名称 级别 09：00-11：30 14：00-16：30 09：00-11：30 14：00-16：30

01 中国餐饮业职业经理人资格证书考试 中级 09539餐饮企业流程管理 09540餐饮成本核算与控制 09541现代厨政管理 09542餐饮食品安全

高级 09543餐饮连锁经营与管理【计算器】 09544餐饮企业信息管理应用与实务 09545餐饮企业品牌经营 09006餐饮企业人力资源管理（新版教材）

02 劳动和社会保障岗位资格证书考试 03318医疗与生育保险 　03315劳动关系 03317失业保险

03 调查分析师证书考试 初级 07156社会经济调查方法与实务【计算器】 08003调查分析基本技能【计算器】可携带三角板和圆规

中级 07148调查概论【计算器】 07152市场调查实务【计算器】

高级 07162商务统计【计算器】 07161市场计量分析【计算器】

04 中国物流职业经理资格证书考试 初级 05363物流基础 05368库存管理（一）【计算器】 05365物流信息技术 05369采购与供应管理（一）【计算器】

05367物流案例与实践（一）【计算器】

中级 05376库存管理（二）【计算器】 05373物流企业管理 05377采购与供应管理（二）【计算器】 05375物流案例与实践（二）【计算器】

高级 　 05373物流企业管理 　 05382物流战略管理

05 山东省工商管理职业资格证书考试 中级 0043经济法概论（财） 0144企业管理概论 0058市场营销学 0147人力资源管理（一）

7786国际商务

高级 0151企业经营战略 0154企业管理咨询 0149国际贸易理论与实务 5124企业财务管理

0152组织行为学

06 山东省英语口语等级证书考试 四个级别同时开考，具体考试时间以准考通知单为准。

07 中国销售管理专业水平证书考试 销售经理助理 10496零售管理 10498网络销售 10495销售客户沟通

销售经理 10501销售渠道管理 　 　 10500市场调研与销售预测

销售总监 　 10505销售风险管理 10507物流与供应链管理 10503组织间销售

11月19日（星期六） 11月20日（星期日）

证书名称 级别 09：00-12：00 14：00-17：00 09：00-12：00 14：00-17：00

08 中英合作采购与供应管理职业资格证书考试 初级/CIPS三级 05727采购原理与战略【计算器】 05729国际物流【计算器】

中级/CIPS四级 03611采购与供应谈判【计算器】 03612采购环境【计算器】 03613采购与供应关系管理【计算器】

高级 　 03618采购项目管理【计算器】

03619运作管理【计算器】

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（成都庄语投资管理有限公司财务部，四川成都610000）

［摘要］随着市场经济体制的逐步发展完善，我国众多民营企业彼此间的市场竞争也日趋激烈。财务内控工作作为提高企业资金管理有效性、促进企业规范健康发展的关键环节，在企业参与市场竞争的过程中发挥着极为重要的作用。文章就当前全新发展形式下的餐饮投资公司财务内控工作展开论述，首先分析了其财务内控工作现存一系列问题，继而在此基础上讨论相关的完善对策，希望以此促进餐饮投资公司以及民营企业的财务管理效率，提高企业市场竞争力。

［

关键词 ］餐饮投资公司；财务内控；市场竞争

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.086

由于近年来多种因素影响，餐饮企业市场竞争日趋激烈，中高档餐饮企业的竞争甚至到了生死存亡的关键时期，管理出效益原则显得尤其重要。以笔者就职的餐饮投资管理公司为例，由于其当前的财务控制工作还存在一定欠缺，尚难以高效促进企业管理工作的进步和市场竞争水平的快速提高。为进一步规范企业的财务管理工作，保障企业在激烈的市场竞争过程中长久保持较强生命力，我们有必要对餐饮投资公司的财务内控工作现存问题及完善对策进行探讨，从意识、环境、流程以及架构等几方面构建科学的财务内控工作体系，促进企业取得更为长远的发展和进步。

1餐饮投资公司财务内控工作现存问题

就笔者所在的餐饮行业而言，在当前市场竞争逐步加剧、经济体制改革日益深化的全新发展形式下，较多企业财务内控工作呈现出不少不利于企业市场竞争力提升的特征，在企业财务内控意识、内控制度、预算管理以及投资规划等方面尚存在一系列问题有待改进和完善，具体如下。

