成本控制策略范文

导语：如何才能写好一篇成本控制策略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【摘要】在当前市场竞争日益激烈,外部经营环境恶化的情况下,减少和控制成本已成为酒店生存和发展的必由之路。而良好的成本控制也体现了酒店管理者的水平,将最终提升酒店的经济效益。文章就如何控制酒店经营成本进行了探讨,分析了酒店经营成本构成及其特点,并提出了相应的成本控制策略。

【关键词】酒店;经营成本;控制策略

酒店是一个复杂的运营系统,要确保酒店运作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我国企业整体管理水平较低的现状,除国际品牌及少数国内品牌酒店管理水平较高外,绝大多数酒店企业管理水平依然较低。由于目前外部经营环境的恶化,使得酒店不得不将精力转向加强管理、控制成本方面,严格控制经营成本已成为酒店生存和发展的必由之路。当前,酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化、成本行为软化的“三化”现象,严重影响了企业效益,制约了企业的发展。从目前整体成本控制水平来看,通过控制经营成本来提高效益还有很大的潜能。深入细致地进行成本构成和特点分析,采取科学合理的成本控制策略势在必行。

一、酒店经营成本构成

从广义上讲,酒店的经营成本包涵了营业成本和费用(本文均引用此概念),与一般企业在核算科目上大体相同,包括一级科目中的营业成本、营业费用、管理费用、财务费用四项,二级核算科目视各酒店的具体情况设置,三级科目一般按部门设置。酒店经营成本核算科目设置如表1所示。

二、酒店经营成本构成特

从总经营成本构成比例上看,酒店经营成本成本以人员工资、餐饮成本、水电能源消耗三项为主要组成部分,占总成本的80%左右,是成本控制的重点。人员工资约占总成本的20%,水电油能源约为30%,餐饮成本约为25%～30%。

从各部门的成本、毛利率来看,客房部、餐饮部、娱乐部各具特色。从表2的分析可知,客房部的主要成本为折旧和摊销费约为50%,人员工资及其它为30%左右,部门毛利率最高,约为40%～50%,总成本的可压缩性低;而餐饮部的餐饮制作原料成本和人员工资达其部门成本的65%左右,可控余地较大,可通过加强采购、管理和激励机制来予以降低,其部门毛利率仅为10%～15%;娱乐部的成本构成与客房部类似,可缩减性较低,部门毛利率居中,但人员多、杂,管理难度大。

三、酒店经营成本控制策略

(一)确定经营模式

酒店经营成本控制是一项非常复杂的管理工作,经营模式的选择决定了成本控制的难易程度。客房部的管理相对较易,且利润率高,采用目前的管理模式即可。餐饮部人员多,原材料种类多,消耗主要靠厨师班控制,管理难度大。但餐饮部所提供膳食服务质量的好坏,会间接地影响客房部的入住率。传统的餐饮管理模式工作量大且效果不太好,很难有效地进行成本控制,难于调动员工的积极性。较好的模式是目标管理制,将经营管理权放至部门,酒店重点控制部门利润总额、部门总收入和易耗品破损率,按考核指标完成情况予以奖励和处罚。如管理层缺乏餐饮业经验,也可考虑部门整体租赁经营。至于娱乐部,目前主要采取部门整体租赁经营,这种方式对酒店来说管理较为简便,但大部分利润都流入了租赁者手中。鉴于酒店管理的复杂性以及为了充分发挥部门管理人员积极性,可考虑目标管理制,既可简化管理又可提高利润,此方式已在一些酒店成功实施。(二)确定经营成本控制重点

成本控制是一项系统控制工程,所要控制的点多、面广,核算工作繁杂,要想面面俱到、滴水不漏难度非常大,实行分类管理和重点控制是一个切实可行的方式,也符合管理控制学的原理。为了更有效地控制成本,可根据各成本项目在总经营成本的构成比例及其可控制性将成本分为A、B、C三类,实行分类管理。重点控制A类,严格监控B类,C类成本项目是一些比例不大、可缩减性小、对总成本影响较小的项目,实行一般性控制即可。从上面的成本构成分析可知,总经营成本中以人员工资、餐饮原材料消耗、水电油能源消耗三项为主,占全部总成本的80%,是成本控制的重中之重,将其归类为A类控制点(关键控制点),其控制的好坏直接决定总成本控制的成功与否。低值易耗品、酒水、洗涤费、维修费、培训费为B类,属严格监控类,其控制是否有效对总成本和利润率有较大影响。除A类和B类以外的项目归为C类。

(三)确定目标成本考核指标

在确定成本控制重点后,目标成本考核指标设置就是关键,设置合理与否决定了控制能否有效地实施。考核指标的设置,应该像挂在树上的苹果,可以看得见,站在地面上却摸不着,但使劲跳起来或爬上去又可以摘下来,这样的指标就是合理的指标。至于具体应设置为多少,应视各酒店的具体情况特别是历史经营状况、同条件下同行控制水平而定,原则上既要有挑战性又要有激励性,应该遵循“宽于立而严于行”。考核指标的确定是一项十分重要、严肃的工作,制订时一定要慎重,要在详细研究和充分讨论的基础上确定,指标一旦确立,不管效果如何都要严格执行,以保证其严肃性,不合理的地方可在下一次制订时再予以修订。制订考核指标时应重点注意部门利润总额、总收入额和低值易耗品破损率。

(四)建立成本监控体系

从组织架构上,应设立专门的成本控制机构。这一点已在酒店行业普遍实行。财务部一般都设有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其没有真正的管理权限,实际上只是行使成本核算职能,其主要工作就是核算成本和汇报成本状况,并不实施监控职能。因此,酒店不但要设立专门机构和人员,更要赋予相应的监控权限,以保证其行使更重要的监控职能。

从制度上,应建立相应的监控制度。一是在加强预算管理的基础上,严格物资的采购和费用的核报,物资的采购和费用的开支由使用部门申报,财务部审核,总经理审批,实行3级审批;二是健全各种财务制度,如《采购员制度》《保管员制度》《物资出入库制度》等;三是建立回收利用、以旧换新制度,杜绝浪费。

