控制成本最有效的方法范文

导语：如何才能写好一篇控制成本最有效的方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：成本控制 方法 新观念

一、营造企业成本控制文化

随着社会水平不断发展，企业想要在竞争激烈的市场中赢得一席之位，企业成本控制显得至关重要。航空GPS导航设备制造在整个航空业中占据重要的位置，想要提高航空业经济效益，需要通过GPS导航设备制造中控制成本。众所周知，GPS导航设备制造引入我国时间比较短，其发展历程也比较短，在制造中常常出现成本浪费的现象。因此，企业的成本控制新显得尤为重要。从长远利益看，航空行业最有效的成本控制是在组织内部设立一种机制，该机制使得每个员工具备企业荣辱观。员工深刻体会到降低成本的重要性，以降低成本为荣，以提升成本为耻。在企业内部营造出良好的企业成本控制文化，使得每个员工都参与其中。而且，成本控制不是一个部门的任务，它关系到每个员工的利益，是每个的员工的任务。应该动员全体员工参与其中，集思广益。听取一线员工对成本控制的建议，优化员工的智慧，制定出符合企业发展的体制，提高企业内控，节约成本支出。要节约成本可以从航空GPS导航方面入手，进行控制成本。

二、通过预算进行成本控制

GPS导航设备制造控制成本在企业内发动全体员工参与的同时，需要注意到GPS导航设备制造成本控制它也是一项技术活。在不同的阶段应对成本控制的方法也不尽相同。重大决策过程，需要进行预算控制成本，对航空制造过程的每个日常开支，都需要采取相应的控制方式。预算和实际支出中，也建立起分析反馈制度。通过事前的预算将成本确定在一定的范围内，实际操作时需要尽量将成本控制在相应区域内。通过这条主线将企业成本控制连接起来，明确成本支出源头，成本控制变得有始有终。在过去人们一看到GPS导航设备制造成本控制，第一反应便是“节省”，这是人们最初的反应。其实成本控制在现代经营管理中，它由明确的定义和实行方式。GPS导航设备制造成本的支出和投入之间，始终被 “投入+产出”作为评判标准，投入和支出之间成为控制成本的重要方式。航空事业，它的成本预算需要考虑诸多因素，而且很多因素的不确定因素，事前无法预知。这和航空业的性质有关，然而，在每个预算过程中，尽量考虑每个成本控制过程。但是，航空业自身在不断的控制成本支出同时，有些支出无法控制，例如：GPS导航设备制造，因为我国引入该技术时间段，技术发展不成熟，使用中常常出现问题，因此，时常需要进行成本控制。

三、利用成本数据库建立目标成本

想实现GPS导航设备制造成本控制顺利进行，需要建立起目标成本。根据掌握的航空费用支出资料，借助科学原则，通过对成本预测、市场预测、利润预测、销售量预测等等，收集企业当前发展生产力发展资料以及历史的生产水平资料，在这两项基础之上。加工信息，整合资源，形成具有针对性的决策方案。该方案在出现预算成本低于支出成本时，会实行反弹性的调整，尽量将成本控制在合理范围内。另外，要加大度成本决策的分析，从最优的方案中选出最合适航空企业GPS导航设备制造成本控制的方案。一旦确立了最优方案，该方案就成成本控制工作执行的基础，开始进行目标成本控制工作，最后形成科学的目标控制成本。建立目标成本进行成本控制还要求企业建立成本数据库。成本数据库的建立不是一朝一夕可以完成的，需要管理人员、财务人员和全公司所有部门的协同合作，这需要花费相当长时间才能积累出有效的数据。

四、在组织中建立成本对话机制

企业内部建立“成本对话”，主要是考虑了职能之间的关系。它指的是，企业职能部门在接受另一个职能部门监督时，它所监督的力度需要同企业提供的服务间形成映射圈。服务和成本控制之间紧密联系，监督力度强于与弱和成本支出高与低成正比关系。因此，当企业提供的服务和市场成本之间的对比，出现差额过大时，应该及时摒弃。成本对话的机制成功被运用到航空GPS导航设备制造成本管理中，它的前提工作，必须将各个部门的工作转化成成本支出，每个员工的服务岗位是服务单位。成本对话机制需要建立在财务管理方式基础上，受益单位自觉同成本单位进行对话，转化成成本责任单位，再有受益单位进行监督成本，查看成本投入效益高低。这样才能从源头上将成本控制下来。该工作实现的前提是：财务部门和其他部门能够进行深度对话。这是对话机制实现最有效方式，也是成为人们关注点之一。建立成的对话机制，财务人员可以清晰的分析GPS导航设备制造费用的投放情况置，查看投放是否合理。该企业GPS导航设备制造成本控制落实之后，所有的部门都会支持主导部门，将成本控制上升到利润控制基础上，进而提高了职能部门成本控制意识和成本管理水平。在航空企业中，成本控制的基础是事件和活动。

五、结束语

总之，在企业航空GPS导航设备制造的各个环节上下工夫，可大大提高企业经济效益，提高企业对多变的市场的影响能力。在激烈的市场中我们必须高度充分认识成本控制的重要性，加强对成本控制新理论的研究和应用，使成本控制成为企业的一种文化，促使企业提高效率，节约时间，提高企业的市场竞争力，以应对企业成本控制面临的各种挑战。

参考文献：

[1]丁峰.论成本控制新观念——从投资的角度看成本控制[J].安徽电子信息职业技术学院学报，2007年2期

[2]陶生玉，刘慧男.防油筒材质零件质量及成本改进方法[J].齐齐哈尔大学学报，2007年4期

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为了实现有效的供应链，供应链领导者需要通过新的视角去了解每个细分顾客群的关注点，同时保持精益的价值链并削减不必要的复杂性。通过增加对所有利益相关者的透明度——物流员工、销售人员、顾客、分销商、生产商和供应商，供应链能成为提高竞争优势的重要环节。

1 创造全公司的视角

给顾客提供价值是公司商务和营销部门的使命，但是供应链也有能力做出贡献。双方应该跨越部门间的界限，满足顾客物流方面的需求并同时控制成本。这样做就要求公司考虑整个供应链，而不是从各个职能部门来看。通过审视整个供应链，你就会发现某些顾客得到的比需要的更多，而其他人实际上愿意为了某个产品/服务付出更多的钱。

