企业存货成本控制范文

导语：如何才能写好一篇企业存货成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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既然存货是“负债”，那么如何控制其成本呢？

首先，必须明白什么是存货。存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。通常包括以下内容：原材料、在产品、半成品、产成品、商品、周转材料、低值易耗品等。企业存货的取得主要是通过外购和自制两个途径，存货成本包括采购成本、加工成本和其他成本三个组成部分。其中：存货的采购成本包括购买价款、相关税费、运输费、装卸费、保险费以及其他可归属于存货采购成本的费用；存货的加工成本包括直接人工以及按照一定方法分配的制造费用。其他成本指除采购成本、加工成本以外的，使存货达到目前场所和状态所发生的其他支出。

其次，针对不同的存货采取相应控制。

一、原材料。

对大多数企业来说，原材料价格往往是波动起伏的，而且难以琢磨。在此情况下，使用经济订货批量法EOQ（economic order quantity）进行采购有所不妥。因为经济订货批量与单价无关，而原材料的价格波动差额比原材料的订货费用大得多。以福建泉州市场上普通热轧板（型号：Q235，规格2.5*1250*C，产地本钢）为例，2009年1月份单价为4350元/吨，2月份单价为3800元/吨，到了7月份单价升到了4150元/吨，8月份竟然仍然上涨直至4500元/吨，10月份单价却下跌至3600元/吨，从谷峰到谷低每吨相差900元。而主要订货费用——运输费才20元/吨。

所以对于价格频繁变动且幅度较大的原材料，一要时时刻刻关注材料市场，二要准确编制全年材料采购计划及资金预算。如钢材市场信息可以通过下载大宗钢铁行情分析系统V1.84来了解期货信息，同时向钢材供应商等多渠道、多方位了解市场信息，根据企业自身情况，适时（在谷底）适量采购，以使采购成本与储存成本接近最低。

二、在产品、自制半成品、产成品

在产品、自制半成品、产成品这三类成本组成除了直接材料外，还有直接人工、制造费用等。要想控制成本，则要严格控制材料领用，提高生产效率，降低制造费用。具体措施有：

1、存货领用控制。存货领料应严格按销售订单、生产计划消耗定额执行，不得多领。如因生产过程出现质量问题，导致产品报废需重新领料，则领料单须注明原因且经品管负责人、生产负责人签名，仓管员才可以发料，并报到财务部。财务部根据领料单按企业内部制度进行索赔，减少企业损失。

2、改进工艺、降低成本。制造相同的产品，工艺不同，成本不同。一家专业生产汽车零部件的企业，在生产一种销轴时，该销轴最大外径为φ38，最小外径为φ28。原来工艺为：采购直径为φ38的圆钢——下料（长132mm）——车，后改为：采购φ30的圆钢——冷拉至φ28.25——下料（长147.5mm）——热煅（长132mm）——车。工艺改进后，材料消耗定额由原来的1.18kg/支降为0.73kg/支，以每吨材料3800元计算，即每支产品节省材料1.45元，而增加的冷拉加工费、热煅加工费仅为0.2元。而且在车加工工序时，因加工余量少，进度反而比以前更快。

3、推行定额工资制。定额工资制包括三个组成要素：第一，能反映职工劳动量的各种定额，即职工无论从事何种具体形式的劳动，都必须明确具体地规定生产、工作和应完成的数量及质量；第二，各种定额都应该有科学准确的计量标准，并能进行严格的考核；第三，职工工资的多少取决于其完成定额的多少。完成定额多，其工资就多；完成定额少，其工资就少（定额工资制——百度百科）。推行定额工资制，将企业职工劳动与所得联系在一起，大大提高职工积极性，有效地提高工作效率，便于管理，从而降低了企业内部生产管理费用。

4、加强质量监督。质量是企业的生命，一旦质量不符合要求，生产越多，损失越大。根据品管部门提供的报表，财务部门计算不良成本率，核算返工返修费用，督促生产部门、品管部门加强质量控制，降低返工返修费用，减少废品损失。

三、外购半成品、商品

针对外购半成品、商品的“采购”特点，可采取以下措施：

1、“零库存(zero inventory)”管理。这是最理想的控制方法，是以仓库储存形式的某种或某些种物品的储存数量很低的一个概念，甚至可以为“零”。也就是说“要多少采购多少，什么时候要什么时候到”。这需要整个供应链上的各个供应商信息灵通，协同配合才能做到。

2、经济订货批量管理（EOQ）。使进货成本和仓储成本总和最低的最佳订货量。当企业按照经济订货批量来订货时，可实现订货成本和储存成本之和最小化。这种方法适用于外购半成品、商品单价稳定，进货费用、仓储费用较大等情况。

四、周转材料、低值易耗品

很多企业忽视周转材料及低值易耗品的控制，尤其是很多生产管理人员觉得这些物资价值低，不屑一顾，也有的企业管理者给自己找借口，提出“肉烂在锅里”的说法。孰不知注重细节，从小做起，同样可以节约成本。

1、检查监督制。越相信谁，就越检查谁；越检查谁，就越相信谁。通过检查监督，促使仓库管理人员做到账证、账物、账卡一致，防止仓库管理人员监守自盗、徇私舞弊而造成企业财产流失。

2、以旧换新制。实行以旧换新，既可以加强物资管控，又可以杜绝企业物资被占为私有。以笔者所在企业为例，各个部门都需要使用计算器，没有实行以旧换新制度前，各部门都不妥善保管，经常要领计算器。经财务部统计，2008年度竟领用127个计算器，以每个计算器50元计算，金额为6350元。自2009年1月1日起实行以旧换新制度后，各部门都在计算器上做标识，至9月底仅领用3个计算器。

3、授权领料制。由各个部门授权固定人员领料，增强领料人员的责任感，使其监督用料人员，减少浪费。

美国管理大师彼得•；杜拉克说，在企业内部，只有成本。要做好企业存货成本控制，不能单靠某人或某个部门，而要领导推动、全员参与，从源头抓起，在过程监控，实行“PDCA”，持续改善，才能逐步降低存货成本。

参考资料：

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关键词：施工企业；存货；成本管理；问题；建议

近年来，我国对于工程建设的投资一直处于上升的趋势，而其中对民生工程的投资更是不断增加。这些工程项目消耗的物资数量是非常可观的，因此如何有效进行施工存货成本管理已经成为工程施工管理中的重要内容。本文简要介绍了施工存货成本管理的意义，并就管理中的突出问题进行了深入的分析，提出了解决的建议措施。

一、施工存货成本管理概述

工程施工中的存货指的就是企业持有的以保障日常施工所需的各种物资，包括机械设备和工程材料等。在工程施工的成本中，存货所占的比例是比较大的，在进行工程成本管理的过程中是绝对不能忽视的，它也是工程的整体管理水平的直接反映之一。

如果正确有效的进行了工程施工存货成本的管理，不仅会使得施工企业的管理水平上升到一个新的阶段，还能在施

工的过程中减少不必要的损失，尽量降低施工的能耗，提高工程项目的质量，使其更加符合相关的规范要求。

二、施工存货管理中的问题

（一）对存货管理的意识不足

在对施工存货管理的问题上，相关的工作人员以及企业的管理人员都存在一定程度的意识不足现象。物资的仓管和财务记账是与存货管理有着最直接关系的工作，可是除此之外，其它的部门也都与存货管理有着直接或者间接的关系，同样应该对存货管理有足够的重视，可事实上，其它岗位的工作人员并没有认识到存货管理的重要性，对存货管理基本采取不闻不问的态度。在对存货管理的认识上，大多数人都停留在只要完整记录了存货的数量以及金额就行了的认识程度上，但是对其它相关程序，例如进出库的手续等方面根本不关心。

（二）采购、存贮和物流环节的脱节现象

虽然现在的施工管理的信息化程度在逐步提高，但总的来说，存货管理的信息化程度还是较低的，大多数企业都是实行的纸笔化管理方式，在库存的技术方面也比较落后。对于存货的记录方面通常采取账簿的形式，只有存货的收发信息，相关的采购、物流等信息并不健全，这就使得相关的信息交换程度比较滞后，存货管理的科学性和系统化都还有待进一步提高，造成了采购和存贮、物流三个环节之间的脱节现象。相关的新型监控技术以及自动识别技术的应用也不太广泛。

（三）相关的财务工作人员水平有待提高

记录存货情况的财务人员要做好存货管理的工作，不仅要对相关的物资的存储情况进行详细认真的核查和保管，还要对物资的价格变动情况进行分析研究，并编制成详细的报表，为决策层提供信息参考。事实上，现在大多数的企业财务人员因为本身的职业素质不够而没有办法提供此类的会计信息，或者因为不是企业正式的财务员工，所以不能做此类要求较高的会计工作。

三、施工存货管理的建议措施

（一）增强存货成本管理意识

要转变全体员工对于存货成本管理的观念，积极鼓励员工进行成本控制，将成本控制由少数人进行管理的状况转变为大多数人自觉参与并有效落实的局面。特别注意的是要提高领导层对于存货成本管理的意识，采取有效降低存货成本的管理方式，并将存货成本管理的意识不断推广到各个部门，使全体职工都认识到存货成本管理的重要性，并且积极投入到成本控制管理的工作中，使得企业成本得到真正的降低。在成本控制的目标上，要进行细化分析，层层落实，做到权责分明，考核公正。