从部门成本控制的角度上,客房部的成本可压缩性较小,对其进行控制收效不会很大,要提高其部门的利润率主要应从开源的角度考虑,提高收入是主要手段。餐饮部应重点控制原材料的采购和消耗,降低直接成本。对于控制采购成本,主要从制度上予以规范,重视提高采购人员职业道德素养,拓宽采购渠道,重视所购物品的质量。至于消耗控制,主要实施者为厨师班,由于膳食制作专业性较强,不太好进行监控。目前很多酒店厨师班实行总工资额包干制,不管工作量的大小、厨师班人员多少和餐饮部门收入的高低,酒店都给行政总厨一固定工资总额,由其自主聘用人员和进行工资分配。这种方式对于成本控制不利,成本控制的好坏全由厨师班人员思想素质和心情而定,外部几乎起不到控制作用。较好的控制方式是厨师班收入与单位收入消耗率、工作量等具体指标挂钩,这样才能让他们重视成本,主动采取措施降低成本。娱乐部的成本主要是折旧和摊销,占部门总成本的60%左右,但该项目在酒店投入运营后就确定了,不具控制性。可控制部分主要是人员工资,在保证服务质量的同时尽可能地减少员工人数是较可行的做法。总之,各部门各具特点,应视具体情况予以确定控制重点。

从思想方面来看,应加强对员工成本意识的培养、教育和宣传,让成本控制意识深入人心,使全员参与成本管理,以便控制措施严格执行。做好这一工作,首先要从管理层做起,老板和高层管理者要讲成本、讲效益,不但自己要认识到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要让全体员工也有这方面的意识,主动去控制成本。

总而言之,酒店成本控制是一项复杂但又十分重要的管理工作。要做好这一工作,首先是要针对酒店经营成本的特点进行详细分析,建立科学的成本费用监控体系,运用“三化”(即制度化、目标化、经常化)管理模式进行监控;其次要强化成本意识,全员参与成本管理;再者就是考核指标和控制手段要合理并严于执行。只要灵活运用以上措施并不断探索成本控制的新方法,酒店经营成本就一定能得到有效的控制。

【参考文献】

[1]喻启军.酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学硕士学位论文,2004(10):13-16.

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【关键词】现代企业成本控制策略

成本控制,就是企业依据事先建立的成本目标,在进行生产之前及生产的整个过程中,对影响成本的各种因素采取相应的预防和控制措施,以确保成本目标顺利实现的管理和控制过程。企业的成本是由多方面组成的,主要从生产成本、销售费用、管理费用和财务费用等会计项目来加以控制。本文在于探讨如何解决企业成本控制中存在的问题，希望对提高企业的管理水平，促进其经济效益的提高，起到一点参考意义。

一、现代企业成本控制中存在的问题

(一)成本控制观念落后

企业普遍存在成本控制观念落后的现象，表现在对成本控制的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统的成本控制是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则通过发生成本来实现更大的收益。由于上述错误观念的引导，导致企业盲目追求低成本。

（二）成本控制措施不完善

有些企业固然意识到了成本控制的重要性，由于各种原因，不是控制措施不完善，就是政策没有得到完全的执行，因而也影响了成本控制的效果。首先，没有建立起有效的成本预测机制，也缺乏内部成本控制措施；其次，有些企业制定的控制措施只是“走过场”，而没有切实加以贯彻和执行，有些企业在执行过程中没有加强监督和核查，工作没有落实到个人，这就起不到提高员工积极性的作用；最后，有些企业从表面上看制度建设比较健全，成本预测、计划、决策、控制、审查以及成本分析等体系比较完整，但仅仅进行成本核算以及初级的成本分析，缺乏深入分析，没有充分应用其他方法。这些做法都影响了成本控制的执行效果，导致预算的约束作用弱化，从而造成了相当大的损失和浪费。

（三）成本核算的内容不够全面

成本核算的内容不够全面主要表现在企业有许多资产没有得到充分的计量。企业的某些特殊资产，如土地、自然资源等，是被企业控制并能为企业带来经济效益的资源。对这些稀有资源，由于会计人员没有或不能可靠地加以计量，从而根本没有在资产负债表上得到充分的反映。在当前知识经济时代，知识资源已成为生产要素的主要因素，知识资源的消耗理所当然地应成为产品成本的构成部分，而现行财务会计和成本会计都将无形资产的价值摊入管理费用，没有计入产品成本，这显然已不符合知识经济下成本的内涵，另外企业人工成本的归集不完整。

（四）存货控制不严，造成资金停滞

在日常的管理工作中，对采购成本的管理比较薄弱，没有执行预算监控制度。预算监控一般被人们称为预算管理，即把企业的决策目标以及企业的资源配置规划予以科学地量化，并促使该目标和规划能够顺利实现的内部管理运作或过程。财务人员、仓库保管员、采购员之间没有积极的配合，造成采购成本占用资金较大，期末存货占用资金往往是销售收入的两倍以上，由此而来造成资金成本高，资金停滞、周转迟缓。

（五）部分企业会计从业人员素质有待提高

市场经济对会计人员素质的要求越来越高，但是部分企业会计人员由于知识结构层次低等原因，存在道德水准不高、专业知识及对相关产业知识缺乏、业务视野狭隘、组织协调能力差等弱点，从而导致企业会计监督弱化、会计信息公信力下降，使得企业成本控制受到约束，阻碍了企业的长久发展。因此，企业会计人员务必加快提高自己的综合素质，才能顺应社会，才能为企业节约成本、创造利润。

二、改善现代企业成本控制的策略

（一）树立成本控制的效益思想

现代的企业经营必须要将市场需求作为企业管理的导向，不但要求自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，摄取尽可能多的经济利润。

（二）加大成本管理的宣传力度

加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大员工，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。

（三）完善生产环节的日常管理与考核控制

要建立健全生产环节的日常管理和控制制度。首先，要加强仓库物资管理，完善材料领用制度。其次，要模拟市场运作，推进企业内部的市场模拟机制，通过建立责任成本中心来控制和考核责任成本。第三，要加强产品的质检管理。第四，对生产设备实行责任承包，并建立固定资产承包管理制度，将责任具体落实到人，按照严格的操作规章管理和利用设备，对机器设备进行定期维护和保养，提高机器设备的利用效率。

（四）依靠科学的投资决策控制成本

投资管理与成本管理两个方面是紧密相连的，投资管理不善，将给成本管理造成巨大的压力和隐患。以前，在谈到加强成本控制时，人们自觉不自觉地把控制的中心放到定额、材料等成本的控制上，但是从财务资产管理角度上看，投资不仅以固定资产同时又以折旧的形式成为产品成本的一个重要组成部分。只有投资搞好了，才可以避免与投资有关的材料、人工、修理费等成本项目支出的浪费。

