制造型企业成本控制范文

导语：如何才能写好一篇制造型企业成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业；采购成本；管理

目前，我国制造型企业在采购中缺乏有效的成本控制管理，对采购成本的控制不够重视。控制好采购成本，有助于企业竞争力的增强，降低企业的成本是一项非常重要的工作。

1制造型企业采购成本控制的必要性

制造型企业与其他的企业不同点就在于其面向的客户或者厂家，它的生产是大批量大规模，成本的细微变动就会对企业产生非常大的影响。制造型企业的生产流程包括产品的设计开发，所需物资的采购，制造生产、销售。采购虽然只是众多环节中的一部分，但却无比重要，因为它和各个环节紧密联系，物资的合理采购关系到生产的顺利进行。而一旦生产有中断，就会大大增加制造成本。因为原料的供应以及产品品质的保障都与采购质量密切相关，这都关乎一个企业的利润来源。制造型企业的采购成本在总成本中占有相当大的比重，可以说控制企业成本，采购成本的控制是重中之重。如果通过提高售价来增加利润，则会影响销售数量。市场竞争激烈，没有产品优势，要用提高售价的方式，增加利润几乎就是不可能。何况通过提升售价方式的空间有限。为什么说采购成本控制对制造型企业提升利润来说显得卓有成效呢？从制造型企业采购成本占比均值60%来看，如果控制销售量保持不变，采购成本降低5%，能带来净利润20%左右的增长。相比之下对于制造费用，营销费用等的控制就显得微不足道了。依托大众创新，万众创业的政策以及简政放权带来的福利，越来越多的企业兴起，不乏制造型企业。产品不断更新换代，顾客的消费观念也发生了改变，相比过往有了很大的提高，倘若不能采取有效的措施来提高企业的核心竞争力，放纵企业生产成本的不断上升，就会大大缩小自身的市场份额。所以说，企业必须要不断改进创新，降低成本。产品创新，管理观念更要创新，采购成本控制作为制造型企业提绩增效的重要环节亟需引起企业的重视。合理改善采购环节，控制采购成本是增强企业竞争力最为简单又最有效的方法，尤其是当销售成本中采购成本所占的比例高达60%以上时，制定科学采购计划，将有益于采购的顺利完成，有效控制成本，为企业增效提利。

2制造型企业采购成本控制存在的问题

2.1采购人员对采购成本的控制存在缺陷

一是采购人员专业知识欠缺。很多制造型企业不重视采购管理，不注重培养采购人员综合素质，认为采购岗位没什么技术要求，采购人员按采购清单跑腿就好。由于采购人员缺乏专业的物资管理知识和采购技能，导致本可以避免的成本增多。二是采购人员成本控制意识不强，可能会由于利益驱动选择购买给自己带来好处，却不是对企业最大利益的物资，出现采购物资质量存在隐患、产品性价比低的现象。

2.2缺乏中长期采购策略方案

大部分制造型企业对成本控制采取一味地求低模式，单纯注重加强与供应商的谈判能力，压低采购成本节约企业成本，这种做法的确见效快也确实做到了降低采购成本的作用，但并非长远之计。这样的举措显得稍显肤浅。对供应商成本的压低不利于建立友好长期合作的关系，且以压价为方法极可能造成质量不达标的潜在威胁。互利共赢，长远发展才是上策。

2.3缺乏完善的供应商管理策略

供应商的数量多，类型也多，合理甄别筛选也是重要的一环，但是即便筛选出最优供应商且与之合作，而没有完善的管理策略，也不能发挥出应有的效果。目前大部分制造型企业就面临着这样的窘迫，对供应商没有清晰准确的定位，盲目追求眼前的利益，忽视长久效益。采购企业与供应商之间消息不透明、信息不对称、在价格与质量方面双方不能达成最优方案、交货时间以及需求供应不及时等问题使得企业采购成本增加，影响企业的长远发展。

3解决制造型企业采购成本控制问题的策略

3.1对于采购人员方面

企业要根据自己的实际情况聘用专业技术的采购人员，建立合理严格的选拔标准，同时提高采购人员的综合素质。定时对其进行培训，提升专业技能，顺应发展的需要；不定期的抽查审核，提高员工的危机意识。抽查质量不达标物资时，不是采购员专业能力不达标就是违规欺骗，理应受到惩罚，用严格的管控加强采购人员成本控制意识。

3.2对于采购部门方面

（一）构建完善的采购成本控制体系分析市场环境，制定适宜企业发展需求的采购成本控制制度，规范企业采购，使得与采购相关信息能够准确及时的把握，利于决策。严格按照规章制度申请、提交、批准，控制采购数量，合理调整采购计划，避免存货积压，增加闲置成本占用流动资金。公开所有运作流程，即时调整采购质量、价格，有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。（二）规范各个部门成本控制流程采购程序中应该明确分工，将职责具体到各个岗位，落实到人，保障管理机制高效率运行。从采购内容到规划采购数量，运输到生产销售各个环节都要体系出成本方面的控制。首先合理控制采购请购环节。采购材料必须由生产部门提供生产需要的材料计划，根据生产需求，计划数量规划采购数量，保障原料物资供应，做到不闲置不浪费，从而控制采购成本。采购模式要多样化。时代在发展，现在有更多高效便捷的通道，采购管理的理念也要不断更新与时俱进，如：电子商务采购、第三方采购等。在满足制造型企业生产所需原材料和零部件供应的同时，要采取多种多样的采购方法，将采购成本控制在合理范围之内。（三）采购策略和供应管理方面（1）建立完善的采购策略和采购计划采购的合理规划策略是制造型企业成本控制的关键。采购工作开始之前要有详细的规划。为了增加员工的参与程度以及对成本控制的积极性，可以采取有效的奖励机制。采购人员要严格遵守企业的采购制度。采购前需提交计划书，交由采购部门负责人审批通过后，采购任务才能予以执行。对采购工作完成出色的员工以奖励，增强企业向好的源源动力。采购计划要与相关部门沟通联系，通过市场预测以及过往数据，加之生产部门进度，销售情况，做到采购有目的，合理高效运转。（2）加强供应商管理策略的制定和实施为降低供货风险，应该避免单一供应商的选择。如果供应商单一，可能出现质量问题不能及时解决、产品不容易切换的情况，因而要选择供应商替补策略。比如对于某部件来说，可以选择多个供应商规避风险。这样能保证产品的及时供应，可以避免被供应商控制。有意识地引入竞争机制，可以促使供应商之间在服务质量、产品品质和价格方面不断优化。对供应商的选择因素涉及到方方面面，需要统计要素，分析利弊，掌握最利己信息。应将有意向供应商存档储存，关注其动态，采购选择从中进行，将供应商管理工作落实到人，专人负责，及时更新供应商动态，挖掘更多优质合作商。成本控制是制造型企业提升效益所必需的观念。要让企业获得更大效益，就要有效控制采购成本，合理地规划采购流程，避免不必要的浪费支出。目前，我国制造型企业对采购成本控制能力不高，需要相关学者对其成本的控制和完善做进一步的探讨和研究，帮助我国制造型企业在竞争激烈的市场中立足。

参考文献：

［1］叶秋兰.制造业成本管理的问题分析［J］.经营管理者，2013（08）.