（二）加强采购、存贮和物流环节的联系

要使企业的存货信息实现各个部门之间的畅通交流，以及企业内部和供应商之间的信息共享，从而使得采购和存贮、物流之间实现高效的链接。在采购的过程中，需要按照相关规范进行整个过程的控制和决策，并且按照实际施工所需采购相关的物资和技术服务等。在存贮的过程中，要进行有效的存货优化管理，尽量减少存贮产生的成本。在物流环节中，要充分利用各企业的资源，仔细分析供应链的每个环节。此外，第三方物流近年来不断发展，在减少企业仓储费用，提高物资运转效率方面较有优势。

（三）提高财务人员技能水平

提高施工企业的财务人员的技能技术水平对于加强企业的存货成本管理是非常重要的。除了要对财务工作人员进行相关知识的学习培训工作外，还要针对工程的特点，结合先进的物流知识和财务水平制定合理的财务管理措施。财务人员不仅要做好办公室内的工作，还要经常深入施工一线，就工程的存货情况及时掌握第一手的资料，并且做好相关的记录分析的工作。对于工作中出现的问题要采取及时发现、及时处理的方式，提高处理财务问题的能力，不堆积问题，防止问题由小变大，从而给工程施工造成更大的麻烦。

（四）加强企业的内部控制

针对存货管理方面，施工企业的内部控制主要是根据其自身的特点制定适合的制度，使得企业内部之间可以互相牵制，从而使得存货收发等方面可以形成有效的内部控制体系。这也是施工企业进行内部控制的一个相当重要的环节。存货的内部控制对于一般情况下的存货成本管理可以起到有效的保障作用，也是一个保证存货成本管理有效性的前提条件和重要手段。加强存货的内部控制除了可以有效降低存储成本外，也是避免产生缺货成本的有效方式。施工企业可以结合自身的实际情况，针对物资的实际价值和市场价值建立起内部控制的有效机制。

三、结语

在工程施工的过程中，要做好成本控制管理的工作就不能忽视对存货成本进行有效管理，而存货成本管理的过程也并不是简单的记录就可以做好的。随着工程项目管理的要求越来越高，施工企业进行存货成本管理的水平也要与时俱进，不断提高，加快信息化建设的步伐，针对管理过程中出现的问题进行及时的改进，以促进施工企业成本管理水平的不断提高。

参考文献

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一、成本预测理论与践行

现代企业中的成本预测主要是通过综合考虑成本影响因素、企业发展需求和企业所能够采取的成本控制措施来对企业即将产生的成本以及成本的变化趋势做出预测。通过开展这项工作，企业不仅能够对自身进行成本控制的能力与潜力做出挖掘，同时可以及时地找到成本管理与控制途径。

在对成本预测这一过程做出实践的过程中，现代企业需要做到以下内容：一是明确成本预测工作所具有的目标与内容。在现代企业中，无论是项目的筹划、产品的设计还是产品的生产都会产生成本，企业需要以预测内容的差异为依据来制定具有差异性的目标。在这项工作中，所指定的目标应当是企业在采取有效措施后可以实现的，而不能进行毫无依据的凭空捏造；二是对成本预测所需要的相关资料进行收集。能够对企业成本产生影响的因素是多方面的，与这些因素相关的所有资料都应当进行收集与整理，并应当确保资料的完整性与可靠性。这些资料包括企业会议记录、决策决议、合同等；三是企业应当对当前所产生的成本情况做出认知与分析，并对成本的发展趋势做出判断；四是企业需要通过构建建模来对成本开展预测。通过构建预测模型，企业可以通过数字语言等来构建表达公式，这一表达公式能够体现出成本与影响因素间存在的数量关系。由于建模过程可以实现大量信息的集合与分析，所以利用建模来开展分析具有一定的客观性。其缺陷则在于模型的构建需要做出一些假设；五是对预测误差做出分析。在完成预测之后，企业应当利用实际结果来进行对比，如果预测结果存在一定误差，则应当找出造成误差的原因，并寻求相应的方法对预测过程做出完善。

二、成本决策理论与践行

成本决策工作的开展则需要依赖于成本预测结果或者与成本相关的其他资料作为依据，这是确保成本决策科学性的重要前提，同时也是让企业实现自身成本管控目标的有效渠道。宏观的成本决策涉及到了厂址选择决策、生产布局决策以及产品结构决策等，微观的成本决策则主要包括资金成本、生产成本、存货成本、销售成本等。笔者在这里仅对微观成本决策的践行做出分析。从企业存货成本方面来看，企业中所开展的存货包括成品性存货、生产性存货以及储备性存货，其中储备性存货是导致企业出现资金管控困难的主要原因，所谓储备性存货主要指的是，企业对包装产品、原材料等物质的存储，由于这些存储占用较多资金并且不能及时向资金转化，因此在成本管控决策工作当中，存储性存货是十分重要的管理内容。在针对存货成本做出相关决策的过程中，企业需要在满足生产活动的基础上使用最少的支出来进行存货，从而确保企业营运效率的提升；从企业生产成本方面来看，生产成本在企业成本中占有者很大的比重，通过对生产成本做出有效的分析与决策，能够确保企业对所掌握的所有资源做出合理且高效的利用，从而实现生产成本的降低与生产效率的提高；从企业销售成本方面来看，企业要获得利润，就必须具有客源与客户。而企业与客户间产生主要联接作用的，是企业所能够提供的服务和产品。销售过程中，有服务与产品所产生的交易也会形成销售成本，如赊销等手段会让产品与服务的生产成本无法及时回收。对于这些内容，企业应当强化收款管理，这同时也是企业销售成本决策中的主要内容。从资金成本方面来看，这一方面的决策主要是围绕资金来开展，同时也直接决定着企业所能够获得的经济效益。在资金成本决策过程中，企业应当重视信用、贷款与机会成本管理与决策。这项工作要求企业能够在保证自身正常生产的同时让企业资金得到最大化的利用，并在减少企业资金成本的基础上让企业得到更多效益。

三、成本控制理论与践行

成本控制则是利用有效的策略与办法将企业生产、经营中所产生的成本控制在一定的范围之内。从成本控制理论中过程来看，成本控制工作包括事前、事中、事后三项主要的控制阶段。从具体步骤方面来看，首先企业需要制定科学的成本控制标准。在这项工作中，首先企业需要对整个成本管控计划做出分解，并将分解完成的内容当作成本控制标准，同时企业需要针对成本产生的过程来对生产活动、经营活动中的各个环节制定开支标准与消耗定额，从而确保所产生的成本始终处在可控范围之内；其次企业需要对成本产生过程进行监督。企业需要以成本管控标准为依据，对成本产生的过程进行监督与检查，并对影响成本产生的各类因素做出分析与控制；再次，企业需要对成本偏差做出分析。在企业成本管理中，不可避免地要出现成本偏差，对于这些偏差，企业应当及时发现，并在查明原因与责任的基础上制定相对应的优化措施。在具体工作中，企业还需要找到占有较高比例的成本，并将其当作关键点做出管理，在此过程中，企业并没有必要开展面面俱到、事无巨细的成本管理，而只需要通过构建相对应的激励机制或者约束机制来将成本管控当作每个人都关注的重要内容，从而确保成本管控工作质量的提升。

四、成本考核理论与践行

成本考核是企业在开展成本管理工作中需要面临的重要工作，它是最后的一个成本控制环节，同时也是一个不容忽视的成本控制环节，这主要是因为成本考核阶段能够对整个成本管理过程所取得的成效做出反馈，并有利于帮助企业发现成本管控工作中的不足，从而让企业能够在完善成本控制策略的基础上实现成本管理成效的进一步提升。成本考核主要是对强企业在之前所制定的成本管理计划完成状况作出考察与评价，其内容主要包括以下三个方面：一是对责任成本预算进行编制与修订，以预定的成本标准、小号定额等为依据，使用弹性预算方法，对责任主体所需要承担的预定责任作出编制，并将这些内容作为成本考核的主要依据；二是明确成本考核相关指标与权重；三是结合成本考核指标与权重对责任主体所开展的成本管理工作作出评价。从成本考核指标方面来看，需要包括数量指标、实物指标、价值指标、质量指标等内容。在考核指标的制定中，需要以企业实际情况与实际需求为依据。另外，在成本考核方法方面，现代企业多以责任成本为核心内容，以构建成本考核体系，其内容主要包括行业考核指标与企业自身考核指标等方面的内容。

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关键词：连锁超市；存货；成本管理

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）030-000-01

连锁超市存货是指企业在日常经营活动中持有以备出售的商品。据调查，超市存货占用流动资产的比率约60%甚至更多，故加强存货的管理与核算，这样既要避免存货占用过多的资金，又要避免缺货的威胁，最终实现企业经济利益的最大化。

一、存货成本管理的重要性

目前宁夏本土连锁超市业态发展迅速，但与国际上连锁巨头沃尔玛、家乐福等大型超市相比，其成长仍然尚处在成长阶段。宁夏XB连锁超市近年来受到北京华联、华润万家等竞争对手强大的竞争压力，而流动资产中存货占有比重为78%，可见控制好存货成本可以一定程度上提升存货和流动资产的价值，提升企业的核心竞争力，在零售市场中立足。

1.有效控制存货成本能够提升连锁超市的竞争能力。存货成本管理水平直接影响着超市多方面的因素，包括产品质量、产品定价、工作效率、产品损耗等，甚至影响到对顾客需求的主观能动性。

