生产成本控制管理范文

导语：如何才能写好一篇生产成本控制管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

药品成本管理工作是一项巨大而庞杂的一项过程，成本的最终形成受到诸多因素的影响，比如员工的积极性、研发部门的工艺设计、生产部门的生产执行效率、信息化水平运用程度的高低等。

（一）人工成本管理　在一定程度上，企业的成本管理也是对于人的管理。人是各项成本的最基本的驱动元素，当公司员工增加的时候，各项成本也会随之增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有工资、奖金、各种保险、住房公积金、招聘费用、档案费、等大约几十项费用随之增加。当然，除了人员数量会影响成本之外，在职人员的对于工作的熟练程度和工作效率也极大影响企业的成本。因此，一些大型的跨国公司在用人方面的精髓是：用最少的人创造最大的效益。

药品企业实行GMP认证后启用新的生产线，自动化水平也随之提高，生产岗位人员需求量的减少，但同时要求生产人员必须具备相应的文化素质和专业技能。这就需要按照GMP的要求对员工进行培训，每个人自觉融入质量管理的体系中，以保证从原料选择到成品出厂的每一道环节都在一个标准的稳定控制之中。将“药品质量是生产出来的，不是检验出来的”观念深入到每一个生产人员的头脑中，这是控制人员成本的有效途径。

（二）材料成本管理与控制　药品是一种关系到人体健康的特殊商品，国家食品药品监督管理局要求制药企业必须通过药品生产质量管理规范（简称GMP）认证，GMP要求药品生产必须运用优质原辅料。材料成本的管理与控制，主要涉及到两个过程：

（1）材料采购过程。采购过程中，实施成本控制的前提是购买的原辅料必须是符合药品生产质量管理规范。采购人员采购前应熟悉所购买原料的价格组成，了解供应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础；供应商的选择也非常重要，好的供应商为了实现共同发展，同时也能为本公司的发展出谋划策，节约成本，不好的供应商会带来很多麻烦，增加很多无形成本。采购人员也可以通过建立供应商档案和可靠、稳定的采购网络，从而实现材料采购成本的有效控制。

对于依赖性较强而需求量又大的中草药，企业也可以按照药品种植管理规范的要求（GAP）建立种植基地，保证原料药的质量和供应，从而也节约了采购环节原料成本。

（2）材料生产过程。在生产环节成本控制可以采用目标成本法，其主要思路是产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，以此来制定公司产品的价格。由财务部门协助将目标成本根据成本的形成过程分解成若干个工序成本，从而对于各个工序成本进行控制。

以某片剂的生产为例，其工艺生产过程主要有拣选、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、过筛、制粒、总混、压片、包装等，那么财务部门可以制定总目标成本并且下达给生产车间，并且协助车间将目标成本根据其工艺过程层层分解成若干工序目标成本。

在此过程中如何在保证药品质量的前提下降低各工序材料消耗数量是一个重点，对材料消耗管理最有效的办法是建立定额领料制度。由研发部门编制的“物料清单”是控制材料成本的最基本工具，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。当物料清单编制出来后，分发给生产管理部门、采购部门、生产部门、仓库、质量管理部、财务部门。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。

物料清单一旦制定出来就不能任意改，如果出现研发工艺发生变更、生产困难、出现新的替代材料等情况，可以进行书面修改，并及时传达到以上几个部门，并书面注明变更原因及变更内容和详细说明。每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，想法解决这些超额领料问题，改进自己的工作。

（三）维修及能源动力成本管理与控制　制药企业实行GMP认证后，建造了新的固体车间、针剂车间及相关辅助车间，GMP对于工艺、湿度、温度、洁净度等方面的要求很高。因此企业又购置新的生产设备，设备的增加必然会导致硬件维修成本的增加，同时生产过程中净化系统、生产系统和其他保障系统等对电、水、气等能源动力的耗费也会随之增加。

对于新的设备，为了降低设备维修率，最大限度降低维修成本，必须严格执行先培训后上岗制度，要求员工熟悉必要的设备使用保养维护制度，实行专人负责制度并进行考核，要求维修人员定期维修保养并做好记录。

对于水电气等能源成本，通过生产细节探索节能降耗技术措施，积极寻找节能降耗的途径。根据实际生产需求节约用水、用电，避免浪费；供气管路设计要有利于降低输送损耗，外购用气，尽量安装压力装置等。

二、药品生产成本管理与控制加强的对策

现代药品市场竞争日趋激励，尤其是我国药品企业普遍创新能力差，科研投入少，企业竞争力弱，这就要求企业必须提高管理水平，加强成本控制，提高企业综合竞争力。

（一）重视人的作用 人的因素是决定企业成本高低的关键。员工的心态、技能、行为决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。

某药厂老板和高层管理者天天强调要降低成本，可实际状况是每个部门的员工在上班时无所事事，甚至打游戏；车间员工生产过程中也未完全按照药品质量规范进行操作，导致大量药品因不合格回收，浪费现象严重等。究其原因，该药厂并未重视员工的作用，有时为了节约人力成本刻意压低员工工资，使员工的积极性大受损害，从而消极怠工，也造成企业大量的无形成本的增加。

最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，通常采取的有效的激励性方法有：股权激励；搞承包制；对提出成本节约合理化建议并被公司采用的员工实行奖励制度；对于工作态度、能力和经验都不积极的员工可以实行一些培养限制性措施来激发其积极性，比如强制培训、建立责任人制度等。

成本的管理与控制不仅仅是财务部门的事情，涉及到每个部门和每位员工，只有培养员工良好的成本意识，让员工自觉自愿地去学习，参加培训，改进工作方法，提高成本效益倍数，才能最终降低成本，使制定的各项措施得以贯彻执行。

（二）重视成本效益原则　传统的成本管理片面强调节约和节省，而国际公司则认为，以节约成本控制的基本理念已不适应现代企业的发展，通过降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。现代企业成本控制战略是从战略的高度来实施成本的管理控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

不能单纯把成本看做是一项耗费，而是看成是一种投资，投资就要有回报。这项投资有两层含义，一是尽量杜绝浪费行为；二是如果所付出的成本巨大，但同时也能带来巨额回报，那么这个成本的付出就是值得的。比如药品企业的研发投入，公司的研发投入越多，将来研发出来的新产品带来的利润就越大。比如：制药前十强之一的诺华公司，其研发产出率是最高的，近年来加大对创新能力很强的中小生物技术公司的收购，事实证明，只有不停地创新才可以解救创新的危机。