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关键词：作业成本法；汽车制造行业；成本控制

中图分类号：F234.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）34-0107-02

一、作业成本法与步骤

作业成本法（Activity-Based　Costing），是一种通过对所有作业活动进行追踪动态反映，计量作业和成本对象的成本，评价作业业绩和资源的利用情况的成本计算和管理方法。它以作业为中心，根据作业对资源耗费的情况将资源的成本分配到作业中，然后根据产品和服务所耗用的作业量，最终将成本分配到产品与服务。作业成本法是根据事物的经济、技术等方面的主要特征，运用数理统计方法，进行统计、排列和分析，抓住主要矛盾，分清重点与一般，从而有区别地采取管理方式的一种定量管理方法。

在作业成本法下，成本计算程序分为两大阶段六个步骤。第一阶段是将制造费用分配到同质的作业成本库（同一成本），并计算每一个成本库的分配率；第二阶段是利用作业成本库分配率，把制造费用分摊给产品，计算产品成本。其实际操作步骤如下：（1）定义、识别和选择主要作业；（2）归集资源费用到同质成本库。这些资源通常可以从企业的总分类账中得到，但总分类账并无执行各项作业所消耗资源的成本；（3）选择成本动因，计算成本库分配率。从中选择一个成本动因作为计算成本分配率的基准。成本计量要考虑成本动因材料是否易于获得；成本动因和消耗资源之间相关程度越高，现有的成本被歪曲的可能性就会越小；（4）计算成本库分配率；（5）把作业库中的费用分配到产品上去；某产品某成本动因成本=某成本库分配率X成本动因数量；（6）计算产品成本。作业成本计算的目标最终要计算出产品的成本。直接成本可单独作为一个作业成本库处理。将产品分摊的制造费用，加上产品直接成本，为产品成本。某产品成本=∑成本动因成本+直接成本。

二、当前中国汽车制造行业成本控制存在的问题

1.对成本项目关注不全面从车企角度，一款车型的成本构成大体可划分为以下几个部分：销售费用、税金、采购成本、内制成本。其中，内制成本细分为辅助材料成本、燃料动力成本、人工成本、工具消耗、物流成本、模检具摊销与维修成本、设备折旧、开发费摊销、废品损失成本等。除税金（销售税、两小税）外，车企需要对所有成本项目全面、综合考虑，缺一不可。采购成本和内制成本占整车成本的80％，大多数企业都会重点关注。往往被企业忽视的是前期投资和开发费用，这些摊销进入制造成本的隐含部分；忽视销售环节的销售费用、销售者的使用成本等。还有些企业忽视在财务报表中以费用的形式体现并包含在成本项目之中的物流成本、资金成本等这些“隐性”成本。但这些都是切切实实的成本的重要组成部分，不能也不应该被忽视。

2.缺乏对产品生命周期的成本管理。一款车型的生命周期包含了产品规划、开发设计、生产准备、量产四个主要阶段。但实际上，产品的成本在研发设计完成后就已经基本成形，作为后期的生产制造（实际成本实现），只能在有限的范围内进行成本改善。虽然可以降低生产过程中的损耗，却很难改变设计留下的先天不足。也就是说，产品成本的70％～80％是在产品的设计阶段就已经确定的。而目前，有些汽车企业往往错过在产品研发这个黄金时段进行成本管理，而将成本管理重点放在量产后，重视在制造过程中降低成本，降低成本的基本手段是节约。这种管理方式，更偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，缺乏全局观念，难以充分发挥成本管理的预防性作用，是舍本逐末的做法。还有些企业即使认识到研发阶段成本控制的重要性，但因为手段落后、缺乏工具等原因，也没有达到有效控制成本的目标。

3.过程中缺乏控制。一些车企把成本控制完全置于财务层面而忽视运营层面。成本控制表面上看是属于财务问题，实为运营管理问题。目前，大多数汽车企业依靠财务人员去管理成本，在实施成本管理的过程中，更注重成本核算，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算只是成本发生后结果的体现，绝不能以成本核算来代替成本管理。成本的发生一定是伴随在企业的研发和制造活动中，重视成本如何形成，并做到预先控制和预防才是科学的管理方法。成本高低虽为一种财务结果，但实际上决定成本高低的在于运营的基本过程，更要从运营的角度来考虑成本控制，实施成本的“过程”管理。

4.研发人员忽略成本控制。由于产品研发人员不需要对成本目标负责，因此往往过于关注产品的性能，忽略产品的经济性（成本）。（1）设计人员认为自己的主要责任是设计满足性能要求的产品和按期出图，只追求产品性能的尽善尽美，而忽略了成本。（2）关注表面成本，忽略隐含成本。（3）设计人员没有充分考虑到产品的生命周期费用，例如，设计的零件的寿命周期比整车的寿命周期还长，存在着功能过剩问题。过剩的功能，必然会带来过剩的产品附加成本。

5.成本管理缺乏市场理念。成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，这虽然意味着高效率，但未必就是高效益。一些企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过降低产品成本来追求利润提高，忽视对产品市场价值的开发，陷入成本管理误区，丢失了市场。

三、汽车制造行业使用作业成本法加强成本控制对策

1.确定成本动因。成本动因就是引起成本发生的因素。为了进一步明确成本管理的重点，还需要找出成本的驱动因素，以便对症下药，保证作业成本管理有效性。从广义上说，成本动因的确定是作业成本计算实施的一部分；狭义的看，它又可视作企业控制制造费用努力的一部分。一般而言，成本动因支配着成本行动，决定着成本的产生，并可作为分配成本的标准。作业和成本动因的区别在于作业是为达到组织的目的和组织内部各部门的目标所需的种种行为；而成本动因是导致成本升降的因素。在作业成本法下，从成本归属的角度，作业成本动因可分为三类：执行动因、数量动因和强度动因。通过成本动因分析能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来，同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为作业成本管理服务，实现企业战略成本管理的目标。

2.确认价值链。价值链分析是实施作业成本的基本方法。价值链是指企业为满足客户需要而建立的一系列有序的作业及价值的集合体。企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。价值链在经济活动中是无处不在的，价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

3.达成全员参与实施作业成本法的共识。首先要在企业内部自上而下全面理解和领悟作业成本法的精髓和实质。作业成本法是先进核算方法、管理理念、成本降低思想和企业管理方法的变革，是成本分摊方法科学化的体现，它摒弃了传统的主观武断、简单化的成本分摊方法，采用理性的、细致的、科学的态度分摊成本，进行成本效益分析。其次要求企业要形成全员参与成本核算和管理的意识和行动。作业成本法涉及到成本动因的确定、作业的分解以及作业区流程的分析、重组和改进，涉及到从高层领导到普通员工的各个部门、各个层次，也涉及到企业管理的方方面面，需要各种专业人员的参与。最后要取得单位高层管理的认可和大力支持。特别是要取得单位最高层领导和有关部门领导的认可和支持，做好全体员工的培训，从上到下消除实施过程中所产生的各种人为因素的阻力，以促进降低成本和提高效率，这是成功实施作业成本法的关键。

4.努力提升企业综合管理水平作业成本法需要先进的管理水平与之配套。首先在成本计算阶段，作业成本法需要大量真实准确的基础数据，要求企业基层员工对作业成本法基本思想的认同，同时需要电子计算机处理大量的数据以及进行分析。这些都必须要求企业拥有先进的管理水平和高素质的员工。如果没有先进的管理水平相配合，利用作业成本法所计算出来的大量成本信息将很难真正用于作业分析和作业成本管理中。

5.提高企业电算化水平，通过开发ABC软件等手段来提高作业成本法的可应用性。在作业成本法的实施过程中，企业要发展高效的管理信息系统和电算化基础，拥有先进的网络化管理信息系统的软硬件平台，使得作业成本法的实施标准化、信息化，并且加强作业成本法实施过程中参与者熟练使用电算化和信息系统的能力。

6.提高财会人员素质是实行作业成本法的重要保证。作业成本法存在一定的主观性，如在作业的确认、成本动因的选择和同质成本库的确认上，不同的会计人员会有不同的结果，这种主观随意性有时会带来与实际较大的偏差，高素质的会计人员有利于作业成本法的推行。首先，要提升会计人员、成本核算人才队伍的理论素质，学习国内外先进的、科学的成本核算和管理理论，不断丰富会计人员、成本核算人才队伍的理论知识；其次，应加大他们对成本核算业务、计算机以及成本管理等其他方面的综合培训，使他们成为既掌握成本核算知识，又懂得相应的管理知识、计算机应用和数据分析的复合型人才；第三，组织会计人员、成本核算人才队伍学习企业产品生产的每一“作业”流程，让他们熟悉和掌握企业生产工艺流程，产品设计与性能等相关知识。

