生产成本的控制范文

导语：如何才能写好一篇生产成本的控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、企业加强生产成本控制的必要性

（一）有利于更好的应对内外部环境变化

首先，加强企业生产成本控制，能够有效的提高企业经营的自主权和自由性，增强企业与社会经济活动的有效联系。特别是在当前经济快速发展的新形势下，经济活动超越了地域的限制，这也使企业生产经营活动受到越来越多因素的影响，在企业自身的管理能力无法对所有影响因素进行识别，这使企业成本管理难度增加，因此需要加强对生产成本的有效控制，实现企业成本的动态管理。

其次，当前经济波动已成为常态，而且经济波动幅度和频率也没有规律性，外部环境中的不确定性因素增加，这就要企业在发展过程中需要随时对各种波动进行观测和分析，增强自身管理工作中动态调整能力，从而更好的实现对生产成本的有效控制，完成企业的成本管理目标。

第三，目前资源短缺已成为全球性问题，这使企业生产过程中原材料和费用开支都会有所增加，通化膨胀的持续性也使人工成本呈现不同增长的态势，这使企业生产成本增加的趋势非常明显，企业要想降低成本具有较大的难度。在这种情况下，企业需要优化经营策略来对补偿成本增加，有效的掌握成本变化的关键点，实现对生产成本的有效控制。

（二）进一步提高企业成本管理水平

加强企业生产成本控制对于企业成本管理水平的提高具有非常重要的意义。在企业生产成本控制过程中，需要针对当前经济活动网络越来越复杂的新情况，采取动态性的成本控制，树立动态成本控制思想，建立动态成本核算控制系统，使企业成本控制能够落实实处，得到有效的执行。通过强化企业生产成本控制，提高生产成本发生过程中的控制力，进一步调整企业经营活动和产品结构，提高企业生产成本控制的及时性，确保企业成本管理水平的提高。

二、优化企业生产成本控制的措施分析

（一）建立健全企业生产成本控制制度

1、生产成本统计制度

在企业生产成本管理工作中，生产成本统计作为其中最基础的一项工作，也是企业生产成本控制的前提条件。因此企业需要建立生产成本统计台账，分门别类的对企业各项生产成本费用进行统计，记录好发生的各项费用，从而形成完整的生产成本数据资料。

2、生产成本分析制度

针对企业生产成本统计数据资料进行定期分析，并将生产成本统计台账与企业财务报表有效的结合起来，对企业生产成本水平、构成和产出效益的变动情况进行比较，在此基础上，结合市场环境的变化，定期预测生产成本的变动趋势，及时发现异常情况并及时进行调整和处理。

3、生产成本预警制度

企业投入生产成本是为了能够获得更好的产出效益，而且产出效益的增长需要大于生产成本投入增长，因此在企业生产成本控制工作中，关键要对相对水平进行控制。针对企业生产状况从横向和纵向两个方面进行比较分析，对历史上同期情况进行比较，对于异常情况要及时引起警觉，并针对实际情况采用有效措施，确保实现生产成本的有效控制。

（二）加强预算编制、执行和考核

1、预算编制

在预算编制工作中，需要采用自上而下、自下而上及上下结合方法，通过科学的预算编制，有效的提高预算的可行性和可操作性，确保预算管理水平的提高，并将预算管理作为企业生产成本控制的重要方法，以此来制约企业生产成本的增长。

2、预算的执行和控制

在企业预算管理工作中，部分企业将过多的精力放在预算编制和执行结果上面，而对预算的执行和控制较为忽视，从而导致预算流于形式。在实际工作中，预算控制要做到归口管理，责任到人，进一步完善预算执行和控制过程中的相关制度，对预算执行情况要做到实时跟踪、监督和检查，有效的保证年度预算目标的完成，实现对生产成本和企业总成本的有效控制。

3、预算的考核

在企业发展过程中，可以将预算管理、考核及奖惩制度有效的融合在一起，使其更好的实现对相关主体的激励和约束，确保以尽量低的成本费用追求尽量高的收入增长，有效的提高企业管理水平。在预算考核中手段较多，在具体实施过程中，可以将预算成本预算分配到各职能部门，按照月度、季度和年度来进行考核，并以年度剩余的生产成本费用用作奖励，以此来提高企业全体成员对生产成本控制的积极性和主动性。

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关键词：建筑材料；成本控制；思考；对策

中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：1673-0038（2015）49-0155-02

1引言

随着我国城市化进程的发展，建筑业成为国民经济的重要组成部分。建筑工程中的建筑材料费用大约占整个工程造价的50~70%。由此可见，对建筑材料的成本管理是必不可少的部分。有效的控制建筑成本将为企业节约成本的同时带来更大的经济效益。通过整体到局部的具体分析，了解建筑材料在整个建筑企业中的作用，从每个方面进行调节和控制。从建筑材料的使用、存放、管理等方面入手。增大建筑材料的使用效率，以降低建筑材料成本。正确分析企业的现金流，将节约出的资金运用到企业其他需要的方面，从而增强建筑企业的竞争力。

2现如今建筑材料成本控制存在的缺陷

2.1建筑材料的现场管理不当，造成浪费

由于建筑材料的种类繁多，不同建筑企业未能根据自身特点制定合理的建筑材料管理措施。而一些小企业为了节约储存成本，未将材料进行分类管理，形成粗放式管理，从而造成材料使用时混乱领用，大型建筑材料搬运过程中的损坏，增大了原材料成本。除此之外，建筑材料的使用不当，影响建筑工程的进度，大大削弱了建筑企业的行业竞争力，增大建筑材料成本的同时减少了企业的利润。

2.2财务部门不能进行有效的成本核算

由于建筑行业属于工业企业的范围，其财务成本核算的重要性和难度将不言而喻。因此，建筑企业的材料成本核算工作对财务人员具有高标准。对于部分财务部门不健全的建筑企业而言，其成本核算存在较大的漏洞，同时也就不能降低成本，不能为企业创造出一套适合本企业的成本核算方法。经过长期的积累，企业将会出现成本增加，利润降低的现象，从而企业竞争力降低。

2.3不重视工程质量导致材料成本增加

建筑企业的工程质量是造成企业利润一个重要因素。一些企业的施工单位在施工之前没有制定合理的质量标准，从而在施工阶段会出现建筑材料质量不达标的现象，造成多次返工的情况。成倍的消耗了建筑材料，使得材料成本超出预期，甚至会造成资金周转不足的，最终导致工程项目停滞不前，给整个公司带来不可估量的损失。

2.4整个建筑团队没有健全的管理模式

然而，拥有健全的管理模式也是影响材料成本的重要因素之一。由于一些建筑企业的工程项目没有一套正确的管理模式，就会出现管理松散的现象。整个工程进度没有预先计划的制约，大到管理者的管理意识薄弱，小到施工人员偷工减料，各自的权责分工不明确，容易造成工作懈怠的现象，最终都会造成建筑材料的耗用不当的结果。

3控制建筑材料成本的对策

3.1加强现场人员的职业素质

①要加强现场施工人员的教育。甚至可以了解部分适用的工程技术，建筑材料的合理利用方式，及时引进先进的技术。要求其做到实事求是，高效施工。②对现场施工管理者加强专业培训。了解适当的建筑材料管理制度，并应用于现实情况中的处理。面对建筑材料管理不当的现象予以及时的纠正。由此，便可大大降低建筑材料成本的消耗。