2.有效控制存货成本能够提高存货周转率。一个良性的存货周转要求理货人员能够及时向缺货货架及地堆上补充货物，保证商品陈列符合门店要求的标准、保证商品不发生临期以及过期现象。

二、XB连超存货成本管理存在的问题及原因

1.存货周转速度较低

据统计当前XB连超存货周转天数大概为23天左右，该连超平均存货周转天数约在23天左右，日平均库存金额约3600万元。从平均库存天数的角度来说，XB连超比起沃尔玛等国际零售商还有一定的差距，据调查沃尔玛的存货周转天数约为10天，能够使存货的周转处于一个非常良性的状态。主要原因在于门店商品不能满足顾客需求，部分商品出现滞销，影响到企业的资金周转。

2.采购制度不合理

虽然这几年XB连超营运部门建立起采购中心，但是直接负责存货管理的仍是实体门店。严重的管理水平差异无形当中提高了XB连超整体存货成本。另外，所有实体门店的采购都通过采购中心谈判来决定，门店没有采购权。主要原因是管理者一味追求订货效率，专业的采购人员只重视的是采购商品的价格，有着较高的随意性，忽视不同商圈对商品销售带来的影响。

3.供应商配送货物不及时

在XB连超一些门店中，经常出现缺货现象。主要原因在于供应商的配送水平以及内部管理制度差别较大，采购谈判和对供应商的资质认证没有形成统一标准。

4.存货内控制度缺陷

在XB连超存货日常管理的过程中，在入库、出库、仓储、运输各个环节的管理岗位责任有交叉重叠现象，未定期进行存货盘点且盘点结果与实际出现偏差，影响了财务人员对库存商品的追踪管理，较高的存货储存成本导致资金占用费和仓储管理费上升。出入库商品手续不够完善，进而导致存货破损、变质、丢失以及无从追究的情况，影响了存货成本管理的展开及绩效测评。

三、提升存货成本管理水平的建议

1.提高存货周转率。保证良性的存货周转是理货人员重要职责，是提供给消费者放心产品的重要保证。更为重要的是，周转快也保证了流动资金的正常运转，从而为公司的战略规划提供了条件。

（1）对于非自采货物，将该本土连超和供应商从互相竞争变为合作者。放弃商品库存控制权，由供应商掌握商品库存动向，替该连超下订单或连续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反应。并且高速的周转减少了出现滞销品的可能性，更可以消除最为担心的商品损耗问题。

（2）对于自采货物，完善配送中心流程建设。提升配送中心的管理效率，使配送中心的货物不会积压，争取做到在供货商送到的同时进行向门店发货，实现“零库存”的越库配送形式。优化拣货路线，采用标签拣选等一系列的算法，由存货管理系统确定最优化的方案，并且保证配货的准确性和及时性。

2.完善采购制度

要求各门店对自己所处的经营情况及时准确估算，包括店铺所处位置周围的消费者的消费习惯、消费水平等，再通过信息平台集中反馈至采购中心，由采购中心对各门店信息进行汇总，最后发出自采货物订单，实现真正满足各个区域顾客的需求。

3.挑选出长期合作的供应商，分享库存管理信息

对供应商进行资质认证。从供应商的生产规模、资金实力、供货及时性等各方面进行全面考察，初步确定目标供应商选择范围。在采购业务洽谈过程中，采取谈判内容规范化、标准化的谈判业务程序。最终对供应商管理实行战略合作伙伴式的运行模式，

4.完善内控制度

（1）运用简单易行的ABC分类法，将门店存货分为三类，做到主次分明。结合已有的库存管理方法和各种库存控制系统模型，针对不同层次采取不同的处理方法，及时调整各类存货数量，使储存成本达到有效的控制。

（2）遵循存货周转的三项原则，即动手转移货架上的陈列产品、落实先进先出的原则、把存货数量准确录入成本管理系统。

（3）实行盘点控制，建立存货盘点制度。合理化盘点人员的组成结构。通过对XB连超各家门店的存货实施定期或不定期盘点清查，保证盘点结果的相对准确，并对盘点所查明的问题报送部门经理，并经过店长审批进行调整处理，进而降低存货管理成本。

参考文献：

[1]陈荣秋，马士华.销售与运作管理.北京：高等教育出版社，2002.

[2]金娟，王颖，毕春辉，著.连锁超市经营管理实务.海天出版社，2003，9.

[3]纪雯.中国连锁超市发展现状及其对策[J].经济与管理，2006，（10）：59-61.

[4]李彤.存货内部控制研究[J].现代交际，2015，（11）：44-45.

[5]彭会兰.商业零售企业成本核算浅析[J].当代经济，2013，（2）：18-19.

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关键词： 作业成本法；物流企业；成本管理

一、物流成本研究的目的及现状

现代物流研究基本是由研究物流成本开展，物流企业运用合理的方法，实现以最少的物流成本开销达到期望的物流服务水平，从而为企业盈利提供最大动力源泉。就物流企业来说，为了保证物流企业的现代化管理，最重要的就是要确保正确而又全面地把握企业内外发生的所有物流成本。为了物流企业更好的参与市场竞争，物流成本无疑成为具有重要影响力的战略资源。

我国物流成本目前主要问题在于没有清晰认识物流成本的具体结构、过度分散对物流成本的控制和核算、缺乏权威的行业数据的统计及分析。对于传统会计制度，成本是按照人工和产品来分摊，不设单独的物流成本会计核算科目，而相关成本核算都列在 费用栏中。通常来看，在财务预算、决算表中，物流企业发生的各项物流费用支出没有作出精准、明确的分析预测和计算，而在企业的财务报表中也没有直接记录物流成本的具体数值。物流企业向仓储业支付的商品保管费等传统的物流管理费用的核算和向外部运输行业合作者运输费用的支付没有详尽分析记录，而对于企业内部与物流成本密切相关的固定资产税费、人力资源成本、设备折旧费用等都包含在其他经营管理费用当中，并没有进行单独核算。

二、控制物流成本存在的阻碍

很多物流企业采用分散管理的方式来运营企业。每个物流系统的具体运作、能力维护、规划设计、合理化革新、信息系统建设与完善都是由几个部门分别完成，这就造成了涉及成本方面的数据难以达到完整而有效的统计。物流成本控制的阻碍主要表现在以下几个方面：（1）物流企业中的物流成本没有单独列支在会计核算制度中；（2）想要利用当下的会计系统直接得到各个物流成本项目的具体金额难上加难；（3）物流企业项目成本核算的分散在各个会计帐户中。

三、物流企业成本管理问题依然存在

（一）物流企业使用成本过高

我国正处在发展阶段，随着经济发展带来的问题日益凸显，交通问题，制造费用的剧增使得物流的运输，成本的压力不断加大。目前，我国多数物流企业普遍存在库存成本高，运输条件差等明显问题。而物流企业整体布局的不合理使得企业面临的竞争与日俱增，无论是运输难还是成本高，带来的影响都不容小觑。

（二） 没有对成本进行综合性操控

企业内部对于成本的控制没有一个整体上的概念，没有做到层层环扣，逐级上报。使得成本在各个环节联系不密切，造成资源的不当浪费。而面向生产、销售相关得成本，各部门也没有合理的做到制定成本预算和达到成本节约，仅靠物流部门，没有合理的利用供应链的管理优势使销售、生产部门能够共同合作克服物流成本高的问题。

四、控制企业物流成本的主要措施

（一）利用作业成本法实现成本控制

作业成本法能有效帮助物流企业控制成本。实施作业分析法，可以先选择具有 一定重要性的作业进行成本计算，然后逐步在所有环节运用作业成本法核算。物流企业建立在供应链、服务链等作业链以及价值链的基础上，运用作业成本法对企业的“作业流程”进行彻底、根本的改造。物流企业是目前市场存在的企业类型中最适合采用作业成本法的企业。

物流企业通过作业成本法进行成本控制的具体方法：

（1）用来划分物流作业。为了识别活动的有效性，要确定具体的价值链及生产环节，把无用的作业剔除并减少无效的作业；在一步步界定出价值链的基础之上，逐步确定正确的作业链，最后找到并确定出组成作业链的作业。作业成本法中的核心构成是作业，而作业通常分散在物流企业的具体组织结构当中，具体形式因不同企业而表现不同。按照物流系统运作中的具体职能可以将作业划分为包装、运输、仓储、装卸、调度和信息处理等主要类别。各类作业的应用能够合理进行细分，例如仓储作业可以细化为接收订单、进货装卸、进货存储、进货检验、包装及贴签等明细作业活动。

（2）明确物流企业系统中涉及的资源。物流成本活动的消耗包括设施设备、人工等，具体来说包括直接人工、直接材料、间接费用、运输过程以外的开支等等。在作业界定的基础上进行对资源的界定，而各项具体的作业必然会涉及到相关的资源，在界定资源的同时要把与作业无关的从核算中剔除掉。

（3）资源动因的确认后，使物流作业分配各自的资源，最后完成对作业成本的计算。物流企业每涉及任何一项作业都要消耗一定的资源，这种资源的消耗与作业的关系我们通常称之为资源动因，资源动因也被当作分配作业所耗资源的重要依据，而作业成本中心的一项成本要素就是分配到作业的每一种资源。

