企业如何做到成本控制范文

导语：如何才能写好一篇企业如何做到成本控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】财务管理 全面预算 成本控制 资金管理 业务素质

随着电力体制改革不断深入，电力企业已由买方市场转变为卖方市场，原来拥有的政府管理职能已移交给政府有关部门，电力企业已成为真正意义上的按市场规律运作的盈利组织，为电力企业发展带来了机遇和挑战。企业要在机遇谋发展，在挑战中求生存，在竞争中找市场，最终实现企业财富最大化的财务管理目标，要实现这一目标就必须加强财务管理。现在结合县市供电企业实际，谈谈如何加强财务管理之浅见：

一、推行全面预算管理，进一步落实资产经营责任制

全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能有效地帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。全面预算对于供电企业来说就是我们现在实行的资产经营责任制，其由以下四个部分组成：销售预算、生产预算、成本预算和资金预算。推行全面预算管理是成功企业多年积累的经验，对企业建立现代企业制度，提高管理水平，增强竞争力，激发企业员工的工作热情和责任感有着十分重要的意义。据此，提出以下建议：

第一，动员公司广大干部职工共同努力工作，搞好资产经营责任制和业绩考核工作，奖惩分明；第二，制定和创新切实可行的预算管理制度，党政工团总动员，齐抓共管，使之成为电力企业经营管理中常年胜开的一杂奇葩；第三，利用现代管理技术，加强全面预算制定和管理，分析预算执行情况，纠正偏差，确保企业在基本建设、生产、经营各环节按既定目标良性运转；第四，要建立责任中心（责任中心根据工作性质和业务范围可分为成本中心、利润中心和投资中心），把责任预算分解到各责任中心中去，明确责任范围，有机地把责、权、利结合在一起，确保预算目标的实现。

二、加强成本控制，提高经济效益

成本控制是以成本最小化为己任，正确处理收入与成本的关系，以求收入的增长速度超过成本的增长速度，做到精打细算，提高资本营运能力和盈利能力，减少经营决策的不确定性，降低经营风险，确保资产经营责任得到有效执行。

公司在执行成本控制时应遵循以下原则：第一，经济原则，是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则贯彻重要性、灵活性和例外管理相结合的原则，目的是在成本控制过程中找出偏差，并采取行动纠正偏差，纠偏目的是使成本预算更加贴切实际。第二，因地制宜原则，针对不同的业务部门、岗位和成本项目，个别设计成本控制目标。不能胡子眉毛一把抓，多经与主业之间相互转嫁责任成本来达到成本控制的目的。第三，领导重视与全员参加原则，成本预算制定后交由各部门执行，公司领导必须亲自抓，但不要忘了全公司每个职工都负有对成本的责任，成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体干部职工协调一致才能达到成本控制的目标。

三、加强资金管理，促进电费回收，降低经营风险

资金是企业的“血液”，是企业赖以生存的根本，是企业财务管理的核心。它渗透和贯穿于企业一切经济活动之中，生产、经营、进、销、调、存每一环节都离不开财务对资金的反映、监督和调控。资金管理是一个系统而复杂的工程，其内部各环节运行情况，都直接制约着系统的正常运行，尤其是农网改造已基本结束，供电企业的资产和负债同步增加，资产负债率已成倍升高，营运资金存在逐年下降趋势，再加上财务预算管理“虚”，资金结算管理“散”，监督考核环节“弱”和管理方式、手段落后，效率低等形势下，县级供电企业要转变观念、提高认识和决策水平，做到以下几个方面：第一，采用先进合理的计算方法，确定合理资金持有量，降低资金成本；第二，实行资金集中管理，统一调剂；第三，建立健全资金控制和管理制度，管好用活资金，充分发挥资金职能作用；第四，加强现金流量分析预测，严格控制现金流人和流出，保证支付能力和偿债能力；第五，加强应收电费管理，做到应收尽收，防止收回不能造成坏账损失，降低经营风险。

四、加强资产管理，提高资产使用效率

农网整改结束后，供电企业的固定资产已成倍增加，线路长度不断得到延伸，变电站的设备日益现代化，配电台区也翻了一翻，资产分布在全县市各个角落，再加上网改前的代管农电资产已移交给县市供电公司，通过农网整改已成为供电部门的农电资产，摊子大，战线长，主业与多经资产产权不明晰，存在多经占用主业资产和主业战用多经资产，这为资产管理增加了难度。为此，供电企业要搞好资产管理，就必须要建立健全和创新资产管理、巡视、内部控制、盘点制度，保证资产管理工作规范有序开展；针对农网改造后资产规模大和分布广等特点，建立健全资产台账和财务卡片账，严把固定资产的购建、报废和处置关，防止国有资产流失；建立健全资产的保险制度，发现损坏和被盗，及时向当地执法部门和上级主管部门报告，办好财产理赔手续，保证资产正常运行；在县市供电企业推行EAM资产管理，通过信息化手段，优化资产管理资源，提高资产利用效率，降低维修成本。

五、提高财务人员业务素质，营造良好的财务管理环境

目前，县市供电企业财务人员普遍存在业务素质差，会计基础工作和业务理论水平参差不齐；会计工作岗位长期不轮换，内部控制管理不力，执行国家财经纪律和财务制度不严，财务舞弊行为频繁发生，导致国有资产大量流失；财务管理环境差，政府各执法部门经常光顾基层供电公司，给财务工作带来了多多不便；为了加强财务管理，扭转被动局面，公司要加强财务人员业务理论和执业道德教育，使财务人员做到：一是正确认识自己的角色，善于处理各方矛盾；二是加强业务培训，努力钻研业务知识，提高业务素质，认真履行自己的职责；三是要用宽阔的胸怀对待人和事；四是对同行竞争对手的情况要了解清楚，为企业领导提供纵向、横向比等资料。

参考文献

[1]吕燕.浅析如何做好企业财务管理工作[J].管理学家，2013（11）：34.

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【关键词】成本控制；会计工作；标准成本；策略支持

在目前来看，企业成本会计的策略包括标准成本会计、责任成本会计和精益成本会计三种。每种会计策略在内容、特点、与作用上比较而言都有自己的优缺点，所以，对于一个合格的企业的负责人，应当根据自家企业的实际情况，选择合适的会计策略，使用不同的方法体系，降低企业成本。所以说，企业领导在企业成本管理实务要加深自我认识，以实现企业成本良好控制。笔者从事多年企业经济管理工作，结合自己在企业中从事经营管理工作的实践经验，对会计工作者者如何做好成本的多个方面进行分析与讨论。

1.企业成本控制问题现状

1.1 某些会计工作人员应的综合素质较低

会计人员的综合素质很大程度上影响着成本控制等工作的顺利进行和发展程度，对企业的成本种类、经济利益的都有决定性的影响。因此要求会计工作人员有良好的专业素养,过硬的职业技能，高尚的职业情操。但是目前来看,很多会计人员并不具备以上水平和能力。会计人员的素质对企业的经济利益有着直接的关系，会计工作人员的工作能力，管理水平低下，势必会对工程项目的顺利进行有极其不良的影响。

1.2 部分会计工作人员对资金管理不利、监督不严

但目前来看，很多会计人员要不能做到合理的使用资金，主要应存在以下几个方面：第一，使公司、企业的资金与财务所承担着极大的风险。第二，不能完全合理的调配使用资金。很大程度上不根据企业已拟定的计划，完成项目的成本管理与控制，对企业造成很多不必要的损失。甚至有些会计工作人员对于加强经营管理,降低成本费用等等方面的常识都知之甚少以致出现等级投产紊乱等不良现象；此外，很多企业中的会计工作人员不能结合企业自身的实际状况加快工程结算,无法使投入的资金及早回收。并且没有对成本项目的成本执行进行全过程的监控，无法确保资金的合理运用。

