成本管理控制的方法范文

导语：如何才能写好一篇成本管理控制的方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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热电厂通过规范和强化成本管理，能够有效地降低生产消耗，提高经济效益，为此，本文主要从热电厂物资采购中的成本管理、日常运行中的成本控制、对成本应用进行监督激励等进行了简单分析，并提出了强化成本管理保障措施。

【关键词】

成本管理；保障措施；生产消耗；经济效益

热电厂要强化物资供应管理，坚持节约与开发并重，提高能源利用率，降低能源消耗，并注意新技术的应用，引进先进的管理理念，改进企业成本管理制度，加强成本控制的宣传教育，从而促进成本降低，提高企业效益。

1 热电厂生产资料的成本管理

首先，要从燃料管理入手，热电生产中，燃料占生产成本的60%左右，对燃料成本的控制主要是降低燃料的购买价格，提高燃料的品质，加强燃料的储备管理，为了发挥集团采购的价格优势，本厂的燃煤，统一由集团公司集中供应，同时，本厂作为临江工业园区的配套企业，担负着周边8公里范围之内企业的供热任务，不但要确保生产的安全，同时还要确保供应的安全，所以燃煤库存量的管理，是成本管理的一项重要工作，在日常的生产管理中，煤炭库存量，既要满足生产的需要，又要兼顾成本的核算，对此公司领导组织运行部、财务部等相关部门，进行仔细的分析，在做好煤炭市场分析，把握好进煤时间节点的基础上，控制合理的库存量，最大限度的降低成本。

其次，从设备维护及其备品备件采购管理入手。做好生产辅助材料及设备备品备件的采购成本控制，在确保生产正常运行的前提下，结合公司实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，对采购计划的编制、到货验收、财务结算、审计等管理事项予以明确，确保物资采购的全过程有章可循、责任落实，对于大额的物资采购，必须以公开招标的形式，选择合格的供应商，对一些零星的采购，也要做到货比三家，全面核定各种物资采购计划价格，做为采购的指导标准。

2 热电厂日常运行中的成本控制分析

首先，应当寻找服务与成本之间的最佳契合点。对顾客价值、成本进行正确的评价，这主要是因为消费者自身的购买行为在很大程度上取决于其对获取利益的满意度、愿意支付成本。同时，还要不断的改进服务质量，提高供热附加值，这样也可以实现降低蒸汽价格之目标。需在热电厂供热成本限制范围之内确定。其次，要收集各种有效信息，不断改进工作。在热电厂日常运行中，必须要要注重各种信息的收集与分析，特别是关于市场运行信息和电厂运行状况信息数据的分析，建立好相应的台账，在一定的阶段内，进行数据分析比较，从中找出问题，并及时对症处理，从而不断改进成本控制方案。

3 对成本应用进行监督激励

企业必须要树立全新的成本控制理念，增强成本控制意识，从企业的全局和整体出发，加强对企业成本应用的监督激励，具体可以从以下方面入手：

首先，企业要生存、发展，就要保持企业员工的自律性和自觉性以及积极性，为此，就需要建立岗位职责约束制度和职责监督机制，确保所有员工参与成本控制工作中。

其次，建立完善的用人机制和责任追究制度，坚持正确的用人方针，进一步完善权力约束监督机制，充分发挥职工的本职作用，以达到成本控制目标。

第三，建立完善的激励制度。要重视员工的素质教育，强化员工自我激励，在成本管理中，针对员工个体，采用各种手段，提高员工的理论素质，强化员工的道德修养，增强员工进取意识，明确管理的内容、方法和对象，加强全方位的控制，不仅有利于成本控制目标的实现，而且能够更好地适应现代经济环境特色，以构成完善的企业成本控制管理体系。

4 强化成本管理保障措施

通过加强成本控制与管理，能够有效地提高企业管理效益。热电厂在实际的成本管理中，提出了以下成本管理保障措施：

4.1 加强科学管理

要加强热电厂成本的科学管理，其重点在于一个细字，比如以热电厂的物资采购为例，可以推进精细化的管理模式，创新管理制度，采用制度管理团队，与此同时，还要强化工作人员的科学意识和管理意识，在工作中做到重程序、重节约、重时效、重质量、重效果，所有工作人员均要做到精益求精。

另外，要对立科学的管理理念，将自己的精力放到为企业节约每一分钱上，比如可以建立科学的管理制度，在工作中严格按照制度办事，从而对企业物资源共享采购、供应保障工作的顺利进行奠定基础。

4.2 规范成本管理程序

热电厂要立足于其实际，结合现有的生产运营情况，建立适应于本企业发展的成本管理程序，规范企业物资采购、业务流程，严格经费审批程序。同时，要强化全面预算管理，保证热电厂各项成本费用的可控性；强化对成本指标的全过程控制，保证预算管理的刚性执行。在此过程中，还要不断的建立和完善成本预警管理机制，从而实施成本的动态化管理；对变动的成本加强管理，并以此为基础，有效降低生产运营过程中的相关费用开支。在指标对标管理过程中，一定要积极开展各种管理对标活动，通过不断的创新管理理念，挑战传统的的管理方法，从而发现和挖掘深层次的管理问题，在规范成本管理程序中，促进热电厂管理水平的不断提高。

4.3 重视成本管理考核

企业在制定激励机制的同时，必须要以实际考核为主，不断地完善成本目标：一是建立完善的考核体系，二是建立完善的考核办法，三是提高成本目标考核的综合运用水平，增强考核的透明度，结合监督机制的激励作用，教育和引导员工充分认识到成本控制和管理的重要性。

4.4 引入战略成本管理

在现代经济条件下，企业所处的经济环境不断变化，因此，必须要顺应现代市场的发展需求，引入现代战略成本管理，加强对企业员工的优化配置，充分发挥人力资源的作用，同时，加强对重点对象的跟踪考察，真正地做到任人唯用，同时，要保证监督渠道的畅通，以全面提升员工自我管理、自我完善的能力。

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摘 要 首先，在建设工程中，财务管理应依据企业成本控制以及项目的整体情况来控制，即掌握重点的环节和要点，且确定好之间对应控制内容以及方法，明确参与控制的责任者，然后，在此基础上逐步建立起相应的操作规范，形成整体的财务管理建设项目成本控制体系。

关键词 建设项目 成本管理 财务管理 成本动态监控 成本管理量化

一、加强建设项目财务管理控制项目成本

1．近年来招投标方法采用合理低价中标，造成施工企业从投标就开始让利。国家规定的劳动定额、材料消耗定额是以质量合格等级测定的，施工企业要创质量优良等级的工程，就必须增加施工费用而受益的建设单位却未能严格执行有关的奖励办法。

2．财务管理实施成本动态监控。加强人工费、材料费、机械费成本动态等的监控。对人工费的监控，主要是对任务单位和工程量的监控，专门制订了《财务工程任务管理细则》，严格履行签发、验收、评定、审核、审批等诸多程序，每月进行结算对比分析会一次，并把每月结算对比分析表张贴上墙，按责任目标对现场人员所组成的责任体进行考核，特别强调任务单结算的时间要求。

3．财务管理要对建设项目成本预决算控制。做好预决算，除在材料等成本控制方面算好、算出效益外。还应对工程预算实行成本倒推法，测算出实际成本与合同预算价之间的差额，推算出实际利润还要将工程合同涉及到材料供应、设备租赁、劳务输入、资金信贷、工程保险等诸多方面以及建筑企业在生产经营过程中交易层次的多样性和内容的复杂性等，纳入合同管理管理工作程序，建立有效的合同管理机制；要搞好工程的经济签证，做好施工方案的优化，方便施工降低成本。施工结束后，及时做好结算，也可以提高工程项目的效益

二、建设项目财务管理应在各种规章制度作文章

1．建设项目中标后财务管理部门应与技术管理部门、经营管理部门对项目经济评估。建立《建设项目经济评估制度》，科学、合理地确定各项经济指标，从源头上把住成本关口的重要环节。

2．目标成本责任制。目标成本管理原则就是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解落实。在实施的过程中，目标设定应切实可行，要层层落实，越具体越好。目标责任要全面，要条理清楚，做到责、权、利相结合，并对责任部门进行检查和考评。目标成本既是财务管理部门对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。

