企业控制成本的具体方案范文

导语：如何才能写好一篇企业控制成本的具体方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

Abstract： The article researches on cost control of construction project from three aspects of current situation， necessity and effective way. It points out only control measures and management are in place， the corporate profit can be effectively improved.

关键词： 成本；控制；途径；效益

Key words： cost；control；way；benefit

中图分类号：TU72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）10-0080-02

0 引言

房地产行业是关系到国计民生的一个重要行业，房价的高低关系到千家万户的切身利益。众所周知，企业的生命是效益，而决定效益的前提是质量和成本。在国家严控房价过快增长，稳定房地产市场的形势下，再谈控制成本、提高效益，对企业、对百姓就显得尤为重要。

1 工程项目成本控制的现状

1.1 目前很多企业的成本控制工作没有落实到实处，主要是这些企业没有充分认识到成本控制的重要性，成本居高利润低下，使企业丧失了竞争力。有的企业也知道控制成本的重要性，但对如何强化和完善成本控制，不断提高企业管理水平，节约成本，实现效益最大化，心中没有底，因而控制成本就成了一句空话，当然就没有一套行之有效的管理体制。

1.2 忽视“质量成本”，未能充分认识质量和成本之间的辩证关系，习惯于强调工程质量，质量高了成本也增加了，经济效益不理想。还有忽视“工期成本”。工期目标是施工企业实现合同取得信誉的重要手段，而保证工期又常引起成本的变化。施工企业对工期成本重视不够，为盲目地赶工期，造成工程成本的额外增加。

1.3 成本控制工作只放在施工建设阶段。目前绝大多数企业只把成本控制重心放在施工环节上，忽视了工程项目前期的成本控制与管理，忽略了工程造价前期企业招标投资、决策和设计阶段的成本管理。后期也有成本结算不全面，竣工结算缺乏以合同价款收入与实际支出相对比的事后分析检查，缺乏全面分析总结的机制。

2 工程项目成本控制的必要性

2.1 严格控制工程项目成本，有利于企业追求最大利润，利润是企业生存的必要条件。施工项目成本是施工项目管理的核心内容，研究目的就是让企业在激烈的市场竞争中取胜。因为施工成本多，则利润少；反之，成本少，则利润多。因此为了使企业能够获得最大化的盈利，必须科学合理的控制成本的投入以及消耗资源的最优化利用。

2.2 确立工程项目成本控制观念，有助于企业对工程项目的全程管理，制定全程控制成本措施；有助于企业对工程成本控制工作的开展，为工程成本的管理奠定良好的基础。有效控制成本可以合理地制定建成的商品的价格。只有合理的计算生产过程中的成本价格才能进行正确的投资行为，从而为建筑企业带来利润，企业在市场竞争中才能立于不败之地。

3 工程项目成本控制的有效途径

3.1 确立成本控制原则 成本控制原则就是在保证质量前提下的全程项目的成本节省。节约绝对不是单纯的限制和监督，而是创造条件着眼于成本的事前监督以及过程控制。要求：①全面控制：成本控制要涉及到工程的所有部门、所有人员、所有的工作，并要与每一个人员的切身利益相关。②目标控制：进行目标管理的过程中要根据实际设置目标，且目标越具体细致越好，同时目标的责任要具体全面，既要有质量方面的责任还要有成本方面的责任，就是达到计划与任务、目标与措施逐一落实的目的。

3.2 建立以项目经理为核心的成本控制体系 成本控制不但要贯穿于整个工程建设的全过程，还应当动员全员参与，尤其是项目经理，一定要按照分工各司其职，只有把所以员工都组织起来共同努力才能有效的达到控制成本的目的。为了最大限度的控制成本，项目经理应当将成本控制的责任落实到每个人、每个岗位，对成本进行全过程控制、全员控制以及动态控制，形成一个分工明确、责任到人的成本管理体系。除此之外，还应当设立成本控制目标的奖罚方案，如风险抵押金等，对于成本的控制做到奖罚分明，才能有效的遏制资源浪费的风气达到成本控制的目的。

3.3 提高建筑工程前期勘探工作准确性，实现设计方案最优化。建筑工程勘探是工程设计的基础，是工程实际施工的科学依据。在企业投资的前期，就应该加强建筑工程的勘探工作、强化勘探的科学准确，提高成本控制的质量，为工程设计奠定基础。

3.4 提高资源利用率，杜绝浪费 建筑工程项目的成本控制还要提高资源的利用率，杜绝施工过程中的每一个环节的资源浪费。积少成多，聚沙成塔。同时应提高相关人员的职业道德，强化节约意识。

3.5 采用技术措施控制成本 为了寻求较为可靠的经济方案，施工阶段应当充分发挥技术员的主观能动性，对表述中的主要技术方案作出科学的经济论证从而降低工程成本，如新工艺、新材料、新技术以及节约能耗、提高机械化操作等内容。

3.6 采取经济措施控制工程成本 ①人工费控制。有针对性的减少或者缩短不重要的工序的耗时以减少用工量；②材料费控制。由于材料费直接影响工程成本以及利润，因此不但对材料数量以及价格控制，还要做好材料再利用的工作，同时还要合理安排库存，既不影响工期也不能库存量太大；③机械费的控制。充分利用社会闲置机械，降低机械使用成本。

3.7 加强工程质量管理、合同管理以消除风险隐患

在施工过程中能够一次性的完成合格的产品是降低成本的最重要手段，这就要求施工过程中使用的材料以及工序安排和监管方面都要到位。此外，合同管理是降低成本提高工程效益的有效途径，合同签订的内容是否科学合理直接影响企业的经济效益。企业在签订施工合同时，必须熟悉工程施工合同中的每项条款，对可能发生歧义的、招标文件中不合理的条款要提出修改意见，对专用条款中的每一项条款都要透彻分析理解，在签订过程中，对招标文件不合理和设计中不明确、不具体的内容，应该据理力争，提出合理、有利于施工企业的约定。在施工中应严格履行合同。

总之，建筑工程中施工成本控制与利润效益是一个既矛盾又统一的辩证关系，只要能够科学合理的控制成本，企业就能够立于不败之地；只有将成本控制贯穿于工程的各个方面和每个环节，强化和完善成本控制制度，充分调动每个员工的积极性，才能提高效益，增强企业的竞争力。

参考文献：

[1]彭灿龙.建筑工程项目成本控制存在的问题分析及解决措施探讨[J].四川建材.2009（06）。

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关键词：工程项目 目标成本管理 财务风险控制

所谓目标成本管理，就是企业在预算的前提下，结合企业经营目标，并就成本预测、决策以及目标成本测定的前提下，分解、考核、控制、评价目标成本的管理工作。采取以人为本、以管理为重心、以核算为方法、以效益为目标的事前成本测定、日常成本控制和事后成本考核的管理理念，使财务风险得到有效控制。

1 锁定工程项目目标成本

所谓目标成本，简单地理解就是中标价格与目标利润之间的差值。一旦目标成本锁定就必须实现，从而体现管理人员的能干，使其聪明才智发挥得淋漓尽致，进而得出适合本企业发展、具有本企业特色的目标成本管理方法。企业最终的目标是得到经济效益，即目标利润，而工程项目中标价除设计变更之外不可能随意变更，因此必须在目标成本上加强管理，能否锁定工程项目目标成本，是管理人员管理能力高低的重要体现。

2 认真设计施工方案，从根本上控制成本降低财务风险

当前，还有很多施工企业在施工方案制定时，通常没有充分考虑工程项目特点、规模、实际情况以及工期要求，也没有分派相关技术人员深入施工现场进行调研，导致所设计的施工方案缺乏经济适用性，最终造成工期拖延、施工质量不达标、以及人力、物力、财力的增加，成本失控，财务风险增大。因而确目标成本必须从施工现场转移到工程项目的设计、规划和构想阶段，以顺应时展的潮流，迎合市场发展需要。在设计阶段从根本上控制成本，以中标价为切入点，狠抓施工方案的组织和设计，以技术含量高、经济适用为目标设计制定施工方案，从根本上控制成本降低财务风险。

