制造企业成本控制范文

导语：如何才能写好一篇制造企业成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、我国汽车制造企业成本控制特征和必要性

（一）我国汽车制造企业成本控制特征

成本控制多数情况下指的是制造厂商以成本计算为主要方法，对成本费用进行规定，并按规定费用进行生产，将现实成本花费与规定成本花费相对比，来比较运营活动的成绩和成果，进而提升汽车制造企业的工作效率。汽车制造厂商的成本控制方面所涵盖的内容非常多，同时也具有非常显著的特性，其具体体现在下列几个层面：其一，从汽车制造成本的结构上来看，其大部分投入都聚集在设计成本上，而汽车的生产成本只有少部分；第二，汽车在制造过程中原料、半成品品和成品等存货量比较大，利用的资金非常大，并且库存时间很难进行把握；第三，汽车生产的步骤非常繁杂，过程非常缜密，成本的核对作业难以细化，特别是缺少对零件上的成本核对。

（二）我国汽车制造企业成本控制必要性

第一，国内的汽车制造业现阶段依然处在成长阶段，汽车制造企业主要任务就是做足工作，降低生产投入，提升产品品质。第二，国内各产业的标准性政策得到了初步的构建和优化，对汽车产品的质量和排放标准都进行了严格的规定，进而提升了汽车的生产成本，从而增大了企业对汽车生产成本的控制力度；第三，国内的汽车生产厂商的起步较晚，制造技术与欧美发达国家之间有着一定的差距，而且大部分汽车制造商都有着非常严重的浪费问题，这主要是因为对汽车的制造成本没有进行系统性的控制要求，并且没有充分运用网络技术以及其他成本控制的配套方案，这就需要国内的生产企业必须掌握和了解制造成本控制方面的高新技术和管控方案。

二、汽车制造企业各阶段的成本控制措施

（一）采购阶段的成本控制措施

构建完善的生产材料的采购机制，生产材料的成本投入占汽车制造过程中成本总投入的75%左右，是对生产成本管控的主要措施之一。为了降低进口汽车构件的价格，企业可让采购部门人员先询问材料经销商的底价，询问之后进行多方对比，把选择的经销商以及对应的价格列在清单上。对于高于采购限额的，必须附加多方的书面报价等，然后交由审计部门进行核对。

加大对原材料经销商的挑选和管控。对大批量生产材料进行采购时，企业可采用竞争招标的方式来选取材料供应厂商。对于主要材料和重要构件必须要到材料加工厂进行实地考查或者联合企业多方面机构进行审核。对那些与企业有合作项目的经销商建设档案制度，记录其详细的信息内容。在进行原材料采购的时候，尽可能选取记录在册的经销商，并对经销商的档案进行按时的更新工作。

对比采购成本、改进交易模式。企业管理机构应组建成本评价小组，按时搜集、研究、对比采购价格，构建并完善企业的成本评估机制和成本档案。对重点监管的原料应依照市场改变和成本的变化给出标准的采购价格，并联合成本评估机制对采购人员进行相应的奖励和惩罚措施。

（二）库存阶段的成本控制措施

增强库存阶段的精准性和时效性。汽车的构件非常之多，因此需要防止材料的积累或缺少，管理部门必须对原材料进行及时的核对，并将获得的统计结果及时上报，不定时的对现有的原材料进行相关的模拟预算，尽最大可能减少库存积压。

仓管部门和财务单位进行紧密的合作，制定高效率的过账方案，进而做到成本信息的及时反馈，从而保证成本控制的有效性。

采用合理、科学的仓库管理模式和生产管理模式。可参考ABC的管理观念，仓库中的原材料依据其重要性的差异，构建材料的仓管编号，进而对其进行重点控制。生产过程中采用JIT的生产管理模式，进而减少材料的库存，从而降低原材料的库存量以减少生产成本的投入。

（三）生产阶段的成本控制措施

对原料、人工、消耗构建定额和审核机制。第一，劳资单位需要对生产车间中各生产环节进行实际的考查，确保每个环节都确定了符合生产需要的人员数量及工时；第二，生产部门需要对各种车型制订相应的消耗定额，进而确保成品材料定额的精准度性。

构建成本投入的奖惩方案。财务部门需要对各部门、各班组所上报的物料损耗、工时与目标成本进行比较，汇总完成之后进行相应的奖励和处罚。

制定内部结算价格。内部结算价格是企业内部各责任中心之间转移中间产品或提供劳务而发生结算和明确责任所使用的计价标准，能为企业决策者提供真实可靠的信息，便于制定成本控制方法。

（四）销售阶段的成本控制措施

构建合理的机制来控制成本的变动。第一，制定可实行的开支、报销制度。第二，寻求便捷经济的成品运输方式，选取最高效的运输路线，有效减少与成品数量呈正比例关系的开支。第三，对于可商讨的销售开支费用等，可进行酌情、区别的投入，做到合理利用成本投入。

预判销售数量，有效避免产品退换货。汽车制造企业必须充分掌握消费者和经销商的意向，了解市场竞争的动态，唯有这样才可以有效管理产品退换货所导致的运费增加、产品亏损等问题。

加大对应收账的监管和控制力度。第一，尽可能的选取信誉优良的合作客户。第二，必须采取合适的结算模式，确定适当的还款时限。第三，对出现的应收账款项进行尽快的记录，制作应收账清单，依据协议中还款期限提醒客户尽快还款。

三、我国汽车制造企业控制成本的配套措施

（一）做好成本分析?c考核的系统工作

汽车制造企业还需要构建可以体现成本变化的数据统计、搜集、汇总等机制，进而实现每项业务都有专项人员负责。与此同时，还需要实现各生产环节的密切连接，统计数据的实时分享，从而方便于企业主管部门可以从整体上掌握企业成本的浮动规律，进而有效提高成本的投入收益。

（二）改善企业的生产经营条件

汽车制造企业想要占据市场优势，必须充分考虑企业的长久效益，所以企业一方面需要关注新运行模式的研发，勇于接收新技术，擅于使用新的控制方案；另一方面，注重生产技术设备的升级改造，进而有效提升生产效率，从而增强企业对生产成本的控制能力。

（三）注重企业全员成本节约意识的培养

企业还需要注意生产过程中的各类损耗情况，同时企业还需要增强对企业员工的思想教育，让成本控制变成员工的主动行动，进而保证成本控制的效果。

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[关键词]机械制造；成本控制；成本管理

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.36.093

成本控制管理是企业求得生存的保障，是企业核心竞争力的重要表现。基于此，在机械制造企业面临严峻的市场形势的情况下，企业应当总结成本控制管理经验，并学习管理方法，再结合企业生产经营实际情况，科学、合理、规范地实施成本控制管理，使之能够有效监管企业投资成本的运用，尽可能地提高投资成本利用率，为机械制造企业创造更多经济效益，推动企业持续健康地发展。

1 机械制造企业特点及其成本控制特点

1.1 机械制造企业的特点

目前，机械制造企业主要采用离散型、流程性生产模式进行产品生产。基于机械制造企业生产经营情况来看，机械制造企业所具有的特点表现为：

（1）产品结构清晰。出于生产不同类型、不同规格、不同应用方向的产品，通常是采用树形来描述产品结构的，如此可以清晰、准确地了解产品与产品之间的关系与区别，为更加规范、合理的产品生产奠定基础。同时，也间接说明机械制造企业产品结构清晰。

（2）工艺流程简单。为了保证所生产的产品能够全部销售出去，机械制造企业的产品生产是以订单为准。即在购买者与企业签署所需产品购买合同的情况下，企业才会根据购买者的需求，制造生产机械产品。所以，机械产品生产流程相对简单。

（3）物料存储方便。之所以说机械产品的物料存储方便，主要是进行机械产品生产所应用的物料均是固体，存放在仓库即可。但需要注意的是仓库湿度、温度的控制。[1]

1.2 机械制造企业成本控制的特点

（1）可选择性。因为目前具有多种成本控制方法，且各种成本控制方法所取得的控制效果不同。所以，在进行机械制造企业进行成本控制的过程中需要结合生产经营实际情况及其他方面，选择适合的成本控制方法，以便尽量达到成本控制目标。所以，成本控制具有可选择性特点。

（2）全面性。因为机械制造企业生产经营过程中基本上每个环节都需要资金投入，为了避免资金浪费，造成过高的情况，在落实成本控制时需要将其贯穿于整个生产经营活动，对生产经营的每个环节进行成本控制，如此才能提高投资成本的利用率。当然，这也侧面体现了成本控制全面性的特点。

（3）连续性。机械制造企业生产经营环环相扣，上一个环节的生产对下一个环节有直接的影响。这也表现在投资成本方面。为了降低成本在产品构成中所占比例较低，可以提高经济效益，应当连续落实成本控制，使其能够对生产经营中设计、采购、生产、加工等各个环节成本予以控制。[2]所以，机械制造企业成本控制还具有连续性特点。