3．材料招标采购制。在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的主要部分，工程材料的费用通常占工程造价比重50％以上。也是成本发生的主要阶段，是成本控制的重中之重，项目经理应在财务管理部门指导下，充分运用手中的人事决策权、进度计划控制权、技术质量决策权和设备物资采购权，通过对人工费、材料费、机械费等直接费用和其他费用的控制来达到工程项目的施工成本控制。

4．工序单价承包制。项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制；很大程度取决于作业层次的控制力度。突显核算在最基层单位进行成本控制的重要地位。推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。

5．财务管理部门应采取计价拨款集体决策制。对项目层次而言，计价拨款可以说是控制成本的最后一道关口。以往有的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因就是多计超拨造成的。验工计价必须由项目部主管牵头、技术、质检、计财、物资等部门人员，核实完成的实物工作量，依据确定的目标责任成本和工序承包单价，计算工程价款。项目部应按月、按季向财务管理部门报送计价和拨款报表、，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。

6．成本控制动态考核制。对项目的成本控制，必须坚持在实施过程中开展经常性的经济活动分析，找出存在问题和成本节超的原因，制定并采取切实可行的改进措施；各个层次应坚持逐级对下实施阶段性的成本考核制度，按照分解的责任成本目标，与工程进度挂钩，进行考核和奖惩，使项目成本始终处于受控状态。

7．项目完工清算决算制。在加强项目成本过程控制的同时，抓好对每个单项工程的完工清算和整个项目的竣工决算，也是把住项目成本的重要一环。不论是内部还是外部施工队伍，即便是完成一个单项工程，一座小桥、一块砼地面，都要做到完工一项抓紧清算一项，不留尾巴和后患。

8．预算财会人员委派制。项目上的预算和财会人员，是收入和支出的两个具体执行者。为了防止有的项目，特别是一些大的或远离企业本部的项目在收支上违反国家政策、规定，擅自加大成本支出，财务管理部门必须派遣预算和财会人员，将那些政治素质好、责任心强、业务水平高的人员选派到项目上，使其报酬与项目部脱钩，让他们切实承担起成本控制的职责，强化对项目的经济监控力度。

9．要把工期、质量、安全、文明施工等纳人成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科学有效的成本管理机制。

10．变更索赔奖励分成制。搞好变更索赔和成本控制都是为了企业经济效益。因此，加强项目的成本控制，更不能忽视变更索赔。

11．管理费的控制。通过责、权、利相结合的原则加强管理费的控制。管理费在项目成本中占有一定的比例，主要是项目管理人员的工资支出和其他一些非直接用于生产的活动资金。项目施工过程中项目经理、管理人员都应负有一定的成本控制义务和权利．应对其各自在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。此外，财务管理部门对管理费开支情况逐月检查，这样才能实现对成本的控制。

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关键词：房地产；成本控制；问题；对策；

Abstract: with the increasing living requirements of people, people on housing construction is also more and more high, therefore, how to do a good job in the development of real estate cost management and control has become a priority among priorities. This paper mainly from the real estate in the work of cost control problems, combined with the author's work experience, on the cost management in real estate development enterprises, and the countermeasures are briefly outlined, hope and reader.

Keywords: real estate; cost control; problem; countermeasure

中图分类号：F293.3文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

近年来，随着土地供应问题的日益突出，房地产投资市场的竞争也越演越烈。因此，加强房地产开发企业成本管理工作将成本管控中存在的问题最小化，成为工作者首要解决的问题。一般而言，地产企业开发成本主要包括土地征用及拆迁补偿费用、前期工程费、项目投产后的基础设施费、工程安装费用、以及公共配套设施费用等。也就是说，这些成本费用的管理与控制在当下已经成为了房地产开发企业的重要现实研究课题，只有加强对投资成本的有效控制，才能确保自身经营规模不断壮大，立足地产投资市场于不败之地。

一、房地产开发企业成本管控存在的主要问题

（一）土地竞争理性、远瞻性缺失

当前国内的大中城市主要以一线、二线城市的地产开发比重占据最多。同样，随着近几年来全国商品房销售价格的不断疯涨，不少地产开发投资企业加大了资金投入，不仅伴随的是一种疯狂拿地的姿态进行投资，而且还呈现一种毫无理性的竞争态势。也就是说，这种疯狂竞争的拿地姿态固然能够推动市场的竞争趋势，但是也不能否认的是，随着地产市场竞争的资金投入的比重逐年提升，其项目投资风险也在成倍提升。因此，投资风险不能有效控制，往往与其项目投资获利的高额利益不能有效兑现，即风险加剧会逐步大于利益所得，进而不利于地产投资开发企业的长期生存与发展。

（二）成本管理目标规划不健全

目前成本是地产投资商所实现预定、确立、并在特定时间段内、以及经过不断努力开拓而进一步确定下来的成本体系目标。也就是说，目标成本能够指导地产开发企业在未来一段时间内继续开发其他项目，是实现长期投资效益的指导依据，同样也是对各个项目各阶段运作后综合能力的体现依据。具体而言，项目在前期开发阶段，是以整个项目作为核算单位，并经过程序上的必要审核，确立出目标成本。然而，不少地产投资企业往往被实现项目投资后的高额回报率冲昏了头脑，对项目的动态成本管理与静态成本管理概念浑然不知，即单纯的认为“计划成本没有变化成本来的快”，从而导致不少地产开发企业并没有一个完善、系统的事前、事中成本控制标准，仅仅过分看重事后核算。所以，在项目开工参建前，成本标准确立一事就只能不断搁浅，或者此时成本控制标准仅仅是流于形式，实际上并不能良好为项目建设阶段提供成本控制依据，进而随后就会引发设计变更、动工后返工、重修等一系列问题。

（三）外部融资欠贷成本偏高

1、借款金额大，利率较高。多数地产开发企业在前期的项目运筹、投资决策阶段的自有资金投入实际上并不能满足自身前期经营投入的要求与标准，因此向外部银行金融组织机构实行借款融资的资金周转方式，以求得自身能够进行项目开发、参建、运营等。但是，各家银行的基准贷款利率往往会比人民银行中转银行的基础利率上浮多出20到30个百分点。总之，不少地产开发企业由于注册、前提投入自有资金少，往往待到土地摘牌后还未能进入正式前期投入阶段，所以不得不向银行高额借贷。

2、借贷时间长。销售回款的时间以及工程进程长短往往决定了地产开发企业借入资金的占用时间长短。而项目开发后商品房总价值又和销售回款时间长短有直接关系。所以，当大部分地产为了获得高额投资回报时，仅仅尽可能采取一切方式去提高售价并让消费群体购入销售产房去实现自身经济收入，但却忽视了因为自身提高售价而导致自身回款时间受到影响的这一事实问题，进而引致了一系列负面影响。另外，在销售均价上也能看出此负面影响。即表面上的均价虽然仅仅比周边或者同行同期项目的楼盘价格略微高些，但是实际上的净收入获得却远低于其他开发商。究其原因，是销售回款时间长导致了整体借贷时间长，进而给自身企业带来了利息负担。

二、房地产开发企业做好成本管理与控制的实施对策

（一）提高成本控制指导观念与意识

目标成本法在当前看来的确是一个有效控制成本的重要手段。它提倡的指导思想与原则是尽量让现实发生的成本要与成本目标相吻合。具体实行则需要管理者能够通过系统、动态、静态阶段的成本进行全程监控，而当出现超额成本或者未付差异时能够在其他决策、举措的实行下找回差异所在并留足弥补空间。此外，目标成本法具体原则套路执行则需要对成本结构能够展开层层分解，然后能够合理制定预算编制，把预算计划通过预算编制体现到各个单位及部门的职责上，最后通过该阶段的成本考核去评定执行过程与目标进行对比，进而判断或评定出差异如何，分析出影响原因所在，制定改进、弥补措施等。

（二）制定合理的开发成本

合理、标准的成本控制机制实际上是成本控制系统能够确立，系统往往会将标准成本的每个指标进行分析并加以设计，即把成本的前馈控制、反馈控制、以及连带核算功能去结成一体，形成一个系统、合理、标准的成本控制系统。具体而言，大致如下：重在强调实际消耗成本与成本标准控制的差异如何揭示；能够计价实际产量的标准成本；能够通过标准成本和实际成本的对比，判断出标准成本的差异如何，并及早找出原因，确立改进举措，且需要在财务的会计实务处理过程中加以体现。