当你为客户提供的所有相关服务——商务、分销、渠道和物流都被设计到一起的时候，就能产生最佳的结果。这能保证顾客获得所需，同时公司能维持理想的获益能力。例如，你可能因为客户降低发货频率节省成本而给他们提供更高的折扣，这对你和你的客户而言都有益，但是没有跨部门协作的视角，这种做法是不可能实现的。

2 按照价值细分市场

很多人认为顾客什么东西都想要免费的。我们认为这种想法过于简单:价格是一个主要因素，但仅是采购决策中考虑到“价值”的一部分。如果顾客认为商家提供的某个服务真的值得，即使竞争者拥有更低价格，他们也会为此付款。为了提供这样的产品/服务，你必须准确地知道你的客户需要什么、价位如何，并权衡公司提供这种产品/服务的成本。

当然，这样做是个比较困难的任务——客户甚至没有察觉。另外，仅仅满足顾客的愿望清单或者提供最低的价格太过简单。要解决这一问题就应根据顾客重视的因素、客户对公司的价值和公司能对顾客提供的服务来细分顾客群。(见图1)

3 服务细分顾客群

在了解了细分顾客群之后，供应专家可以使用服务成本(cost-to-serve)模式描绘出各个产品/服务的成本和成本驱动因素，确定每个顾客的成本，并评估影响力和预期结果。在图2的客户示例中，3%的顾客提供了该公司几乎一半的利润，而大部分顾客只做出了微小的贡献或者甚至是带来净损失(见图2)。

某大型建材公司在改善供应链成本和提高客户满意度上失败了多次之后，使用这一方法提高几个顾客的销售额和利润贡献度。我们发现该公司给所有顾客提供同样高水平的服务，而这没有必要。我们提议采用更为有效的方法，按照顾客的主要要求将他们细分(根据研究)并重新制定为他们提供的服务。较小的不具有战略性的顾客被转移给新的、非直接的渠道。该公司停止给每个顾客提供最佳服务，取而代之的是重新确定战略性细分顾客群从而提供更好的更直接的服务。最终该公司在成本保持不变的情况下，更好地服务更多有价值的顾客群。

在另一个案例中，我们帮助另一家公司服务他们以前忽略掉的顾客群。我们的客户开始接受为同样产品提供不同价格的方式，如顾客计划提前预定则给予低价，需要加急发货则给予高价等。

在上述两个案例中，公司创造了更加以价值为导向的供应链，能从更多的细分顾客群中产生更高的价值，而顾客认为这样做比其他竞争对手提供的服务更具价值(见图3)。

4 指导间接渠道

谈到创造以顾客为中心的供应链，贵公司的间接或者第三方分销渠道是其中一部分。这些渠道与价值链中其他企业一样与贵公司的顾客是相关的，对第三方分销渠道采取明智的方法对策能增加贵公司的市场覆盖面，获得更满意的顾客，同时贵公司还能维系高忠诚而且服从协调的分销商网络。

我们的一些制造业客户制订了开发分销商能力的新计划，确保在顾客看来分销商能更好地代表公司。这种做法减少了分销商之间的竞争，通过联合营销、技术服务和设计有效的物流模式寻找有价值的新领域。

最终，我们的客户和他们的分销商相互间获得了更多的价值，而且终端用户满意度更高。

你如何能让整个组织接受这一新的视角?这里有三个要求:

第一，从战略性角度了解顾客。商务方和物流方必须共享对所有渠道、顾客以及顾客感知价值的了解，并将其按照优先级排序，从而创造有重点的价值主张。

第二，匹配组织。所有部门都必须明确了解收益，而且所有决策必须是基于详细的、量化的分析。这就要求灵活的价值链设计，包括制定针对各个细分市场的具体的政策。这对于预测真正重要的产品和顾客需求来说非常关键。

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随着近年来城市基础设施建设的力度不断加大，给市政项目管理部门带来了新课题。本文在项目技术管理、合同管理、原材料管理、索赔管理四个方面对项目成本的控制对策进行了探究。规范项目管理，有效控制项目成本，在节约成本的同时更有利于提高项目实施的质量。

【关键词】 市政、项目、成本、规范、集约

【正文】

随着全国各地城市基础设施建设力度的不断加大，尤其是金融危机以来，国家4万亿新增投资，70%用于民生和城市基础设施建设，在市政城建项目建设过程中，如何有效的对成本进行管理和控制成为重要的课题。

一、运筹全局，对项目技术进行有效把握和衔接。

项目技术管理直接关系到项目质量的优劣、成本的高低。例如，在一个公路项目中，因技术人员没有事先与现场施工管理人员沟通，在项目施工前也没有拿出该项目具体的施工组织设计，本来可以分段进行的交叉作业，现场组织者依据自己有限的施工经验直接采用了全标段顺序的施工方法，直接导致相同作业面展开过多，同一工种机械、人工使用相冲突，项目直接费增加，工期严重滞后。又如，因技术不把关，导致工程返工的。当然，有经验的施工管理者完全有可能在施工中避开以上两个实例的发生，但也充分说明项目成本管理不仅是个项目经济问题，它还综合了技术与管理。只有技术与项目相结合，各部门加强沟通、协作，促进技术的创新、改进，才能有利于项目成本的降低。

二、规范化合同管理，实时控制施工单位行为。

严格执行工程项目招投标制度，杜绝不规范操作，与施工单位按规程签定施工合同，约束施工单位在施工中的行为，减少突发事件造成的成本增加，是控制项目成本的基础。通过施工前与施工单位的协商和施工单位对自己承包部分的总体或单项项目进行的报价，来控制施工单位费用的总体支出。施工单位的现场行为不仅涉及承发包双方，还与业主、设计院、监理、施工现场周围居民、相关单位等有关各方密切相关，订立合同是为了明确各自的权利义务，通过对施工单位主体行为的控制，实现最有效、最方便的现场人工费管理控制的目标。要达到项目成本真正意义上的动态有效控制，最有效的方法是引入施工承发包行为导向控制。