2 机械制造企业成本控制管理现状分析

2.1 成本控制管理意识不强

一些机械制造企业在生产经营过程中，过于注重产品质量、产品数量控制，忽略产品成本控制；一些机械制造企业面向订单生产，过于生产任务的完成，按照产品生产要求进行机械产品生产，忽略了产品成本控制；一些机械制造企业虽然重视成本控制，但其仅用于企业内部等。综合分析以上机械制造企业成本控制情况，不难发现企业领导及管理者并未重视成本控制管理。究其根本，是企业领导及管理者成本控制管理意识不强。由此所造成的成本控制不佳，最终只会加剧企业生产成本，使企业获得的经济效益较低，逐渐困难维持企业生存，难以在竞争激烈的市场环境中良好发展。所以，认识成本控制管理意识不强问题很是必要。

2.2 成本控制管理标准不实

国内大多数机械制造企业的确通过ISO 9001制定了一系列程序文件，对生产经营活动予以规范、约束，为促进成本管理标准化、规范化、制度化实施。但实际情况如何？很多机械制造企业实施效果并不乐观。因为一些机械制造企业并未考虑企业实际情况，适当地调整成本管理；一些机械制造企业并没有在程序文件执行下深度挖掘成本管理的作用；一些机械制造企业并没有注意探究切实有效的成本管理方法，最终使得成本控制效果不佳。[3]

2.3 成本控制管理信息化程度低

机械制造企业紧跟时代，与时俱进，利于促进企业良好发展。这里所说的与时俱进，不仅表现在生产经营中新技术、新设备、新工艺的应用，还指成本控制管理方面的与时俱进，即积极引用信息技术、计算机技术等，使成本控制管理信息化发展。但是，很多机械制造企业成本控制管理信息化程度低。原因主要表现为两方面：一方面是信息技术、计算机技术等科学技术并未真正融入成本控制管理之中；另一方面企业并没有引用科学技术来优化成本控制管理，提高其信息化程度。

3 强化机械制造企业成本控制管理的措施

3.1 树立正确成本管理观念，完善成本管理制度

成本控制管理与时俱进，有效实施，需要树立正确的成本管理理念为其指明方向；需要健全成本管理制度，对其予以规范、约束。基于此，在优化创新成本控制管理之际，应当基于时代特点及成本管理作用，树立“全面成本管理”理念，以使成本控制贯穿于生产经营全过程，加强各个环节的成本控制。在成本管理制度建立方面，出于有效实施成本控制管理的考虑，制定与之相关的制度，如成本管理内部控制制度、奖惩机制等，如此可以执行经济责任制，将成本控制责任落实到相关人员头上，以便更好地落实成本控制工作。[4]

3.2 加强材料、人工、设备等方面的成本控制

考虑到机械制造企业生产经营过程中，人员方面、材料方面、设备方面等容易出现成本浪费的现象。为了规避成本浪费的现象，在优化实施成本控制管理之际，应当设立几个专门小组分别负责人工、材料、设备等方面的成本控制，如在人工方面，应当了解员工的工作能力、特长等方面，在此基础上合理分配员工，充分提高人力资源的利用，并且严格执行奖惩机制，约束员工。[5]

3.3 加强生产现场控制

以往机械制企业生产机械产品的过程中过于重视产品质量，造成生产成本过高。为了规避此种情况，还需要加强生产现场成本控制管理，即了解产品生产流程、物料应用、人员分配及产品监督检查等方面的实际情况，进而综合分析生产现场成本浪费现象，提出有针对性的措施处理成本浪费问题，从而提高生产成本利用率。

4 结 论

结合当前国内机械制造企业生产经营实际情况来说，成本控制管理效果不佳。当然，造成成本控制管理不佳的因素有多种，并不能消耗大量时间一一探究。但是，可以将精力放在强化成本控制管理方面，如树立正确的成本管理理念、制定健全成本管理制度、加强生产现场成本控制等，做好每一项成本控制管理，从而有效控制或规避影响因素，避免其影响成本控制管理作用发挥。

参考文献：

[1]韩玉芬.试论机械制造企业成本控制管理[J].北方经贸，2014（4）：143-144.

[2]滕燕.关于机械制造企业成本控制的思考[J].现代商业，2011（20）：127.

[3]李雪金.论机械制造企业如何更新成本控制管理模式[J].中国科技纵横，2010（15）：239，250.

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关键词：成本控制；管理；电子制造企业

随着我国社会主义市场经济的发展，电子产品面临的市场竞争力也越来越激烈，企业为了自身的发展，除了提高产品的质量之外，还可以加强企业成本控制，利用降低成本的方式来提高市场的竞争力。

一、电子企业产品生产特点

我国电子企业一般都是分散型的制造企业，其产品的品种多、批量大、工艺复杂、工序多，企业产品生产都是按订单组织生产，而临时插单的问题严重，通常都需要进行产品试制。而电子产品的生产过程又是间断的，各个阶段、各工序之间的连贯性不大。由于电子企业生产的这些特性，也必然会增加企业成本控制管理工作的难度。

二、电子制造企业成本控制现状

1.缺乏市场意识

企业缺乏市场意识是目前企业在成本控制管理中普遍存在的问题之一，它导致了企业管理人员在企业成本控制管理工作中工作力度不够，方向不准确，因而导致成本控制管理没有起到应有的作用。企业管理人员缺乏市场意识，指的是企业管理人员在对于成本控制的认识不够。企业领导这种认识明显可以反映出企业管理人员缺乏市场意识，一味降低产品成本，只会使产品质量也随之下降，最终使企业失去长远效益，这主要是由于企业管理者没有树立产品品牌意识，没有将产品市场需求以及产品质量这两者与企业效益联系起来，企业成本控制管理者只注重降低产品的成本，最终的结果并不会很乐观。

2.缺乏成本控制意识

缺乏成本控制意识体现在电子制造企业在日常的经营活动中并没有重视成本控制，这样电子制造企业在成本控制方面工作力度一直不够。有些企业认为在控制产品成本的时候只需要在产品生产的期间降低产品的成本就能够达到目的，但是最终的结果不尽人意，这是因为不仅仅是产品生产阶段影响企业生产成本，还有其他的环节同样影响着产品的生产成本，例如产品的设计环节材料采购、物流配送等等。由此可以看出，企业忽略了关键的环节，这对于产品成本控制管理而言有着不利的影响。

三、电子制造企业成本控制对策

1.成本控制前期

完善电子制造企业成本控制有一个基本的前提，企业管理人员需要具备一个正确的成本控制系统管理理念。在企业发展过程中，企业成本管理一直与企业的经济效益挂钩，所以要想加强企业的成本控制，首先取药要完善成本控制的管理系统，在企业内部宣传节约成本的理念，让企业员工认识到成本控制的重要性。特别是对于电子制造企业而言尤为如此，电子制造企业的电子产品成本的高低对于企业利润息息相关。所以企业需要将成本管理作为一项重要的工作内容，让员工树立一种成本节约的意识和观念。另外，还需要在电子制造企业之中建立一种激励的机制，这也是加强电子企业成本控制管理的途径之一。激励机制指的是对员工工作的一种表扬和鼓励，管理者如果将成本控制和管理导入到激励机制的内容中去，则会让员工重视成本节约举措，因为这和其自身利益息息相关。

2.控制产品研发成本

控制产品的研发成本实际上也是降低企业生产成本的有效途径，电子企业产品子在研发期间，企业需要投入大量的资金在产品设计和制造上面，因而可以在研发的环节加强成本控制，主要从以下两点着手。其一是优化设计。产品设计是研发电子产品中的重要内容，在一个电子制造企业之中，对于产品的设计是非常重要的，如果在设计的环节产品的成本过大，则会直接影响到企业的生产成本，因而为了节约生产的成本，企业在产品设计的时候可以将与产品性能无关的功能省略，这样就有效的降低了研发的成本，同时还提高了产品的实用性。其二是电子产品规格同样会对产品研发成本产生一定的影响，特别是当一个新的电子产品研发出来之后，由于未投入到市场使用，从而对于产品的规格确定上出现了偏差，如产品包装、性能、型号、材料等方面，这样就增加产品的成本。因而企业在确定产品规格的时候，需要在产品设计的前期设计多个规格的电子产品，比较各个规格产品在市场中的畅销程度，然后通过对几种不同产品市场运用结果确定最终生产的产品。

3.降低采购成本

在采购原材料时，采购人员应注意买所需材料，控制采购材料的数量。在实际情况之中，采购人员如果需要生产一批产品，他们在订购材料的时候会多订购相关的材料，这是因为避免材料在运输或者生产的过程中出现其他的问题，准备多余的材料能够防止由于缺少材料延期工期的问题。但是企业需要将多余的采购量严格的控制在一个范围之内，这样就能避免采购成本的增加。另外，在采购原材料的时候应该注意采购的原材料一定是所需要的。要降低产品采购成本，就要提高采购人员职业道德素质，建立和完善采购流程的规章制度，实现采购部门与财务部门之间相互监督、相互合作，从而有效控制采购成本。采购付款方式可以采取早收晚付，这种方法能提高资金使用效率。