（三）引入市场竞争机制，减少不必要的增值　企业是一个有机的整体，只有管理部门、研发部门、生产部门销售部门等各部门的工作做到了最好，企业才能实现最大价值。假设一个部门只是一个成本中心，那么这个部门很少会关心如何利用公司的资源创造比较大的价值；假设使成本中心升级为利润中心的话，为了生产最终的产品所需的研发、物流、生产等各环节都能在市场上找到代工公司，从而引入竞争机制，，那么该部门就会被激励，尽量去节约资金、人员、材料等的投入，因而成本也会得到节约。

（四）加强成本信息化管理 　可以根据本公司的实际情况，积极引入ERP项目中的成本模块管理，将信息化深入到车间现场进行原料、产品的批次追踪查询，使完整的ERP应用模式，覆盖产品销售订单、需求预测、产品销售、产品生产、原材料采购、成本核算等企业管理的全过程。

药品企业的生产成本的管理与控制还需要在实践中不断的探索，总之，当今市场竞争也是成本管理的竞争，要想在竞争中取胜，必须通过多方面的管理来促进企业的稳定发展。

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关键词：生产企业 成本 成本控制

现代企业的成本管理必须把生产成本及经营管理费用的全面降低加以深入挖掘，以及进一步去研究生产成本及经营管理费用的管理方式，用战略的眼光更加深入地分析降低成本的途径，在实际管理中不断创新成本管理模式，以适应不断变化的形势下市场经济发展的需要。

一、生产企业成本控制的意义

日本佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。” 因此，生产企业要做到严格的控制生产成本及经营管理费用，首先要正确地认识广义“成本”的意义，才能进一步有效地做到控制成本。

（一）是企业生存发展的基础

随着我国经济体制的不断更替，伴随着经济环境的变换，生存环境给企业带来了巨大的压力，外有横向同业竞争、纵向上下游链接产业的压力以及经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。因此，生产成本及经营管理费用不仅是影响企业利润的一个重要因素，且可作为企业竞争力大小的衡量指标、生存发展潜力高低的重要标准。

（二）有利于改善和提高企业的经营管理水平

生产成本及经营管理费用控制是企业管理的一个重要方面，能促使经营管理工作改进；为适应市场经济的发展，使生产成本及经营管理费用处在产品价值、市场供求、行业竞争等各种抉择关系的中心。生产成本及经营管理费用与产品成品率、价格、销售量，企业内部条件与环境之间的关系，决定了企业在各项管理活动中必须关注成本控制。

（三）降低a品成本。实现企业价值最大化

如果企业的生产成本及经营管理费用过高，就无竞争的优势。因此应从产品的设计、材料采购、生产、营销等基本活动分析，深入挖掘降低生产成本及经营管理费用的潜力，真正实现企业价值最大化。

二、企业在成本控制方面存在的问题：

（一）采购成本：采购人员素质比较偏低，基础工作薄弱，仅停留在价格上，对供应商的筛选，资信等信息缺乏评估；采购绩效评估制度不健全；价格信息获取渠道单一，对价格信息更新不及时，不能迅速获取供应商并且比较导致采购合同签订缓慢；供应商管理不善，对临时性采购的急需用品价格无法评估。

（二）物料成本：生产原材料、辅助材料库存量缺失标准；生产用料大手大脚，虽然建立了材料、工时等各种耗费标准，标准偏差大致使消耗失控，成本升高；生产成本及经营管理费用的无效控制，导致成本居高不下。

（三）成本管理规划与设计：采购、库存、销售、车间、HR、财务等关联部门进行无效的配合成本，生产企业的ERP数据与财务数据不对接，部分职能部门负责的ERP数据缺失或者录入延迟； 没有对整个成本管理进行规划与设计，导致成本无法监控。

（四）产品品质：企业质检部门是事后检测，企业的经济损失已经发生，忽视了全员参与的质量管理。

三、加强生产企业成本控制的对策

（一）降低采购成本

如何降低采购成本？相信这是每一个企业采购都在思考的问题。有什么方法策略可以有效控制采购成本？

1、完善采购制度：企业采购制度的完善，使采购活动得到了规范。采购制度应严格制定材料采购的申请、批准权、流程、有关部门的责任和关系、各类材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。例如，在采购制度中规定采购的物品要向供应商询价、议价、列表比较、招标方式，择优选择供应商，然后把供应商、报价、数量填在请购单上；且可规定大数量大金额的采购须附上三个或以上的供应商及报价等，以供财务部门或内部审计部门稽核。

2、建立供应商档案和准入制度：建立供应商档案，档案中有编号、联系方式、地址、银行账号、付款及交货条款、交货期限、品质评级等，严格审核后才能分类归档。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入。

3、建立价格档案和价格评价体系：采购部门对所需材料以上年材料价格为基础，根据市场变化建立价格档案。把每次采购材料的报价与档案中的价格进行比较，对造成价格差异的原因进行分析并对重点材料建立相应的价格评价体系。企业根据实际情况组织相关部门组成价格评价小组，并定期对供应价格资料等资讯进行收集且分析评价材料价格，及时评价和更新价格档案。

4、建立材料的标准采购价格并根据采购人员的工作业绩进行奖惩。财务部门应根据市场的变化和产品标准成本制定出标准采购价格，促进采购人员寻找新的供货商，在保证质量的基础上降低采购价格，并以此提出奖惩措施。对完成任务且降低价格的采购人员根据降低价值进行阶梯式奖励；对没有完成任务的采购人员进行原因分析，制定相应的惩罚措施。

通过以上四个方面的工作，可以不断完善采购管理，提高效率，控制采购成本，给企业带来较大的成效。

（二）降低物料成本

物料采购的计划是降低物料成本的主要措施：增加采购透明度，对品种、数量和采购时间的控制，即减少仓储并节约采购费用；改进物料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，建立健全物料的计量、验收和领、退制度，减少各个环节的损耗。现场物料的合理摆放，可以减少物料损耗；建立物料进场验收和限额领料控制制度，严格执行定额管理制度，按理论用量加合理损耗的办法分配给生产车间，节约时给予奖励，不合理利用时扣工资，这样生产作业工人将会合理的使用物料，减少物料成本损失。

（三）建立科学、合理的成本管理体系

建立健全一个即有采购、库存、车间、销售、HR、财务等部门负责人参加的成本管理小组；又有各相关部门相配备的人员，开展统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员定期进行专业培训、知识更新再教育，以达到提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。

（四）降低品质成本

质量成本包括鉴定成本和损失成本两部分，也可以称为为做对事而发生的成本以及作错事而发生的成本。企业的巨大质量成本，与“废前重后”有直接的关系。质量是生产出来的，而非检验出来的。所有如果要质量成本，一定要加强生产过程的质量控制，否则事后的检验无法改变现状。