3 实施目标成本分解并落实到个人

在工程项目施工期间，企业应做好人工费、机械费、材料费等方面的成本控制，预防工程项目成本超过预算，通过预防和控制财务风险，确保实际收益大于目标收益。这就需要根据成本构成进行项目成本分解，并具体落实到成本控制责任个人，从细节抓起，确保成本得到有效管控。例如，施工现场的管理，通常由建筑工程师进行管控；机械设备的管理，通常由机械工程师进行管控；材料的管理，通常由材料工程师进行管控，保证材料的采购、周转以及使用与工程技术要求和进度相匹配。使成本管控落到实处、落到个人，真正实现源头控制成本。对于已产生的成本不一定合理时，企业应定期对其实行否决制，找出能确实有效地降低成本和增加效益的办法，充分意识到成本管理的重要性。

4 注重成本规划，实行总承包管理，加强工程项目结算管理

成本规划是工程项目目标成本管理及其财务风险控制的基本前提，总承包管理则是成本规划的重要依据。所谓总承包管理，就是总承包方按照业主规定的时间之内向业主提交钥匙的工程项目管理方式。也就是由业主公布其要求、建筑功能和大约投资额度公开对外招标信息，再由具有资质的企业参与投标，待中标后由业主向中标总承包企业进行交底，总承包企业则根据业主需求设计施工方案、论证和负责该工程项目的施工与管理，最后由总承包企业向业主方交付钥匙。由此可见，成本规划在这样的工程项目管理中得到了集中体现，从而为总承包企业提供了更多的利润，但也是一种企业对工程项目目标管理能力与水平的考验和挑战，更是工程项目对企业综合管控能力和水平的检验。

通俗点说，由业主方提供大致的工程项目整体规划、概算以及预算，作为总承包企业则按照业主需求，制定一套能够达到业主需求的设计、规划方案、项目管理及施工方案和预算金额。业主则从众多总承包企业中选定中标企业，中标企业则按照与业主所签合同进行项目管理和组织施工，直到交付钥匙，从而完成项目管理。并进行工程项目结算。但由于很多企业在竣工后的结算出现长期搁置，导致应收账款数额难以确定，财务风险无法得到精准衡量和有效控制。因此，十分有必要成立工程项目结算小组，组织专人负责项目结算相关事宜，了解索赔法律时效，尽可能的将企业财务风险降到最低，降低企业损失，提升企业经济效益。

5 结语

总之，工程项目目标成本管理得当及其财务风险控制与否直接关系着企业的根本利益。因此，企业应锁定工程项目目标成本，认真设计施工方案，从根本上控制成本降低财务风险，实施目标成本分解并落实到个人。通过实行成本否决制，注重成本规划，加强工程项目结算管理，切实提高企业竞争实力，最终实现企业社会效益与经济效益的双丰收。

参考文献

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关键词：建筑行业 施工企业 工程造价管理 成本控制

中图分类号： TU723.3 文献标识码： A 文章编号：

工程项目造价管理与成本控制都是相当复杂的过程。如果能够严格按照程序、按照原则来控制成本，降低造价，就能够达到提高经济效益的目的。总之，要想获得利润，增强企业自身的市场竞争力，就要重视工程造价管理，制定科学、合理合法的管理方法，把成本控制落到实处。努力找寻加强成本控制的策略，完善成本控制体系；付诸实践，寻找具有可行性的方案，减少支出，降低成本，实现成本控制的目标，使企业获得良好的经济效益。

1.项目各阶段造价管理与成本控制

1.1项目投资决策阶段的造价管理与成本控制

在工程项目投资决策阶段，有很多因素会对造价管理和成本控制造成影响，比如工程的大小、施工所选用的材料和设备、建设地点的地质条件、建设水准等都会对工程造价管理与成本控制造成影响。项目规模的大小直接影响着工程造价，所以必须合理地确定工程规模的大小；建设标准的高低必须按照项目要求来决定；建设地点要考虑到项目的需要、地质条件以及交通条件等。施工材料、设备的选用要遵循环保节能、经济适用的原则。尽量多制定一两个施工方案，衡量各方面的因素，择优选择。

1.2工程设计阶段的造价管理与成本控制

工程设计阶段的造价管理和成本控制是项目成本控制最重要的环节之一。项目前期招标设计，一定要选择合适的设计单位和设计方案，要综合考虑项目主体及其配套工程，组织相关专家、专业人士进行评比。工程的限额设计方面，项目的限额设计人员一定要熟练的掌握工程预算定额及费用，准确估计材料、设备费用，然后科学的概算，最后根据概算来控制施工图的设计及费用。另外，设计阶段一定要拟定好合同，加强合同管理，以避免施工中设计方案的变更。在合同中要明确规定、明确说明随意更改设计方案设计方要承担的法律责任。

1.3招标、投标阶段的造价管理与成本控制

招标方式分为公开招标和邀请招标。选择合适的招投标方式，投标单位应根据招标文件中的具体规定、具体要求，根据市场上的实际情况，按照企业定额或者定价部门的关于施工项目的各项市场价格信息定价、报价，一方面，以保证投标报价工作的顺利进行；另一方面，以实现成本控制。施工单位要尽快完成工程量清单的编制，并一一发送给各投标方，以保证各投标方有充足的时间进行预算和评估。各投标方完成投标书的编制后，要在约定的时间内向邀标方投放标书。

1.4工程施工阶段的造价管理与成本控制施工阶段有许多事项需要注意，首先需要注意和重视的就是施工合同。施工合同是施工单位进行施工的重要依据。合同科学严谨与否会直接影响工程施工阶段的造价管理与成本控制。加强施工合同管理，一方面可以保证工程质量、建设水准符合建设要求，方便解决造价管理与成本控制方面的问题，另一方面，如果施工人员在施工阶段有违反合同之处，可以要求其按照合同要求进行施工，如果违反合同，情节特别严重的，还可以以合同为依据，要求施工人员承担法律责任，赔偿施工单位的经济损失，以减少损失，控制成本。

其次，施工阶段需要重视的是工程量的统计。工程量是工程造价管理与成本控制的重要依据，所以统计人员应该实地勘察一番，熟悉现场情况，做到如实报量，尽量将概算、预算做到准确无误。

再次，要提高维权意识，加强施工中索赔工作的管理。施工过程中，负责工程造价管理和成本控制的人员应当熟悉招标书中的规定和合同约定，如若遇到一方违约的情况，应当维护企业自身的正当权益。

另外，要严格控制施工中的变更。工程施工过程中的工程变更是难以避免的，比如地形地质的变化、不可抗的地质灾害或者自然灾害的发生，材料以及设备的转移、设备的进退场费用、工期延误等等都会引起施工变更。施工变更容易造成成本难以控制、资源浪费的现象，所以，在施工过程中，要严把关，避免大规模的设计变更，避免通过设计变更来扩大建设规模、增加建设内容现象的发生。

最后就是施工材料价格控制。项目施工过程中的材料费用是项目费用的一个重要组成部分，所以，成本控制人员应当负起责任来，严格控制材料费用。这就需要施工团队严格按照合同注明的材料用量来安排材料的使用，控制材料费用。另外造价和成本控制人员要经常留意市场行情，了解材料用费的实时信息，待到工程结项时好有凭有据。

总之，要建立科学的造价管理和成本控制系统，统一安排，统筹规划，密切与其它部门的联系，工程变更的相关事宜、施工方案的修改事宜都应递交造价管理与成本控制部门统一处理。造价管理部门的工作人员应当定期进行归类、核算，做到有备无患。