三、杜绝浪费，原材料管理的集约化。

原材料的使用成本是构成工程成本的重要组成部分，集约化的原材料管理可以减少损耗、降低成本，反之，粗放的管理方式则会增加没必要的费用，造成原材料浪费。在原材料管理中，外租机械管理是使用成本中的重点。施工过程中要杜绝租赁不合格及老化机械，强化合同管理，严密合同条款，避免合同纠纷。施工机械的租赁形式，以对其的结算方式目前一般有按月租赁、以台班形式租赁、按完成的项目量租赁。这就要结合施工的主要特点具体对待，对于施工使用期长且使用频率频繁的机械宜采用月包的形式，这种方式租赁价格便宜，而且避免发生使用中被调走的情况。但这种方式风险较大，对市政项目开工后经常出现的因各种因素而产生的怠工乃至长期停工的情况，在施工前期要酌情考虑。对于施工成果利于量化的施工机械，宜用项目量结算，特别是土方施工的机械，对于挖掘机与自卸汽车，如用月包或台班的形式，不仅不能调动其工作的极积性，很可能会造成机械的怠工现象。对于使用期短、费用高的大型施工机械，宜采用台班的租赁方式，例如道路摊铺设备、大型吊装设备等。 施工过程中，现场经营管理预算人员必须与施工技术人员，材料机械人员密切配合、互相了解，以经营管理为核心，以节约成本为目的。

在现实中，很多市政部门漏洞百出，管理不严格，不规范，材料、机械各自为政，势必造成成本的大量流失及浪费。如：现场技术人员只顾施工，对于施工中的项目或项目量增减未能与业主及时办理变更委托手续，或手续模糊等，都给结算带来很多麻烦。对于分包队伍，现场技术签证过于草率，不熟悉定额内容，将造成人工费的流失；材料人员定货数量未能根据技术人员提供的图纸量略加损耗来控制，造成浪费，定货单价也未及时反映到经营部门，经营部门可能到了结算时都未能够调整预算价差或调差不合理、不全面。对于特殊材料价格严重超出概算的要有业主部门认可，否则，将为结算带来不便。机械部门在机械台班安排上，要考虑现场工作量情况合理组织实施。项目在施工过程中，承包商应“以合同为依据，以事实为基础”，充分发挥主观能动性，做好全方位的成本管理工作。有效的控制和规范施工原材料，是实现集约化施工的重要手段，在市政项目施工过程中，有必要设立专职部门和人员对原材料进行管理，把责任落实到个人，避免原材料浪费和设备违规使用情况的发生，切实控制原材料成本。转贴于

四、杜绝规避合同的操作，按合同严格乙方项目索赔。

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关键词：建筑工程成本控制 重要作用控制方法

中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：

一、建筑工程施工成本控制的原则

（一）目标原则

每件事的开端都会先确定其目标，在建筑工程的项目中，目标就是把成本控制在预算内，尽量提高盈利。为整个建筑工程的作出认真细致的实行计划，让员工明确其工作目标，落实每个部门及员工的工作安排，。

（二）节约原则

成本最低化，是每个企业控制成本的根本目的。每一个项目进行，如何在不影响工程的进度及质量的前提下，尽量的缩减人力、物力的投入，便是降低财力消耗的最基本方法；其次，优化工程的施工方案，提高工程的施工效率，做好工程施工中的安全措施，提高工程施工的技术成果性以及预防再次作业对人力物力的消耗及失败工程赔偿而导致的成本失控，这些都是做到成本最低化的最有效方法。

（三）全面原则

全面的控制成本要从企业的部门，员工及工程的进行过程三个方面同时进行。各个部门间的高效配合才可以提高工程的施工效率，使整体工程有序顺畅地进行，既不疏漏，也不时紧时松，可以让工程的施工成本得到持续而有效地控制。

（四）重点原则

在整个建筑工程项目中，最重要而又最消耗成本的就是施工作业阶段。在没有正式开始施工作业的之前，预算和实际可能有很大误差；而越接近竣工阶段的时候，整个项目的盈亏基本已经形成定局；在这两个阶段发生的偏差都结束或起源在施工作业这个阶段。所以应当重点控制建筑工程项目在施工作业上的成本。

二、施工成本控制的方法

（一）建筑工程项目策划阶段

在建筑工程项目的策划阶段，首先应该要优化项目设计、概预算测控、确定岗位分工。在这一阶段要收集好工程项目所需的基础资料，最大限度地做到详实、精确。例如工程所在地的地质情况，周边环境情况，工程中主要的材料，设备，的价格资料，用量估算等。

还要做好市场调查，收集大量数据和资料，从而根据市场的需求利用这些数据和资料进行综合分析，确定整个工程的规模和建筑的标准。完成市场研究后，以成本最低化为目的，用各种分析法进行设计方案的优化，使建筑工程的施工作业流程尽量简单，合理，实用。

概预算测控是降低建筑工程项目成本的主要方法之一，要做到不多算，不漏算，还要考虑到所有价格浮动的情况，从而令建筑工程的施工成本预算控制在一个合理的范围内。

（二）建筑工程项目招标过程

建筑工程的招标制度是控制工程招进十分有效的手段之一。招标文件要详细严谨，明示出工程地址、建筑标准、现场状况、工程招标范围、付款方式、计价依据、报价要求、截标开标及评标的时间等等。同时要统一计量标准，合理标价，在坚持“三公原则”（公平、公正、公开）的条件下，选择一个能既够将工程造价成本降低的又同时保证建筑工程可以按时保质完成的施工单位。

人力与物资准备投入阶段

寻找材料和设备的供应商时尽量在材质条件和价格相同的情况下选择提供材料检测或运输服务等服务的公司，以便减少支出。在物资进入施工场地时，物资的堆放、管理、使用、调配都要结合建筑工程的实际情况进行，杜绝浪费人力，物力和时间的现象出现。控制机械的来源就是控制机械成本的最主要手段，通常机械的来源有已有，购买，租借三个途径。常用设备尽可能地自备，使用频率低的设备可以进行租借，合理的机械配置可以使资金投入压力不会过大，不会造成工程成本的浪费，可以取得更好的效益。同时要提高设备利用率，加强对设备的定期维护及保养。因为在实际的建筑工程实施中，通常为了缩短工期，对机械设备的使用普遍都是超负荷的，这样反而可能引发了反作用。所以要机械能够保持良好的运作状态，保养是非常关键的部分，定期要找专业人员进行检查和保养，以保障设备正常运行。

