公司战略管理制度范文

导语：如何才能写好一篇公司战略管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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2009年度全国注册会计师《公司战略与风险管理》统一考试已经结束，从所公布的试题范围、结构和题型分析，本年度注册会计师考试的《公司战略与风险管理》试题涵盖了考试大纲及教材的主要内容，结构合理，题型同前期颁布的试题大纲相符。由于今年是首次开考本科目，因此总体来看，试题并不是很难，其重点大多体现在基础知识和基本概念的掌握和运用方面，以下就相关情况作简要分析。

一、试题特点分析

本次考试命题较为全面客观地反映了教材及其考试大纲的要求，考核了考生掌握知识的水平、分析问题的能力和作为注册会计师所具备的实际执业能力，相对而言是一次比较适宜的命题考试。从《公司战略与风险管理科》的试题来看，其具有以下方面的特点：

一是全面考核、重点突出，紧密围绕注册会计师考试大纲的要求，从基本概念和基础知识出发。考虑到本科目今年首次作为全国注册会计师考试的实际情况，从难易程度分析，该科目试题命题的中度，难易程度掌握得较为得当，测试了考生是否具备注册会计师所需的同公司战略与风险管理相关的基本知识和能力。从命题范围和各部分比例来看，本科目试题基本涵盖了考试大纲所确定的公司战略与风险管理这两个部分的考试范围，并且这两部分的内容比重大体适当(相对而言，公司战略的比重略微大一点)。试题对每一部分的重点掌握得当，较为突出地反映了公司战略、风险管理各部分的中心内容。这主要体现在对基本概念、名词术语以及人物观点思想等方面的命题上，侧重运用性的知识点考察，如对SWOT分析法的考察、内部控制的理解和运用、风险类型等等，他们占试题基础部分的比重较大，这一点从客观试题中看得非常明显，从试题的难易程度分析，这一类试题如果能够认真领会掌握教材及其大纲要领，考生是能较为容易地回答出来的。

二是重视测试考生对知识的理解、实际应用和职业能力的需要，同时又能联系实际，在一定程度上能够与注册会计师的实际业务相联系。这一点相对于前面第一条，即基础知识的掌握运用而言，是较有难度的，它测试考生是否具有成为一名注册会计师的基本执业能力。而这些能力的形成和发挥是一个综合的过程，它既包括有无坚实的基础知识和灵活全面的掌握知识，更主要的是测试了考生具备运用基础知识判断问题、分析问题和解决问题的能力。这些试题的难度是递进的，它们一般体现在是否能具有从所提供的试题信息中识别相关信息并根据这些信息进而做出正确的判断和选择。这些试题初看，似乎是教材中的“原话”内容表述，但细细一看，似乎又是不熟悉的，它们略微高于教材。如试题第一题目中的第1、23、13、16、19、21、23等等，第二大题中的第1、2、3、4、5、6、7、8、10、13、14、15、16等等。这种考察考生从复杂变化的信息中(抑或人为的增加迷惑考生的因素)，能透过现象做出判断的能力是依赖于对基本概念和知识的掌握、理解，只有在这一基础和前提上，才能正确运用。这也提醒考生在复习中，要想培养一种发现问题，并按一定的工作程序解决问题的能力，就必须认认真真地掌握教材及其考试大纲中的要求。此外，要求考生能够以合适的角色并根据这一角色的要求，用简明扼要的方式提出建议、观点和意见，也是考察学生的一个能力。比如第三大题中所提的两问，即根据命题者提供的一些信息，来做出判断。本题中要求考生能够做出：判断甲公司上述有关内部审计部门的设置是否恰当，并简要说明理由；假设考生是甲公司内部审计部门负责人，考生在招聘内部审计人员时将从哪些方面考察候选人是否具备所需的要求。这实际上考察了考生是否懂得考生所掌握的相关知识以及应具备的职业道德和掌握相关的分析问题、解决问题的能力等。这在简答题、综合题中是较为明显的，这些试题要求考生经过所学知识的分析，具有一定的基础知识、实践经验、较强的分析判断和解决问题的能力，否则将很难准确、全面地发现存在的问题。

三是体现及时掌握新知识新内容，实现知识更新的要求。坚持终身学习，有较强的知识更新能力是对注册会计师在市场经济条件下不因技术不断变革而落伍的基本素质要求之一。时代的要求给注册会计师及时更新知识提出了更高的要求和挑战，特别是相关领域所涉及的新知识，公司战略与风险管理是一门综合性强、涉及学科较多的课程，因此掌握并回答好本科目试题对考生而言，并非易事。本年度考试中对新知识、新内容理解和掌握程度的试题也占据了一定的比重，如结合金融危机、人民币和美元汇率等出的一些题目体现了这一特点，这些试题源于教材又高于教材。如果考生的运用教材知识的能力较强，对于上述问题的解答将会变得比较容易。

在《公司战略与风险管理》科目中，还特别强调考察考生能否综合运用多种知识和技能去分析问题和解决问题，这特别体现在第三大题，提出考生可用英文回答，分数要略高于汉语回答。这既有一定的难度，又为考生提供了一定的发挥空间。对于习惯汉语回答问题，分析判断问题的考生这是有一定难度的，也是富有挑战性的。

二、试题题型、分值及考察能力分析

忪司战略与风险管理》作为一门高度综合性的课程，有别于其他注会课程，不只是狭窄地集中于某一领域，而是跨越了企业经营和管理的整个范畴，重点研究和解决企业长远性、全局性的战略和风险管理问题。增设《公司战略和风险管理》这一科目，就是为了使参加注册会计师考试的学员了解战略管理和风险管理的相关理论知识，掌握战略管理、风险管理的过程和战略制定的方法，学会如何制定战略以及成功地实施战略管理和风险管理。

上述要求从2009年度注册会计师考试《公司战略与风险管理》科目试题中，鲜明地体现出来。本年度试题题型分析，单项选择题共26个小题，计26分；多项选择题16个小题，计24分。上述两大题合计50分。其余为客观试题，其中第三大题4个小题，计20分，其中第1和第2小题如果采用英文回答可比汉语多5分。后两个小题各5分，计10分。第四大题为主观性综合试题共1个大题，计30分。从上述题型结构及分值来看，既强调基础知识，更强调知识的运用和综合能力。有关考试题型、分值安排和知识考点的情况，归纳如表1所示：

结合考试大纲要求和本年度的命题，以看到本科目对于考生的知识能力可以分为由低到高的三个等级，由易到难分别是：专业知识能力、基本应用能力和综合运用能力。从本年度的试题构成来看，也体现了这样的安排。这三方面的能力和知识构成如同地核到地幔的向外扩展一样，三层圆代表知识核心、知识中层和

知识的外层。如图1所示：

据笔者统计，这三种能力的测试中，较多的是第二种能力的测试，其次是第三种能力的测试，第一种能力的测试比重并不是很高。可以预见，随着以后注册会计师考试中《公司战略与风险管理》科目的成熟和完善，该趋势还会加强。

三、课程复习建议

《公司战略与风险管理》这门课程，在掌握基本知识和理论的前提下，考生需要从应试的角度进行学习和提高。参加了注会考试的学员可能体会到，《公司战略与风险管理课程》相对于其他注册会计师考试的课程而言似乎相对容易一些，但事实上，真正要掌握这门课程并非易事，它的困难主要体现在实践和应用上。如何在学习中、在实践中提升公司战略与风险管理的境界、意识和理念是十分重要的。为了较好地掌握该门课程，建议采用如下的学习方法：

一是理解和掌握每章的基础理论知识。考生在复习中要注意结合案例，来理解每章的相关知识和理论，并做到融会贯通。要像大家儿时玩的积木和魔方两种游戏一样，把知识点能够从不同的侧面、不同的角度进行堆积搭配，从不同的视角进行审视、分析和思考。长期下去，坚持不懈，相信考生对教材基本知识点的掌握一定会与日俱增，不断提高。

二是在通读教材的基础上，结合各章考试大纲要求及习题能够认真练习，要针对各章的知识点。对每章内容进行梳理、回顾和总结。有一种复习方法――“过电影”，即晚上夜深人静或安静之时，能够在自己的脑海中，象过电影一样将各章的知识点、相关内容反复在头脑中回放，遇到不流利的地方要记下来，并及时复习。这对考生的复习、应试会有所裨益。利用这种“过电影”的思考方式可以检验考核考生是否掌握了教材的内容。

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摘 要 企业战略管理是企业着眼长远计划，为生存和发展而做出的具有全局性的方案或谋划，是一系列战略性决策的结果和制订长期计划的依据，体现企业的经营思想，是保证企业走向兴盛的生命力。随着市场竞争的日趋激烈，企业战略管理的不断加强将提高我国企业的竞争能力。本文首先阐述了企业战略管理的内涵，然后在分析目前我国企业战略管理中存在的问题的基础上，提出了解决问题的相关对策。

关键词 企业战略管理 问题 对策

一、企业战略管理的内涵

在管理学中，企业战略管理是指各企业在宏观层次上通过分析、预测、规划以及控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源基础上，以达到提高企业经济效益的一种科学管理体系。当今世界已进入新经济时代，企业战略管理也变化为一种全新的竞争战略理念，呈现出了新的时代特点，即企业的战略环境处于全球化与知识化，经营环境变化为外部的国际化和内部的知识化；而且，新经济时代战略格局也呈现出竞争与合作的特征，它强调竞争中存在彼此和合作的可能性。因此，企业战略管理不再是简单地消除或者回避竞争，而是要在共赢的基础上共同谋求企业的可持续发展。在日趋激烈的市场竞争环境下，经济全球化进程加速发展的背景下，加强企业的战略管理对于提高我国企业的竞争能力有着非常重大的意义。

二、我国企业战略管理中存在的问题

1.企业战略管理呆板、缺乏创新

我国已经加入了WTO，国内外的企业同处于整个国际市场，实施国际化战略管理是我国企业的当务之急，但是相当数量的企业还没有意识到这一点，因此，在现代商场上屡屡受到挫折。然而，即使一些企业意识到了战略管理对企业的重要性，但实施起来非常的机械，难以做到随机应变。同时，企业战略管理是一种以思想创新为特征的管理，它要求企业负责人必须具备创新能力，但是现在我国相当多的企业没有创新的意识 ,也没有具备创新的能力和水平。

2.企业战略管理重局部性而轻整体性，系统整合性差

企业战略管理最明显的特征是全局性，它所管理的和追求的是企业的总体活动和总体效果。局部活动虽然也是这种管理的一部分，但是它只是作为总体活动的有机组成部分。我国当前很多企业的战略管理普遍存在着企业战略协调性和整合性差的问题，突出表现在门户之见严重、协调难度大，以至企业高层管理者不得不花费大量精力来协调各方的关系，造成战略管理的不和谐乃至失调，严重影响了企业的管理效果。