2.项目成本控制的措施

项目成本控制的措施一共有三种：组织措施、技术措施以及经济措施，三者相辅相成，缺一不可。（1）组织措施项目经理是工程项目的主要负责人，他掌握着项目的经济命脉，负责项目的进度和技术问题。所以，项目经理应该随时了解项目进度、盈亏状况，掌握整个项目的进程。因而，项目经理应该选取有效措施，使用先进的技术，降低成本。另外，经营部应当密切关注合同的实施，肩负起合同管理的工作。同时，经营部应该时刻跟进项目前、中、后期款项的申报，处理好财务会计问题，时刻注意财务收支状况，合理支出资金，做到收支合情合理。

（2）经济措施劳务费控制：统筹规划、合理安排人力，减少浪费，杜绝“养人”现象。加强人员的培训和管理，加强纪律性，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

材料费控制：减少材料的浪费现象，降低消耗，多选用节能减排、环保材料，减少库存积压，达到控制成本的目的。

机械费控制：匹配合适的机械设备，合理安排，做好机械设备的保养，提高设备的利用率，做到不需要的设备坚决不租用。

其他管理费用的控制：精简人员、精简机构，减少不必要的管理费用的支出。

（3）技术措施施工企业要实现成本控制的目标，一定要在技术方面下工夫，制定出科学、合理的施工方案，能处理好质量成本中质量损失，预防费用和检验费用三者之间的关系。在保证工程质量的情况下，尽量降低成本。一般情况下，项目刚刚开工时，质量预防费用低，随着项目的进行，质量要求的提高，质量预防费用也会随之而增多。质量损失则不一样，项目刚开始时，如果质量较差，损失就会很大，但是随着产品质量的不断改进，这项费用就会相应减少，三者相互制约，定能找到一个临界点，达到控制成本的目的。

3.施工阶段的成本控制方法（1）预算法成本控制的预算法，就是指在施工准备阶段，项目价款落定以后，以项目经理组织评审通过的施工方案、施工定额等为依据，编制施工预算，以编订好的施工预算为依据，控制成本。

（2）偏差分析法

偏差分析法主要运用于测量执行情况，一般用它来评价项目成本实际开销与项目进度情况。用它来比较预算成本与实际开销的偏差，从而衡量工程成本控制执行状况。

4施工阶段成本的动态控制（1）实施成本责任制高水准、高水平的施工企业在项目开工前，一般都会根据企业的投资能力和往年工程项目的实际成本进行计算分析，估算风险，制定成本计划，用数字说话。然后按照成本计划，把责任落实到项目经理、施工团队、施工人员身上，签订承包合同，由责任人制定保证完成计划的具体方案。

（2）加强成本计划执行情况的跟踪力度项目负责人应该多花时间跟踪项目成本计划的执行，定期进行分析总结，未雨绸缪，采取有效措施，控制成本，保证项目的顺利进行。

结语：

总之，工程造价管理与成本控制对于施工企业来说十分重要，同时也是一件纷繁复杂的工作。造价管理与成本控制部门应该协调各部门、各单位，团结协作，并且做到灵活应变，因地制宜，具体问题具体分析，面对不同的工程项目，采用有所区分的管理体制，充分发挥一切人力、物理、财力的作用，实现企业的经济效益。

参考文献：

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工程项目目标成本体现了管理人员能力，中标价格减去目标利润就是目标成本，只有确定了目标成本，才能使管理人员的才智充分发挥出来，从而得到具有企业特色、适合企业发展的目标成本管理方法。目标利润是企业的最终表，即获得经济效益，但除了设计变更之外，不能随意改变工程项目中标价，所以，管理工作需充分体现在目标成本上，管理人员的管理任务在于对工程项目的确定。目标成本的确定也是降低成本、增加效益的有效手段。在企业管理中融入以人为本的理念。

二、严把施工方案的设计关

在制定施工方案的过程中，很多施工企业通常没有用分派技术人员对施工现场开展深入调研，也没有对工程实际规模、项目特点等情况进行充分考虑，导致施工方案在设计方面经济适用性不足，增加了财务风险、造成成本失控，增加财力、物力、人力，延迟工期，施工质量不合格。对此，目标成本的控制遵循迎合市场发展、顺应时展的需要，从工程项目的规划、设计到现场施工，贯穿于整个过程。控制成本立足于根本，从设计阶段开始，以经济适用、高技术含量为目标，对施工方案进行制定，稳抓施工方案的设计与组织，同时也是从本质上降低财务风险、有效控制成本。

三、落实目标成本

企业在工程项目施工过程中的成本控制应从材料费用、机械费用、人工费用等方面入手，避免工程项目成本大于预算额，为确保实际收益突破目标收益，必须控制及预防财务风险，这就必须按照成本的构成来分解项目成本。具体做法是：应注重细节管理，将成本控制的责任落实到个人，实现有效管控成本。材料管理制度的不健全，多数原因在于企业对材料管理制度缺乏重视，对材料随意管理，从无形中将工程的总成本提升，造成浪费。例如：领用材料手续不齐备，材料管理信息缺乏实效性，账面与工程材料事物情况不符，现场施工主管无正规审核材料申请表等等，造成很多可以重新利用或回收的废料无人问津、无人管理，降低材料有效利用率，时期锈蚀、变质，增加工程项目运作造价。例如：在现场施工管理过程中，为确保材料的周转、使用、采购等相符合于工程技术的进度也要求，材料的管理必须由材料工程师负责；机械工程师负责管理机械设备；建筑工程师则管理施工现场等等。因此，要想从源头对成本进行管控，就必须将成本的管理落实到个人、落到实处。如果已经产生的成本缺乏合理性时，企业在充分认识到成本管理的关键性的同时，必须积极找出增加效益、降低成本的方法，定期实施否决制。成本已经发生未必就合理，对此，企业应对发生成本定期实行否定制，积极创新增效降本的新方法，培养顺应市场的成本管理理念与意识。

四、工程总承包管理

总承包管理就是业主对外招标信息，包括要求、拟投资额、及要实现的功能等，具备资质的单位可参与投标。业主给中标方进行交池洋华电呼伦贝尔褐煤多联产有限公司 内蒙古呼伦贝尔 021000底，按照业主的要求，总承包单位设计方案，并对工程施工、管理负责，竣工后向业主交钥匙。成本企划在这样的项目管理过程中体现无遗，对于总承包企业而言，工程项目管理是个挑战，它考验了施工企业综合管理水平，换言之就是对其管理水平和有效控制成本的水平进行考核。业主将项目的主要用途、功能、概预算等，即大致规划交给总承包企业，企业应业主要求，制定出符合业主要求的预算金额、项目施工方案、项目管理方案、设计方案、以及详细的规划等。从参与竞标的总承包企业中，由业主确定中标企业后，根据与业主所签订的合同，中标企业可开展项目的施工及管理，直至竣工交钥匙。贯彻这种施工工程建设管理模式，为企业成本的企划与控制提供便捷。

五、强化管理工程

项目结算工程施工过程中，竣工项目结算长期搁置的问题常会出现，不仅如此，应收的财务账款数额有时也得不到保证，不能准确衡量所承受的财务风险。那么，如何解决该问题呢，建议先成立类似项目结算组等机构，工程项目中的清欠事务和结算等情况可由专人负责，并掌握、了解索赔法律若失去效力，尽量能减少企业损失，最大程度上降低企业财务风险。施工企业要想做好结算工作还应加强基础管理工作，不能因自身原因耽误了结算，例如：编制和送审结算书、核对实物数量、索赔、签证的变更等。