4.减少产品制造成本

生产过程是影响电子产品成本控制和管理的主要环节，因此在电子产品制作的过程中，电子制造企业需要全程的对其进行管理，这是减少产品制造成本最有效的方式。企业管理人员需要利用成本分解法，加大工作的力度，从电子产品原料投入到生产后开始，一直到产品包装完毕，管理人员需要检查每一个步骤，加强每一个环节的成本控制，这样才能够确保电子产品的制造成本是最低的。

四、结束语

电子制造企业要想在竞争激烈的环境中得以生存和发展，除了提高产品质量，使用先进科学技术之外，还需要采取一些措施来提高电子企业成本控制力度，这样就能够保证企业的经济效益的最大化，推动企业向着有利的方向前进。

参考文献：

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（一）成本控制管理意识不强

在部分机械制造企业中，有些管理人员和职工只注重产品的数量与质量，却忽视了产品的成本；有些机械制造企业面向订单生产，采用以销定产的方式，导致其过分地注重销售，重视生产任务的完成，而对成本管理意识有一定的忽视。同时，部分企业仍将成本控制的范围局限于企业内部，甚至只局限于生产领域，而忽略了相关领域成本行为的管理。还有的企业在分解产品成本时，只凭主观印象算大账，将产品成本按工时、材料消耗、管理费用等几部分进行分摊。这些种种现象都是管理中成本意识不强的表现。

（二）成本控制管理标准不实

不少机械制造企业缺乏标准化、规范化、制度化、程式化的成本管理。尽管很多企业通过ISO-9001制定了一系列的程序文件，但执行的效果可因企业和管理者而异，有的企业甚至成本控制还是仅仅停留在成本核算上。要求企业有先进的管理手段和信息化管理系统，但是许多企业还不具备这些条件，造成成本核算不及时、不准确，缺乏参考价值，更谈不上成本控制。

（三）成本控制管理信息化手段缺乏

随着计算机技术在机械制造企业成本管理中应用，现代化管理信息手段得到了提高，并发挥了巨大作用。不少机械制造企业成本管理的信息化水平相对比较落后，很多企业对信息化认识程度不够、思想准备不足，造成信息技术在降低成本上的作用未能得到真正地发挥。机械制造业的产、供、销，人、财、物是一个系统的有机体，大量的信息交换存在于它们之间。然而由于企业缺乏先进的管理手段和信息化管理系统，人工管理信息分散、各部门之间不及时共享，成本核算不及时、不准确，缺乏完善的基础数据，大大影响了管理决策的科学性。

（四）成本控制管理应变能力较差

现在市场瞬息万变，需求多样化，这就使生产、采购异常复杂。从客户—销售—设计—生产—采购—财务—成本，需要一个完整的供应链管理，只有这样才能动态快速地响应客户需求，适应千变万化的市场和客户定制化的要求。大部分机械制造企业仍处于手工分散管理或微机单项管理的阶段。有的企业建立了全厂的计算机网络，但应用仍是分散的，没有实现信息的共享和资源的优化配置。管理工具落后，削弱了企业应变能力。

二、机械制造企业加强成本控制的对策措施

（一）树立成本管理观念，健全成本管理制度

机械制造企业要加强成本控制,树立成本管理观念是解决问题的关键。应将成本管理作为一项重点工程,对成本管理的内容、方法进行分析和研究,用全面成本管理理念作为指导,加强成本的事前计划、事中控制和事后分析。同时，要不断加强员工的生产成本意识，建立健全成本管理内部控制制度、完善奖惩机制等管理制度,制定成本管理制度时要尽量的详细，增强可操作性；明确经济责任制，将成本管理工作系统化，将成本管理的责任具体到每个部门和每个员工，促使全员都能积极地参与成本管理工作，并加强考核，成本管理制度要适时修正、完善，以适应内外经济形势的变化。

（二）降低材料成本，控制人工费用

降低材料采购成本是提高机械制造企业经济效益的主要途径。在材料采购中，采购人员应掌握市场信息，多方调查，比质比价择廉采购，选择价格较低、质量较好、交货及时、信用程度较高的厂家，并与之建立稳定的合作关系；批量采购时，企业应该采取公开招标形式，以获得最佳供应商。建立健全材料的入库、仓储、会计结算和处理等业务规程，各部门严格按照规程办事；企业要制定各种消耗定额,车间领用材料时，供应部门应严格按定额发料，实行限额发料制度，最大程度的降低材料消耗。要对人工成本进行管理，减少生产过程中劳动投入的无效部分，可以使用标准成本制度，事前制定相关指标的标准值，事中对生产过程进行记录分析，事后进行调整和控制，从而达到合理配置劳动力，充分挖掘劳动潜力的目的。要通过优化流程、减少生产中人工劳动投入的无效部分，还可以采取薪金与绩效挂钩的管理制度，奖罚分明，提高生产的积极性，减少损失率,降低人工成本。

（三）改进产品设计，提高自动化水平

在机械产品设计中，应当从生产经营全过程及战略成本管理的角度出发，优化生产工艺,减少工艺设计制造成本。在进行工艺设计时，不仅要考虑加工件的工艺要求,同时还要考虑所采用材料的性能等各种因素；在工艺设计完成后，还需要进行工艺改进及设备、工序等的调整，通过工艺的不断改进，优化作业过程，尽可能地降低成本。在保证产品质量和满足产品使用性能的基础上尽量做到优化生产工艺，缩短生产流程，在有效利用原有加工设备的基础上要及时引进先进的生产设备。运用信息化管理系统，提高工作效率，实现精益生产，向管理要效益。从全局和长远利益出发，建立决策模型，评价企业的生产经营状况，预测企业未来的运行状况，决定投资策略和生产任务安排，形成生产系统的最高层次管理信息系统。利用信息化管理系统，将物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，将原材料、客户、市场等信息在各个部门之间共享，将原材料的采购、产品的设计、生产、销售及时反馈到企业各个管理层。

（四）强化现场控制，加强经济核算

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关键词：制造企业 物质采购成本 探讨。

0 引言。

随着我国企业管理体制改革创新的不断深入，企业的生产方式和组织结构发生了很大的变化，由原来的粗放式管理逐步向精细化管理转变，企业管理理念越来越受到重视。

企业管理水平的高低是制约企业发展的第一要素，采购成本是企业经营成本中最大的一部分，一般要占到企业销售成本的40- 70% ，因此控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点。有研究表明，降低采购成本 1%可以使企业利润增加 5%- 10% ，在目前企业资金普遍紧张的情况下，降低采购成本已经成为企业的重要利润来源中心。我国已经成为世界重要的制造中心，如何控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有十分重要的意义。

1 传统的制造企业物质采购成本控制管理方面存在的问题。

1.1 计划预见性差：很多企业生产部门与采购部门脱节，请购计划零散，不能形成批量集中采购。

1.2 管理功能弱化，重作业层面，缺乏战略规划：企业重日常工作，轻日常管理，没有长远的管理规划，供需双方缺乏有效的信息沟通。

1.3 供应商管理不到位：供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；供应商绩效考评体系不健全。

1.4 采购方式单一，总体成本偏高。

1.5 缺乏科学的采购物质成本控制管理理念，对采购人才队伍的培养重视不够。

传统制造企业在采购成本控制方面存在的问题，笔者认为主要因素对采购物质的采购方式、采购技术的灵活运用、采购人员的培训以及采购信息的管控等方面做得不到位，以致采购成本高、采购效率低。另外对供应商关系的定位不够准确以及采购组织模式不够适宜，对传统采购方式的弊端以及对物质采购成本控制理念认识不足。

2 制造企业控制物质采购成本的对策。

2.1 适宜的采购方法。

2.1.1 招标采购。

招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下，将多家为企业提供各类物资的合格分供方引进内部，通过合理的组织和引导，促使其进行有序的竞争，让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与，由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标，集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本。

2.1.2 集中批量采购。

集中批量采购充分体现采购规模优势更大化的特点，其优点是集中数量优势降低运输成本从而形成稳定的供应基地。集中采购主要是提高同类物质资源的集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，对采购物质分类及标准化为基础，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和总体费用。

2.1.3 电子采购。

电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的趋势。它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是传统采购业务的处理方式的改变。电子采购优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子信息数据，可以了解市场行情，科学制定采购计划和采购决策。ERP 系统管理为生产、采购、库存系统订制管理，为库存管理规范化、制度化、科学化提供了基础，有条件的可以建立采购方与供应商信息互联平台，降低库存。通过供应商自动补货控制采购成本，提高采购效率。

2.1.4 采购物质分类成本控制。

为使有限的时间、人力、物力等资源更有效的利用，应该对物质分类管理控制。采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。分类采购的原则对一般竞争力强的大路货集中供应商，对重要的、稀缺的、垄断的物质要积极开发有潜力的供应商；对公司产品产生较大影响的核心物质，应采取与供应商结盟的战略采购模式。