（三）编写可行性研究报告，确定目标开发成本

地产开发企业在开发项目实施前，须在认真分析产品市场、周边环境、技术力量、政府各项收费政策以及税收、信贷等综合因素的基础上，借助以前积累的开发经验，制定详尽的《项目可行性研究报告》。《项目可行性研究报告》由公司开发部、工程部、造价部、财务部、销售部等专业人员参与编写，并确定目标成本，且要按计划控制开发成本。

（四）确立开发成本考核，奖惩要有依有据

成本考核的目的不外乎所强调的就是一个宗旨，就是能够强化、动员员工的主观能动性、创造性发挥，目的是激励作用能够与考核实现熔于一炉。因此，地产企业可以通过目标成本下的实际成果与先前目标进行对比，然后可对可行性报告中“目标成本”进行分析，进而可以客观的评价出现阶段项目的成本控制成效如何，最后可以通过各个部门、岗位的实际行动落实加以改进、控制，并以人员业绩进行正规、严格考核，确保奖惩分明、有依有据。

结语：

综上所述，文章对现今房地产开发企业在成本控制中出现的问题以及相应的解决方案进行阐述探讨，意在表明房地产开发企业进行开发成本管理的现实意义与指导价值很大的观点。尤其是随着企业目前外部融资面临的困难程度提高时，这种必要的成本控制观念就更显得难能可贵，需要地产企业能够重视开源节流、加强留存收益与自由资金的控制，从而才能抵御成本控制风险，为企业实现长远、为做到提高房地产开发企业的市场竞争力度，可续持发展奠定坚持基础。

参考文献：

[1] 张茹. 房地产开发企业成本控制的几点实践[J]. 安徽建筑 , 2006,(03)

[2] 李铭. 房地产开发企业的前期成本控制[J]. 当代经理人(下旬刊) , 2006,(10)

[3] 任文奎. 浅谈成本控制与经济效益[J]. 河北煤炭 , 2005,(01)

[4] 潘飞, 周为利, 潘晓琴, 童卫华. 成本控制的效益分析——上海市企业成本控制的问卷调查[J]. 上海财经大学学报 , 2002,(02)

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关键词：建筑工程；成本控制；管理方法

建筑工程成本是在具体项目内进行成本的预算，不包括企业在此期间产生的与项目不相关的其他经费，建筑工程成本控制是对项目成本进行核算的主要内容。精确的预算建筑工程成本能有效的减少额外开支，因此建筑工程成本控制的好坏对企业的经济效益具有重要的影响，为提高企业项目投资的效益，必须仔细的研究建筑工程控制的各种管理方法从而更好的控制建筑工程成本。

一、施工前成本控制与管理

1.规避经营源头风险

投标阶段企业对项目的选择会对企业的经济效益以及企业的发展产生长远的影响。考虑企业自身的实际情况，尽可能放弃一些施工难度大、合同苛刻、利益少、建设单位信誉差的项目，把企业的力量集中用在经济效益好、成本回收快、社会影响力大的项目上从而在源头上杜绝亏损项目。

2.投标报价策略的应用

企业投标人员要具有较强的专业水准，从而在竞标过程中更能发现标书中的一些问题，考虑到各种可能的风险因素，寻求利润的突破口，运用适当的报价策略为企业提供更多的经济效益。

3.把握投标工程预算成本

在投标成本预算时为避免建设单位的压价，要根据施工设计计算出工程量，按照市场价位制定人工费用，再根据管理人员的人数确定管理费用、交通费用等，再加上技术部门提出的各种技术和设备的使用费用等算出总的成本费用作为企业的最低报价，避免企业在竞价时处于被动地位。

4.施工前的工程成本预算

虽然在竞标过程中对工程成本已经进行过估算，但是施工前还要再次详细计算施工成本，尽可能的把工程成本降到最低，增加企业的经济效益。预算阶段要在估算的基础上准确的按照材料的采购、设备租赁、人工的合同等确定实际费用，按工程实施的不同时间段分配预算资金，还要根据工程的进展，持续的预测工程资金的使用情况，尽可能做到预算的精确，减少施工过程中的不必要开支。

二、施工阶段的成本控制与管理

建设工程项目成本发生在施工阶段，占到工程总成本的80%以上，因此施工时要近可能的按照计划成本进行施工，以减少额外的开支。

1.人工费的控制与管理。

人工费用是施工费用的重要组成部分，人工费用过高时会减少企业的经济效益，而人工费用过低又可能造成罢工等行为，损害企业形象，延误工期，最终也减少了企业的经济效益。因此企业必须建立劳务公司，组织专业的劳务人员招聘劳动力队伍，细化劳工费用，在施工前签订合同，并按期结算人工费用。

2.材料费的控制与管理

材料费占到施工成本的绝大部分，只有控制好材料的数量和价格，才能有效的减少施工成本。企业要建立材料采购部门，采购部门在采购时要按照合同标准进行采购，并对材料市场进行仔细调查，从而掌控材料价格的波动信息，采购到低价材料。采购部门的领导要认真负责，避免利用职务之便采购一些以次充好的材料，采购时要做好市场调研工作，尽量与信誉好，性价比高的企业建立长期合作关系，控制材料的采购价格。材料在分配时要定期定额的分配，每次分配都要做好记录工作，在材料的使用上要建立标准，在符合标准的情况下，合理的使用材料，杜绝材料的浪费，遇到超额领取材料的情况，要进行查明超额领取的原因，对于没有使用的材料，要进行统计，选取适当的存储方式，并在项目中进行成本折算。

3.设备费的控制与管理

在施工过程中设备的使用是不可缺失的，设备费用的产生主要是租赁费用，其次维护和保养也占到很大比重。施工时要合理的安排好设备的使用，加强设备的管理，既要减少施工过程中设备闲置造成的租赁费用的浪费，又要减少设备因过度使用而发生损坏的维护费用。对机械设备的调度工作要做好，一旦跳读出现问题，施工现场就会发生紊乱从而耽误工期，增加了额外的开支，此外还要做好人机的协调工作，提高机器设备的生产效率。

4.管理费的控制与管理

施工现场的管理人员对整个施工期间各项工作能够有序的进行起着至关重要的作用，但是管机构过多反而会造成各工作之间的冲突，增加额外支出，因此要健全管理机构，精简重复的管理部门，从而减少管理费用。

5.合同的控制与管理

合同管理在控制成本上具有非常重要的作用。要对引起成本变动的风险因素进行分析，采取积极的对策，把风险因素和策略反映在合同的具体条款中，以防在遇到突况时成本超支的现象。

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关键词：房地产开发；成本控制与管理；意义；措施

中图分类号：C93文献标识码： A

前言

房地产开发项目控制与管理一直是房地产开发研究的重要课题之一。尤其是在国家不断加大调控力度的形势下，“拿地即能赚钱”的粗放式房地产发展时代已彻底成为过去。在售价限制与人工材料上涨的双重压力下，如何保证利润率是房地产开发企业不得不面对的首要问题。

一、房地产开发成本控制与管理的意义

成本控制与管理是房地产开发企业的内功,在市场经济竞争中具有十分重要的意义,微利时代房地产开发企业成本控制与管理的战略意义有时甚至比规模扩张更为重要。我国房地产市场存量过大,其中除宏观经济体制方面的原因外,也有其价格形成机制方面的原因。根据经济规律,商品房如果售价下调则有助于楼市跑量。开发商之所以长年不能下调售价,其中一个主要原因就是由于房地产开发企业的成本控制不力,成本居高不下的缘故。从宏观上讲,对房地产开发企业成本控制与管理进行研究,对合理利用土地资源,避免房地产市场泡沫经济,减少国民经济损失有着一定的意义。房地产业经过几年的高速发展,已经走出了暴利的时代。早年由于土地及资本市场化运作不规范以及房地产消费市场的不成熟,房地产开发企业大多处于粗放式经营管理状态。随着国家逐步加强了对房地产业的规范,房地产开发企业取得土地使用权必须按照市场经济规范的要求进行,即必须以挂牌、招标、拍卖方式取得,房地产开发企业开始逐步走上了集约化经营管理的发展道路。国家加强了金融市场的宏观调控,对资本市场各种违规行为加以整顿和规范,同时抑制房地产过度的市场消费需求;使得房地产开发企业真正认识到以极高的财务杠杆进行高风险、粗放式的开发已成往事,必须踏踏实实地合理利用资金,加强成本控制与管理,练好内功。房地产微利时代的到来,房地产开发企业成本控制与管理的重要性越发显现。节省成本,给利润腾出了上升的空间,也有利于市场竞争与市场跑量。从微观上讲,对房地产开发企业的成本控制与管理进行研究对于房地产开发企业参与土地市场竞争,腾出利润空间、制定销售策略以及参与市场竞争有着重要的意义。