（4）最后要确认作业动因，对于具体的物流服务分配相应的作业成本，计算一项合同或者提供服务所要明确的物流成本。

（二）降低存货成本

使用仓储存货，会造成仓储费、管理费的增多，而存货数量过多，将会导致企业过多流动资金的占用。储存时间过长的存货还有可能带来不必要的浪费。库存商品流通速度缓慢，最终必然会加大企业成本资源的浪费，好似一双无形的双手，把企业的成本推向不必要的高峰。因此，加强对存货成本的控制，使商品流通畅通无阻，降低不必要的开销，从源头上降低存货成本。

（三）完善企业配送部门的运营

物流企业采购部门各司其职、明确分工，但是如果没有形成统一的采购仓储运营机制，就会造成资源不必要的浪费；而企业内部各生产厂还有自己的库房及加工原料仓储，所以生产厂也应承担相应的仓储成本；物资流动缓慢，没有预先按市场结构及运行进行实际考察，造成了采购价格较高的产品，而对仓库的基础设施建设、仓储库房的不合理利用，也成为增加采购成本、仓储成本、管理成本和运输成本的幕后推手。因此，完善企业配送部门的运营，提高产品的配送率，提高物流企业运输能力，升级装载机制并结合实际安排配送规划，选择最合理的运送方法，从而达到降低成本的最终目的。

（四）商品流转流转速度的提高规模的扩大

而降低仓储费用与管理费用，也可减少仓储与管理的压力。如果通过提高物流企业的销售部门的能力进而不断增加产品的销量，加快商品流通，这样就会使存货的周转速度变快，减少流动资金过多所带来的压力，既能降低存货的成本，也可减少一定的利息费用。企业销售量的增长一定会带来利润的增长。规模效应的巨大影响，会使得利润的增长超过销售量的增长，而物流成本的节约带来的利润就包含在其中。

总结

对物流成本的有效把握是物流成本管理是重要内容，利用物流企业各个要素之间的相互作用，提高各个作业的利用率，科学、合理地进行物流活动，有效控制物流活动过程中产生费用支出，降低物流活动中不必要的消耗，从而达到降低物流总成本，最终完成提高物流企业经济效益的总目标。 （作者单位：哈尔滨商业大学）

参考文献：

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关键词：JIT系统；存货管理；存货成本

一、存货管理的重要性

存货是一个财务上的概念，指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的资产，包括库存中的、加工中的和在途的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。企业为保证生产经营过程的连续，必需有计划地购入、耗用、和销售存货。

存货是一项重要的流动资产，它的存在势必占用大量的流动资金，一般情况下，存货占企业总资产30％左右，其管理、利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率，在不同的存货管理水平下，企业的平均资金占用水平差别是很大的。实施正确的存货管理方法，通过降低企业的平均资金占用水平，提高存货的流转速度和总资产周转率，最终提高企业的经济效益。

另外，从市场营销的角度来看，存货企业物流的重要成份，据营销学家估算，其成本降低作为的潜力比任何其它市场营销环节要大得多，如企业物流成本占营销成本50％，这其中的存货费用大约能占35％，而物流成本又能占产品全部成本30～85％；在美国，直接劳动成本不足工厂成本10％，并且在不断下降，全部生产过程只有5％的时间用于加工制造，余下的95％时间都是储存和运输时间。由此看来，降低存货成本已经成为“第三利润源泉”。在企业管理的其他环节成本降低潜力不大的情况下，在降低存货成本上下功夫已经是成本管理和企业管理的最终所向。存货管理水平的高低直接关系到公司的核心竞争能力的强弱。

二、JIT简介

JIT直译为“正好准时”，所表达的含义：“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。最早由美国人提出，后传播到日本，由日本的丰田公司在7O年代后期的成功应用而成为举世闻名的先进管理体系。它的基本思想是以顾客(市场)为中心，根据市场需求来组织生产。JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单一产成品一组件一配件一零件和原材料，最后到供应商。整个生产是动态的，逐个向前逼进的，上道工序提供的正好是下道工序所需要的，且时间和数量上正好。核心是追求一种无库存或使库存最小的生产系统。它通过成本控制，改进送货环节和提高产品质量三个途径来实现增加盈利和提高公司在市场竞争中地位的战略目标。事实证明，JIT存货营理模式的成功实施能够改进产品质量，提高生产力，缩短生产周期，大大降低存货水平，缩短设备调整时问，降低生产成本，提高生产率。而JIT这种管理技术和管理理念已被诸如沃尔玛，英特尔公司，通用汽车公司，福特，摩托罗拉，惠普等国际知名大公司所采用。

三、JIT系统与传统的存货管理模式比较

JIT系统与传统的存货管理模式相比有如下特点:

第一，JIT系统是一个需求拉动式的系统。传统方式下，生产往往是按预测的需求编制的固定计划进行，是一种需求推动式的系统。JIT生产是一个需求拉动式的系统。JIT生产只在有需求时进行生产且只生产顾客需要的数量。每一个工序只生产下一工序需要的产品，除非下一流程发来信号，否则不进行生产，且生产需要的材料和零件适时到达。拉动式系统理顺了物流，极大地降低了存货成本，使零库存成为可能。

第二，否定存货存在的合理性。这是JIT系统与传统存货管理存在差异的关键与根本所在。传统观念认为存货成本包括订货成本(或生产准备成本)和存货持有成本，持有存货是非常必要的。订货成本与存货持有成本权衡的结果即是经济批量模型，依据经济批量模型订货或生产产品即可达到存货成本最低。在JIT系统中，存货则被看成是一种资源的浪费，它占用了资金空间以及劳动力等资源，还掩盖了生产经营过程中的效率低下并增加了公司信息系统的复杂程度。因此，JIT系统不承认存货成本存在的合理性，而是试图将其降为零。

JIT系统认为通过以下方法可以将订货成本降低为零：

一是与供应商建立紧密联系，签订长期合同，持续供给。就外购材料的供应问题而言，与供应商谈判签订长期供应合同，可以明显地减少订货的次数和降低相关的订货成本。

二是电子数据交换elec—tronicdatainterchange，EDI)系统使得持续供给变得更加的方便。通过EDI，供求双方相互交流，及时了解对方需求并最终进行交易。EDI实行无纸化操作——不需要订货单或销售发票，极大的提高了工作效率，降低了存货成本。

三是缩短生产准备时间。缩短生产准备时间可以缩短公司的生产周期，并最终降低存货成本。

传统理论认为持有存货可以解决六大问题：平衡订货成本和持有存货成本；满足顾客要求(如按期交货)；避免由于机器发生故障，材料或零件不合格，材料或零件缺货而造成的生产中断；生产过程的不稳定；获得折扣优惠；避免存货未来价格上升带来的不利影响。因而肯定持有存货的必要性。JIT系统认为传统方式下持有存货所要解决的问题可通过其它方式解决，而不应依赖于持有存货。JIT通过强调全面预防性维护，全面质量控制以及与供应商建立良好的合作关系，以从根本上解决这些问题。一是全面性预防维护。JIT系统如果能够给预防性维护足够的重视，大多数的机器故障是能够避免的。二是全面质量控制。由于JIT生产方式并不依靠存货来替换有缺陷或不合格的零配件及材料，公司对质量的重视应明显的提高，努力实现零配件的零缺陷。此外为了确保零配件或材料在需要时能够及时获得，可以采用“看板系统”。最后，按传统观点，储备存货可以在购买时获得数量折扣的优惠，并能回避由于所购入的货物未来价格上升而造成的不利影响。JIT系统认为与一些经过慎重选择的供应商谈判，签订长期合同，同时与更多的供应商建立广泛的联系，一样可以解决这些问题。

第三，适时能力。适时能力是衡量一个公司对顾客需求的反应能力的尺度。传统方式下，公司通过储备存货来确保公司可以按期交货。适时制JIT系统通过缩短生产准备时间、提高产品质量以及采用单元式制造方式来缩短公司的生产周期，以此提高公司按要求日期交货的能力和对市场快速做出反应的能力。

四、企业实施JIT的内外部条件

袁丽萍：浅析JIT存货管理第一，从企业内部来讲，强调全面性预防维护，实行全面质量控制，鼓励“全员参与”是实施JIT的基本保障。具体的实施条件包括以下几点：

一是客户至上，信息技术发达。二是标准化的流水生产线，生产区域的合理组织，制定符合逻辑、易于产品流动的生产线。三是生产系统要有很强的灵活性，为改变产品品种而进行的生产设备调整时间接近于零。四是完善的质量保证，无返工，次品、不合格品为零，人员生产高度集中，事故发生率为零，要求平时注重设备维修、检修和保养设备。五是JIT存货管理只是JIT系统的一个子系统，其管理水平的提高有待于企业JIT系统整体管理水平的提高。而整个JIT系统的成功运作需要企业各个部门、每个员工的通力合作，因此，实施JIT必须鼓励全员参与。

第二，从企业外部来讲，全社会科技水平、管理水平的提高，企业之间的真诚、密切协作是实施JIT的有利环境。具体的实施条件包括以下几点：

一是完善的市场经济条件。二是全社会科技水平、管理水平的提高。三是企业与外部供应商要建立良好的互动关系。

要推行JIT存货模型除了上述的条件外，还有其他的一些条件。如：在信息时代要充分利用信息优势，建立灵敏、可靠的采购渠道网络，快速高效的满足采购需要；其次，还要进行生产经营环节的高度自动化，这样一方面能随时满足客户需要，另一方面，最大限度降低生产过程中人工不可避免的缺陷，消除因生产出次品对整个生产作业流程带来的不良影响。