2.企业做好成本控制的对策

成本控制方面广泛，它涉及企业的方方面面，所以传统模式上的统筹工作的拘泥于某一方面，而是一个具有主次关系的系统工程。要在大力宣传成本管理好坏是直接住在企业生存发展大局的同时，充分认识到成本控制在企业所开展工作各个项目中极其重要的位置，使广大员充分理解到成本控制的深意，并自觉地为企业谋福利、创发展。对资金的良好管理是实现财务管理的重要组成部分,是整个公司、企业全部工作质量的综合指标，也是作为一个合格的会计工作人员应具备的职业素养。工作人员应该合理地把计划，财务，物资邮寄的结合起来，并加以创新，使这三方面工作构成一个具有极高确定性的管理模式。要分工细化，严格的按照既定规则考核企业运营时各个项目的成本投入量。在源头上降低成本，解决问题。

2.1 降低操作成本

经验证，在其他因素不变的特定的情况下，降低成本始终是影响利润变化的第一因素。而且，降低成本可以通过各种手段方式实现。在现有的经济体制、企业规模、技术水平、质量标准等各个因素的制约下，通过降低企业产品生产、减少办公消耗、提高生产效率、合理的控制管理等方式在最大程度上降低成本。通常来说，这种意义上的成本降低属于公司企业日常成本管理控制的范畴。不能让使公司、企业的资金与财务承担风险,要合理的调配使用资金。在最大程度上根据企业已拟定的计划,完成项目的成本管理与控制，避免对企业造成很多不必要的损失。

2.2 增加企业的利润

适当的降低成本可以在很大程度上降低企业的利润，但是在有些条件下，最有效地策略是通过增加少量单方面成本获取较多的企业利益。当成本存在某些方面的变动时，其他因素与成本相互关联也必将发生改变。在成本降低需求与生产经营模式之间做出权衡这一取舍是目前来说成本管理极其难以回避的困难选择问题。而简单的以成本价格的高低来衡量容易造成某些方面的问题，所以只有把成本、价格、销量质量等决定因素良好的结合起来，相互联系，支持企业为保证质量，合理价格，扩大市场份额各方面对成本的需要，才能让企业在最大程度上获得利润,也便于进一步提高公司企业成本控制各项工作中的策略选择。

2.3 从长远角度为企业发展提供战略支持

企业的长远发展需要从各方面为其提供战略支持，信息爆炸的当今很多的战略支持工作需要大量的成本信息与其形成良好的配合。公司、企业可采取较为进步的成本领先战略，要能自我控制强化控制管理，从最大程度上降低成本。想要增加企业的根本利益，关键点即是战略的合理选择与良好执行。要结合企业为实施战略对成本管理和成本自身管理的需要，在企业能够承受、企业战略许可的前提下，引导企业走向成本最低化。

3.结语

由于成本控制是一个企业根据一定时期预算先建立的成本管理目标，并在生产耗费发生以前和成本控制过程中对于各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，所以对于一个企业发展的常远角度来说，会计工作者如何做好企业的成本控制是一项很重要的工作，本文中提到了成本控制之中存在的问题和解决办法，首先必须要求会计工作者本身的素质要很高其次要降低操作成本从而从常远角度为了企业发展做一些选择，那么只有做到这些，一个会计工作者才能做好成本控制。

参考文献：

[1]丁俐娜.基于会计视角的我国政府成本控制问题探讨[J].中国乡镇企业会计,2010,9．

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关键词：产能过剩；企业转型；成本控制

一、制造企业转型背景及方案

（一）产能过剩背景下的制造企业。随着我国经济增速的明显放缓，近20年的经济高速增长过程中所隐含的问题及后遗症也逐渐凸显，在前几年间国内制造业行业上升期时，我国制造企业一味地追逐利润导致行业聚潮现象、地方政府为增加绩效过度投资等一系列原因最终引发产能过剩问题。而目前市场退出机制的障碍和僵化，使得这一问题从市场机制的角度来讲得不到有效的解决，继而形成恶性循环。为了应对这一问题，我国许多制造企业纷纷走上了转型的道路。（二）制造企业如何应对产能过剩。从近代历史来看，产能过剩一直是经济增速放缓现象背后所必然隐藏的顽疾，许多发达国家（如英、美、日等）都曾在经济发展过程中遭遇产能过剩危机。我们通过结合制造业企业自身特点，分析企业如何应对产能过剩问题。总的看来，在遭遇产能过剩时制造企业的解决方法基本为以下三点：1、淘汰落后产能。在现有产能堆积过剩情况下，淘汰现有落后产能可避免产能的重复过剩，降低今后的生产投资风险。所以，减产甚至逐步停产过剩产品，是避免落后产能恶性循环必不可少的一步。2、寻找新的市场，转移过剩产能。根据前文提到的，我国目前的“一带一路”战略正是基于这一思路提出的构想，从产业级差的角度看，此战略对于国内的制造企业来讲，无疑是转移过剩产能的最佳途径。所以，制造企业应积极响应国家政策，配合国家号召开拓“一带一路”的海外市场。3、刺激消费，拉动内需。目前，我国国内的产能过剩问题部分原因也是由于国内市场的消费疲软及过度投资间的不平衡导致的。刺激消费、拉动内需离不开国家政策的宏观调控，而我国当前的政策并不倾向于扩大内需，所以企业须转变思路，从进行产品升级，占领所处制造行业国内产品市场份额占有率较低的高端市场的角度达到扩大内需的目的，同时企业的产品升级须紧紧跟随新兴市场的发育程度而及时做出调整。

二、制造企业转型中的成本控制

（一）关于成本控制在企业转型中的重要性。我们知道无论面对何种状况，降低成本、合理地实施成本控制，都是使企业获利的根本途径。如果说企业经营要做到开源节流，那么在产能过剩、原有市场份额日渐萎缩的行业现状中，制造企业在产品销售这一“开源”并不畅通的状况下，能否顺利转型，走出危机很大程度上取决于是否采取了最为有效的措施进行成本控制这一“节流”工作。要降低成本，进行成本控制无非是降低企业“料、工、费”的支出。（二）企业转型中如何做好成本控制1、成本形成过程中。在企业转型中，产品总成本中的绝大多数都来源于成本的事前预测阶段，这部分中的成本主要包括：企业合并中的各项直接、间接成本、技术创新方面的研发成本、专利费用、原材料采购成本、确认材料物资等的初始计量情况并进行真实记录。根据以上各项合理进行成本的事前预测，就能对产品成本将会怎样发生有一个清晰的了解，此时真实的生产活动还未发生，但它决定了产品初始成本的高低。通过采用预测成本的预警控制，可以有效避免因投入过高而带来的产品成本无法进一步降低。2、产品制造过程中。产品成本的实际形成是在产品的制造阶段，其中包括设备的各项租赁、折旧费、各种原材料、辅料的费用、机物料的消耗、人工费用及车间和其他管理部门形成的费用等。由于成本核算信息往往无法做到更新及时，所以很难在生产开始后做到及时控制。所以，在此阶段需合理利用各项费用明细表，考核预算执行结果，以便进一步采取措施，降低费用，从而降低产品的制造成本。3、成品流通过程中。在产品生产过程完成后，接下来的销售阶段就是产品的流通过程。流通过程中的成本包括了产品的物流运输费用、广告包装费用、为产品提供售后服务所产生的费用及销售过程中的开支。在流通阶段看似没有值得特别进行成本控制的地方，但值得注意的是在此阶段往往由于新产品其价格不具有竞争优势而导致的销售情况不理想。企业为打开市场，往往只好采用赠送试用的办法，而为了促销不顾成本带来的亏损通常不得不用产品利润去弥补。所以，对于这一阶段，仍需做好定量分析。