（四）建筑工程施工阶段

建筑工程的成本控制必须在保证质量的情况下进行，为了保证和提高建筑工程的质量而产生的一切费用以及为达到质量要求而造成的经济损失，称之为建筑工程的“质量成本” 。加强对“质量成本”的控制要从质量预防成本、质量检测成本、工程内部故障成本和外部故障成本4大方面着手。质量的过剩或不足都会造成“质量成本”的增加，通过“质量成本”的控制加以调整，使其达到最低值。

建筑工程项目有其对工期的特定要求，实现合同工期不但可以取得更好的信誉，还能有效地控制成本；切忌盲目的地赶工期进度，避免造成建筑工程成本的额外增加。为了达到建筑工地实现合同工期的目标，而采取的一切措施所产生的费用就是“工期成本”。

“质量成本” 与“工期成本”隐形中对建筑工程的施工成本造成了影响，重视并控制好“质量成本” 以及“工期成本”能够有效的帮助企业节约资金减少浪费，达到建筑工程施工成本的有效控制。

工程竣工结算阶段

作为建筑工程造价控制的最终阶段，向业主提供的结算必须是经过仔细详尽的分析而得出的。材料的价格、数量与实际的采购价、消耗量是否吻合，联系单，签证费用，索赔项目、金额等都是重要的信息及依据。

三、建筑工程施工成本控制的重要性和必要性

建筑工程施工成本的控制是企业的成本管理中最核心最基础的部分，是提高在投资决策的科学性、加强设计规划的合理性、保证建筑工程施工的顺利进行的重要手段。将建筑工程的成本控制贯彻落实到工程项目的每一个细节之处，能够有效地提高经济效益，所以成本控制在建筑工程中有着不可缺少的重要地位。

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关键词：建筑；工程；成本控制

房地产开发商作为投资人，为了取得必要的投资回报，那么在建造一个完整合格的房产品当中，其面临的必将是整个工程项目建设的全过程，其中包括决策阶段、设计阶段、招标阶段、施工阶段、竣工验收阶段等各个环节。下面就从这五个大环节中简单介绍一下开发商在建设项目中应如何有效的进行成本控制：

1 项目决策阶段的成本控制

一个项目是否可行，在项目建议书阶段就得编制投资估算，投资估算往往是决策阶段的重要依据，而投资回报率决定了投资人对这个项目是否投资，是否具有可行性。而一旦这个项目决定实施，那么庞大而复杂的甚至可以说是一个系统，将从此贯穿整个建设项目寿命周期。而投资估算将作为最初的一个目标成本，一个建设项目将围绕这个目标成本，在项目实施的过程当中不断的进行成本控制，不断的进行修正，才能更接近现实成本。

由于在做投资估算之前并没有设计图纸，那么投资估算必须建立在有祥实的基础资料、准确的统计资料，了解项目所处的位置，工程地质和水电的情况，大宗材料设备的购置情况，将这些资料进行综合分析，做好市场调研工作，合理确定所建项目的规模，有效的提高投资估算的准确性，才能使可行性方案更具有可行性，具有较强的说服力。

2 项目设计阶段的成本控制

方案设计完成后，将进行初步设计和技术设计，那么根据设计意图和技术设计的深化，将编制概算造价和修正概算造价，用修正概算造价来控制概算造价，用概算造价来控制投资估算，环环相扣，使成本得到有效的控制。长期以来，很多的开发商都把成本控制的重点放在施工阶段，而忽略了在设计阶段对工程成本的影响。很多的实践证明，仅占建设工程全寿命周期费用的 1%的设计费却对工程造价成本的影响占到 75%以上，由此可见，要想有效的控制工程成本，就要把眼光放在工程建设前期上，注重设计的优化，设计质量的好坏对整个建设周期的成本是至关重要的。

下面举例说明设计阶段的重要性，比如南方的设计风格和北方的设计风格就有很大的不同。很多的南方设计注重外立面的形式，外立面的整体风格，而北方则更注重实用性。而让外立面看起来更丰富一些，那么必然会增加一些线条和弧度，这就会增加一些施工难度，人工费的增加必然导制成本的增加，同时为了取得好的外立面的效果，必然会在建筑物房檐或某个位置增加一些装饰物，那么成本也会相应增加。再比如说南方的设计风格比较喜欢在一层商铺周围的设置 2 米多宽的环廊，那么增加的构造柱、地面及基础等，无形中建筑成本又增加了很多，由此可见设计阶段建筑成本起着不小的影响。

那么既然设计阶段如此重要，要如何进行有效的成本控制呢？首先，要主动控制，而不是被动的。一直以来，人们总是把目标值和实际值进行比较，从而分析产生偏差的原因，尽管这样可以在以后的工程中得以借鉴，但是这都形成了事后控制，而没能在事前控制，使可能发生的偏离在没发生前就进行了控制，避免亡羊补牢的事情发生。另外，现在很多的开发公司，在管理上存在着漏洞，即工程技术人员缺少经济意识，认为技术人员只负责技术问题而脱离了经济。试想，任何一种形式，都脱离不了经济与技术的结合，只有经济与技术相结合，才可能使工程成本得到最有效的控制。

3 项目招标阶段的成本控制

尽管现在国有投资的项目均要求采用公开招标的形式，但公开招标在私营企业的开发商中也获得了认可，现在公开招标已经成了一个非常普遍的现象。比如设计招标、勘察招标、施工单位、监理单位、招投标咨询单位、材料设备招标等等，一系列为整个项目建设服务的各个服务方均可以采取招标的方式，由于公开招标在很大程度上体现了公平竞争的原则，同时，各企业单位为了能够获得该工程的承包权，往往在报价上在很大程度上考虑让利，而在确定承包方的同时，往往报价合理而低价的企业会获得承包权，取得中标。而一个建设项目往往周期很长，循环渐进，分阶段的开发，因此很多承包企业为了获得二期甚至往后的工程，在利润上会充分的考虑下浮，因此也会相应的降低工程造价。就比如说设计单位，在一个开发项目建设的前一个标段是由他们设计的，那么在同一项目中再由他们来设计，仍然由原班人马进行设计，那么他对这个项目已经非常了解了，对开发商的建设思路和一些具体细节设计要求都非常熟悉，那么设计起来就会得心应手，从而提高了工作效率，节约了大量的人力，因此对设计单位来说就降低了成本，而作为开发公司也愿意在建立一个长期合作的伙伴关系的同时，又降低了成本，从而获得了双赢的局面。