3.企业战略管理缺少特色

企业战略是企业为谋求和维持竞争优势以求得长期发展和生存，在对内部优势与劣势和外部机会与威胁分析的基础上，对企业的发展目标、达成目标的途径和手段进行的总体规划。不同行业的企业、同一企业的不同发展时期因其环境的差异，企业战略也会不同。因此，如果一个企业在战略管理中只会照搬，而不结合自身的实际情况，那只会把企业带入困境。目前我国相当数量的企业并没有依据自身的内部条件和外部环境来制定适合自身发展的战略，而只是简单地照抄仿效照。

4.企业领导者素质较低

一是企业领导者过分依赖过去的经验，前瞻性和创新性不强。尤其在战略制定上过度依赖成功经验，无法对竞争环境进行全面客观的分析，难以从可持续发展和现代企业管理的角度来研究企业的发展和长期生存问题。二是领导者的战略管理理念淡薄，把过多的精力放在日常经营管理上，不了解战略的基本概念和基本研究方法，忽视了对公司长远发展和深层次问题的研究。三是领导者对战略规划缺乏系统思考以及措施保证，以至实施效果参差不齐。

三、完善我国企业战略管理的对策

1.建立一套高效、准确、灵敏的信息情报系统

企业战略的成功很大程度上取决于信息，比如市场开拓、科技开发和商品供求等方面的及时性和准确性。每个具有发展战略眼光的现代企业经营者都应当“站在行业的高度做企业”，企业应当拓展从事的行业资讯空间，领略软件资源带来的无穷魅力，建立属于自己的行业信息平台，汇聚信息、积聚资源、搭建合作平台，充分利用现代信息技术为企业创造超前的、崭新的利润空间。这些工作可以有效消除企业战略管理呆板的现状。

2.建立恰当的企业组织结构

在设计企业组织结构时，应当围绕企业战略目标实现的方式来确定各个层级的管理跨距，以加强企业的系统整合性。另外，适当的管理跨距并没有特定的法则，一般是3到15人，可以根据管理层级的不同、人员素质、职务内容及企业文化等因素来界定。在设计组织结构过程中，还要充分的考虑企业各部门顺利完成目标的可能性，以及在此基础上的合作协调性、权责明确性、各自分工的平衡性、企业成长的效率性和稳定性、企业指挥的统一性和企业的持续成长性等。通过重新设计企业的战略管理组织结构，确定各部门的管理职责，改变权责不对等和指挥混乱的现状，以提高企业管理效率。

3.强化企业管理制度特色建设，消除片面认识

依据企业的自身特点，建立规范化、标准化的管理制度。企业战略管理制度是一个综合性战略管理体系，涉及到战略制定的方式方法，战略的层次, 战略管理组织，以及战略形成的过程和程序步骤等。企业战略管理制度是否合理将直接影响公司的经营目标。

4.加强企业领导者素质的培训力度

针对企业领导者素质偏低的问题，各个部门、各个地方应根据自身的具体情况，采取不同的方式来对企业的领导者进行定期或不定期的培训。企业可以聘请高等学校的专家教授、成功的中外企业家来对企业领导者培训有关战略管理的基本常识和典型案例。通过培训，企业领导者应尽可能多的了解战略管理，至少懂得战略管理是企业思想创新的产物，它将随着环境、人员和时间的变化而变化。同时，教育部门也应当在高等学校开设企业战略管理的有关课程，培养我国未来的企业家，这将对我国广大企业未来的发展起到不可估量的作用。

参考文献：

[1]焦跃华.论战略成本管理的基本思想与方法.会计研究.2006(2).

[2]陈传明.企业战略调整的路径依赖特征及其超越.管理世界.2007.

[3]何瑛.现代企业实施战略成本管理探讨.经济与管理研究.2007(6).

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关键词：管理制度、创新、发展

管理制度是指在施工现场、工程质量控制、工程成本控制等各方面进行规范管理的规章准则。所以，管理制度是进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使各项活动行之有效地进行，从而提高经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以及企业发展壮大，过于陈旧的“硬”制度已经不能适应现代企业的管理需求，越来越多的制度应逐渐“软”化，符合企业的变革与创新。

一、管理制度的发展和现状

（一） 强制制度

人天生是懒惰的，没有责任心，只为了自己的经济利益而劳动，甚至不愿意工作。在这种理论的影响下，管理者在制定管理制度时，也只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以，在工业经济初期，管理制度是强制性的“硬”要求，严格规定员工在日常工作中应该做什么，不该做什么，甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心，只是一味地以提高生产效率为目的，员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。

（二） 约束制度

随着时代的发展和周围环境的改变，员工渐渐会反抗过于苛刻的制度，争取自己的权利。相应地，管理者在一定程度上修改的制度，出现了“软化”的趋势。从员工来看，管理制度就是一只无形的手，约束他们的行为，若有违反便会受到处罚；但另一方面，员工对这种约束制度并不是特别抵触，制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言，管理制度对员工的约束不能过紧，否则会如强制制度那样压榨员工，使员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同，管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以说，现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的，但无论从力度还是范围的角度看，都有一种“杯水车薪”的感觉。

当前高层竞争的实质是已由物本管理转向人本管理再转向智本管理；由被动适应环境转向主动地培养核心竞争力；由市场内在的你死我活的刚性竞争转向竞争与合作并存的柔性竞争；由重视有形资产转向更加重视无形资产。因此，必须不断更新观念，围绕现代化企业经营管理理念进行创新，进而实施工地的战略管理。

二、实施创新型战略管理

水利工程施工项目部，要在瞬息万变的环境中取得最大效益，首先要从企业的战略高度来看待管理创新。

(一)当前由于项目部同时面临着来自外部、内部不特定的变化，光靠传统的小改小革很难有所作为，虽然在过去管理过程中学习借鉴了国际上先进的其他管理方法和手段，搞“达标创一流”，有所重视管理创新，也加强了战略管理和组织结构调整等方面的工作，但在整体的管理的信息化、网络化水平等方面尚需继续提高。

(二)以往的战略管理是通过企业外部环境、竞争对手和企业内部条件分析 ，去获得长期的市场竞争优势，那么企业战略则重在关注开发公司潜力，从整体上提高公司价值，进而在战略管理理念上实现以下几个转变，(1)从企业内部组织到生态环境的转变；(2)从市场潜力到公司价值潜力的转变；(3)从股东价值到利润相关价值的转变；(4)从定向思维到网络思维的转变；(5)从刚性结构到有组织的学习转变。我们要根据国情和本企业的实际情况，大胆吸收和借鉴这一新的战略管理思想，以价值管理为基础，汇集现代战略管理的理论精华，不断的学习补充和完善，在市场经济的新形势下实现新的理论创新。

三、管理决策和沟通机制创新

市场经济条件下，管理决策和沟通机制的创新，是指管理组织系统结构功能优化所依据的原理变化，以及管理要素联结方式相互作用方式的变化，决策机制的创新集中地表现在对方案的选择上。

(一)一个决策科学的方案，一项好的决策产生过程和执行过程都必须通过沟通来实现，正式沟通和非正式沟通都起着极为重要的作用。因此，有时这两种沟通而起到的效果是截然不同的，这种奇特现象表明多渠道的因素以隐藏的方式在沟通中起作用。

(二)施工项目部决策类型多样，总括起来不外乎人、财、物三个方面。采取一个新工艺、新方法也集中体现在人、财、物新的组织或者变化上，因此管理决策创新的重要方面体现在围绕企业经营管理的长远目标上，应加强对人、财、物这三方面科学合理的配置。

(三)施工项目部和其他行业一样，都在学习贯彻“三个代表”的重要思想和“建立学习型”企业组织，这就在客观上要求改变一部分企业决策随意、制度不严、纪律松驰、管理水平低下的状况。加强企业战略决策 研究 ，重视企业人、财、物的合理配置。健全决策程序制度，引入现代化的决策方法，制定严格的决策评价指标体系等项工作是勘测设计企业决策创新的方向。

(四)“沟通是人与人之间的信息传递，而不论它是否因此而赢得对方的信任”。现在看来实践已证明沟通的真正内涵已完全超出了“信息传递”的功能，而沟通的过程既是信息的双向流动过程，也是新的信息产生的过程，同时它还是情感的相互感染的因素和诱导过程。

四、管理创新若干层面

随着水利体制的改革和水利市场逐步的形成与发展，这就迫切要求建立现代企业制度。水利企业改革趋势是引入竞争，走向市场，在更大的范围进行重组。

（一） 制度创新

项目部制度核心是建立起完善的项目领导小组，这是适应国际市场竞争的一个必备条件。一方面要合理安排项目部的控制权和监督；另一方面合理安排有效的激励和约束机制。我单位与同行相比，差距在人员素质、专业化技术和经营方式上，加上产权结构单一，执业环境限制，阻碍了单位的进一步发展 ，迫切要在单位内部进行深层次的改革，从而实现机制创新。

(二) 管理创新

管理创新，是灵魂，不能适时创新，就不能适应市场经济的发展和外界的变化，默守陈规必将被市场所淘汰，因此水利施工一定要不断创新，不断前进。

1．组织结构创新。在管理创新中，首要是组织结构创新。组织结构是管理部门按照一定的制度和原则建构起来的具有经营管理发展规划和机能的复杂体系。组织结构要规模适度，向 网络化，柔性化和扁平化发展。

2．实行专业化改组。改变过去以综合室为基础的机构设置，转变为专人负责，进行专业和人员结构的调正，避免人力资源浪费，合理使用单位资源，形成核心竞争力，才能体现整体效能水平，提升竞争平台。

4．按工程项目管理。按“矩阵式“结构组建项目班子，在过去原有的直线职能式的基础上辅以项目经理，来构成矩阵式管理。要尽快培养一批项目负责人和项目经理，使内部管理尽快转到以项目管理为主的轨道上来，同时改革经营方式，建立和完善项目管理和总承包的服务体制，扩大经营范围，从而增加市场份额，取得效益最大化。

项目部如同生物体的细胞，不是孤立存在的，它的生存和发展必须紧密依赖单位的变化。近几十年来，单位所处的政治、经济、科学环境发生了巨大的变化，不能再用一成不变的制度管理。举一个很简单的例子，现在的超市都是用电脑结算，顾客不必等很长时间，收银员也比较轻松。但如果某个超市仍采用20年前商店的收款方式，要收银员用算盘一项一项地算，那这家超市恐怕是无人问津的。