二、房地产开发的成本控制与管理内容分析

1、可行性研究阶段

可行性研究阶段就需要我们控制好投资估算，认真做好可研阶段的详细的投资估算，投资估算误差控制在5%-10%之内，在工程建设投资估算资金的时候需要准确估算项目资金，以便能更好的筹措资金，对工程设计招标，需要为工程限额设计提供可靠的依据等。而我们以往有的工程可研阶段，投资估算做的比较粗，造成了以后不可收拾的局面：概算超估算，预算超概算的现象。因此这个阶段要求工作做细，不能以偏概全，多做市场调查，设备多询价。投资估算的误差做的越小越好。

2、合理确定生产规模及正确选择建设地点

投资决策阶段各项热核经济的决策，对项目的工程造价有重大影响，尤其是生产规模的确定，建设者地点的选择。任何一方面的决策失误都会带来人力、财力的浪费，甚至是不可弥补的损失。我们知道，当项目单位产品的报酬一定时，项目的经济效益与生产规模成正比，生产规模越大，其经济效益越高。但是，当生产规模扩大到一定程度或超过一定的限度时，项目的规模效益因受技术进步管理水平、项目经济技术、环境等因素的制约而可能出现递减。如果一味追求过大的生产规模，反而会导致投资收益的低下，工程造价支出的浪费。因此在项目决策时应根据市场的需求状况、生产技术水平、管理技术水平、环境因素等合理确定生产规模，控制项目的投资估算，以期单位成本预测收益最佳。

3、设计方案的成本控制与管理

择优选择设计方案和住房装修方案。在选择住房装修方案的时候，不能够局限于一种设计方案，而是要引进竞争机制，采用多家竞投，多方参考，优胜劣汰。企业的项目设计部门在设计规划前要充分研究项目建设用地的自然条件和地理位置。设计部门要认真研究土地调查员反馈的相关信息，针对实际情况进行建设用地的规划，提高可用地的使用率，避免对可用地面积的浪费，增加企业的均摊成本。

4、采购阶段的成本控制与管理

（1）战略采购

房地产企业可以组织成立一个专业的采购委员会，负责制定战略采购的具体实施方案和采购决策。战略采购的产品和服务必须要有较大的使用范围和使用量，还要满足可重复使用的特点。在采购之前，还要对市场做一个较为详细的调研活动，重点采购顾客需求量大的、影响范围广的产品和服务，以迎合项目开发的切实需求。

（2）联合采购

房地产企业中的采购委员会在充分了解联合采购的产品和服务的特点之后，以此为依据，专门组建起一个联合采购小组，负责联合采购过程中的相关事宜。联合采购时必须要保证所需采购的产品和服务，在同一时期内被两个以上的开发项目同时需要。

（3）招标采购

企业中采购部门负责制定招标采购的具体决策和实施过程，应当遵循公平、公正、公开、诚信的原则，能够有效监管工程项目采购环节中产品及服务的质量和成本，为企业获得利益最大化打下坚实的基础。

（4）认价采购

认价采购是招标采购的补充形式，一般来说不能直接签订采购合同。它同招标采购一样应当遵循诚信、公正、公开的原则，对于房地产企业控制成本、监管质量具有重要意义。

5、施工阶段

施工阶段的成本控制与管理是整个开发过程中成本控制的重点阶段，负责成本控制的有关工作人员一定要严格把好控制关，做好施工阶段的成本控制工作。在房地产开发的过程中，相关施工合同的遵循一定要做到严谨无误，以合同为主要依据来进行工程成本的计算、结算、付款以及索赔。同时，合理控制工程变更，控制变更的关键在于严格变更的程序、管理制度及考核等。应建立严格的工程变更签证管理制度，明确工程、预算等相关部门和有关人员的权限、分工及职责，确保变更签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。

实行项目跟踪审计。选择一家好的审计事务所，对开发项目进行全过程、全方位的跟踪审计，是控制项目建设成本的有效措施。审计单位除了对工程预决算进行审查以外，还要对变更签证、隐蔽工程、设备及主要材料价格等，在施工过程中及时掌握和现场进行确认，从而保证项目建设成本的及时有效可控。

6、竣工阶段

竣工结算是工程成本控制与管理的最后一个阶段，它是反映建设项目实际造价和投资效果的文件，是竣工验收的重要组成部分，必须予以高度重视，严格把关，具体如下：（1）严查施工合同，熟悉施工图纸，核准工程结算范围，分析竣工资料，现场核实工程数量，对于未完或未做工程及交叉和假供材，不能在结算中计算。（2）严查现场签证的合理性、真实性。防止不属于签证范畴的内容列入工程结算，审查结算内容是否重复，正确处理结算纠纷。（3）审查计算规则的运用，政策调整的合理性、准确性。审查各项取费是否准确等。

结束语

随着我国的经济和全球一体化步伐的加快，我国的房地产市场也在飞速的发展，现在已经渐渐的进入了成熟期，现如今房地产行业的在国家的宏观调控下竞争变得更加的规范。在市场化竞争越来越残酷的今天，成本无疑起着非常重要的作用，房地产也一样，对于开发商来说，房地产成本的控制有着重要的意义。

参考文献

[1]孙长朝.房地产开发企业成本控制对策探讨[J].湖北财经高等专科学校学报，2011，（2）：l23.

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关键词：施工项目；项目造价；造价管理

一、工程项目造价管理及成本控制的现状

现阶段我国工程项目造价管理及成本控制工作，一般采用两种管理模式，即动态管理和静态管理，以及两种管理模式结合使用，通常采用单价法进行项目预算定额编制，之后各个项目的造价管理及成本控制机构再根据预算定额编制项目的具体造价。而且，在向社会主义市场经济转型的过程中，方便于解决政府对经济的调控，然而随着社会经济的发展和科学技术的进步，新的企业竞争形势下，这种动态管理与静态管理结合的项目造价管理及成本控制存在着很多问题：

首先，在市场经济体制下，我国现阶段的项目工程预算定额已经远远跟不上工程建筑材料的价格变化，而且，由于科学技术的不断进步，原本的项目工程核算方法已经不适合现今的项目造价管理及成本控制，严重阻碍了建筑工程事业的发展。

其次，在目前的工程造价管理及成本控制中，决算超预算的情况比较严重，导致无法对工程项目进行管理，使项目工程的造价失去了控制，而且，通常情况下，在资金没有具体落实的情况下，就开始了工程的施工，甚至出现在没有进行投资估算的情况下，就进行施工，导致造价出现了变动，出现了资金缺口，使工程无法正常施工。由于我国当前对项目工程造价的咨询机构尚不完善，中介公司对相应的工程造价也不负经济责任，再加上行政管理部门的行政干预，使得大部分的工程造价咨询组织都缺乏公平性，对工程造价的管理难免掺杂虚假因素。

二、加强工程项目造价管理及成本控制的措施

（一）决策阶段

首先在决策阶段要对项目工程造价进行有效控制，在建筑工程整个生命周期中，决策阶段算得上是建筑的“龙头”，主要工作是选择和决定投资方案。在选择和决定投资方案过程中，主要应当考虑两个因素：成本和规模，因为这两个因素直接关系着施工阶段建设资金的投入与使用情况。对于开发投资企业而言，第一要务就是对建筑工程进行可行性研究，包括做好项目的投资预算工作、勘测工程现场的施工情况、了解与掌握建筑市场规律、机械设备等。在明确工程投资方案的过程中，必须经过对方建筑方案比较，选择既能保证建筑工程施工质量，又能实现最优化经济效益的投资方案。