三、以JD公司为例分析其转型过程中的成本控制

（一）JD公司转型的战略计划。JD公司是一家生产耐火材料的传统制造业企业。其多年来致力于自主研发、设计新型耐火材料领域，形成了基础研究、工程设计、产品研发、批量生产和专业化技术服务的完整体系，广泛服务于建材、钢铁、机电、等基础建设行业领域，同时积极响应构建环保产业号召，致力于研发环保型耐火材料。近年来，由于行业内部生产耐火材料的企业增多，竞争压力逐年上升，且由于制造业整体处于严重产能过剩阶段，JD企业所生产的产品销售利润逐年下滑，企业唯有顺应改革的潮流，走上转型的道路。在面临企业转型之初，JD企业经过内部多次商议及借鉴成功转型企业的发展经验，明确了将企业转型重点放在以下几点内容的发展战略：（1）由于国内生产耐火材料的公司大多只负责生产，每当在新的建设项目中使用的耐火材料一旦出现问题，项目负责人往往难以在项目设计团队、安装施工及耐火材料生产厂家三者中找到问题源头及解决方案。JD公司凭借多年来的行业经验，敏锐地察觉到了这一市场空缺，并想通过打造“生产维保一体化”的生产服务型企业来填补这一市场空白；（2）通过企业合并，实现原材料自给。降低产品生产成本，通过自主研发、生产原材料，减少成本损耗，提高产品成品率；（3）实现产品升级，将企业生产产品不断专业化、精细化。同时，通过提供“一站式服务”的维保业务，为其扩大市场份额，逐渐成为行业内维保市场的带头企业；（4）通过在中部地区建立子公司，实现产能转移，减少其地理因素带来的发展限制，使得企业整个生产-销售供应链循环更加畅通。（二）JD公司转型中成本控制成功之处1、降低生产成本，进行原材料产品开发生产。由于原材料价格的不断上涨，JD公司面临着不断上涨的生产成本。在转型之初，决定通过对中部地区某原材料供应厂家完成企业合并，成立子公司，实现原材料的自给。降低企业的生产成本。免去了原材料的采购成本，有效地对原材料进行了成本控制。2、降低生产损耗，加大研发力度，提高成品率。随后，公司对合并后的子公司加大投资力度，引进了全套的国外先进设备，将其作为JD公司生产耐火材料的原料生产基地。JD公司通过完全自主研发生产材料，不断突破创新。利用部分尾矿、碎矿等废弃原料，采用除杂提纯的先进技术，有效解决了资源的浪费问题，减少了辅料的消耗，生产材料利用率大幅提升。由于其原材料质量的上升，通过进一步的研发，加大投资力度，公司具备了生产一流产品的硬件能力，产品的成品率也不断上升，成功地将生产损耗降到最低。3、降低物流成本，减少制造费用。JD公司在中部地区成立子公司，不仅实现原材料的供应与技术研发，同时由于中部地区的地理优势，便于公司凭借全力打造的维保业务拓展其国内市场份额，公司将生产重心也逐渐移向中部地区。这一举措大大减少公司过去在原材料及生产、销售产品过程当中所花费的运输费等制造费用，保证整个“生产销售一体化”供应链畅通。（三）JD公司转型中成本控制不足之处1、企业合并成本过高。虽然JD公司通过企业合并有效减少了原材料的采购成本及生产资料的损耗费用，但在对原材料供应厂家实施合并时，由于信息不对称导致JD公司在企业合并的直接成本上耗费过高。且由于两家企业在经营方向与管理模式上存在诸多不同，在合并初期，为使得合并后的子公司能够尽快投入生产，其所耗费的整合成本也高于市场一般水准。2、工资费用开支巨大。子公司投入生产后，为了研发出产品质量更加过硬的新型耐火材料，JD公司计划建设一支研发素质过硬的人才队伍以支持新产品的开发项目。公司先后聘请了行业领域内数名专家进行新产品的设计研发，与国内专业实力较强的高校开展合作及人才引进计划，期望以此增进企业自主研发、设计新型产品的实力。但同时，为了建设这一人才队伍，不断吸引人才加入企业的研发队伍，公司在其工资费用及福利待遇方面投入的成本巨大。且新产品研发在一时之间往往难以取得多项技术难度的突破，一旦研发工作进入瓶颈期，公司只能持续追加投入，而短期内往往是看不到收效的。3、研发成本投入巨大。同上，JD企业致力于新产品的研发，在企业合并初期加大投资力度，引进了全套的国外先进设备，将子公司作为JD公司生产耐火材料的原料生产基地。但是其在研发阶段并未对研发成本做出合理的战略规划，导致了JD公司在研发成本投入上造成了许多不必要的浪费和损耗。例如，在子公司购买全套新型设备前，公司在之前更新过一批设备，由于新产品的研发成本控制人员并未关注之前的设备情况，导致成本信息更新滞后，事后没能及时介入控制。如此一来，投入成本增加，新设备闲置造成折旧费用无形增加。诸如此类，一系列由于在初期缺乏对研发成本的合理规划，导致了企业研发成本持续增长，随着投资不断追加，投资风险不断攀升。综上所述，JD公司在企业转型当中，其所选择的发展战略是比较合理的。首先，对于市场的状况作出了合理的分析判断及预测，敏锐地察觉了行业未来动向；其次，JD公司所采取的转型方案也符合在当前产能过剩背景下的转型企业的一贯做法，制订的方案环环相扣，发展方向也是正确的。但是，尽管其在原材料的采购、生产费用、运输费的消耗及提高成品率方面卓有成效地减少了成本开支，但由于没能在研发成本及工资费用方面进行合理的成本控制，导致企业资金压力不断增加，为企业转型带来了风险和隐患。由此，我们可以看出，在产能过剩背景下，企业能否顺利完成转型过渡，成功走上转型发展之路这一过程中首先要面对的就是如何做好成本控制。企业要发展，就需结合自身生产经营的特点，制定科学合理的成本控制机制，才能降低转型中需要面对的经营风险，最终完成企业转型。

主要参考文献：

［1］王雪梅.制造升级过程中的精细化成本管理方法［J］.经营管理者，2016.11（中）.

［2］苏汝劼.建立淘汰落后产能长效机制的思路与对策［J］.宏观经济研究，2012.5.

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关键词：施工企业 成本归集 控制

企业成本水平主要由施工单位直接成本水平来决定是因为企业施工产品的成本大约占总成本的九成或更多。当工程结算的收入成为企业收入的主要来源时，企业的信誉在一定程度上受到建设单位的建设项目的进度和质量的影响；因此企业的利益得失直接受施工单位的利益得失的影响。近年来，不断出现亏损的施工企业，而且情形越来越差。虽然一些施工单位还没有损失，但其建设成本却比其他建设单位多10%或以上，这些施工单位的损失可能会直接影响企业的效益，更严重者，可能会对企业的生存及发展造成不良影响。作为一个从事核电的土建建设和后期的维修项目的施工企业，更应该做好成本归集与控制。

一、单位成本归集及其控制的概念和意义

何为成本归集？就是将施工的过程中所有不同种类的费用按照一定的对象来进行分类并将其汇总。对施工单位的直接人工、材料和使用的机械设备，依照成本对象，直接人工，如施工过程的各种细节的步骤进行归集。企业可以通过成本的归集分别求出每个对象的总成本，为项目成本的最终确定提供了重要的依据。何为成本控制？就是指企业依照预先设定好的管理目标，对成本的各种影响因素及条件采取各种控制的措施，这个过程是由成本控制的主管部门完成的。

在市场经济快速发展的同时施工企业的市场竞争也越发激烈，想要生存下去并更好的发展，就必须要有先进的施工技术和雄厚的资金支撑，此外项目成本的控制也扮演很重要的角色。企业想要在激烈的市场竞争中求发展，就必须为社会、人民群众提供高质量，短工期而且成本较低的建筑产品。现阶段，中国的建筑企业合同，都是通过招标得到的，“最低且合理的投标价”是我国大多数发标方采取的手段。当前的必然竞争趋势是低报价，建筑行业已进入“微利时代”，这就使建筑公司间的竞争越演越烈，且更加残酷。这就使对施工企业进行成本归集与控制变的更加有意义。