作业成本法相比传统方法有明显优点，是对传统制度的改进，但也存在制约其应用的情况。每一个企业应用作业成本法都要结合企业自身的业务流程和管理水平，从上到下共同努力才能取得最终成果。

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一、动态成本管理的含义与特点

（一）动态成本管理的含义

动态成本区别于历史成本，是一种即时重置成本，是按照当前市场预测材料实际价格与当前的公费成本所核定的，随着市场环境的变化而发生变化。动态成本控制以实时指导生产的技术资料为依据，对实际成本进行实时的归集分配，通过建立的目标成本与实际成本的勾稽关系实现动态成本的控制。

（二）动态成本管理的特点

动态成本管理的特点包括：一）基于生产周期。普通产品在生产时一般要进行生产周期间的成本控制，较复杂的产品则在生产周期内进行成本控制；二）强调供需协调。为了以最低的成本进行生产和以最快的速度投入市场，制造型企业在进行动态成本管理时应注意供需链上客户、企业与供应商三者之间的协调，尤其是敏捷地进行科学的资源配置和迅速掌握技术和市场信息；三）前馈控制。动态成本管理突破了以往事后控制的成本管理习惯，致力于通过对成本控制流程的优化和通过科学的管理模式将成本控制由事后管理转移到事前管理和事中控制。

二、制造型企业动态成本管理对策

结合制造型企业成本管理的特点与现状，笔者认为在今后的动态成本管理中，制造型企业应采取的对策包括以下几方面：

（一）优化经营报价

所谓经营报价是根据历史工艺资料，以零部件为基本对象进行，其报价的主要因素包括产品设计资料、设备及材料当前的价格信息、工时费率，利润和税金等。

（二）优化目标成本的制定及分解

目标成本=合同价一目标利润一税金，根据合同价、预期利润、税金，来安排管理费的分摊，根据企业中间产品制造资源数据库，来制定目标成本，之后，

要分解目标执行，目标成本按照成本控制对象，分解为订单目标成本、工艺目标成本、采购目标成本、制造目标成本、最终所体现的实际成本，这是为了有利于目标成本的执行而进行的。

（三）强化工艺设计阶段模块成本控制

基于成本分析进行产品设计。完成产品的工艺和数据后，根据生成的物料清单、工艺线路及工时定额，计算产品工艺成本需根据企业当前各类费率标准，工艺成本超过工艺目标成本的情况下，则不需重新设计，或者重新调整设计，把工艺成本的控制实施在问题发生之处，保证工艺目标成本的控制范围，计算中间产品的设计成本，依据工艺线路的物料消耗定额和工时定额，并与设计目标成本进行对比分析，如果超过设计目标成本的线路，在技术主管审批通过的情况下才能下达，设计调整，对中间产品目标成本和工艺成本的差异，做适时的分析比较，可以通过建立工艺成本与目标成本之间的勾稽关系，通过优化设计，实现降低成本，使工艺成本控制在目标成本以内。

（四）强化采购阶段模块成本控制

财务部门在采购过程中，根据企业采购实际成本进行核算，把购入材料的买价和材料采购附加费，与采购目标成本进行比较，出现差异，迅速分析问题，找出解决方法，保证采购成本的控制及时高效，在通货膨胀、原材料价格上扬、工艺设计的要求特种材料短缺等情况下，会产生采购成本的刚性超支，通过采购反馈给工艺设计模块更改设计，或考虑是否更改目标成本。对于采购实际成本控制要从外部供应商和内部采购部加以控制。外部供应商要合理选择，利用层次分析法有效解决，实现对单一供应商的优化，管理中通过作业成本管理，有利于进一步降低成本；内部采购部门控制成本的主要措施是要通过规范采购程序、采购前实行审价机制、建立监控和奖惩机制等，只有这样，才能在材料采购价格和数量上控制采购实际成本。

（五）强化制造阶段成本控制

根据产品设计模块提供的生产工艺流程、加工路线等工艺成本，结合产品实际加工过程来计算考核成本，这要作为考核实际成本的标准，将实际成本与定额成本比较，发现问题及时解决，实现及时控制实际成本。

总而言之，科学有效的动态成本控制管理，可以对制造业起到十分显著的控制成本、降低成本以及增加利润的作用，制造性企业往往具有大型单件小批，和建造的周期长，订单生产，投资巨大等等特点，因而要想提高制造业的企业经济实力和竞争能力，从而使企业发展进入良性的健康发展的轨道，优化企业成本管理，尤其是实施企业项目的动态成本管理有着很强的现实性意义。

参考文献：

[1]王怡,叶雯雯.动态成本控制在船舶制造中的应用研究.价值工程.2010(32):137.

[2]张莹晔.面向过程的项目成本控制方法与应用研究.无锡：江南大学.2009.

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关键词：采购成本 装备制造 问题分析 控制对策

装备制造企业的采购成本主要是指企业为了获取所需要的物资商品而付出的一系列显性费用和隐性费用的总和，包括物资买价、采购前后耗费人工费用、运输费用、仓储费用、不良质量成本、资金占用费、缺料损失费用等等。由于该类企业大多采取低成本战略，在受外部环境影响开源提价受到限制的情况下，节流、控制采购成本成为企业实现发展战略不可或缺的重要控制手段，它能使企业有效降低企业经营风险，在市场中形成成本领先优势，在竞争中处于十分有力的地位。

一、部分装备制造企业采购成本控制存在的问题

尽管制造企业对采购成本控制的重要性有了一定共识，也采取了诸如加强信息收集、扩大供应商范围、引入投标压低价格等许多措施，然而在实际工作中仍然存在部分问题，导致企业无法实现财务预算目标和控制预期，表现在：

1、采购成本控制一味采取降低物资买价的方式，不考虑采取其他综合方式控制采购总成本。

2、采购人员仅靠对方报价高低来确定采购，对企业零部件成本构成不了解，无法掌握控制主动性。

3、财务、内控的制度缺失，职权不清，对采购全过程未能有效监控。

4、企业采购随意性大，导致物资积压闲置，影响资金使用效率。

二、装备制造企业采购成本控制问题的原因分析

出现上述问题，究其原因是部分企业在采购控制上还存在一些理念和认识上的误区：

1、认为采购成本控制就是“压低买价”，财务编制预算要求物资的采购价格逐年降低一定比例，而职能部门为了完成任务，一味的选择价格低的供应商提供的物料，而忽视其他如质量、服务、缺货、客户关系受损等因素的影响，这些影响所产生成本有的很难直观反映在财务指标上，结果是表面上感觉材料买价降低了，实际却反而造成企业更大的损失，对企业的长远发展不利。

2、企业财务部门未对装备零部件构成成本进行分解和预算，无法提供零部件详细成本控制定额，也未对重点材料的市场价格变化实施有效监控和预测，采购员在信息不对称情况下，在谈判比价过程中可能会受外部部分供应商的制约。

3、有些企业认为采购就是在最短时间内采购到物品满足生产，相当于后勤保障，不影响企业大局，忽视流程的严肃性和重要性，进而存在该招标的不招标，该货比三家的只选择采购员熟悉的一家，采购执行、审批和验收付款等不相容职务置于一身，影响采购的效果，还可能滋生腐败现象危害企业的利益。

4、企业库存控制意识不强，财务部门只负责采购发票的结算入账，没有建立存货相关的规划、分析、盘点和预警机制。

三、装备制造企业采购成本控制对策

针对上述存在的问题，可从如下四个方面来应对：

1、转变采购观念，合理选择战略供应商完善企业采购价值链

财务部门和职能部门在考虑采购成本的预算和控制时，树立全成本概念，综合考虑采购时机、数量、运输、仓储和可能的不良质量成本，保持供应商多样性，采取多种方式降低采购总成本；此外企业也应选择符合条件的材料，在严格准入和尽职调查的基础上，积极选择战略合作供应商，维持合理的供货和合作关系，对采购价格、协同仓储、按时供货等方面进行有效控制，共享供料成本资料，分析供应商进货价格成本，在有效控制成本同时也能避免供应商获取超额利润，在设计环节和新品开发过程吸引供应商早期参与，实现优化设计和双方共赢。