结束语

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【关键词】 煤炭企业；成本管理；成本节点

一、引言

企业之间的竞争很大程度上是价格的竞争，而价格的基础是成本，因此成本管理是企业确立竞争优势的重要途径之一。煤炭企业不同于一般的工业企业，其成本管理具有显著的特殊性。由于煤炭生产涉及井上井下多方面，存在点多、线长、面广的特征，如果抓不住其中的关键环节，将导致成本管理工作效率不高、成本控制效果不明显。本文根据80/20法则，即企业80%的成本通常是由20%的作业引起的，构建煤炭企业成本节点管理模式，通过控制煤炭生产的少数关键环节的成本消耗，进而实现对煤炭企业整体成本的有效控制。

二、煤炭企业成本节点管理模式的理论依据

（一）作业成本管理理论

作业成本的思想最早由科勒提出，其后库伯和卡普兰进行了更进一步的系统研究。作业成本管理将管理重心从传统的“产品”转移到“作业”，关注产品成本产生的前因后果。通过对产品所消耗作业进行跟踪分析，合理划分增值作业和非增值作业。但需要指出的是，由于煤炭企业成本管理涉及的作业较多，如果对每一项作业都进行全面管理不仅违背成本效益原则，而且不利于提高成本管理的效率。因此对那些关键的成本消耗环节实施重点管理就显得十分必要。

（二）价值链管理理论

价值链的概念首先是由迈克尔・波特提出的。他认为，企业的生产经营是由多个环节共同构成，但并不是每个环节都能为企业创造价值，而那些真正为企业创造价值的活动就是价值链中的关键环节。企业应依靠这些关键环节构建竞争优势。相对于作业成本管理，价值链管理更强调寻找价值链中的关键环节，但是价值链管理并没涉及到具体的成本动因率计算，不利于成本的定量化管理。因此只有结合作业成本管理和价值链管理各自的优势，才能对企业的关键作业流程进行全面的分析。

（三）节点控制理论

节点控制源自质量管理理论。质量管理理论指出，质量责任只有20%来自基层操作人员，而其余80%是由于领导责任所引起的。因此，找出关键性的少数，集中力量优先处理是质量管理的重点。所谓节点控制是指在企业经营管理中选取一些对解决问题能起到关键作用的因素进行规范、核查以及纠偏，从而保证各项内部控制制度有效运行。将节点控制理论应用于煤炭企业的成本管理工作中，有助于把握住成本耗费的关键环节，并且对此关键环节实施有效的监控。

三、煤炭企业成本节点管理模式具体设计

（一）煤炭企业成本节点管理模式的内涵

基于作业成本理论、价值链理论和节点控制理论等基本理论，结合煤炭企业成本管理实践的特殊性，本文提炼出煤炭企业成本节点管理模式，定义如下：

成本节点管理模式是以作业成本分析为工具，通过对作业流程、成本动因等的分析，不断优化企业作业流程，并且运用一定的模型寻找成本节点，进而实施成本节点预算、控制和考评等具体措施，通过对少数关键成本节点的重点管理，达到对企业整个生产成本进行有效管理的成本管理方法。

（二）煤炭企业成本节点管理模式的操作框架

基于成本节点管理模式的内涵，本文设计了成本节点管理模式的操作框架，具体如图1所示。

通过成本节点管理模式流程的分析，可以更加全面、深入理解成本节点管理模式的内容，使成本节点管理模式更加具有可操作性。具体而言，成本节点管理模式是以作业成本为基础，努力消除其中的不增值作业；对增值作业进行成本动因分析，运用鱼骨图分析和木桶理论分析各具体作业环节，搜寻成本节点；由成本节点、标准成本动因率与单位定额成本构建成本节点数据库；根据成本节点数据库和作业预算量编制企业的成本节点预算方案，同时依照成本节点预算方案和成本管理的实际情况，对成本节点实施相应的成本控制，编制成本节点控制方案；最后是成本节点考评，通过责任成本的完成情况，对相关责任人进行奖惩，或者由于预算或控制的原因而修改成本节点预算方案和成本节点控制方案中不合理的方面。

（三）煤炭企业成本节点管理模式的关键环节

1.成本节点搜寻。借鉴存货管理中ABC分类法，找出煤炭企业的重点作业，利用鱼骨图分析法和木桶理论分析法对重点作业分析，寻找影响重点作业成本的关键因素，即为企业的成本节点。具体方法是，在企业要完成某个目标会涉及很多具体管理活动，而这些具体管理活动又都有各自的人、物和事件，这样层层分解最终便形成了一个鱼骨形状的结构图，根据这个图可以找到构成事件或完成任务必需的各个因素，分析其中的关键因素便是影响这个重点作业的关键因素。“木桶效应”表现为企业成本控制水平的高低，取决于煤炭企业成本控制中最薄弱的环节，而不是成本控制最有效的环节，因此寻找煤炭企业成本控制的“短板作业”，并对“短板作业”进行重点分析，扩展企业降低成本的空间。

2.构建成本节点数据库。根据成本动因分析，计算成本节点的标准成本动因率，与单位定额成本和具体成本节点一起构建企业的成本节点数据库。

3.成本节点预算编制。根据目标产量，可以预测所需消耗的作业预算量，借鉴作业基础预算和责任成本预算思想，利用作业预算量和成本节点数据库，进行成本节点预算，并且编制成本节点预算方案。

4.成本节点控制。利用成本节点数据库，对消耗的实际资源量和应当消耗的标准资源量进行分析比较，通过节点预警控制、节点过程控制和节点反馈控制等方法，及时发现超支预算的成本环节，以此对成本节点进行有效控制，并且编制成本节点控制方案。

5.成本节点考评。通过责任成本预算和成本预算执行情况，对于未完成的责任成本，寻找其中的原因，如果是由于成本节点预算设计不合理，那么应该调整成本节点预算方案，使得预算更加符合实际情况；最后根据预算责任的评分，计算作业中心内部人员的绩效工资，实行基于考评结果的绩效激励方案。

（四）煤炭企业成本节点管理模式的优点

成本节点管理模式针对煤炭企业井下作业点多、线长、面广，抓不住其中的关键环节等问题而提出来的，因此相对于其他的传统成本管理模式，煤炭企业成本节点管理模式有着以下显著的优势：

1.成本节点管理模式的对象是少数关键作业环节的成本耗费，可以使企业成本管理工作更具有针对性，有利于提高企业成本管理工作的效率。

2.传统成本管理模式的“全面性”浪费大量人力、物力和财力，而成本节点管理模式则集中重点管理那些对成本耗费的重大关键环节，有利于提升成本管理工作的效果。

3.成本节点管理模式是一个良性的动态循环系统，通过成本节点预算、控制和考评等措施，发现成本管理中出现的问题及时反馈和改进，做到事前、事中和事后控制相结合。

四、结束语

针对煤炭企业成本管理的特殊性，本文基于作业成本理论、价值链理论和节点控制理论等基本理论，提出了煤炭企业成本节点管理的新模式，通过对成本节点搜寻、预算、控制和考评主要流程的管理，以期能为加强煤炭企业成本管理提供参考。

【参考文献】

［1］ 傅代国，田小刚.基于价值星系的战略成本管理研究――一个企业间的战略视角［J］.中国工业经济，2008（10）：119-128．

［2］ 孙爱民，耿晶华.价值链上关键节点的成本决策分析［J］.中国高新技术企业，2008（10）：119-128．

［3］ 项晶，邵春梅.矿业企业作业成本法应用研究［J］.中国矿业，2009，18（1）：43-45．

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关键词：市政道路；成本控制；措施；方法

中图分类号：TU99文献标识码： A 文章编号：

引言

市政道路工程具有施工阶段性强、工期紧、工序复杂，影响因素多以及点多面广、质量要求高，受自然和施工环境影响大等特点，这些影响因素均在不同程度上影响最终的工程造价，因此对工程成本控制也会带来影响，并且市政道路工程中不同的分部分项工程各因素的影响程度不尽相同，因此分析市政道路工程成本控制的影响因素对提高工程的经济效益具有深远意义。