2.1.5 适量的储备。

建立合适的存货量，有效控制人力和搬运费用。储备过多，加大了资金占用；仓储少，影响生产使用，如何做到即不影响生产使用又不过多占用库存资金的最佳平衡是降本增效的关键。

2.1.6 准时化（JLT）采购是理想化的采购方式，在日本部分企业实行，以丰田公司最为典型。准时化采购即在恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的方式，采购恰当的物质。受企业管理水平的限制一般企业难以实施，笔者认为，企业应根据实际情况，适当提高管理水平，适当借鉴采购理念适当应用。

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2.2 具备合理的组织机构采购模式。

目前，企业的采购模式大致上可以分为四类：第一类是分散型采购组织模式，第二类是集中型采购组织模式，第三类是复合型采购组织模式，第四类是集散型采购组织模式。采购的总的发展趋势从无序到有序，从分散到集中，组织要建立适合自己的采购模式，还要依照企业自身特点灵活运用。

集中采购组织模式是制造企业比较有效的控制采购成本的模式之一。集中采购就是在公司总部成立统一的采购中心，集中人力、物力、财力，汇集调整纳入集中采购范围的子公司及分公司的物质需求，进行集中订货。对所需物质集中采购，集中管理，从而达到降本增效获取良好供应商的一种管理模式。

2.3 科学规范的供应商管理机制。

采购工作是否成功，主要取决于供应商的选择是否正确，供应商是整个采购流程的源头，一定要从源头上把关。供应商的管理首先要把好供应商进入机制的评审关，要三证齐全，主营业务，尽可能选择生产商，而不是贸易商，减少中间流通环节，保障价格优势，保障供货质量，降低采购风险。

对供应商分类管理。首先应当对主要采购品种的分类，占 80%采购成本的 20%数量的为核心 A 品类供应商，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、价格，质量等采购管理类别，重点选择该类品种的供应商开展工作，建立合格供应商名单。第一，与合格供应商建立战略合作伙伴关系，签订长期供货协议。双方本着利益共享风险共担的原则，建立一种双赢的合作关系，在长期的合作中获得品质货源上的保证和成本上的优势，同时也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。实行双赢的战略合作关系。第二，供应商绩效考评管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商动态考核体系，从价格质量交期服务等方面的供应商行为作为绩效考评指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作是增大或减少供货数量、延长或缩短合作时间等。对供应商以激励和奖惩依据，实行优胜劣汰，对供应商造成竞争压力，实现有进有出的供应商动态考评运行体系，从而有效的降低采购总体成本。

2.4 全员采购成本理念。

现代的企业经营必须要以市场需求为导向，为客户提供满意的产品和服务作为企业管理目标，不但要使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，获取尽可能多的经济利润。成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。节约成本即增加利润，只有建立了这样的意识，各种方案就才可能实施。建立全员的成本意识是企业进行成本控制的前提和保障，是为更加有效的对成本进行管理，增加企业利润，从而提升企业综合竞争力的关键。

提高采购人员的素质是控制采购成本的重点，采购员除了具备较高的道德素养外，还要有较高的业务素质，对公司产品和物料做到清楚掌握，对公司的主要物料的市场起伏变化了如指掌，只有对以上情况的完全掌控才能按照公司的规定办理各种采购手续， 才能签订合同控制交货，才能对所购物质的价格、质量、交货期以及服务等负责。才能在谈判中对供应商做出最优化的选择，所以公司应不断对采购人员培训，提高业务水平。

2.5 灵活的采购技术应用。

2.5.1 材料标准化，制造企业的特点采购物资的多样性需要大量的原材料、辅材、设备和零配件，没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂。由于企业研发不断采用新工艺新材料来满足用户需求，从而造成物质供应复杂多变，因此要对物质规范化标准化，才能满足生产需要，实施规格的标准化，为不同的产品设计或设备采购使用通用规格，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采购。

2.5.2 价格与成本分析是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购方是非常重要的。采购首先要了解所购物质的成本结构，制造成本，利润水平等，只有对所购物质成本分析，庖丁解牛，才能从根本上真正了解所购物质的价格是否公平合理，才能赢取降低采购成本的机会，做到知己知彼百战不殆。在采购谈判中有理有据取得主动权，增加供需双方透明度。

2.5.3 关注采购品总成本，总成本并非简单的采购单价，而是物品贯穿整个产品生命周期的整体成本。除了价格因素外，还要考虑非价格因素对总成本的影响，如质量因素，付款方式，质保售后服务，运输方式等以及采购品对公司产成品质量、效率、安全等因素的综合影响因素， 低价格可能导致高的总成本，却有时往往被忽视。采购决策影响着后续的产品质量、维修、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行综合评估。只有通盘全面考虑各方面的因素后决定，每个因素都可能对采购方的成本起到直接地，间接地，不同程度的影响。

2.6 广泛的信息支持价格判断。

采购价格的确定，直接影响采购成本，是物质采购的重点，价格的确定应该以充分的市场信息为依据。第一，利用价格网络平台如专业互联网，行业网站，相关网站关注最新的市场行情动态，了解最新的相关原辅材料价格信息。第二，把公司整合的采购信息到互联网，并定期更新，以提高企业的知名度影响力，吸引更多的合作供应商。其三，完善以往采购记录，建立采购价格档案，原则上当前采购价格不能超过历史价格，如需调价，要有价格审批依据及物质成本分析报告。防止一切不合理涨价行为，以此控制采购物质成本。

采购物质管理是一项繁杂琐碎的工作，既要保障供应，满足生产经营需要，又要降低成本增加效益。企业供应部门要紧紧把握重点环节，采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物质成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。

参考文献

[1]李明奎，王生平主编《。采购管理》，广东经济出版社，2006 年版。

[2]李敏著《。企业内部控制规范》，上海财经大学出版社，2011 年版。

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摘 要 近年来，我国制造业发展迅速，其中基于价值链的物流成本已成为企业支出费用的重要部分，因此控制物流成本也是加强制造企业管理中不容忽视的任务，只有有效降低物流成本，才能切实提高制造业的利润，促进企业长远发展。

关键词 价值链 制造企业 物流成本

一、基于价值链的制造业物流概述

1．价值链的理论分析

制造企业的生产经营活动实际上是逐渐提高产品价值的过程，企业中的业务流程就是一个不断增加价值的链条。价值链理论重点强调每一个处于价值链上的流程都是企业管理对象，以增加价值为最终管理目标，并将科技信息手段作为先进的理论基础，并在制造产品过程中不断深化与拓展，甚至应用于企业的整体管理实践中。价值链的管理模式是一种集成性的管理思路与方法，注重的是价值链上的不同人、财、物及市场的价值提升，既是战术性的管理手段，又具有战略意义。这就要求企业不仅关心自身的发展，更要看重处于价值链中的集成利益与发展能力。

2．企业物流价值链的分析

企业的物流价值链可分为与服务及物资转移直接有关的基本价值活动，及其他相关部门的辅助提升价值活动。企业通过价值链上的物流运作，将供应商、经销商与客户联系在一起，并将各自的价值链相贯通，以形成一条价值链体系。当企业开展电子商务的时候，通过电子平台融汇了物流的信息流、资金流与商流，以此构建虚拟的价值链体系。另外，将企业的价值链和虚拟企业相结合，通过物流基础设施的开发与完善，能够形成以客户价值链为主导的价值网。

二、优化制造企业物流成本的有效措施

1．加快企业物流活动一体化进程

实现企业物流活动一体化，主要是改变原本封闭、分散的物流管理模式，而实施集中开放的管理，从根本上解决难以协调物流活动的问题。通过对企业物流环节的控制，将与物流相关的仓储、运输、采购及配送等部门加强整合，实现统一的物流全过程管理。在这个统一管理的过程中，物流活动是一个单独体系部门，与其他部门的战略地位不相上下。

企业物流活动一体化主要体现在以下几个方面：首先，处于制造企业自身价值链的整合，也就是在企业自身价值链的基础上，消除仓储、运输、采购、配送等部门之间的流通障碍，进而降低制造企业物流成本；其次，企业应将自身和上游供应商、下游商品购买者置于一个完整的价值链系统中，以减少上下游企业及企业自身物流活动之间的摩擦，经过这种优化整合的物流模式，有效控制制造企业和上下游企业之间的多余环节，以实现制造企业的成本优势。在这个整合过程中，不仅有效降低了企业的物流成本，而且对保护制造企业和上下游企业之间的战略合作关系起到至关重要的作用；再次，通过对竞争对手采取物流模式的分析，结合自身企业的实际，确立本企业的物流成本目标，以争取最大化的成本优势。企业还可通过与竞争对手的对比分析，总结先进经验、整改自身不足，进一步优化企业的各环节运作，这对实现降低物流成本具有重要意义。