1、设计者对产品成本的意识至关重要。产品总成本的50%取决于设计阶段成本控制工作的质量，因此产品设计成本对成本的影响很大。设计阶段的成本控制属于事前控制方式，实际成本在控制活动实施时还没有发生，但它已基本决定了成本将会怎样发生及产品的成本高低。在产品设计阶段，对材料做出质量标准，制定出投料标准、投料比例、加工工艺等同时做好成本估算。既要保证关键部件达到质量标准，又要防止非关键部件精度要求过高，从而增大了此类零部件在产品成本中所占的比重，避免因质量过剩而引起的浪费。

2、以技术创新，降低产品成本

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【关键词】控制成本生产企业物资供应管理

近年来,面对激烈的市场竞争,许多企业在开发新产品和开拓市场的同时,把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素,自然是控制的重点。在控制成本的前提下,生产企业应如何进行物资供应管理?我认为:要高度关注物资管理的三个重要环节:计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节,并抓住各环节的重点,才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。

一、计划管理环节

计划管理是物资供应工作的起点,也是材料成本的开始。在这个环节,要重点关注三个量的确定。

1.物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量,是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件,按每种物资具体规格确定的。计算公式为:物资需要量=∑各用料部门需用量。

2.物资供应量。这是个非常重要的指标,关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公式为:物资供应量=物资需要量-现有库存量。

3.物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上,结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。公式为:物资采购量=物资供应量-企业回收复用-修旧利废量-自制加工-积压改造量。

二、采购管理环节

采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段,它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价,占材料成本的比重很大,能导致采购成本的升降。因此,在控制成本的大前提下,降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。1、通过及时付款获取价格折扣。目前,供应市场属于买方市场,供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款,往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购,优惠采购金额的5%;10天内付款优惠采购金额的3%;20天内付款优惠采购金额的1%等。企业如采购资金充裕,采用及时付款的方式,能获取价格折扣,降低材料买价。2、通过批量采购获取批量价差。企业的采购如果在量上能形成规模,则可以获取批量价差,降低物资买价。3、分析物资价格变动规律,在价格回落时购买。4、大宗材料和设备,用招标采购或竞争性谈判采购。5、选择信誉良好的供应商,与之签订长期合同。当然,降低买价的方法远不止这些,任何可以降低买价的手段都是采购考虑的对象,但必须要合情、合理、更要合法。

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【关键词】控制成本 生产企业 物资供应管理

近年来，面对激烈的市场竞争，许多企业在开发新产品和开拓市场的同时,把降低材料成本作为提升竞争力的一种手段。材料成本是成本的主要构成要素,自然是控制的重点。在控制成本的前提下，生产企业应如何进行物资供应管理？我认为：要高度关注物资管理的三个重要环节：计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节，并抓住各环节的重点，才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。

一、计划管理环节

计划管理是物资供应工作的起点，也是材料成本的开始。在这个环节，要重点关注三个量的确定。

1、物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资计划编制的基础。它是以企业各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件，按每种物资具体规格确定的。计算公式为：物资需要量＝∑各用料部门需用量。

2、物资供应量。这是个非常重要的指标，关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公式为：物资供应量=物资需要量-现有库存量。

3、物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合企业回收复用、修旧利废、自制加工、积压改造的量而确定的。公式为：物资采购量＝物资供应量－企业回收复用-修旧利废量-自制加工-积压改造量。上述公式可以进一步表述为：物资采购量＝∑各用料部门需用量－现有库存储备－企业回收复用-修旧利废-自制加工-积压改造量。

从上述公式我们不难看出，企业生产需要的物资，不是要多少就买多少，而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。换言之，如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要，就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压改造等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排，减少了新材料的投入，减少了计划期物资采购的数量，也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗，进入了消耗期的成本，再投入时不重复记入投入期的成本，达到了降低成本的目的。

二、采购管理环节

采购是企业用资金向市场购买物资以满足生产需要的一种手段，它涉及物资买价、采购费用等材料成本的构成要素。尤其是买价，占材料成本的比重很大，能导致采购成本的升降。因此，在控制成本的大前提下，降低买价是采购管理环节的重点。降低买价的方法一般有以下几种。

1、通过及时付款获取价格折扣。目前，供应市场属于买方市场，供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款，往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。如现金采购，优惠采购金额的5％；10天内付款优惠采购金额的3％；20天内付款优惠采购金额的1％等。企业如采购资金充裕，采用及时付款的方式，能获取价格折扣，降低材料买价。

2、通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多，供应商不会忽视这样的大客户，会在价格上有所优惠。如一次购买1000件，单价为10元/件；一次购买2000件，单价为8元/件；一次购买3000件，单价为6元/件等。企业的采购如果在量上能形成规模，则可以获取批量价差，降低物资买价。

3、分析物资价格变动规律，在价格回落时购买。企业用的许多物资，经过分析，能找出一些价格变化规律，如企业生产需用的一些季节性较强的商品，在销售淡季购买，能节约不少采购资金。

4、大宗材料和设备，用招标采购或竞争性谈判采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制，通过供应商之间相互竞价，使企业在采购中处于有利地位。

5、选择信誉良好的供应商，与之签订长期合同。与诚实信用、信誉度高的供应商长期合作，不仅能保证供货质量，还可以得到其付款和价格的优惠。

当然，降低买价的方法远不止这些，任何可以降低买价的手段都是采购考虑的对象，但必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用，何种方法更好，则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。

三、储备管理环节

所谓储备，是企业为避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。

为了保证生产的顺利进行，企业储备一定的物资是必要的，但不可因为其必要而无节制地储备。众所周知，如果储备过多，会增加仓储费用、保险费、装卸搬运费及不合理损耗。因此，在控制成本的前提下，储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化，即数量上合理的最小化。

要做到数量上合理的最小化，我认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。零库存不是没有库存，而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论，它可以解决库存管理中的部分浪费现象，降低库存管理成本，减少库存占用资金和仓库仓储管理费用，解决库存物的老化、损失、变质等问题。实现零库存的方法有很多，一般常用的方法有以下几种。

1、变相储备。变相储备就是不采用库存储备的形式，以此达到零库存。如有些国家将不易损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来，以防万一。

2、由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库或经销商是一种专业化程度比较高的实体，供应商委托这样的实体储存货物，就是把所有权属于自己的货物存放在专业化程度比较高的仓库中，由后者保管和发送货物，企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物料款项。采用这种方式，企业不必再过多地储备物资，甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动，在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