一、市政道路施工项目成本控制概述

1、成本控制的特点

目前的市政工程大多旧工程拆迁与新工程施工同时进行。项目部应经常与拆迁人员联系，了解拆迁进度，及时调整施工方案。

市政工程多为道路拓宽改建工程，必须制定切实可行的交通疏导方案，合理安排施工顺序及施工区域，优化施工方案，有助于成本的降低。

市政工程流动性大，施工战线较长，多处于城市闹区，涉及面广。

市政工程大多处于城市闹区，施工必然会对周围群众的出行及休息带来一定影响。所以应切实做好文明施工，防止扬尘，减少噪音，缩短夜间施工等。

2、成本控制主要因素

影响市政道路施工项目成本控制的主要因素如下:

（1）构成因素

项目施工成本中的人工费、材料费、机械使用费在不同时间与不同地点都会发生变动，甚至其他直接费和现场经费也会由于施工条件不同而发生变化，从而造成直接成本和间接成本增加或减少。

（2）施工方案

施工方案是一个综合的、全面分析和对比的决策过程，它包括确定施工方法、施工顺序、施工机械和各项劳动资源，而施工方案的优劣直接影响到工程质量、工期和成本。不同的施工方案会带来不同的经济效果。

(3）设计变更

设计变更通常是在施工过程中发生的，是计划成本中未分析和安排的，一旦发生，从时间到实施控制都会有个调整过程，甚至造成一些人工、材料、设备的浪费。所以设计变更应尽量提前，其发生的越早，损失越小。

工期

相对于正常的工期而言，缩短工期会引起直接成本的增加和间接成本的减少，反之，相对于加快的最短工期而言，延长工期会引起工程直接成本的减少和间接成本的增加。减少的工程成本与增加的工程成本之差的最大值所对应的工程即为最佳工期。

二、市政道路施工项目成本控制的特殊性

1、产品的固定性

道路施工项目的产品一般固定于一定地点而不能移动，施工人员和机械设备必须不断地在生产线上移动。这种生产流动性强和产品固定性的特点，对施工组织提出了特殊要求：一是施工过程中具体作业组织必须灵活，不能拘泥于形式，。二是考虑到产品整体性的要求，其各分部分项工程一经建造即成一体而不可能随便再行拆装。三是必须组织人力和机械设备围绕着这一固定的劳动对象，在同一工作面不同时间或同一时间不同工作面进行生产活动。

2、产品的多样性

由于道路的具体使用目的、技术等级、技术标准、自然条件、结构形式、主体功能等的不同，而使公路的组成部分、形体构造千差万别，复杂多样。由于产品的多样性，每项工程具有不同的功能，不同的施工条件，因此，每项工程都各有其不同工种与技术，不同的材料品种、规格与要求。

3、产品形体的庞大性

公路工程为线性构造物，其组成部分的形体一般都比较庞大。因此，需要耗用的人工、材料较多，生产周期长，要在较长的时间内占用大量的劳动力与资金。在施工组织中充分利用这一特点所提供的广泛作业面，在同一个施工对象的上下、左右、前后不同空间位置实行立体交叉作业和平行施工，考虑不同季节对施工进度、质量和成本的影响，周密计划、科学组织。

三、道路施工项目的成本控制方法

道路施工成本控制的方法很多，且有一定的随机性，要根据情况采取与之相适应的控制手段和控制方法。

1、成本的起步应从招投标开始着手

先算后干，是控制成本的第一步。在招投标的过程中，成本核算和效益目标是控制和编制施工预算的重点考虑因素。投标书是以综合单位体现某个单价的，具有很深的隐含性。我们提倡在编制预算前应调查研究和精心测算，摸准市场行情，结合企业劳动定额，反复计算成本，尔后确定既符合国家与行业标准又适合自己企业经营的预算。在报价之前提出自己既合理又符合招标文件的报价参加投标竞争。

以标后预算控制人力资源和物资资源的消耗

资源消耗数量的货币表现就是成本，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约，控制了资源消耗，就等于控制了成本。项目开工前编制标后预算，作为指导和控制施工过程的依据；在施工过程中，对生产班组要签发施工任务单和限额领料单，并向班组进行技术交底，包括技术、质量、时间和安全要求等。在施工任务单和限额领料单的执行过程中，生产班组要根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单的结算依据。任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬。

用成本与进度同步跟踪方法控制分部分项工程成本

长期以来都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的，与成本控制的要求和管理方法截然不同。其实，成本控制与计划管理、成本与进度之间有着必然的同步关系。即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因加以纠正。为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。通过横道图可以用计划进度控制实际进度，用计划成本控制实际成本，并随着每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制。

以用款计划控制成本费用支出

建立项目月度财务收支计划制度，以用款计划控制成本费用支出。以月度施工作业计划为基础，以月度计划工作量为当月财务收入计划，同时由项目各部门根据月度施工作业计划的具体内容编制本部门的用款计划，并进行汇总。按照用途的轻重缓急平衡调度，将资金利用好。在月度财务收支计划的执行过程中，要根据各部门的实际用款纪录对各部门进行信息反馈，分析节超原因，吸取经验教训。

加强质量管理

加强质量管理，是控制质量成本的关键。质量成本是指项目为保证和提高施工质量而支出的一切费用，以及没达到质量标准产生的一切损失费用之和。质量成本包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系，即工程质量越高，鉴定成本和预防成本就越大；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，即工程质量越高，故障成本就越低。控制质量成本，要做好质量成本核算、分析和控制。

6、质量成本核算分析

将施工过程中发生的质量成本费用，按照预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本的明细科目归集，计算各个时期的各项质量成本的发生情况。质量成本的明细科目，可根据实际支付的具体内容来确定，一般包括：预防成本：质量工作管理费、质量信息费、质量培训费、质量技术宣传费和质量管理活动费等。鉴定成本：材料检验试验费、工序监测费、计量服务费和质量评审活动费等。内部故障成本：返工损失、返修损失、停工损失、质量过剩损失、技术超前支出和事故分析处理等。外部故障成本：保修费、赔偿费、诉讼费和环境费等。

7、质量成本控制

根据上述资料，对影响质量成本较大的关键因素采取有效措施，进行质量成本控制。运用价值工程原理进行成本控制。价值工程可以通过对产品功能的分析，研究如何以最低的成本去实现产品的必要功能。因此，运用价值工程原理研究技术和经济可以降低成本。

8、组织均衡施工

凡是按时间计算的成本费用，如现场临时设施费和水电费，管理人员的工资，施工机械租赁费，自有设备的折旧费等固定费用，在加快施工进度、缩短工期、提高劳动效率的情况下，都会有明显的节约。

9、分割单价合理实际、有所侧重

中标单位开工前，在总价不变的前提下，将中标预算的单价进行必要的修订，作为以后合同内及合同外发生项目的计量支出依据，即所谓的“单价分割表”。遇到这种情况时，要根据工程情况仔细分析研究，调整单价时应有所侧重。

严格控制消耗是成本控制的关键

中标工程一般都以低价取得，在这种情况下，使项目完成后的企业效益最大化的主要途径就是严格控制成本，要做到这一点，必须从执行预算定额做起。细化施工计划则是控制成本的有力措施。市政道路工程在中标后，一般要求施工单位在开工前制定较为详细的施工组织设计，报请监理办公室审批。一旦施工组织设计被批准，施工单位通常依照这个计划进行施工。

结束语

市政道路工程施工项目成本控制是一项系统工程，涉及到管理、技术、组织、经济等很多方面，意义在于合理使用人力、物力、财力，以合同为依据，围绕控制成本为目标，挖掘增收节支的最大潜力，以取得最大的经济效益。只要遵循价值原理，科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制管理措施，就可以将市政工程项目施工成本控制在合理目标范围之内。

参考文献

[1]黄春梅.市政道路施工质量控制的有效措施[J].交通世界(建养.机械). 2011(01)