2．构建物流核算体系

基于价值链上的物流成本控制，制造企业应积极构建立体开放式的物流成本核算体系，并以三个维度来加强物流成本核算。

第一个维度就是对物流成本对价支付形态，其中分为人力成本、物力成本及财力成本；人力成本是物流活动中的劳动者成本，既包括一般的物流作业人员，也包括企业管理人员，人力成本还可分为固定成本与变动成本，固定成本是员工的工资和福利待遇等不随着劳动量发生变化而改变；变动成本则根据劳动量的变化而有所增加或减少，如差旅费、奖金等；物力成本是在制造企业的物流活动中所涉及到的场地费、物料费、设备费等，其中包括开展物流活动所需要的场地、设备费用及后期维持工作正常开展所需的水电费、燃料费等；财力成本则是在开展物流活动过程中，以直接货币支付形式产生的费用，包括保险费、外包运输费、加工费、仓储费、包装费等。第二个维度主要根据物流的基本功能分类，包括运输费、包装费、装卸费、仓储费、流通费用等，这与传统形式的物流成本分类相似。

第三个维度则是根据物流环节产生的范围而分类，如果将整个物流活动的过程都在制造企业的内部产生，那么就属于企业管理的内部环节，反之则属于外部环节。通过对内部环节的耗费及外部环节耗费的分析，利于企业明确物流成本的消耗形式，利于进一步加强价值链体系中的物流成本优化。如若企业的外部环节耗费较高，那么企业就应该从外部的上下游企业物流成本着手，整合价值链的优化，以控制物流成本问题。

3．注重物流人才的引进

制造企业具有其行业的特殊性，因此需要大量具有综合素质的人才，而人才对降低物流成本也起到关键性作用。如果先进的信息系统没有专业人才的操作，根本无法发挥其重要作用，最终结果就是企业付出了资金代价却没有收到预期效果。当前我国制造企业最缺乏的就是既懂业务又了解IT技术的高素质人才，有些IT人员对制造业了解不足，因此管理人员提出的业务流程相关问题IT人员无法给予答复，而对制造业熟悉的管理人员却对IT没有深入了解，就造成管理人员无法通过计算机的先进信息系统跟进工作，不能提高制造企业的核心竞争力。

另外，我国制造企业的物流配送中心工作效率不高，这也与配送中心整体设计有关，对于车流的合理规划，包括进口布置及规划道路宽度、车辆行驶路线等都需要一个优秀的总体设计师来完成，但是我国多数建筑设计师并没有制造企业物流配送的相关经验，不了解配送中心的最重要功能是商品的吞吐而并非存储。因此，我国制造企业应进一步加强物流人才的引进，以提高工作效率、降低物流成本。

参考文献：

[1]邓建高,王普查.价值链中物流成本管理水平评价.科技管理研究.2008(6).

[2]邓伟.基于价值链的制造企业物流成本绩效评价体系构建.商场现代化.2009(12).

[3]张天明.小议降低物流成本的途径与方法.黑龙江科技信息.2010(25).

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文章编号：1005-913X（2016）01-0134-01

一、制造企业物流成本控制有效策略研究的重要性

企业物流成本主要指企业在生产经营过程中，原材料采购、商品运输、后期回收及废弃物品处理等各个环节所需成本的总和。加强物流成本控制，在很大程度上能增加企业的经济效益，促进企业的快速稳定发展。因而，如何有效降低物流成本，实现资源的优化配置成为当前制造企业必须思考的问题。但在企业实际生产经营活动中，将精力及资源主要集中于产品制作、生产规模、广告宣传等方面，而没有认识到物流成本控制是企业的“第三利润源泉”，能有效提升企业经济效益，进而忽视了对物流成本的控制管理。因此，进行制造企业物流成本控制有效策略的研究，具有重要的现实意义。

二、制造企业物流成本控制存在的问题

（一）缺乏单独的核算体系

通常情况下，企业并未设置独立的会计科目用于物流成本管理，而是直接将物流成本计入产品制造、销售等环节的成本费用内，并且对物流成本的控制仅限于销售环节。在物流成本的核算上，制造企业的财务会计部门也只是对支出的仓库保管费及第三方物流费用进行核算，未对其他环节中形成的物流花费进行整合与核算。

（二）运输成本高

在制造企业的产品的流动与销售，需要借助运输手段，将产品运输到不同地区不同销售点的销售商及客户手中。但是，随着物价水平的提升，企业的运输费用也在逐年递增，致使企业不得不提高产品价格，以减轻运输费用压力，而价格的提升对企业的经济效益也造成了极为严重的影响，企业的整体利润不断减少，并且运输中出现的回车空车率高于37%，造成了极大的资源浪费。

（三）库存量大

与发达国家相比，国内的库存商品占生产总值的比例较高，据统计大约为3万亿元，是国内生产总值的30%左右，而这就充分反映了我国商业物流不畅现状。通过调查所得，现阶段制造企业的原材料库存一般在30天左右，而成本库存则在15天左右，商品销售库存基本为35天，大大超过国外企业的产品库存时间，造成高额的库存成本支出，并且延长流动资金的周转时间。

（四）仓储成本过高

在企业物流成本构成中，仓储成本是极为重要的一部分，包含仓库租金、仓库折旧、设备折旧、装卸费用等各个支付项目，并通过货币计量其总和。在保障服务质量、提高库存效率的基础上，最大限度降低物流成本是进行仓储控制的最主要目标。但在实际管理中，制造企业对仓库规划的不合理，致使仓储空间无法发挥最大价值，为企业带来了极大的经济损失。

三、制造企业物流成本控制的有效策略

（一）采购供应环节物流成本的控制

在制造企业物流成本构成中，采购供应与销售这两个环节是物流成本发生的最主要环节，也是物流成本控制的重点。在这一阶段的物流成本控制中，制造企业可通过供应商选择与VMI采购模式运用两种方式，来合理降低物流成本，实现控制目标。在供应商选择上，制造企业需要结合生产需求，选择品质较好、服务水平较高且供货方式与运输地点最为适宜的供应商。在采购模式上，采用VMI采购模式，将自身采购需求等综合信息准确传达给供应商，再由供应商结合客户需求及需求量评估测定结果，制定针对性较强的生产与运输方案，以此来减少制造企业的采购任务量，分担库存、运输进货负担，进而实现对采购供应阶段物流成本的有效控制。

（二）生产环节物流成本的控制

生产物流成本控制是物流成本的重要构成部分，其主要指企业在生产过程中形成的物流活动。在生产物流成本中，生产的成品及半成品所需花费的资金利息占据比例最大。因此，增加产品销售量、减少库存量是实现生产物流成本控制的有效途径。

（三）销售环节物流成本的控制

制造企业销售物流主要指企业将产品送至中间商或直接消费客户的销售活动，包括产品的出仓拣选、装卸搬运、车辆运载等环节。在这一环节中，退货成本费用所占比重最大，为销售环节物流成本的主要构成部分。因退货而产生的各项物流费用，既影响到企业的产品销售额，还增加了产品运输费用，为企业带来了较为严重的经济损失。因此，在销售环节，制造企业必须注重对退货成本的控制与管理，不断提升产品质量，加强与客户沟通，提升客户满意度，以最大限度降低退货状况发生的可能性，进而实现销售环节的物流成本控制。

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中图分类号：

F23

文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）23015403

1 目标成本法的优势分析

目标成本法是一种以市场为导向，利润计划和成本管理办法独立的产品的制造过程。从市场前景方面以研究类似新产品为模式，依据客户满意度和竞争优势的预期上，掌握到在未来的某一时间点市场上亮出的目标价格，去除企业目标利润综合展现出企业的目标成本。

目标成本法最大的优势在于它更能体现职员业绩水平、综合能力，考验职员办事效率和对产品性能比的掌握，找出每个资源的来龙去脉，每一项作业对整体目标的贡献，供应链工作密切与客户的需求结合起来，保证了供应链的企业和产品特定的功能，成本和生产质量，然后以一个特定的价格和满意的利润出售。作为企业顶梁柱的目标成本法，通过进行大批量的研究分析表明其目标成本的发展有利于提高劳动力效率，减少无谓的生产廉价劳动力，从而缩减企业该有的成本，为企业创造可观的利润，拓展了成本管理理念，提倡扩大成本范畴。

2 中小制造企业成本控制现状及问题

2.1 成本控制在中小制造业的现状

中小制造业的快速发展多数都以粗放为特点的增长模式，缺少科学系统的管理，共同点在于过分依靠某几个突出的生产要素进行控制成本。所以，中小制造企业存在着一些奇特的成本缺陷，致使这些企业在未来发展的道路上存在着严重性的绊脚石。

2.1.1 采购方式狭窄，难以全面到位

多数中小制造企业常规运行不是不合理就是合理的方法不用，把重点放在销售，从而忽视科学管理，缺乏行之有效的成本制度。在旺达公司的产品销售上，公司的管理层只关注产品订单量，认为销售量增加企业利润就会增加。重要的是旺达公司在材料采购上也存在着问题，在材料采购时，依据发票计算入库，不考虑对数量和质量的检验，这样对原辅材料的实际可用数量造成重大影响，使成本攀高。