1.1内控意识不强，风险评估体系乏力

财务内控意识的短缺成为当前阻碍餐饮投资公司财务内控工作改进和完善的最大障碍，由于企业管理者尚未形成足够的财务内控意识，导致其在日常工作过程中时有发生应收款项难以收回的现象，使企业经营效益很受影响。此外，当前餐饮投资公司在风险评估体系的建设过程中也存在欠缺，缺乏科学性的风险评估手段不能够对企业的投资行为进行客观反映，在风险发生后也不能及时采取相应对策，不利于企业财务管理工作的开展和完善。

1.2内控制度不完善，财务控制环境有待改善

当前不少餐饮投资公司并未建立行之有效的财务内控制度体系，主要体现为：一是财务内控工作并未开展到详细的岗位和部门，而是由财会部门进行统一负责，降低了财务内控工作的实际效果。二是财会人员岗位设置存在不合理现象，难以做到任人唯才、才尽其用，对企业财务控制环境的构建带来了一定不利影响。三是财务内控问责机制不健全或是有制度无问责，当企业出现财务危机时难以将责任落实到具体岗位和个人，最终对企业的发展产生阻碍作用。

1.3预算管理不足，成本控制管理工作不到位

餐饮投资公司财务预算管理工作所存在的问题主要表现为以下两方面：一是预算控制缺乏刚性意识，餐饮投资公司的财务预算工作涉及企业日常经营的方方面面，具有领域广、分类细、品种杂的特征，但是不少企业欠缺专款专用意识，难以将预算管理工作落实到日常经营活动的细处。二是预算可实施性较差，由于很多餐饮投资公司的预算管理体系建设不到位，使得其预算执行评估分析工作难以开展，费用管理效率也十分低下，所制定的预算方案往往不具可实施性，不利于企业财务控制和成本管理工作的开展。

1.4投资规划欠合理，投资控制管理工作有待加强

餐饮投资公司投资规划工作所存问题表现为：一是投资规划谨慎性不足，经常出现由于追求近期利益而出资的行为，极易带来较大的投资隐患和财务危机。二是项目研究不深入，其对投资项目的可行性所进行的分析和评价工作往往不甚客观，对控制风险、财务风险、市场风险等的调研往往不符合实际情况。三是投资决策不科学，很多餐饮投资公司都存在盲目的投资决策行为，最终对企业的自身利益产生较大损害。

2新形势下完善餐饮投资公司财务内控工作的对策

针对以上存在于餐饮投资公司财务内控工作中的一系列问题，笔者认为企业应从提高财务内控意识、优化财务内控环境、推进全面预算管理以及优化组织架构等几方面着手对企业财务管理工作进行完善，以促进企业财务管理水平的提升，进而提高企业的市场竞争能力。新形势下餐饮投资公司财务内控工作的完善对策主要包括以下几方面。

2.1提高财务内控意识，增强风险评估体系工作效用

完善餐饮投资公司的财务内控工作，企业首先就应注重提高其管理者的财务内控意识，树立市场经济体制下的财务管控观念，明确财务内控工作的具体工作内容和思路，同时采取相应措施确保企业的财务管理工作能够切实为提高企业经营效益、增强企业管理水平服务。此外，企业还应增强财务风险评估体系的实际工作效用，完善财务风险预警机制，强化对日常经营财务风险的判断与识别，同时完善问责机制，切实增强风险评估体系的实际效用，为企业财务内控工作的发展和完善创造良好条件。

2.2优化财务内控环境，完善财务管理制度建设

企业财务内控环境的优化和内控制度的完善是一项长期的持续工作，对此，企业应做好以下几方面。一是明确企业财务内控工作目标和流程，将财务内控工作落实到具体的部门和岗位，这样才能够切实促进财务内控环境的优化，也有利于财务内控效率的提高。二是改进财会部门人员配置，财会部门作为企业财务内控工作的管理核心，优化其人员配置，提高人员素质才有利于各项财务管控活动的开展与完善。三是建立健全财务内控问责机制，增强财务问责制度执行力度，切实保障企业的财务内控工作能够稳定健康地开展与优化。

2.3推进全面预算管理，强化财务监督职能

在餐饮投资公司推进全面预算管理，企业应做好以下几方面。一是采取参与性预算编制方法，企业应征求各部门对所拟定预算草案的反馈意见，然后以此为依据对草案进行修改和调整，最终经企业管理者决策而成为正式预算。二是增强预算执行控制，采取行之有效的财务预算事前、事中和事后控制办法，构建严密的财务分析和报告核算系统，增强财务预算执行全过程的控制与管理。三是强化审计部门工作职能，不定期对企业的资金活动、财务制度执行情况、财务目标完成情况等进行监督审计，保障企业财务内控工作的独立性和严肃性。