招标阶段的成本控制，在整个建设期来说是一个非常重要的阶段，是否能够选择好一个合格的合作伙伴，更需要开发商拥有一个较强的团队，只有这个团队够敬业、够负责并有敏锐的商业谈判技巧，这样才能在整个谈判过程中，获得胜利，使工程造价在招标过程中，有效的降低工程成本。

4 项目施工阶段的成本控制

长期以来，很多开发商都把眼光放在施工阶段的成本控制上，而事实上，施工阶段的成本控制早在开发商的招标阶段就已经对成本控制了一半，因为不同的招标方式就决定了施工阶段将如何进行成本控制。尽管报价方式在全国来说各有不同，但工程量清单报价越来越普及，而定额计价逐渐退出了工程计价的舞台。那么实行工程量清单的项目，综合单价在招标阶段就已经明确，剩下的就是工程量的合计了。而建筑工程的工程量就需要从事工程造价人员拥有较强的责任心，较高的专业能力，对建筑工程的计算方法及现行法规都能够熟练的掌握，同时能够在项目实施过程中，对工程进展情况，每个施工的部位对照图纸，是否按图施工，能否在满足施工规范要求的同时，节约成本。另外施工阶段的成本控制还离不开造价从业人员的素质，只有从业人员具有较高的职业道德，才能使施工阶段成本得到更好的控制。

5 竣工验收阶段的成本控制

竣工图的真实可靠将影响着工程量的计算是否准确，因此这就牵动了工程计价的准确性。同时，竣工验收阶段，工程内业也需同时完成，而工程内业不但是质量监督局的备案，更是为竣工结算提供了依据，因为工程内业是施工过程中的真实记录，特别是一些隐蔽工程，内业成了最有力的准确依据。因此，竣工验收阶段的成本控制也是犹为重要的。以上几方面是对建筑成本控制的一些简要论述，而事实上，一个建设项目的开发，一个几千万上亿的建筑工程，其管理过程漫长而复杂，每一个环节都起着至关重要的作用，每一个决策的失误都可能导致建筑成本的增加。而要使建设成本得到最有效的控制，那么只有投资者选对了人，以人为本，为企业选择好一个优秀的管理者，一个最完善的团队，才能够对建筑工程起到最有效的控制。

6 结束语

加强项目成本核算，将是建筑企业进入本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。总之，在推行施工项目目标成本管理中，只要遵循市场化的原则、效益性的原则和责权利相一致的原则，严格按照目标成本的制订，认真决策，充分挖潜，控制程序，发挥企业全体员工的积极性，我们施工企业才能从容应对日益激烈的市场竞争形势。

参考文献：

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关键词：铁路企业；功能；模式方法；全面预算

中图分类号： X731 文献标识码：A

对全面预算理论的概念可理解为，以企业战略为中心，以提升企业经济收益为目标，科学分配资源，促成生产、财务、广告、销售、采购等项目相互合作，达成最终目的。现在，铁路企业有自身发展的矛盾，就是大幅度提升运输量、大力发展和经济效益的快速增长，这时，全面预算理论的应用就更加必要，这是提升管理效果最有效的办法，也是提升内部控制最有效的办法。

1全面预算的方法及对铁路企业全面预算的指导

目前常用的全面预算方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、综合平衡预算等。其中，固定预算是指不论实际达到的活动水平如何而保持不变的一种预算。评价业绩时，只是比较总的预算数额与实际数之间的差异（包含数量波动的影响），固定预算适用于数量的波动管理人员可以控制的情况。弹性预算根据实际情况适时调整预算数额，以某一个“相关范围”而不是某个单一业务水平为基础编制。不受固定预算所规定的某一预算水平的限制。滚动预算又称永续预算和连续预算。

全面预算是企业经营管理的有效工具。随着铁路运输管理格局的变化及跨越式发展的需要。铁路运输企业必须从过去传统的以安全为中心的运输生产管理转移到以经济效益为中心的经营管理上来。编制预算时要注意，参考从前的数据，对未来的工作进行预测，力求提升方案实行的准确性，不可过于简单或全盘照抄，不能教条，实际中，应充分预测各种情况，灵活把握因素，不可僵化，以资金管理为例，通常将预算作为未来控制的依据，而遇到短期内亟需资金的状况时，往往被逐层批报的流程所耽误，这时应当有特殊通道，专门负责此类问题，以免耽误工作正常开展，因小失大。

2全面预算的模式及对铁路企业全面预算的指导

预算管理的模式随着企业市场环境、企业的规模与组织、发展阶段的不同有所不同，根据产品生命周期理论。可将预算管理分为四大模式：

2.1以资本预算为起点的预算管理模式

该模式适用于企业初创期的预算管理。具体包括：对拟投资项目的总支出进行规划。确定投资项目的总预算；对项目进行可行性分析与决策，确定项目预算：为保证项目的资本支出需要，结合企业情况进行筹资预算；从机制和制度设计上确定资本预算的程序与方式。

2.2以销售预算为起点的预算管理模式

在企业增长期适宜选择此种方法。这时要突出营销工作的重要性，预算管理着重要利用预算机制，帮助营销工作开展，选择最先进的管理模式保证企业竞争优势的持续有效。在对预算进行编制时，一个是重视市场的重要性；第二，根据销路、销量的定值来决定生产的数量和速度，进而实现对费用、生产和各种职能的预算；第三，各个职能预算是基础，实现综合预算。