2.1.2 缺乏科学性，产品设计落后

旺达公司整体的市场价值观念落后，意识不到供过于求处于饱和状态，成本将会超出市场平均水平。也就意味着成本控制缺少一定的真实依据，有一定的缺陷，实践经验比较薄弱。同时，旺达公司主管缺乏改进创新，不能合理制定产品设计方案，产品多方面缺乏严谨性，从而造成材料使用不合理，也不能很好地在生产中节省成本。

2.1.3 成本观念模糊，管理方法陈旧

当下，绝大多数中小制造企业的成本控制理念还有些模糊，以为企业壮大是通过增加产量而同时增加收入来实现的，反倒对费用与成本的损耗持忽略态度。旺达公司在产品的整体管理理念上模糊不清，具体的不足显现在管理成本主体、范畴及手段等方面。管理成本推给了部分管理者和财会人员，认为其应该负责企业成本规划与获得更大的效益，而对于基层部门的态度不端正。

2.2 中小制造企业成本控制现存问题

2.2.1 产品设计成本不足

企业生产的开始就是产品的设计，产品设计是否符合实际，对产品的生产和质量水平、材料损耗都产生重大影响，也关联着产品的产程和使用效果。对旺达公司这种中小制造企业来说，往往心有余而力不足。第一，完成产品的设计缺少足够的资金来源，完成设计后也很难做到对新产品广阔的市场调查和反馈。第二，对于正处于初级加工阶段的企业，自行开发能力还不够雄厚，对现成的图纸的依赖性强，同时对创新研发新产品宣传力度不够。

2.2.2 采购制度不健全

对中小制造企业来说，采购成本作为主力，占据着主要的地位。对于旺达公司这种成本控制结构不完善的中小制造企业管理采购制度不是很严谨，长久以来缺少健全制度的束缚，可能就会存在腐败现象。旺达公司的采购现状也反映了我国中小制造企业由于体制尚未完全建立，往往缺少相似的采购管理成本机制。

2.2.3 缺乏长效的成本控制机制

控制成本不能在一时半会儿内完成的，要坚持不懈的在设计新样式中进行，还要在老样式中改进，旺达公司才会更具有较强的生产竞争能力，更加需要一个持久有效的机制加以保证。

3 中小制造企业构建目标成本法控制系统-以通化旺达石油机械有限公司80T承力体产品案例分析

3.1 建立目标成本控制前馈子系统

3.1.1 80T承力体产品目标成本的确定

要想制定完善、合理的目标成本，最妥善的环节就是据理力争的加强对目标成本法的施行，也就是说目标成本法是企业在寻找利润的一个点睛之笔。运用科学经验和市场行情实际来准确估算是十分必要的。对于预测方法众多的目标成本法，以下将详细分析利润与成本预测分析法，这也将适用于旺达公司，所以，确定目标利润与销售收入来展现的原理就是目标成本=销售收入-目标利润。以下为具体过程：（1）收集整理成本相关信息。主要涉及销售定额成本、产品定价与定位、市场发展前景、市场需求量、新产品的组织结构等信息。（2）进行转变信息。对了解的市场前景、竞争理念等信息进行筛选，确定基于顾客满意的销售成本价格。并精确计算出新产品在一系列产品设计上、产品模型和各种市场价格成本等方面的数据。（3）预测目标成本。通过总结的目标利润，去除掉依法缴税的国家规定的税金、企业在经营管理过程中出现的期间费用和既定将来要发生的费用支出，最后得出产品的目标生产成本。

3.1.2 80T承力体目标成本预测与分解

（1）80T承力体产品的确定过程是目标成本法的首要掌握范畴，它处于核心领域。80T承力体产品是为单节井架修井机而准备的配件产品，通过市场调查，旺达公司以每件不含税6500.7元的价格进行出售，由于该单节井架修井机的销售量预计为1000辆，其中旺达公司平均每年预计生产供应约300件，预计80T承力体产品销售3年，将会达到约200万元的现收。

参照分析法，对80T承力体产品进行预测分析得出目标成本的利润，旺达公司的期望利润计算：于2013年，旺达公司用15%的利润率比例计算得出，单件产品80T承力体的预期利润=6500.7*0.15=975.11元。

税金计算：旺达公司的所得税税率为25%，需缴纳的所得税=6500.7*0.15/（1-25%）*0.25=325.04元。

期间费用测算：2013年在该业务上决定期间费用占公司不含税销售收入的比例为12.5%。可见2013年旺达公司的目标期间费用=6500.7*12.5%=81259元

生产车间的年度降价测算：

参照常规，后两年每年下游客户将以3%-5%为降价区间降价，估计到该相关产品会以以前年度3%降价，因此80T承力体产品以后两年设定以3%降价。则80T承力体产品的降价部分=6500.7*0.03*2=390.04元。

综合上述4项的计算结果，80T承力体产品的目标生产成本=6500.7-975.11-325.04-812.59-39004=3997.92元。

为方便对比计算，上述产品将换算成单位面积的目标成本，计算后，每平方米目标成本=3997.92/3.3=1211.50元。旺达公司年生产的产品的成本为1351.20元/平方米，为达到目标成本旺达公司设法使产品成本降低139.7元/平方米。

（2）80T承力体产品目标成本分解。

如何把80T承力体产品在过程控制中将每吨成本降低139.7元。第一，目标成本指标的分解，根据各部门关于80T承力体的成本设计，财务部的职责是分解其目标成本：在产品制造上，市场采用变动人员档案，转变信息，生产工具等方式对企业进行重新部署；采购部门更是通过合理与供应商及上下游企业协商合作，确保企业在设计产品研发方面能够顺利进行。

另外，依据产品成本的统计情况，研究分析产品成本组成机构，材料成本占据相对比例在产品成本组成为约80.21%，在持续发展的旺达公司中，成本控制作为主力军已经逐渐发展到其它同步领域的平均绩效，作为重点培养对象。

依据各公司成本形式的划分，运用成本控制理论同时采用成本分解法，通过控制成本法有机地进行配置整合，有效的采取取长补短，缩减范围。旺达公司为139.7元/平方米的目标成本额度，成本额在实际运用中产生的分配配置和分解为28.5与去年/平方米。

3.2 建立目标成本控制过程子系统

3.2.1 旺达公司目标成本的分解

目标成本在进行逐级划分的过程中承上启下的进行实施与推动，达到企业想要的理想效果。尤其是要合理总结和完善目标成本法，并直观的反映出理论实践相结合的成效。

简单介绍旺达公司将按照以下几种目标成本分解方法：（1）按管理职能分解；（2）按产品形成过程分解；（3）按产品成本要素分解；（4）按企业的管理层级分解。

3.2.2 旺达公司目标成本的落实与达成

（1）目标成本的责任落实。

在旺达公司目标成本落实责任时，尽量细化和明确化，便于以后的考核和计量；点出利益共享和责任原则的结合分配，利益大，责任大；责任小，利益小；要确定好目标成本各部门职能责任中心，做好细责的划分；划清界限在于可控成本和不可控成本的区分。

（2）目标成本的控制过程。

旺达公司各个部门职能中心能够全面了解和明确自身的目标成本以后，应依靠企业制定的总目标成本的达成期限，制定出各责任中心成本改善的措施和实施进程，可以具体参照以下进行：明确本责任中心的目标成本；检测出成本实施范畴的基本状况，查找出成本差异的存在，目标成本的控制实施，评价目标成本的达成效果。

3.3 建立目标成本控制反馈子系统

3.3.1 旺达公司目标成本的反馈与考核

企业成本在进行目标控制上，对于目标成本指标的确定具有高效的控制运转能力，将合理运行的目标成本深入到公司内部各个阶层。所以，旺达公司在应用目标成本法上，通过建立完整的反馈考核系统，采用高效的目标成本法来达到公司想要的成效，不断研究分析与考核、促进完善与发展、减少公司目标成本系统带来的一系列管理散漫、推卸滞后等情况的发生，创建一套完善合理的反馈考核机制是目标成本法施行的有利途径。同样的，目标成本的反馈活动也是在控制成本后，对整个目标成本法的施行进行反馈。

3.3.2 旺达公司80T承力体产品目标成本控制效果评价

旺达公司于2015年3月批量购入80T承力体产品，并持续3个月之久，截止到9月底，累计额达到50件，落实了成本控制领域，为成本设计的草案提供了有效的保证。

4 主要建议

4.1 信息化建设

由于旺达公司缺少完善的信息系统，使其在80T承力体产品目标成本控制的方向上存在一定的不足，由此带来的损失阻碍了旺达公司的进一步发展。所以，旺达公司可以采取典型的计算机应用模式，通过整合系统，完善系统，将旺达自身的网络系统与成本会计系统相结合，这样既可以完善旺达公司整个的目标成本法，也可以增强产品设计工作者对计算机领域的了解，更加精准的预测出产品设计的各种成本方案，提高公司的运作效率。