3.2建立健全的成本核算制度

重点要健全财务部门的建设，培养专业能力强的财务人员。注重成本费用的分配与归集，为整个建筑企业制定出高效的成本管理措施。要适应行业变化，随时更新企业的成本管理方式。同时财务部门应关注企业的财务状况和经营状况，及时的观察到企业财务上的异常现象，并将重要信息上报给管理层，便及时做出应对措施。

3.3重视建筑材料质量审核

制定健全的事前、事中、事后审核制度，建立合理的建筑材料供应制度，以及高效采购建筑材料的措施。加强控制建筑材料的生产成本的思考，从源头上控制建材成本的质量。并且按照施工进度提供相应的建筑材料，避免施工建材的浪费。将不合格的建筑材料进行分类回收存放充，或是做后期退货处理，使资金回流。确保合格的建筑材料进入工程现场。以尽可能少的建筑材料消耗量创造出最大的经济价值。

3.4制定全面管理制度，加强团队建设

从管理模式上着手。从公司整体工程规划到施工细节按照建设监理规定和实施细则进行，完善职责分工制度，权责明确，落实责任。完善工程进度的监督管理制度，对建筑材料成本进行重点管理。及时记录建筑材料的使用情况，并将使用信息统计完成，报送财务部门进行有效的成本分析，为下一阶段的成本控制做出有效的分析，并提供切实的建议。整个企业是个整体，每个部门既有分工，又有联系。最终，在全面的管理制度下，实现企业的利润最大化。

4结束语

综上所诉，建筑材料的生产成本控制在建筑企业中存在着重要作用。成本控制也是任何一个企业创造利润的有效途径之一。充分了解建筑材料在建筑企业中的作用方式，可以有效的把握整个企业的经济发展，避免过多的现金流失，从而实现建筑材料的价值最大化，完成企业的最大经济效益。

参考文献

[1].关于建筑工程施工中成本管理问题的思考.城市建设理论研究，2012，12.

[2]金泽敏.探析建筑企业在施工过程中的材料管理.城市建设理论研究：电子版，2012，10.

[3]刘建群.关于企业现场成本控制的思考.现代班组，2005，1.

[4]周德庚.关于加强建筑材料管理的思考.中国商界，2009，9.

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关键词：现代价值链理论 化妆品 生产成本

随着市场经济的发展，我国化妆品的生产总值年年上升，据2009年统计，我国化妆品销售额每年在亿元以上的厂家有50余家，每年销售额达到5亿元的有12家。同年，我国的化妆品出口总量达到16.6亿吨，出口额为10.29亿美元，而随着全球区域经济的形成，我国与东盟也正式达成贸易协定，因此，未来我国化妆品的市场将进一步扩大。这意味着我国的化妆品厂家需要提高自己的市场竞争力，如果不能提高市场竞争力，则化妆品厂家将很难在市场经济竞争中立足。对生产成本进行控制是提高企业生产力的重要途径之一。

一、基于现代价值链理论下化妆品生产成本控制的要点

传统的商品成本控制方法是在所有可能会影响成本的环节上都尽可能的控制，通过无差别的严格控制达到成本控制的目的，传统的成本控制方法是指通过最小的成本创造最大的利润；现代价值链的理论是指如果某个环节能给顾客带来最大的价值，那么就要尽可能在该环节上满足顾客的需要，产生最大的价值，比如一件商品可能产生物质生产的价值、服务中产生的价值、信息和知识上带来的价值，其中哪种价值的控制最能影响对商品成本的控制，就要集中力量使该环节的成本创造出最大的价值，现代价值链理论下成本的控制关注的是性价比，即成本控制的目的是为了创造出更多的价值。

化妆品生产的关键成本为推广成本和生产成本。推广成本决定化妆品是否能在特定的消费群体中打响自己的品牌，生产成本决定化妆品产品的质量，这两者是相辅相成的。化妆品行业的生产成本主要是制造包装成本，它包括化妆品生产必须具备的各种材料、生产设备、生产动力等；工资支出的费用，它包括给予员工的工资与其它各种福利费用等。其中化妆品生产需要的材料种类超过一千种，它的制造包装成本又占生产成本支出的80%-85%，因此对生产成本进行控制的重点，就是对制造包装成本进行控制，其中要对材料进行重点控制。

二、基于现代价值链理论下化妆品生产成本控制的实例

化妆品行业的特点：需要的材料多、材料的产地分散、材料核算复杂，所以做化妆品制造成本核算时，常常会出现很多难题。现以一则在现代价值理论下化妆品制造费用进行核算的实例说明怎样通过核算对制造包装成本进行控制。

（一）材料的成本控制问题

该化妆品生产厂家生产一样化妆品需要一种材料，该材料在不同的生产地点有不同的单价，现化妆品需要一种化妆品材料，而它能在甲、乙、丙、丁四个地区都能采购得到。现以甲地说明，甲地该材料价格为50元/kg，乙地该材料为55元/kg，丙，丁等地暂略。现甲地每公斤的价格涨为60元/kg，那么如果减少在甲地购买该材料，转而去乙地购买该材料，以满足生产需要。但实际上只要有一处的材料成本变化，其它地区的成本价格都会相应的变化。所以要控制成本实际上是需要控制该材料的综合成本，综合考虑的因素应包括该原材料的购买价格、运输费用、采购到达时间、仓储成本等因素。

（二）成本的变化控制问题

依然以上例来说，可是由于种种原因，甲地由于该材料变少，所以存放仓库的价格降低。那么如果大量在甲地购买该材料并入库，其综合的成本可能比原先未涨价以前需要的综合成本更少。此时采购该材料的综全成本与单价没有对应的关系。同时，可能由于该种材料在甲地大量的采购，那么会影响其它各地采购数量的变化。要对化妆品成本进行控制，就需要对同一种材料不同地点的库存与价格等因素都进行控制，否则会出现制造成本难以控制的情况。由于该材料的实际价格与多种因素有关，仅仅只记录该材料的单价与数量，将不能体现出制造成本控制的结果，为了让成本更有效的得到体现，需要拟出合理的价格评估标准说明成本的真实变化。

三、基于现代价值链理论下化妆品生产成本控制的分析

（一）以金额为对象记录材料成本

从以上材料成本的单价和数量可以看到，如果以材料的单价和数量进行统计，它不能准确的反映出成本的变化，然而如果以成本金额为对象，那么就可以体现出不同地区材料的实际成本的支出。以金额为对象，通过金额可以直接反应哪个地区的材料采购成本最低。

（二）以科学的评估指标记录材料成本

从以上的统计中可以看到，影响化妆品材料成本的因素有很多，如果将每一项因素都进行详细统计，则可能需要核实太多的数据，从而使数据的统计变得繁锁，特别是大型的化妆品生产企业更不能使用该种记录方法，为了科学记录材料成本且能反映影响材料的各种因素，就需要对影响成本的因素进行评价，并制定合理的指标，通过科学的评估指标记录材料成本。

（三）制定科学的统计方法

要让材料成本的记录能真实的反映出材料成本的支出情况，且需要记录影响材料成本各种因素的变化，就需要事先根据当地的情况做科学的记录。这种计划的数值不是一成不变的，要根据日期的变化、市场的变化预先做好计划，再根据各种因素的影响作好科学的统计。