五、结语

为此，在提高所有者文化素质的同时，还要积极发展项目部的管理。管理方式的创新是指管理方式必须符合社会潮流，例如，现代办公设备的使用，外界联系更加简捷、方便；利用计算机处理各种数据，使内部管理更加科学；按照有关法律法规招聘员工，有利于职工队伍的稳定。总之，可以在传统管理模式的框架内，赋予新的管理内容，从而加快单位现代化进程，使其融入现代主流经济，实现单位品质的全面提升，推动企业的健康发展。

参考文献：

1、《当代管理学前沿》，广东，广东经济出版杜

2、《水利水电工程管理与实务》，北京，中国建筑工业出版社，2005

3、丛培经，《工程项目管理》，北京，中国建筑工业出版社，2006

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关键词：人力资源绩效评价；薪酬管理；战略管理

在企业管理的范畴中，战略管理至关重要。战略是对企业进行自上而下的、长期的整体计划，能够体现企业发展的全局观，并对企业发展过程中的风险性、成长性和收益性的关系进行平衡，从而实现企业价值的最大化。从战略角度出发，企业应该对人力资源绩效评价和薪酬管理进行有效的整合，将人力资源绩效评价与薪酬管理的作用充分发挥出来，才能实现企业的发展目标，获得更好的经济效益，促进企业的长期发展。

1企业战略管理

1.1战略管理的意义

作为企业发展中的一项整体性计划，企业的战略是企业价值最大化的有效保障，企业战略必须具备稳定性、前瞻性、竞争性、指导性和总体性的特征。当前将企业战略分为3个层次，第1层次为总体层战略，第2层次为竞争层战略，第3层作为职能层战略。企业的管理战略的研究对象是企业作为一个整体所面临的风险与机会，以及企业具备的功能与责任，对企业经营中涉及的财务、组织、技术、营销等方面的综合性问题进行决策。通过制定和实施企业战略能够使企业更好地实现自身的发展目标[1]。在信息技术的发展历程中，企业间出现了越来越高的同质化，也面临着日益激烈的市场竞争。对于企业而言，要想获得生存与发展，必须不断提高自身的内部管理能力。企业必须了解自身所处的发展状况，并确定当前和长期的发展目标，围绕发展目标制定相应的发展战略。良好的企业战略应该能够实现风险性、成长性和收益性的平衡，才能实现企业的最大价值。当前主要有5个典型的战略管理工具———PEST分析、“五力”模型分析、价值链分析、SWOT分析、平衡计分卡，这5个战略管理工具均涉及了人力资源绩效评价和薪酬管理方面的内容。因此企业应该从战略角度出发对人力资源绩效评价与薪酬管理进行有效的整合[2]。

1.2以战略为基础的绩效评价体系

以战略为基础的绩效评价体系属于企业内部一个重要的管理系统，主要作用是对员工的工作表现进行周期性的检查和评估。企业的相关人员以及各部门的主管人员以及关键业绩指标的完成情况为依据来考核员工某一阶段的工作效率。企业的绩效评价体系可以分为定期考评和日常考评；下属考评、同事考评和自我考评；定量考评和定性考评。绩效考核与评价能够对员工对企业的贡献进行确定和评估，同时对企业的反馈技能进行有效的改善，对于提高员工工作积极性和工作效率有着积极的作用。同时也能够对企业的目标达成情况和发展状况进行有效的反映，企业为了达成战略管理目标就必须积极应用绩效评价体系[3]。

1.3以战略为基础的薪酬管理体系

企业的薪酬管理体系主要包括福利、津贴、奖金和本薪四个部分。其本质在于企业为员工提供的薪酬应该与员工努力工作的付出等值，使员工对自己获得的报酬感到满意，从而激发员工的工作积极性，提高员工对企业的忠诚度。与此同时，企业也可以通过薪酬管理对员工进行奖勤罚懒，从而将所需的员工选。企业的薪酬管理体系是达成战略目标的重要手段。例如在企业在起步阶段，可以通过薪酬激励来吸引技术人才；企业在发展阶段，可以通过薪酬提高员工的工作积极性，推动企业向前发展。企业的不同阶段有着不同的战略目标，同时也需要对薪酬管理体系进行相应的调整。

2人力资源绩效评价与薪酬管理存在的问题

2.1人力资源绩效评价存在的问题

2.1.1落后的人力资源绩效评价观念

由于受到各种因素的影响，我国大多数企业仍然处于经验管理阶段，存在着为管理而管理的现象。很多企业管理人员和员工都将人力资源绩效考评作为一项例行公事，绩效考评难以受到员工的认可与欢迎，不能达到推动企业战略实现的目的。从组织的角度出发，如果人力资源绩效考评操作没有抓住绩效考评的重点，也没有从战略的角度出发制定绩效考评的目标，往往会导致无效的绩效管理操作[4]。

2.1.2绩效评价过于复杂或简单

企业发展具有不平衡性，不同的企业具有各自的特点，过于复杂或过于简单的人力资源绩效评价普遍存在于我国的企业之中。一些企业的人力资源绩效评价过于简单，主要体现为企业的规模较小，具有独特产权结构，不能在企业内部进行系统化的管理，不仅管理者的人数过少，而且权力过于集中，这也导致企业的人力资源管理存在着专断化、非程序化和简单化，对企业的劳资关系造成不良的影响，难以进行法制化和规范化的劳动关系管理。还有一些企业的最高管理者没有具备管理科学的相关知识，在管理中存在着任人唯亲的现象。一些企业存在着人力资源绩效评价过于复杂的现象，主要表现为管理者盲目引进管理学中的一些绩效评价案例，而没有对其进行相应的改进。企业在开始设置人力资源管理部门时，相关人员往往会制作比较复杂的人力资源绩效评价方案来表现自己的能力，带来了不必要的资源耗费。在引进绩效评价时，员工并不了解人力资源绩效评价的程度和内容，以及评价的结果。为了使员工了解这些情况，并通过人力资源绩效评价结果对员工的真实水平进行反映，必须制定越来越细致的考评规则和越来越短的考评周期，这也必然会加大人力资源绩效评价的工作量[5]。

2.2薪酬管理存在的问题

2.2.1薪酬管理设计缺少战略性思考

由于企业的人力资本和物质资本往往处于不断的变化之中，因此企业的战略管理也在不断地变化。薪酬管理应该紧扣战略管理，才能体现薪酬管理的作用。然而事实上很多企业在设计薪酬，管理制度时往往从成本控制的角度出发，未能将薪酬管理制度作为企业，实行长期战略的杠杆手段。由于没有贯彻员工与企业共同发展的理念，企业管理者不能认识企业要获得生存与发展，就必须实现员工素质提高和薪酬水平提升之间的良性互动与循环。事实上企业的核心竞争力应该是人力资源的良性发展。

2.2.2薪酬制度缺乏规范性

薪酬管理的基本工作就是制定合理的工资体系，然而一些企业在薪酬管理制度方面存在一定的不规范问题，没有形成科学的薪酬管理制度，往往通过企业领导直接确定或者根据约定俗成来决定员工的工资，缺少科学的方法和明确的依据来对员工的工资性项目进行核算，因此员工也不能从薪酬制度中对自己的大致收入进行了解。当前的薪酬制度缺乏弹性，员工的工资起伏不明显，工资差距过小。

2.2.3薪酬管理缺乏人性化

为了激发员工的潜力、创造性和积极性，薪酬管理制度应该较符合企业的战略目标，也要符合员工的个人发展目标。但是受到各种因素的影响，当前我国一些企业的薪酬管理制度往往缺乏人性化，实习岗位薪酬为中心的薪酬模式，学历、工作年限与加薪联系密切，而没有科学的考量员工的潜力、素质、能力与工作的关系。对于技术能力要求较低的员工而言，这种薪酬管理制度差强人意。但是对于企业的技术核心人员，这种缺乏人性化和弹性的薪酬管理制度会对他们的工作积极性造成挫伤，导致企业缺乏稳定的核心技术力量，对企业的长期发展造成阻碍。对于企业的后备管理者和核心技术人员而言，其具有更加强烈的自我实现需求，而这部分需求往往没有在企业的薪酬管理中得到体现[6]。

2.3人力资源绩效评价与薪酬管理不能匹配企业战略

企业的绩效评价体系包括定性指标和定量指标、非常物质表和财务指标，然而一些企业，在制定人力资源绩效评价体系时没有考虑到自身所处的发展阶段以及自身的发展情况，侧重于将指标和财务指标作为关键指标，一定程度上忽视了定性指标和非财务指标的作用。这也导致企业在关心收益性的同时忽视了风险性，不利于企业的平衡发展，过于重视短期利益而忽视了长远的战略计划，导致人力资源绩效评价体系与企业战略计划之间不能匹配。企业的战略目标和薪酬管理体系的关系应该是相辅相成的，如果企业的薪酬管理机制不能与战略匹配，就会造成企业发展目标和员工个人发展目标之间的不协调，导致企业的战略计划失去意义。

3从战略角度实现人力资源绩效评价与薪酬管理的整合

3.1制定科学的企业战略目标

要改进企业的战略管理，实现人力资源绩效与薪酬管理之间的整合，就必须重新制定科学、客观的战略目标。企业应该对当前的行业发展状况、企业发展状况以及同类行业的相似企业发展状况进行科学的评估，从而客观的预估未来的市场发展状况。以此为基础企业要将未来的发展方向进行确定，并制定短期战略计划、中期战略计划和长期战略计划，对战略各层次的具体方面进行细致的分解。同时企业也要提高自身的风险意识，准确地判断发展过程中可能遇到的风险，并理清自身缺少的技能和具备的资本，保障各阶段战略目标的达成[7]。

3.2实现人力资源绩效评价体系与企业短期战略目标的整合

人力资源绩效评价体系的制定应该具备一定的科学性和针对性，以企业的短期战略目标为依据，制定科学的人力资源绩效评价体系。在每年的年末，企业都可以根据该年度对预算目标的完成情况，员工对该年度人力资源绩效评价的反馈情况以及下一年的战略目标，将下一年度的人力资源绩效评价指标制定出来。这是由于人力资源绩效评价指标并非一成不变的，而是需要不断重新调整，才能科学地匹配企业的战略，使企业的战略目标和员工的行为目标达到一致。在开展人力资源绩效评价时，应该遵循以下几个方面的原则：①实行简单明了的人力资源绩效考评。企业应该尽量压缩考评内容，并对人力资源绩效考评进行不断的完善，贯彻企业推行人力资源绩效考评的理念。②选择和确立量化的考评指标，并根据岗位职责的不同，选择不同的考评指标。例如将营销额、投标管理和客户满意度作为营销人员的量化指标，将产值完成量、利润和收款额度作为生产部门的指标，提高员工对考评指标的认可度。③通过人力资源绩效评价对员工进行激励，使员工认识到工作中存在的不足，明确改进的方向。通过人力资源绩效评价，企业要使员工了解企业鼓励和排斥何种行为，从而对员工的工作行为和工作态度予以引导。④体现多角化和层次性的人力资源绩效评价，将结果导向和过程导向结合起来，工作成果和工作过程两个维度，根据各岗位和各层级的特点设置个性化的考评指标[8]。