4.2 降低物流成本

在旺达企业中，物流成本占了产品的4%―6%，虽然旺达公司在针对物流成本范畴上采取了一些措施，但是降低的程度不够，没能达到对旺达公司带来有利地位的程度。所以，公司在业务量需要上应尽量做到均衡掌握，控制运输半径，创建完整的生产基地，缩减产品的成本，促进竞争力的发展。目前在控制运输方面，大部分顾客都聚集在东北部，而西北方以及南方地区的市场发展前景不太乐观。公司应同步降低运输成本并综合发展相关成本。

篇9

关键词：机械制造 生产管理 成本控制

一、机械制造企业成本控制概念及特点

机械制造业是推动我国经济快速发展的根本和主要动力，其随着科学技术的发展，也不断发生着巨大的变化，不但转变了企业传统的经营管理模式，同时也更好的满足了市场需要和降低了成本。机械制造企业成本控制主要是指对企业工作人员、原材料以及设备等方面加强管理，是增强企业市场竞争实力的重要基础，通过合理化实施成本控制有利于企业在市场竞争中占据重要地位和较多市场份额。同时，机械制造企业成本控制还能够全面提升企业工作人员工资收入。

机械制造企业生产管理成本控制具有下列明显特点：其一，成本控制具有灵活选择性。机械制造企业生产同其他行业企业相比具有明显差异，其成本控制对象具有较强的灵活性的多种可能性，因此，机械制造企业成本控制过程中通过实际情况来选择不同的成本控制方式控制，进而达到和实现企业不同发展需求；其二，成本控制具有较强的全面性。机械制造企业全面性是指对企业整个生产管理过程进行的成本控制，其范围较大、覆盖面较广。此成本控制对象主要针对企业生产管理环节中所涉及到的各项资金支出，所以，要达到成本控制主要目的应了解和全面掌握各款项支出情况；其三，成本控制具有明显的连贯性。机械制造企业成本主要同生产产品有着最为直接的联系，一旦市场需求等因素出现波动，那么产品价格势必也会发现变化，企业要实现成本控制，就必须在成本投入方面加强控制，进而达到经济收益最大化。实现机械制造企业成本控制目的，借助于其成本控制具有连贯性特点，从各生产管理环节着手，让成本控制与企业生产经营管理各层面相关联，进而实现其成本控制目标。

二、机械制造企业生产管理环节成本控制存在问题

（一）成本管理意识不足

绝大多数机械制造企业通常以订单式经营为主，在生产管理过程中通过完成购货方产品需求订单，来实现企业持续经营与发展。企业成本控制和管理意识存在明显不足，企业对生产管理环节的成本支出情况并不重视，进而使得企业经营管理逐渐趋向于重生产轻成本的经营管理现状。除此之外，一些企业虽然对成本管理重要性有所意识，但却并未能够充分发挥其重要的成本管理作用，企业仅通过利用成本管理来达到降低成本的目的。还有一些机械制造企业领导者把成本管理工作认为是财务部门工作职责，并未意识到成本管理与企业工作人员之间关系，所以忽视了企业相关工作人员的成本管理知识学习和贯彻落实。

（二）成本管理方式落后

随着信息时代的到来，计算机网络技术逐渐与机械制造企业成本管理相结合，其不但完善了成本管理方式，同时也对成本支出进行了全面控制。但我国目前仍然有诸多机械制造企业所采用的成本管理方法较不落后，存在实际成本信息使用情况了解难、掌握不及时等现象。机械制造企业产品生产、供应、销和所拥有的人力、财力和物等是一个有机整体，企业的整个生产经营管理信息都在彼此之间进行交换。然而由于一些企业的成本管理方式较为落后，使得企业内部各部门之间信息难以实现共享，从而使得企业成本核算出现不及时、不准确以及不完善等情况发生，极大的削弱了企业信息的实用性，对企业经营策略制定产生一定不良影响。同时，机械制造企业成本预算实施力度差，信息化水平偏低，其在成本控制方面作用受到了极大的局限。

（三）原材料价格压力明显

国家经济形势的不断完善和发展，使得我国市场对原油、钢、铁和铜等材料需求快速增大，然而由于我国国内资源相对匮乏，从而使得所需原材料价格出现较大幅度上涨。据相关数据信息统计表明，由于铁矿石在全球范围的需求量加剧，其价格较以前上涨了一半以上，原材料成本的增加，使得国内钢铁制造企业成本明显上涨。同时，由于机械制造企业产品生产材料以原油、钢材、铜等为主，因此其也受到了市场价格波动的影响和冲击，企业原材料价格压力明显，造成经济利润缩减，产品成本加大，限制了机械制造企业的经营与产品生产。

（四）成本考核制度缺失

完善的企业成本考核制度能够对成本支出起到一定的管理和控制作用。根据企业实际经营管理情况，制定和实施成本考核制度，构建成本控制管理体系，能够加强各部门对成本控制的自觉性，并提高成本管理能力，完善成本控制方法。目前我国一些机械制造企业在成本考核工作中，通常较为重视和倾向于对企业生产经营计划和产品质量方面等考核，进而限制了考核工作范围和作用。同时，由于机械制造企业成本考核制度的缺乏和不完善，其对产品加工、表面处理以及部件和产品装配等部门的工作质量和工作进度等考核工作不够全面和具体，一旦发现产品存在质量问题对其的责任划分也不够详细和有效。

三、优化机械制造企业生产管理环节成本控制策略

（一）更新成本管理理念

随着市场竞争加剧，机械制造企业之间竞争也越演越烈。企业只有通过降低产品价格才能增大其收益，而增大收益的同时又势必要加强产品成本控制与管理，所以，机械制造企业应适时根据经济形势，深入且全面的更新成本管理理念，转变生产经营管理模式，将成本控制和管理与企业实际经营全面结合。与此同时，提升成本控制管理在企业生产管理环节中重要性，让企业领导者以及各部门工作人员都积极的参与到成本控制环节工作中，将管理理念融入到企业发展和员工思想中，并通过利用成本控制来实现企业经营战略目标。

（二）创新成本管理方法

当前企业成本管理取决于信息化管理发展趋势，所以机械制造企业应根据市场环境和企业需求来明确经营管理模型和创新成本管理方法，并形成系统的、有效的成本信息化管理系统。对企业所持有资源进行合理化分配和充分利用，将企业生产所涉及到的各类信息在企业内部各部门之间实现共享和交流，同时将原料采购、产品生产以及市场需求情况等信息反馈给企业相关部门，并通过对这些信息的掌握和分析来控制各生产管理环节成本。除此之外，企业通过这些信息来创新成本管理方法。通过分析机械制造企业产品生产环节，优化生产流程，减少生产浪费，实现高品质、高效率生产，进而增强企业产品实际市场价值。

（三）降低材料成本支出

机械制造企业在原材料采购过程中，一方面，应全面、及时的掌握市场价格波动信息，拓宽采购渠道，对供应商原材料进行多方比对，选择价格低且质量好的供应商进行合作，并积极建立相对稳定的长期合作关系。另一方面，企业应当加大对材料采购工作管理，当需要采购材料时应尽可能采取对外公开招标的形式，避免以公谋私现象的发生，从而降低材料成本支出。在产品生产过程中，机械制造企业应对不同部门成本消耗情况，制定具有针对性的不同成本控制标准，并对实际成本消耗情况与企业成本控制标准进行比较和全面监督。

（四）强化现场成本控制

加强机械制造企业现场生产产品质量，强化现场成本控制，避免生产管理环节中产品失误现象的发生，降低不合格产品数量，缩短产品生产耗时，降低产品生产成本，合理分配持有资源，进而达到降低成本，提高收益的主要目的。通过加大生产管理环节成本控制力度，将剩余人力、财力以及物力作为企业的主要附加价值。同时，通过加大企业生产现场管理，提高现场生产工作人员综合能力和素质，制定并实施各项相关规章制度和工作标准化，对产品生产完成情况和生产环节进行全面管理，进而做到优化成本，加强管理的目的。

四、结束语

综上所述，提升机械制造企业市场竞争能力的主要方式是实施成本控制与管理，而机械制造企业成本控制主要涉及生产管理环节内容，并贯穿于企业整个生产管理流程。优化机械制造企业生产管理环节成本控制工作，掌握成本控制理念，提高企业领导者和工作人员的成本控制意识和能力，通过选用科学合理的方式，达到降低生产成本和控制成本支出的主要目的，进而提升机械制造企业在当前激烈市场竞争条件下的地位和重要性，为促进国家经济快速发展提供必要的帮助。