3、协作分包方式。企业的许多物资，可以委托或者承包给供应商加工，不必自己进料生产。这样，自己的库存就相应的减少，甚至为零。

4、实行供应商配送方式。一般来说，在没有一定储备的情况下，无论是生产物料还是成品的配送，都会影响企业的库存量。因此，通过配送的方式，供应商及时地将按照订单生产或采购的物品配送到，企业可以在物品运输的途中实现储存，从而实现零库存。

5、出租仓库或厂房内的部分场地给供应商作为仓库。这种方式就是和供应商事前协商，把企业的场地出租给供应商，由供应商对企业所需的物资进行储备，企业用多少就领多少，事后供应商凭领料凭证与企业结算。这样，物资在未领用前，所有权属于供应商，企业没有实际的库存。

6、代保管。这种方式很简单，就是供应商将物资以书面形式委托企业仓库代为保管，企业用多少料就付多少钱，季度结算，料完款清。物资在用之前，所有权属于供应商，虽然仓库有物资的存在，但不体现在企业的存货账上，这也是一种零库存。

通过以上方法，库存物资数量实现了合理的最小化，也就达到了控制成本的目的。

物资管理工作是一件复杂繁琐的工作，尤其在现在生产材料大幅度涨价的情况下，一方面要降低材料成本，一方面要保证生产物资的正常供应，难度是可想而知的。但只要我们抓住供应工作的重点环节并把握该环节的要点，就能够在保证生产供给的同时降低材料成本，实现企业控制材料成本的管理目标。

【参考文献】

[1] 刘颐源、周蕴华、王兰洲：煤炭工业企业物资计划与管理.中国矿业大学出版社，1990。

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关键词：成本控制；管理；电子制造企业

随着我国社会主义市场经济的发展，电子产品面临的市场竞争力也越来越激烈，企业为了自身的发展，除了提高产品的质量之外，还可以加强企业成本控制，利用降低成本的方式来提高市场的竞争力。

一、电子企业产品生产特点

我国电子企业一般都是分散型的制造企业，其产品的品种多、批量大、工艺复杂、工序多，企业产品生产都是按订单组织生产，而临时插单的问题严重，通常都需要进行产品试制。而电子产品的生产过程又是间断的，各个阶段、各工序之间的连贯性不大。由于电子企业生产的这些特性，也必然会增加企业成本控制管理工作的难度。

二、电子制造企业成本控制现状

1.缺乏市场意识

企业缺乏市场意识是目前企业在成本控制管理中普遍存在的问题之一，它导致了企业管理人员在企业成本控制管理工作中工作力度不够，方向不准确，因而导致成本控制管理没有起到应有的作用。企业管理人员缺乏市场意识，指的是企业管理人员在对于成本控制的认识不够。企业领导这种认识明显可以反映出企业管理人员缺乏市场意识，一味降低产品成本，只会使产品质量也随之下降，最终使企业失去长远效益，这主要是由于企业管理者没有树立产品品牌意识，没有将产品市场需求以及产品质量这两者与企业效益联系起来，企业成本控制管理者只注重降低产品的成本，最终的结果并不会很乐观。

2.缺乏成本控制意识

缺乏成本控制意识体现在电子制造企业在日常的经营活动中并没有重视成本控制，这样电子制造企业在成本控制方面工作力度一直不够。有些企业认为在控制产品成本的时候只需要在产品生产的期间降低产品的成本就能够达到目的，但是最终的结果不尽人意，这是因为不仅仅是产品生产阶段影响企业生产成本，还有其他的环节同样影响着产品的生产成本，例如产品的设计环节材料采购、物流配送等等。由此可以看出，企业忽略了关键的环节，这对于产品成本控制管理而言有着不利的影响。

三、电子制造企业成本控制对策

1.成本控制前期

完善电子制造企业成本控制有一个基本的前提，企业管理人员需要具备一个正确的成本控制系统管理理念。在企业发展过程中，企业成本管理一直与企业的经济效益挂钩，所以要想加强企业的成本控制，首先取药要完善成本控制的管理系统，在企业内部宣传节约成本的理念，让企业员工认识到成本控制的重要性。特别是对于电子制造企业而言尤为如此，电子制造企业的电子产品成本的高低对于企业利润息息相关。所以企业需要将成本管理作为一项重要的工作内容，让员工树立一种成本节约的意识和观念。另外，还需要在电子制造企业之中建立一种激励的机制，这也是加强电子企业成本控制管理的途径之一。激励机制指的是对员工工作的一种表扬和鼓励，管理者如果将成本控制和管理导入到激励机制的内容中去，则会让员工重视成本节约举措，因为这和其自身利益息息相关。

2.控制产品研发成本

控制产品的研发成本实际上也是降低企业生产成本的有效途径，电子企业产品子在研发期间，企业需要投入大量的资金在产品设计和制造上面，因而可以在研发的环节加强成本控制，主要从以下两点着手。其一是优化设计。产品设计是研发电子产品中的重要内容，在一个电子制造企业之中，对于产品的设计是非常重要的，如果在设计的环节产品的成本过大，则会直接影响到企业的生产成本，因而为了节约生产的成本，企业在产品设计的时候可以将与产品性能无关的功能省略，这样就有效的降低了研发的成本，同时还提高了产品的实用性。其二是电子产品规格同样会对产品研发成本产生一定的影响，特别是当一个新的电子产品研发出来之后，由于未投入到市场使用，从而对于产品的规格确定上出现了偏差，如产品包装、性能、型号、材料等方面，这样就增加产品的成本。因而企业在确定产品规格的时候，需要在产品设计的前期设计多个规格的电子产品，比较各个规格产品在市场中的畅销程度，然后通过对几种不同产品市场运用结果确定最终生产的产品。

3.降低采购成本

在采购原材料时，采购人员应注意买所需材料，控制采购材料的数量。在实际情况之中，采购人员如果需要生产一批产品，他们在订购材料的时候会多订购相关的材料，这是因为避免材料在运输或者生产的过程中出现其他的问题，准备多余的材料能够防止由于缺少材料延期工期的问题。但是企业需要将多余的采购量严格的控制在一个范围之内，这样就能避免采购成本的增加。另外，在采购原材料的时候应该注意采购的原材料一定是所需要的。要降低产品采购成本，就要提高采购人员职业道德素质，建立和完善采购流程的规章制度，实现采购部门与财务部门之间相互监督、相互合作，从而有效控制采购成本。采购付款方式可以采取早收晚付，这种方法能提高资金使用效率。