四、结束语

基于现代价值链理论的化妆品生产成本控制方法即对化妆品影响最大的环节进行重点控制，使化妆品能得到更大利润的方法。对化妆品生产厂家来说，对化妆品成本影响最大的环节为生产成本，尤其是生产材料的成本最能影响化妆品生产的成本，所以要通过合理的方法对它的支出进行有效的控制。

参考文献：

[1]王晓燕.基于价值链体系的企业成本控制实施条件探析[J].经营管理者，2013（5）

[2]臧勇.基于价值链体系的企业成本控制研究[D].成都：西南财经大学，2007

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【关键词】生产型企业；全面成本；战略成本

一、现代企业成本管理的一般概论

（1）全面成本的内容界定。现代企业成本管理要求企业应该建立“全面成本”的概念，所谓“全面成本”，对企业的商品经营来讲，指从产品的概念形成到产品达到可销售状态并成功实现价值转移这一过程中企业所发生的一切费用及损失；对企业的资本经营而言，是指企业为取得投资收益所发生的代价和损失。总之，现代企业成本管理的范围囊括了所有对企业实现盈利和价值创造造成影响的成本因素。（2）现代成本管理理念。一是战略成本管理。根据战略成本管理理论，企业需要通过对成本动因的分析以确定对企业成本产生关键影响的因素，然后采取与企业竞争战略相匹配的方式来控制、改变这些成本动因，达到降低企业成本的目的。一般来说，企业的成本动因包括员工的参与程度、全面质量管理、生产能力利用程度、与供应链上下游企业间的关系等方面的内容。价值链分析法是战略成本管理的有力工具，主要包括三个方面的内容，即企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析以及行业价值链分析。企业通过内部价值链分析以确定企业内部的增值作业与非增值作业，通过竞争对手价值链分析关键确定竞争对手的价值链状况和成本以明确企业自身的强势和劣势，通过行业价值链分析以探索利用上、下游价值链管理成本的可能性，寻求以整合方式降低企业成本。二是目标成本管理。我国传统降低成本的方法往往局限于事中和事后成本控制。而目标成本管理要求企业根据企业事先确定的目标利润确定成本指标，继而围绕目标利润，对成本构成项目展开分析，进一步分解成本指标。企业应制定有效的内部控制制度并不断加强其执行力，在企业生产经营过程中不断降低成本，充分挖掘企业在市场开发、产品设计、产品生产、经营服务各环节的潜力，促进目标成本指标的达成，使企业成为行业中的成本领先者。凭借其低成本的优势，企业可以在激烈的市场竞争中获得有利的地位。因此，目标成本管理作为一种全新的成本管理理念是企业增加利润、提高市场竞争力的有效途径。

二、生产性企业成本控制管理分析

财务管理是现代企业管理工作的重要内容。而成本控制管理作为财务管理的重点，对企业经营发展具有着重要的影响。对生产型企业而言，科学的成本管理措施能够促进其资金的规划和预算管理，节约产品成本从而加强企业在市场中的竞争优势。成本管理对生产型企业的发展至关重要，因此，成本管理应该作为生产型企业管理工作中的重点。生产型企业在实施成本控制时应结合生产型企业的特点，建立适应企业特点的成本控制体系，既要注重成本控制的全面性同时也要有所侧重，具体来说，生产型企业的成本控制应重点关注以下几方面的内容：（1）生产材料成本控制。原材料是构成生产型企业产品成本的重要组成部分，占用了大量的生产资金，因此材料成本控制对生产型企业尤为重要。首先，在采购过程中，企业应加强对采购人员的管理监督，同时要严格对供应商的资格审查工作。在产品生产过程中，要尽一切努力降低材料消耗，促进材料生产成本的有效控制。另外，企业需加强对材料的贮存管理。（2）加强企业技术管理工作。加强技术管理是生产型企业有效保障成本控制实施的基础，生产效率的提高是生产过程成本控制的重点，通过科学的生产规划与管理能够有效提高生产效率，降低企业的综合生产成本。因此，生产型企业的技术管理工作是成本控制的重点，对企业成本控制的实施具有着重要影响。生产型企业应加大生产技术的资金投入，引进更多的技术人才，同时可以购入更多的高科技机械设备以不断降低产品定额消耗。（3）加强成本控制的基础工作，保障成本控制的有效实施。生产型企业应通过不断提高其计量工作、信息管理工作、财务管理工作等基础工作的质量，加强对员工的培训，同时不断的完善企业的制度建设，努力提高企业的综合管理水平以促进成本控制的有效实施。另外，在实施成本控制的过程中，生产型企业要认识到全面质量管理工作的重要性，通过严格的质量管理以降低企业综合成本，提高企业的综合市场竞争力。（4）加强成本管理的过程控制。生产型企业的成本管理应不断加强其过程控制，企业应根据其经营流程制定出符合实际的程序制度，使各流程环节标准化从而达到降低企业全面成本的目的。在这一过程中，企业可以采用目标成本管理、标准成本管理、质量成本管理、责任成本管理等成本管理工具，不断加强对企业物资采购、营运生产、经营管理等各环节流程的成本控制，同时企业应树立战略成本管理的理念，推动全员参与，使企业的成本控制取得实效。

三、医疗器械设备生产企业的成本管理

（1）医疗器械设备生产行业的特点。在我国经济持续增长和市场需求激增的刺激下，我国医疗机械设备行业发展迅速。目前我国医疗器械设备行业已呈现利润增长速度下降的趋势，企业亏损面扩大。同时，行业成本费用比也呈上升趋势，因此，加强成本管理控制以在日趋激烈的行业环境中保持竞争优势对医疗器械设备生产企业非常重要。而医疗器械的多样性、复杂性以及技术创新投入高、对知识产权依赖性强、产品对安全性要求高的行业特点也对医疗器械设备生产企业的成本控制提出了更高的要求。（2）医疗器械设备生产企业的成本管理目标。医疗器械设备生产企业应结合其行业特点和行业的发展态势，结合企业的具体生产情况建立成本管理控制系统。其成本控制要遵循国家以及相关行业标准的规定，产品成本控制也应在保证产品安全性和有效性的前提下完成。医疗器械设备生产企业可以从行业、市场、企业生产三个层面制定成本管理目标。首先，企业需要结合行业所处的发展阶段以及对竞争对手、客户、供应商、替代品的分析，制定发展战略和成本控制目标。其次，对于市场层面的目标设定，医疗器械设备生产企业应在分析产品质量、成本、利润三者之间的关系的基础上，在保证质量水平的前提下，制定出具有市场竞争力的目标成本。最后，医疗器械设备生产企业应在设定出适应行业状况和市场战略的目标成本后，采用成本动因分析的方法对企业的生产价值链进行分析，制定出符合实际生产情况的最佳生产成本目标。（3）医疗器械设备生产企业的成本控制措施。一是建立“全面成本”的概念。医疗器械设备生产企业的成本控制必须全面考虑其整体资源的合理配置，企业应从节约企业整体资源的角度出发，树立全面成本的概念，加强过程控制。首先，研究开发阶段的成本控制应是医疗器械设备生产企业成本管理的重点，因为设计开发是医疗器械设备生产企业资金投入的重点领域。其次，在控制采购成本方面，企业采购人员应在综合考虑质量标准、原材料价格、社会责任感等方面的基础上合理选择供应商。对于制造成本的管理，首先要使企业的产品成本核算准确，在此基础上降低不合理损耗，也可以考虑扩大生产规模以降低固定成本。另外，在产品销售经营中，企业也应该加强对经营管理费用的控制。二是以战略为导向实施成本控制。医疗器械设备生产企业应根据行业特点和其在行业中所处的市场地位制定成本管理战略以规划实施成本控制，并切实加强对成本战略实施的动态过程控制，定期检查和考核各部门的目标完成情况。医疗器械设备生产企业应结合其行业目标、市场目标及生产成本目标的设定，建立企业项目投资的科学决策机制，分解成本动因并进行可行性论证切实降低企业综合成本以求在竞争越演越烈的行业竞争环境中保持成本优势。