2.4优化组织架构，提高投资控制工作执行力度

优化组织结构，提高餐饮投资公司的投资控制工作执行力度，企业做好以下几方面。一是增强投资决策科学性和客观性，建立投资决策监督控制系统，避免出现因投资决策出现偏差而产生利益损失的现象。二是强化投资管理，凡是涉及企业对外投资工作的相关决策或规定，企业都应事先加强调研分析，确保其投资行为的成效性和计划性，防止盲目投资所给企业带来的各种不利影响。三是在投资退出方面，企业应逐步健全投资退出相关的规定和制度，保障投资退出行为的透明性和公开性，避免由于资产损失或程序缺失而导致的经营风险。

3结论

综上所述，针对当前存在于餐饮投资公司财务内控工作中的相关问题，企业应结合自身发展实际情况和当下的市场发展变化趋势，从增强风险评估体系工作效用、完善财务管理制度建设、强化财务审计工作职能以及提高投资控制工作执行力度等几方面对企业的财务内控工作进行重组和优化，以确保企业财务内控工作能够更好适应处于不断发展变化中的市场的需要，也保障企业在餐饮投资市场占据更多的市场份额，提升其市场竞争水平。

参考文献：

［1］ 汪斌.基于内部控制导向的中小企业财务管理研究［D］.西安：长安大学，2013.

［2］ 郑雪勤.企业加强财务内部控制的探讨［J］.行政事业资产与财务，2011（6）.

［3］胡秀霞.基于企业内部控制体系信息化建设的探讨［J］. 中国市场，2015（7）.

［4］黄微.关于企业财务会计的内部控制的问题和措施研究［J］. 中国市场，2015（6）.

［5］陈晓春.内部控制审计制度研究：一种新的内部控制审计观及其实现［J］. 中国市场， 2014（14）.

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关键字：员工流失；餐饮企业；人力资源

近年来，餐饮业同其他企业一样也得到了快速的发展，但是员工高流失率、服务员难招的问题也伴随而来并困扰着经营管理者。作为服务行业中的一个大类，餐饮业拥有的从业人数占居服务行业的前列，如何管理和运营好餐饮企业，保证其健康、持续的发展越来越成为人们关注的焦点。

一、餐饮企业的人力资源现状

2009年，据《中国青年报》的问卷调查显示，人才流失已经取代融资困难、配套服务跟不上等问题而成为制约我国中小企业发展的瓶颈。当前餐饮业存在以下两个主要的现象：

（一）人才跳槽现象的“普及”。

当期，餐饮企业不仅存在下层员工流动过于频繁的问题，而且存在中、高层技术和管理人才不正常流动的现象。

据统计，大多数饭店，员工年流动率超过了20%，然而超过30%的饭店也不在少数，有的饭店甚至高达40%。跳槽的员工大部分是工作在一线的员工，因为他们在饭店中的经济待遇最低，同时工作劳动强度又最大，这种情况往往导致一线员工的跳槽。

（二）餐饮业人力资源结构的失衡。

餐饮企业人力资源存在着严重的专业缺口问题，就餐饮企业需求的岗位而言，从饭店营销、餐饮、房务、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理，到空调、强电、弱电等技术工程和工程管理部管理员等等；但是现实情况是像饭店工程部、物业管理及营销方面的人才则非常缺少，部门经理以上的具有管理决策能力的人才更是缺少。

二、服务人员高流失对餐饮业的影响

（一）人员流失影响工作的连续性。

组织中的各项工作具有相互关联性，所以当有人员流出时，工作的衔接性必然受其影响，就同一个工作岗位而言，当新员工接替这个岗位时，由于其要花费时间去适应，会对同一工作的连续性造成影响。

（二）人员流失会增加企业的经营成本。

老员工离开后，由于工作衔接性不好，造成生产成本增加，诸如新员工的失误和浪费等也会使得生产成本增加。同时，企业重新招聘和培训新员工，会使得企业人力资源的原始成本和重置成本上升。