3.3实现薪酬管理与企业中长期战略目标的整合

企业应该通过科学的薪酬管理机制吸引关键人才，从而促进企业的中长期战略目标的实现。因此除了津贴和本薪之外，企业还可以通过福利和奖金使激励的时效得到加长，并加大激励的力度。例如很多企业都采取股权激励、住房补助等方式对员工进行激励。薪酬管理体系对企业发展具有支撑作用，企业应该在每一个阶段的薪酬管理中体现对关键员工的重视，从而留住关键员工，并使其发挥更大的工作潜力。在薪酬设计中要体现公平原则、激励原则和灵活原则。公平原则指的是使企业内员工感到薪酬体系的公平性，只有这样才能使员工保持工作积极性。激励性原则指的是要对员工的兴趣偏好和真正的需求予以了解，以此为依据来制定薪酬体系。在薪酬水准方面也要遵循按绩效、按技能、按能力分配的原则。灵活性原则指的是企业应该根据战略的调整来对薪酬制度进行不断地调整。

4结语

如果薪酬管理机制和人力资源绩效评价机制不能实现匹配，则企业的战略目标也无法得到实现，最终影响企业的生存与发展。因此企业应该从战略角度出发，积极整合人力资源绩效评价与薪酬管理，实现企业内部的良性运作。人力资源绩效评价与薪酬管理必须服务于企业的战略，使企业能够实现长远可控发展。

作者:李中萍 单位:北京城建勘测设计研究院有限责任公司

参考文献：

[1]马茹菲.西方企业人力资源管理研究新动向：可持续人力资源管理[J].学习与实践，2015(11).

[2]常振杰.浅谈大数据下的人力资源管理[J].人力资源管理，2015(12).

[3]赵凯卉，傅骏雄.解析现阶段企业人力资源管理的模式和创新[J].商场现代化，2015(26).

[4]张艳.新形势下煤炭企业人力资源管理探讨[J].现代国企研究，2015(14).

[5]吕永卫，王珍珍.高技能人才薪酬激励效果的实证研究———基于薪酬激励对工作满意度和工作绩效的影响[J].工业技术经济，2010(09).

[6]王东海.基于公司战略管理系统的研究[J].中国集体经济，2013(06).

篇5

关键词：人力资源绩效评价；薪酬管理；战略管理

在企业管理的范畴中，战略管理至关重要。战略是对企业进行自上而下的、长期的整体计划，能够体现企业发展的全局观，并对企业发展过程中的风险性、成长性和收益性的关系进行平衡，从而实现企业价值的最大化。从战略角度出发，企业应该对人力资源绩效评价和薪酬管理进行有效的整合，将人力资源绩效评价与薪酬管理的作用充分发挥出来，才能实现企业的发展目标，获得更好的经济效益，促进企业的长期发展。

1 企业战略管理

1.1 战略管理的意义

作为企业发展中的一项整体性计划，企业的战略是企业价值最大化的有效保障，企业战略必须具备稳定性、前瞻性、竞争性、指导性和总体性的特征。当前将企业战略分为3个层次，第1层次为总体层战略，第2层次为竞争层战略，第3层作为职能层战略。企业的管理战略的研究对象是企业作为一个整体所面临的风险与机会，以及企业具备的功能与责任，对企业经营中涉及的财务、组织、技术、营销等方面的综合性问题进行决策。通过制定和实施企业战略能够使企业更好地实现自身的发展目标[1]。

在信息技术的发展历程中，企业间出现了越来越高的同质化，也面临着日益激烈的市场竞争。对于企业而言，要想获得生存与发展，必须不断提高自身的内部管理能力。企业必须了解自身所处的发展状况，并确定当前和长期的发展目标，围绕发展目标制定相应的发展战略。良好的企业战略应该能够实现风险性、成长性和收益性的平衡，才能实现企业的最大价值。当前主要有5个典型的战略管理工具――PEST分析、“五力”模型分析、价值链分析、SWOT分析、平衡计分卡，这5个战略管理工具均涉及了人力资源绩效评价和薪酬管理方面的内容。因此企业应该从战略角度出发对人力资源绩效评价与薪酬管理进行有效的整合[2]。

1.2 以战略为基础的绩效评价体系

以战略为基础的绩效评价体系属于企业内部一个重要的管理系统，主要作用是对员工的工作表现进行周期性的检查和评估。企业的相关人员以及各部门的主管人员以及关键业绩指标的完成情况为依据来考核员工某一阶段的工作效率。企业的绩效评价体系可以分为定期考评和日常考评；下属考评、同事考评和自我考评；定量考评和定性考评。绩效考核与评价能够对员工对企业的贡献进行确定和评估，同时对企业的反馈技能进行有效的改善，对于提高员工工作积极性和工作效率有着积极的作用。同时也能够对企业的目标达成情况和发展状况进行有效的反映，企业为了达成战略管理目标就必须积极应用绩效评价体系[3]。

1.3 以战略为基础的薪酬管理体系

企业的薪酬管理体系主要包括福利、津贴、奖金和本薪四个部分。其本质在于企业为员工提供的薪酬应该与员工努力工作的付出等值，使员工对自己获得的报酬感到满意，从而激发员工的工作积极性，提高员工对企业的忠诚度。与此同时，企业也可以通过薪酬管理对员工进行奖勤罚懒，从而将所需的员工选。企业的薪酬管理体系是达成战略目标的重要手段。例如在企业在起步阶段，可以通过薪酬激励来吸引技术人才；企业在发展阶段，可以通过薪酬提高员工的工作积极性，推动企业向前发展。企业的不同阶段有着不同的战略目标，同时也需要对薪酬管理体系进行相应的调整。

2 人力资源绩效评价与薪酬管理存在的问题

2.1 人力资源绩效评价存在的问题

2.1.1 落后的人力资源绩效评价观念

由于受到各种因素的影响，我国大多数企业仍然处于经验管理阶段，存在着为管理而管理的现象。很多企业管理人员和员工都将人力资源绩效考评作为一项例行公事，绩效考评难以受到员工的认可与欢迎，不能达到推动企业战略实现的目的。从组织的角度出发，如果人力资源绩效考评操作没有抓住绩效考评的重点，也没有从战略的角度出发制定绩效考评的目标，往往会导致无效的绩效管理操作[4]。

2.1.2 绩效评价过于复杂或简单

企业发展具有不平衡性，不同的企业具有各自的特点，过于复杂或过于简单的人力资源绩效评价普遍存在于我国的企业之中。

一些企业的人力资源绩效评价过于简单，主要体现为企业的规模较小，具有独特产权结构，不能在企业内部进行系统化的管理，不仅管理者的人数过少，而且权力过于集中，这也导致企业的人力资源管理存在着专断化、非程序化和简单化，对企业的劳资关系造成不良的影响，难以进行法制化和规范化的劳动关系管理。还有一些企业的最高管理者没有具备管理科学的相关知识，在管理中存在着任人唯亲的现象。

一些企业存在着人力资源绩效评价过于复杂的现象，主要表现为管理者盲目引进管理学中的一些绩效评价案例，而没有对其进行相应的改进。企业在开始设置人力资源管理部门时，相关人员往往会制作比较复杂的人力资源绩效评价方案来表现自己的能力，带来了不必要的资源耗费。在引进绩效评价时，员工并不了解人力资源绩效评价的程度和内容，以及评价的结果。为了使员工了解这些情况，并通过人力资源绩效评价结果对员工的真实水平进行反映，必须制定越来越细致的考评规则和越来越短的考评周期，这也必然会加大人力资源绩效评价的工作量[5]。

2.2 薪酬管理存在的问题

2.2.1 薪酬管理设计缺少战略性思考

由于企业的人力资本和物质资本往往处于不断的变化之中，因此企业的战略管理也在不断地变化。薪酬管理应该紧扣战略管理，才能体现薪酬管理的作用。然而事实上很多企业在设计薪酬，管理制度时往往从成本控制的角度出发，未能将薪酬管理制度作为企业，实行长期战略的杠杆手段。由于没有贯彻员工与企业共同发展的理念，企业管理者不能认识企业要获得生存与发展，就必须实现员工素质提高和薪酬水平提升之间的良性互动与循环。事实上企业的核心竞争力应该是人力资源的良性发展。

2.2.2 薪酬制度缺乏规范性

薪酬管理的基本工作就是制定合理的工资体系，然而一些企业在薪酬管理制度方面存在一定的不规范问题，没有形成科学的薪酬管理制度，往往通过企业领导直接确定或者根据约定俗成来决定员工的工资，缺少科学的方法和明确的依据来对员工的工资性项目进行核算，因此员工也不能从薪酬制度中对自己的大致收入进行了解。当前的薪酬制度缺乏弹性，员工的工资起伏不明显，工资差距过小。

2.2.3 薪酬管理缺乏人性化

为了激发员工的潜力、创造性和积极性，薪酬管理制度应该较符合企业的战略目标，也要符合员工的个人发展目标。但是受到各种因素的影响，当前我国一些企业的薪酬管理制度往往缺乏人性化，实习岗位薪酬为中心的薪酬模式，学历、工作年限与加薪联系密切，而没有科学的考量员工的潜力、素质、能力与工作的关系。对于技术能力要求较低的员工而言，这种薪酬管理制度差强人意。但是对于企业的技术核心人员，这种缺乏人性化和弹性的薪酬管理制度会对他们的工作积极性造成挫伤，导致企业缺乏稳定的核心技术力量，对企业的长期发展造成阻碍。对于企业的后备管理者和核心技术人员而言，其具有更加强烈的自我实现需求，而这部分需求往往没有在企业的薪酬管理中得到体现[6]。

2.3 人力资源绩效评价与薪酬管理不能匹配企业战略

企业的绩效评价体系包括定性指标和定量指标、非常物质表和财务指标，然而一些企业，在制定人力资源绩效评价体系时没有考虑到自身所处的发展阶段以及自身的发展情况，侧重于将指标和财务指标作为关键指标，一定程度上忽视了定性指标和非财务指标的作用。这也导致企业在关心收益性的同时忽视了风险性，不利于企业的平衡发展，过于重视短期利益而忽视了长远的战略计划，导致人力资源绩效评价体系与企业战略计划之间不能匹配。

企业的战略目标和薪酬管理体系的关系应该是相辅相成的，如果企业的薪酬管理机制不能与战略匹配，就会造成企业发展目标和员工个人发展目标之间的不协调，导致企业的战略计划失去意义。