参考文献

[1]朱海龙．现在企业成本管理――生产成本管理[J]．企业管理资讯.2009（5）

[2]何灼华，李杨玲．浅析我国医疗器械产业的发展[J]．中国医疗器械信息．2010（16）

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摘要 提升企业获利能力一直是企业为之努力的目标。当今社会，竞争越演越烈，企业依靠规模扩张获利越来越不适应于优胜劣汰的竞争环境。在这样的情况下，赶超先进企业，实现可持续发展要求企业必须高度重视优化资源配置，提升核心竞争力，本文立足于成本管理的实际，对加强成本控制实施探讨，以挖掘企业降本增效的潜力。

关键词 生产型企业 成本控制 控制措施

一、生产型企业成本控制的特点及意义

（一）生产型企业成本控制的特点

随着经济的发展，人们对消费品的需求越来越高，对生产型企业提出了更高的要求。目前，大部分生产型企业停留在粗放的生产管理模式，人员庞大，岗位数量多，现代化水平不高；生产操作工人学历普遍偏低，理解力、接受能力较弱；基础管理水平提升较缓慢，企业以追求利润为动因，因此，在生产型企业提出成本控制不但要从人的方面挖掘潜力，更要从基础管理上下功夫。

（二）生产型企业成本控制的意义

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。在市场竞争加剧的情况下，物美价廉将是获得消费者认可的重要条件，降低成本，获得预期经济效益，实现企业健康可持续发展显得尤为重要。

二、生产型企业成本控制存在的问题

（一）全员成本意识有待加强

成本控制作为成本管理的核心内容，必须加强成本控制的广泛性及持久性。正如华为董事长任正非所说：“成本控制永远没有停止的时候，华为一旦不去注意成本控制，就会被竞争对手超越，为了保持华为的领先地位，华为必须持久地坚持成本控制”。在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好，人才是关键。成本管理贯穿工厂生产经营始终，单靠财务部门的努力是远远不够的。只有让各部门充分意识到成本控制的重要性，将成本控制从被控制向自我约束控制转变，提高主观意识能动性，调动人员的积极性，才能将成本控制全面推进。

（二）信息化集成有待提升

现代的生产企业，高度重视信息化建设，在重要领域均实现信息化，财务部门的用友NC、车间的ERP等一系列信息化软件的应用，夯实了基础管理，提高了工作效率。但是不同软件的集成的困难导致数据未能高度共享，严重影响对数据资料的深度挖掘和有效利用。在这样的情况下，成本核算只能是月底一次核算，不能实现实时成本，成本控制大多是事后控制。

（三）预算管理与成本控制脱节

预算管理全过程控制意识不到位，预算管理在企业未能高度重视，导致预算常常是财务部门的事情。另一方面，作为制造企业，企业以生产为核心，导致企业生产车间常常忽视预算的控制职能。预算管理常常是费用预算或是资金预算，对于生产预算未能进行有效深入，导致预算管理与成本控制相互脱节。

（四）产品设计成本的前瞻性不足

生产成本是企业为生产产品所发生的直接材料、直接人工和制造费用的总和。在制造企业，直接材料成本占生产成本的60%以上，因此，成本控制必须从源头开始，但是目前大部分企业对设计阶段的控制存在薄弱环节。重视新产品开发，强化创新意识，企业资源向研究、设计倾斜，但市场信息更新瞬息万变，假如新产品可行性研究不足，销售价格与产品成本不匹配，低端市场产品对应高配方设计成本，将严重影响企业利润，导致新产品不被消费者认可，缺乏市场竞争力。

三、影响生产型企业成本控制的因素分析

（一）外部环境因素

外部环境因素对生产型企业既是机遇，又是挑战，外部环境包括企业面临的政治、经济、文化等市场的宏观经济条件，外部环境对企业是不可调控的因素，其风险是不可避免的。优胜劣汰是市场竞争的结果，企业必须加强成本控制，积极应对市场的各项挑战，才能实现企业的经营目标。

1.政治因素。政治因素主要包括：国内的各项法律法规、国际的公约、中央与地方政府的政策、方针与导向等，我国是具有中国特色的市场经济，政府以有形的手进行宏观调控，政治因素是影响企业成本控制的重要宏观环境因素。当政策有利企业发展的时候，企业的利润目标容易实现，企业降低成本不具备压力，当国家政策不利于企业发展的时候，企业利润目标难以实现，甚至出现亏损情况，将加大企业降低成本的压力。

2.文化因素。文化因素主要包括消费者的价值观念、、消费习惯与习俗等现象，文化直接影响消费者的习惯、需求和购买行为。以烟草企业为例：随着国民生活水平的提高，人们对健康有越来越高的需求，“吸烟有害健康”被越来越多人所重视，迫使烟草企业必须加强研发创新，开发低焦油的卷烟，并降低企业运营成本。

3.市场因素。市场因素主要是产品的供求关系以及竞争程度。当市场需求大于市场供给，产品竞争程度弱时，企业盈利能力强，但当市场需求小于市场供给，产品竞争程度弱时，企业盈利能力弱，企业必须加大对成本控制的力度，才能实现预期目标。

（二）内部环境因素

内部环境因素是企业自身的可调控的自身因素，主要包括：企业的内部组织结构、内部控制管理、企业的生产规模、市场的定位，产品的质量、人员水平、技术水平及创新能力等。企业想提升核心竞争力，必须发挥企业的优势，降低生产经营成本，以应对市场对企业的挑战。生产型企业成本控制不是单一的依靠某个因素能够解决的，必须将企业内部的各微观因素积极调动起来，充分发挥管理协作的力量，企业成本控制才能有效得以实现。

四、改善生产型企业成本控制措施

（一）实施成本对标，提升成本意识

人的意识是最难以研究的领域，如何提升全员成本意识，将成本工作深入推进，笔者认为，在现阶段，只能是从外部施加压力，迫使员工不得不降低成本，而对标就是这一有效的手段。工业发达国家中的成功企业，在构建竞争优势时采用的现代管理方法很多，其中“对标”是当今世界先进的管理理念同组织最佳管理实践完美结合所产生的方法，据美国2007年一项研究表明，世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了对标管理。

首先探求企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业单位制造费用、单位消耗等成本指标，与先进企业，或是本企业的最佳水平进行对照分析、寻找差距，确定标杆。

其次，针对标杆，对影响标杆的因素进行分析，发现自身的不足，确定改善领域，优化流程，逐步“赶标”，并通过标杆学习创新提升指标和管理水平，实现“创标”。

最后总结实施效果，分析成本对标取得的成绩，夯实基础管理，建立长效机制，明确下一步努力的方向，实现可持续发展。将成本控制意识不断深入的向企业宣贯。

（二）实现信息化软件集成

现代财务不是一个简单的财务核算，提高企业经营水平要求财务控制向业务部门延伸，为企业经营管理、控制决策提供充足的、及时的信息，将财务管理推进更高一个层次。笔者认为，企业在实施信息化管理时，应制定详细计划，尽量使用同一软件，实施信息化工程。该信息化工程的主要功能包括：（1）使财务数据能链接到最明细的成本基础数据，适时控制材料消耗，有效规避经营风险；（2）推进资金监管、预算管理、资产管理等信息化模块，实现“资源整合、系统集成、信息共享、效率提升”；（3）强化信息化软件的功能管理，将财务信息化软件从重核算向重管理转变。