篇7

关键词: 体制成本; 机制成本; 素质成本

Abstract: the engineering project cost in addition to direct cost and indirect costs outside, still have a system cost, cost and quality cost mechanism. The hidden costs increased after three dominant costs, and through the dominant costs reflect the benefit of the project management level. Therefore, this paper briefly introduces the system cost, cost and quality cost mechanism, and how to reduce the construction cost and improve the economic benefit puts forward a few specific proposal

Keywords: system cost; Mechanism cost; Quality cost

中图分类号：F124.6 文献标识码：A 文章编号：

体制成本、机制成本和素质成本。我们可称之为隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下, 则项目成本将上升, 经济效益将下滑。因此说, 隐性成本加大了显性成本并通过显性成本反映项目管理效益水平。

1体制成本

体制成本是指由于项目管理体制落后, 不符合项目法施工原则, 不顺应项目管理规律, 不适应市场竞争需要的传统管理体制造成的机构重叠、层次过多、队伍庞大、人浮于事引起的效率低下及费用增加。目前各单位出现体制成本的原因主要有三点: ①管理层与劳务层没有分离, 企业供养人数庞大、成本高昂; ②项目部机构重叠, 加大了成本; ③企业生产要素配置仍然采用传统管理体制与模式。日前, 一些重点工程项目基本上还是实行二级项目部管理制度。一方面我们十分习惯这种传统管理体制, 认为管理跨度较小、管理层次较浅, 轻车熟路; 另一方面设置了项目部, 资金调度使用方便, 基层单位好管理、工作人员好安排, 但却没有仔细考虑项目成本的大小。项目法施工的生产要素优化配置来自于市场,通过动态管理再回到市场中去, 只有这样才能保证项目有充分的自, 做到生产要素优化配置动态管理。因为只有形成竞争机制, 提高劳动生产率, 最大限度地利用企业资源、降低成本, 才能确保工程项目效益的最大化

2 机制成本

所谓机制成本主要是指由于用人、分配、激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合理、不落实, 导致管理混乱、决策失误、质量低劣、营私舞弊等给企业造成的重大经济损失而增加的成本。多年来, 我们在健全完善项目管理机制方面做了许多有益的探索和努力, 逐步形成了比较成熟、稳定的项目管理制度和管理办法, 对项目管理起到了有效的指导作用。目前, 我们工作中仍存在两个突出问题: 一是机制不够健全, 二是规章制度无人执行、落实不力。

3 素质成本

素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下, 给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。其中政治素质是第一位的,项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。做好项目经理的首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱? 通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后, 合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们极力倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力, 还要具备较高的技术素质, 即要有施工技术, 施工经验, 熟知施工组织设计、掌握施工预算, 能看懂财会报表。只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书, 但对于项目管理该管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题, 还处于朦胧状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的, 可赚可不赚的钱赚不来, 能省下的开支省不下, 机会损失增加, 增量利润减少。

4对降低工程成本, 提高经济效益的几条具体建议

4.1 建立合格分包商名录, 招标选择劳务队伍

根据贯标工作要求, 施工企业必须建立合格分包商名录, 对进入名录的分包商实行动态管理, 定期进行跟踪考核、记录业绩、年审评定、优胜劣汰。合格分包商名录的健全完善, 是进行招标选用的基础工作, 必须下决心建好。从某种意义上讲, 我们的工程质量优劣取决于包工队的素质高低, 我们的工程成本取决于对分包队伍管理的松紧程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的包工队, 但又很难摆脱来自各方面关系的压力, 违心使用并不满意的队伍, 以致于当包工队出现安全质量问题时, 难以处罚或清退出场, 在包工队提出调价索赔时难以拒绝或反索赔。因此说, 分包队伍招标选用势在必行,应抓紧制定相应规章制度, 采取切实可行的措施做好这项工作。招标选用优秀包工队可以从源头上提高项目管理水平、降低工程成本。保守地估算, 企业全部实行招标选用劳务队伍, 我们的成本降低率可以提高3 至5 个百分点。

4.2 彻底实行项目成本核算制, 终止队级核算制

实行项目成本核算制是项目管理的重要内容。项目成本核算制, 就是以工程项目为对象, 归集工程成本, 进行盈亏分析, 能够准确反映项目管理经营情况, 考核项目经理业绩。项目成本核算符合工程项目成本发生规律, 符合项目管理财务运行规律。而传统的队级核算制, 是以行政建制单位为对象的核算体系, 成本按施工单位归集而不是按工程项目归集, 只能反映一个单位当期盈亏而不能反映具体单位工程或工程项目的盈亏。加之工程队从以前工点带来的潜亏或未分配利润, 另外同时管理几个工点的成本很难准确分割, 因此队级核算已是过时的, 与新的体制不相适应的一种办法, 应该终止。项目成本核算制, 对单位工程或分部工程应做到干前有预算, 干中有核算, 干后有决算。开工前应首先编制预算成本, 和中标价比较盈亏, 找出盈亏因素, 明确管理重点, 制定相应对策措篱; 在施工过程中按季或月归集单位工程的成本, 与预算成本比较进行核算分析, 扩大盈利点, 减少亏损点, 使亏损因素始终处于可控状态, 直至消除; 工程完工后, 应及时进行财务决算, 合理合规地摊入间接成本和期间费用, 进行盈亏分析, 找出盈亏原因, 总结经验教训或明确索赔重点。整个项目内的各个单位工程当期的工程成本的合计, 就是整个工程项目的当期成本, 有了各单位工程成本的核算, 整个工程项目的核算就简单明了、方便计算了。

4.3认真进行项目评估, 加强中期财务检查和审计监督工作

目前各单位普遍开展了项目评估工作, 将其作为企业与项目签订项目管理责任合同的基础, 且都制定了详细的评估办法, 成立了专门的临时评估组织, 由领导挂帅组织评估。在评估过程中我们发现了许多矛盾和问题: 首先, 没有企业内部定额或科学的指标, 只能凭经验或类似工程指标推理判断, 不太科学合理; 其次, 项目部图纸资料不齐, 施工合同过粗, 项目部实施性施组和责任预算滞后,评估依据不足; 第三, 现场实际施工环境与投标条件变化较大, 设计变更较多、不确定因素过多, 评估难度很大, 评估结果准确性较差, 难以被项目部部或企业接受。因此, 项目评估必须在具备相应条件的情况下进行, 必须进行深入细致的现场勘察, 在项目部施工组织设计和预算基础上进行认真合理的计算、科学的分析, 这样才能得出正确的结论, 做到既调动项目部创利的积极性, 又维护企业的合法利益。我们还必须加强施工过程的控制, 加强中期财务检查和审计监督工作。实践证明, 光靠跑面抓片,走马观花式的粗放经营, 以包代管式的简单管理,难以发现和解决项目管理中出现的问题。如果项目部报喜不报优, 虚报利润, 贷款交钱, 骗取荣誉, 作为上级机关和领导很难发现。只有认真进行财务检查、审计监督, 既看报表, 又看账本, 既查库存又查凭证, 既算应收又算应付, 既查财务又查计划。把项目的家底摸清, 成本搞实, 才能真正达到控制成本的目的。

篇8

然而，大多数企业可能并不了解自己拥有多少台打印机、传真机和复印机，更不清楚其内部究竟部署了多少种机型或品牌。此外，由于设备广泛分布在多个站点，他们还要费力地管理这些输出基础设施架构和设备，以便为各个团队或部门提供服务和支持。而高效管理打印和成像系统可以给企业带来丰厚的回报。

方案介绍

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惠普（HP）全面文印管理服务是一款综合定制解决方案，可设计、实施并管理企业的打印和成像环境，帮助客户优化输出、节省成本，实现更高的生产率。该解决方案拥有一系列服务、产品和耗材解决方案，可满足客户的具体业务需求。此外，它还具备可扩展性，可帮助客户轻松适应变化万千的业务和技术环境。