3 从战略角度实现人力资源绩效评价与薪酬管理的整合

3.1 制定科学的企业战略目标

要改进企业的战略管理，实现人力资源绩效与薪酬管理之间的整合，就必须重新制定科学、客观的战略目标。企业应该对当前的行业发展状况、企业发展状况以及同类行业的相似企业发展状况进行科学的评估，从而客观的预估未来的市场发展状况。以此为基础企业要将未来的发展方向进行确定，并制定短期战略计划、中期战略计划和长期战略计划，对战略各层次的具体方面进行细致的分解。同时企业也要提高自身的风险意识，准确地判断发展过程中可能遇到的风险，并理清自身缺少的技能和具备的资本，保障各阶段战略目标的达成[7]。

3.2 实现人力资源绩效评价体系与企业短期战略目标的整合

人力资源绩效评价体系的制定应该具备一定的科学性和针对性，以企业的短期战略目标为依据，制定科学的人力资源绩效评价体系。在每年的年末，企业都可以根据该年度对预算目标的完成情况，员工对该年度人力资源绩效评价的反馈情况以及下一年的战略目标，将下一年度的人力资源绩效评价指标制定出来。这是由于人力资源绩效评价指标并非一成不变的，而是需要不断重新调整，才能科学地匹配企业的战略，使企业的战略目标和员工的行为目标达到一致。

在开展人力资源绩效评价时，应该遵循以下几个方面的原则：

①实行简单明了的人力资源绩效考评。企业应该尽量压缩考评内容，并对人力资源绩效考评进行不断的完善，贯彻企业推行人力资源绩效考评的理念。

②选择和确立量化的考评指标，并根据岗位职责的不同，选择不同的考评指标。例如将营销额、投标管理和客户满意度作为营销人员的量化指标，将产值完成量、利润和收款额度作为生产部门的指标，提高员工对考评指标的认可度。

③通过人力资源绩效评价对员工进行激励，使员工认识到工作中存在的不足，明确改进的方向。通过人力资源绩效评价，企业要使员工了解企业鼓励和排斥何种行为，从而对员工的工作行为和工作态度予以引导。

④体现多角化和层次性的人力资源绩效评价，将结果导向和过程导向结合起来，工作成果和工作过程两个维度，根据各岗位和各层级的特点设置个性化的考评指标[8]。

3.3 实现薪酬管理与企业中长期战略目标的整合

企业应该通过科学的薪酬管理机制吸引关键人才，从而促进企业的中长期战略目标的实现。因此除了津贴和本薪之外，企业还可以通过福利和奖金使激励的时效得到加长，并加大激励的力度。例如很多企业都采取股权激励、住房补助等方式对员工进行激励。薪酬管理体系对企业发展具有支撑作用，企业应该在每一个阶段的薪酬管理中体现对关键员工的重视，从而留住关键员工，并使其发挥更大的工作潜力。在薪酬设计中要体现公平原则、激励原则和灵活原则。公平原则指的是使企业内员工感到薪酬体系的公平性，只有这样才能使员工保持工作积极性。激励性原则指的是要对员工的兴趣偏好和真正的需求予以了解，以此为依据来制定薪酬体系。在薪酬水准方面也要遵循按绩效、按技能、按能力分配的原则。灵活性原则指的是企业应该根据战略的调整来对薪酬制度进行不断地调整。

4 结语

如果薪酬管理机制和人力资源绩效评价机制不能实现匹配，则企业的战略目标也无法得到实现，最终影响企业的生存与发展。因此企业应该从战略角度出发，积极整合人力资源绩效评价与薪酬管理，实现企业内部的良性运作。人力资源绩效评价与薪酬管理必须服务于企业的战略，使企业能够实现长远可控发展。

参考文献：

[1]马茹菲.西方企业人力资源管理研究新动向：可持续人力资源管理[J].学习与实践，2015（11）.

[2]常振杰.浅谈大数据下的人力资源管理[J].人力资源管理，2015（12）.

[3]赵凯卉，傅骏雄.解析现阶段企业人力资源管理的模式和创新[J].商场现代化，2015（26）.

[4]张艳.新形势下煤炭企业人力资源管理探讨[J].现代国企研究，2015（14）.

[5]吕永卫，王珍珍.高技能人才薪酬激励效果的实证研究――基于薪酬激励对工作满意度和工作绩效的影响[J].工业技术经济，2010（09）.

[6]王东海.基于公司战略管理系统的研究[J].中国集体经济，2013（06）.

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关键词：平衡计分卡；事业单位；绩效评价

中图分类号：C93文献标识码：A

一、引言

我国事业单位现行绩效评价方法多为每年年终的“思想工作总结”，以“德、能、勤、绩”为考评内容，通过自评、互评及领导评价，确定等次为“优秀、合格、不合格”。从实践来看，这种考核方式偏重于定性评价，定量考核与数据分析不足，考评结果非优秀即合格，明显存在准确性不够、易受主观评价左右和评价大锅饭等缺陷，因此研究和改进事业单位绩效评价方法十分必要。

平衡计分卡（以下称BSC）作为一种系统性绩效评价和战略管理工具，它以组织的战略目标为中心，通过“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个角度，把战略目标逐层分解为具体、可操作的分目标、指标和行动方案，通过一套完整的指标体系来保证组织目标的顺利实现。这一理论的价值取向、原理、特点十分适合正处于改革发展中的事业单位。因此，探讨BSC在事业单位绩效评价中的应用，对于改进管理方式、转变管理理念、提高管理能力都具有重要的理论和现实意义。

二、平衡计分卡简介

（一）平衡计分卡的起源。平衡计分卡的概念由哈佛商学院教授罗伯特・卡普兰和诺兰诺顿公司执行总裁戴维・诺顿提出。卡普兰和诺顿于1992年在哈佛商业评论上发表文章《平衡计分卡――绩效驱动指标》，系统地阐述了BSC用于绩效管理，如何弥补传统绩效管理只关注财务指标的不足，并构建BSC基本理论框架。目的是从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个角度改善公司的绩效管理。BSC的概念提出后，美国很多公司运用其来改善绩效管理，并取得了很好的成效，如EC半导体公司、苹果电脑，等等。卡普兰和诺顿在第二篇文章《在实践中运用平衡计分卡》中，把绩效管理和战略联系起来，分析BSC怎样能够把公司战略目标转化为一套环环相扣的绩效指标，丰富和发展了战略绩效管理理论。而他们发表的第三篇文章《运用平衡计分卡作为战略管理系统》则最终把绩效管理看作战略管理的一个支持系统，阐述了BSC如何通过战略管理的四个过程将企业的长期战略目标与员工的日常行动联结起来，探讨了BSC作为战略管理系统的可行性和优越性。

（二）平衡计分卡的原理。BSC是通过在财务指标与非财务指标评价之间、定量与定性评价之间、客观与主观评价之间、组织的长短期目标之间、结果与动因之间、前置性与滞后性之间以及组织内外部之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效评价与战略实施过程。透过BSC，高层管理者能够从以下四个重要视角来审视企业：

1、财务角度。其目标是解决“股东如何看待我们？”这一类问题。财务类绩效指标是从满足股东和投资者的利益、实现股东价值的最大化角度产生，能够全面、综合地衡量经营活动的最终成果以及公司创造股东价值的能力。

2、顾客角度。其目标是解决“顾客如何看待我们？”这一类问题。企业必须关注自身的市场表现及顾客，在提高工作成效及产品和服务质量、保证服务水平、降低定价、满足顾客需要等方面下功夫。

3、内部运营角度。其目标是解决“我们擅长什么？”这一类问题。企业必须在某些方面拥有竞争优势，因此要把注意力放在那些顾客满意度影响最大的业务流程上，制定考核指标并监督实施，以确保顾客的需要得到充分的满足。

4、学习与成长角度。其目标是解决“我们是在进步吗？”这一类问题。企业只有不断提升学习与创新能力，营造积极健康的工作环境和企业文化，才能不断推出新产品、为顾客创造更多价值、增加利润并发展壮大。

财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以顾客为中心，满足顾客需求，提高顾客满意度；要满足顾客，就必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与成长。以上四个指标层层递进、相互驱动，构成一个循环。

（三）平衡计分卡的特点及作用。传统的绩效测评指标往往局限于财务指标，是一种滞后的指标。而BSC引入了顾客、内部流程和学习与成长这三方面的指标，构成了财务与非财务、内部（强调企业内部流程及学习与发展面）与外部（强调财务及顾客面）、结果与驱动因素、长期（强调长期战略目标）与短期（强调短期绩效指标）、定性与定量、前置（强调预测公司未来绩效的前置指标）与滞后（强调公司过去绩效的滞后指标）等多种平衡，它的具体特点及作用主要表现在以下五个方面：

1、平衡计分卡是一个核心战略管理与执行的工具。BSC的评价内容及指标和企业发展战略紧密相连，将四个角度的目标、指标以及初始行动方案有效地结合，形成全面的战略管理与实施体系，将企业的战略转化为具体行动，以创造企业的竞争优势。

2、平衡计分卡是一个科学、现实的问题诊断系统。BSC更有利于企业进行全面系统的监控，诊断出企业战略性的问题，并通过过程监控及时提出改进意见，进而促进企业战略与远景的目标达成。

3、平衡计分卡是团队精神的一种集中表现形式。BSC鼓励下属创造性地完成目标，注重团队和部门合作，平衡各职能部门之间的关系，形成横向协调的管理机制，并促进民主决策、科学决策机制的建立和完善。

4、平衡计分卡是企业各级管理者与管理对象进行有效沟通的一种重要方式。通过BSC，企业将远景规划与组织各层级和各个员工进行沟通，使人人都能够评论和理解战略与远景规划，通过反馈及时修正，共同为企业战略目标的实现而努力。

5、平衡计分卡是一种全面的、规范化的管理制度，可以提高企业整体管理效率。BSC的实施，必须从组织的实际出发，构建出适合自身特点的管理制度。管理者关注的是少数关键指标，企业管理的整体效率大大提高。

三、平衡计分卡在事业单位绩效管理中的应用

平衡计分卡最核心的东西在于提供了新的评价工具和管理理念，尽管事业单位具有与企业营利组织不一致的特性，但这并不影响学习、借鉴彼此的经验结果。

（一）事业单位平衡计分卡实施步骤

1、调查采集相关的信息资料，对组织的内外部环境和条件以及现状进行系统全面的深入分析，为组织总体战略的确定提供可靠的依据。

2、确立组织的远景与战略，为每一部门确定相应的业绩衡量指标以保证远景与战略的完成。

3、根据组织战略、计划和预算建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四类具体的目标。根据四类具体目标提出关键的业绩衡量指标，并确定每年、每季、每月的绩效考核指标的具体数值。