（二）设计阶段

在此阶段，设计单位人员必须严格考察施工现场的实际清凉、掌握施工设计图的设计原则与方式，满足建筑工程的施工要求。为了有效控制工程造价，必须严格编制52程的概预算文件，合理的概预算编制能够有效管理与控制建筑工程的造价，所以它是控制工程造价的关键内容。

第一，项目工程财务人员必须熟识掌握一切与预算编制相关的国家法律法规，只有财务人员在完全了解和掌握相关规定的情况下，才可能使编制出来的工程造价得到国家主管部门的认可。

第二，掌握建筑工程项目的所有关键信息。财务人员在编制预算之前，必须全面了解和掌握建筑工程项目的整个过程、项目施工的工艺及施工的特点。最重要的一项工作就是，项目设计人员需要到施工现场进行考察与收集工程施工的实际有效信息。

第三，掌握建筑工程施工设计图的各项内容。施工设计图是概预算编制的主要依，只有财务人员充分了解和掌握图纸设计的相关信息和重点内容，包括一些图纸设计的专业知识等，才能根据设计内容合理计算出工程各个环节的建设费用。

（三）施工阶段

工程造价出现偏差、决算超过预算等情况的出现，主要原因在于施工阶段的追加成本。在施工阶段，由于工程项目受到一些因素的影响容易导致追加一些预算中不涵盖的内容。比如，工程材料浪费、主要材料价格上涨、机械设备损坏、安全事故等问题都会导致工程成本提高。因此，施工企业不能忽视这一阶段工程造价的管理与控制工作。

第一，规范工程项目施工系统，增强施工现场的管理能力。施工现场秩序的优劣直接关系着整个项目工程施工系统管理的工作效率，是控制工程造价和成本控制的关键环节。如果施工系统规范、施工企业综合管理能力强，施工现场的资源浪费、施工安全事故等问题出现的概率将会大幅度降低，从而避免出现工程造价和成本超过预算等意外情况的出现。

第二，做好工程变更现场签证工作，为控制工程造价提供有力保障。所谓的工程签证是指以书面形式记录施工现场发生的特殊费用，是建筑工程决算的重要依据之一。因此，工程变更签证记录与控制的质量直接影响着发包商与承包商的切身利益，必须对其进行严格把关。另外，施工企业必须采取有效措施减少工程变更状况的出现。要想做到这一点，就必须保证工程项目设计图纸的科学合理、保证施工方案不出现严重的缺陷，尽可能保证技术与设计不出现变更。

三、结语

随着目前我国社会主义市场经济体制改革进程的不断深入，对项目工程造价和成本控制进行有效优化管理，不仅对整个建筑企业的飞速发展有重要的推动作用，而且更是现代社会经济发展的关键动力。

参考文献：

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【关键词】房地产开发；成本控制；管理对策

【 abstract 】 this paper introduces the development of real estate project cost control and management of the related content. Through the introduction of real estate development project cost of the composition, the present situation and existing problems of the real estate enterprise in actual in realizing development project cost control and management to provide the reference.

【 key words 】 real estate development; Cost control; Management countermeasures

中图分类号：F293.3 文献标识码：A文章编号：

随着我国经济现代化不断发展和国务院近年来有关房地产产业政策的不断出台，房价日趋回归合理，为了企业持续更好的生存，房地产企业必须通过控制支出，即主要是控制成本来实现利益。结合房地产开发自身的特点，优化开发工程成本的控制和管理，是企业降低成本，增加效益的必由之路。

1 房地产开发工程成本的现状

1.1房地产开发工程成本的组成

房地产开发工程的成本主要包括以下几个方面：项目设计阶段的成本，招标阶段的成本，施工阶段的成本以及竣工结算阶段的成本等。房地产开发工程成本的控制与管理的主要内容也相应的分为上述各阶段成本的控制与管理。

1.2 现状及存在的问题

1.2.1 过度控制施工阶段的成本

《建设工程项目管理规范》中涉及的开发工程的成本管理主要为施工阶段，也就是项目建设阶段。大多数房地产公司把施工经理称作是项目经理，为了防止施工过程中发生的各种经济纠纷，项目经理的权力相比职能部门要小得多，这就导致了在成本控制方面的各种问题：首先，成本控制和管理的责任被各个职能部门分散，而各部门通常只注重自己管理范围内的成本控制情况，而对自己职能外的成本控制则不闻不问，这样一来形成了“各自为战”“各人自扫门前雪”的格局，宏观的整体控制和管理遭到了忽略和破坏。其次，项目经理的责任远大于权力，导致需要大力增加与各部门的协调沟通工作，这样就造成了项目经理的工作重心发生偏移，减少了做自己本职工作的时间和精力，这对于控制和管理开发工程成本是极为不利的。

1.2.2 开发过程中各阶段沟通协调性较差

房地产的开发过程很长，包括前期的策划分析、规划设计、中期的施工、销售预销售、后期的物业管理等等。由于从项目的前期准备到工程建设再到后期服务的时间跨度较大，造成了整个开发过程中成本控制与管理责任的分割，各阶段各部门各管一段时间或者各管一部工作，不能形成综合管理，各部门之间的协调性较差，分工不明确、不合理，常常会造成不必要的浪费。各部门之间如何协调合作、资源如何分配使用成为控制开发工程成本的亟待解决的问题。

1.2.3 在项目运作过程中计划性不足

就目前来讲，大多数房地产企业的成本控制和管理模式相对比较落后，还没有与时俱进的先进模式，主要有以下表现。

（1）开发周期的控制不合理，导致过高的资金利息，同时导致了资金回笼的速度缓慢和难度增加。

（2）不能对各个分项工程进行合理定位，只重视了总体规划的成本审核而忽视了各个分项如不同方案、户型等各自成本的审核。

（3）对施工图不够重视，往往出现开发过程中不断修改原始施工图的现象，浪费工程成本。

2 房地产开发工程成本控制与管理的对策及优化措施

2.1 房地产开发工程成本控制与管理的对策

为了解决目前房地产开发工程成本控制和管理过程中比较突出的问题，现提出以下几点对策：

2.1.1 完善成本控制与管理体制

建立健全的成本控制与管理体系，关键是要有科学系统的理论知识和丰富的实践经验做铺垫，再结合自身实际情况有针对性的设计出切实有效的管理程序和方法。提高整体成本管理的水平，首先必须建立起成本管理系统的基本框架，力争细化到人，防止管理脱节，争取做到权责分明。其次，还要建立奖惩机制，在工程开发过程中每个环节都会涉及到控制和管理成本，建立奖惩机制，有利于促进各部门各阶段对成本控制意识的提高，从而达到节约成本的目的。

2.1.2 提高全体人员的成本管理意识

实现全面的成本控制和管理，不能只靠成本管理部门，更要靠全体人员良好的节约意识，只有形成了节约的大环境，才能在各个细小的环节实现成本的节约和控制。要提高全体人员的成本控制和管理意识，首先处于领导岗位的同志要有以身作则的意识，为成本控制和管理创造良好的环境，同时起到模范带头作用。其次，各部门之间要加强协调，合理分工，不能埋头单干，有事及时相互协调，共同控制和管理工程开发的成本。

2.1.3 做足在项目运行过程中的计划

（1）合理控制开发周期，杜绝因为开发周期过长造成的资金周转问题和资金浪费。

（2）把工程中各个阶段各个项目进行细化，使得各个分项的成本都一目了然，减少因各项成本太过笼统造成的成本浪费。同时在工程设计阶段，就要选择优秀的工程造价公司，保证工程造价预算的合理和准确，避免不必要的成本浪费。

（3）重视施工图纸，在设计施工图纸之初就仔细考虑各个细节，减少在施工过程中或施工完成后修改图纸的现象，不仅可以提高工程质量和效率，而且可以避免不必要的成本叠加和浪费。