参考文献：

[1]李彦明.简论机械生产制造企业生产管理[J].科技致富向导，2013（9）

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关键词：制造业；市场竞争；成本管控

制造业是一个国家生产能力的集中反映，同时也是国民经济的命脉之所在。近些年来，伴随着我国社会经济的迅猛发展，制造行业也获益良多，但市场竞争压力的加剧也是毋庸置疑的事实。对于制造企业而言，所面临的竞争包括生产能力、技术研发、市场价格等等。此外，企业内部建设以及成本管控也是制造企业所必须关注的问题。在当前的社会经济环境之下，制造企业如何做好成本管控是我们所需思考的问题。

一、制造企业成本管控概述

（一）成本管控的基本内容

成本管控的内容相对复杂，所涉项目繁多，大致可以细分为如下几个方面：计划、预测、决策、核算、控制、分析等。其中，计划以及预测属成本管控的基本内容，预测是前提，计划是建立在预测之上所编制的方案，缺乏预测、计划的成本管控计划，不足以发挥实效。成本计划也是成本控制以及分析工作所依仗的数据，根本管控的关键点在于决策。成本核算则指通过计算性手段，用以评估成本控制的具体效果。此外，成本核算的另一层价值在于为成本管控工作之中的各个环节提供相应的信息支持，并对核算所出具的信息进行分析比较，进一步明确成本目标、计划产生差距的主要原因，制订完善的方案。

（二）制造企业成本管控的作用

现代化企业的竞争，尤其是制造企业的竞争，实质上就是价格的竞争，成本是影响价格的主要因素，因此，在某种角度来说，制造企业之间的竞争，即成本间的竞争。再者，考虑到多数制造企业均以利润最大化作为财务管理工作的基本目标。利润受多种因素的影响，包括企业的收入、支出以及成本等。从这个角度来说，对于制造企业，实现对于成本的控制，无疑就是提升企业利润的最佳方法。在我国社会主义市场经济大环境下，企业之间的产品技术差异化缩小，很难对市场竞争造成决定性因素，再者，虽然市场规模大幅扩大，但市场竞争也愈发激烈。在这样的环境之下，偏向于从传统行业的制造业，只有加强成本管控，才是提升企业核心竞争力的手段，对于推动企业的可持续发展至关重要。制造企业成本管控在企业管理工作之中发挥着十分重要的作用，它是降低企业产品成本，提升企业核心竞争力的主要手段。再者，成本管控地合理利用，能够提升企业管理经营水准，通过战略成本、经营成本、作业成本管理，使制造企业成本管理相关事项逐步趋于全面、细化，使企业经营管理水准上升。此外，成本管控也能有效提高企业的经济效益，实现企业的低成本运营，提升企业员工的成本管控意识，使企业员工均参与到成本管控工作之中。

二、制造企业成本管控所存在的问题

（一）成本管控理念落后

成本管控理念是成本管控得以实施的驱动力，也就是成本管控的核心。当前，多数制造企业成本管控理念相对落后，造成这一现象的原因，主要是管理层缺乏对于成本管控的关注。由于未能得到企业管理者的重视，故而成本管控也未能上升到企业战略的高度，关于企业内部成本管控各项制度及方法的建设也相对落后，未能形成一个标准化成本控制体系，成本管控的实效性相当有限。再者，成本管控体系与当前企业战略目标的不一致，也是成本管控理念落后的重要表现。由于企业成本管控体系与战略目标的相悖，导致企业战略目标沦为空谈。时下，随着我国社会主义市场经济体制的确立，市场规模逐步扩大，市场竞争趋于激烈，市场环境瞬息万变，这就要求现代化企业能够根据自身的实际情况对经营战略进行合理地调整。不过，从现状来看，绝大多数制造企业均将成本管控等同于产品制造的控制，低成本战略大行其道。上述现象所引发的问题，就是企业面临现代化转型之际，成本管控体系发展的滞后，成本管控方向的偏移。

（二）材料成本未能得以有效控制

材料成本的控制也可以从两个方面进行阐述。首先是材料的消耗量，主要包括净用量以及额外耗损两个方面。在此，我们主要分析额外耗损，它指的是产品生产过程之中超过产品净用量的部分。额外耗损主要包括工艺、质量、物流等多个方面。第一是工艺耗损，主要是由于制造业加工工艺落后，致使生产过程之中所必然产生的材料耗损。第二是质量损耗，主要是指生产过程之中，加工条件恶劣、原材料质量较差、员工操作失误所引发的一系列问题。材料成本无疑是制造企业成本构成之中的重点，占比多在70%以上。不少制造企业或多或少存在采购价格过高、净用量浪费以及额外损耗过多的问题。造成上述问题的原因，主要在于权力过于集中、监控手段的缺失、库存管理的失职等。

（三）成本管控体系不完善

制造企业成本管控体系的不完善，主要表现在成本管控相对狭隘之上。不少制造企业在成本管控方面过于强调节约以及节省，出于这一点，该类企业成本核算工作通常着眼于成本确认以及计量，对于其他工作缺少相应的重视。成本管控体系未能建立在企业整体经济效益的角度进行全局谋划，这就容易导致企业经济效益的流失。此外，成本管控体系全面性的缺失也是当前较为突出的一个问题，成本核算、预测以及事后核算之间的失衡，使制造企业成本管控之中的根本性问题无法解决，各类相似的错误频出。企业管控体系未能对部门、岗位及产品特点进行审视与规划，企业领导班子对于企业成本状况了解不深，故而难以做出科学性决策。

三、制造业成本管控的对策

（一）创新管理理念，强调科学化成本管控

以现代化制造企业而言，必须结合自身实际情况来谋划目标成本。所谓目标成本，即产品销售价格同目标利润之间的差额。待目标成本明确后，企业则需制定相应的措施，用以实现目标。目前，不少制造企业在成本管控方面的“空想性”较为严重，企业很多行动均是建立在管理的设想之上，其效果并不理想。成本管控的效果在于调动企业职工的主观能动性，使企业职工能够全身心投入工作之中，采用责任逐级分解的手段来落实管理目标。发动企业全体员工，实现全员、全过程的成本管理。企业要始终以成本节约为基本目标，而非经济利益为基本目标。经济利益可以视为企业的最终追求，但并非成本管控之中的基本目标。制造企业要充分摆脱落后的思想观念，落实指标分解做法，深化成本管控力度，充分发挥成本管控的基本效果。企业各部门也要根据上级领导所下达的指标，逐层、逐级的下派到各个车间以及个人，将指标逐一落实，明确责任至个人。

（二）加强材料成本管控

加强材料成本的管控，需要从材料价格着手。企业需要明确采购定位，以降低材料采购的总成本，对于不同的原材料采用不同的采购政策。再者，对于不同厂商之间权力的划分，不能全部交由采购部决定。这种集权模式，通常会导致企业采购成本过高。考虑到该问题，企业可以分别从不同部门之中抽调职员，成立一个材料成本管控小组，专门负责处理各个厂商的权力。加强对于供应商材料质量、价格、交货期限的考核，以比价采购模式为首选，综合各方面因素来选择供应商。除此之外，财务部门可建立资金支付计划表，所有款项的支付均由合同规定实施，避免人为因素地介入。负责购买材料的员工必须按照计划操作。通过上述计划，能够有效遏制“吃回扣”现象的发生。

（三）完善组织结构

一个标准化组织结构是支持成本管控高效实施的内在保障，故而着手建立一个包括多职业在内的专业性团队无疑是成本管控所必需的工作。该专业性团队的建立，有赖于企业广泛汲取各方面的人才，使该团队集合企业内部包括研发、制造以及一体化在内的多种专业化人才。该专业化团队在成本管控工作之中的作用，主要围绕产品设计、制造展开。就成本管控工作而言，它并非单纯的目标、计划或是标准的制定，而是要着眼于目前的困境，同时也要采取针对化方案，促进成本管理水平的提高，定期展开研讨总结，研究改进措施。再者，企业可以设置财务指标，加强对于阶段性业绩的关注，并随时根据信息反馈调整方案。可通过加强员工管理，合理利用信息化技术，深化组织绩效考核，并定期展示组织财务绩效，明确组织当前的战略轨迹。

四、结语

综上所述，时下制造企业之间的竞争，无疑是价格的竞争，价格的竞争则是成本的竞争。对于制造企业而言，成本控制的基本目的在于压缩成本，帮助企业追求高额的利润。时下，伴随着我国社会主义市场经济的发展，我国制造业市场规模大幅扩大，制造企业现代化转型趋势明显，不同企业之间的差异对于市场竞争的影响已经被无限弱化，因此，企业所有员工均需立足于企业整体经济效益的立场，始终以降低企业制造成本为目标，对各项成本费用的控制思路、方法进行思考。成本控制的实质，在于企业每一名员工均能各司其职，各尽其能，相信这对于制造企业的成本管控工作也有一定的启示。

参考文献

[1]李艳军.制造业企业成本管控研究[J].经营者，2020，34(12):58-59+61.

[2]辛雪伟.企业成本管控的几点探索与思考――以制造业企业为例[J].经营者，2020，34(12):112-113.

[3]杭有芹.试析制造业企业的成本核算与管控[J].经营者，2020，34(07):109-110.