（五）要有战略成本意识

战略成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制给予足够的重视。这种思想必须依靠组织措施的配合才能形成现代完整意义上的战略成本意识。企业管理层要增强成本控制意识，一要加强应收账款管理，加大账款催收力度，减少坏账损失。二要加强物流管理，根据市场销售安排生产，尽可能降低存货比例，提高存货周转率。三要加强资金调度与使用，减少资金占用，特别是清理内部资金，尽可能采取统一的资金调度、结算方式，降低资金成本。

综上所述，现代企业成本控制将会成为企业经营管理的一个重要特点，它无疑会使成本控制工作变得更加复杂。但是，一个企业的成本控制能否取得成功，更重要的是取决于企业成本控制方法是否全面，改善力度是否到位，而这无疑会给现代企业注入新的活力，使企业的成本控制步入崭新的轨道。

参考文献

［1］李明侠.关于强化企业成本控制若干问题的分析[J].中国总会计师，2009(07)

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【关键词】成本控制；价值链；价值链优化；控制策略

一、价值链理论概述

（一）价值链理论的发展阶段

1.传统价值链思想

哈佛大学Michael E. Porter于1985年在其所著的《竞争优势》中提出价值链的概念。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”价值链贯穿企业的经济活动中：上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

波特的价值链理论揭示，整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串的、企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一单项活动的竞争。”

彼得·海因斯（Peter Hines）把波特的价值链重新定义为“集成物料价值的运输线”。与波特的价值链相比，Hines的价值链与传统价值链作用的方向相反。Hines所定义的价值链把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把利润作为满足这一目标的副产品；并把原材料和顾客纳入价值链。

2.虚拟价值链

Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了虚拟价值链的观点，认为企业在两个世界中竞争，即物质世界和虚拟世界，分别称为市场场所（Market Place）和市场空间（Market Place）。在市场场所中，企业运用传统的物质资源来为顾客生产、提供有形的产品或服务；而在市场空间中企业通过对信息的加工和利用来为顾客创造无形的产品或服务。价值链中的每一项价值增加活动都可以分为两部分；市场场所基于物质资源的增值活动和市场空间基于信息资源的增值活动，分别独立地构成传统价值链和虚拟价值链。

3.互联网及电子商务的影响

互联网的出现使得价值链理论更进一步。研究者认为与虚拟价值链与实物价值链并行，前者可用于后者的各个阶段，水平地使价值增值。企业应致力于把实物价值链上的各个环节结合到它的虚拟价值链上以尽可能地提高效率。价值链开始只涉及产品的制造方面，价值增值被认为只有通过产品装配和制造技术才能得到实现。但到1970s，价值增值已经可以通过服务得以实现。信息时代，价值越来越多地建立在信息和知识上。通过互联网，电子商业以前所未有的方式集成传统商业活动中的物流、资金流和信息流，同时使得企业将供应商、客户以及员工联系在一起。

4.价值网

价值网是由客户、供应商、合作企业和它们之间的信息流构成的动态网络。它是由真实的顾客需求所触发，能够快速可靠地对顾客偏好作出反应的一个网状架构。价值网的概念突破了原有价值链的范畴，它从更大的范围内根据顾客需求来组成一个由各个相互协作企业所构成的虚拟价值网。所有参与者——企业、供应商和顾客都提供价值，并且参与者之间是基于相互协作的、数字化的网络而运作。

价值网络促进了所有成员在完全统一基础上的联系，这种电子方式的联系可使得各成员共享资源（包括数据、信息、知识、系统、工艺等），利用彼此的互补优势，共同开发、实施和完成业务。

（二）价值链分析

价值链活动可分为两类：基本活动和辅助活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其转移给客户和售后服务的各种活动，可分为五个类别：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和服务。辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源管理以及各种企业范围的职能以相互支持的各种活动，可分为四类：采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施。

价值链包括为顾客提品或服务所发生的所有作业。为了满足管理当局的要求，应从不同层次进行价值链的研究。根据价值活动的空间特点，可以把价值链分为企业内部价值链、行业价值链和竞争对手价值链。价值链优化是在价值链分析的前提下进行的。价值链分析通过识别、利用内部和外部的联系，寻找契机以巩固和提高企业的核心竞争能力。

1.内部价值链分析：找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据企业的战略目标进行价值作业间的取舍、调整，以降低成本、增加价值。对于不增加价值的作业要尽量予以消除，对于可增加价值的作业也要尽可能地提高其运作效率，使得企业能够通过最经济有效的方式满足顾客需要。

2.产业价值链分析：企业的成本竞争力不仅取决于该企业的内部活动，还取决于一个更大的体系——产业链。企业应充分分析自身与上游（供应商）、下游（分销商和顾客）价值链的关系，调整自身在产业价值链中的位置和范围，把握成本优势。

3.竞争对手价值链分析：通过对竞争对手情况的深入调查、分析研究、模拟测算，摸清对手的成本水平、构成与成本项目支出情况，与本企业的情况一一对比，找出差距，采取措施，以更主动地面对市场竞争。

二、基于价值链优化的成本控制策略

（一）基于价值链优化的成本控制基本思路

基于价值链优化的成本控制包括基于外部价值链优化和基于内部价值链优化的成本控制。前者的基本思路是：通过对结构性成本驱动因素的分析，加强优势价值链环节、剥离劣势价值链环节，从而构筑具有相对成本优势的外部价值链；后者的基本思路是：通过结构性成本驱动因素和经营性成本驱动因素两种因素的分析，加强优势单元价值链和优势价值链环节、剥离劣势单元价值链和劣势价值链环节，从而构建具有成本优势的企业内部价值链。

（二）基于价值链优化的成本控制基本方法

企业存在的根本意义是提供或满足顾客所需价值。价值链成本控制的根本目的是更好地创造顾客所需的价值，提供顾客满意的价值，并由此间接实现自身剩余价值最大化。基于价值链优化的成本控制方法主要有两种：“价值——成本分析”和“成本动因分析”。

1.价值——成本分析

企业价值链的增值能力分析本质上是企业作业链有效性的分析，根据“生产耗费作业，作业耗费资源”的基本思想，对作业链的各构成环节的价值增值能力进行研究。基于价值链的成本控制是通过价值链分析控制资源的投入和耗费。“价值——成本分析”法是指，基于价值链成本观，通过价值链分析方法实现价值链的优化。其基本程序包括：