（4）实施有效的合同管理，合同管理工作应该由工程、财务及预算等职能部门共同完成。合同管理涉及到工程造价和材料费用的合理支配，所以在合同管理过程中，各职能部门要既相互协调，又各有侧重，如工程部门应侧重材料设备的支出、工程进度等内容，保证合同管理和工程管理相协调；财务部门则侧重合同资金的去向、合同款支付等内容，保证合同管理和资金管理相协调。

2.1.4 储备管理人才

高素质的成本控制管理人才是控制工程成本的重要保证。所谓高素质的成本控制管理人才，就是指同时具备扎实的理论知识、良好的与时俱进的能力、丰富的管理经验和敏锐的成本控制管理意识的人才。这样的成本控制管理人才有很高的法律意识、责任意识和合同意识，能够在控制和管理成本过程中各方面兼顾，在保证工程质量的基础上有效节约工程成本。

2.2 房地产开发工程成本控制与管理的优化

2.2.1 创新管理机制，深化管理体制改革

通过培训，促使全体员工树立节约成本的观念，使得在工程成本的控制和管理工作顺利进行。在此基础上，革新机构设置，例如可以合并责任相近或相关的部门，使得合同管理、成本管理、财务管理合而为一，既增加了成本控制管理的机动性，又有利于人才的合理安置。

2.2.2项目管理落实到人

明确每个细化项目或阶段的管理负责人，规范在工程成本管理过程中的行为，建立合理的奖惩制度，不仅可以保证工程项目的有序实施，而且可以实现工程成本的有效控制。

2.2.3 与时俱进，走国际化道路

时刻关注国际新形势，借鉴国内外的成功管理经验，在理论和实际上实现与国际的接轨，不断优化工程中的成本控制和管理机制，是成本控制和管理工作不断向前发展的技术支持和保证。

3 结束语

随着社会经济的发展，房地产产业的竞争压力越来越大，在当前楼市价格回归合理的大背景下，要在激烈的竞争中占有一席之地，就要注重开发工程成本的控制，以低成本来博取效益。前期制定好完善的计划，中期协调好各方面协同合作，后期强化管理和监督，对控制和管理成本有及其重大的意义。这有做到这样，才能在开发工程成本的控制和管理中收到良好的效果，实现自身更好的发展。

【参考文献】

[1] 王代新 刘旭. 房地产开发企业实施低成本战略的分析[J].山西建筑,2007,33(31):222-223

[2] 杨晓梁. 房地产项目成本管理的研究[D]南昌大学,2007

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【关键词】物业管理 成本分析 控制策略

自实行体制改革以来，物业管理行业有了快速、系统的发展。尤其是近几年来，随着房地产行业的火热，也促使物业管理行业全面发展。同时居民对物业管理企业的要求也不断的提高，并且随着外资企业渗入到我国物业管理行业，促使物业管理行业之间的竞争显得日益激烈。如何在提高经济收益，有效控制物业管理成本显得迫切和重要。

一、物业管理成本

物业管理企业的工作主要是根据与客户签订的物业管理服务合同，对社区内的房屋以及各项配套的公共设施、场地进行日常管理和维护，确保社区内环境卫生，维护社区内社会秩序等社区服务。物业管理成本是指物业管理公司提供物业管理服务过程中发生的各项支出，根据不同的分类标准可划分为不同类别。一般来说，主要包括：管理服务人员的工资和按规定提取的福利费；公共设施、设备日常运行、维修及保养费；绿化管理费；清洁卫生

费：保安费；办公费；文体活动成本；物业管理单位固定资产折旧费；法定税费等。根据物业管理企业的工作内容可以看出。物业管理成本具有点多、面广、线长的特点。物业管理企业日常管理的事物繁多，包含社区的各个方面，即使是同一物业企业由于不同社区的物业类型不一样、社区大小不一样、新旧不一样、客户需求不一样、收费标准不一样，导致物业管理企业成本监管难度很大。很难实行统一的成本管理标准、统一的成本核算。

二、影响物业管理成本的因素

（1）物业企业组织成本较高。组织成本是企业成本的重要组成部分。物业管理企业的组织成本主要包含静态组织成本和动态组织成本两个方面。物业企业静态组织成本是由企业自身组织结构决定的。动态组织成本是指组织在运行中消耗的成本。静态组织成本主要表现在企业组织结构不完善，组织存在多头领导、管理层次过多等。动态组织成本主要体现在组织中的人员素质参差不齐，组织决策难以有效贯彻实施等。随着物业管理企业的不断发展，企业组织也不断壮大.组织成本有居高不下趋势，增加物业企业负担。

（2）物业企业管理方式简单。大多数物业管理企业提供的是一种简单的粗放式的服务。管理服务手段智能化水平低下，科技含量低。手工操作形式比较多，这必然需要大量的物力和人力。随着经济发展水平的高速增长，人民生活水平日益提高，不仅使劳动力成本不断上升。而且客户对物业企业的要求也日益增高，造成物业管理企业成本不断增多。

（3）社区配套设施不完备，管理难度大。部分社区在早期的规划时。忽略了日后的物业管理。社区中的部分基础设施不完善，难以满足顾客需求的多样化。例如，在早期建筑规划中，存在机动车位比较少，甚至没有，绿化面积少等问题，造成对其进行物业管理的难度增大，直接增加物业企业的管理服务成本。

（4）物业企业经营方式单一。物业管理经营范围主要围绕着社区内部的设备日常运行、维修及保养、清洁卫生、保安等基本服务。由于顾客需求的多样化趋势加强，简单的社区服务已经无法满足顾客的需求，造成部分资源的浪费，增加了企业成本。

三、控制物业管理成本对策

物业企业管理成本的高低对物业企业的发展起到重要的作用，加强对物业企业管理成本研究，降低物业管理成本，促使物业企业改革并以灵活的方式开展专业经营，积极参与社会竞争，提高投资收益。

（1）改善物业企业组织，降低组织成本。完善组织结构。科学分析组织职能。调整职能管理部门，扩大组织管理幅度，减少组织管理层次，促使物业企业的组织结构优化。避免出现多头领导现象，减少组织内的摩擦费用。同时，扩大管理幅度，有利于上级对下级的有效管理和监督，保证组织决策能贯彻实施。减少管理层次有利于对企业管理成本的监控。加强对组织内部人员的培训。虽然物业管理行业是劳动密集型产业，对劳动力质量的需求不是很高，但是物业管理企业也要对企业内部员工及时进行培训，提高劳动者的素质。

（2）营造良好的组织文化。企业文化的营造是物业企业发展之源和动力之本，从本质上讲企业文化是企业内部成员在长期实践活动中所形成的并且被组织成员所普遍认可和遵循的具有组织特色的价值观念和行为规范。组织文化作为团体共同价值观，具有自我调控功能，使组织的目标自动转化为个体成员的自觉行动。

（3）促进物业企业多元化经营。物业管理企业除了提供基本的社区服务外，可以利用自身有利条件，在社区内开展多元化经营，这样既能发现和培育新的效益增长点，又能满足不同客户的个性化需求，同时达到降低服务成本，提高投资收益的效果。物业管理企业在实行多元化经营过程中，既不会增加管理成本，也不会增加业主的负担，而且还会给物业企业创造收益，因此多元化的经营策略成为物业企业控制企业成本的有效途径。

（4）实施绩效管理，降低企业成本。绩效管理是指为了达到组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的收益和产出，并推动组织和个人做出有利于目标达成的行为。可见，企业员工的个人能力、忠诚度和满意度对物业企业目标的实现有极大的影响。同时，绩效管理的应用可以促使物业企业的不断改革，促进物业企业的发展物业企业的管理机构应该坚持人力成本最小化、效益最大化的原则。针对社区中的保洁、保安、绿化等工作严格实行专业化的管理，或者聘请临时员工负责，以达到降低人工费和管理费用的目的。此外，物业企业也有必要进行合并和重组，优化人力资源配置。充分利用高科技和现代化的手段提升服务水平，降低管理成本，提高管理收益。

（5）借鉴国外经验，降低管理成本。会计成本是一门发展比较迅速的学科。适合当前多数企业实际需要的标准成本会计，责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本决策、成本预测等。物业企业依托电子科技的迅速发展，实施以IC卡技术为核心，运用计算机和通讯技术手段的“一卡通”智能管理新方法。“一卡通”的收费管理方法，提高物业管理效能。