2、做好采购目标成本分解和预算，为成本控制与价格谈判提供有力依据

企业财务部门结合目标成本法，即采购成本控制目标=产品在可接受定价收入-目标利润-成本中其他项目来确定一个总采购成本控制区间，与技术部门合作，根据产品ERP系统分解产品零部件明细构成和工序的明细协作内容，按照成本控制目标结合零件占总产品比重对构成产品的零部件、构成零部件的每一项基础材料进行成本定额的估算，形成零部件和材料的一个比较明确的价格底线和区间，采购部门再采取货比三家、竞争性谈判、公开招标等多种方式来努力靠近或达到预定控制目标，有目的性的把握采购成本控制主动权。

3、强化内控制度建设，按照内控规范指引的要求结合公司实际完善各环节的监控管理

公司财务和内控部门全面评估采购业务过程的各风险点，建立严格的会计稽核制度和采购管理授权审批制度，明确采购申请、供应商选择、不同物料采购的比价和价格审批方式、合同签订、验收、付款、闲置物资处置等重要环节的流程控制，同时建立有效的激励机制，通过自我遵守、部门检查、财务稽核和审计评价等多种方式来落实制度和实现控制目标。

4、加强存货指标分析和长期预警，定期分析材料走势为采购决策提供参考

财务和相关部门定期分析和控制存货周转率、材料周转率、周转天数指标，以行业平均值为预警，在保障生产情况下尽可能提高该类指标来减少资金占用；分析物资最低库存量和经济采购批量，通过设立库存量警戒指标及时监测物资的库存变动，指导企业合理采购补货或暂停采购。财务通过参与盘点抽查核实存货数量和账龄，及时利用和处理积压闲置物料，提高资金使用效率。分析国内外市场经济环境和材料波动，规划规模性的集中采购和延期付款措施，创造规模化采购效益。

四、结语

综上所述，装备制造企业可通过转变采购观念，选择战略供应商；做好采购成本目标预算分解；强化财务内控管理；同时加强对存货指标的分析和预警，有效加强企业的采购成本控制。

参考文献：

[1]黄荣光，杜学美.制造企业采购成本控制研究[J].上海管理科学，2006（06）

[2]罗余青，梁超.现代制造型企业采购成本控制研究[J].财会通讯，2009（11）

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读过樽粮新作《奇瑞创造》这本书，我们可以知道，奇瑞是成功完成了由制造到创造嬗变的伟大企业。奇瑞的国内市场份额已连续几年名列前茅，奇瑞汽车远销俄罗斯等国，是国内汽车出口第一的企业。最难能可贵的是，奇瑞已经掌握了整车设计制造、变速器、发动机这三项汽车生产核心技术。而这些偏偏发生在我们曾经悲观到要放弃的汽车制造领域!

奇瑞无疑是中国工业的骄傲，那么《奇瑞创造》对于这一标杆企业的记录和研究就显得很具社会价值。

奇瑞是个行事低调默默耕耘的企业，他们的名气远远低于他们的成绩。

奇瑞目前年产销量为40万台左右，并在2010年达到产销100万台。然而，这一切不过是用了短短的几年时间。

“在教室里正襟危坐的学生们没有成材，窗外偷听的穷孩子却考上了状元。”作者开篇作出这样颇具传奇色彩的描述。

童话里，衣衫褴褛的灰姑娘，因为得到了神奇的水晶鞋，在舞会上变成美丽动人的高贵公主，赢得了王子的爱情。奇瑞嬗变的水晶鞋是什么?本书作者认为，后发优势是奇瑞成功实现自主创新的一个根本外部条件。

产业竞争大师麦克尔・波特在其《竞争优势》一书中说，在技术的原创研究、应用研究和技术推广的整个过程中，使得企业都有机会利用技术建立自己的竞争优势。而日本汽车就是通过对新技术的消化吸收和技术革新来强化自己的技术优势的。麦克尔・波特还重点地研究了先行者优势：

而作者樽粮则研究了后进入企业的后发优势，并阐述了后发优势在奇瑞发展过程中起到的关键作用。并结合奇瑞的发展，深入探讨了自主创新的各阶段策略，这一点无疑对诸多徘徊在创造大门之外的本土企业有着强烈的启发。

一位世界五百强的老总说，台湾神庙前的那棵大树之所以长大，是因为从一开始他就有长大的基因。

灰姑娘如果不是本身天生丽质，仅仅凭借神仙给的包装，也不能获得王子永久的爱情。后发优势不是奇瑞私有财产，中国几乎所有的企业都面临着同样的机遇。面对同样的外部条件，最大的赢家为什么是奇瑞?这显然要从企业的内部来寻找答案。

奇瑞的低成本优势一直是外界关注的又一热点。说到底成本，国人脑子里会立刻涌现出诸如低工资、压榨供应商和血汗工厂商等字眼――那确是不少国内企业实现低成本的途径，然而奇瑞的低成本优势来自于其炉火纯青的成本控制艺术，他们对成本控制的娴熟已经远远超过管理大师们讲述的范围。

读过《奇瑞创造》后，我对奇瑞的成本控制艺术不由得击节赞叹，我感觉中国企业迫切需要奇瑞这样的成本控制理念。因为这样的成本控制才是科学、环保的，因而是可持续的。

作者在完成对奇瑞的研究后说，奇瑞的成功是中国崛起的最具标志性的符号，让人不由得联想到朝鲜战争的胜利。奇瑞意味着奇特、奇妙和吉祥。

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【关键词】成本控制 财务管理 企业竞争

一、zr服装公司内部成本构成概况

（一）企业基本情况

上海zr服装公司，位于南汇与奉贤交界的交界处，对服装的制造已拥有20年的丰富经验，创立了新品牌“大地”服装系列，主要生产男式西装、夹克、西裤款式的产品。但近年来销售量下降，由于产品成本高缺乏市场竞争力，已取得了良好的市场反应受到影响。

（二）成本构成概况

该企业固定资产按年提取折旧费，折旧费是成本中很大一部分，工人工资采用的是月工资制，所以工人工资福利费也成为固定成本的一部分。该公司设备已经比较老化，发生修理费用比较频繁，则每月耗用的修理费作为固定的制造费用。随生产而发生、与产量存在线性关系的直接材料、包括水、电等在内的制造费用视为变动成本。在预算和考核成本时，基本上采用变动成本法进行核算，将制造费用按三种产品的产量进行平均分配的方法计入成本，再与预算标准进行比较控制成本的发生。

生产的产品数量达到一定规模，可以降低生产成本，特别是固定成本。所以生产要面向市场，了解市场需求，没有良好的销售，生产只好断断续续，十分被动。产量持续保持低水平，固定性生产成本有如一方大石，使得单位生产成本居高不下。制定销售价格方面，既要兼顾市场需求，又要充分考虑生产成本，例如zc-160型男式的西装生产就是先定好销售价格后进行的生产，结果是成本高于售价，导致一开始销售时就出现亏损。

从以上情况可以看出，企业目前的生产存在着问题，它不分担各种管理费用，只考虑直接成本，就已经是成本过高出现亏损了。即便剔除早已支付的固定资产投资，只从当期现金投入与产出角度来看，企业即使将所有产品全部销售收回的资金仍不能弥补投入生产的资金，如不采取行之有效的方法扭转局面，企业将会越生产越赔钱。

二、zr服装公司内部成本控制现状

成本的高低直接决定了企业利润的高低，原材料价格的上涨、人力成本逐步增加导致了zr服装公司成本的增加，使成本压力增大。自去年6月份开始，面料、辅料、包装材料等的价格累计上涨了5%到20%不等。因此要实现企业利润目标，必须进行成本控制。zr服装公司内部成本控制从企业三个层面进行。