（三）推进预算管理实现成本费用控制

1.预算编制实现成本费用事前控制。预算管理编制时，企业根据长期战略计划、短期经营目标，通过自下而上，自上而下的预算编制方式，以零基预算与增量预算相结合的方法制定预算责任目标。预算管理办公室通过对各部门预算的审核，根据企业预算责任目标，战略目标等对各部门申报的经济事项进行可行性分析，下达成本费用控制指标。当用则用，当省则省，可以省的钱，一毛不拔，应当用的钱，毫不吝啬，促进企业资源的优化配置和最优利用。

2.预算预警、预算调控实现成本事中控制。预算执行过程中，预算预警及时发现偏差予以控制，采取措施，及时纠正，将成本控制在预算指标内；同时，针对客观因素引起成本费用偏差，及时分析原因，通过预算调整程序及时上报公司申请预算调整。

3.预算分析、预算考评实现成本事后控制。预算期终，预算分析通过成本费用预算与实际执行情况的对比分析，揭示脱离预算目标的差异并分析原因，总结改进方法。对比各责任单位实际与预算的差异，揭示超支和节约，实施预算考核，实现预算管理对成本费用的事后控制。

4.引进PDCA循环从设计开始控制成本。PDCA循环又称质量环，是全面质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，被广泛应用于持续改善产品质量的过程中。笔者认为，要持续提升成本控制水平，也可按照P（Plan，计划）、D（Do，执行）、C（Check，检查）、A（Act，行动）的顺序进行，并且不断循环下去，具体做法是：

第一，制定成本控制目标。根据企业产品定位，调查市场需求，测算企业利润目标，在设计阶段制定材料成本控制的目标，保证企业利润在长期能够实现。

第二，成本控制目标执行。工厂各责任中心围绕成本控制目标开展生产经营活动，财务部门加强与生产环节的联系与沟通，了解成本控制现状，为控制成本提供数据支持及可行性建议。

第三，考核成本控制结果。

第四，强化成本控制措施的实施效果，夯实基础管理，建立长效机制，防止成本反弹。

五、结论

当今企业的竞争，不仅是实力的竞争、人才的竞争，产品质量的竞争，也是成本的竞争。在保证质量的前提下，成本控制是否有效是企业获得经济效益的基础。本文阐述了企业成本控制存在的问题，分析了影响成本控制的因素，提出了对标、信息化集成、预算管理等改善成本控制的措施，以促进企业资源优化配置，提高核心竞争力，实现企业的持续健康发展。

参考文献：

[1] 王玉凤.论成本控制在企业管理中的地位及作用[J].中国集体经济.2011（29）：45-47.

[2] 陈爱容，张永榜.加强企业成本控制提高企业管控水平[J].商业会计.2011（2）：57-58.

[3] 赵莉.浅析企业成本控制[J].科技情报开发与经济.2010（24）：192-193.

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【关键词】生产企业；成本控制；现状；措施

一、前言

成本控制是生产企业发展的关键，在生产企业发展战略中有重要的作用。生产企业的成本控制不仅仅要对产品的生产成本进行控制，还要对生产的全过程进行控制。生产企业成本控制中成本的实质是：企业生产经营过程中消耗的生产资料的转移价值及员工创造的劳动价值的货币表现。成本控制是生产企业运用各种手段对经营活动中的成绩与效果进行衡量，并用“例外”管理的原则对不利于企业战略发展的因素进行纠正。我国生产企业进行成本控制的目的是让企业取得长远的竞争优势，实现企业的经济效益最大化。在新时代背景下，我国的生产企业在成本控制方面取得了很大的进展并积累了很多的经验，但实际的操作过程还存在一定的不足，有待改进和完善。

二、生产企业的成本控制目标

生产企业要想成本控制工作能够高效有序地进行，就要制定明确的成本控制目标，实行成本控制的目标化管理。企业制定了明确的发展目标就能确定正确的发展方向，生产企业不但要制定长期的发展目标，还要制定短期的发展目标，短期发展目标是长期发展目标的支撑，能够保证长期目标的实现。生产企业的成本目标是企业目标系统的重要构成部分，生产企业的成本目标能够明确企业人力、财力的利用方向，为企业的成本控制提供衡量尺度。我国生产企业传统的成本控制目的是降低企业的成本费用，随着时代的发展及进步生产企业的成本控制目标逐渐转变为提高企业的成本效率。生产企业的成本效率指的是企业经济收益与成本之间的比例（成本效率=经济收益÷成本），从数学角度来看，提高成本收益就是提高两者的比值，具体途径如下：（1）提高经济收益，降低成本；（2）提高经济收益，成本维持不变；（3）经济收益维持不变，降低成本；（4）经济收益稍微降低，成本大幅降低；（5）经济收益大幅提高，成本小幅度增加。以上五种途径都能实现成本效率的提高，为企业成本控制提供更多的思路。

三、当前生产企业成本控制存在的问题

成本控制是生产企业自身发展及其员工素质提升的核心环节，关系着企业的经济收益及各项工作的有序开展。新时代背景下，我国生产企业的成本控制工作存在一定的缺陷，阻碍了生产企业的发展。

1.企业的成本控制意识不强

我国生产企业的成本控制意识普遍不强，大部分生产企业的成本管理仅针对员工，忽略了对管理层进行成本控制管理。另外，生产企业对成本控制人员的招聘及培训不到位，使得成本控制工作人员的专业能力不强，进而影响生产企业成本控制工作的有序开展。加之，很多生产企业过于重视企业的生产，且成本控制意识不强，单纯的认为成本控制是企业财务部门的职责，与企业的管理层无关，影响了企业财务管理工作的正常进行，造成企业财务管理工作的混乱。

2.成本控制制度体系不健全

任何一个企业的任何一项工作都需要科学合理的管理制度及体系为依托，成本控制工作亦是如此。当前，大部分生产企业缺乏成本控制管理体系的约束，将使成本控制工作出现问题，让一些人乘机钻空子，或出现其他违法违规的现象。所以生产企业务必要加强对成本控制体系与制度的建设，建立并健全与成本控制相关的条规定及规程，确保成本控制工作的正常、有序进行。

3.管理部门之间缺乏沟通协作

成本控制管理工作较为复杂，且科学性较强，需要生产企业的多个部门共同协作完成。在生产企业成本管理的实际操作过程中，很多部门的成本控制管理工作或多或少都存在一些问题，成本控制意识薄弱，部门间缺乏有效的沟通与协作，尤其是涉及到交叉职责权限时，部门间相互推卸责任，使成本控制中出现的问题得不到及时解决。