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关键词：建筑工程，项目管理，成本控制

中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

建设工程项目施工管理的核心任务就是项目的目标控制，随着现在建设工程投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目的施工、采购也从单纯的施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。建筑工程项目成本目标控制也是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，如何控制工程成本，争取降低工程成本，达到业主方期望的目标，才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不败之地。我在参加了昆石、曲胜、曲陆、昆曲、弥泸、宜宾环城、昆明机场、大丽等几条高速公路项目施工管理过程中，进行了一些探索，现总结一下。

一、建筑工程施工准备前和施工过程中的成本控制

我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行收集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理不应当仅仅进行事后的成本核算，由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，施工成本的管理重心应当在于事前的预控和以及事中控制，当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到一定阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果已经远远偏离了预想目标，造成了不必要的成本增加。

（1）、施工准备前的成本控制主要表现在：进场原材料质量、价格、堆放入库管理的控制，因此加强材料费管理，做好材料成本的有效控制，材料在工程建设成本中占最大的比重,节约材料费用,对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起,严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。大批材料和物资的采购，必须由材料员会同相关技术、财务人员共同采购，保证先审批同意购买，再多人共同选择并共同参与价格谈判，材料和物资入场后，有专人进行质量验收和数量清点。并做到材料消耗台帐、入出库手续日清月结。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。

（2）、施工过程中的成本控制主要表现在：施工组织管理、施工质量、施工工艺控制方面。在施工组织管理中，强烈增强“开创企业佳绩，树立样板工程”使命感，狠抓质量，严格施工工艺管理。在施工过程中，项目经理甚至要亲自率领质检人员，技术管理人员对该期计价的构造物进行检查、验收，必要时要进行破坏性抽捡，严格重视工程工序质量报验，以免对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。

二、加强项目施工管理成本控制意识

（1）推行项目经理负责制，加强项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。在项目施工中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。

（2）因此加强项目经理及项目管理人员施工成本管理的意识，项目施工管理中强化危机意识、增进组织活力，组织是项目目标能否实现的决定性因素。为此，我们在项目部强力推行压缩管理机构和管理层面的改革，成功实行扁平式管理。精简强化编制，一改原来项目部 ——分公司——作业班组的管理制度，只设项目部各责任职能岗位和作业班组。实行竞争上岗，将技术和管理人员由一室多人压缩到项目各班组，精简到人人有事做负责任，工资从工作态度、工作量、成本控制责任、质量、安全和工作效率等进行综合考评发放。

三、施工过程控制组织管理体系不健全

不加强管理体系制度建立，不注重用制度规范人的行为，保证从项目经理到任何一位普通职工，都能得到有效的激励和监督。制度建立的一个重点是建设工程项目责任成本预控机制。以技术预控、成本预控为前提，成本支出早知道，变事后算帐为事前预控，实行全过程监控。

建立项目成本责任控制体系，将成本控制责任量化分解到具体责任职能岗位，收益都与责任预算挂钩，凸显了责任预算对成本的预控和对各级收益分配的核心作用，从而使责任成本在项目部得以有效开展。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。

其次是落实施工方案的优化制度，谁优化谁受益，体现了技术预控在成本管理中的核心作用。通过量化技术预控产生的经济效益，实施对相关技术人员的奖励，激发了广大技术人员主动控制成本的积极性，推动了项目成本管理由粗放型向集约型转变，抓住了项目成本控制的龙头，通过技术方案控制手段，例如在路面沥青砼配合比设计中，通过技术人员和试验人员的积极努力，每吨沥青砼比指挥部提供的指导值节约沥青13～21公斤，给项目部创造了巨大的利润，鼓励技术创新节约，杜决乱堆乱放、铺张浪费。然后是落实工程数量控制机制，建立计量台帐、财务材料帐和外包台帐联动分析，加强“三同步”核算，防止了计量过程中的亏损。

四、 建立和完善项目成本核算的管理体制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目成本管理的关键，项目成本核算制未建立起来，项目经理责任制就留于形式。其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。项目核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其管理人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓工程进度施工成本核算管理，

五、加强进度管理，严格控制进度计划，控制延期成本

工程进度直接影响项目成本效益的发挥。进度管理必须反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后工作次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，有效控制工期，才能避免成本的增加。

六、风险识别管理

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法及手段，以期达到设计阶段有效合理控制成本的目的，使房产企业能赢在微利时代。

关键词：设计管理、成本控制、目的、方法

Abstract: This paper analyses the effects of the common problems of cost control through the analysis of real estate in the design process and the main management to solve this kind of problems.

Method and means, in order to achieve effective and reasonable design stage cost control purpose, so that real estate enterprises can win in the era of meager profit.

Keywords: design management, cost control, objective, method

中图分类号: F293.3文献标识码：A文章编号：

引言:

随着市场竞争的日趋激烈，房地产正在告别暴利时代，利润回归社会正常利润水平。房地产业正在进入精耕细作时代，专业化分工越来越细，专业化水平越来越高，这就需要开发企业的管理模式由粗放型转为集约型管理，实现开发成本费用的精确控制。

正文：

企业存在的终极目的是利润最大化，实现利润无非“开源节流”。“开源”要求对公司现有资源通过整合，发挥其最大效益；节流是成本费用的降低、控制。具体到房地产开发项目上，“开源”即是最大限度挖掘项目潜在价值，提高附加值，实现价值最大化；“节流”即房地产项目各阶段的成本费用控制。

通过大量房产工程项目研究表明,到项目初步设计阶段，所达到的项目确定性将影响工程造价的程度约65%；到施工图设计阶段，基本能确定的工程造价程度可达到90~95%，而施工阶段通过技术措施节约工程造价的可能性仅为5~10%，这表明设计阶段的造价控制是建安工程造价控制的关键。

然而在实际项目工程中，因设计阶段对于成本控制工作的不重视，导致项目重大返工、延误工期、影响报批报建的情况又屡见不鲜。常见的与设计相关问题有：

1）、拿地前未对项目现场进行切实有效的勘测，或是规划设计条件未了解清晰，或是未做项目

强排多方案比较，以致对项目定位未达到精准、最优、可实现性强的目标，进而在后期设计深化、工程建造、市场营销阶段碰壁，浪费人物财力，造成工程的巨大损失。举例：如某房产公司在江南一带拿地时，由于未及时了解到该区域在地下50、60米深度区域内存在大量溶洞的地质情况，并在设计时，未进行多方案比选，直接全部布局了30余层的高层，且采用钻孔灌注桩，结果在实际施工过程中造成了无法下桩成桩的情况，导致工程停滞。公司层面为稳妥起见，将原设计方案推倒重来，所有前期准备工作重新做过，这不仅浪费大量人力物力，也影响公司的品牌口碑。

2）、设计招标过程中，不合理的报价中标原则，导致设计单位的不正当竞争，使得设计工作进度、质量及后续配合产生各种问题，从而影响工程实际正常开展，大大增加不必要的隐性成本。

3）、设计工作开展阶段，设计内控技术、管理工作未及时有效跟进，导致设计成果质量成本控制权往往在设计院手里，房产公司本身没有有效监控，导致出现某些成本处于失控状态（比如：粗放式的设计管理导致建筑产品的钢筋含量、景观绿地率、地下车库面积指标等等偏离正常范围，引起成本控制问题）。

4）、各专项设计工作的组织安排不合理，导致设计周期延长、设计工作反复、设计质量低下等情况产生。譬如，某个房产项目原定是精装修项目，如果在建筑方案设计阶段未进行及时的精装设计工作的跟进，而在等施工图报批后再进行，则很有可能会导致精装设计落实困难以及报批报建的障碍，从而增加成本。

……

综上可见，在项目的设计管理过程中采取必要的原则和方法，对于实现合理有效的成本控制有多么重要的意义啊！那么如何通过管理使得项目的造价成本在设计阶段就得到合理有效的控制呢？这就需要我们对其中的方式方法进行研究细化并付诸于实施。

首先，为使设计工作在社会暨定成本范围内高效合理开展，公司设计、成本管理部门根据公司管理特点，结合以往项目管理经验，需制定出相应限额设计指标，用以指导设计工作正常开展。