2.3以成本控制为起点的预算管理模式

该模式适用于企业市场成熟期，这一时期企业的产品产量、价格、市场及现金流量均较稳定，成本控制成为该阶段财务管理乃至企业管理的核心。以成本为起点的预算管理模式，是以企业期望收益为依据，以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，进而以预算总成本为基础分解落实到成本发生的所有管理部门和单位。形成约束各预算单位管理行为的预算成本。

2.4以现金流量为起点的预算管理模式

该预算模式在理论上适用于衰退期的企业。事实上由于现金流量的重要性使得以现金流量为起点的预算管理模式成为企业日常财务管理的关键。此模式和先进预算密不可分，对部门以及企业的各种资金流转、去向和剩余状况进行控制，讨论如何获得资金，如何控制资金流动的有效性，避免滥用，是必要的。

铁路企业遍及全国，铁道部、各铁路局、各集团公司及所属单位实行分权管理，铁路企业必须针对自己的业务特点、组织体系、经营规模、内部控制流程等综合考虑，根据上述思想设定不同的预算起点，分设成本中心、利润中心和投资中心；以组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则建立预算责任网络，制定预算战略与管理体系。层层分解预算。不断提升预算管理，多在成本控制上下功夫，实现刚性约束，提升资金管理与完善，充分调动资金来源，为企业运转服务，提升使用效率，降低运作风险；资产管理更加完善，保证产品质量，实现持续，稳定的效益增长。

3企业预算规划及对铁路企业全面预算的指导

企业的生存必须面临不断变化和竞争的周围环境，这需要科学的计划作为前提。在科学计划时，需要将经济效益与社会效益，决策者之目标，环境保护等因素都考虑进去。而企业需要整体考虑的问题是：怎样确定企业未来的目标，怎样制定政策和策略，根据短期目标、中期目标以及长期目标来制定工作流程。

决策者掌控着企业发展的大方向，而规划参与者使目标真正可行，二者都是企业发展的基本前提。因此，其素质、能力、知识的考察十分必要，让更多有激情、有能力的工作者参与到工作中十分必要。预算是工作计划的一部分，关系到未来工作能否顺利展开，因此，对其处理要端正态度，准确处理问题，保证计划具备可操作性。

4预算实施、考评与激励及对铁路企业全面预算的指导

企业年度计划及预算编制完成后，应通过目标下达、编制方法、汇总审批、执行控制、差异分析与考核等措施确保其得到严格施行。通过不断的调整和完善。逐步实现预算管理的总体意义。国外企业管理会计系统较为完善，通过对历史会计数据的采集与分析，管理者能够获得更多的决策支持信息。预算管理应通过预算编制、预算调控和预算考评等环节的循环，实现事前、事中、事后的全过程管理。差异分析和业绩报告是预算实施的重要环节，将实际中的运算花费以及预期花费相比较，谨慎分析情况，找到差异所在，在下次预算中有所重视，并告知当局注意。每一次预算执行过后，责任中心要及时生成业绩报告。业绩报告的内容主要有三项：“进度情况”“预算与结算差异和业绩评估结果”“应对办法和意见”。

综合上面对全面预算管理的叙述，总结出它为一项系统管理，有助于实现战略性管理、使资源的使用更高效、经济效益加强，降低风险，节约资金，激励人员工作动力，提升考核工作的有效性，这是权力、责任、利益的有效结合，目前，这一理论大量实现在铁路企业的运作中，不过在预算编制方面做得不好，往往是对原有数据的调整补充，对预算管理之内涵掌握不够，仅在初级阶段有所设计，生产经营过程尚谈不上严谨有序，信息平台的建立尚有诸多不足之处，考评指标的设定和执行效果不达标，对执行者的工作绩效缺少科学依据。

全面预算管理是在现代企业发展状况之下提出的，有助于改进管理模式，提升工作效率，实现经济与社会效益的双赢，铁路企业要根据自身的发展需要，积极吸收全面预算管理中的有效内容，帮助铁路经济增长手段变化，提升运送效果。

参考文献

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1建筑经济成本管理内容分析

建筑经济成本管理的目标就是用最小的支出取得最大的收益。施工企业在管理施工过程中所涉及的范围很广，相互之间管理关系复杂，建筑经济成本管理质量直接影响企业创造的利润，影响企业经济效益。

2建筑经济成本管理在房地产中的作用分析

现阶段国内房地产市场竞争日趋激烈，国家房地产政策深入改革，给房地产企业都带来较大挑战。通过控制成本就成为房地产企业占领市场制高点的关键环节，房地产企业利润是销售收入与成本费用的差额。

我国正通过多种手段来控制市场房价，房地产企业不能通过销售收入来实现经济效益，成本控制就成为了最有效的选择途径，有效的成本控制可以为企业减少费用支出，为企业实现经济效益提供重要保证。

2.1房地产实行成本控制保证其生存和发展

房地产首先要在充满竞争的市场中生存下去，然后才能谋求发展，这是任何企业要解决的首要问题，企业的“收”和“支”大体平衡，支出可由收入弥补。支出得到节约，企业积累相应增加，这是房地产企业实行现代成本控制要达到的新要求，它能促进企业的长远发展。

2.2房地产企业在市场竞争中取胜的关键是成本控制

    在激烈的市场竞争中，房地产企业想要取胜，其重要武器是低成本，而企业降低成本的最有效途径是实行成本控制。

2.3可以促进房地产企业经营管理水平的提髙

在企业管理中，成本控制能保障有效控制企业的成本，对改进和提髙企业其它方面的管理工作有很好的促进作用。

3现阶段我国房地产建筑经济成本管理存在问题分析

    3.1对成本控制存在错误的认识

    我们只有极少数的房地产企业实行全员、全要素、全过程和全方位的全面成本控制，其它大部分企业都还没有实行。很多房地产企业存在错误的认识，有些房地产企业认为设计阶段是成本控制的重点，其它阶段对成本控制的影响不大；有些房地产企业认为提供材料和设备是最重要的成本构成。

3.2缺乏先进的成本控制方法

根据财务部门的决算报告，这是传统的房地产企业成本控制，由于业务人员提出报告的时效性相对滞后，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用。事前预测和过程控制在企业成本控制中相对缺乏，成本控制中存在的问题和原因不能及时准确地发现，不能对症下药，应采取有效的措施控制企业成本。