（1）识别、构建企业价值链。首先识别企业生产经营中所有与价值创造有关的活动，确认企业基本作业链；然后将其按职能和重要性进行分类整合，建立企业整体价值链

（2）价值链联系分析。价值链是由相互联系的作业构成的系统。这些作业间联系的存在使得一般可以用一种活动和其成本量的改变导致另外一种活动和其成本量的改变。这种联系为优化价值链提供了依据。

（3）价值链“价值——成本”分析。基于价值链成本观和价值链成本控制观，企业通过对价值链各构成环节的价值增值能力分析，了解每一环节各项活动的价值与成本。

（4）价值链优化。指利用价值链各环节内部以及各环节之间存在的联系，改变企业价值活动的时间或空间安排，从而创造出更有价值而成本可能更低的产品或服务。

2.成本动因分析

判定每种价值活动的成本驱动因素能够使企业对其相对成本地位的根源和它如何被改变有一个深刻的认识。不同的驱动因素决定了价值活动的不同成本。因此，控制成本动因是企业取得竞争优势的重要途径。成本动因包括结构性成本动因和经营性成本动因。

（1）结构性成本动因分析

大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因，它们决定组织基础经济结构。波特认为结构性成本动因主要包括以下十种：规模经济或不经济；学习与溢出（技术成熟度）；生产能力利用模式；联系（价值活动之间）；相互关系（共享其他价值活动）；整合；时机选择；自主政策（企业战略）；地理位置；机构因素（社会经济环境）。

通过对以上动因的分析，企业可以更好明确自身成本尤其是约束性成本的来源，也可以采取措施，比如整合、战略选择、技术改进来控制企业的成本。

在对结构性成本动因分析进行分析时，应特别注意把握成本动因间的联系。比如，整合常常会影响到规模经济的效果，也有可能影响到生产能力利用模式这一因素，甚至影响到机构因素。企业必须在成本动因加强时协调其它的动因以求达到期望的效果。

（2）经营性成本动因分析

生产经营性成本动因（执行性成本动因）指与企业作业程序有关的动因。它一般包括：全员参与；全面质量管理；生产能力利用（前提：产销平衡）；企业各价值活动间关联；工厂布局的效率。

从对生产经营性成本动因的分类可以得到很重要的成本控制线索。比如，从“企业各价值活动间的关联”这一动因出发，可以通过协调和最优化的策略来提高效率或降低成本。其一般的途径是使各价值活动间的信息充分沟通、工作相互配合，以期达到整体效率的提高。比如在生产作业和内部后勤这两个价值作业之间，可以通过生产车间和后勤部门的配合，即时互动地分享物料需求和使用状况。

（三）基于价值链优化的成本控制策略

本节对价值链优化的策略作了比较全面的总结，并从价值链优化空间，即在企业内部还是外部进行优化的角度进行归类，一类是企业内部价值链优化，成本控制的策略包括业务流程重组、组织结构再造和文化变革等。第二类是企业外部价值链优化，包括业务外包、产业价值链整合以及竞合策略等成本控制策略。

1.基于企业内部价值链优化的成本控制策略

（1）业务流程重组

Lester Thurow指出：“在过去的年代谁能发明新产品，谁就能在市场上取胜。但在21世纪，持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术，而不是新的产品技术。发明新产品变成了次要任务，发明和完善新流程则变成了首要任务。”企业流程重组是一种基于经营性成本动因分析的成本控制策略，其理论依据是对“企业各价值活动间关联”这一成本动因的分析。

企业可以通过以下的方式实现业务流程重组：（a）次序改变。次序改变是指改变组织业务流程的先后次序，以达到缩短工作时间，加快顾客需求响应速度等的目的。（b）消除整合。消除整合就是将流程中不产生价值增值的环节剥离，或者把繁琐、重复的环节进行优化。（c）自动化。将工作流程用信息技术代替手工作业，接收、处理、传递信息，极大地加快系统反应速度。当前自动化的途径有：电子商务、数据交换系统、卫星通讯系统等。

（2）组织结构再造和企业文化变革

流程重组往往需要企业组织结构的变革和文化变革来与之相适应。组织结构的变革包括：建立跨部门小组、设置流程处理专员等。这些变革既是成本控制的要求，也是横向管理的体现，其将不同类型的专业人员协同工作才能完成的作业加以整合，以便以更高的效率完成某些业务。组织文化是员工共同遵循的基本信念和认知，企业流程重组的成功离不开企业文化重塑的支撑，在此过程中应着力引导以顾客需求为导向的价值观的形成。“全员参与”这一经营性成本动因分析是这一策略的主要理论依据。

2.基于企业外部价值链优化的成本控制策略

（1）业务外包

业务外包是对企业价值链环节的重新定位。手段是缩小经营范围，将一些非核心的、次要的或辅的功能或业务外包给外部的专业服务机构，从而将企业资源集中于企业最具优势的领域，以巩固其核心竞争优势。这一成本控制策略集中采用了基于价值链优化的成本控制的两种基本方法。

业务外包节约了管理当局花费在该外包业务方面的时间，使其更集中精力于核心业务，而且也减少了人力资源成本。美国知名的运动品厂商耐克只负责研发与营销两个附加价值最大的环节，而将其余的产品生命周期环节都交给外部厂商完成。降低风险是实施业务外包的另一个驱动因素，尤其在企业需要开发新技术、新产品，或复杂系统的零部件方面时更是如此。

（2）产业价值链整合——供应商协同、分销商协同

与企业处于同一产业链的经济主体是其供应商、分销商和顾客。产业价值链整合将各自具有竞争优势的资源通过组织结构和价值链内在联系而把供应商、分销商和顾客联结起来，这种策略可大幅度降低协调成本，增强产业链上下游所有企业的竞争优势。具体地，可以分为供应商协同、分销商协同。产业价值链整合的理论基础主要来自企业的结构性成本动因分析。

1）供应商协同

供应商选择的时机“先期定源”，即在产品设计阶段就选定供应商，并明确其责任，相关责任一般包括设计零部件或工程系统、协助产品组装、新产品的零部件供应。

供应商选择标准和评价标准 供应商产品质量、交付产品及时性、管理水平，价格优势是选择供应商最主要的衡量标准。在双方的合作过程中，应及时评估供应商创造的价值，尤其注重评价其协同作业的能力和意愿。