四、完善生产企业成本控制的措施

1.改变管理者的指导思想

通常情况下，企业管理者都把量、本、利挂在嘴边，他们认为的“量”指的是销量，“本”指的是实际发生的生产成本，“利”指的是企业既定的销售利润率。而实际它们还有另一层含义：“量”指销售价格，“本”指保本点生产成本，“利”指销售价格-保本生产成本。而技术含量低的生产企业在实际的生产经营过程中，都认为：销售收入=成本+利润。即不论成本是否合理，是否最优，只要是发生了的成本，都直接以成本为基础加上一定比例的利润，组成对外销售价。由于每个企业的管理水平不同，同品种、同质量的产品在市场上有不同的销售价格，售价高的同类同品质产品销路受阻，甚至逐渐被取代。所以应尝试改变上面的等式：利润=销售收入-成本，即首先根据市场公允价值对企业的产品核定销售价，提升自制产品的质量，加大知名度，保证本企业产品的市场份额占有率，在售价与市场一致时，提高利润的方法就只能是降低成本。通过工艺、设备、技术的更新，提升成本管控的硬件设施。通过招聘、培训、绩效考核，增强企业管理层的管理水平，使生产企业管理者从成本主义思想逐渐向利润主义思想转变。

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论文摘要: 降低成本和提高企业的经济效益是成本控制的主要目的。本文主要通过对小批量制造业成本控制存在的问题进行分析，来提出相应的解决方案。

0引言

随着经济的发展以及我国企业制度的不断完善和深入，控制企业成本成为我国许多企业寻求生存的重要方式之一。但是，企业成本的控制却是企业发展无法绕过，并始终需要不断探索的一个命题。

1企业成本控制的目的

1.1 成本控制的管理是企业增加利润最根本的途径众所周知，企业利润=收入—成本。当降低了企业的成本，同时利润也会增加。因此当收入总额处于一个恒定不变的总量的时候，降低成本是增加利润的重要手段之一。当收入总额呈现增长趋势的时候，控制企业成本的支出，会让企业的利润增长加速；而即使企业的收入总额处于下滑的趋势，企业成本的控制也可以有效的抑制利润的下降。

1.2 成本控制管理是企业求得生存的保障企业用来抵御各种市场压力的过程中，最有效的武器有三种，一是，降低成本；二是，提高产品质量；三是，开发新产品。其中降低成本是企业在发展状况一定的情况下，提高企业竞争能力的最主要手段。即使是在经济萎缩的大环境下，也可以保持企业的竞争力。降低成本可以为提高产品的质量和提高职工的待遇、福利等方面提供充足的资金支持。

1.3 成本控制是企业发展的基础当把企业的成本控制在同行业的最低水平或者较低水平的时候，才可以使企业建立稳定的发展基础。成本降低可以通过价格战争而赢得较大的市场份额，从而有更大的资金空间去为后续产品的研发以及创新作必要的准备。

2小批量生产制造业成本控制存在的问题

就目前的状况而言，小批量生产企业也存在着许多的问题，根据笔者分析，主要包括以下的几个方面：

2.1 经济收益水平较低据有关部门的调查数据显示，近年来，我国的小批量制造业的毛利率一直处于比较低下的水平。其毛利率的值在百分之11左右。据统计，2007年的净利率为2.68%，2008年的净利率为1.39%，2009年的净利率为1.67%。造成这种经济水平收益低下的原因是多方面的，除了小批量生产的产品特点以外，也在其部门内部存在着诸多的问题。

2.2 成本核算水平有待提高目前，我国虽然出台了《企业会计制度》和许多企业会计准则，在这些条例的运作中，也取得了一些成果，但是在企业工程项目的管理上，仍然存在着许多的问题。小批量生产企业目前面临的这方面的问题最为突出。比如管理水平的低下以及企业制度的不完善。由于在成本核算、管理和分析工作中的不到位，成本支出量大，效益相对低下的局面也就在所难免。

2.3 资金运作能力不强小批量生产企业在发展中，本来就存在着资金注入量少这样的先天不足，再加上企业的经济效益低下这一因素，造成了众多的小批量生产企业只能通过银行的贷款来勉强维持着企业的发展。

2.4 财务信息水平比较低许多的小批量生产企业都具有点多线长的特点，这种特点的存在，使得财务的监控以及财务信息的获得显得非常的困难。因此要控制成本，最主要的就是加强会计核算和财务工作的信息化，只有通过规范化的会计核算，才能有效的抑制和防御可能出现的各种财务困难。

3小批量生产制造业成本控制的方法

3.1 建立科学机制、合理控制成本①进行企业的项目分析。作为管理者应该要求每个部门以各自的营销目标作为其导向，然后在其基础上进行年度工作立项，再对其成本、时间等各个环节进行分解，对其成本和收益进行有目的的分析，也保证在今后的企业发展中做到有的放矢的发展。②行业价值链的分析。企业的行业价值链这个概念是由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特在1985年提出的。指的是每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。对其行业价值链的上游和下游产业进行必要的分析，可以降低各个生产环节的成本，以达到提高行业整体竞争优势的目的。③对竞争对手的价值链进行分析。对竞争对手的价值链进行分析，可以以此来预测竞争对手的生产成本，以做到知己知彼，争取竞争优势。 转贴于

3.2 加强成本费用预测，建立长远发展战略成本费用预测指的是在生产之前对成本的费用进行科学的核算，这是科学管理的重要方法。小批量生产企业应该根据相应的预算定额以及施工定额并在充分考虑自身的技术经济水平的基础之上以节约为目标，预算出成本目标，以达到加强经济核算，提高经济效益的目的。但是，这种成本费用的预算一定要建立在对自己产品清晰认识的基础之上来进行。预算之前一定要知道自己产品在市场中所占有的市场份额，以及所处的市场生命周期。只有在此基础上进行的成本预测，才能真正的为企业的发展提供可行性战略，否则，如果只是一味的要求降低成本，而不顾市场的实际情况，不考虑企业未来发展的预测，都是对企业的发展有百害而无一利的。最终会使企业走向“成本控制”的深渊。

3.3 规范小批量生产企业的治理结构有效的治理结构可以提高企业的运作。因为企业治理结构是否规范化会影响到投资决策、管理效率以及资金筹措等多方面的问题。小批量生产企业经营管理中最主要的方面就是对小批量生产企业的成本核算制度进行规范，因为要提高企业的融资渠道，就必须以企业成本核算体系为基础。

3.4 优化人力资源，开发新产品，提高资金的使用率一个企业要获得最大化的利润不仅要“开源”还必须“节流”。成本的控制不仅仅是要建立完善的管理体系以控制生产的成本，还包括产品的生命周期成本以及人力资源配置成本和资金使用成本。作为小批量生产企业，不可能一味的通过降低价格来获得市场份额，而主要走的是创新之路，以延长产品在市场中的生命周期，从而获得收益。而在实施过程中，怎样进行人力资源的调配则是致胜的关键。

参考文献：

[1]孟令发.深化模拟市场核算，加强目标成本核算[J].辽宁经济职业技术学院.辽宁经济管理干部学院学报，2001，（03）.

[2]易青.浅谈现代企业如何加强成本核算[J].铜业工程，2009，（01）.

[3]孙丽华.试谈现代企业成本核算的变革[J].山东农机，2005，（05）.