（一）以董事会为核心的战略成本内部控制

从成本的形成过程看，一定是与物资价值转移或人力资源的劳动有关，以董事会为核心的决策层不一定具体参与企业生产经营活动，这似乎与企业成本形成过程没有太多的相关性，然而我们从公司治理方面来看，公司董事会是公司事实上的战略决策机构，企业大的事务都由其来决策。如：由于服装属劳动密集型行业，设备简单而制作相对容易，门槛较低，董事会决定进一步扩大产能规模，致使中低档服装产品过剩。忽视了产业整体依然供大于求的现状，实际上产能规模的扩大，不仅造成能源、资源消耗过大，更不利于产业的长远发展。董事会这一决策形成，其成本内部控制在只能受制于这一决定。

（二）核心管理团队的决策成本内部控制

在企业投资形成后，则进入生产经营阶段。生产经营决策，并不是所有员工都有机会和有能力参与这些决策，能做这些决策的一定是企业核心管理团队。如：产品设计走高、中档、还是中低档路线、走单一功能还是多功能等；生产过程中的整合制造流程、实现偏平化管理；资金管理中使用的信用政策、贴息方式、延长或缩短应付账款期限政策等，这些东西往往是由企业核心管理团队的决策决定，一旦管理团队决定下来，产品的大体成本范围也就确定了，其他人员很难在具体的生产过程中大幅度压缩成本。

目前，zr服装公司设计人员在新产品研制过程中立足点往往是外观造型，而忽略产品的成本核算这一环节。设计人员一度都从纯卖点的角度来判别、研制新产品，而产品则以它的耗用成本进行它的价值判断,市场接受这个服装新品才会演绎成服装商品,由于没有把价格的定位与产品的定价结合起来，因此新产品投放市场并没有带来更多的利润。

（三）经营层面的成本内部控制

经营层面成本内部控制的重点在于有效地防范企业经营风险。通过对企业产品的有效评估，不断加强对薄弱环节控制，把成本风险消灭在萌芽之中。但zr服装公司在质量、损耗、库存等方面的考核制度还不够明确。

总之，企业成本控制是全方位、全过程的，对成本控制叫得最响的往往是在企业有决策权力者，而企业决策者又往往较容易忽视前两个层面的成本控制，只盯住经营层面的成本控制。笔者研究后认为，zr服装公司应从以下入手，控制生产及运营成本使企业成本降至最低。

三、zr服装公司内部成本控制对策

（一）建立规范的成本控制制度

zr服装公司已经建立科学、规范的成本控制和监管机制以及控制程序，是必要的也是及时的。控制程序怎么走？应制定相应的规范和程序，让每个成本控制的参与者知道该怎么去做，要达到什么效果和程度，让他们有个方向和目标，不然的话，即使天天嘴上谈成本控制，到头来还是于事无补。

（二）建立合理的两级预决算制度

建立合理的公司预决算和部门预决算制度，预估每个部门在未来一段时间内的成本和费用支出，把生产成本控制措施落实到具体的人、具体的岗位、具体的事情上，做到人人肩上都有成本指标。服装某个款式需要多少原材料、多少辅料，每个部门需要多少办公消耗等，定额做到一清二楚，决不模糊，减少企业的隐性损失。

（三）加强内部成本审核

不管是zr服装公司还是其他的企业，或多或少都存在一些浪费公司财物或者蚕食公司财产的现象。要遏制这类现象的发生与蔓延，进而杜绝此类事情的发生，成立内审小组，导入成本核算系统，加强内部成本审核，加大内部审核力度，把不规范行为扼杀在萌芽之中。

（四）细微着手，加强部门成本监督

从原材料采购，到产品设计、生产、品质、库存、再到产品销售，成本控制贯穿到每一个环节。每个环节的成本控制都从细微之处着手。让企业每位员工都来关注细节，以阻止一些不良事态的发展，真正把成本控制落到实处、落到细处。

（五）多渠道、全方位降低企业成本

降低采购成本是服装企业成本控制的关键和核心。对于控制采购中的“灰色地带”，企业采取“分拆报价”的方法，即根据各种原材料、辅料的各个工序所需成本逐一报价，每道工序的成本加上正常利润就是原材料、辅料的报价，“货与价比三家”，进一步增加采购的透明度，建立稳定的供应合作关系。

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关键词：家具 成本 分析

1、家具结构设计对家具成本的影响

在家具产品设计中，由于不同的结构形式及接合方式，生产时的难易程度是不同的，因而转移到产品中的劳动成本与其它成本也有所不同，所以家具结构的工艺性对整个产品的生产成本具有重大影响。选择合适的产品及零部件结构可有效地节约成本。例如标准化、模数化的拆装结构的家具，部件即产品，通用部件的加工，可大大提高生产效率，减少半成品的种类，也减少了产品的库存面积，降低加工、包装和运输成本。在保证强度的情况下减少卯榫结构的应用，用圆榫以及其它连接方式代替等，因此，产品的结构设计应在满足造型艺术及功能要求的前提下，尽量采用直接而又简单的结构，力图把其生产费用在设计时就降到尽可能低的水平。

2、家具造型设计对家具成本的影响

家具是一种工业产品，其造型设计是以现代工业化、信息化的生产方式为前提。家具造型设计以其造型样式和艺术趣味反映美的特征，通过材料色彩、形态式样、风格等表现出来。具体设计时应做好以下几方面：

（1）任何家具造型必须满足功能使用要求。在设计之初家具都应满足使用要求，切忌过分追求个性、新颖的外观形式，使得家具功能实用性不强，不仅给后期生产加工带来难度，更是增加了产品的成本。

（2）任何家具的造型力求与工艺性能一致，现代实木家具尤其要考虑到这一点，使其便于生产，能够保证质量，降低生产成本。

（3）实木家具要求外在的形式美，即形体完整、重心适度、比例恰当，既有平衡之优美，又有均衡之严整，做到造型整体的点、线、面、体、颜色、质地的统一，空间的安排力求层次分明，并与建筑室内环境相协调统一。

家具产品造型设计会直接影响人们的视觉感官，若缺乏美感，很难唤起顾客的购买欲，也势必会影响人们的生活质量。因此，在实木家具产品设计的过程中，既要体现家具造型的艺术性，也要尽可能采用简洁大方的造型，这样可降低制造过程中的难度，从而降低成本，提高产品质量。

3、家具功能设计对家具成本的影响

合理的功能设计，能给消费者带来更高的使用价值。对具有多元化、组合功能的设计相对于单一功能的设计来说，能为用户提供更多的便利，同时也节约制造成本。但要避免过分设计，盲目增加“不必要功能”而导致质量过剩。在实际的设计过程中，常常会出现许多过分设计的现象，如不适当地加大安全系数、盲目采用高性能和高品质的材料、过多地采用稀有材料以及在不影响外观质量的表面上作过多的工艺处理和不惜工本地提高加工精度等。

4、家具材料的选择对家具成本的影响

家具设计必须要结合材料和家具的用途做到物尽其用可，供制造实木家具的材料不再是传统的原木锯材，也可以是经过一系列加工处理的实木指接材、实木拼板、单板层积材、重组木材等新型实木材。且不同的材料有不同的加工工艺，不同的接合方式和不同的装饰方法，最终必然有不同的成本构成，所以在设计之初就应重视材料的选用，因其会直接影响产品的质量、成本、价格。木材在木家具中占有较大的比重，如何使用好木材对产品的成本至关重要。我们可以通过如下方法提高其有效利用率。

（1）普材优用：将普通树种的材料经过一定的物理、化学方法或工艺技术处理后作为家具用材或高档用材；如将橡胶木通过化学防腐处理后可作家具用材；枫木、瘤木切片后可制作家具贴面；利用柳桉单板经染色（漂白）层压，刨切制得的仿柚木人造薄木可作高档家具的装饰用材。