（三）人员流失率高会影响在职员工的稳定性。

如果一个企业的人员流失率过高，会影响企业整个队伍的稳定性，也会使一些员工误认为企业没有发展能力，从而更加剧企业人员的流失率。

三、对餐饮业人员流失原因的探讨

（一）当前餐饮业人员流失的外部原因主要。

1.区域经济发展程度和收入差异因素的影响

当前我国区域经济发展不平衡，欠发达地区的生活水平、工作条件等远不如发达地区，在同等劳动强度下，收入差别很大。目前情况下，餐饮业员工的工资水平、待遇水平低于其他许多的行业，这中情况也造成餐饮业员工心里的不平衡，许多员工尤其是优秀员工就会选择离开餐饮业。

2.劳动力市场的供求状况也会影响人才的流失

若整个劳动力市场供过于求，即存在劳动力过剩，那么人才不会轻易产生流动以避免失业的风险；相反，若整个劳动力市场供不应求，人才能够找到更具有吸引力的工作，那么人才的流失率就会偏高。

（二）对当前餐饮业人员流失的内部原因。

1.员工缺乏必要的发展空间和成长机会

当前，成长机会、发展机会已经成为许多优秀人才选择企业的首要条件。但由于当前我国的餐饮企业缺乏行业规范性，以及行业本身存在一些缺陷，使得企业发展前景不明确，缺乏战略目标，这导致一些想寻求自我发展的员工在得不到这种发展的机会时就会选择离开。

2.企业的激励机制不完善

中国的很多企业都存在这样的问题，主要表现：绩效评价中目的不清、原则不明、方法不当，考核和评估标准较单一，不能根据不同的部门制定不同的业绩考核体系，不能将企业的人才分类，不能对不同类型的人才采用不同的考核及奖惩办法等。这种不合理的考核制度严重影响了劳动者的积极性、主动性和创造性，使得“人不尽其用“。

3.缺乏良好的企业文化

大多数企业不注重企业文化的建立和培养，员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感不同。随着对餐饮职业特征的深入了解，有些员工对“人家吃着我看着，人家坐着我站着”这一职业产生了反感，很难积极主动的去工作，甚至导致了普遍的跳槽现象，造成人员流失。

四、对当前餐饮业人员流失的对策

（一）饭店应该改善员工年龄结构。

目前我国餐饮业的员工趋于年轻化，很多人认为从事这一行业的员工应该年轻，这给餐饮企业造成一种误区。在国外的百年老店中白发苍苍而服务技术娴熟的年长服务员比比皆是，人们不仅不会计较他们的年龄，反而会被他们老道的服务折服。这说明年龄并不是影响服务质量的主要因素，招聘者主要要看他们是否热爱服务行业，是否适合服务行业，是否愿意长期在这个饭店工作等；年龄、身高、文化程度等条件可灵活掌握。由此可见餐饮企业应该拓展员工的年龄结构。

（二）提高员工的福利待遇。

从激励的角度讲，良好的福利待遇能够调动员工的工作积极性，保证服务质量，有利于提高饭店的经济效益和减少人员的流动。

（三）建立一套有效的激励约束机制。

除去常见的精神、物质激励以外，还要对员工进行不定期的技术培训等，这样既提高了员工的综合素质和服务水准又为员工创造了一种专业成才之路；也淡化了一些员工因担心职业前景而跳槽的心理，对降低员工流动率有积极的作用。

（四）增加员工的可自由支配时间。

针对饭店有些岗位工作时间长、劳动强度大的特点，采取弹性工时制度，这不仅给员工带来很大的便利，也会提高工作效率，员工也能因自由支配时间而满意。

综上所述，餐饮企业在发展过程中出现的员工流失问题并不是那么的可怕，要正确对待，就会变危机为机会。“得民心者，得天下”，服务业卖的不是产品而是服务，服务的提供者是人，所以餐饮企业要懂得从人力资源的各个角度出发，去寻找和建立适合本组织发展的策略和措施；同时学习国内外先进的管理理念，结合自身企业的特点勇于去创新，这样就能够处理好餐饮企业面临的人员流失问题，为企业更好的发展扫清障碍。

参考文献：

【1】刘志友.餐饮业的员工流失问题及对策分析[J].人力资源,2008(10).