供应商协同控制成本的思路 协商一个优惠的价格；为供应商制定成本节约目标，帮助其实施目标管理；通过整合双方优势资源共同研发产品；双方共享核心企业物料需求信息，以便其准时交付货物；双方共同研究改进运送方式，节约物流费用。

2）分销商协同

分销商选择标准 在确定细分市场，了解顾客需求的基础上，寻找在该市场上具有或潜在具有营销优势的分销商。在此过程中，应特别注重评估分销商价值链与本企业价值链的对接关系。

分销商协同控制成本的思路 帮助分销商改善其企业价值链，节约运营成本，降低最终消费者的购买成本，赢得市场占有率；核心企业和分销商研究分析双方价值链对接方式，节约物流成本；考虑更换分销商以寻求最低的分销成本，或者通过价值链整合对分销商实施兼并。

分销商协同既是一种有效的基于价值链的成本控制策略，也体现着市场导向的管理理念，其可以采用的策略有很多，比如定制模式，通过提交最合适的解决方案，充分满足顾客个性化的需求；再比如引导模式，帮助培训其员工，提供企业问题解决方案，成为其最信任的参谋等。这些策略使得企业和其顾客间的联系更为紧密，双方更加信任，有助于资源的充分整合。

（3）竞合策略

链条中的企业都有各自获得超额利润的核心竞争力，然而这些核心竞争力从力量、本质、范围等方面来说往往是相对的，没有哪一个企业可以做到“一统天下”，所以有时在竞争对手间也会合作。这种合作可能是为共同对付一个更强大的竞争对手，也可能是两个竞争对手之间的妥协，以避免过度竞争，比如垄断化程度较高的行业中企业的合作。通过竞合可以减少因对抗性而产生的资源浪费，企业间可以产生联合的最大化垄断利润。相反，如果只有竞争而没有合作，那么大家就会陷入争夺市场、瓜分利益的不断斗争甚至是恶性斗争循环中去。

企业竞合就是指企业一方面要相互竞争，另一方面也要讲究合作。企业之间必须采用既竞争又合作的方式，使自身核心价值环节能够得到扩展并持续保持核心竞争力，通过不同企业异质资源的共享可以降低诸如广告成本（共享品牌）、销售成本（共享销售渠道）、服务成本（共享服务网络）等等。

参考文献：

[1]爱德华 J.布落切，康 H.陈，托马斯 W.林.成本管理[M].北京：华夏出版社，2002.

[2]程晋忠.基于价值链优化的成本控制研究[D].哈尔滨工业大学硕士学位论文，2006.

[3]迟晓英，宣国良.价值链发展研究综述[J].外国经济与管理，2000，（1）：25-30.

[4]桂慧玲，孙红哲，朱清香.基于价值链分析的成本管理方法的思考[J].审计理论与实践，2003，（12）：9-10.

[5]韩东安，王雅林，杨红艺.价值链优化与成本控制[J].企业管理，2006，（11）：100-102.

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[9]孟庆玲.基于价值链优化的企业成本控制研究[D].天津大学硕士学位论文，2006.

[10]肖凯.价值链分析与成本管理[J].经济论坛，2001，（11）：31.

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摘要：随着房地产行业步入新常态，行业内企业间的竞争压力与日俱增，这客观上要求房地产行业的企业要加强成本控制，以进一步增强企业核心竞争力。本文对于房地产企业成本构成以及成本控制的重要意义进行了分析，针对当前房地产企业成本控制中存在的问题，提出了具体的成本控制策略，以期为房地产企业成本控制水平的整体提升带来有益的理论思考。

关键词：房地产企业；成本控制；问题；策略

引言

成本控制对于房地产企业持续稳定发展来说意义重大，房地产属于典型的资金密集型行业，涉及到的项目投资周期都较长，开发专业性也要求较高，这就对企业成本控制水平提出了更高的要求。长期以来我国房地产行业蓬勃发展，很多企业在成本管理方面都比较粗放，成本支出控制乏力，而伴随着整个行业供求形势的逆转以及行业环境的巨变，企业在成本控制方面的短板已越来越明显，在这种背景之下，如何推进房地产企业成本控制水平的提高，这成为了企业管理的重中之重。

一、房地产企业成本控制

做好房地产企业成本控制的工作，首先需要我们了解房地产企业成本构成以及成本控制的重要意义，只有这样才可以有效的帮助企业更好的明确成本控制的方向以及重心，有利于企业制定更加合理科学的成本控制策略。

1.房地产企业成本构成

房地产企业成本构成主要包括以下几块：一方面是土地购置价款，随着我国地价的不断攀升，这一部分成本占到了房地产企业成本支出的很大比例，统计数据显示，这部分成本一般占到房地产企业总成本的一半左右，且这一成本是刚性的，很难降低。第二方面是建安成本，建筑安装成本大概占到房地产企业总成本20%左右，目前房地产每平米建安成本在1500元/平方左右。第三方面是各种契税成本，具体来说包括了营业税、所得税、城建税、教育附加税等。最后一块就是管理成本，这包括了企业用于营销策划支出的费用，还有财务费用等。

2.房地产企业成本控制意义

对于房地产企业来说成本控制的重要意义体现在以下两个方面：一方面可以有助于企业提升收益水平，对于房地产企业来说，收益等于收入减去成本开支，在收入变化不大的情况下，成本的下降必然会给企业带来收益的提升，在房地产企业收入乏力的情况下，控制成本支出对于企业收益来说更加意义重大。另外一方面就是可以帮助企业优化资源配置，减少不必要的浪费，提升资源的使用效率，减少企业资金闲置或浪费，加快资金的周转；成本控制可以将那些无用成本支出降低甚至消除，帮助企业更加科学合理的管理有限资源，这将对企业的快速发展起到重大的推进作用。

二、房地产企业成本控制存在的问题

我国房地产企业成本控制水平整体偏低，也存在着很多问题，这些问题不能很好地解决就直接导致了房地产成本控制效果的持续下降。

1.成本控制理念落后

很多房地产企业的管理者在成本控制方面，存在着一个严重不足，那就是思想僵化，观念陈旧，不能做到与时俱进，落后的成本控制理念导致了这一工作开展出现了很多的偏差。目前房地产企业对于成本控制工作也存在着重视不足的问题，绝大多数房地产企业管理者将工作重心放在了如何开拓市场、获取市场份额方面，而忽视成本控制，甚至很多房企高管根本就没有意识和认识到此项工作对于企业发展的重要性。企业领导的不重视，也造成在企业内部成本控制方面没有形成全员参与、全面控制的基本理念，这使得成本控制工作开展困难，也使得成本控制乏力，最后影响到了企业整体效益水平的提高。