4.减少产品制造成本

生产过程是影响电子产品成本控制和管理的主要环节，因此在电子产品制作的过程中，电子制造企业需要全程的对其进行管理，这是减少产品制造成本最有效的方式。企业管理人员需要利用成本分解法，加大工作的力度，从电子产品原料投入到生产后开始，一直到产品包装完毕，管理人员需要检查每一个步骤，加强每一个环节的成本控制，这样才能够确保电子产品的制造成本是最低的。

四、结束语

电子制造企业要想在竞争激烈的环境中得以生存和发展，除了提高产品质量，使用先进科学技术之外，还需要采取一些措施来提高电子企业成本控制力度，这样就能够保证企业的经济效益的最大化，推动企业向着有利的方向前进。

参考文献：

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（一）黄金矿山企业的成本控制管理体系薄弱当前在黄金矿山企业的成本管理上，由于企业经营管理部门认为矿山开采是大成本投入的企业，因此将主要精力投入到了提高黄金资源的开采量上，对于财务成本控制管理的重视不足，黄金矿山企业的成本控制管理体系建设不完全，尤其是没有基于现代企业的管理模式以及成本管理方法制定完善的成本控制管理措施，导致成本控制管理工作开展不力。

（二）黄金矿山企业的成本费用核算不合理当前在我国黄金矿山企业的成本核算中仍然存在着较多问题，尤其是存在着成本核算不一致、指标选择不科学的问题。一些黄金矿山企业在成本核算过程中没有根据黄金矿山企业的生产统计情况合理的进行生产成本的分配，对于采矿损失率、贫化率以及选矿回收率等生产指标与成本的关系影响分析不足，造成了成本核算工作质量较差，不利于指导黄金矿山企业成本控制工作的有序开展。

（三）黄金矿山企业的成本控制措施不合理当前，我国一些黄金矿山企业在成本控制管理上，方法非常的简单粗放，往往是采取不合理的强制措施降低成本来节省费用支出，甚至是通过缩减黄金矿山企业的技术革新以及设备升级来实现成本的降低，这种成本控制管理模式，虽然表面上会降低黄金矿山企业的成本投入，但是往往会导致企业生产能力的下降，更不利于企业通过技术实现自身的发展。

二、黄金矿山企业成本控制管理措施

（一）提高对于成本控制管理的认识，明确成本控制管理工作的关键对于黄金矿山企业的成本控制管理，首先管理部门应该充分认识到黄金矿山企业成本控制管理对于企业经营发展的重要意义，并将成本控制管理作为企业经营管理的核心内容，按照《会计法》、《企业会计准则》法律法规制定相关的矿山企业成本管理制度。对于黄金矿山企业的成本控制管理，管理工作的基本要点是明确矿山企业的成本支出范围及标准、进行黄金矿山企业的成本预测、积极参与涉及到成本管理的生产经营决策、制定成本控制管理目标、执行措施以及开展成本控制管理目标的考核工作。只有深刻的认识到成本控制管理的重要性，并明确工作的关键要点，才能确保成本控制管理工作有条不紊的开展。

（二）明确成本控制管理职责，形成矿山企业全员参与成本控制管理的局面为了提高黄金矿山企业的成本控制管理效果，在成本控制管理体系的构建上，应该采取管理责任制的方式，动员黄金矿山企业内部各个部门积极的参与成本控制管理工作。由企业的经理部门负责黄金矿山企业成本管理的组织以及部门协调工作，财务管理部门则作为主导负责成本的记录分析、核算反馈以及费用目标制定等工作，物资采购管理部门则重点负责降低人工、材料、机械设备以及动力成本，技术管理部门则主要通过技术引进以及升级来降低开采生产工艺成本。通过企业内部各个职能部门的积极参与，确保成本控制管理措施在企业内部得到全面的贯彻落实，进而来实现黄金矿山企业经营成本的整体降低。

（三）细化成本核算内容，优化企业成本核算控制管理对于黄金矿山企业的成本核算，应该遵循实际成本计价、分期核算、合法性、一贯性以及权责发生制的原则进行成本的核算。成本核算方法以及成本核算对象的确定，应该根据矿山企业的生产特点、工艺流程以及成本支出科目，合理的确定。在成本核算过程中，应该强化对于黄金矿山成本费用的审核和控制，确认各工艺指标及产品数量计算结果的真实可靠性，按照成本项目进行生产费用的分配和归集，并进一步的计算明确产品成本。同时对于矿山企业的通风、排水、卷扬、运搬等辅助作业成本应该注意分配到采矿、掘进等主要生产作业成本中去。通过准确的成本核算，完善黄金矿山成本核算管理体系，为黄金矿山企业的成本控制管理工作的实施提供准确的依据。

（四）合理的制定成本预算管理措施，强化成本控制目标考核管理成本预算管理是当前企业成本控制管理的重要手段，对于黄金矿山企业的成本管理也应运用好预算这一工具，通过对成本支出费用的分析、预测，总结成本费用的变化影响因素以及变动情况，合理的制定成本费用管理预算，通过预算管理的手段对成本控制进行精细化的管理。需要注意的是，在预算计划的编制上，应该将人工费用、能源消耗、管理费用以及材料费用作为成本控制管理的关键，确保技术以及设备管理费用支出，以确保矿山生产的正常。同时，对于成本控制采取目标成本管理的方式，将成本管理目标细化分解到矿山企业内部各个职能部门，采取分级归口管理以及定期考核的方式，确保成本控制管理目标的实现。

三、结语

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关键词:制造企业材料成本控制问题对策

一、前言

随着经济的发展，以及中国加入WTO的影响，企业间的竞争日趋激烈。各类企业不断地以各种各样的手段增强自身竞争力，以在市场中取得优势地位。在制造企业中，主要通过质量、款式、价格的优势来提高产品的竞争力。而材料的成本管理是提高价格优势的一个重要方面，是制造企业中不可或缺的一个重要环节。一般来说，材料的成本约占据制造企业生产成本的50%-60%。因此，对材料的成本进行控制管理也是制造企业经济管理中极为重要的。然而，当前的制造类企业中对材料成本的控制管理往往呈现出许多问题。本论文在分析这些问题的基础上，对做好材料成本的控制管理进行思考，并探索出相应的改善措施，以期促进制造企业实现最大的经济效益。