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成本控制。成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。

定价策略。企业在定价时,应主要考虑:对第一次销售的产品如何定价;怎样随时间和空间的转移修订一个产品的价格以适应各种环境和机会的需要;怎样调整价格和怎样对竞争者的价格调整做出反应。

一、产品引入期的成本管理和定价

(一)产品引入期的成本管理

产品引入期也包括产品进入市场之前的产品开发期,即从开发产品的设想到产品制造成功的时期。这个阶段的成本包括企业研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的新产品设计费、工艺规程制定费、设备调试费、原材料和半成品试验费、企业在生产采购过程中所发生的料、工、费以及由此所引发的环境成本等社会责任成本。

在知识经济时代,产品成本的构成内容发生了很大变化,产品的设计和开发费用占据了产品成本的绝大部分,但是,不应该因为此项费用巨大而盲目试图降低研究开发费用,因为一旦产品的设计完成,成本在以后阶段降低的空间相当有限。

(二)产品引入期的定价策略

在产品引入期,企业间的竞争并不激烈,暂时没有竞争对手推出同样的产品,本企业的产品具有明显的差别化优势。但消费群体也相对很小,销量小,所以产品的直接成本相对较高,产品研发和设备投资都需要在短期内摊销到销量很少的产品上,企业有制定较高价格的主观要求。

新产品上市初期可以把价格定得高些,在短期内赚取超额利润,撇脂定价法可以成为这个阶段定价的主要方法。

根据企业打算占领市场速度的快慢,可以分别采用高价快速策略和选择渗透战略。在产品引入期,还可以借助盈亏平衡定价法来辅助企业的定价决策。

二、产品成长期的成本管理和定价

(一)产品成长期的成本管理

进入成长期后,市场容量快速放大,竞争对手数量开始增加,产品逐步被人们所认识和接受。此期间产生的营销成本包括产品试销费、广告费、包装费和销售部门人员的工资以及培训费等。成本管理包括产品成本预测、产成品库存资金占用分析与控制、销售费用(广告、促销、运输、仓储、保险、服务等)的预算、监控、核算和考核、外部质量成本控制等。进入成长期后,以扩大消费者认知为目的的广告宣传费用的控制主要体现于科学的选择宣传媒体。企业应根据产品特点,目标顾客的范围而选择适当的媒体,并确定广告投放量的密度。

由于经验因素的存在,此期间产品的单位可变成本下降;经过初期的撇脂定价,产品的研发费用已经被摊销了一部分。但这时,改善产品品质,如增加新的功能,改变产品款式,发展新的型号,开发新的用途等又会产生新的成本。

(二)产品成长期的定价策略

产品在市场上有了立足点之后,定价策略开始发生变化。购买者开始根据以前的经验来判断产品价值或参考革新者的意见,也开始精打细算的比较不同品牌的成本和特性。成长期的价格要比市场开发阶段的价格低。此阶段可以根据市场需求状况和消费者对产品的感觉差异来确定价格,即顾客导向定价法,又称市场导向定价法。

当竞争趋于激烈时,产品独特的差异可产生价值效应,降低顾客的价格敏感性,保证企业仍能获得较高的利润。采用产品差异化战略的企业致力于为自己的产品开发独特的形象,也可以享受到相对较高的价格。

采用成本领先战略的企业致力于成为低成本企业,集中力量降低生产成本,减少产品差异性,期望能凭借成本优势在价格竞争中获利。采用成本领先战略的企业通常依靠销售量大创造成本优势,应该在成长期采用渗透价格占领市场,给以后的竞争者进入市场制造障碍。

三、产品成熟期的成本管理和定价

(一)产品成熟期的成本管理

此阶段的成本主要发生在开辟新市场(渠道)的费用、为提高产品的销售量和保持市场占有率的广告费用、改良产品的特性、质量和形态、以满足日新月异的消费需求的开发费用。

此阶段成本管理的重点应该放在渠道建设上,不应盲目扩大渠道,而是根据需要对渠道进行变革,目的是降低成本,集约化渠道管理能够使企业的成本负担大幅降低,从而在一定程度上弥补产品利润率下降对企业赢利能力的冲击。用于宣传产品本身的广告宣传费用也应有所降低,广告应侧重品牌的宣传,以建立消费者的品牌忠诚度为目的。

(二)产品成熟期的定价策略

在成熟期,企业应该采取渗透性定价的方法来维持和适度扩大销售。在企业生产能力过剩、产量过多,或者面对竞争者的“削价战”,企业可以考虑降价。此阶段还应充分考虑消费者购买行为以及心理特点,利用消费者心理因素,产品价格的制定以满足消费者生理的和心理的、物质的和精神的多方面需求为目的,配合促销活动,通过消费者对企业产品的偏爱或忠诚,扩大市场销售,获得最大效益。

四、产品衰退期的成本管理和定价

(一)产品衰退期的成本管理

进入衰退期后,只要企业还有富余的产能并且利润高于全部的直接成本,企业就可以继续销售产品,但是应该尽量减少营销成本。

产品进入衰退期,成本管理的重点应放在顾客的使用成本管理,即努力降低产品售出以后,由于产品质量问题而造成的各种损失,减少索赔违约损失,降价处理损失,以及对废品、次品进行包修、包退、包换而发生的客户服务成本等。

如果企业想收缩规模或撤资,在尽可能地维持其销售愈高愈好的前提下,应逐渐地降低各种成本,包括厂房设备、维护、研究发展、广告、销售及人事费用等。

(二)产品衰退期的定价策略

在衰退期,定价的决定性因素是成本,产品的直接成本是定价中极为重要的考虑因素。经过成熟期的激烈竞争,价格已经下降到了接近直接成本的程度。企业制定价格的能力也由于产品趋于同质化而遭到削弱。因此,产品的直接成本就成为决定性的因素。如果产品的直接成本高于或接近于市场价格,企业就应该坚定地退出市场。

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1，项目成本控制管理现状

1，1责任成本控制监督不到位，效益低下

目前施工企业虽然实行了项目经理负责任，但大多数国有或国有改制的民营企业实际上也没有真正对项目实行责任成本考核，没有具体的操作性强的项目经营预算和成本分析，即使有了成本分析，但具体执行过程中一般流于形式，效益好当然积极性高，反之，就我行我素，收入成本无法匹配，更达不到成本分析了。

1，2项目管理不严容易滋生腐败

施工企业尤其是项目管理环节漏洞较多，如采购环节、分包招标、合同签订等各个环节，如果管理不严，内部人员暗箱操作，则很容易滋生腐败，一是造成大量浪费，或是通过各种不当手段把公司的钱存到个人腰包，从而严重影响着项目成本，其结果必须使本来就少的可怜的利润空间难以维持，潜亏局面则无法遏制。

1，3项目部对各项合同的签订管理不力

项目部人员缺少合同管理能力，在材料购买合同、分包合同等签订中，因为合同知识不足，不认真等原因，签订条款不合理，项目部处在不利地位。不合理条款包括：权利、义务不清、结算标准不明、履行时限模糊等。有时还存在项目部人员因经验不足或贪图小利被其他租赁企业和供货单位利用合同欺骗的现象，造成经济损失。

1，4项目部材料采购，使用管理不健全

从项目部管理手段的角度出发，就是因为项目部在材料采购、入库、消耗等各个环节管理混乱，没有明确的管理制度，造成采购人员在采购过程中有意舞弊，从中弁利，使用人员不能做到节约使用材料，从而造成大量浪费。

2，加强项目成本控制管理的措施

2，1建立完善的项目经理责任制和成本核算制

建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就流于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。

2，2加强施工成本核算监督力度

作为工程项目经理部人员应自觉认真学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制订相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养他们的责任感，充分发挥他们的工作能力。

2，3抓好成本预测，预控，认真履行经济合同

项目成本的管理，首先必须抓好项目成本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另编制工程施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行比较，结合现行人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权，利分明，双方按合同中的责任自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