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用户实用案例

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（中铁建工集团有限公司上海分公司，江苏 南京 210000）

摘　要：现如今，随着经济的快速发展，建筑市场的竞争越来越激烈，施工企业想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就需要加大对成本的控制力度。建筑工程施工中，在减少投入的前提下，降低损耗，最终实现了企业利益的最大化。本文从建筑工程的成本控制入手进行分析，结合当前实际对建筑工程施工的控制措施进行介绍，并提出控制建筑工程施工成本的关键措施。

关键词 ：建筑施工；控制成本；措施

中图分类号：F271文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）10-0270-01

收稿日期：2015-03-20

作者简介：张丽（1983-），女，江苏淮安人，本科，助理工程师，研究方向：造价管理。

一、影响建筑工程施工成本控制因素

建筑施工成本指的是建筑施工和管理过程中所耗费的总费用，其中主要体现了施工活动中物资耗费情况，同时也是衡量建筑企业管理成本的重要指标之一。建筑行业属于买方市场，工程承包的利润较低，因此，为加强建筑施工成本的控制，必须明确建筑工程施工成本的控制。

（一）工程价格

建筑工程的成本主要有材料费、人工费、管理费等，对于价格耗费而言，其中最主要的两大块便是材料费和劳动力的工资。其中材料费约占总费用的一半以上，建筑施工工程量大，耗材多，建筑材料的单价逐年上涨。建筑施工中劳动力费用的高低取决于劳动力单价及劳动力数量，建筑行业属于劳动型密集行业，因而劳动力费用占建筑费用中较大比例。建筑劳动力的单价取决于承包商、劳动生产率及分配制度。因而，管理费用取决于相应的管理效果。

（二）建筑工程质量

具体的工程操作过程中，价格的确定是以符合设计规范为基本要求的，其中优质工作主要有良好的施工设备保障。高素质的技术工人科学合理的施工是在管理人员规范组织上实现的，而且，不合格的工程不具备这些条件，不合格工程能够产生的后果能够引起建筑施工的连锁反应，从而导致施工从成本居高不下。

（三）施工方案

建筑施工中，施工方案是否科学会对建筑成本产生最为直接的影响，并且对于大型建筑物而言，效果较为明显。科学的施工方案不仅能够加快施工度，提高施工的质量，还可以有效地节约建筑成本，从而有效地提高经济效益。施工方案在施工过程中对建筑的成本造成一定影响。

二、建筑工程施工中成本控制的有效措施

（一）建立成本控制体系，明确成本控制原则

建筑工程施工中应当遵循一定原则，分别为成本最低化原则、全面成本控制原则、动态控制原则、责、权、利相结合的原则及目标管理原则。建筑工程施工时间长，因而，成本控制周期长，基于此，建筑企业应当建立相对完善的成本控制体系，确保控制目标能够得以实现。第一，应当完善成本控制管理框架，使得成本的控制具有一定依据，使之运转流畅。第二，建筑企业中建立相对高新的管理团队，无论项目经理还是项目部成员即需要承担分内工作，还需要有效地控制成本的监控情况。第三，建立起成本偏差分析制度，对项目施工过程中的偏差进行了解与分析，并且能够对成本具体的变化趋势进行相应调控。

（二）控制建筑材料费用

施工阶段是成本耗费的主要阶段，同时也是成本控制的重中之重，相关部门领导需要充分运用手中权利等，通过对人工费、材料费等直接费用和其他费用的控制，进而达到施工的成本控制。工程材料的费用一般占工程造价比重的一半以上，其控制需要从数量与价格两方面进行控制，在对用量的控制上，项目可以以相应的施工预算为依据，对材料的消耗进行精确核算，实行限额领料制度。在建筑施工的现场应当加强现场管理，合理堆放，避免在搬运工程中造成二次耗损。控制好建筑材料的价格，现如今，建筑工程材料种类繁多，价格相差悬殊，因此，准确地掌握大量市场信息，在确保质量的前提下，货比三家，尽量选择价格低、质量好的企业。针对一些造价较大的工程，可采用招标方式，降低成本。

（二）有效对建筑进行设计

设计阶段造价控制的重要性已经众所周知，但在设计过程中其事前造价控制并没有得到较好的应用。据相应的资料显示，在这个建筑工程的成本费用中，设计费用仅占1%，也就是说仅是这1%的费用耗费决定了整个建筑费用的整合，其建筑工程的合理设计便不言而喻了。当前，建筑工程中，设计阶段一般分为：方案设计阶段、初步设计阶段、技术设计阶段及施工图设计阶段等四类。方案设计阶段指的是依据方案图纸及说明书制作出与建筑项目相关的造价估价书；初步设计阶段，依据设计图纸及相关的一些说明进行概算；技术设计阶段，指的按照建筑的设计图纸及说明书进行的编制概算；施工图纸设计阶段，依据施工图的实际情况和说明书进行的编制图预算。从上述设计阶段的方案来说，工程造价的重点阶段是设计阶段。当前的设计单位偏重于设计技术，对造价控制相对比较宽松，并且各个专业的协调不够密切，设计人员只管画图，个别人员出于规避设计的风险，比较保守，从而造价人员按照图纸进行估算，最终重现估算两张皮的现象，基于此，为达到设计造价控制，应当采取相应发达措施，制定出合理的设计方案。总的来说，能否设计出高质量的产品需要做到技术与经济相统一，并做到成本与效益的统一，可以说，这对造价控制具有重要的现实意义。

（三）控制好人力成本

具体的建筑施工中，人是最活跃的因素。建筑工程的工期、质量、安全及效益都离不开劳动力。因而，建筑工程施工中，劳动力是进行成本控制优化管理的不可缺少重点。解决施工工人的数量、工种、技术等相关问题，能够有效地、充分调动工人的积极性。此外，还需加强相应的技术教育和培训，提高工人的质量意识及劳动生产率意识，做到工程一次合格。

（四）控制建筑机械设备的使用

建工程中，机械设备的使用是工程施工中必不可少的，因此，为节约施工成本，需要建立科学的使用工具，采用相应的管理制度和相应的约束激励机制，对机械设备的维修进行有效控制。企业施工中，需要合理安排施工，加强机械的租用管理，能够有效提高机械设备的利用率。除此之外，还需要定期对机械设备进行维护和保养。

参考文献：

[1] 凌宏.浅谈建筑工程施工成本的控制措施[J].山西建筑，2009（17）.

[2] 李青.建筑工程施工全过程的成本控制与管理措施分析 [J]，科技与企业，2013（13）.

篇10

1 施工企业项目成本管理的必要性

工程项目成本管理是在保证工程质量，工期等合同约定的前提下，对施工项目实施过程中所发生的各项费用，通过成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告等活动实现预定成本目标的一种管理活动。

工程项目成本管理是施工企业工程项目管理的核心，施工企业必须加强工程项目的成本管理，把成本控制目标作为重要的考核指标。工程项目成本管理水平的高低直接影响施工企业在市场竞争中的地位和实际生产经营活动的效果。因此，施工企业进行工程项目成本管理有助于降低成本，提高工程项目经济效益，在有限成本控制下，建造符合质量要求的工程项目，获取更多经济利润。因此，施工企业加强施工项目成本管理控制不仅是市场经济发展的需要，也是企业自身发展的需要。

2 施工企业工程项目成本管理框架

2.1 成本预测

成本预测是施工项目成本管理的第一步，也是编制成本计划的基础，是编制可行、合理成本控制目标的科学依据。因此，工程项目成本预测对提高成本计划的可行性、降低成本和提高施工企业经济效益具有重要意义。一般而言，工程项目成本预测的主要内容是使用科学合理的方法，根据各项目的施工条件、机械设备及工期等对工程项目的成本目标进行预测。