二、影响成本的归集与控制的不利因素

（一）不合理的人员配置

必须严格规范岗位的工作和相应的责任。由于核电土建施工企业的时间间隔较长，有些企业会给予部分内部人员照顾，在闲时也将其留用，这些工人既无法为企业创造应有的效益，却同样拿着月薪和津贴，这必然增加企业运营的成本。

（二）机械施工的效率低

企业自有的大多数机械和设备都是在过度使用，表面看是节省其实则不然，这就增加了企业的折旧开支。此外，因为一个大核电工程要租赁一些设备，如果企业忽视机械设备所需的必要保养，机械设备就容易出现故障，这样不但会造成一些经济上的损失还会耽误工期。

（三）材料欠缺有效管理

很多工程所拥有的材料和账面上的材料间是大不相同的，这主要是由于材料采购的频率较高，项目的详细信息较细，业务人员为了省事，没有及时注册，有时甚至会造成几万到几十万的差异；材料采购是存在手续不齐的情况；大多工地的材料都是乱堆乱放，这就增加其被盗的可能；许多施工单位也存在着对材料及配件等的领用不严格审查的问题，同时很少修复受损的零部件也会造成浪费。

三、如何做好成本归集与控制

（一）成本归集与控制要坚持的原则

成本归集与控制主要是员工的管理和施工过程的管理。企业在收集和控制成本的时候，应该形成一个完整而又科学的体系，各个部门都要做好份内的事，要及时向财务部门提供本部的成本信息，以便财务部门做好统计。

（二）增强施工过程中的各种控制

在整个施工过程中，要有效的对成本进行归集和控制，实现成本的有效管理，就要在坚持上述原则的前提下，对施工建设项目的各种开支进行更加严格的控制。

1、控制人工费用

主要是依照项目工程的需要，安排好各个岗位所需的人员并强调个人应付的相应责任，这样就能充分避免劳动力利用不充分、不合理的现象，同时我们还必须制定相应的严格管理措施，做到对高效完成工作的人员要及时奖励，并制定相应的奖励细则，量化奖金发放的指标，公示先进人员名单以激励其他员工，使大家的工作积极性得到提高，以更好的控制劳动力利用率，在降低人工的成本同时高效的完成工程项目。

2、使工程材料使用效率提高

材料采购时到工程现场施工的人员应及时记录，这样可以在核实材料的实际成本的同时保证材料的质量，并从购买的价格及运输的成本等方面进行严格的控制。同时，我们必须制定有效的采购计划并严格的实施，认真的核实各种材料的使用情况及剩余，以避免物资积压或者是有些材料缺少的情况。

3、机械施工利用率的提高

作为核电土建施工企业，对各种机械设备的需求量是非常大的，为了减少在机械采购上的投资，机械租赁就成为了主流趋势，施工单位各部门应该按照自身的实际情况和特点，统一向企业申报，企业多使用租赁设备，以减少企业投入设备而产生的长期维护成本。此外，加强对机械设备的日常维护及管理，以确保各机械设备可以正常的运行，如果设备出现异常，要及时进行调整并制定相应的保养计划，以把使用不当及过度使用所造成的机械损伤降到最低。最后，要严格审查机械设备的油料消耗，防止有些员工虚报使用量，增加企业成本。

四、结束语

未来的市场竞争不仅仅是企业实力的竞争，同时也是有效的控制施工成本的激烈竞争，企业只有高效的控制成本并开始规范有序的良性循环，其他的各种业务才有可能更好、更顺利的实施，成本的管理是施工项目管理的重中之重。企业应加强对企业员工，材料和机器设备的管理，降低企业的生产成本。

参考文献：

[1]徐王月.探析工程建设项目成本控制的几个要点[J].山西建筑，2010.8

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关键词：成本控制；人的因素；低成本；循环控制

一、什么是成本控制？在宏观上有哪些方法？

建筑工程的成本计算，指的是施工项目的全过程中所发生的全部施工费用支出的总和，包括直接成本和间接成本。

如果要做好项目的成本控制工作，首要工作就是做好成本的核算工作。成本核算分“制造成本法”和“完全成本法”两种方式。“制造成本法”即只将与施工项目直接相关的各项成本和费用计入施工项目成本，而将与项目没有直接关系，却与企业经营期间相关的费用作为期间费用，从当期的收益中一并冲减，不再计入施工成本。一般项目都采用第一种方法，“制造成本法”避免了成本和费用的重复分配，简化了成本的计算程序，反映了项目经理部的成本控制情况，便于对项目成本状况进行分析与考核，有利于成本的预测和决策。

二、成本控制要解决的问题？

任何企业和项目部都想用最低的成本获得最高的回报，所以成本控制所要解决的问题就是如何在保证安全、质量、进度、环境影响等因素的前提下，以最低的成本来完成预期的目标。

三、如何进行成本控制？

因为工程项目有其特殊性，（单件性、一次性、环节多、材料繁杂、周期长等特点），导致了项目成本控制要分阶段、分重点，分流程的循环控制并监督。相应的措施包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施等等。

在工程的各个阶段引入成本控制，有效的从根源做起，做好中间环节控制，对成本进行全生命周期控制，注意点面结合，不仅仅要分阶段还要抓重点。比如，在合同控制阶段，不仅要确定合同结构模式，是否适应项目自身的特点，还要考虑其对影响成本和效益的因素及潜在风险，增加承担风险的个体数量，降低损失发生的比例。对合同执行情况进行密切监督，寻求有效的合同索赔机会，又要避免自己被对方索赔。

分重点，主要是针对影响工程造价的重点来讲的，比如设计阶段成本控制，主材选择成本控制，施工单位选择控制等等。选择有实力的施工单位，可以在设计、施工各阶段得到良好的回报，更能在施工前期抵减支付工程预付款的压力，获得资金流减少本企业项目管理前期投入的费用。

开源节流，降低成本支出增加预算收入。点滴的积累，最终将汇成江河。尤其是在是工程项目领域，繁杂的材料和工艺，人力、物力、周转的材料等等，建立健全良好的节约制度，

循环控制，项目成本控制不是单一的，而是在项目全过程循环前进的，没有循环控制，就不能全面把控。循环不是重复性的工作，而是对工作的推进和总结，是从宏观上对项目进行的成本控制。比较、分析、预测、纠偏、再比较、分析……不断的循环不断的完善。

四、成本控制的主要环节？

预测→计划→控制→核算→分析→考核

对于房地产开发企业来说，环节控制是必不可少的，也是作为一种指标的监控手段，但是这方面的人才却很稀缺，或者是由项目工程师、预算人员兼顾，有的企业设置了相关的部门，在实际操作中往往于现场脱轨，开“空头”支票，更有甚者要不就不到现场，到了现场乱指挥，乱挑错。这样就是环节控制形同虚设，自己不尊重自己的岗位，谁还能尊重他呢？在此我并不是鼓励要增设部门，我建议利用项目部形成小的计划、控制、核算组，利用以往的经验，规定整体的成本控制开发环节，“出圈”的必须分析，不“出圈”的可以执行，这样就避免的不必要的人才浪费，也可以增强成本控制工作的实际效果。

五、浅谈施工阶段几种成本控制方法

施工阶段的成本控制是建设工程项目成本发生的主要阶段，通过确定成本目标并按计划进行施工、资源配置，对施工现场发生的各种成本费用进行有效控制。

1、人工费的控制，实行量价分离，作业及零星用工按定额比列综合确定，也可通过劳务合同控制。

2、材料费的控制，用量方面采用定额、指标、计量、包干等手段进行控制。价格方面由采购部门控制，或者按市场信息价进行控制，可引入招标、询价等方式，因材料一般占工程的60%～70%，所以应作为重点进行控制，要考虑供应方式、存储方式、管理方式等问题。