综上所述，JIT存货模型是对传统经济定货量模型的一个否定，因为它否定了存货成本的存在，所以，无论在思想上，还是在推行运用上都需要一定的时间和条件。在上述的众多条件中，笔者认为最重要的还是产品质量的全面控制。质量就是一个企业的生命，产品质量的好坏关系到一个企业经济效益的好坏。特别在推行JIT存货管理模型的企业，因为要求每道工序都按前一工序的需求来生产，为降低成本，每道工序都不备有存货。如果产品的质量不过关，出现次品、废品的次数就多，再返工的话，所花的成本费用比JIT存货模型节约的成本还要高。这样就得不偿失。所以说只有在质量管理水平较高的企业，才可能谈得上运用JIT，达到进一步减少浪费、提高效益的目的。

现阶段我国企业管理水平不高，现代化物流技术还未得到广泛应用，缺乏JIT存货管理系统应用和发展的适宜环境。但笔者相信，随着竞争环境的日益激烈，我国企业管理水平的不断提高，现代物流技术的逐步发展与应用，JIT这一现代存货管理理念一定会为我国企业所采纳，为企业核心竞争力的提高服务。

篇7

关键词：采购成本；库存管理；缺货成本；成本控制

一、采购成本对企业的影响

采购作为企业从供应商手中获取所需物资的过程，能够保证企业的正常运行和经营活动。采购成本主要指采购原材料过程中发生的各种相关费用，其主要包括原材料的购买价款、相关税费、运输费和订单费等。采购成本作为企业成本控制的核心内容，对于增加企业利润和提高企业核心竞争力有着十分重要的作用。在企业成本核算体系中，采购成本与存货成本存在正比例关系。当采购成本增加时，企业的存货成本也随之增加；当采购成本降低时，存货成本也随之降低。与此同时，存货成本和销售成本（或主营业务成本）之间也是正比例关系，因此过高的采购成本会间接导致企业的销售成本增加。而销售成本的变动直接影响着企业的利润额，这种影响体现在销售成本与利润额的反比关系中。由此可见，通过这种层层传递的关系，采购成本与企业的利润额存在反比关系，采购成本的下降使企业的利润增加。大部分企业中，采购成本的数额占到销售额的一半以上，降低采购成本能够在很大程度上提高企业利润，因此采购成本作为企业成本控制体系的核心组成部分值得企业管理者更多地关注。

采购成本的总额由采购数量和单位采购成本决定。控制采购成本的方法可以从控制采购数量和控制单位采购成本两个方面考虑。从控制采购数量方面，企业的采购数量与产品的生命周期密切相关。产品生命周期经历导入、成长、成熟和衰退四个阶段。采购数量随着产品周期由少逐渐增多并在产品成熟期达到最大值，直到衰退期的到来，采购数量也开始逐渐减少。企业可以根据产品生命周期，提前估算采购量，从而减少库存和产品积压的出现，降低采购成本，最终实现企业利润增长的目的。与此同时，管理者还可以从内部价值链入手，对企业生产作业的流程进行分析，将产品生产环节紧密联系，找出其内部关系从而获取更加详细、准确的原材料使用信息，制定采购预算并估计成本，提高采购数量的准确性，减少浪费，从而降低采购成本。从控制单位采购成本方面，企业可以从供应链角度出发，选择最优的供应商并与其建立战略伙伴关系。在选择供应商时，企业可以预先了解原材料市场，对采购价格有大致了解，采取公开招标竞价的方式，选择最优供应商，在保证采购质量的同时降低单位采购单价。企业一旦与供应商建立长期合作关系，双方则可以采取风险共承担的原则进行交易。在这种长期战略合作关系中，企业可以在采购市场得到稳定的高质量货源，从而保证企业产品生产的有序进行。同时，企业还可以得到供应商提供的价格折扣，从而降低采购成本，提高企业利润额。在供应链中，企业还可以对供应商行为进行绩效管理，及时评价供应商行为，以激励和奖惩建立更加完善的合作关系，保证优质低价的原材料输入。

二、库存管理对企业的影响

库存管理指企业在物流过程中商品数量的管理，其目的是支持企业的生产运作和正常经营活动，在企业内部供、需之间建立缓冲区。具体来说，首先库存可以防止企业所需物资出现断档现象，保证企业供应链完整有序。其次，库存物资可以降低物流成本，适当时间大批量运输同种材料可以节约企业成本。最后，库存物资的储备功能可以减少企业成本，在原材价格下降时大量采购，从而防止因原材料价格巨幅波动而引起企业生产成本的突然增加。然而，企业的库存物资并不是越多越好，过多的库存物资占用资金，使企业利息负担过重，减低资金周转速度。因此，寻找企业的合理库存量、优化企业库存管理对于保证企业高效运作具有重要作用。

目前比较流行的三种库存方式是供应商管理库存（VMI）、客户管理库存（CMI）、联合库存管理（JMI）。供应商管理库存是基于供应链环境下而产生的一种管理模式。企业作为供应链中的上游角色根据其下游客户的生产需要和销售需要，决定下游客户的库存量并对其进行管理。在这种管理模式中，供应商作为库存管理的中心对下游企业的库存管理进行决策，而下游企业在库存管理中作为辅助角色，提供市场信息并帮助供应商制订相应计划，实现合理库存。这种管理方式简化了供应链中多级供应关系的状况，使库存管理对于市场变化和消费需求具有更快的反应。客户管理库存相对于供应商管理库存，是将客户作为中心的一种库存管理方式。客户即零售商是在商品销售环节中最接近消费者和市场的角色，它能够以最快的速度得到商品销售情况信息，同时在了解市场消费者的消费习惯方面也最具有发言权，因此零售商可以根据已掌握的有效信息进行库存管理，实现零库存。联合库存管理是将供应商和零售商都作为库存管理的决策者来参与库存管理的一种模式。在供应链系统管理中，库存管理被分割成上游企业和下游企业两个协调管理中心，平衡了两者之间的权利和责任，并且可以使两者共同承担同等风险，从而实现供应链的同步化运作。作为优化的库存管理方式，联合库存管理不但解决了供应链中由于各节点企业相互独立导致的信息不流畅和需求放大的问题，进一步整合了多库存点的陈旧库存管理模式，又避免了因为供应商或者客户独立抉择库存管理而带来的风险过大问题，强调了供应链企业之间双方互利互惠的合作关系，最终实现了减少库存成本的目标又保证了企业的正常经营。

三、缺货成本及其控制方法

缺货成本是指企业外部和内部中断供应导致的延迟交付货物或者失销而产生的额外费用。当企业发生货物短缺时，通常会导致以下三种缺货成本的产生。一是延迟交货情况下的缺货成本。由于企业无法按时向客户提供相应数量的商品，客户需要延迟订单等待供应。在此期间，企业需要承担额外的订单处理费和运输费用。通常情况下，延迟交货的订单费用高于普通订单费用，并且小批量的运输货品也使企业承担了更加昂贵的运输成本。二是丧失销售情况下的缺货成本。当企业无法及时提供商品时，客户会出于各种原因取消本次订单的购货而寻求另外的供应商进行商品交易，这就导致了企业当次销售机会的丧失。在这种情况下，企业的直接损失就是本次商品销售的利润并且也包括了由于本次销售而产生的初始相关费用（如招待费等）。与此同时，失销也会导致客户满意度的降低和企业市场竞争力的下降，对于企业的名誉造成损失。相比于延迟交货的缺货成本，失销造成的缺货成本对企业的利润影响程度更大，造成的企业经济损失更严重。三是丧失客户情况下的缺货成本。由于产生严重缺货情况，使企业信誉下降，客户对其失去信心，从而永远地转向市场上的其他供应商。值得注意的是，对于某一客户，这种丧失是永久性的，不可逆转，也就意味着企业失去了未来一系列的经济收益。由此产生的缺货成本是以上三种情况中数额最大的，也是企业最需要避免发生的一种缺货成本。

通过以上分析可以看出，缺货成本作为一个中间桥梁同时受到库存管理和采购管理的双向影响。为避免缺货成本的产生，企业需要足够的库存量，然而过多的库存量导致企业的资金运转周期过长。如果库存过低，企业需要及时采购物资来控制缺货成本的产生，临时性采购或者不规律采购都会使企业采购成本升高，从而降低利润率。因此，管理者只有确定正确的库存管理模式和采购方案，才能实现企业成本控制的目标，达到利润最大化。具体来说，企业避免缺货成本需要做到以下几点。

首先，选择合理的库存管理方案。企业首先应该选择一套最适合自己的库存管理方案。企业管理者从市场及时获取最终消费者信息，根据收集到的信息进行需求预测从而确定未来商品的销售情况，根据预测销售量企业可以设定最低库存水平和安全库存水平，从而确定准确的库存管理方案。合理的库存管理方案是企业施行采购活动的前提，因为只有设定准确的库存量以后企业才能进行采购活动。合理的库存量保证了企业供应链的稳定性，减少了临时采购情况的发生。企业的临时采购往往是随机性的，在没有充分了解市场的情况下，迅速采购大量物资会因为信息获取不完全而导致采购价格和运输成本过高的情况发生，从而增加采购成本。

其次，制订完善的采购计划。统筹安排采购活动，结合库存和货物在途情况制订科学的采购计划能够有效控制物资采购单价的变动，减少了企业在物资单价过高的情况下出现大量采购的情况，从而避免采购成本增加的情况。与此同时，统筹安排有利于物资运输和管理，减少了人力和物力的浪费。在库存量低于安全库存水平时，及时采购避免了缺货成本的产生，实现了企业的成本控制目标。另外，采购计划中应该设立采购监督人员，明确相关部门及工作人员的责任，提高工作效率，保证采购计划的顺利进行。

参考文献：

[1]刘群.供应链管理环境下的库存管理问题分析及控制策略[J].价值工程，2009（05）.