二、当前材料成本控制中出现的问题

众所周知,制造企业的成本控制管理是为了能够实现最大的经济效益。而材料成本控制作为成本控制的一部分，也必然要为实现经济效益服务。因此，制造企业要降低生产产品的总成本，很大程度上是取决于材料成本的控制。做好材料成本控制管理，对提高物资管理与加快资金的合理流通具有重大的意义。因此，有必要对材料的成本进行严格的控制，加强材料的成本核算，降低生产成本，提高企业的经济效益。

然而，目前我国的制造企业的材料成本控制管理仍然存在着许多问题，制约着材料成本的有效管理。具体表现为以下几个方面：其一，材料成本的控制意识不强。许多制造企业常把材料成本控制归于会计管理单方面的责任。企业没有从整体上形成各部门的材料成本控制的意识，缺乏全方位的材料成本控制方案。其二，盲目的采购。制造企业常常在没有进行质量与价格方面的市场调查与没有制定采购计划的前提下，就实施采购，造成采购的盲目性。如此一来，不仅造成了成本的浪费，还有可能采购到质量不合格的原材料，从而影响产品的质量。其三，采购缺乏监督，采购操作程序的违规。制造企业的采购常存在这样的问题，即由于缺乏严格的监督机制，采购人员常常不按照相关的操作程序进行，出现人情价、关系价与人为加重材料成本的违规行为。其四，采购与保管部门间的协调不到位。采购与库房没有进行良好的协调联系工作，会导致资金的不合理使用以及库存的积压现象。其五，没有形成严格的材料使用规范。由于缺乏明确的制度管理，材料的领用、使用与调动常常杂乱无章，造成使用的不规范。

三、制造企业如何做好材料成本控制

鉴于材料成本控制对提高制造企业经济效益有着如此重大的意义，必须针对以上涉及的滞后问题，思考出改善材料成本控制管理的有效措施。

首先，要使企业的各个部门增强材料成本控制意识。材料的成本控制与企业的经济效益密切相关。不能把材料成本控制只当作会计人员的责任。每一个部门、每一个员工都应当认识到材料成本控制的重要性，并从各个部门、各个环节统筹规划好成本控制的每一个细节。把材料成本控制的责任具体落实到个人。

其次，要建立健全的材料成本控制的规章管理制度。一是要建立材料采购的相关规章制度。通过建立采购制度与相应的监督机制，有利于严格规范材料采购的操作程序，防止违规采购的现象出现。二是要建立健全验收制度。在材料进厂前必须根据相关制度，严格进行验收。如对材料的质量、规格、数量、品种等，都必须有统一的数据分析与处理报告。三是要建立材料领用的规章制度。对材料的领用，必须进行严格的登记与记录，把材料的领用程序规范化。只有建立了健全的材料成本控制管理制度，才可以对各个环节实施有效的控制管理工作。

此外，要对材料的采购进行科学合理的设计规划。做好材料采购前的规划，一是要设计材料使用方案。尽可能设计出科学合理的材料的规格与使用方案，以减少不必要的浪费。这是降低材料成本的先决条件，对成本控制有着很大的影响。二是要在采购前做好市场调查。对市场上的材料信息进行数据的收集与分析，为采购提供较真实全面的信息。市场调查应该包括对材料的供应商的声誉、物资的价格、材料的质量以及售后情况等几个方面。科学合理的材料采购设计，有利于防止盲目性的采购，利于降低材料成本。

最后，还要做好材料仓管工作与消耗管理工作。一是要根据需要制定仓储计划，加强对库存的材料数量与存放的管理。不仅要不断地确定库存的材料数量，还要对材料进行分类的有效管理。这就要求财务部门要定时进行仓库盘点，以便及时发现问题。此外，安全问题也是材料仓管的重要方面，要做好仓库的防火、防潮、防盗、防虫等安全工作。二是要加强对材料消耗的管理。制造企业每天的材料消耗量是非常大的，对消耗的材料进行控制是控制成本的有效方式之一。一方面，可以通过制定消耗定额管理，并严格按照定额管理进行材料消耗使用，有得于提高材料的使用率，同时降低材料的消耗。另一方面，要对剩余的材料进行回收利用。通过回收利用，提高材料的利用率，减少材料浪费。

四、结语

总而言之，材料成本控制管理是制造企业管理中的基础而又重要的工作。制造企业必须提高重视，加强思考，对企业的材料成本进行科学合理的规划管理。这对降低生产成本、加快资金周转、增加企业的经济效益具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]刑群力.加强采购管理降低原材料采购成本冶金财会.2004；6

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关键词：煤炭经济；成本控制；管理

一、煤炭企业作业成本控制建立的背景及现状

在企业的发展战略，成本控制有着极其重要的地位。生产和经营的目的是追求利润最大化，追求利润最大化，必须最大限度地降低成本。探索先进的成本控制管理，是企业适应外部市场，谋求自身不断发展的迫切需要。企业作业成本控制管理，是实用的先进的管理模式，是精细化管理提高经济效益的体现，是增强应对市场发展的适应能力，增强作业工人的成本意识将发挥强有力的作用，在推动实施成本控制和管理是当务之急。

二、煤炭企业作业成本的特殊性

（1）煤炭产品成本受地质条件变化影响大。受煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏，地质构造的复杂程度等自然条件的制约，不同的矿井在煤层开采难度及开采工艺，采煤方法、工作面布置、技术装备配备、机械化程度等方面都有所不同，这都直接影响到煤炭生产成本。自然条件对成本的影响，在一定程度上难以用主观努力去克服。（2）煤炭产品生产中的辅助费用高。煤炭开采前要进行抵制勘测，探明地质构造和煤炭储量、煤层结构，进而确定可采与不可采，有的煤层还要做疏水的准备。同时为了避免水、火、瓦斯、煤层、冒顶等事故的发生，保证生产的正常进行，还必须发生一些辅助费用，如通风、排水、防尘等支出。（3）劳动力消耗在煤炭成本中所占比重较大。受主客观因素影响，煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业，随着新的技术装备不断引进与应用虽然有所好转，但用人多、效率低的状况并未根本改变，同时，因工作环境恶劣，工人劳动强度大，服务年限短，因而各种补贴、津贴较高，工资成本约站总成本的30%，甚至更高，居全国各行业的首位。（4）原材料不构成产品实体。用于煤炭开采的主要是辅助消耗材料，如木材、大型材料、专用工具等都不构成产品实体，可以多次地进行回收复用。（5）生产组织和成本管理比较复杂。由于煤炭生产的全过程遍布井上井下，点多、面广、线长，并且大部分在井下，因此生产组织和成本管理难度非常大。