4、加强组织内部沟通与教育，将绩效目标以及具体衡量指标逐级落实，让组织成员明确组织的远景、战略、目标与业绩衡量指标。各部门定期汇报绩效成果，积极采用员工意见修正衡量指标并改进组织战略。

（二）事业单位平衡计分卡体系指标设计。与营利组织相比，事业单位BSC的特色在于一般不把财务指标作为最主要目标，财务指标往往是基本要求或保障因素，焦点则集中在达成使命上。

1、使命。由于财务指标一般并不反映事业单位的组织使命是否达成，因此应将事业单位长期性的使命置于BSC的顶端，作为最高目标并以此衡量成功与否。

2、客户层面。由于事业单位的财源主要来自财政预算核拨和对客户的收费，因此应关注对顾客服务的质量、社会评价的效果以及达到经费提供者的期望等指标，如顾客满意度、顾客忠诚度、客户份额、组织形象与信用、顾客的关系、政府对服务的支持程度等。

3、财务层面。由于事业单位的非营利性，因此财务目标应转到争取财政支持和合理使用资金方面，主要指标包括资金使用效率、降低成本、提升员工生产力、预算执行情况、组织资源节约情况等。

4、内部流程层面。为了满足客户面以及财务层面的目标，事业单位在业务运作流程上设定的具体指标可包括任务计划完成率、服务周期、按时提供公共产品率、任务贯彻执行的周期等。

5、学习与成长层面。学习与成长所起的功能是为财务、顾客和内部流程提供基础架构，是驱使这三方面获取突出成果的动力，指标可包括员工培训率、员工能力、科研成果、业务骨干比例及员工士气等。

四、事业单位应用平衡计分卡应注意的问题及对策

（一）缺乏准确的战略目标或与组织愿景、战略脱节问题。许多事业单位缺乏清晰的战略陈述，或仅仅为服务对象的愿望汇总和简单罗列，这会让组织处于方向不明或胡乱行动的艰难境地，易造成有限资源的浪费。因此，必须对组织的战略和价值取向进行重新认识，找出真正的战略重点，设定有效的关键绩效指标。

（二）欠缺必要的制度与组织保障问题。BSC是系统的战略管理体系，必须制定强有力的战略管理制度和组织架构，整合分散的管理制度，形成统一的、与组织战略意图相匹配的管理体系。要对每个环节做出详细规定，特别是要明确具体实施的领导机构与执行机构，如高层次的管理人员担任实施小组组长或专门委员会领导；人力资源部或某部门担任副组长或稍低一些职务，以保证绩效考核落到实处。

（三）决策层未参与或重视不够问题。BSC涉及到组织的各层面，推行起来是一个非常复杂的变革管理过程。决策者可以较好地描述正在实施的战略，协调组织成员积极参与。同时，决策者具备战略选择的决策权，可及时权衡取舍，确定组织战略。决策者的全面参与施行及资源保障是BSC真正成功的关键因素。

（四）财务指标与非财务指标在事业单位中难以量化问题。必须根据事业单位实际情况及因果关系对衡量指标进行筛选和归类，减少设置无效的衡量指标，排除多余的衡量指标，避免信息泛滥而分散管理者宝贵的时间和精力。如以经济取向优先的部门，可考虑分为顾客、财务（经济）、内部流程、学习与创新四个角度，并适当突出财务角度。而对于非经济部门，可考虑分为顾客、内部流程、自身建设三个角度或者组织目标、服务对象、内部管理、学习与成长、财务五个角度。另外，可根据不同部门产出目标的可量化程度，确定不同的角度、不同指标的不同权重。

篇7

---战略管理座谈会发言材料

2005年是羊场湾二矿推进战略管理、实施三年战略规划的第一年,也是羊场湾煤矿实现跨越式发展的关键一年。能否实现今年生产原煤150万吨的目标任务和未来三年战略目标，缺的就是一批懂管理，会排除疑难故障的高技术人才。如何把设备故障影响时间由几小时缩到十几分钟，是我们目前工作的重头戏。因此，我队将逐步由短期行为管理为主，转变到战略管理为主的管理体制上来。

一、我队人员构成情况分析

我队现有员工190名，其中长期合同工11名，短期合同工179名，取得高级资格证书的3名，中级资格证书的2名，初级资格证书的30名，大专以上学历的4人，高中以上文化程度的员工10人，初中文化程度的员工138名。小学文化程度的员工30名，属文盲的员工8名，从中反映出，生产一线技术操作员工比例严重不足，人员结构严重失衡，素质参差不齐，人岗不匹配的矛盾异常突出，解决上述问题的根本途径，就是以员工技术培训为核心切实加强实效性更强的员工培训工作。

二、2005年人力资源工作规划

一是2005年，在35名员工已取得技能培训资格证的基础上，要有11名初级工拿到中级工证书，在37名城镇户口的长期、短期合同工中，要有16名无证员工拿到初级工证书。力争取得资格证书的员工达到职工总数的30%。淘汰3-5名文化层次低，操作技能差，不愿学习，不要求上进的员工；二是现有的7名电钳工中有2名已取得采煤初级资格证书。今年要进行转岗培训要求拿到电钳工初级资格证书，其余5名要有3名拿到电钳工初级资格证书，力争在3年内7名电工中有2名员工取得高级资格证书，4名员工取得初级资格证书，同时利用公司2005年职业技能鉴定的机会，要求7名维修工和8名下料工中有4名维修工拿到初级资格证书，4名下料工拿到小绞车工初级资格证书，3年内有4名维修工和4名下料工拿到中级资格证书，其余拿到初级资格证书，三是结合传导型绩效管理办法，分别从劳动纪律、工序操作、生产任务、工作质量、机电设备、安全生产、文明生产、学习培训项进行层层分解，层层传递压力。全力引导员工从干好自己的每一件事做起，提高每个员工战略管理意识，使战略管理工作在班组加强，在岗位上体现，在作业环节上渗透，切实发挥鼓舞士气、凝聚人心，调动积极性的作用。我们将扭转往日每日一题只注重过程忽视结果的弊端，注重职工培训的实效性，班前会上提出的问题在工作面落实80%以上，员工都能掌握的每日一题培训方法。并把培训工作重心下移落实到班组，责任到工长班组长的身上，书记、技术员重点把好指导、考核、审查关。四是改变以往的考试方式：由班前会发卷、拿回去、答卷，改为集中考试、统一阅卷。这样既检查了学习效果，又检查了班组落实效果，从中使职工掌握学习效果的真实性。五是加大对培训效果的考核力度，实行奖罚分明，并层层分解到绩效考核之中，以此提高职工的积极性。六是以“学、练、强、争”为主要内容，着重引导职树立四个观念，实现四个转变。四个观念即：不断学习、终生学习的观念；知识就是财富、技能就是身份的观念；有知识才会有力量的观念；实力在于学习力的观念。四个转变即：观念上由一纸文凭定终身向终身学习转变；内容上由单一的岗位技能培训向提升学习能力转变；方式上由“缺什么、补什么”的被动学习向超前跨岗学知识，学本领转变，逐步建立一支适应羊场湾煤矿生产运营需要的一专多能的复合型人才队伍。

三、2005年安全生产工作规划

截止2004年年底，Y262（1）采煤工作面平均进尺为320米，剩余1178.9米（至北翼第二个切眼），三班生产，按98%的循环率计算，每月进尺88.2米，可采期为12.8个月，预计放假时间为87天，预计Y262（1）采煤工作面在2006年四月下旬收尾。按照矿2006年安全质量标准化标准达标规划，采煤专业达到安全质量标准化二级标准，要求采煤工作面安全工程质量得分在80分及以上，优良品率100%。

我队将严格按照《煤矿安全质量标准化标准及考核评级办法》和矿规划要求开展工作。具体采取以下措施：

1、严格执行矿建立的质量标准化周检制度，定时定员参加，对出现的问题按照“五定”的要求进行落实处理。

2、2005年将开展一系列的质量标准化专项会战活动，根据矿要求将开展矿井防治水会战活动、“一通三防”管理会战活动、机电运输管理会战、采煤工作面顶板管理和爆破会战活动。我队根据各活动具体安排成立活动领导小组，落实负责人、落实时间，落实处理措施。

3、我队生产技术基础管理工作，完善安全质量标准化达标内业，以表格、数字的形式传达信息。严格落实规程、措施编制、审批、贯彻、落实关，并由技术负责人在工作面现场检查执行情况，及时反馈到矿安全生产管理部门。

4、针对采煤工作面“一通三防”、“一炮三检”“三人联锁放炮”制度的落实与监督管理工作，落实采煤工作面班组长、工长安全生产责任制。

5、采煤工作面的日常管理工作，落实谁入井、谁检查、谁负责的工作机制。

6、狠反“三违”，对三违人员决不姑息纵容，对习惯性违章作业现象采取戒勉的方法，一次给予警告，二次给予培训学习进三违学习班培训。三次建议人力资源部给予解除劳动合同。

四、充分发挥管理的激励机制培养人才，为人才的脱颖而出创造条件

一是通过技术比武，岗位练兵、职业技能竞赛等形式，提高员工安全技能，并从中将技术上的尖子、业务上的能人破格提拔、重奖的手段，激励其学习业务，提高学技术的主动性。二是对员工接受职业教育和技术培训情况，列入班组考核内容，对学员在学习期间的工资、奖金与考核成绩挂钩，对学习成绩优异的学员和完成培训计划情况良好的班组在全队超额工资分配上给予奖励，员工在岗位技能考试中的成绩，也作为班组和员工年终评先选优的考核标准，使学有所成的员工名利双收。三是彻底打破长期合同工和短期合同工的身份界线，为那些生产骨干中的短期合同工提供学习深造机会，打消他们的后顾之忧，让他们扎根矿山、奉献煤海，对那些文化水平低、操作技能差，敬业精神不强的员工进行培训、筛选、淘汰，使他们产生压力和动力，以此事提高员工整体素质和队伍的整体素质。

五、创建学习型区队，加快区队文化建设步伐

按照《羊场湾二矿创建学习型企业的实施意见》，结合我队实际情况，把2005年作为我队区队文化建设推进年，完善创建学习型区队、班组、个人、家庭整体规划，通过学习日、班前会、黑板报等多种形式，对员工进行学习型组织理论的宣传教育，启发员工增强学习意识，树立终身学习的理念。一是着重解决好“为什么要学习”的问题。二是着重解决好“学什么”的问题。三是什么时候学的问题四是着重解决好“怎样学”的问题。五是着重解决好“学了干什么”的问题。