2.成本控制制度缺失

成本控制制度缺失是很多房地产企业普遍存在的一个问题，成本控制工作的有效开展，离不开完善、科学、合理的成本控制度。很多房地产企业没有根据成本控制工作开展的需要，制定出来相应完善的成本控制制度，在企业实际开展成本控制工作中，更多的是带有人治色彩，粗放式的管理依然突出，结果这就放大了个人意志在成本控制方面的重要影响，拖累了成本控制水平的提升。

3.成本控制手段低效

成本控制本身专业性、技术性很强，可以说成本控制效果的好坏，在很大程度上都是取决于企业所采取的成本控制手段是否合适有效。成本控制手段得当，则意味着成本控制效果的提升，但是如果手段不当的话，就很难对企业成本支出进行有效的管理。目前房地产企业成本控制手段比较单一，大多是根据涉及到的项目投资来粗略估算成本，然后再进行成本分解，这种成本控制手段在当前市场环境多变的背景下就显得过于僵化，因为它没有考虑到项目建设中环境变化对成本支出可能会带来的影响，结果导致可能某些成本本来能节省下来，却依然被支出，给企业造成不必要的浪费。

三、房地产企业成本控制具体策略

针对房地产企业成本控制中存在的各种问题，本文认为房地产企业管理者想要做好企业内部成本控制管理工作，首先需要正确认识到成本内部控制的重要性，在管理观念上要与时俱进，针对成本控制存在的问题要及时处理和解决，具体问题具体分析，并在成本控制理念、成本控制手段以及成本控制度建设等方面不断努力。

1.更新成本控制理念

房地产企业需要与时俱进树立正确的成本控制理念，以正确的理念来指导成本控制工作具体开展，从而确保这一工作效果的持续提升。在具体理念方面，成本控制关键是要树立全员参与、全面控制的理念，全员参与是指将其所有员工都纳入到成本控制体系中去，让每一个员工都认识到自身所承担的成本控制责任，并积极努力的进行成本控制。全面控制原则是指成本控制应贯穿企业运作的各个方面，具体对于房地产企业来说，成本控制要贯穿于每一个项目投资的整体项目设计、筹备、开发、销售等过程，努力减少每一个环节的成本。

2.完善成本控制制度

完善的制度对于企业成本控制取得成效来说必不可少，制度设计以及执行是企业成本控制的重要内容，企业需要引入成本控制诊断体系，全面分析现有成本控制方面存在的不足，在依据自身企业的实际来制定可操作性强的相关制度。成本控制制度还应具有适用性、可操作性强等特点，将管理制度相关内容纳入到岗位职责的界定中去，让每一个员工都能够根据制度要求开展自身的工作，从而实现成本全员的有效控制。

3.创新成本控制手段

房地产企业在成本控制方面需要做到不断创新，根据此项工作开展的需要，积极引入新的成本控制手段，通过方法的创新来形成一个科学的成本控制体系，实现对成本的有效控制。从具体方法来说，关键是要引入全面预算、精益生产、定量分析等方法，借助与这些新的成本控制方法与手段来实现成本控制效果的提升。

随着未来房地产市场竞争的进一步加剧，加上市场经济环境遭遇的挑战增多，成本控制对于房地产企业进一步发展成长是十分重要的一环。为了更好的在激烈的市场环境生存、发展，对于房地产企业来说，首先应认清企业成本控制中存在各种问题，然后对于这些发现的各种问题既不回避，也不夸大，而是要积极努力的解决，需要根据企业的实际情况，结合成本控制相关理论，不断进行成本策略探索创新，制定符合企业实际的成本控制制度，从而实现企业成本的持续下降，为企业的健康、稳定、快速发展奠定坚实的基础。（作者单位：绿地集团重庆置业有限公司）

参考文献：

[1] 卢凯黄益锦.房地产成本控制路径探讨[J].房地产导刊，2014年31期.

[2] 王达.房地产成本控制与管理研究[J].现代经济信息，2014年22期.

[3] 刘通.房地产企业加强和完善内部审计工作的有效策略分析[J]；财经界（学术版）；2012年02期

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【关键词】市政工程；项目成本；成本控制；问题；对策

1、引言

当前，市政工程多为地方政府投资，由各个施工企业负责建设，面对着日益激烈的市场竞争环境，施工企业往往会因为成本控制不到位而造成有限资金的浪费，从而不利于企业获取必要的经济效益，对其市场竞争力带来一定的影响。而本文正是结合笔者的实践工作经验，针对目前施工企业在市政工程建设中存在的成本控制体系不完善，管理观念落后以及施工组织等方面的问题，提出了行之有效的解决措施。

2、市政工程项目成本控制的主要特征及重要性

2.1市政工程项目成本控制的主要特征

市政工程项目和其他项目相比，具有一系列独特的特征，首先，其涉及的专业类别较多，包含给排水、道路桥梁等各项工程，在施工过程中各专业施工都需要密切配合，跨专业特征明显；其次，当前我国正处于城市建设如火如荼的阶段，对市政工程的工期要求往往较紧，工程都需要在最短的时间内完成；最后，市政工程项目的要求往往比较高，而且很多都需要在资金尚未到位的情况下便需要开展施工，因此，对于施工单位来说，成本控制将面对着较大的困难。而且很多市政工程项目都是改建和扩建项目，对交通、用地都有着一定的影响。

2.2加强市政工程项目成本控制的重要性

市政工程作为城市建设过程中非常重要的工程类别，做好成本控制工作具有一系列明显的意义。一是可以取得更大的社会效益，一般情况下，很多市政工程都是便民的基础设施建设工程，比如给排水、道路、路灯等等，直接和人民群众的生活质量息息相关。而在市政工程项目中如果可以有效实行成本控制，就可以节省出更多的资本以用于其他的市政工程建设之中，继续为人民群众造福。二是有助于实现市政工程建设单位成本核算的高效完成，对于施工单位来说，政府拨款是主要的工程资金来源，因此，资金比较有效，务必要进行科学合理的成本控制，以促使后期核算工作的高效开展，从而促使建设单位可以获取合理的经济效益，实现企业的长期可持续发展。