3、施工机械费的控制。合理的选择和合理的使用相结合，首选满足施工需求，同时还要考虑费用的高低和综合的经济效益。

4、其他控制。分包对施工项目的影响，大项目套小项目，采用多渠道、多特点的方式促进工程保质保量的完成，根据分包的专业性降低实际成本，达到双赢的目的。

六、成本控制的人的因素

“二十一世纪什么最重要？”“ 人才啊”。人的因素有不可替代的重要作用，即使再完善的制度，再完美的监控，再优秀的设计，再过硬的技术，没有人来完成也都是无用的。

一个成本控制人员的马虎，可能导致整个项目陷入资金断流的泥潭，一个成本控制人员的失职，可能迫使公司付出数以万计的费用。做事先做人，只有人做的正，做的好，事情才能办好，所以我认为成本控制中人的控制必须是重点因素。

如何做好人的成本控制呢？目标制是前提，确定合理的目标，对人的管理进行控制；效益论是过程，成本控制的结果直接薪水待遇挂钩，增加激励、提升制度；轮换式是发展，成本控制和审核永远都是公司的敏感岗位之一，不能采用固定式或终身制，要不定期（高层来决定更换期，采用突然死亡复活法）进行更换，真正良性的管理体系，是不会以某个人的更换而出现问题的；换汤不换药是原则，每个项目在总目标上都遵循统一的成本控制制度和管理流程，该原则可减少人员变动产生的磨合效应；发展观是促进，不断的创新和发展才是硬道理，避免官僚主义，要把流程当成实现成本控制目标的手段，而不是卡扣阻碍项目发展的枷锁。责、权、利相结合是任务，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限,即在规定的权力范围内，可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少,对项目成本进行实质控制。如物资采购人员在采购材料时,应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项目经理、项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评,要与工资奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合才能使成本控制真正落到实处。

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【关键词】成本控制；成本管理；建设工程

1 引言

项目施工是建筑企业的主营业务，项目成本控制管理直接关系到企业的效益，如何加强项目成本控制管理将成为建筑企业的长期经营战略。

2 建设工程成本控制管理中存在的问题

（1）设计阶段缺乏对成本的有效控制

设计阶段是建设项目成本控制的关键和重点，当前普遍存在因设计不精、设计深度不够而增加工程造价不确定因素的情况。比如设计人员偏重质量与功能，不注重设计对工程造价的影响，造成许多投资浪费。

（2）项目管理手段落后，缺少集成管理手段。

建设工程成本控制管理是一个复杂的系统工程，要取得目标成果，必须各个部门、各个环节的协调配合，任何地方出现问题都有可能功亏一笋。要实现对如此复杂的系统进行有效管理，先进的管理手段和工具是不可缺少的。

(3) 缺乏对材料成本有效的制度约束

加强材料费管理，做好材料成本的有效控制非常重要。但由于部分管理者不严格按工程量领、发材料，材料的领用量是仅仅凭经验进行估计，造成材料浪费，甚至工程剩余材料也不退库，缺乏科学的管理制度。

(4) 成本控制体制不严密，责、权、利划分不清

在项目施工过程中，项目实施单位、班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时对项目管理部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。因此，就不可能形成完善的成本控制体系。如某建筑工程项目，因质量问题导致返工，造成了经济损失，但由于职责分工不明确，找不到直接负责人，最终谁也不负责任，只好不了了之。

(5)核算期限失控，成本费用不实。

不严格按权责发生制度原则正确计算核算成本，成本核算期限随意变更，项目盈亏反映不及时，己完工程和未完工程成本不能合理划分，为完成指标人为调节成本。

3 对建设工程成本控制管理的完善

针对建设工程成本控制管理存在的主要问题，笔者认为应从以下几个方面进行改进和完善。

(1)设计阶段对工程成本的控制

为了抓好设计工作，应注意一下几个方面。积极开展设计招标。设计方案好、设计水平高的设计单位能设计出工艺流程合理，建筑结构简单，工程造价低廉的工程项目。针对同一个建设项目而言，可以有不同的设计方案，设计方案不同工程造价就不同，通过价值工程对方案的比较，功能相同的选择造价最低的，或造价相同的我们选择功能最优的设计方案。

(2)优化施工方案，改进建设工程管理手段。

从系统的角度，通过平衡成本计划，时间计划，质量计划达到成本、工期和质量之间的平衡。企业效益取决于成本和收入两个方面，因此，不仅从控制成本的角度来增加企业的效益，还要通过提高企业收入方面增加企业效益。工程的质量的提高和工期缩短虽然可能增加一些经济成本，但这两方面都直接和间接地增加企业效益，有助于企业核心能力的打造，企业品牌的塑造。工程质量的提高和工程工期的缩短所带来的有形和无形的利益在一定程度上可以弥补为此付出的成本，为企业的长远发展注入生机。因此提出综合平衡各种计划的方法和程序，以及借助计算机等工具实现建设工程集成管理的方法和集成管理系统的。

(3)实行全过程的成本控制。

加强成本控制管理，控制费用的重要措施，就是保证每个环节均能达到先算后做，事先拟定费用的支出计划和成本开支范围，以及可降低的成本比率，把目标成本落实到每个最小的可控制单位，甚至个人。利用过程控制工具，对项目成本进行过程控制，可以及时纠正项目建设过程中对最优计划的偏离，保证建设工程成本控制管理的效果。

目标成本是根据预计可实现的销售收入扣除目标利润计算出来的成本，与传统成本相比，实践中更有先进性和预见性。传统的成本控制管理单纯而枯燥，成本计算涉及到大量的数据需要处理。通常成本计划的制订和修改经历上下几次反复，工作繁琐、反复性大。应用行为科学管理，能适应人的情感需要，激发起大家对目标值完成的积极性，使成本控制管理真正做到全员参与，而不仅是全体核算人员的事；使每个人身上的工作任务和具体的指标紧密集合起来，成本数字不再抽象，而是具体的量化要求。

(4)建立合理的监督和激励机制。

建设工程建设是一项复杂的系统工程，工程参建单位众多，如施工单位、设计单位、监理单位和材料设备供应商等，在市场经济条件下，各工程参建单位的行为都受到最大化自身利益动机的驱动，其某些行为可能有损于建设工程目标的实现。按照信息经济学的观点，这是由于业主和各工程参建单位之间存在着信息不对称，合约不完整，工程建设单位可能存在机会主义行为倾向即道德风险问题，从而使业主的潜在利益受到损害。为降低工程建设单位的道德风险，信息经济学认为业主必须建立一种激励机制，诱导工程建设单位释放真实信息，并且使得工程建设单位理性的自利行为的结果正是业主所期望达到的目标。提出了对施工方案优化、工程数量逐级控制、逐级价格预控等的激励措施，来保障各级组织追求建设工程成本降低的目标。

(5)实行劳务、材料、设备采购招标制，重视合同管理。

实行劳务、材料、设备采购招标制是降低成本的重要措施对工程所需劳力，在满足内部施工队伍任务需要的前提下，成立外协招标办，对所需外部力量进行公开招标，择优选用，并按照工序承包的原则，拟订合同条款。对工程所需材料、设备也同样实行招标，通过招标，择优签订购销合同。合同管理是成本控制管理的重要环节，合同管理的好环，直接影响工程的成本、质量等。项目部应对合同进行认真研究分析，进行合同的交底，以保证各部门、各环节均按合同要求履行。除与业主的合同外，建设工程劳务分包、机械租赁、单项工程分包现象的发生。应建立合同的审批制度，确保合同条款的完善性、合法性及合理性，减少不必要的合同纠纷，保障企业的合法权益。

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改革开放以来，社会主义市场经济体制的确定为经济、政治、文化的腾飞提供了良好的社会环境，建筑行业逐步发展壮大，建筑数量与质量得到显著提升，随着建筑产业的成熟，建筑装修作为建筑的衍生物也再次引起人们的关注，同时面对激烈的市场竞争，只有最大限度降低成本支出又做好装修效果设计才是企业长远发展之道，更多的企业将目光定位在装修成本的控制上。