【2】毛勇.靠什么留任――谈饭店员工的流失问题[J].经济论坛,2003(1)

【3】马鹤丹.激励原理在饭店人力资源管理中的应用[J].经济师,2001(9)

【4】刘伟.加入WTO对我国饭店业的影响和对策[J].经济特区,2002(4)

【5】张华有、张宏宇.我国饭店公司的管理现状及发展策略[J].企业活力,2003(11)

【6】陈杰.宾馆饭店业人力资源的激励策略[J].企业经济,2002年(10)

【7】刘春阳.留住人力与开发人力[J].中外管理,2000年(5)

【8】石胜利.感动你的员工:留住英才的9堂课[M].北京:金城出版社,2005,6

【9】王虹云，何桂梅．饭店一线员工流失率主要的问题分析[J]．现代管理，2005，

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【关键词】餐饮企业；杜邦分析；净利润分析；资产周转分析

北京湘鄂情集团股份有限公司（简称湘鄂情集团）是我国第一家在国内A股上市的民营餐饮企业，成立于2007年10月23日。公司主营业务为中式餐饮、中式快餐及团膳，注册于北京市海淀区，注册资本40000万元。该企业于2009年11月11日，在深圳证券交易所正式挂牌上市（证券代码：002306）。餐饮类企业作为服务业中重要的一部分，其经营状况关系着众多投资者和客户的利益，同时也具有其独有的特性。作为上市公司中数量不多的餐饮类企业之一，湘鄂情集团有较强的实力和较完善的财务会计组织系统，它的财务特点在各种餐饮业企业中有着较好的代表性。同时，它在经营中可能出现的问题上也与其他餐饮类企业有一定共性。因而，基于湘鄂情集团财务报告进行的财务综合数据分析，我们可以了解餐饮类的管理运营特点、资产利用能力、股东权益保障情况乃至综合财务状况，分析企业经营过程中可能存在的问题，进而给出相应的改进建议。

一、杜邦分析法简介

（一）杜邦分析法的含义

杜邦分析法是一种综合性的财务分析工具。企业的财务状况是一个完整的信息系统，不同财务信息之间都有着千丝万缕的联系，“牵一发而动全身”。但是其中的企业的营运能力、发展能力等等财务指标只是针对各个不同能力所做的分析，不能揭示企业各个财务比率之间的关系，也不能较好的针对企业总体经营发展趋势做出分析和评判。因而在进行财务综合分析时，必须全面、多角度地了解财务状况中的多种因素与其相互关系。杜邦分析主要是利用各主要财务比率之间的关系，结合销售利润率、资产周转情况和权益乘数等指标，用股东权益报酬率来显示企业中综合财务状况的分析方法。采用这一方法，可使财务比率分析的层次更清晰、条理更突出，为报表分析者仔细地了解企业的经营和盈利状况提供方便。

（二）杜邦分析中的几种财务比率

（1）股东权益报酬率=资产净利率×权益乘数（总资产/总权益资本）；（2）资产净利率=销售净利率×总资产周转率；（3）销售净利率=净利润/销售收入；（4）资产周转率=总收入/总资产。其中，（2）式又称作杜邦等式。

二、杜邦分析法的运用

企业数据分析

（以下数据均来自湘鄂情集团2010—2012年年度财务报告）

1.销售净利率分析。销售净利率即主营业务利润率，是企业净利润和营业收入的比值，说明了企业营业收入的比重。该财务指标可以显示出企业通过其主营业务获得利润的能力，是盈利能力强弱的重要标志。通常来讲，一个企业的净利润增加会随着销售收入增加而增加，但仅仅增加收入是不够的，提高销售净利率的重要前提是一方面降低生产成本和期间费用；另一方面再将收入提高上去。

从以上数据可以看出，从2010年至2012年，销售净利率随着销售净利润的增加而增加，但在2012年，尽管销售净利润保持平稳增长，但企业销售净利率增加明显放缓，与2011年的增加0.86%相比仅增加了0.23%。原因在于2012年随着“三公”消费缩减及餐饮市场厉行节俭的消费导向的影响，湘鄂情集团的销售收入出现了大幅下降，达856040000元。这说明一方面企业的主营业务收到了一定影响；另一方面也说明企业的主营业务盈利能力仍然较强，在主营业务收入降低、总体前景不明朗的情况下仍能使净利润保持增长。

2.资产周转率分析。总资产周转率是企业销售收入与资产平均总额与资产平均总额的比率，主要用来分析企业全部资产的利用效率。企业运行中，资产周转速度直接影响着企业的盈利，如果企业周转速度较慢，容易造成大量资金受到占用的情况，进而造成资本成本的增加，减少企业的利润。在企业运营能力分析中，保持较为合理的总资产周转率水平对企业经营具有重要意义。