3、当前市政项目成本控制中存在的主要问题

3.1施工工程成本控制体系不完善

当前，在不少的市政项目中，施工单位缺乏完善的成本控制体系，从而使得成本控制工作面临着很多的问题。一方面表现在市政项目中标之后，没有制定完善的成本目标，而且没有形成相应的项目成本管理制度。另一方面缺乏必要的监督和激励机制。比如，对于有关分包商的选择、施工机械的选用、材料设备的采购、施工生产中用工用料的控制等的控制工作，由于缺乏完善的规章制度，使得无法准确对控制工作进行把握，从而造成有些材料的采购价格大大地高出了预期价格成本，这些都不利益企业经济效益的实现。

3.2相关施工人员经济观念不强

在当前市政项目成本控制中，还普遍存在着相关人员经济观念不强的现象。具体来说，首先，在施工单位内部的各部门之间缺乏必要的合作意识，技术人员往往只关注于施工技术和工程质量，采购人员主要负责材料的进场和点验工作，而工程管理人员则主要将重点放在生产进度和工程进度的控制上。各部门人员缺乏必要的沟通，并没有较高的成本控制意识；同时，施工人员的成本控制观念仍然还停留在传统的水平上，无法真正适应当前企业向经营型的转变。因此，应该采取相关的措施提升施工企业整体的成本控制观念，切实降低企业的施工成本。

3.3市政工程施工技术方案不经济

对于市政工程施工项目来说，如果施工技术方案不经济，将会给施工成本控制带来较大的影响。一般情况下，施工单位在中标之后，需要仔细根据施工项目所处的环境、施工设备、施工人员（数量、素质等等）因素等进行综合的考虑，从而制定出几套施工方案以备选择。目前，施工单位在制定施工技术方案时，或者太过于注重施工技术，或者太过于轻视建设成本，无论怎样，都可能会带来资金的浪费现象。

4、针对当前市政项目成本控制中问题的有效策略

4.1建立起完善的成本管控体系

建立其完善的成本管控体系，是有效实施市政项目工程成本控制的前提所在，而且该体系要贯穿于整个项目工程的开展之中，从招投标阶段便要开始控制，以节省投标费用。在完善的成本管控体系下，制定出相关的成本控制规章制度，使得成本控制工作的开展有章可循，而且还要加强监督和奖惩机制的建立。比如，通过建立合理的奖励制度，其中带来的项目成本节省、提高工程质量、缩短工期都能有效提高利润，因此，可以看出，建立起完善的成本管控体系也是成本控制工作的必要手段。

4.2转变相关人员的成本控制观念

成本控制观念在市政工程成本控制工作中的重要性不言而喻，对于市政项目施工企业来说，需要强化企业的成本观念，使企业的上上下下都树立一定的成本意识，而树立起成本意识也符合企业当前面临的日益激烈的竞争环境。具体来说，企业可以将先进的成本控制理念，作为企业的文化向各个员工进行教育和渗透，使每个员工都能切实意识到企业文化与自身关系的重要性。而且，要将成本控制落实到市政项目施工的每一个环节之中，采用全过程成本控制的理念，从而达到在全局范围之内节约成本的目的。

4.3合理组织施工及运用先进管理手段

施工组织反映了企业的管理水平和竞争能力，是降低施工项目成本最有挖掘潜力的重要途径。它不仅影响施工项目的直接成本，而且还影响施工项目的间接费用。为了使施工组织达到工期短、质量高、成本低的目标，施工企业一方面需要制定出切实可行的施工方案，同时选择合理的施工方法，另一方面要根据已经选定的施工方案和方法制定出切实可行、经济的施工工序计划。另外，在市政项目的成本控制工作，还可以通过利用先进的管理方法和技术，可以有效提升成本控制的效益。比如，可以将计算机技术在成本控制工作进行运用，通过计算机技术对各个阶段的成本进行有效预算，从而方便地计算出各阶段成本支出情况，从而为施工企业提供必要的决策支撑。

5、结束语

综上所述，有效的成本控制对于市政工程项目来说，具有非常重要的现实意义。施工企业除了要做好本文所述各点以外，还要对当前的成本控制现状进行深入分析，以积极探索出更有效的成本控制手段，从而为企业能够获取到更多的合理经济利益而服务。

参考文献：

[1]周博. 市政工程施工企业的项目全过程成本管理[J]. 中外企业家，2015，20：15.

[2]张靖. 试析影响市政道路成本预算控制的常见因素[J]. 山西建筑，2015，21：213-214.

[3]谢银平. 浅谈市政工程造价成本控制和成本管理[J]. 江西建材，2014，24：262+267.

[4]陶叶涛. 浅析市政道路材料成本管理存在问题及改进措施[J]. 经营管理者，2014，34：110.

[5]丁瑞平. 影响市政道路成本预算控制的常见因素分析[J]. 山西建筑，2015，04：236-237.

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【关键词】生产企业 生产企业的采购成本问题 解决对策

在21世纪经济时代快速发展的过程中，随着经济和社会的发展的支柱行业里，必须把企业生产的第一步做到实处，就是把企业采购中的问题解决掉，通常情况下采取措施要求做好质量与成本的关系，保障正常运行所需要的的节奏来采购企业所需产品。民用建筑施行业更是日趋得到发展很多的技术。现今探讨企业采购问题的解决方案，从而得从与企业成本关系相关联的结论，找到着手采购工程的安全、质量的切入点，做到节约成本的同时保证质量，但是不浪费，以采购为重要的生产环节，将采购产品合理运用分配方法提高和发挥更多作用。从采购人员管理入手，不断提高采购人员水平与能力，把采购与生产现场管理做好，解决采购问题的关键。

一、生产企业的采购成本常见问题的简述

（一）生产企业的采购需要重视的问题

众所周知，生命可贵安全第一的原则性，在企业单位的采购上不重视，使项目的安全问题引起来人们的关注，过去许多由于不重视安全问题影响的严重事故是常见的。比如在在采购过程中超标或不达标等现象是存在的，由于安全的不重视或使用不正确的方法导致的不必要安全问题，采购工作人员得不到有效地安全采购，造成企业不必要的损失，或者因为采购成本的运用不合理，工作人员由于缺乏成本意识的原因，造成不必要的成本增加。在产品有安全隐患的地方还依然采购会企业也是问题的常在。企业采购成本控制与管理的方法不够规范，会导致企业事故发生造成不必要的损失和不利影响，这没有的采购品质量得不到保障，同时工作人员的利益也不会有好的保证。