明确装修成本控制理念，积极做好管理体系的构建

对于建筑装修成本控制来说，首先要明确成本控制的理念，传统的成本管理基于原有模式与观念，在新时展中管理混乱，无法适应急速变化的建筑装修市场。因此树立新型的建筑装修成本控制理念，彻底告别原有的糊涂账状态，对于成本管理的特点、方法及意义进行系统学习，在明确成本管理重要性的基础上做好对装修成本控制管理体系的构建，在严谨、完善的管理体系内进行成本的控制。一方面可以保障装修成本的质量，避免单纯追求成本缩减而引发的质量问题，另一方面也建立起完善的管理流程，做到流程清晰，成本控制步骤分明。无论是成本控制理念的转变还是管理体系的构建都需要发挥企业员工的积极主动性，定期开展业务考核与培训，辅助一定的奖惩措施对于成本控制优秀标兵进行表彰及物质奖励，在企业内部树立起成本管理的榜样形象，也带动企业内部的成本控制管理积极性。

提升团队管理水平与素质，做好建筑装修中的监督管理

要想保证建筑装修质量的基础上做好成本的控制离不开有效的监督与管理。一方面是做好资金的管理，对于重点建筑装修项目来说资金管理尤其重要，建立专项金融账户，财务总账报表与预算报表进行妥善保管，积极开展后期资金结算与核实。在作业过程中将项目工程随时可能发生的人工支出与材料补充计入成本之中，积极做好成本的估算与调整，在确定预算成本的基础上有效地提高劳动效率与材料利用率，通过对资金的管理与监督可以保证现有资金的安全与落实到位。另一方面要做好材料、人工的管理与施工质量的监督，针对材料选择合理的材料供应者，建立长期的合作关系，保证材料链的正常有序，针对材料的入库进行专人管理，责任到人。对于人工管理方面，要加大宣传与引导，提升施工及管理人员的成本控制意识，将宣传与教育与奖惩联系起来，调动大家参与成本管理的积极性。目前我国建筑装修管理中法人、项目经理及施工管理相配合，形成三级成本管理体系，层层管理与监督，有效避免材料浪费，最大限度控制不必要的人工开支。

做好投标阶段的成本控制，在此基础上落实施工作业

建筑装修成本的控制需要贯彻在投标及施工的全过程，目前建筑装修企业采用国家或地区性的定额基础，在进行招标阶段应综合考虑自身实际，在保证自我发展的基础上适当调整招标价格，将成本细化缩减在装修材料、辅助机械上。在进行招标时要做好成本控制必须紧密关注市场动态，对于自己的竞争对手做好前期调查与分析，杜绝盲目投标，自不量力。对于建筑装修投标来说主要是信息收集与风险分析，在完成上述工作的基础上参与投标。

在施工阶段如何做好建筑装修成本的控制关键在于各方面的综合统筹与安排程度。装修不同于建筑施工，其工期较短，性质、规模及人员安排、材料配备、物料运输等都需要制定详细的施工组织计划，保证工序的流畅就是间接降低成本支出。在施工环节进行成本控制需要注意几点，首先要保证成本控制涵盖整个装修，杜绝控制盲区。其次要增强管理及施工人员的成本控制意识，将成本控制落实到细小行动中去。最后要完善内部成本控制规范，有章可循保证施工到位，考核合格。

做好成本控制总结归纳，竣工环节体现成本控制理念

在分析了招标与施工环节，竣工环节也是做好建筑装修成本控制的突破口。在建筑装修工作结束后，综合开展专项竣工审计，选择目标合同中的各项指标作为参考与指导，针对具体项目进行详细核实，在进行竣工评价时要时刻保证客观与公正，最大限度保证审计结果的准确。针对建筑装修中既存的项目遗留，开启竣工、处理、考核及奖惩四位一体的工作模式，及时处理，避免遗留问题对建筑装修成本所造成的亏空。在做好审计的同时要学会反思，对于每次的建筑装修对进行反思归纳，为下次的建筑施工提供成本控制指导，以此提升企业的竞争实力。

结束语

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有效的成本控制必须从整体上有宏观的把握，企业可以从如下几点做起：

1.扩大成本控制范围，实现全面管理

隐性成本在企业总成本中的比例不断增大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还要扩大到整个产品寿命周期成本。如设计研发成本、设备运行维护成本、材料采购成本和存货仓储成本等。还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。

2.制定和建立目标成本指标体系

目标成本指标需要经过多次测量，从目标利润中选出最佳方案。目标制定过程应以市场为导向，根据市场信息、行情、市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测量出最具有竞争力的产品，然后通过产品销售市场调查，测算本期目标销售收入，最后计量出本企业产品成本指标。

3.采取过程控制

实施有效的成本控制，主要是加强事前、事中和事后全过程的控制。只有在事前、事中、事后都做好成本控制，才能及时发现问题所在，并提出解决办法。

二、各环节控制

对于制造业来说，主要的环节涉及到采购原材料、进行生产加工、销售给批发商或者零售商、物流配送等几个环节。我们分别从几个环节入手分析。

1.采购环节

采购管理作为企业管理中的重要环节，激烈竞争的环境迫使采购必须在调整自身角色的同时超越现有的价值水平。企业在控制采购成本时首先应该利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量以及保险储备量、决定采购项目、选择供应商、决定采购时间。其次，尽量采用集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享。再者，探索建立采购奖罚制度，对本次采购预算小于目标预算的采购人员给予奖励，或直接与采购人员绩效挂钩。

2.生产环节

生产环节是企业运行的第二个环节，在此过程中降低产品成本尤为关键。 企业可以采取以下几种途径来进行在生产环节中的成本控制：第一，节约材料的消耗。应采取有效的措施，如制定各种消耗定额、实行限额领料制度、材料数量差异分批核算法等。第二，提高劳动生产率。要提高劳动生产率，可以通过采用新技术、新设备、对员工进行培训、改革生产工艺、改善劳动条件等。第三，尽量降低生产过程中的损失。在产品生产过程中，必然要发生一些损失，如废品损失、停工损失等。对于大部分损失，都是计入产品成本的，因而，不断地减少生产损失，也可以降低产品成本。

3.销售环节

销售是每个企业的最终环节。降低企业产品销售成本需要看准市场，把企业的产品销到最需要的领域。企业可以从两方面来降低销售成本：第一、实行“订单式”生产。对于生产规模小、营销能力有限、资金短缺的企业，可以根据需要实行“订单式”生产，在清楚自家生产能力后决定要接受多少订单，最大限度地降低库存，实现“零库存”管理。第二、利用网络技术降低企业多种成本。互联网作为一种全新、高效的交易方式，已经被人们逐步认识并接受，它可以帮助企业及时掌握市场动向，提高工作效率，降低经营成本。

4.物流环节

我们知道，物流是企业生存的第三大命脉，现代物流具有影响企业总体生存发展的战略意义，对企业的作用主要体现在成本、利润和服务三个方面，可以推动企业经营成本的大幅降低。企业需要合理的运用现代物流来达到物流成本最低。现代物流不仅能降低企业成本并且可以为顾客提供更好的服务，树立了企业和品牌的良好形象推动服务企业与服务对象结成长期、稳定、战略性的合作伙伴关系。

三、从成本性态分析

1.人工成本

要使成本控制真正发挥效益，还需要实行全员成本管理。对一个企业来说，重要的不是个别人、一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满了活力才行。一个较为完整的成本管理体系应该包括企业的全体员工和生产的全过程，将成本指标分解到各个部门、每个员工，形成成本管理的网络。加强领导与员工的沟通，加强部门之间的协作，调动员工积极性、提高部门效率，最大程度降低工作效率。