以上表中数据分别得出了2010年至2012年湘鄂情餐饮集团的资产周转率，从中我们可以发现，该公司在这两年间资产周转率呈现了“过山车”式的波动。从2010年至2011年，随着总收入和总资产同时增长，资产周转率增加了11.28个百分点。但从2011年到2012年，总资产有大幅度的增加，增额为494800000元，与之相比，总收入仅增加了144030000元，导致前者比重下降，资产周转率下降了10.71个百分点。这样在销售降低的情况下，资产的持续增加带来的资产周转率的提高，无疑是对企业资产管理效率的一项挑战。

3.资产净利率和股东权益报酬率分析。资产净利率是反映企业盈利能力的一个重要财务比率，通过销售净利率和总资产周转率相乘而得出，可以看出，销售净利率中包含的总收入、总成本、主营业务收入和资产周转率中的资产结构和资产周转能力等因素都会影响这个比率的高低。股东权益报酬率是一个综合程度很高的财务指标，该比率反映了股东投入资金的盈利能力，这正是企业财务管理的一项重要目标，即实现股东财富的最大化。作为杜邦分析的核心，股东权益报酬率反映了企业在筹资、投资、运营、盈利等多个方面的管理效率和能力。由该比率的算法可以看出，其中一个因数资产净利率反映了企业对资产运用的效率高低；另一个因数权益乘数反映了企业资本构成，即企业的财务杠杆状况。下表综合以上两表对资产净利率、股东权益报酬率进行分析。

（股东权益报酬率=资产净利润×平均权益乘数，其中平均权益乘数=平均总资产-平均股东权益或平均权益乘数=1/1-资产负债率）

由上表可以看出，湘鄂情集团的资产净利率自2010年至2012年经历了持续上涨、涨幅放缓的过程，2012年的涨幅与上年相比仅为4.36个百分点。从平均股东权益的角度上看，平均权益乘数在两年间持续下降，总体降幅达到了2.02%。由此看出，平均股东权益在该两年呈现缩减的形势，从中反映出的是企业对投资者投入资金的利用效率和运营效果上仍存在不足之处，进而投资者的实际权益相对缩减，不利于企业的长期盈利和发展。

三、相关建议

基于以上财务数据分析，谨提出以下几点建议：一是在餐饮类企业中，资产的运营能力高低是评价其管理水平的一项重要组成部分。这需要餐饮企业在应收账和存货周转上有较强的处理能力。综合来看，这就对企业总资产周转指标提出了更高要求。针对企业资产周转率的优化，建议湘鄂情集团应不断创新资产周转机制，在日常的经营服务中提高资产的利用效率。在日常的经营活动中，餐饮类企业有着其他企业所没有的特殊情况，例如赊销业务频繁、原材料时鲜性要求高、固定资产使用时令性强等特点。因此在日常经营中，企业要加快服务顾客数量的流转，加快进而带动各种资产的利用，才能做到企业的持续盈利。同时兼顾扩大经营规模和提升效率之间的关系，避免资产的过度增长导致资产周转率的相对下滑。二是针对集团销售净利率的提高措施，建议湘鄂情进一步降低期间费用，加强对日常经营支出的管理控制，在服务、加工、运输、采购、员工管理等多个环节对可能增加的不必要开支进行监控，鼓励各个部门员工提出降低日常费用的创新方法，同时可以采用多种举措加强员工的积极性，提高工作效率。这样日常工作的点滴节约可以达到降低期间费用的目的，为提高净利润创造空间。三是从品牌营销的角度看，建议湘鄂情集团应加强质量控制，完善菜品质量，提升服务水平，力求提升企业在原有餐饮产品领域的良好形象。同时根据市场情况及时调整品牌战略。目前来看，公司现拥有“菁英汇”、“湘鄂情”、“湘鄂春”、“晶殿”、“湘鄂情·源”等五个不同档次的子品牌，而品牌差异化战略带来的扩张效应往往会为企业的持续盈利带来利好因素。四是由于2012年开始，随着国家对于公务消费的限制，长期以来占餐饮业营业收入中相当比例的公务接待收入出现了下降势头。对于政策该次带来的不利影响，湘鄂情集团应顺应政策方向，拓展原有的服务范围，探索菜品新种类。例如通过推出小型平价的菜品和席位，可以吸引更多的家庭型散客和平价消费型散客。这样积极响应国家政策和号召，顺应消费者的消费习惯并对原有的产品战略进行微调，有助于将政策变化带来的影响降到最低，做好服务的转型和升级。