[2]姜妍慧.采购成本控制[J].首席财务官，2014（01）.

[3]陈思.浅析采购价值与缺货成本的关系[J].物流工程与管理，2010（05）.

篇8

【关键词】 物流成本;控制;措施

在制造企业中,物流成本是指除原材料成本之外最大的费用支出项目,一般占总成本的30%～40%,有效的物流管理可以节约15%～30%的物流成本,因而,降低企业的巨额物流成本,挖掘第三利润源泉,对物流成本实行有效的分析和控制,是增强制造企业核心竞争力和实现制造企业利润源的手段。

一、制造企业物流成本的含义

物流成本是指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。主要包括存货成本、运输成本、仓储成本和管理费用等。

在制造企业中,物流成本主要是指企业在进行供应、生产、销售、逆向等过程中所发生的运输、包装、保管、输送、逆向等方面的成本。其具体构成:供应、仓储、搬运和销售环节人员的工资及福利费;生产材料的采购费用;产品的推销费;仓库保管费;有关设备、仓库的折旧费等。

二、物流成本的特征

(一)物流冰山现象

日本早稻田大学的西泽修教授提出了物流成本“冰山学说”,较为详细地阐述了物流成本的隐蔽特性。“物流冰川说”是对物流费用的一种形象的比喻。在企业的全部物流费用中,由企业财务直接支付的运费、仓库保管费、装卸作业费、包装费等,是很明显的,是能够计算和掌握的,可称为直接物流费用,但这部分费用只是全部物流费用的冰山一角。因为在企业内部占压倒多数的物流成本,未作为物流费用单独计算,而是混杂在制造成本、销售成本以及一般经费之中,难以准确掌握。

(二)效益背反性

效益背反性是物流成本的另一个特点,即某些项目成本的削减,可能引起其他项目成本的增加。物流系统的效益背反包括物流成本与服务水平的效益背反和物流各功能要素之间的效益背反。它是困扰制造企业降低物流成本的主要因素。而物流各功能要素之间的效益背反,即各功能要素物流成本并不是同向的变动关系。解决方法需要把物流看成是由多个效益背反的要素构成的系统,协调好各要素之间的矛盾,把局部成本控制措施与综合成本控制措施有机地结合起来,追求整个物流系统总成本的最低。

(三)分散性

物流成本的产生并不单纯集中在某个或某几个职能部门,而是跨越了涉及企业的全部物资流动活动的范畴。由于物流成本的产生与企业物资流动密切相关,而物资流动的范围是跨越了企业的众多职能部门,因此使得物流成本的形态呈现出比较分散的态势。

三、我国制造业物流成本控制现状分析

(一)缺乏现代物流成本管理意识

由于我国制造企业没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段,没有认识到物流各要素之间的效益背反原则,因而影响了物流成本控制的系统化、合理化。最终致使企业的物流运作水平和物流成本控制水平难以得到较大的提高。

(二)现行物流成本核算存在的缺陷

目前制造企业物流成本计算没有统一的物流成本计算标准。无法进行物流成本的比较,也无法真正衡量企业相对的物流绩效。

企业物流成本构成模式尚无定论,物流成本计算范围更是混乱。目前这个问题造成企业对物流成本的内涵理解过于简单,使企业物流成本计算结果偏颇。

目前,在企业财务会计制度中,物流还没有单独的项目,一般所有成本都列在费用一栏中,难以对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。

(三)制造企业物流供应链成本较高

1.采购成本较高

大多数制造企业通常要用销售额的40%~70%来进行原材料和元器件的采购,所以降低采购成本给企业带来较大的利润空间。而我国制造企业对采购管理的全过程缺乏统一监控,导致存货成本过高。

2.运输成本过高导致物流效率降低

造成制造企业物流成本上升的另一个原因是运输成本的提高。一方面,国际石油价格居高不下,运价上涨和运输有关的人工成本提高是造成运输成本上涨的一个方面。另一个方面是由于物流热影响,缺乏对运作成本进行核算比较,更未认识到可通过实施物流外包增强企业核心竞争力,降低生产成本,提高企业运营效率等。

3.存货成本较高

生产出来的物资是否发挥了经济效益,要看存货能否迅速地投入使用。在制造业中,呆滞物资库存量大,占用了仓库的空间,浪费了时间,加之保管、储存花费资金,从而造成存货成本相对提高。

(四)物流信息化建设水平相对较低

随着信息技术的发展,各类经济主体将信息技术应用于经济活动的各个环节,实现资源的优化配置,提高企业的核心竞争能力。而制造企业在物流信息技术的应用方面还相对不足,企业物流信息化程度的滞后必然导致企业物流技术水平和管理水平的滞后,从而在一定程度上也阻碍了企业物流成本控制的进行,也是导致我国企业物流成本居高不下的一个重要因素。

(五)制造企业缺乏具有综合素质的物流专业人才

自我国高等院校开始设置物流管理专业至今,为社会输送了大量的物流专门人才,但远远不能满足企业需要。一是我国制造企业需要的物流人员不能及时供给,造成具有物流专业技术的人员所占比例很低;二是我国的物流教育和人才培养相对滞后,在学校仅重视理论学习而忽视能力培养,特别是忽视综合性的高素质物流专门人才培养,这使物流专业毕业的学生远远不能满足企业需求,这也制约企业物流业现代化建设,也造成物流成本的偏高。

四、制造企业物流成本控制的途径

(一)树立物流新理念,建立物流成本管理组织体系

现阶段,我国企业必须树立物流新理念,并要充分认识到物流对于企业的战略地位,强调企业全员参与成本管理,将员工个人目标融入企业整体目标之中。为此,企业应强化决策层的物流成本意识,使全体员工树立成本效益观,积极参与成本管理。加强对成本管理的领导,确立物流成本管理的应有地位,组建权威的管理机构,全面负责和协调物流管理工作,研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。

(二)构筑有效的供应链成本控制

1.由于采购成本的高低对物流总成本有着重要影响。因此,应对采购计划进行科学分析,设法降低物料采购的各项费用,强化采购人员的业务素质,积极采用JIT采购、供应链采购、网上采购及外包采购等现代采购模式。同时,应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系,建立和完善索赔制度。

2.投资阶段的物流成本控制

合理选择厂址。厂址选择合理与否,往往从很大程度上决定了以后物流成本的高低。

合理设计物流系统格局。如何选择物流中心和配送中心的位置、如何规划运输和配送系统、如何设计物流运营流程等,对于整个系统投入运营后的成本耗费有着决定性的影响。

优化物流设备的购置。物流设备投资是为了提高物流工作效率和降低物流成本。在进行设备投资时,一定要注意投资的经济性,要研究机械化、自动化的经济临界点,这避免了设备的持有成本,降低了物流成本。同时可将其面临的物流运输业务的运作成本进行核算并加以比较,若外包后的成本低于自营成本,且运作效率和服务水平能得到保障,则应将此物流业务外包出去,以合同的方式委托给专业的物流公司(第三方物流)运作。

3.产品设计阶段的物流成本控制

具体地说,产品设计阶段的物流成本控制主要包括如下几方面的内容:

产品体积和形态的优化组合。产品体积和形态对物流成本有着直接的影响,因此,我们在设计产品的形态和体积的时候,还必须考虑如何降低纸箱的成本,如何扩大生产批量,如何减小运输成本等后续影响。

产品批量的合理化。当把数个产品集合成一个批量保管或发货时,就要考虑到物流过程中比较优化的容器容量,将成本降到最低。

4.生产时的物流成本控制

在生产过程中有效控制物流成本的方法主要包括:

生产工艺流程的合理布局,企业生产工艺流程的合理布局对生产起着非常重要的作用,布局的合理与否直接关系着产品成本的高低;合理安排生产进度,企业的生产进度与采购、销售、仓库、消费、成品率等息息相关,生产进度的加快,原材料的采购进度就要提速,成品率就会降低,仓库持有成本就会上升,同时预示着销售周期的缩短,消费数量的增加;减少半成品和产品库存,产品库存量的大小直接影响着库存持有成本的高低,同时影响产品的销售风险。

5.供应阶段的成本控制

供应与销售阶段是物流费用发生的直接阶段,这也是物流成本控制的重要环节。供应阶段的物流成本控制主要包括以下内容:

优化供应商。企业应该在多个供应商中考虑供货质量、服务水平和供货价格的基础上,充分考虑其供货方式、运输距离等对企业物流成本的综合影响,从多个供货对象中选取综合成本较低的供货厂家,以有效地降低企业的物流成本。

运营现代化的采购管理方式。JIT(及时制)采购和供应是一种有效的降低物流成本的物流管理方式,它可以减少供应库存量,降低库存的持有成本,而库存持有成本是供应物流成本的一个重要组成部分。