（2）小材大用：将生产过程中的加工余料、小料利用齿榫结合的方法加工成指接材，然后再用在家具产品中；或者将小料加工成细木工板，直接作板式部件使用等。

（3）优材外用：将纹理美观、色泽悦目、涂饰性能好、无缺陷的材料作外表用材，而将材色和纹理不显著的木材作为内部用材。甚至对于某些缺陷（如节子、油眼、裂纹等），经修补后不影响产品结构和强度的前提下，也可作为内部用材。

成本控制已经成为各企业竞争的主题，在家具产品设计过程中，设计成本是产品成本的基础，在设计中的每一个变化，都不可避免地会引起产品成本上的变动。因此产品成本控制的源头在设计，而有效的控制成本，就要从源头抓起，并且贯彻整个产品设计与生产过程，才能有效的控制产品的总成本。这就要求设计人员不但要熟悉各种材料的性能以及相关的加工工艺，而且还要考虑到企业的设备加工能力，最大限度地减少生产中的劳动力消耗和原材料损耗，提高生产效率和降低产品成本，进而使产品以低成本高质量占有市场，获得市场高效益。

参考文献

1、

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【关键词】 活动工期； 生产单元； 成本控制； 遗传算法

【中图分类号】 F272.3 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2017）04-0030-05

一、引言

据《中国船舶报》显示，船舶行业重点监测的94家企业2016年1―5月同比主营业务收入下降3.8%，同比利润下降22.3%。劳动力成本上升，船东频繁修改合同订单导致生产计划调整，生产节奏打乱，按计划交船困难重重，致使造船企业成本增加，我国造船企业财务管控压力[1]、盈利难问题仍然突出。针对船舶建造过程中“边设计、边生产”特点，动态监控成本，保证目标成本的控制，进一步提升造船企业成本管控潜力已迫在眉睫。以生产单元或作业区为生产组织形式是现代造船业的明显特征[2]，生产单元中作业工序对稀缺性资源争夺加剧，生产计划调整导致工期的不确定性，如何在活动工期、作业工序的前后顺序及制造过程消耗资源的约束条件下，有序合理组织安排生产单元中作业工序，保证生产单元任务计划的有效实施，使分解的目标成本得以控制，成为亟待解决的问题。

近年来，许多学者致力于生产单元成本控制问题研究，钟宏才等[2]运用成组技术实现生产单元满足一定节奏的批量化生产；刘玉君等[3]实现了船舶管系生产计划系统的开发；苏翔等[4]通过增量接收技术构建动态成本控制系统，实现成本管理重心前移至事中控制；吴君民等[5]通过和声搜索算法，寻找船舶分段建造的成本与工期双优化；戴祥斌和徐心渊[6]实现了多项目并行的海工船项目进度安排及纠偏；赵东方等[7]研究了动态环境下生产单元组织行为建模，减少环境不确定性的影响；陈占夺[8]研究了船舶设计成本管理方法与内容，对船舶成本管控进行了补充。上述研究文献虽然运用成组技术，实现生产单元批量化生产，有效降低生产制造成本，但仍有大量单件、小批型生产单元无法通过成组技术改变生产组织方式，达到降低其制造成本的目的；另一方面，一些学者局限于船舶分段或生产单元的成本与工期的研究，忽略了多资源限制及活动工期对资源调配、作业工序安排的影响。实际的生产作业中，造船企业单件小批生产单元既受多种制造资源限制，又受到“边设计、边生产”造船特点影响，更改生产计划，打乱生产节奏。

针对上述问题，如何在满足活动工期、资源及成本三者条件下柔性组织生产形式、优化作业顺序与及时反馈制造成本，是控制该类型生产单元成本的重要问题。因此，本文将在现有成果的基础上，结合造船企业特点，充分考虑遗传算法具有极强的计算能力和搜索能力的特性，对活动工期下造船企业单件小批生产单元成本控制进行研究。

二、基于活动工期造船单件小批生产单元成本控制模型

（一）活动工期下造船单件小批生产单元成本控制思想

根据船舶建造计划的进度安排，可以明确知晓生产单元建造工期；根据生产工艺明确生产单元中任务包的生产过程正常需要消耗制造资源，例如作业人员工时数、机器工时数、生产场地面积等。从短期来看，在实际的生产单元制造过程中作业人员工时数、机器工时数及生产场地面积等资源是有限的或是扩充有高额成本代价的。活动工期下造船单件小批生产单元的成本控制目标是在目标分解成本、工期拖期惩罚与制造资源限制或资源可扩充但有代价的约束情形下，有序合理组织安排生产单元中作业工序，保证生产单元任务计划的有效实施，实现生产单元满足既定工艺路线下的制造成本最低，使分解的目标成本得以控制。

三、模型求解

从模型7可以看出，函数目标是分段函数的整数规划问题。常规分支定界、整数规划法与枚举法计算量比较大，容易导致局部最优。本文选择遗传算法求解，其优越的全局搜索性，并行计算及快速的收敛性[9]，大大减轻工作量。就上述模型，下面给出遗传算法下求解模型的逻辑或者流程。

若可以在资源限制内按期完成生产单元任务，那么决策者一定选择既不扩充资源也不拖期的生产计划。因为只要在资源约束内，资源使用在时间上的分配不影响任务消耗资源所产生的成本，即资源总成本一定。而拖期罚金只在拖期时存在，按时完成时并不存在。于是，在资源限制内按期完工成本最低。在必须拖期或必须扩充资源情况下，决策者将权衡两者所增加的成本，做出拖期、扩充资源或两者分摊增加成本，以获得最小成本。为了解决该问题，下面给出压缩量、可压缩工序、可压缩时点、可压缩量及压缩比例的定义。

定义1：压缩量是指资源受限，工期刚性方法给出的计划的实际工期大于工期限制的部分。

定义2：可压缩工序是指在资源受限，工期刚性方法给出的计划中，实际开始时间早于其只考虑工艺流程而不考虑时间的最早开工时间的工序。

定义3：可压缩时点是指可压缩工序的实际开始时间点。

定义4：可压缩量是指可压缩工序的实际开始时间和最早开始时间的差值。

定义5：压缩比例是指一道工序的开始时间的提前量与该工序的可压缩量的比值。该处理逻辑如图1所示。

图1中的处理逻辑将资源可扩充但有代价、工期柔性问题简化成为资源有限、工期柔性问题求解，再通过压缩比例对已有计划安排进行修正。这样的修正将改善原有计划的拖期情况，将原计划中因拖期造成的成本部分转移到资源扩充中，以达到成本最小。

该逻辑是在一个已有计划上进行改善，所以很难通过改善一个成本很大的原计划得到一个令人满意的修正计划。因此，原计划的选取仍应为一个较优解。原计划是在不扩充资源条件下进行的，不存在扩充资源造成成本增加，所有高出基本成本的这部分成本都来自于拖期时间。因此拖期时间越小成本越小，即工期越短成本越小。然而对一个以工期最短为目标安排的计划通过设定压缩比例调整，并不能保证得到的是一个最优或者令人满意的计划。因此，在使用这一逻辑处理时，原计划的选取和压缩比例的确定成为两个核心问题。

将这两个问题中的任何一个孤立地加以解决，都难以得到较优的计划。必须将原计划安排和压缩比例设定封装，再通过对其成本比较寻找出的结果才可能是令人满意的。也就是说，在搜索原计划的同时，就应设定合适的压缩比例对其修正得到修正计划。再直接考察修正计划的表现，搜索最优计划。为了将这两个问题封装，本文设计双链遗传算法流程，如图2所示。

四、算例验证

CX船厂是国内一家中大型修造船企业，以该船厂某一单件小批生产单元为例，该生产单元中LFD1008任务包含6个作业工序，受3种资源的限制，其网络计划图如图3所示。原工期为25小时，由于船东修改订单，分解新的生产计划，该任务设定计划工期为19小时，拖期惩罚为每小时0.2万元，目标分解制造成本25万元（不含物料及间接分担成本），各工序加工与资源耗费情况如表1所示，资源价格如表2所示。