参 考 文 献

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一、 实习单位简介

苏州市相城区元和天韵咖啡厅是迪欧餐饮管理有限公司的一个托管门店即迪欧咖啡中翔广场店。该门店于2018年12月8号试营。主要销售快餐、咖啡、茶水等服务。属于个体工商户，为营业税纳税人。公司有四个部门：后勤、外场、厨部、吧台；后勤人员有门店经理、会计、出纳、采购。后勤人员主要负责门店人员管理、财务管理、货物采购。外场人员主要是对客服务，提供必要的帮助。厨房人员烹制的快餐和吧台人员调制的咖啡茶水共同带来营业收入。

二、 岗位工作流程

门店成本控制岗位日主要工作流程是，早上配合各部门对外购货物的质量、数量、品种、进行验收，根据各部门的领料单填制出库单；中午审核统计各单据应付与已付物料金额，将购货情况在称菜记录本上反映，并将物料价格最近变动情况标记出来。分配各部门成本记录到日早报当中。通过日早报反映门店营业情况、各部门成本率、各种原料成本情况，及时向门店经理与部门主管反映，提出成本管控的措施。

三、门店成本控制现状

（一）采购制度不严

1、采购审批制度不健全

目前迪欧餐饮企业门店基本是由使用部门申请填写采购单，后勤部门见单负责采购。使用部门没有及时将请购单交与财务审核，以便行使监督权。

2、采购询价报价体系不完善

门店采购没有对日常消耗的原辅料进行市场价格咨询。对于零星的采购没有坚持货比三家的原则。对于公司统一配送的供货商的物资采购的报价分析反馈工作没有做好。对于价格的控制处于被动状态。

3、采购验货制度不严谨

物料主要来自总部工厂和门店对外采购。工厂到货，验货人员到场不全，无人监督入库的实际数量，也没有及时查看货物的生产日期。对外采购，质量与数量各部门没有严格按照采购单执行。验货的疏忽给供货商漏洞提供不新鲜的蔬菜肉类，价格和数量质量把关不严。

（二）、员工成本控制意识薄弱

1、仓储管理不到位

原料储存不当、成品半成品备料太多造成积压，仓管员没有定期检查物料的生产日期而带来的物料的变质。

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许多餐饮企业初始创业时只经营一两家店面，效益很好，但是一旦业务扩展，开到了十几、几十家店的时候，就管理不过来了。在单店信息化管理逐步取得完善的同时，“谭鱼头”开始注重集团的连锁管理。尤其在建立了集团的原料生产基地、食品研究所、烹饪学院、物流中心、配送中心之后，以及在竞争及成本压力下，加强集团内各个连锁店的资源整合和管理都成为“谭鱼头”信息化主要目标。每家谭鱼头店，不仅都使用同样的点菜、财务、OA等应用软件，力争在店面的管理、服务上做到“同质化”；同时，每家店都会各自采用ADSL（数据传输方式）、专线等方式连接至成都总部。公司要求每家店每天必须在固定时间向总部传送业务信息。因为目前下属各店的点菜、财务、OA等3个主要业务系统都还是各自独立的平台，并没有做到系统的整合，所以公司要求各店必须把三个系统每天的数据都发送至总部，在总部进行汇总、分析。为了增强对门店的远程控制和加强信息实时交流，“谭鱼头”耗资数十万元安装了视频会议系统，实现了总部与连锁店之间同步声像传递；并完成了EIP办公平台系统，保证了信息的畅通和时效性，在全球任何一个地方，都可以和公司交流并传输文件，实现了网上无纸化办公。在建设好沟通路径之后，谭鱼头总部每个月都要开一次数据分析会，通过各店反馈的经营信息，分析各店当月的盈亏情况，任何一家店的营收哪怕与计划有了1%的误差，无论问题出现在哪个环节，都能通过数据分析出来，以便下个月的应用对策能做到胸有成竹。再不像以往，眼见着营业额减少，却找不出原因。