控制采购批量和再订货点。每次采购批量的大小,对订货成本与库存持有成本有着重要的影响。采购批量大,则采购次数减少,总的订货成本就可以降低,但会引起库存持有成本的增加;反之亦然。

采购损耗的最小化。供应采购过程中往往会发生一些途中损耗,运输途耗也是构成企业供应物流成本的一个组成部分。运输中应采取严格的预防保护措施尽量减少途耗,避免损失、浪费,降低物流成本。销售、供应物流互补化。销售和供应物流经常发生交叉,这样可以采取共同装货、集中发货的方式,把销售商品的运输与外地采购的物流结合起来,利用回程车辆运输的方法,提高货物运输车辆的使用效率,降低运输成本。

6.销售物流阶段的成本控制

销售物流活动作为企业市场销售战略的重要组成部分,不仅要考虑提高物流效率、降低物流成本,而且还要考虑企业销售政策和服务水平。在保证客户服务质量的前提下,通过有效的措施,推行销售物流的合理化,以降低销售阶段的物流成本,主要措施包括:

加强订单管理,与物流相协调。为了提高物流效率、降低物流成本,在订单上必须充分考虑商品的特征和订单周期及其他经营管理要素的需要。

销售物流的大量化。这主要通过延长备货时间,以增加运输量,提高运输效率,减少运输总成本。为了鼓励运输大量化,在满足可续货物需求的前提下,可以采取一种增大一次订购批量折扣或给与更多地促销的办法,促进销售,降低小批量手续费,节约的成本由双方分享。

(三)建立科学合理的物流成本核算体系

从现代物流管理的角度看,我国企业现行的财务会计制度中,按职能为基础的成本核算体系将物流系统诸环节隔离分解,没有单独核算物流成本的会计科目,应建立科学合理的物流成本核算体系,实行物流费用单独核算,明确物流成本的核算内容和核算方法,使物流成本管理与财务会计在系统上联结起来。实施以活动为基础的成本核算制度,将有关费用分解到消耗一定资源的活动中而不是某个部门,以正确评价物流绩效。

(四)培养精通供应链成本管理的物流人才

拥有精通供应链成本管理的人才是降低供应链成本的关键因素之一。企业可以通过高薪聘请国外专家,可以大力培养,选送有潜力的员工到系统开设供应连管理课程的培训单位学习或到有先进供应链管理经验的单位进修等。再就是和高校合作实行订单培养需要的物流专门人才为企业服务。

【参考文献】

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[3] 朱伟生,张洪革.物流成本管理[M].北京:机械工业出版社,2003.

[4] 丘尔.生产企业物流改造的切入点[J].中国物资流通,2000(10):32-33.

篇9

关键词：电力企业；成本管理；对策研究

随着电力市场竞争的日趋激烈，电力企业竞争不断升温，为持续保持竞争优势，就必须不断强化成本管理。成本管理影响着电力企业的市场竞争实力和可持续发展。

一、目前电力企业成本管理存在的问题

1.成本管理精细化水平有待提高。从目前情况看，电力企业现行的成本管理体系尚达不到精细化管理的要求。主要表现在两个方面：一方面，大多数电力企业并未真正认识到全面预算管理的意义，并未建立健全的预算管理组织体系，其设立的预算管理委员会、预算监督机构并没有完全发挥其作用。许多电力企业认为预算管理的重点是编制出科学的预算，却忽视了对各部门的预算执行情况进行实时监控，对成本资金的过程管理不足，比如年初进行指标分配年末进行业绩考核，全年成本指标不超预算即可，至于成本资金到底用到了哪些项目上，使用效果如何，花费是否合理等具体情况，只能进行事后反映，缺乏系统而规范的过程控制。

2.成本管理的内部运行机制有待完善。近年来，电力企业成本管理的内外部环境均发生了较大变化，这给电力企业的成本管理工作提出了新的任务和挑战，而目前的内部运行机制不能完全适应企业管理的要求。一是成本指标刚性过强，缺乏适当的灵活性；二是成本分析和评价体系相对落后。目前对成本的分析仍侧重于指标对比，对成本项目缺乏根源上的控制和管理，成本难以实施有效监控；三是监督检查机制不健全。目前的考核检查制度多侧重于对指标完成情况的考核，而对于成本支出是否完成了规定的任务、完成质量如何等核心问题却缺乏必要的控制手段。

3.电力企业存货成本管理存在的问题。目前多数电力企业由于缺乏科学的存货成本管理方法，无法准确协调存货获得成本、持有成本和缺货成本之间的关系，往往单纯为了减少获得成本而大批量采购存货，却忽视了对存货质量和企业综合成本的考虑，因此积压了大量存货，占用了大量资金。

二、电力企业成本管理的对策

1.改变成本管理着眼点。首先，树立全新的成本效益观念，由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念改变，从孤立的降低成本转向成本与效益的最优组合，在对成本与效益的比较中寻找成本最小化。其次，要把成本管理的重点放在以提高效率来降低成本方面，效率高表示同样的投入产出更多，意味着成本的降低，应重点考虑那些不易被抓住和不易被“看见”的成本的降低。

2.改变成本管理意识。面对全新的电力市场环境，电力企业要改变这种“自上而下”的成本管理方式，就必须树立全员成本管理意识，充分发挥职工作为企业实施成本管理主体的重要作用，不但要提高经营管理人员的成本管理意识，更要注重提高全体员工的成本管理意识，把企业成本管理意识从上向下延伸，使成本管理落在全体职工身上，形成“自下而上”自主进行的成本管理。

3.改变成本管理方法。电力企业要改变传统的成本管理方法，变单纯核算型管理为综合控制型管理。一是建立以企业财务部门为轴心的成本控制中心，形成完善的成本管理核算体系，实施综合管理、统一核算、总体控制。二是积极推行目标成本责任管理，对企业生产经营中发生的材料、燃料、工资等直接消耗实行定额控制，对管理费用和财务费用等间接消耗实行指标或者比例控制。三是完善成本预测、成本核算、成本考核、成本决策和成本分析等管理方法，做到事前成本有预测，事中成本有考核，事后成本有分析。四是改变成本管理中设备更新改造的作用，对于生产设备一定要按规定提足折旧，不能采用不提或少提折旧的方式来降低成本，尤其是对陈旧与老化设备，要采取加速折旧，提前报废的方式，加快更新改造。

篇10

【关键词】　民营企业；制造企业；成本控制；发展机制

当前，我国民营制造企业面临的形势颇为严峻，原材料大幅度涨价等难题已经让我国不少中小企业经营困难，甚至正面临停工或倒闭的危险。鉴于此，本文基于成本控制的视角，通过构建成本控制体系的方法对我国民营制造企业如何降低产品制造成本，平稳度过中国制造的寒冬进行了分析与研究。

一、当前我国民营企业所遭遇的外部生存压力

（一）原材料价格上涨

近年来，随着中国经济的快速发展，中国在石油、钢材、铁矿石、铜等初级产品的消费需求巨增。由于国内资源的匮乏，初级产品的巨大需求不得不通过大量进口满足，从而造成大量相关产品价格大幅度上涨。统计数据表明，由于全球铁矿石价格上涨65%，国内钢铁业生产成本2008年将上升20%以上。截至2008第一季度，国内钢材平均价格已上涨到每吨5300元左右，比去年全年平均价格上涨了600元左右。受此影响，机械制造、汽车、造船、家电、房地产等产业无法消化原材料上涨带来的压力，竞相提价。

（二）银行贷款利率上升

相对于民营企业对我国国民经济的贡献，其获得的金融支持相对不足，融资难一直是制约民营企业发展的瓶颈。尤其是今年以来，受多种因素影响，很多银行倾向于支持安全系数较高的非民营企业，银行贷款利率一再上升，一定程度上增加了民营的融资难度，使民营企业融资状况雪上加霜。目前央行一年期的贷款基准利率为7.47%，而企业拿到贷款的实际利率往往要比基准利率高20%—30%左右。民营企业无法筹集到足够的资金，导致企业资金不足，原材料无法购入。

（三）人民币升值

由于人民币对美元的升值，大部分以出口为主的民营制造企业从签订合同到出口，收汇时间跨度大，受汇率波动的影响大。人民币升值加速意味着以美元计价的出口企业利润会直接遭受汇兑损失，2008年人民币对美元在一季度就升值了4%。出口企业的成本压力在上升，利润率明显下降，出口产品的价格优势减弱。

二、当前我国民营制造企业所面临的内在成长危机

当前我国民营制造企业面临外部压力从而暴露出许多问题，这些弱点使得我国民营制造“危机四伏”。我国民营制造企业内在不足归纳如下：

（一）产品技术含量较低，缺乏技术创新

目前，我国民营企业尚未成为自主创新的重要主体，企业技术创新活动中存在诸多问题和矛盾。我国民营企业的技术创新活动首先是缺乏科学有效的人力资源激励、培养和管理机制，从而导致人才的流失。民营企业更侧重于劳动密集型低技术附加值的生产；其次是缺乏资金。从笔者近期苏州的调查结果看，所调查的民营企业中，只有42.3%的企业得到了银行贷款，得到风险投资的不足4%。再次是在阻碍企业技术创新的经济因素的认识上，55%的被调查企业认为是技术创新成本太高，50%认为是技术创新回报期太长。