六、我队现有管理流程和管理制度方面尚有一些空白，需进一步完善。

1、区队战略管理流程和管理制度

2、人力资源管理流程和管理制度

3、职工教育培训管理流程和管理制度

4、员工职业技能鉴定管理流程和管理制度

5、劳动力管理流程和管理制度

6、区队文化建设管理制度

7、员工奖惩21条、劳动合同的配套管理制度

以上空白的管理制度力争在6月底前完善。

七、新的薪酬制度优缺点，在操作实施中存在那些困难，应该把握好哪些重点环节。

优点：是同工同酬体现公平原则，调动了青年员工的工作积极性。

缺点：是由于工龄补贴差距偏小，影响到15年以上老同志的工作积极性，这些人工作经验丰富，技术过硬，应考虑带来的负面效应。

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1.1战略管理会计的涵义

第一，是将管理会计定义为运用合适的技术和概念来处理某个主题的过去、未来的相关数据来帮助管理当局制定的适当经济目标，同时以实现这些目标作出合适的决策为目的；第二，则将其定义为在一个组织内部，对管理当局用于计划、评价及控制的信息进行确认、计量、分析和报告的过程。战略管理会计的定义为用于构建与企业间可持续竞争优势的战略有关信息提供与分析。也有人认为战略管理会计是为了强调比较重大的战略问题以及企业内部管理层所关注的那种管理会计方法，通过运用财务的信息来发展具有远见的战略，以图取得持久的竞争优势。

1.2战略管理会计的作用

战略管理会计是为企业战略管理服务的管理会计，能够通过对环境的审视、对竞争者的分析以及能以战略的眼光看待其内部的信息，它的战略方法和手段具有较为广阔的发展空间。同时还可以为企业的财务战略提供一些会计信息和技术支持。

2战略管理会计应用于我国证券公司的必要性

资本市场的动荡给我国证券公司的发展带来了曙光，证券公司的收益来源主要是证券经纪业务，而我国的资本市场却又陷入低迷的阶段，有很大一部分的投资者均损失惨重，这严重打击了一些投资者的投资热情。当投资者的热情开始较低，那么开户者也将大大减少，直接导致证券公司的经济业务的收入大幅度的降低，给证券公司带来了巨大的风险，稍有不慎，就会损失惨重。所以，目前我国的证券公司需要引进全新的管理制度和方法，对企业的内外部环境进行客观分析，结合自身的劣势情况来制定明确战略。但由于我国证券公司的管理中仍然存在着大量问题，第一，业务的内部结构不够完善，对于行情的依赖程度很大，忽视了企业自身的长远发展，使证券公司的业务发展变得极其缓慢；第二，有些证券公司的内部控制松散，管理人员经不住市场诱惑，导致其自身理念产生很大变化，采取不正当的竞争方式；第三，对于员工工作的评估体系不够完善，业绩不突出，公司无法及时了解到下面的经营状况，导致公司很容易做出错误的决策。所以，必须要对证券公司进行改革，最好是用战略管理会计的方法来管理公司的发展，最好是制定一个整体的战略规划，这有利于保持公司的稳定收益，同时能够加强公司对于内部的有利控制，因此，将战略管理会计应用于我国证券公司是必然的选择。

3证券公司应用战略管理会计的措施

3.1整顿内部结构，为战略管理会计的实施打好基础

公司内部理论框架的构建是战略管理会计实施的基础，所以对于战略管理会计的实施应对结合公司的实际情况，认识公司本身优劣势，然后将战略管理会计慢慢应用到证券公司的管理以及金融业的发展上，深刻的把握战略管理会计的涵义和内容，将其所包含的理念与证券公司的实际发展理念结合在一起，建立起一套完善和健全的理论管理体系，提高公司的管理水平，真正的打造出独具特色的战略管理会计方法。

3.2营造管理环境，树立战略管理意识

受到国际形势的影响，战略管理会计非常适合我国证券公司的引用和发展，其发展前景日益广阔。不过，在公司的运用和推广过程中，应对为战略管理会计的运行构建出一个适宜的管理环境，打造出一个良好的管理氛围，这样有利于战略管理会计理念的运行和传播。另外，还应当使公司内部的员工树立起战略管理意识，引导员工改善传统的工作理念，积极促进各个部门间配合，将大胆创新的意识植入到员工的心中，使战略管理会计及其管理的理念转变为公司专门的管理体制。

3.3加大人才的培养力度，建立完善的战略管理体系

优秀的战略会计人才能够在提供技术支持的同时，还能引进先进的发展管理理念，所以证券公司应该采取不同的方法引进和培养一批高素质的战略管理会计人才。同时，企业还应以战略的眼光纵观全局，转变其自身的传统观念，积极探索出一套适合证券公司长远发展的战略管理体系，结合公司的实际，将其完善，并认真加以实施，这样就能充分的发挥战略管理会计的作用，从而促进证券公司的良性发展。

4结语

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关键词：房地产 全面预算管理

随着国家宏观调控的不断推进，房地产上市公司的获利空间越来越小，内部运营管理问题也制约着该行业的发展。全面预算管理作为一种企业内部管理手段，能够有效解决房地产上市公司目前面临的管理问题。近年来，国内越来越多的房地产上市公司开始通过资本市场走向国际化，房地产行业的全面预算管理问题也越来越受到重视。

一、全面预算管理在房地产上市公司运营管理中的作用

（一）对日常运营活动起指导作用

从运营管理的资源需求角度来看，面对房地产上市公司人、财、物等资源短缺的情况，推行有效的全面预算管理可以使有限的资源能够充分地发挥效用，增强房地产上市公司的盈利能力和竞争力，以达到资源合理配置的目的。针对房地产上市公司整体经营目标过于宏观、抽象等问题，通过战略运营目标和方向的设定，全面预算管理可以将总体目标具体化，下达到各责任部门，使得每一个责任部门明确自己的工作目标，实现从总体方向和具体目标的双重把握，解决了总体目标不能有效指导各部门执行活动开展的问题。

（二）有助于实施有效的控制

在房地产上市公司中，成本项目繁多，各项费用开支巨大，这就要求公司有一个合理的全面预算体系。通过行之有效的全面预算管理，可以起到事前控制、事中调节、事后反馈的作用。依据总体的运营目标，预算、分配各项成本指标的具体额度，将成本控制在一个可接受的范围之内。综合考虑成本、费用的资金占用情况安排资金预算，实现资金链的循环供应。在房地产项目开发过程中，有效的预算管理可以及时修正各项费用的预算金额，改善资金状况，提高资金的周转效率。在项目完工结算后，将各部门的全面预算与实际情况对比分析，剔除不合理的支出项目或者压缩个别支出项目的额度，从而改进和修正预算，达到更有效控制的目的。

（三）为绩效管理提供依据

有效的全面预算管理可以使公司各责任部门的责、权、利得到合理的分配，明确每一个员工的责任和权利，根据编制的预算执行标准，如：责任成本、责任利润等，来考核员工的工作情况，对于在成本控制方面或者利润创造方面做出贡献的员工进行奖励，对于造成资源浪费或者没有创造出利润的员工要承担相应的后果，如无年终奖金、无项目提成等。

二、房地产上市公司全面预算管理存在的问题

（一）低水平战略管理制约整体战略目标实现

战略管理是指根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠企业内部条件将这种规划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。目前，许多房地产上市公司缺乏长远的战略管理眼光，战略计划缺乏对公司外部环境的分析，在外部环境不断发生变化时，战略管理计划却仍局限于传统的管理模式，即使用年度全面预算管理来指导项目的预算，而未根据外部的变化来调整公司战略计划，更未从公司整体角度考虑与公司战略目标实现的关系。对于公司内部环境的变化，战略管理计划未与公司实际的运作相联系，也未利用反馈信息来调整和支持战略计划。由于战略目标随着战略管理的实施加以层层量化，战略目标的实现和全面预算的执行很难在同一过程中同时完成。房地产上市公司未能及时发现全面预算管理中存在的问题，缺乏对全面预算的有效监管，降低了战略管理的应变能力，很难保证实现公司整体的战略目标。

（二）缺乏有效的资金链管理

房地产行业是一个资金密集型的产业，投资规模大、周期长，需要大规模的资金来维持整个项目的运营，因此，房地产上市公司资金链的管理是各项管理的重中之重。自经历金融危机后，我国房地产上市公司虽然面临着前所未有的资金压力，但却尚未建立多元化的资金来源渠道，主要依赖银行提供的信贷支持。房地产上市公司在逐年递增的贷款压力下，不得不支付大量的融资费用，否则将面临资金链断裂的危险。

在资金使用过程中，房地产上市公司盲目扩张的囤地行为占用了巨额资金，资金的来源渠道未经规划就盲目融资，甚至从民间借入高额贷款，这些问题导致资金筹措成本的不断提高。缺乏科学的成本控制体系，完工总成本超出成本控制计划，无疑又增加了资金的占用量。此外，房地产上市公司普遍面临经营性现金流持续恶化和财务费用上升等问题，在销售量萎缩的形势下库存高企，使得公司无法及时地回收大量资金，难以形成闭环的资金链管理。

（三）绩效考核在全面预算管理中的作用甚微

多数房地产上市公司的全面预算管理考评采用传统的业绩考评体系，即以财务指标为主而忽视对非财务指标的评价，且全面预算考评流于形式，缺乏有效监管，考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未形成制度化，考核标准缺乏规范化等，无法全面、准确地评价公司与管理人员的经营业绩。同时，财务部门之外的其他部门缺乏全员参与意识，致使绩效考核无法保证全面预算管理体系的实施。

三、提高房地产上市公司全面预算管理的对策

（一）提升整体战略管理能力

公司中各部门之间密不可分，如果其中一个环节发生断裂，都会带来巨大的经济损失。因此，应构建一个动态的战略协同机制，将公司各部门之间有机的结合起来，也使各部门在制定自身战略机制时顾及公司整体战略。在战略计划得以有效执行过程中，全面预算管理可使控制效果得到保证。同时，在制定战略管理计划和目标时，应充分考虑房地产上市公司的内外部环境影响，完善内部控制机制，加强成本费用控制，优化整合资源，最终保障战略目标得以实现，全面提升公司的战略管理能力和市场价值。另外，围绕整体战略计划进行全面预算管理，可达到规范房地产上市公司各项基础管理工作的目的。