2.1.1 工、料、费用预测

首先，人工费单价以及工人的工资水平是否合理，是否具有市场竞争力是施工企业必须面对的问题，因而施工企业应对工程项目人工费单价以及工人的工资水平的市场行情进行对比统计分析，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费，从而对成本进行准确、合理预测。

其次，施工企业应分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，且重新核定材料的供应时间、地点、购买价、运输方式及装卸费，分析合同定额中规定的材料规格与实际购买材料规格的差异，其主要原因在于材料费占建安费的比重极大，只有控制了此项费用，工程项目成本才可以得以控制。

再次，由于投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工程项目实际施工一般存在差异，施工效率也有差异，因此，在机械使用费中要详细测算实际将要发生的机械使用费，考虑其差异性可能带来的成本增加。

除此之外，施工企业还得分析可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，并对主要机械重新核定台班产量定额。

2.1.2 施工方案引起费用变化的预测

施工企业在工程项目中标后，必须具体问题具体分析，结合施工现场的实际情况制定经济合理的可行性施工组织设计，结合工程项目所在地的经济、政策、自然地理条件差异、施工工艺、设备选择、工期安排等具体情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的差异，以据实作出合理有效的分析预测。主要包括辅助工程费、大型、小型临时设施费、工地转移费的预测以及成本失控的风险预测。

对于施工企业而言，尤其应当关注的是成本失控的风险预测。成本失控的风险预测，就是施工企业对在工程项目中实施可能影响项目工程目标实现的所有可能性因素进行事前分析与预测，并提前做好应对措施。施工企业通常应该事前分析的事项包括：对工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等；对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金充足情况、既往业绩等；对项目组织系统内部的分析，包括组织设计、资源配备、人力资源制度等以及对项目所在地的交通、能源、电力、气候的分析。

总体而言，通过对工、料、费用和施工方案引起费用变化的预测，施工企业可大致确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定合适的项目工期以便完成成本费用的目标控制。

2.2 成本核算

在企业职能部门的指导下，施工企业项目经理部应建立合适的项目成本核算制度，明确本工程项目成本核算的原则、内容、范围、程序、方法、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。施工过程中项目成本的核算可以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应按单位工程划分，并与施工项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算是成本控制的重要保证，是进行成本控制的基础，只有进行有效地的成本核算才可以进行合理的成本控制，将成本控制在合理范围内。

2.3 成本控制

施工企业成本控制是一个全员、全系统的控制过程。因此，从理论上来讲，项目成本控制应坚持成本最低化原则、全面成本控制原则、目标管理和责 、 权、利相结合的原则。成本控制包括事前、事中和事后成本控制三个环节。

（1） 事前成本控制。事前成本控制指工程项目施工前，施工企业进行的对影响工程项目成本的经济活动所进行的事前规划、审核、监督与管理。施工企业对成本的事前控制措施主要包括施工企业在投标报价时的成本预测、在成本决策阶段和工程项目施工前制定的成本控制计划等内容。

（2） 事中成本控制。施工过程中施工企业开展的成本过程控制即事中控制，是三个环节中控制措施最多，变化最复杂的控制环节。在施工过程中，施工企业对影响工程项目成本的各种因素加强控制，并采取各种有效控制措施，将施工中实际发生的各种支出严格控制在成本预算范围之内。事中控制一般可从材料费、人工费、机械费用和管理费的控制四个方面进行成本控制。

（3） 事后成本控制。事后控制可以借鉴经验教训，对成本控制的成效进行有效分析。施工企业工程项目完工后，施工企业应将工程所有实际成本与计划成本进行对比分析，确定是否完成了成本控制目标。针对施工过程中存在的各种问题，施工企业可采取成本核算、成本分析、人员激励等有效措施，完善成本控制工作。同时，施工企业应对工程项目成本进行综合考核评价，以评价该工程成本控制的执行与完成情况，总结成功与失败的经验教训，明确今后成本控制工作的重点和注意事项，不断完善成本控制理念，为今后的成本控制工作提供借鉴。

综上所述，施工企业工程成本的管理方法，在成本预测、成本核算、成本控制等方面是相辅相成，缺一不可的，只有抓好这几个环节的成本管理，企业才能在激烈的市场竞争中逐步形成其核心竞争力，在激烈的市场竞争中立于不败之地。

3 完善工程项目成本管理的对策建议

3.1 组织措施

组织措施是施工企业从施工成本管理的组织方面采取的各种应对措施。施工成本控制是全员和全过程的控制活动，在实行项目经理责任制的工程项目中，施工企业应明确施工成本管理的组织结构和人员分工，明确各级施工成本管理人员的任务、权利和责任。例如，项目施工正式开始前，施工企业项目经理应构建合理的团队队伍，明确团队成员各自的权利、责任与义务，通过责任划分和工序的分配，促进各方人员明确各自工作和成本控制目标，以便在确保质量目标的前提下，完成成本控制目标。

3.2 技术措施

施工企业进行技术经济分析，确定最佳的施工方案、路线是目前最为普遍采用的技术措施。在满足功能要求和项目质量的前提下，结合施工方法，进行材料使用的比选，通过代用等方法减少材料消耗费用以及确定最合适的机械设备使用方案等。同时，结合特定施工项目的组织设计及工程项目所在地自然地理条件，通过各种技术措施可以有效地降低施工过程中材料的库存、运输和装卸等成本支出。而且，先进、合理、可行的施工方案、技术、路线、新材料的运用以及最新机械设备的广泛使用等都可有效提高施工效率，控制施工成本。在过程项目实际过程中，也要避免仅从技术角度选定方案而忽视对过程质量的控制，在成本控制与质量保证之间寻求平衡。

此外，技术措施对纠正施工成本管理目标偏差也有重要的作用。施工企业运用技术措施纠偏的核心是要能提出多个差异性的技术方案、路线，并对不同的技术方案进行合理、有效的技术经济分析，并从中寻找合适的技术方案。

3.3 经济措施

经济措施是采用最广泛的成本控制措施。施工企业项目经理应编制详细的资金使用计划，确定和分解施工成本控制目标，落实相关责任人的权利与责任，对施工成本管控制目标进行可行的风险预测和分析，并制定相应防范性应对措施。对于各种成本费用支出，施工企业应认真做好资金使用计划，并在施工过程中严格控制各项费用开支，将成本控制在可控范围内，及时准确地记录、收集、整理、核算实际发生成本。对于后期成本核算与分析中，成本管理有效的单位和个人给予一定经济奖励措施等都有助于项目成本的节约，防止不必要浪费。

3.4 合同措施

降低工程成本，提高经济效益的另一有效途径是合同管理。施工企业采用合同措施控制工程项目成本时，合同措施应贯穿整个合同周期，即从合同谈判开始到合同终结全过程进行成本控制，进而降低成本，完成成本控制目标。

一方面，施工企业优先采用自身设计的格式化结构合同，避免合同中可能出现的各种潜在不利因素，显然对施工企业自身有利。例如，在合同条款中应详细分析一切可能影响成本和效益的各项因素，尤其需要关注潜在的各种可能风险损失。通过对可能引起成本变动的风险因素加以识别、分析和预测，采取必要的风险应对对策有助于控制成本在目标范围内，此规避可能的风险与损失。

另一方面，在合同执行期间，合同管理措施不仅要关注对方合同执行的情况，同时也要关注自身合同履行情况，以防止被对方索赔，通过合同措施保障施工企业自身合理经济利益不受损失。

工程项目成本管理对于施工企业而言是一个永恒的主体，在确保工程项目质量的前提下，施工企业要提高企业竞争力，增加经济利润就必须在项目施工中以尽量少的物质消耗和人力消耗降低工程成本，把影响工程成本的各项成本费用控制在预算范围内，实现工程项目成本控制目标。

参考文献

[1]柏立春.浅谈某公寓楼施工项目的成本管理.安徽建筑，2004（1）．

[2]程迪.工程项目的质量成本管理.施工企业管理，2006（6）．