    3.3没有完善的成本控制制度体系

    很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，完善的成本控制制度体系十分有限。有些房地产企业虽然建立了比较完整的成本控制制度，但在实际执行过程中却形同虚设，一些房地产企业没有相对应的部门岗位职责与权利，即使兑现了也是受奖不公，受罚不服。有关人员的积极性受到严重的挫伤，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失，房地产企业的责任权利相结合是否有力是职工所关心的。

4如何发挥建筑经济成本管理在房地产中的作用分析

    4.1实行全员成本管理，树立企业成本控制意识

    市场经济的发展，成本控制不能局限于产品的生产过程，内涵要由物质产品成本扩展到资本成本、人力资源成本、产权成本、环境成本、服务成本等非物质产品成本，在市场上才能使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。

4.2加强先进的成本控制技术的运用

房地产企业的整体控制水平体现在清单报价模式，房地产企业的实际消耗成本是定额模式下的预算成本，可由分部分项反映得到；工程量清单是一种计价模式，它与市场经济相适应和与国际惯例接轨。

各单位对于工程数量相同的同一个建设项目，具有的价格却不相同，这对房地产企业成本控制水平差异有充分的反映，房地产企业的成本控制必须加强，成本控制水平充分提高，才能适应市场经济下的清单计价模式。

4.3实施全过程的项目成本控制

决策阶段，策划书的关键内容就是项目成本的控制方案。对整个投资的全过程进行分析，做出充奋分析和判断，包括经济形势、土地开发支出、前期工程预算、建筑安装工程造价成本以及不可预见费等多个方面。

设计阶段，重点就是降低建筑安装成本。完善工程项目设计招投标制度，加强技术沟通，实行限额设计。

招投标阶段，加强对招投标工作各环节的监控，避免决策失误。严格、审核单位的经济状况，避免鱼目混珠行为，加强对标底的审核，避免一些投标单位盲目低价给工程结算带来的困难。在施工阶段应主要是控制建筑材料和设备的成本，按设计规范和技术规定施工，节省施工成本。

4.4加强房地产项目资金的预算管理和集中管理

房地产企业应加强对项目资金的全面预算管理，要求追踪和监督项目各环节发生的各项支出，分析预算与实际的差异，以利于预算部门掌握整个项目预算的执行情况，便于及时对出现的问题提出改进措施或建议，确保预算目标的实现。

4.5加强合同管理

加强合同管理的目的在于增强合同的严密性，有效减少合同纠纷，避免施工索赔，最终达到降低项目成本的目的。应严格控制合同的变更，如施工条件变更或进度的变更等，即使有变更也应按变更合同程序办事，及时办理增减预算，健全合同履约跟踪检查制度，提高合同履约率，尽量减少索赔事件的发生，严格审核承包商的索赔要求，按合同办事，避免产生投资失控。

5结语

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管理大师德鲁克曾经说：“企业在竞争中要想取胜，最重要的无非取决于两项策略，第一项策略叫低成本，第二项策略叫差异化。”

成本与利润成反比。如果你能有效地控制成本，将其控制到极致，又能够保证产品的品质，提升公司的形象，那么我相信你的利润空间会很大，你未来的竞争的能力就会很强。

看差异化。世上那些顶尖的公司都不是与对手死拼。相互打击无非你死我伤，鱼死网破。世界名车奔驰注重声望和地位；宝马追求驾驶感；法拉利倡导速度；丰田倡导实用。它们从来不搞硬碰硬，而能找到不同于别人的地方，也就是自己的一个特性进行投资。大家都在寻找不同，避免和对手硬拼。可见，避开竞争，才是最有效的竞争；没有竞争才是最好的竞争。

以上努力的目的无非是抢占头名。你是第一名，别人就容易记住你；第二名就不显著了。

第一很重要。人生中最难忘的往往都是第一次。做品牌，就是要在顾客脑海中建立第一印象。最简单有效的方法就是运用第一原则。当市场产生激烈竞争，第一名公司打个喷嚏，第二三四名有可能得了小感冒，第五六七名有可能重感冒，后面的公司就卧床不起了，排在最后面的就面临死亡了。

那些最具有竞争力、最能够长跑，并生存下来的企业，都是位于行业的顶尖位置上。怎样成为行业的顶尖呢？我与大家分享五个重要的方法。

第一，创意第一名。分众传媒创办人江南春当初创业的时候，发现楼宇广告是极具影响力的广告形式，很多人等电梯都会看，他最先想到最先去做，并坚持下来，在这个领域做到了创意第一。

第二，区域第一名。今天没有能力成为世界第一，就成为中国第一；没有能力成为中国第一，就成为某省第一；没法成为北京第一，就成为海淀区第一；区第一名也成不了，就成为街道第一；连街道第一都成不了，也要成为一条马路的第一名。

第三，立志第一名。2001年，我创办世华的时候，只有5人，80平方米的办公室，资金几万元。但我立志成为第一名。让那些已经成为第一名的人继续做他的第一，我们俩都是第一，只是我加了“立志”两个字。我们也没有冒犯同行和对手。像上面那样宣告，2002年底我们就成了陕西省第一，2003年就成西部的第一了。很多人都知道，你这个公司是以第一名为目标的公司，就会产生兴趣。

第四，单项第一名。这一方法更具针对性和可操作性。具体说来，即便成为全能冠军、顶尖高手，也应该找出某一项或某一点，做到极致，成为单项冠军。

第五个方法是与第一名合作。张瑞敏当初到德国海尔的一次考察激发了他的斗志。他说他要像他的供应商那样成功。

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1．加大广告宣传力度，使更多的参展商对展览会产生兴趣，以扩大潜在市场的规模；

2．通过严格控制成本和开展规模经营，降低展览会的报价，以增加有效市场购买者的数量；

3．对展会进行适当调整，以降低对潜在购买者的资格要求；

4．制订更有竞争力的营销组合方案，力图在目标会展市场中占更大的份额。

以上几条措施是符合常规的一般营销手段，能在一段时期内起到作用，但从会展业发展的长期战略来看，似乎有些不妥：

1．广告并不是多多益善的，成本是需要考虑的。因此广告的渠道要根据不同行业的特殊情况区别对待，有的可以吸引学术界的关注，有的可以靠强大的行业协会推荐，有的则要靠政府的相关部门支持。把力度放在行业最具权威的机构上，必能起到更好的效果。