其次，我们需要重视市场调查和工程可行性论证工作、结合规划前期条件以及现场实地的查证，加强投资决策的科学、公正、客观和程序化，进行合理的项目定位，确保项目合理的开发周期，控制整个项目的总体运营成本。

再次，我们需要在项目各设计阶段，通过详细的设计内控技术管理工作，达到良好的成本控制目标：

设计前期准备阶段：

1）、多渠道了解收集项目规划条件、基础资料，准确及时明确项目设计要求，提高设计任务书的编制深度，明确限额设计指标，并在合同执行中强调贯彻，以切实起到控制投资的作用。

2）、尽早介入项目决策、定位工作，密切把握公司对项目的产品定位及技术要求，为项目决策提供有效的技术支持，进行强排多方案比较，避免后期颠覆性逆转，提高项目整体性价比，降低成本。

概念方案及方案设计阶段:

1）、做好规划建筑方案的征集选择，多方案比较工作，选择符合市场需求的、令土地

增值收益最大的设计方案，提高项目整体性价比。

2）、充分利用原生态环境（包括地形高差、植被水流等），总平设计应用足容积率、尽

量用足建筑密度，通过拉高拍低、最大景观资源化等手法，创造最高的土地增值方案

和溢价性最高的产品体系。

初步（扩初）设计阶段，包括验证:

1）、方案设计的经济合理性（如：体型系数，窗墙比等指标）；

2）、建筑单体设计的合理性：平面功能布局、竖向设计、立面风格、重要部位（如：

首层大堂、楼电梯间等）等；

4）、建筑主体主要材料部品配置标准引入的合理性：如外墙装饰、保温、门窗、室

内设备标准、电器及空调配置标准、单元及分户入口、电梯、标准车位配置、地库面

积及交通形式；

5）、基础、结构承重体系的比较选择工作：如设计荷载取值、地下室、基础结构选

型、上部结构形式选用、建筑层高、高宽比、梁柱剪力墙的尺寸布置、钢筋含量、混

凝土含量的要求；

6）、景观方案融合、景观设计标准〔如软、硬景比列，水景面积控制，各类植被配

比、景观构造节点选用、城市家具配置、单方造价标准要求等〕引入；

7）、精装方案融和、精装设计标准引入（如首层大堂、楼电梯间、架空层、样板房

等）；

8）、小区配套设施（如体育健身、文化娱乐休闲空间、教育设施[小学校幼儿园]面积

及标准引入；

9）、市政管线、配套设备设施的引入（市政管线如：社区给排水、电气管网、燃气

管网、通讯弱电系统等；配套设施设备如：各系统负荷中心、垃圾房等）

10）、对其它共性部分设计标准要求引入。

施工图设计阶段：

1）、在预定概算限额内，对不同设计技术方案及材料进行成本研究，提出成本控制的设计建议，并在设计说明中明确，确保在投资限额范围内作好施工图设计；

2）、施工图出图前，对主要成本技术指标（如：含钢量等）进行测算，达到指标方可正式出图；

3）、施工图设计阶段，通过设计优化，降低部分对产品品质影响不大的材料档次，如砂加气砌块、阳台玻璃栏板、外墙保温材料、空调装饰板等，但对客户投诉和关注点较多的电梯、进户门、外墙门窗、可视对讲等，应在保证质量的前提下控制价格，要保持与产品定位和对业主的销售合同承诺相符合，并根据市场定位、客户需求列出交楼标准。

施工图配合阶段：

1）、施工图设计完成后，及时组织各专业相关人员对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价上的经济性进行审核，对设计成果做精细化控制，减少设计返工和残次品〔如梁柱的位置、空调机位的安排、管线走向的布置与标高关系等设计细节〕。

2）、加强设计变更及签证管理，尤其对工程造价有较大影响的重大设计变更，必须坚

持先算经济帐后变更设计的原则，同时，尽可能把设计变更控制在设计阶段，减少或

避免施工中的设计变更；

各设计阶段提交的成果中需附有设计成本匡算（估算）、概算、预算清单，为下一阶段成本控制提供依据。

另外，设计院的选择与管理也是控制设计成本至关重要的一个环节，在实现的过程中，我

们需要关注如下事宜：

设计院的选择：应选择易于管理、态度重视，并且服务意识和市场口碑好的设计院，另外应视设计院当时的项目情况，要能抽出足够的人力。可通过概念性方案做多家设计院比选。

专业负责人的选择：专业负责人应有2、3个以上优秀项目的业绩、经验，市场反馈图纸质量好，负责意识、成本意识、服务意识强，在图纸修改配和、专业配合、现场配合方面做的好，且专业负责人对项目有较强的影响力和控制力。

与设计院沟通并灌输工程成本控制的意识，把甲方特别关注的关键点灌输给设计院；同时可以采取双赢的办法，对于超限额的给予惩罚，对于低限额有奖励措施，调动设计院的积极性；也可将此指标作为建立长期的战略合作伙伴关系的必要考评指标之一。

设计周期的合理取值：要在保证质量、不增加成本的前提下，尽量缩短设计周期，这就需要在决策导向上予以保证，并合理利用工序的前置和搭接时间，积极推广标准化设计。

设计费的合理取值：设计费在项目总成本中占的比例很小，但是设计对工程进度、质量的影响却很大。根据以往经验，设计费略高于当地的平均值、略高于设计院的心理预期，对于调动设计院的积极性，保证设计质量行之有效。

设计合同中明确限额设计为设计公司必须履行的义务：因设计错误导致的损失、因设计延误导致的损失、施工配合不到位导致的损失、设计结果超限额都需要受到惩罚，视为必需承担的违约条款。

限额设计合同的引入和使用：限额设计可以有效的控制项目成本，意义重大。限额的内容应选择可以控制、容易离散的部分，如含钢量、混凝土含量、门窗限额、景观、精装限额等。限额的数值应比当地平均值略低。另外限额应有一定的弹性范围，对于把握不了的特殊结构可以不限。

此外，众所周知，设计组织能力决定设计工作效率，提高设计组织能力，直接影响建设项

目的进度、直接成本及间接成本，具体措施如下：

加强外部沟通能力，及时准确解读项目外控条件，确保项目设计工作快速高效正确开展，不发生严重的逆转情况，降低直接、间接成本；

做好设计进度控制，运作好各设计阶段、各设计子项的串联与并联，合理确定各专项设计在各设计阶段介入的时间及深度，以及设计主线与附线之间的配合工作，尽可能做到“无缝接力赛跑”，降低成本。

做好设计质量控制，控制设计变更及签证工作：做好施工图纸的会审工作，将图纸中的质量隐患消灭于萌芽状态，尽可能避免后期发生变更导致成本的增加；做好设计前后阶段之间及各专业设计之间的配合、协调，减少差错、修改、变更；设计差错应尽可能消灭在实施前，做到事前确认，降低对建安成本的影响，减少实物返工；重视业主意见反馈。

最后，合理引入外部资源，有助于确保项目设计的正确性、合理性，减少重大设计修改及

返工。

施工图审查公司的选择及沟通：选择从业经验丰富、有较强成本控制意识，易于沟通

的施工图审查公司，对于规范的边界或争议、超限的判断、裂缝宽度、短肢墙体系的定义等，要尽早与施工图审查公司沟通达成共识，避免大的设计修改和返工。

其他外部资源的引入：当需要对于项目的性价比、重大悬疑问题进行判断时，要尽早引入外部资源，比如政府、人防、审图公司、学术权威、行业专家、专业咨询公司等，合作可以是顾问的方式，进行技术、经济等层面的多角度论证或咨询。

结语：

如上，已较为清晰地阐述了房地产项目在整个设计过程中，进行有效设计成本管控的主要方法和要点。房地产设计过程中的成本管控工作，是一个涉及到房产公司众多部门的长期性工作，需要我们运用正确的方法、合理的步骤，各个部门互相支持、通力合作，在今后的工作中不断实践，逐步形成行之有效的设计阶段成本管控模式，真正做到集约式管理、精细化控制，让房地产企业赢在微利时代。

参考文献：

1、苗雨、刘国庆房地产工程项目设计阶段的成本控制策略与管理方法城市建设理论研究