2.制造费用

第一，企业应当减少办公用品浪费。实行办公用品申请预算和领用登记，强调使用的合理性。每月末根据现有的办公用品库存以及当时员工的需要制定预算，行政人员有针对性的进行购买。这样既避免了购买的办公用品不适用员工的工作需要，也避免了企业流动资金的占用。第二，尽量设备内部维修，设专门的部门――技术部。修理费的确不是一笔大的费用，但由于机故障而导致的停工和运输费却要花一大笔钱。第三，最大限度利用二手货。合理利用二手货可以为公司节约一笔很大的开支。例如公司重新装修、公司更新等都可以把以前的材料、旧料、残料重新整合加以运用。这样也不会造成资源的浪费。

3.资金成本

任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险;其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。此外，加速资金周转也是降低产品成本的重要途径。企业应通过及时采购、及时生产、及时销售，来加速资金周转、降低产品成本。

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【关键词】财务管理 成本控制 探析

最近几年，我国经济得到了飞速发展，而企业间的竞争越来越激烈，对于一个企业来说，做好内部财务管理成本控制工作，可以帮助企业有效应对各种竞争，实现稳定发展，笔者结合自身多年工作经验，对企业财务管理成本控制工作进行了论述。

成本管理在现代企业管理制度中具有重要地位，随着市场竞争的不断加剧，只有使企业成本发挥最大的作用，才能为企业带来丰厚的收入。成本控制不但存在于现代企业管理当中，其在人类出现商品交换以后就得到了人们的普遍重视。开展成本控制工作，首先要正确对待成本与盈利的关系，只有拥有一定的成本才能保证企业在运营中获得一定的利润。所以笔者认为在成本控制工作存在二个方面，一是成本，一是控制，只有同时做好二个方面的工作才能促进企业的健康发展，成本是一个企业为了取得经济效益而投入的资金总量，控制就是合理协调资金运行中的各种环节。

一、财务管理工作中成本控制的重要性

为了适应快速发展的经济形势，各个企业纷纷引进现代化管理制度，而只有建立与其相对应的现代企业财务管理制度才能帮助企业实现健康发展，只有拥有浓厚的资金财力，一个企业才能得到稳定发展，任何一个企业都是为了获得一定利润而存在，有效管理财务资金是企业发展的有效措施。随着社会经济的快速发展，企业财务状况发生了根本性变化，对财务管理措施提出了更高的要求。自宏观上讲，在全球经济环境改变的情况下必然会导致我国经济环境的改变，其主要原因有信息技术的发展、知识经济、电子商务的发展等。自微观上讲，经济环境对企业有着极为重要的影响，主要表现为企业之间的收购与重组，一个企业的发展等，其中企业财务管理起着至关重要的作用，必须重视财务管理当中的成本控制工作，才能帮助企业有效应对各种现代财管管理问题，其重要性主要有下面这些表现：

第一，企业成本控制决定着企业的整体利润。不管哪一个企业都是为了获得一定利润而存在的，企业的总收入减去企业的成本总投入就是利润所得。因此如果市场占有量不变，企业生产总额不变的情况下，有效控制生产成本，可以使企业获得最高利润，这是增加收入的一个有效措施。可以随着当前经济情况的变化、当前收入情况而随时调整成本控制，尤其是一个正处于发展中的企业，本身资金还不能实现合理流动，资金量也不足，假如企业在其中投入的成本过多，那么一旦出现亏损则会企业蒙受巨大的经济损失，甚至破产。做好企业成本控制工作，可以使企业有效减轻自身面对的各种经济困难。一个企业做好成本控制工作，也就是在实际生产投入最少的成本而得到产品，有利于在市场竞争中以产品低价格取胜，随着现代经济的快速发展，大量类似产品同时存在，而只有在市场竞争中降低价格才能有效应对市场竞争。在取得价格优势的前提下可以提高企业的竞争能力。有利于帮助企业逐步进入良性循环的轨道，就可以在市场中站稳脚跟，不断提高销售业绩，从而帮助企业收回大量的资金，有利于实现营销与服务的创新，促进企业的良性发展。

第二，企业成本控制决定着股东收入水平。我国当前最为常见的二种公司形式为有限责任公司与股份有限公司，其中股东具有举足轻重的地位，股东在建立公司、公司发展中起着决定性作用。而使股|不断加大投入的一个重要手段就是为股东带来一定的经济收益。一个企业的建立，就是为股东创造更多的财富，企业的经营状况如何决定着股东在今后的投入。一个上市公司其股价的上升或下降可以直接表现为股东的收入多少。对于一个企业来说，应用正确的态度与合理的手段做好成本控制工作，则一定可以有效提高企业的经营效益，自然会给股东带来可观的收入，公司的后续投入则可以保障。

第三，企业成本控制对财力管理其他工作也具有重大影响。企业财务管理工作涉及方方面面，成本控制只是其中的一个方面，与其他各个方面的工作有着非常重要的联系。如制订财管理目标、有效管理现金流动、审核企业的运行效果、如何分配所得利益等，成本控制工作在其中发挥着重要作用。因此企业开展成本控制工作会涉及财务管理的诸多方面，会制约财务管理各个方面的发展。

二、企业财务管理工作中的成本控制策略

在企业财务管理工作中，成本控制工作具有举足轻重的地位，只有做好企业成本控制工作，才能保证企业财务管理工作的顺利进行，笔者认为应该从下面这些方面着手：

第一，企业要高度重视财务管理工作中的成本控制，将其作为财管管理工作的重中之重，才能有效集中企业的全部资金。企业只有建立现代化的管理制度才能实现科学化发展，这一问题在企业发展中是一个永恒的话题。当前我国很多企业在管理上存在各种各样的问题，管理不严谨，尤其表现在财务管理方面，如私自设置小金库、上报所得利润时夸大数字、虚开多个户头、造假账等，这一形势还处于不断加剧状态。由于上述这些问题的存在并发展对企业经济发展具有较大影响，有时还会使一些企业管理人员出现贪污受贿现象，进而引发腐败行为，造成犯罪，给企业带来不可估量的损失。

在财务管理中将成本控制工作放在重要位置，就是要求企业在落实各项经营计划过程中，都要首先考虑成本控制管理工作，在企业当中，有效控制资金流动是成本管理的一项有力措施，可以防止出现不必要的支出，同时严格控制正常开支，要保证企业每一笔支出取得的收益与企业制订的价值目标相一致，这一点在成本控制工作中具有关键性作用。

第二，在财务管理工作中一定要管理好企业资金。资金是一个企业生存的关键，资金是一个企业正常运行的保障，资金在企业发展中具有决定性地位。企业关于财务工作的管理，其实就是关于企业资金的管理，就是严格控制资金的有效流动。笔者对国外发达国家企业的经营实践进行了研究发现，都是利用集中控制资金而实现了健康发展，要求在控制工作中做到严格严谨，在一定意义上说是无情的，不允许出现任何一点差错。我国企业发展实践也可以说明，资金在一个企业成本控制中具有重要地位，可以自多个方面实现对资金的有效管理，同时引进多种管理措施，只有建立一个完善的资金控制体系，才能做好企业的资金管理工作。在企业的全部生产经营活动中都离不开财管管理工作，如企业的签合约、收订单、市场调研等各个方面，一定要结合企业创造利润的能力处理上述问题，才能帮助企业获得最大的经济收益。

第三，利用信息化措施管理成本控制工作，同时推动企业财务管理工作的稳定进行。要求企业在财务管理工作中应用同一种操作软件，实现集中管理企业财务资金的目标，才能使企业财务管理拥有正确的信息，才能使企业资金公正、公开地运行，才能保证资金在全体工作人员的监督下流动，可以使企业资金在流动中收到最大的经济效益，发挥最大的作用，不但可以帮助企业不断提高核心竞争力而且可以不断提高管理水平，争取利用最短时间进入国际市场。随着信息化手段的不断发展，当前已经进入社会各个领域当中，企业成本控制工作也不例外，要利用网络数据及时体现成本控制不同阶段的开展情况，各个方面相互促进相互制约，在努力做好各项工作的前提下，企业财务管理当中的信息化建设也达到一定水平，今后还需不断加大投入，重视信息化手段的应用。

总之，随着我国经济的快速发展，只有做好企业财务管理成本控制工作，才能帮助企业实现持续性发展，要求企业领导层认识到企业财务管理成本控制的重要性，有效控制企业资金流动，引进信息化管理手段，才能不断提高企业核心竞争力，实现健康发展。

参考文献：

[1]李瑾.企业财务管理在成本控制方面的应用[J].城乡建设，2013，（2）.