三、煤炭企业作业成本控制过程中存在的问题

（1）企业的决策层和主要管理层对企业作业成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队，班组，仍然没有足够的认识。与此同时，成本管理的部门单一，人员较为集中。长期以来，把成本管理视为仅仅是财务、供应、企管部门的事，成本管理未形成上挂下联的系统机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识，没有形成“煤炭生产活动中产生的作业成本”理念。（2）在作业成本控制上，控制的力度不够，措施不得力。在生产过程中往往只重视节约，而没有在成本和技术，成本和安全性，成本和质量方面寻求控制；只集中在内部成本控制，而忽略了企业之外对作业成本影响的因素。在成本控制中有两个问题：一是注重生产过程中核算，忽略前期预测和生产过程中的控制；二是加大管理措施，而技术措施薄弱，导致成本和控制技术之间的差距，又没有很好的发挥技术措施在作业成本控制中的作用。（3）在作业成本核算分析上，广度和深度不够。一是矿级成本核算分析的多，区队（部门）、班组、岗位成本核算分析少；二是只重视材料、电力等作业成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；三是只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；四是适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。

四、切实做好煤炭企业作业成本控制工作

（1）建立完善作业成本控制管理模式。作业成本管理作为一种先进的管理模式，已成为一种更加科学，合理，实用的成本管理模式。作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量、最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析。作业分析等，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。在实践中，得出这样一条经验：成本差异的分析一定要由各部门的生产人员、技术人员、管理人员参与，仅靠财务人员的分析难以取得预期效果，共同参与分析才能使作业成本控制管理。（2）细化作业成本控制过程，实行分级落实。企业根据煤炭生产的特点，以商品煤作为生产矿井成本核算的对象，将井下掘进、回采、运输、通风、排水、供电等过程中发生的费用按照作业成本费用控制要素，由责任单位层层进行分解落实，归口分解到责任中心进行管理。企业为一级成本中心，主要负责对生产矿井、辅助单位的直接生产作业成本（即人工成本、材料配件费、电费、折旧、设备租赁费、大修费等）进行预算核定、检查、监督、汇总、分析和考核。对生产矿井和辅助单位（即内部专业化单位）实行内部模拟市场定价。生产矿井、辅助单位为二级成本中心，主要负责对掘进、回采、运输、通风、排水、供电等生产过程中发生的直接生产作业成本进行预算核定、检查、监督、分析和考核。按直接生产成本预算、核算和考核各区队或车间的单位成本和总成本。区队、车间为三级成本中心，主要负责对矿井的区队或车间中的班组发生的直接生产成本如人工成本、电费、材料配件消耗、大型周转材料，利用班组核算软件进行预算核定、检查、监督、分析和考核。班组作业单元为四级成本中心，主要负责对班组中的人工成本、材料配件消耗、单台设备的材料配件消耗、维修费用，利用班组核算软件进行预算核定、检查、监督、分析和考核。按每人的贡献分配工资和材料节约奖。（3）注重创新，加强科学成果在作业成本控制中的应用。煤炭企业降成本、挖潜力的“大头”在井下，要降低成本。首先应从技术设计开始抓起，把好技术设计关。由生产矿长、总工程师负责，组织生产班子及技术部门人员，根据矿井实际情况，制定出系统合理的开拓布局方案，要坚持效益、科学的原则，对每一采区、每一采场组织制定出几种可行方案，多方面进行论证，采取“优中选优”，从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案。尽最大可能地降低掘进率，坚决杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修。要充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用，全面加强技术管理，依靠技术进步，探索改革传统的支护方式，寻找替入材料，尽力降低生产成本，从而使成本管理与技术管理相互融汇，相互促进。

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一、当前我国石油化工企业成本控制管理存在的问题分析

1.成本核算工作不完善

现阶段，由于石油化工企业产品生产工艺复杂，企业内部职能部门较多，因此成本核算管理涉及到的方面也相对较多，但是现阶段我国石油化工企业在成本核算上管理较为粗放，在核算内容上也主要偏向于产品生产成本，对期间费用的核算不够深入，无法对企业成本控制管理工作的实施提供有价值的支持。

2.成本预算管理水平不高

成本预算是控制企业成本最有效的手段，但是部分石油化工企业的成本预算编制程序不合理，预算编制内容不够全面，而且缺乏关键的成本控制预算指标，造成了预算计划的可操作性差，无法真正发挥对于成本控制管理的约束与指导作用。

3.成本分析考核工作力度较弱

一些石油化工企业虽然也制定了完善的成本控制管理措施，但是却缺少有效地成本分析考核与激励机制，没有将企业成本执行过程中的实际情况与目标情况对比分析，因而也无法及时总结企业成本管理中存在的各种问题，造成了企业成本控制管理的执行力度差，全员参与成本管理的积极性不高。

二、石油化工企业成本控制管理改进措施研究

1.提高企业的成本核算水平

成本核算的主要工作就是将企业生产经营过程中的各种成本费用按照发生对象进行分配和归集，进而确定总成本以及单位成本。成本核算是企业成本预测以及成本管理决策的基础，合理的规划企业的成本控制管理体系，必须借助于完善的成本核算体系。对于石油化工企业的成本核算，应该严格遵循分期核算、划分资本性支出与收益性支出、一致性、合法性、权责发生制、收入与相关的成本、费用配比、按实际成本计价以及重要性的原则，将石油化工企业的各种产成品、半成品、辅助生产部门提供的产品和劳务作业为核算对象，准确的对企业的成本、期间费用进行核算，并形成成本、费用报表，为企业成本控制管理措施的制定提供准确的依据。

2.强化成本的预算管理

成本预算管理是提高石油化工企业成本控制管理最有效的手段，提高企业成本管理效果，必须健全成本费用预算管理体系。首先，在企业的预算编制上，应该确保预算计划的全面，包括企业的产品成本预算、生产费用预算、制造费用预算、管理费用预算、营业费用预算、财务费用预算、单位完全费用预算等相关内容。在成本预算的编制管理上，应该将企业的成本费用预算分解到企业的各个职能部门，依据不同职能部门各自的成本、费用范围，编制并分解落实成本、费用预算。之后由财务部门负责汇总，并根据化工企业的产、供、销计划，把握产品成本、期间费用降低率，综合考虑企业成本管理措施中各项消耗定额和费用压缩指标的要求，准确的预计企业的成本费用，进而形成预算计划。在预算计划编制完成后应向各成本责任中心征求意见，之后上报管理层进行审核，审批以后就应该严格按照成本预算计划将企业的成本、费用预算指标必须层层分解至不同的职能部门，严格按照预算计划控制成本。