（二）以贴牌生产与来料加工为主营业务，缺乏自主品牌建设

我国东部地区的部分民营企业自身技术含量较低，主营业务多为附加值较低的加工组装环节，缺少自己的核心技术。就会产生了一些问题：一是外商控股投资的民营企业，导致技术垄断和高新技术产业利润的大量外流；二是东部地区的民营企业多为外国企业的贴牌生产商与来料加工商，是外国品牌产品的加工或组装环节，其所生产的最终产品这不仅冲击现有的我国产品品牌，也制约我国民营企业展具有自主知识产权的民族品牌，使得无法从长期建立自己的品牌。

（三）缺乏对成本控制体系的科学构建与足够重视

当前，我国众多民营制造企业的原料采购成本、产品制造成本、产品营销成本明显偏高。通过深入苏州经济开发区部分民营企业的财务处、生产车间与销售处调查，民营企业多为贴牌生产企业，他们只在用工的低成本上下工夫，但对于如何降低企业的制造成本与营销成本却重视不足。这主要是因为我国民营制造企业领导在成本控制与市场营销等方面缺乏一定的理论专业知识与成本体系知识结构，因而他们也就相应忽略对成本控制等方面的控制。在采购成本方面，相应民营企业的采购渠道、采购路径不尽合理，有的采购舍近求远等，这些相应要增加产品成本；在制造成本方面，民营企业有的还没有采取最佳的生产路径，在生产环节上走弯路；在管理费用、存货成本和营销成本等方面，所调研的民营企业还存在着不合理，不科学、浪费等现象。上述等成本问题无形地增加了企业的负担，严重挤占了我国民营企业的利润。

三、当前形势下我国民营制造企业成本控制体系的构建

从短期来看，优化我国民营制造企业自身的内部成本控制体系是当期的重中之重，且加强企业内部成本管理，通过成本的降低，弥补利润减少的空间，将是企业度过当前严峻外来压力的捷径。

（一）通过最佳路径分析策略优化采购成本

对于我国民营制造业来说，削减企业成本就是有效管理企业的外购价格。采购原材料、配料、办公设备等物资是继投资之后企业花费的最重要的成本。削减采购成本应考虑的步骤有：（1）我国民营制造业的管理者应该了解、掌握供应商的成本与利润率。供应商利润率的掌握有利于将够才的原料的价格降到最低，并且保证供应商有一定的利润空间；（2）我国民营制造业应该加强对企业内部采购部门的控制，在与供应商确定原料价格时，避免采购员与供应商单独谈价。采购员在与供应商长期的接触过程中，自然而然的会与供应商建立某种个人关系纽带，因此，采购员并不一定能给企业带回最低价格的原材料。这将使企业多花部分成本、损失一些利润；（3）我国民营制造业可以通过企业自身资源以及传闻去获取竞争对手的采购价格。了解采购价格相比较低的竞争对手的采购方式，以争取同样的价格。也可以同竞争对手商谈，对采购信息、数据、价格等数据共享，优化资源；（4）在选择供应商方面，企业可以充分发挥“鲇鱼效应”。在供应商之间营造良性的、彼此竞争的氛围有利于企业自身发展的同时，也形成供应商提高材料质量的动力之一；（5）我国民营制造业应该尝试与专业厂商合作。可以在技术开发、管理系统的设置等方面联合专业厂商，将企业没有精力或者做不成功的业务与其合作，反而能节省企业大量投资和成本，有利于提高效率、保证品质。

此外，降低民营制造企业的采购成本有五种方法可供借鉴：（1）价值工程。针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的；（2）谈判。谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力；（3）早期供应商参与，。这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商参与新产品开发小组；（4）联合采购）联合采购，是指多个买方联合起来向一个卖方进货以获得较大的议价能力或数量折扣；（5）C价格与成本分析。如果采购者不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格。

（二）优化生产流程，削减制造成本

制造成本是指在制造过程中所发生的成本，一般由原料成本、人工成本、制造费用三部分构成。原料成本为直接材料成本。人工成本是指直接人工成本。制造费用又称间接成产费用，指除原料、人工成本之外的各项费用支出等。针对原料成本，建立原料用量定额标准，即确定在一定量的生产和技术条件下，企业完成单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。企业应该调动企业生产部门、财务部门、设计部门、管理层等多方面共同参与，以成熟产品设计和工艺为基础，保证制造程序、步骤、方法标准化，通过具体制造公式确定原料用量定额标准。并依据此标准加以控制；针对人工成本，应当建立人工耗用量定额。即规定完成每单位产品所需耗用的人工时间、或是每单位人工时间所完成的产品数量。对直接员工成本的确定可以通过产量乘以变动率之后与实际成本相比较。对间接人工成本，必须将间接人工成本与固定、变动部分区分，再计算不同量杆下的限额，与实际成本比较。人工耗用量定额的确定同时必须考虑到机器的停顿、终了、修理、正常休息时间，并且应该代表了优良的效率水平；对制造费用的控制，可以分为营运控制与会计控制。在生产部门中，对物料费，建立限额领料制度，对工人是否能正确使用机器设备进行考核，建立设备定期清理保养制度。对于重要的费用项目，会计部门应汇集开支资料，编制日报或周报，按月编制弹性预算，以从宏观面对制造费用进行控制。

在自行研究削减制造成本方式的同时，我国民营制造企业可以根据自身情况采取引进外国先进的生产流程以及管理方式来减少自身成本，例如引进如今非常著名的“看板方式”，其核心思想为只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。在装备各个工序时，必须考虑生产和输送的协调进行，上一道工序生产的零部件的种类和数量，应该正好是下一道工序所需要的。每一道工序间和不同的工序间都应如此。这种即时生产的思想基础，可以最大限度的消除企业在人力、设备、材料使用中的浪费。无论是管理人员还是雇员都能掌握生产中每道程序工序的要求，每件物品的合理摆放。并能精确到每道工序对人员、材料、设备等待时间的细微要求。

（三）有效降低日常管理成本

对于日常管理成本的削减，可以采取将支出的程序复杂化策略。严格控制员工日常管理费用申请，复杂申请流程、正规申请方式，以确保真正必要的支出才能获得批准。高层管理者应当对各种开销进行关注，定期要求相关负责人员解释说明费用支出的原因与目的，再决定是否签发。在申请单和报销单上附注简要说明，包括费用支出已达到或要预期的效果，类似行为以前的投入产出比、本次行为的投入产出比，以便于量化费用支出的重要性与成果的收益性。面对此类问题，企业首先应建立定期检讨制度，根据企业目标追问某一支出、某一部门存在是否合理、某一岗位设置是否必要，通过不断怀疑与检讨，迅速发现问题的存在，最大程度的节约成本；其次，我国民营制造企业应该消除系统损耗，即消除企业系统、规则、指导方针建立起来后没有坚持贯彻到实际行动而产生的与预期之间的差异。消除系统损耗可以提高企业的利润、服务水平、工作效率，减少企业由于系统损耗而产生的成本。

面临生存危机的我国民营制造企业还可以通过控制办公面积来节约一部分成本，可以选择在低成本的城市远郊做办公地，尽可能的控制拥有办公室的人数，将必须有的办公室的面积最大限度的缩小，尽量使公共办公室人数增加，通过改善空间格局，去掉闲置的“中间地带”。在严肃的环境下工作，有助于增加效率，节约成本。

（四）科学设计存货数量的最佳策略，降低存货成本

库存是指企在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。对于制造业来说，如果没有足够的原料库存，会产生缺货成本。但是，较多的存货需要占用较多的资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的，占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失。各项开支的增加更会直接使成本上升。当企业在销售延伸的状况下，需要过剩状态的库存，而一旦出现销售不佳的情形，过剩库存会转化为不良库存，对企业带来成本负担。

库存管理的最佳策略，是保留最小库存，即维持正常贸易所需的库存量。我国民营企业可以订立详细的销售预测，根据预测计划生产和库存。企业应该注意与供应商建立良好关系，确保优先送货，缩短等待购买的时间。企业可以减少储存零件和材料，因为有反应迅捷的供应商替企业管理存货。在销售中可以给予统一等待送货的客户相应折扣，企业可以因此减少“缺货”而带来的影响和损失。企业可以引进财务管理中存货的先进管理模式，如：（1）订货点控制：企业需要对订货点控制，即订购下一批存货时本批存货的储存量。订货点=订货提前期（从发出定单到货物验收完毕所用的时间）×平均每天正常耗用量+保险储备量（为防止超量耗用或供货延迟而多储备的存货数量）；（2）ABC控制法：存货控制的ABC分类管理法具体是指将企业所有的存货按金额进行分类: A类:金额大（比重达到70%左右），品种数量少（比重约为10%左右）。B类:金额一般，品种相对较多（比重约为20%左右）。C类:金额较小（比重约为10%），品种繁多（约占70%）；对A类存货重点控制和管理，对B类存货一般控制和管理，对C类存货简单控制和管理。

四、结束语

目前，中国的民营企业已经成为经济发展中不可忽视的力量。但是面对当前原材料价格上涨、中国居民实际购买力的衰退等社会现状，我国民营企业必须从自身出发，构建完善的成本控制体系，从采购、生产、储存、销售等各环节节约成本，开源节流，大幅度降低经营损失。我们相信，成功控制成本的民营企业，必将会迎来企业成长的春天。

参考文献

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