本文采用Matlab2010a编程对模型求解，设置采用的具体遗传参数有：种群规模为20，最大迭代次数为500，交叉概率0.8，变异概率0.2，运算结果形成选取的最优优先级和压缩比例组合如表3所示，计划安排如图4所示，各类资源消耗如图5所示。

由上述运算结果可知，在资源不可扩充，工期刚性条件下，LFD1008任务最小工期是21小时，如果船东没有修改订单，正常可以完成任务。船东修改订单后生产单元在新的计划工期、资源条件下，通过对作业工序优化，也不可能完成该任务。通过对资源的扩充，考虑拖期惩罚成本，实现在活动工期下，制造成本最低，即对非正常资源消耗最低，按照模型优化具体作业安排如表4所示。由表4可知，实际加工工时为20个工时，超出计划1个工时，惩罚成本为0.2万元；同时第7个加工工时，资源2超出资源限制1个单位资源，资源3超出了资源限制2个单位资源，根据资源价格及实际工期计算出总成本为24.13万元，其中惩罚成本0.2万元，正常资源价格生产成本为22.89万元，资源扩充增加额外成本1.04万元，使总成本提高了5.42%，仍在目标分解制造成本25万元控制范围之内。

五、结论

生产单元是造船企业的重要生产组织方式，新的船舶经济形势下船东频繁修改合同订单导致生产计划调整，生产节奏打乱，工期不确定性。活动工期下单件小批型生产单元的制造环节的成本控制对执行目标成本管控、反馈设计、实现降本增效至关重要。本文构建活动工期下的满足目标分解成本与制造资源可扩充情形下的造船单件小批生产单元制造环节的成本控制模型，给出遗传算法下求解模型的逻辑或者流程，并结合某船厂加以验证。结果表明，通过该模型优化可以实现活动工期、拖期惩罚与制造资源可扩充但有代价的约束情形下，有序合理组织安排生产单元中作业工序，保证生产单元任务计划的有效实施，实现生产单元满足既定工艺路线下的制造成本最低，使分解的目标成本得以控制，提高企业的经济效益，避免不合理占用车间工人作业时间，减少生产过程中不合理赶工现象，在实践中具有较强的应用价值，可为其他制造型企业作业计划安排及成本控制提供参考，同时也为造船企业实现准时化生产提供有效的管理手段，帮助企业提高核心竞争力。

【参考文献】

[1] 干胜道.企业财务压力：来源与管控[J].会计之友， 2016（9）：20-22.

[2] 宏才，蒋如宏，谭家华，等.造船专业化生产单元模型及其作业安排优化[J].中国造船，2004，45（2）：7-13.

[3] 刘玉君，李瑞，■田邦裕.基于约束理论的船舶管系加工进度计划系统研究[J].中国造船，2011（1）：201-208.

[4] 苏翔，潘燕华，宁宣熙.基于大型单件小批生产的MBOM增量接收研究[J].中国管理科学，2004，12（2）：73-77.

[5] 吴君民，陈明菲，鞠可一，等.基于和声搜索算法的船舶分段工程项目工期―成本优化[J].财会月刊，2015（18）：68-70.

[6] 戴祥斌，徐心渊.基于比功率法和利用系数法的HAB（WB）照度计算在海工船上应用[J].船舶与海洋工程，2015（3）：50-56.

[7] 赵东方，张晓冬，章恩武，等.动态制造环境下生产单元组织行为建模研究[J].软科学，2015（10）：136-140.

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关键词：EPC模式；成本控制；总承包项目

引言

随着经济全球化不断深入和科学技术的迅速发展，从80年代初开始推行工程总承包和项目管理工作，到今天EPC模式已经成为了国际通用的大型建设项目的主流承包模式，主要基于EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式具有明显优势，是建筑工程管理模式和设计的完美结合。市场竞争的加剧使得以及EPC模式实现了工程项目建设的统一运作使得其在项目目标成本管理中的存在具有必要性，其迅速解决了施工中方案的技术性、适用性、安全性之间的矛盾，大大增加了承包商的权益。建设项目成本控制的好坏直接关系到建设工程的质量与工期，进行有效的项目成本管理尤为重要。建设项目成本控制贯穿于整个工程项目中，从开始到结束每一个环节都不容忽视，因此要不断完善EPC总承包成本管理体系，从而实现成本管理的目的。

一、EPC模式的介绍

工程总承包（EPC）是指从事工程总承包的企业或业主委托，按照合同约定对工程项目的勘查、设计、采购、施工、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包，其关键是以来与称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，是实现简介高效的设计、采购与施工的基础。EPC模式强调和充分发挥设计在整个工程建设过程中的主导作用，能有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾，利于设计、采购、施工各阶段工作的合理衔接，质量责任主体明确，利于追究工程质量责任和确定工程质量责任的承担人。

二、EPC模式下建设项目成本控制研究

1.设计阶段的成本控制

工程设计是全面规划和具体描述工程项目实施示意图的过程，是计划与控制建设成本的重点阶段。建设项目投资控制贯穿于项目建设的全过程，设计阶段的成本控制是项目成本控制的第一环节，设计质量的好坏直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力和投入的多少，由此可见工程设计是否经济合理，对控制工程成本具有十分重要的意义。合理的科学设计，可从根本上影响项目成本的有效控制。

针对设计阶段的成本控制，可积极推行建设方案与经济方案相结合的设计招标方法，采用多加竞投，促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新；推行限额设计，督促设计人员熟悉掌握建筑工程预算定额费用与材料价格，制定出双赢策略；在设计合同经济条款上增加设计变更及修改费用额度的限制条款，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，保证各专业达到使用功能的同时，超过限制比例时应扣除一定的设计费，从而达到控制成本的目的。

2.采购阶段的成本控制

大型EPC项目的采购成本占项目总成本的比例最大，因而从某种意义上来说成本控制工作的成败主要取决于项目采购成本控制的成败。项目的采购工作主要包括向供货商询问价格、对商家报价进行评价、初步确定供货商、与供货商谈判、签合同放订单、确保合同的正常进行。

针对采购工作的主要环节，节约采购成本的方法有：

（1）价值分析：针对产品服务的功能加以研究，通过剔除、简化、变更、替代等方法，达到降低成本的目的。

（2）谈判：买卖双方为各自目标达成彼此认同的协议，谈判不只限于价格，与适用与某些特定的需求。制造商较多的可采用邀请招标方式确定制造商，制造商较少的可采用谈判的方法降低价格。

（3）邀请招标：充分利用建筑市场间的竞争降低采购的成本，吸引有实力的建筑商参与投标，尽量减少施工现场建筑商的数量。

企业在选择采购成本时应该考虑所采购产品的服务形态和年需求量，持续性采购对成本分析的要求远远高于一次性采购，但一次性采购的金额若足够庞大也不可忽视其成本节省的空间，采购分包合同条款的制定要严谨慎密无懈可击，利用EPC项目的业主优势地位将一些风险合理转移。

3.施工阶段的成本控制

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心，在项目建造施工阶段设计已定性，可通过优化施工方案来适当降低施工成本，可调整的造价幅度相对前两个阶段较小，同时也是EPC项目的成本控制中难度最大的。施工阶段的成本控制遵循科学分类分别控制、抓住关键成本项、采用以实物量为基础的预算方法等指导原则。

（1）合同。根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细编制施工组织设计，以此作为制定计划成本的基础，尽可能增加工程收入，减少支出。

（2）材料。材料采购遵循“质量好、价格低、距离近”的原则，材料要正确计量，定期盘查，减少浪费，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。材料要及时回收整理，使用完毕及时退场，降低成本。

（3）管理。精简管理机构，减少不必要的支出，根据工程的需要合理建立完善的成本管理组织机构，制定和完善成本管理责任制，制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每个人身上，掌握科学合理实用的方法，减少不必要的质量与安全事故，还可在一定程度上减少不必要的浪费。

三、结语

EPC总承包模式实现了建设工程项目的统一运作，很好的解决了设计与施工过程中出现的各种问题，施工项目成本控制是一项复杂的系统工程控制，成本控制方法贯穿在设计、采购、施工的各个阶段，EPC是适合国际形势的最优且最普遍的承包模式，本文就从EPC工程总承包成本管理入手，将工程成本控制分为设计阶段、采购阶段和施工阶段三个阶段进行控制，对于EPC总承包商在实际项目中控制成本有一定的参考和借鉴意义。

参考文献：

[1]王伍仁. EPC工程总承包管理[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2008，（01）：11-13 .