3.强化企业的成本分析与考核管理

在石油化工企业的成本控制管理过程中，成本管理部门应该定期对企业各个成本责任中心的成本费用情况进行必要的检查，尤其是以单位成本、费用总额作为检查控制指标，并及时根据检查情况分析成本控制效果以及问题，特别是对各项成本、费用指标与预期的差异进行全面的分析，并将自身成本情况与同行业成本情况进行对比分析，通过成本费用分析，准确的掌握石油化工企业的成本费用预算的执行情况、成本费用的升降，及时总结在生产经营过程中的成本管理存在的问题。并根据成本分析考核中存在的问题，及时督促个成本责任单位采取有效的管理措施改善生产经营管理，降低各项消耗，提高经济效益。同时按照企业的目标成本、责任成本、质量成本等现代管理规定，对成本责任单位以及成本管理责任人进行奖惩管理。

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关键词：我国 中小型企业 成本控制 策略 研究

在我国，中小企业占据企业总数的95%以上，其在缓解目前的就业压力，增加国家税收有着举足轻重的作用，其在推动我国经济发展，满足老百姓的生活必需品的生产上也是影响巨大。但是，面对复杂的社会发展环境，我国的中小企业面临着很多的挑战，但是最为突出的也是最为重要的就是过高的经营成本，这严重限制了我国中小型企业的发展。

一、 我国中小型企业成本管理中存在的突出问题

（一）淡薄的成本管理思想

目前，我国中小型企业的发展很多都没有建立成本控制管理的概念和观念，很多的企业都是埋头经营，企业的成本控制随意性很强。很多的企业在生产的过程中，财务记录不详尽，财务状况和生产情况严重脱节，财务信息不能及时反馈给生产部门，而生产部门的花费账务也不能及时的传达给财务，这就出现了企业成本经营管理的无效化和形式化。很多的中小型企业实施的经营成本控制管理只为达到国家宏观控制的范畴之内，其他的都不会过于计算。企业成本是一个企业生产经营效率的综合体现，关系到企业的生存和发展，而根据目前的调查数据来看，企业的成本管理思想很淡薄，没有形成一定的管理系统和有效的管理控制制度，这对企业的发展是十分不利的。

（二）欠缺的企业“大管理”觉悟

中小企业有其自身的发展特征，也有自身所面对的发展困境，虽然近些年我们一直在实行企业的改革，中小型企业也获得了一定程度的发展，但总的来说中小企业成本管理相关人员素质偏低。在企业成本管理的过程中，工作随意性较大，分工不明确，在企业发展的数据管理上不精确，企业成本的管理信息出现失真的现象，这大大增加了企业发展的成本。在我国的企业发展过程中，员工的素养不高，没有形成“大管理”的思想观念，很多的员工都认为企业的成本管理是企业领导、财务人员的事，与自己无关。

（三）过高的企业支出费用

在企业的生产过程中，中小型企业设备比不上大型企业，资源的利用率较低，浪费现象严重，这就加大了企业原材料的供应，提高了成本。另外，再加上员工的生产技术和整体素质的偏低，也在无形中加大了生产成本。对于我国的中小型企业来说，产品的营销十分重要，很多的企业都是采取多渠道，频繁性的促销活动，在此过程中花费较大，单位产品营销费用一般偏高，有时候会陷入要么退出市场，要么降价促销，压缩利润空间，甚至蒙受亏损的两难境地。中小企业，麻雀虽小，但五脏俱全。为了应和企业的发展，领导外应酬面广、行政管理费用难以控制，公款吃喝的现象时有发生，公用车开销猛涨，这些都在一定程度上加大了企业的生产成本。

（四）不健全的管理制度和管理机制

在我国，中小型企业的发展财务报表一般都是内部处理，很多的企业也都是实行账务的封闭式管理，所以很多的企业不知道同行业的发展状况，在企业的决策上不能做到针对性的操作，致使一些规模小，实力弱的企业，无法洞悉整个行业，整个市场，乃至整个世界经济的走向，出现了企业决策的失误。在我国，中小型企业的管理制度还不健全，对于企业的成本管理没有形成制度化、规范化的操作，即使有这方面的制度，在实施的过程中也是形同虚设。管理者可以任意接触、修改成本资料，粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。另外，企业成本控制的监管制度和措施也不健全，这都大大影响了企业的发展。

二、 加强企业成本控制管理的策略研究

企业要想获得长足的发展，必须改善技术，提升员工素养，总之要有效的控制企业的成本，力求以最小的投入实现最大化的收益。

（一）建立企业“大管理”思想

要想有效控制企业的生产成本，必须发挥企业全体员工的智慧，特别是一线的职工。根据现代企业的管理制度，要实现全员参与管理，人人都是管理工作者的“大管理”思想。对于企业的成本管理来说，管理者应注重自身管理理念，掌握先进的管理知识，统一员工工作目标，将企业价值最大化观念深入人心，力争在各个生产销售环节上形成全员成本控制体系，另外减少企业不必要的开支，压缩企业的发展成本。对于企业的员工来说，要有集体归属感，要有责任意识，建立“大管理”的思想，主动参与企业的成本管理，从身边事、小事做起。在日常的工作中，主动学习，积极参与企业决策，不断提升自己的工作技能和水平，充分利用企业的各类资源，减少在生产中的浪费，实行全员成本控制，企业上下一心进行成本控制。

（二）构建成本管理战略制度

企业战略成本管理以企业发展大局为重，从企业的整体发展实际情况出发而制定的一个企业发展规划。实施企业成本管理的过程中，依据企业和市场的实际情况，采取权变的管理理论，实行灵活的成本控制策略，优化企业的成本控制。在企业的成本管理中，引入有效的成本计算方法，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节形成同步的“流程作业”，消除一切不能增加价值的作业，以更精确的成本分解代替成本分配，实现企业的成本控制。

（三）完善企业成本管理的相关制度

为了实现公司的整体经济效益，使产品开发到生产经营每个环节都能为提高经济效益服务，实现成本管理的原则、要求、方法和责任，需制定完善的成本管理制度。在企业成本控制的管理过程中，实现完善的管理制度和监控制度，做到依照制度办事，这样就能在硬性规定上实现企业成本的控制和企业的发展。

总的来说，为了应对当今竞争日益激烈的市场环境，中小企业采取措施控制成本是在激烈的竞争中求得生存的一个必不可少的应对措施。而其中建立企业“大管理”思想，构建成本管理战略制度，完善企业成本管理的相关制度，都是不可或少的相关管理措施，有利于进一步完善和健全企业效益保证体系，逐步提高企业管理水平。

参考文献：