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关键词：色谱分析 馏程测试 粗苯催化加氢

本公司10万吨/年苯精制装置采用的是粗苯催化加氢工艺，该工艺达到了国际一流、国内先进；其所生产的纯苯、甲苯组分的纯度要求高，因此该工艺对过程控制的检验精度和检验准确度提出了更高的要求。但是对于生产过程检验控制的方法和手段目前国内还没有可借鉴的，针对这一情况，我们通过大量对照试验，并同工艺调节相结合，大胆地将色谱分析应用到粗苯加氢生产过程控制中，从而取代了传统的馏程测试、结晶点测试手段，实践证明色谱分析结果检验精度和检验准确度均符合生产实际，为生产控制提供了可靠地调节依据，同时，该方法的应用减少了环境污染，减轻了工人劳动强度，降低了生产成本。

一、粗苯加氢精制生产工艺简述

粗苯加氢精制装置由加氢精制（粗苯原料预分离部分、反应部分、稳定部分）、萃取蒸馏（芳烃萃取、芳烃精制）、公用设施及焦炉煤气PSA制氢（成套）单元组成。

粗苯在加氢精制单元中首先脱除碳九以上重组分，再经多级蒸发后，进行两级加氢处理（预加氢和加氢净化），反应所需的补充氢由PSA制氢提供。粗苯加氢所产生的含H2S气体用稳定塔从产品中分离出来。经加氢处理后的产品，三苯馏分（BTXS）送往萃取蒸馏单元，非芳烃在此被分离，BTXS馏分经白土吸附后，送入芳烃精制分离出产品纯苯、甲苯、二甲苯被送往罐区，作为产品出厂。

二、酸洗法生产纯苯与粗苯催化加氢工艺生产纯苯工艺对比

国内对粗苯进行深加工的生产厂家主要分为两类；一类是酸洗法生产纯苯，另一种方法是采用粗苯催化加氢工艺生产纯苯；酸洗法投资少，见效快，但生产的纯苯纯度低；粗苯加氢工艺则不同，设备投资大，但生产技术先进，能有效分离甲苯、二甲苯，代表了粗苯催化加氢的发展方向；粗苯催化加氢工艺主要产品纯苯重要质量标准：密度（20℃）0.876～0.881（g/cm3）；苯的含量（质量分数）/% 不小于99.90；甲苯的含量（质量分数）/%不小于0.01；非芳烃的含量（质量分数）/%不大于0.1；馏程[大气压101325Pa，（包括80.1℃）]/ ℃不大于0.9；结晶点/ ℃不小于5.45；噻吩/（mg/kg）不大于0.2；总硫/（mg/kg）不大于1.0。

甲苯重要质量标准：密度（20℃）0.861～0.868（g/cm3），苯的含量（质量分数）/% ≤99.90，C8的含量（质量分数）/% ≤0.10，非芳烃的含量（质量分数）/%≤1.2，馏程[大气压101325Pa，（包括110.6℃）]/ ℃ 不大于1.0。

三、传统蒸馏试验和色谱分析在粗苯加氢精制实际生产中应用情况

为了适合粗苯加氢精制工艺，确保检验数据真正起到指导生产的作用，我们对所采用的传统生产过程检验控制方法进行了改进，将传统的蒸馏试验改为色谱分析，将传统的以控制馏出温度或馏出量来进行生产调节改为以控制单一组分含量来进行生产调节。首先我们了解粗苯的主要组分含量（%）：苯55～80 、甲苯12～22、二甲苯2～6、三甲苯2～6、萘0.5～2.0、茚1.5～2.5、二硫化碳0.3～1.5、噻吩0.2～1.0，可看出，粗苯中以苯、甲苯、二甲苯为主。

在粗苯催化加氢生产过程中色谱分析的主要检测项目控制指标苯%：苯≥99.9、甲苯≤0.05、非芳烃≤0.05；甲苯%：苯

粗苯加氢精制生产过程中蒸馏试验的主要检测项目控制指标：苯初馏点≥77℃ 、终馏点≤80℃；甲苯初馏点≥110℃ 、终馏点≤112℃；非芳初馏点≥66℃、干点≤150℃、重苯初馏点≥150℃、200℃前≥50ml。

在粗苯加氢精制投料试车阶段，我们对用传统蒸馏试验进行控制所生产的产品与用色谱分析进行控制所生产的产品质量情况进行了对比分析，分析结果如下：

苯：蒸馏试验中控项目初馏点为79.2℃、终馏点为80.0℃；产品密度（20℃）（g/cm3）为0.880、苯的含量% 为99.89、甲苯的含量%为0.05、非芳烃的含量%为0.1、馏程80.1℃为0.8、结晶点 ℃ 为5.45 、噻吩/（mg/kg）为0.2、总硫/（mg/kg）为1.0。色谱分析中控项目苯/%99.93、甲苯/%0.03、非芳烃/%0.05；产品密度（20℃）（g/cm3）为0.881、苯的含量% 为99.93、甲苯的含量%为0.03、非芳烃的含量%为0.05、馏程80.1℃为0.9、结晶点 ℃ 为5.47、噻吩/（mg/kg）为0.1、总硫/（mg/kg）为0.5。

甲苯：蒸馏试验中控项目初馏点为109℃、终馏点为110.9℃；产品密度（20℃）（g/cm3）为0.868、苯的含量% 为0.15、C8的含量%为0.12、非芳烃的含量%为1.5、馏程110.6℃为1.9。色谱分析中控项目苯的含量% 为0.10、C8的含量%为0.10、非芳烃的含量%为1.2。产品密度（20℃）（g/cm3）为0.861、苯的含量% 为0.10、C8的含量%为0.10、非芳烃的含量%为1.2、馏程110.6℃为1.7。

非芳：蒸馏试验中控项目初馏点为69℃、干点为150℃；产品苯的含量% 为15.0、甲苯的含量%为0.10、初馏点为69℃、干点为150℃。色谱分析中控项目苯的含量% 为10.0、甲苯的含量%为0.03。产品苯的含量% 为10.0、甲苯的含量%为0.03、初馏点为72℃、干点为143℃。

重苯：蒸馏试验中控项目初馏点为151℃、200℃前馏出量为50 ml；产品二甲苯的含量% 为1.2、初馏点为151℃、200℃前馏出量为50 ml。色谱分析中控项目二甲苯的含量% 为0.9；产品二甲苯的含量% 为0.9、初馏点为155℃、200℃前馏出量为53 ml。

通过上表可看出，蒸馏试验控制精度不够，在满足其控制指标的情况下，所生产产品达不到规定的质量指标；色谱分析控制精度较高，在满足其控制指标的情况下，所生产产品均符合质量要求。

四、蒸馏试验和色谱分析法对比

在使用过程中，色谱分析法优于蒸馏试验，两种分析方法的对比情况。

蒸馏试验：分析时间40分钟、劳动强度大、试剂用量300毫升、样品用量100毫升、环境污染程度大、精密度低、准确度低。

色谱分析：分析时间10分钟、劳动强度小、试剂用量10毫升、样品用量1毫升、环境污染程度小、精密度高、准确度高。

五、结论

1.色谱分析控制精度比蒸馏试验高，依其控制所得产品集中度高。

2.色谱分析无论劳动强度还是对环境的污染以及对操作人员的伤害均比蒸馏试验小。

3.色谱分析与蒸馏试验相比对操作人员的要求高，投资大。