（二）加强房地产上市公司的资金链管理

按照国家发展规划，“十二五”期间我国将建设3 600万套保障性住房。在如此庞大的建设量和时间紧迫的态势下，如何解决建设资金是重要难题之一。首先，建立良好的资金筹措机制，采用多元化融资方式。在国家相关政策允许的前提下，积极引进外资，拓宽合规的融资渠道，达到分散金融风险的目的。可按照法律规定，以投资者入股的方式向社会公开或定向招募资金，形成多元化的融资渠道而非单一的依靠银行的信贷资金。其次，搭建信息平台，促进信息有效流通。应搭建网络平台，加大信息化投入，将日常的基础管理工作与网络相结合，建立公司内部各部、各项管理工作相关的信息数据库，对项目成本进行科学的控制，降低额外的资金占用量，及时有效地对资金进行管理。再次，应制定详细的发展规划和全面合理的销售计划及资金回收计划。同时，国家应继续健全和完善住房公积金制度，充分发挥其作用，使公积金本身不断增值，然后再反过来调节资本市场资金的不足。

（三）加大全面预算的监管与考核力度

首先，确立考核指标。销售部门主要应考核当期销售收入指标的完成情况及货款的回收比例；工程部门主要负责考核成本是否在预算内及建设进度是否按计划进行；管理部门则负责考核各项支出是否在目标计划的控制范围之内等。在实际考核过程中，不仅要考虑静态财务指标，还应考虑非财务业绩指标，例如顾客满意度、工程安全标准、创新能力、发展潜力等。将全面预算指标的完成度与职员的业绩考核挂钩，并与职员的工资薪酬建立联系，以保证全面预算管理的实现。其次，建立部门行政主要负责人制。应将全面预算管理作为加强内部基础管理工作的核心，成立专门负责全面预算管理的部门，并任命各部门的行政主要负责人为预算管理的首要责任人，切实加强领导，明确责任。最后，以公司全员参与为保障。全面预算管理的战略预算目标能够分解到每一部门，每一员工均将参与到预算目标的编制、执行、监督、调整环节。只有全体员工重视并积极投入到预算编制工作中，公司制定的全面预算计划才易于被接受，才能确保顺利实现全面预算管理的战略目标。

四、结论

全面预算管理这一科学管理工程是与房地产公司发展相配合的保障体系。房地产上市公司应结合自身特点，以战略为导向，建立提高本公司发展潜力的全面预算管理制度并付诸实施，真正实现战略目标质的飞跃，达到提高经济效益的目的。因此，在科学、完善的全面预算管理制度下，房地产上市公司能够为资本市场提供更高质量的信息数据，引导资本的趋利性流动，实现资本最优的配置效率，为经济的可持续发展做出贡献。

参考文献：

1.陈鹰，张蕊.面向绩效管理的企业业绩评价发展研究综述[J].经济问题研究，2013，（2）.

2.李富芝，吴君民.房地产企业资金链断裂风险原因探析与实证检验[J].商业会计，2012，（19）.

3.刘正超.建立以战略为导向的全面预算管理体系[J].商业文化，2012，（9）.

4.毛宇.全面预算管理在房地产企业的现状分析及对策研究[J].中国外资，2012，（24）.

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关键词:国有企业 房地产公司 管理模式

随着我国改革开放的逐步深入,特别是正式加入WTO以后,我国房地产企业迎来了前所未有的发展机遇,同时也面临了严峻的考验。国有企业房地产公司作为我国房地产行业的“领头羊”,其承担了地产开发、土地储备、工程建设等基本职能,是衡量我国房地产行业整体发展水平的重要企业组织模式。另外,国有企业房地产公司能否迅速实现与全球经济形势接轨,并且在最短的时间内融入到世界金融体系中,关键在于企业是否可以适时做出科学、合理的管理策略调整。

■一、国有企业房地产公司管理的基本内容

国有企业房地产公司是我国房地产行业中重要的国有经济组织模式,其具有资金雄厚、政策优惠、组织健全等管理优势。与其他地产企业相比,国有企业房地产公司的管理中更加突出对于国家各项方针、政策的贯彻和执行,管理模式中受国家相关部门的监督和指导性更强。

(一)发展战略管理

国有企业房地产公司的发展战略管理是建立于国家政策指引的基础上,并依托国家对地产行业实行宏观调控的相关扶持策略。国有企业房地产公司的发展战略管理必须坚持长期性、品牌性、政策性、科学性等基本原则,并且自觉接受国家相关部门的监督和管理。发展战略是企业总体发展目标的主要表现之一,其属于决策与计划的范畴,也是企业现代化管理的首要任务。国有企业房地产公司实施发展战略的实际效果,将直接关系到企业管理模式的革新与完善,以及经营业绩提升等重大问题。因此,在社会主义市场经济环境中,国有企业房地产公司管理者应在充分利用现有资源的条件下,把握好企业管理中部分与整体之间的关系,把企业活动的各个部分综合为一个可行的均衡计划,进而实现企业的长期、稳定、和谐发展。

(二)资金运作管理

在国有企业房地产公司的日常管理项目中,资金运作管理占据极为重要的地位和作用。国有企业房地产公司的运作资金主要有国家财政部门直接调配和自筹资金两种形式。作为国内重要的资金密集性行业,国有企业房地产公司在资本规模、资金运作上的管理优势十分明显,管理基础也较为牢固。在国有企业房地产公司进行重大项目的开发中,一定要充分考虑资金运作链条中是否存在弊端与问题,而且对于各类有可能出现的经营风险作出合理的分析,尽量将资金运作管理的风险控制在合理范围内。

(三)土地获取管理

土地获取管理是国有企业房地产公司经营管理的核心内容之一,也是决定企业发展前景及趋势的重要基础。国有企业房地产公司对于土地获取进行管理中,如何通过政策的指引和扶持,逐渐成为企业经营管理中最为关键的能力表现。但是随着国内房地产市场经营环境的规范化发展,以及国家对于土地转让制度改革步伐的日渐加快,公平、合理的房地产土地转让环境已经基本构建。因此,国有企业房地产公司要充分发挥雄厚的经济实力优势,在国家政策允许的条件下,适时加大国有土地资源的储备量,进而有效降低土地获得及开发成本。

■二、国有企业房地产公司管理模式中存在的问题

面对充满挑战的全新市场经济和经营环境,国有企业房地产公司管理模式的建设要掌握科学、合理、有效的方法,这样才能保证所实行的管理模式具有鲜明的时代意义和实用价值。国有企业房地产公司管理模式的构建中,一定要结合市场发展规律和社会主义市场经济格局的具体要求,进而逐步解决现实中存在的弊端与问题。

(一)内部管理基础薄弱

国有企业房地产公司是国内一种新兴的企业组织模式,其仅有几十年的发展历史,在企业管理模式的构建与发展中,国有企业房地产公司也面临了经营及效益方面的严峻挑战,所以部分企业管理者将管理重点集中于房地产的开发和销售环节,而内部理管理则处于相对薄弱的地位。国有企业房地产公司在内部管理基础的定位上也普遍存在一定的偏差,部分企业的管理者片面认为加强成本、会计、内部牵制等管理内容,即可实现企业的管理建立于牢固的基础之上,这种观点是不符合市场发展规律的,对于企业长远发展也造成了严重的阻碍。

(二)管理结构不完善

我国国有企业房地产公司现行的管理结构以开发、经营、销售、财务等基本组织框架为主,但是由于人力资本、组织机构等构建中矛盾性的客观存在,企业管理结构不完善的问题仍然亟待解决。目前,国有企业房地产公司的管理结构多是借鉴其他国有企业,而缺乏对于地产行业中企业经营、发展、管理的特性而有针对性的进行改革与完善。另外,由于国有企业房地产公司的管理者多为行政级别较高的领导,其在经营决策及事务管理中一旦出现“武断专行”的失误,会给企业带来极大的伤害,进而导致企业管理结构难以得到科学的完善。

■三、加强国有企业房地产公司管理的途径与方法

国有企业房地产公司在形成与发展过程中,由于受到管理者水平、管理模式等主客观因素的影响与限制,企业往往难以形成一套科学的经营管理模式,依据其制定的各项控制制度自然存在诸多的不合理性。因此,在国有企业房地产公司管理模式的建设中,企业管理者要坚持“推陈出新”的方法,逐步制定和出台更具科学性、合理性的管理制度。

(一)提高风险意识和加强风险管理

在面对国际金融危机,以及国内经济持续调整的双重压力下,国有企业房地产公司面临更多的不确定性和风险,而大多数产企业因缺少风险管理理念,而尚未建立起完善的风险管理体系,从而缺乏相应的抗击风险的能力。因此,国有企业房地产公司在管理模式的完善中,企业的管理层必须提高风险意识,树立风险管理理念。

(二)逐步完善企业内部管理流程

国有企业房地产公司在内部机构设置上,应当结合自身业务特点和内部管控的要求,逐步明确各部门的职责权限,将权利与责任落实到各具体部门。国有企业房地产公司在内部管理流程的完善中,要逐步制定规范的业务流程管理制度,并编制内部管理手册,明确内部机构设置、岗位职责、业务流程等情况,使企业上下有据可依。另外,国有企业房地产公司在加强管理的过程中,还要注重各项规章制度的补充与完善。国有企业房地产公司规章制度包括:财务管理制度、人力资源管理制度、行政管理制度、安全管理制度、资本动作制度、风险控制制度、项目管理制度、营销制度等多方面的内容,企业管理者要对于不完善的地方进行适当的补充,对于缺乏可操作性和执行价值的规章制度作出有针对性的完善。

(三)实现品牌市场多元化,降低企业经营风险

我国现行的社会主义市场经济体制下,品牌市场多元化主要是指:企业通过自身品牌战略的制定与完善,在现代商品市场中逐步树立牢固的地位和强有力的竞争水平,进而全面实现企业品牌市场的多元化发展。目前,国有企业房地产公司品牌战略的实施中,往往局限于某一区域或特定行业,这是不符合企业长期发展目标制定和实现的。因此,国有企业房地产公司在确定品牌市场目标时,一定要坚持多元化的品牌经营原则,将企业运作资金有效应用于多个行业的品牌建设中,当某一行业发展受挫时,其他行业的品牌尚有一定的发展空间和足够的资金,不至于企业的经营风险全系于某一品牌市场目标上,进而实现降低企业经营风险的目标。

四、结束语

在我国社会主义经济体制的构建与发展中,房地产行业始终处于高速发展的地位。国有企业房地产公司是国有经济的重要组织模式,也是推进国民经济发展的重要基础。因此,在国有企业房地产公司管理模式的研究中,不但要注重企业经营能力的提升,而且要适时加强企业自身管理能力的提高,进而实现其在市场环境中的稳定、科学、和谐发展。

参考文献:

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[2]孙丽颖. 国有房地产企业经营管理――新时期发展理念与模式 [J].经济述评.2008,(8).P20-21

[3]韩思功,赵成平. 国有地产企业在旧城改造工程中抓机遇求发展 [J].北京市经济管理干部学院学报.2009.(5).P44-45

[4]赵鲁杰,钱文. 公司治理理论指导下的国有房地产企业改制研究 [J].合作经济与科技.2009,(10).P38-39