2．降低参展商资格的方法在任何时候都断不可取。虽然这种方法可能会吸引到一些原不符合参展资格的客户，但会令绝大多数参展商有上当受骗的感觉，失掉的是更多的客户，展会的信誉甚至是公司的品牌。

3．制订更有竞争力的营销组合方案是最好的方式，而且每个企业各有优势，利用优势横向或纵向强强联合，降低成本，改善服务，提高市场份额，应是解决会展营销的最有效的方式。

相关专家认为，可采用以下方式：

1．会员制

由于会展业的特殊性导致展会结束后，会展公司和参展商很容易就此失去联系，而会员制恰好提供了一个会展企业与参展商继续保持联系的机会，为下一次展会建立客户基础。

会员制营销的重点是返还利益的问题。一般来说，业务往来次数越多，价格越低。但是，想要吸引更多的会员，仅靠和别的公司相差不大的折扣是远远不够的，需要不断地在应对策略上推陈出新。如果企业规模相对较大，便可以利用自身的优势进行立体营销，会员的返还利益可以不仅限于展览，还包括会议、宣传、市场调研技术交流，甚至是媒体监控等。

2．用“会前会”和“会后会”促进展会营销

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一、责任成本管理方法

责任成本是按照项目管理责任制的要求，在项目组织系统内部的各个责任层次，分解项目的全面预算内容，形成“责任预算”，以此作为成本控制的依据。工程项目的责任成本具有目标明确、成本可控以及责权利相结合等特点，其基本理念包括四个方面：一是权利、利益与责任对等的原则，这是责任成本管理的基础，离开这一基础，责任成本无法有效运行；二是全面性原则，即工程项目的责任成本管理应该贯穿于项目始终；三是可控性原则，这是责任成本管理的基础属性，即不能控制的成本不能纳入责任成本的范围；四是层次性原则，不同管理层级的责任成本不同。

责任成本管理是根据企业和项目的特点，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对企业发生的成本、费用进行控制。与传统按成本品种划分成本指标的方法相比，责任成本方法是将成本指标落实到个人头上，使人人都有降低成本的责任感和急迫感，积极主动的参与成本管理，从而实现对项目成本的全员、全方位、全过程的控制。

二、责任成本管理的实施

责任成本管理是个系统化的管理过程。主要应做好以下几方面的工作。

1.项目部的组建

工程中标后，在全公司范围内对项目经理进行公开竞聘，优中选优确定项目经理，然后由项目经理和公司相关职能部门确定项目部其他管理人员。最后形成一个专业对口、责任心强、业务水平高的管理人员组成的精干的项目部管理团队。

2.编制责任成本预算，实行管理风险抵押

工程中标后，公司相关职能部门和项目部应依据施工合同、施工图纸、投标书、施工组织设计、相关定额及市场价和公司相应的成本管理方法等共同确定项目的最终责任成本预算，明确上交利润。项目部与公司签订项目管理目标责任书，强化和落实项目经理部的管理责任，项目管理人员按其职位缴纳一定的风险抵押金。

3.施工队伍的确定

严格审查施工队伍的施工资质，根据劳务队伍的施工实力、类似工程施工经验、诚信程度结合报价进行择优选择，科学合理的确定分包劳务价格，控制项目劳务成本。

4.材料成本的控制

根据工程预算制定材料采购计划，对用量大的材料采用招标的办法，通过“货比三家”把价格降下来。

5.机械使用费的控制

坚持机械设备租赁制，由公司对机械设备集中管理和统一调配，项目部在保证正常施工生产的情况下，加强设备的维护和保养，提高设备的利用率和完好率，从而降低项目成本。

6.合同、计价管理

项目部成立计划合同部，对合同和计价进行管理和监控，与劳务队伍、材料供应商签订合同，明确双方责任；项目部每月对劳务队和材料供应商完成的工程量和供应量进行计价确认，并报公司有关部门审核。

7.资金管理

项目部会计实行公司委派制，项目会计由公司财务部直接管理，施工过程中负责项目的责任成本核算、财务报表编制以及资金使用和管理。

8.项目部管理人员薪金管理

项目部管理人员的薪金实行包干制，按照月份预付，季度考核的办法，调度管理人员完成责任目标的积极性。

三、项目部责任成本管理的具体措施

1.及时编制责任成本预算

项目部组建后，应立即组织人员对当地市场进行调查，并对施工方案和设计方案进行优化，编制实际的施工组织设计，根据优化后的方案编制项目责任成本预算。

2.强化责任成本控制

（1）划分责任中心，明确责任范围

根据工程特点，项目部应明确将责任成本指标分解到各作业队，与下属作业队签订责任预算控制责任状，使各作业队均肩负成本责任。

（2）加强材料控制，明确控制重点

材料费用一般占工程成本的60%-70%，所以材料的控制是成本控制的重点。项目部主要应在三个方面着手工作：一是材料用量的控制。根据施工图预算，工艺质量要求，测算合理的材料耗用量，实行定额用料；二是材料采购环节的控制，主要由物资设备部进行。首先要对市场行情进行调查，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料，其次是合理组织运输，降低运输成本，最后综合市场调查的情况，选择多家供应商进行招标，择优确定中标单位；三是考虑资金使用的时间价值，尽量减少资金占用，合理确定各种材料的时间、堆放地点和数量，尽量避免材料二次搬运费用的发生。

（3）间接费的控制

项目管理费是一笔非常大的开支，每增加一个百分点，项目效益就减少一个百分点，因此控制项目经费开支对项目效益有着十分重要的影响。间接费主要是管理人员的费用，在满足工作的前提下，项目部尽量压缩非生产人员，实行一人多岗，采取指标控制、费用包干的办法，最大限度地节约非生产性开支。

（4）人工费的控制

结合责任成本的完成情况，对各班组实行全额计件工资，实行上不封顶、下不保底的分配原则。根据各施工工序的需要，合理配置一专多能的技术工人，既加快工程进度，又节约人工费用。

四、实行项目责任成本管理对成本管理的促进作用