在客户管理方面，总部把所有的客户资料建成电子文档，通过授权，所有的连锁店都能共享，充分实现了客户资源的“最大化利用”。这种高效的信息管理系统支持了“谭鱼头”单店的精细化管理和规模化发展，解决了其在扩张道路上的制约瓶颈，企业得以顺畅发展壮大。谭鱼头曾经创造了5天开一家店的记录。而且从香港旺角店、尖沙咀店到成都曼哈顿精品店，受惠于这种高效的信息管理系统支持，都维持了营业面积在1000平米以上的大规模单店。案例二：“小肥羊”的标准化生产成立于1999年的内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司，经过7年的发展，从最初一家仅仅30张桌台、50多名员工、不足400平方米的小餐馆发展到了全国720家连锁店，年收入达到50多亿的大型餐饮公司。因为企业发展策略和方向不同，有别于“谭鱼头”企业重点关注前厅管理的信息化流程，小肥羊在某种程度上更重视企业后勤及原料供应的支持系统。随着小肥羊火锅连锁店在全球遍地开花，小肥羊集团公司不断向产业链上游延伸扩张。从物流中心到羊肉生产基地和调味料厂，再到肉羊养殖基地，形成了一个完整的产业集群。组织机构的迅速膨胀和多业态的经营模式对小肥羊的管理提出了很高的要求。为了满足管理的需要，小肥羊从2002年就四处寻找软件，试图建立先进、适用的管理信息系统。随着其物流公司业务发展之需，小肥羊从07年就陆续投资建立更加完善的信息化管理系统。

建设集成、统一的信息平台，进一步实现采购、仓储、销售、运输配送等信息化管理和控制。逐步改变由“单随人转”向“人随单转”的运行模式，实现一单到底的管理控制。同时通过与财务系统的无缝链接，实现业务财务一体化。但经由考察后发现，市场上流行的餐饮管理软件没有一个能满足小肥羊集团“餐饮+物流+生产+养殖”的多业态经营模式，而各种ERP软件厂商的产品又都是针对单个企业的进销存、生产和财务管理需要，不能提供餐饮连锁管理和集团化产业链管理解决方案。另一方面，小肥羊分散在全球各地的成百上千个组织机构也成为众多软件供应商头痛的难题。尤其是当小肥羊打入北美市场以后，小肥羊管理层对于如何管理远在地球另一端的众多连锁店颇伤脑筋。经朋友介绍，小肥羊董事长张钢认识了双汇软件总裁刘小兵。双汇软件完全基于互联网运行的特点一下子引起了张钢的兴趣，他当即决定海外连锁店全部采用双汇软件。这使得小肥羊高层无论在哪里都可以随时对全球任何门店的经营情况了如指掌。之后，经过进一步了解，小肥羊才发现原来餐饮连锁管理系统只是双汇软件整个产品的“冰山一角”，该信息化管理软件更大的价值在于它是一个支持多业态、多公司、多币种、多语言的产业链、产业集群管理软件，是集连锁零售、区域分销、物流配送、生产加工、集团财务、供应链协同于一体的庞大系统。

在这样的基础上，“小肥羊”形成了自己独特的一套以标准化为特点的经营管理模式。案例三：“海底捞”创新服务管理近些年，“海底捞”已成为了广大火锅消费者以及相关管理人员讨论的热点。如今的“海底捞”在全国6个省市开了30多家店、四个大型配送中心、一个大型生产基地，有着6000多名员工，2008年营业额达6亿元。为了提升自身的管理水平，促进顾客满意度和员工满意度的提升，海底捞采购并部署了金蝶K3系统，建立企业人、财、物、产、供、销科学完整的管理体系。由于金蝶K3是基于C/S架构的应用系统，为了在全国范围内能让各分店及基地能够使用K3，海底捞己经采用了远程桌面使用服务器端K3客户端应用程序的方式。信息化管理系统的运用将大量的人力物力从繁杂的采购备菜流程中解放出来，合理分配人力物力，关注更多的火锅经营及企业管理侧重点。在管理流程化、标准化的条件之上，打造出了一条超越标准化的智慧管理之路。通过本文所分析的几个案例可以看出，餐饮信息化管理的趋势已经越来越明显。各大中餐火锅企业都开始陆续引进信息化管理的概念。餐饮的信息化管理已经用事实证明了它可以在规模化的连锁餐饮企业中实现人工管理所不能达到的精细化程度。另外，我们要认识到信息化只是一个工具，而不是最终目的。一切对餐饮企业信息化的预测和衡量，都应该从改善企业发展的实际角度出发。

作者：赵艳丰