[2]王靖.浅议成本控制在企业财务管理中的应用[J].财经界，2014，（1）.

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【关键词】建筑企业；施工项目；成本控制；经济效益

一、施工项目成本的基本概念

施工项目成本是指建筑工程项目施工过程中耗费的生产资料转移价值和必要劳动所创造价值的货币形式，也就是某一施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和。施工项目成本亦称项目成本，以项目的单位工程为成本管理、核算考核对象，工程施工项目管理的目标是质量、进度、投资三者的最佳统一，目标的实现是伴随着工程项目成本的消耗。

二、实施施工项目成本控制的重要性

（一）项目成本控制关系到企业的市场竞争力。如何做好项目成本控制管理，最大限度地控制成本是实现利润最大化的重要途径。因此，对于建筑类企业而言，科学完善而又行之有效的成本管理是其赢得市场取得发展的重要影响因素。

（二）项目成本管理关系到良好企业文化的塑造。对于建筑类企业而言，做好项目成本控制与管理，一方面可以降低成本，实现利润，提高竞争力，另一方面，更重要的是良好的成本管理制度和管理系统，严格的执行制度和流程，科学的奖惩措施等与项目成本管理相关的一系列管理核心的运行状况，对于企业整体的内在其他管理的运行也有着积极地影响，对于树立良好的内部和外部形象，对于员工潜在凝聚力合约书里的形成都有着促进作用。

三、工程项目成本控制思路

（一）优化项目施工组织设计和资源配置。企业的经济活动体现在施工生产的全过程，施工的合理安排与否、劳动组织和技术进步与否、资源配置科学与否决定着企业的成本水平。因此项目必须在工程上场后，编制实施性的施工组织设计，使施工组织设计更加科学、合理完全符合工程项目的实际，尽量避免无效的工作量和重复劳动。最大限度地发挥各种资源的作用，提高劳动效率，降低劳动消耗。

（二）分解预算成本确定目标成本。工程项目中标后，项目以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。其中有直接成本的人工费、材料费、机械使用费是根据工程量和预算单价计算求得，其他直接费、项目间接费、管理费、工程税金、财务费用是按工程类别、计费基础和费率计算求得。

四、施工项目成本管理的基本原则

（一）成本最低化原则。降低成本，这是实施项目成本管理的初衷和最终目的。实施项目成本管理就是通过一系列管理手段和方法，结合企业自身实际状况，不断挖掘降低成本的潜力，促进并最终实现施工成本的最低化。制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比，因为只有这样，才能够做到真正发挥成本管理的作用，而不影响企业的竞争力。

（二）全面成本管理原则。全面成本管理原则的要求就是通过整个企业的努力，通过企业各个部门的努力，来最终实现项目实施各个过程的成本管理，已实现符合企业实际状况的，科学的成本管理模式。

（三）成本责任制原则。将项目实施成本的责任进行分解，通过分级、分工、分人的成本责任制保证责任具体到人，以实现成本管理的精细化，具体化，保证降低成本的可能性和效率。成本责任制的关键是划清责任，与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本。

（四）成本管理有效化原则。成本管理制度的制定、执行和考核，都必须保证能够行之有效，应该做到以最小的成本达到最大的效益，根据这一成本效益原则的要求，以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率，用最少的投入，获得最大的产出就是该原则的出发点和目标。

（五）成本管理科学化原则。成本管理制度的科学性决定了成本管理实际运行的科学性，决定了其最终实施结果，而成本管理制度的科学性，则由其采用的理论方法的科学性来决定，企业应该将有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理制度的制定。具体的来讲，预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等都是可以参考的自然科学准则。

五、施工项目成本控制方法

（一）控制工程直接成本：

1.材料成本控制。坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

2.人工费控制。就是要从用工数量和用工来源方面进行控制。

3.机械费控制。充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。

（二）精简项目机构，降低间接成本。项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。

（三）加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。首先在施工组织设计时就要对质量目标的确定有一定的前瞻性；其次，对质量目标要有一个理性的认识；第三要定量分析提高质量目标后对施工成本目标的影响，最大限度的降低质量成本。

（四）合理使用资源，降低工期成本。合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

（五）强化索赔观念，加强索赔管理。提高合同管理水平，增强合同意识、索赔意识，一方面加强索赔管理，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理；另一方面规避发包商的反索赔，避免成本风险。

六、加强项目施工成本控制的措施

（一）增强成本控制意识，完善项目运作体制和机制。主要影响因素有两点：一方面管理者决策者的个人综合素质对于企业管理层成本管理意识的形成有着引导性作用，另一方面科学的成本管理制度对企业员工的约束性，对于将成本管理意识直接作用于企业的每一位员工有着促进作用。

（二）制定科学的施工计划。建筑企业应该从企业自身实际出发，结合企业所能利用的资源，企业上下游合作伙伴，企业所处行业的政策性规定等科学的制定施工方案，计划的编制应该保证其可行性，在此前提之下最大程度的保证其科学性，预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等的运用就是为了保证其科学性而起作用的。

（三）加强合同管理，规避法律纠纷。科学的管理项目施工相关的合同，对于企业避免陷入法律纠纷，树立良好的企业形象有着积极作用。在施工合同管理当中，建筑企业应该做到：专人负责合同管理；科学的制定和执行内部合同审查审核制度；除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的经济往来，技术、用工等事项，都必须签订正式的具有法律效力的合同，不得以口头形式约定。

（四）建立健全安全管理制度，控制安全事故对工程成本的影响。确保项目施工现场人员的人身安全和机械设备安全，是施工现场管理的重要内容。在项目施工中，要加强现场安全管理，防止安全事故的发生，从而减少项目成本开支。在项目施工中，必须制订安全责任目标，重视安全管理工作，切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

（五）建立完善的成本管理指标和组织机构，提高管理质量。完善的指标考核体系和组织管理机构都是成本管理得到良好落实的必要保证。在成本管理依据上，企业应该制定一套符合市场和自身实际的内部施工定额，用来对职工的绩效进行考核；企业应该合已签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，综合编制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。而在组织管理上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权；其次要分别明确建筑企业、施工机组以及各专业成本管理的责任人，下达成本控制责任指标，另外在技术上利用计算机作为施工计划和施工控制的有效工具，并引入或开发先进的管理软件，对企业的管理提供帮助，提高管理效率也是非常有必要的。

（六）建立和完善成本控制体系，做好成本费用过程控制。建筑企业所接受的施工项目的成本控制需要解决的一个重要问题便是成本控制的体系化。首先是要清楚没有放之四海而皆准的一个控制标准，但可以有一个控制框架，之后根据项目的差异进行具体的调整。具体成本控制框架的内容可以结合企业历史经验来确定，而调整方法则可以由项目负责人根据自身经验来进行操作，但公司必须有专人对此进行监督。

综上所述，只有充分认识到成本控制在项目实施过程中的重要作用，理清思路，通过采取行之有效的方法和措施，才可以做到切实有效地控制施工项目的成本，使企业在激烈的市场竞争中，做到成本、质量、进度相统一；求得最佳经济效益和最好的社会信誉，为以后建筑工程管理起到借鉴作用，来提高施工企业的工程管理水平，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]杨庆亮.浅谈建筑企业施工项目成本控制与管理[J].山西建筑，2009（07）

[2]郭效东，岳智勇.建筑企业如何进行施工阶段的成本控制[J].中国高新技术企业，2008（06）

[3]许立婷.浅谈建筑企业项目成本控制[J].安徽建筑，2008（05）