[2]王川. 设计采购施工（EPC）[M]. 北京：机械工业出版社，2005，（09）：22-24.

[3]朱中华. FIDIC EPC合同务实操作[M]. 北京：中国建筑工业出版社，2013，（01）：34-36.

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关键词：制造企业 成本管理 竞争力。

在我国加入世贸组织之后，制造行业也加入了激烈的市场竞争当中，而且产品同质化趋势明显，传统的成本管理模式的不足越来越突出，因此需要寻求新的成本管理方式以改变现状，提高经济效益。

一、传统生产方式与精益生产方式之比较。

与传统的生产方式相比，精益生产方式的灵活性更加突出，即精益生产方式在满足客户需求的同时还能够保证生产线的流动性，并同时有效控制了成品库存与制品库存；在质量管理上严格贯彻六西格玛管理原则，即从产品的设计阶段就加强质量控制，改变了以往事后检查的模式，加强控制以保证按照唯一的方式进行生产与安装；在库存管理方面，最大程度上减少无效的过度生产，从而合理控制成本；给予员工充分自主权，采取扁平化人事组织结构，以保证员工能够及时有效地与领导进行沟通。这些都在不同程度上体现了降低成本、提高企业竞争力的强烈要求。

二、现代成本管理对于制造型企业的重要性。

现代成本管理，指的是一种从上到下，从全局到细节的全方位新型成本管理手段，这一管理手段的实施，将为改善和加强企业经营管理提供可能。对于企业来说，现代成本管理转变了成本管理仅仅局限于生产环节这一狭小层面上，而贯穿于整个生产经营活动当中，将重心转向企业整体战略这一更加广阔的研究领域，因此在企业管理中的重要地位日益凸显。同时，这也要求企业的管理者需要站在更高的角度来看待成本管理，从企业所处的价值链角度对各项成本支出进行分析与控制。具体来说，精益生产方式下的成本观要求企业管理者从采购、研发、生产、物流、服务等各个环节的成本加以严格的控制。对企业生产经营过程中所发生的各类成本进行综合、全面的研究与分析并在此基础上，消除一切无效劳动和浪费通过各种合理的手段与方式实现成本的最小化，从而实现企业经济效益的增长。

三、中国制造型企业在成本管理方面的现状。

改革开放30多年以来，我国制造企业发生了巨大的变化并且取得了骄人的成绩，然而，取得这巨大成绩，以及中国在过去30年能够使经济持续高速发展的真正原因是低廉的劳动力成本、社会责任成本、以及各地政府为了吸引外资而提供的各种优惠政策等。回顾过去的30年，尽管制造业有着辉煌的历史，但是与世界发达国家相比，我国的制造业仍然与之存在着较大的差距，以致限制了我国制造业向着更深、更远的方向发展。

（一）企业成本管理的研究领域缺乏全局观念。

当前，我国市场经济正呈迅猛的势头发展，而且社会生产力得到了显著提高，产品早已从卖方市场转向买方市场，与此同时产品的成本结构也随之发生了变化，生成性费用对于总成本来说，已经不再占据主要位置，而用于流通的成本比例在逐渐增加。然而，我国许多企业在成本管理上仍然仅仅局限于传统的生产领域，将过多的注意力放在了生产过程中所产生的各种成本，因此也依然沿用降低直接材料、直接人工费用等成本控制方式，而对产品价值链上的其它成本，如采购、产品研发等间接成本忽略不计。形成这种局面的直接原因就是企业管理中对于产品价值链这一概念的认识不够清晰，企业成本管理的研究领域过于狭小，缺乏全局观念。

（二）企业成本管理的技术手段相对滞后。

在知识经济背景下，随着计算机技术的不断普及，已经成为人们工作、学习中的重要工具，而企业的现代成本管理在计算机技术的应用下也更加高效。如，通过ERP系统的应用，可以使得企业各部门的人力成本与时间成本在很大程度上得以降低。但是，当前仍有许多企业的管理者还未能认识到运用新技术的重要性。从采购到生产，再到财务分析等，依然运用传统的手工操作，增加了大量的额外成本，同时出现失误的概率明显高于计算机技术的运用。

（三）企业管理者的市场经济意识不强。

在市场经济体制不断深化的今天，仍然有大量的企业在生产经营管理别是大型国有企业的管理者，受计划经济模式的影响，缺乏市场竞争意识，保留着“等、靠、要”的落后思想，没有充分意识到降低成本对于企业发展的重要性。另外，国有企业中对于管理者的考核指标也存在着一定的问题，现在仍有一部分国有企业以年生产总量或年销售总量作为考核管理者的主要指标，以致管理者只看重产量与销量，却忽视了市场对产品的实际需求，使得生产缺乏计划性和目的性，库存积压严重，严重阻碍了企业资金的流转速度，影响了企业的健康发展。

（四）在降低成本方面缺乏全员意识。

企业的成本管理不仅仅是企业管理者应该思考的问题，而应当在全体员工当中树立成本意识。现代企业越来越推崇精益思想，而这一思想的重要内容就是要求全员参与。如果只有企业的管理人员尽心竭力的推行降低成本的制度或政策，而在这一过程中，由于员工的不支持、不响应，势必难以取得成功，而这也将对企业造成一定程度的打击。因此，企业员工必须树立牢固的成本意识，而管理者也应当适时的进行相关内容的宣传与培训，从而促使企业的各级管理人员和全体员工都能充分认识到企业成本控制关乎到企业的每一个成员，只有降低成本，才能提高产品的竞争力占有市场，提高企业的经济效益，从而提高员工的工资待遇等。

四、精益生产方式下制造企业成本管理的方法。

（一）精益生产各环节产品尽量做到零缺陷。

在传统的质量成本控制观念中，企业一般通过增加检验人员、增加检验岗位去除缺陷产品的方式来提高产品质量，虽然提高了产品的合格率，但检验人员与检验设备的增加同时也增加了企业的成本。而且，如果在检验过程中发现缺陷品，必然也会增加前面所提到各种成本。而精益生产方式将从采购和生产过程进行质量控制，对每一个环节都进行严格的控制，真正做到零缺陷产品，严禁有缺陷的产品沿工艺流程流动到下游工序，造成缺陷的叠加，不仅造成材料浪费，而且增加了时间成本与人工成本。

（二）优化制造流程中的成本构成比例。

我国国内的许多企业都先后采用了统计控制方法，在自动化设备上设置防错装置，与供货商建立密切的合作关系，加强对员工的质量培训等有效的控制措施，从源头上消除缺陷产品。因此，现代企业的质量成本在不断降低同时，缺陷预防成本控制也在加强。企业的管理人员在分析质量成本时，应当注意监视质量成本绝对值的发展趋势，以及质量成本的构成比例。如果质量成本得到了合理的控制，则可以减少由于产品缺陷所造成的质量成本。值得注意的是，不同规模的企业、产品、工艺等具有不同的特点，因此对于质量成本的分配比例要求也有所不同，应具体问题具体分析。

（三）重视制造成本总体的控制而不是个别成本。

精益成本管理是以为客户创造价值为前提的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业的供应链成本管理。精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念---精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。

参考文献：

[1]肖新华.有关加强工程项目成本管理的探讨[J].科技信患,2008；21:115-116。

[2]宫俊杰.施工企业项目成本管理[M].辽宁行政学院学报,2008;10(8):84-86。