（二）生产企业的采购成本介绍

在企业采购过程中，质量管理不全问题是当前需要解决的一大问题。产品质量生产在各个环节都是不可分割的，生产的每道工序之间都应该执行严格的交接工作管理步骤。但在采购工作实施时，没有严格的遵守采购与生产交接过程的工作步骤，使生产中的质量得不到有效的保证，这样会会加大造成严重性的问题，终导致质量而产品使用出现问题，或者是出现事故造成安全损失。面对企业采购控制，首先要找出企业采购的运行过程中的问题践行分析，面对企业生产项目管理结构，采购的比例配置存在的不科学。

（三）材料需要统一采购

随着时间的变化而发展，当今时代企业采购材料逐渐多样化、环保化、使用性能加强，导致企业生产所使用的原材料种类也复杂化，具有对采购材料的成本控制策略越来越需要一定管理。不过在许多生产现场是没有具体解决材料管理的的现象，许多材料混乱无序、大小不归一、多少不规整，导致许多简单的工作复杂化同时有不必要的浪费。在生产现场材料没有管理的混乱场面会严重影响到建筑材料的利用率和员工的工作效率，还会导致使用材料会错误的问题，还有些材料因为得不到利用而过期或者浪费，不仅直接影响到产品质量的保证，也是成本加大的一大损失，更重要的是造成社会资源的浪费和环境的损害。所以材料统一采购和统一管理可以节约成本。

二、生产企业的采购成本控制建议

（一）着重加强采购建议实施

企业采购与周边环境或多外交通有很大的关系，对接合理化针对采购成本控制与周边系统的对接不畅，应采取相应措施予以改进，采购人员进行规范化请购和采购信息反馈流程，以及提高企业成本控制意识的统一指导，并推动采购部门计入采购员绩效考核。在采购过程中，现场采购制度包含多个方面的内容，其中质量保证、产品技术复核、现场质量检验、成本控制等多个角度的制度。建立体系对采购监管人员应承担相应的监理责任是有效的措施，长期的采购工作积累中形成一定的要求编制成一定的标准，使采购人员到采购现场认真的检测工作，有效提高采购工作的时效性与准确性的工作责任制，从而有效采购成本控制与质量的改革。

（二）加强提高采购产品的利用率

我们地球的资源有限，然而材料是构成企业的基本物质条件，所以在建设过程中要降低材料的损失，增加成本材料的使用率，对生产过程中争取把材料的使用费用在保证质量的同时有效的做到环保利用。总之最重要的是合理利用材料为人们服务，当今是信息时代，对于采购成本控制程度是影响企业收益的一大因素，历史经验推算表明生产率的高低取决于生产采购的控制，采购的有效供应具对工作效率有严重的影响，劳动对社会必要劳动时间来说会减少也是成本的投资，但是科学的采购也是提高劳动生产效率的一大功劳，也是大大降低企业的生产成本的重要影响因素。

三、结语

现代社会的发展，世界市场经济竞争日益激烈，无论小企业还是大型企业想要想生存和发展，都必须提高社会竞争力，有雄厚的经济实力和有效的采购方案。有效的控制采购成本就是减少生产成本，也是的大企业效益同时间接的为环保而付出行动，促使企业占领的市场份额多并拥有一定的市场竞争力，企业的规模大、服务好、成本低等多方面优势都是企业生存的有力条件，切实的成本控制直接影响到企业的利润多少，只有对采购成本策略进行掌握并能够运用。采取有效的措施控制成本并保证民用建筑的质量要求，获取最大利润同时为企业获得生存机会。

参考文献：

[1]王亚楠.信息化环境下的中小企业采购成本控制研究[D].安徽大学，2014.

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关键词：房地产；成本管理；成本控制；合同管理

近年来，随着经济的发展，人民生活水平的提高，我国房地产的开发获得了前所未有的快速发展。但房地产开发是以盈利为目的的，项目能否实现利润的最大化，这关系到房地产企业的生存与发展。为此，如何在不断实践中和总结，摸索出一条房地产开发项目成本控制的成功之路，就成为房地产企业共同关注和急待解决的关键问题。

1 建设项目的成本控制策略

1.1 建立项目成本管理体系

项目成本管理体系是以建设单位组织机构为框架支撑，以资源为基础通过规定合理的程序和过程而达到一定的目的。科学、合理的管理体系不仅是房地产项目活动顺利进行的保证，也是房地产项目各项指标能否达到的基础，建立相应的项目成本管理体系是房地产项目建设的重要内容，建设单位应根据不同的房地产项目，因地制宜建立相应的项目成本管理体系（图1）。

图1 项目成本管理体系示意

1.2 项目成本管理体系运行原则

（1）节约原则

建设单位要加强成本的事前控制，制定有关防范成本失控的技术、组织和经济措施，做到“防患于未然”，努力消除成本管理工作的先天性不足，有效地发挥事前控制的作用。

（2）全面性原则

建设单位要充分调动每个部门、每个团队成员积极主动地参与建设项目的全过程成本控制，保证项目在全寿命周期内达到经济效益最大化。

（3）责、权、利相结合的原则

建设单位对于项目成本管理体系中的各个部门，应按照责、权、利相结合的原则，严格贯彻执行经济责任制，使成本控制真正有效。这些部门都负有控制成本的责任，是整个项目成本管理责任系统的一部分，可通过定期考核员工的业绩，做到奖惩分明。

（4）目标管理原则

目标成本是对项目各种经济活动进行控制和管理的准绳，建设单位要努力做到以最合理的成本支出，获得最大的经济效益。

1.3 在成本管理中实施价值工程

价值工程也称价值分析，是一门工程技术理论，它有3个基本要素，即：价值，功能，寿命周期成本。该理论以功能分析为核心，以科学的分析方法为工具，力求以合理的低费用获取尽可能高的收益，从而达到提高所研究对象价值的目的。

对于一个相同的房地产开发项目，因具有不同的功能要求，会产生不同的规划设计方案、设计成果（设计施工图纸），与之相应的建设成本也会有不同。建设单位要充分利用价值工程理论从功能和成本等方面进行考量，着重对规划设计方案进行选择，从中确定最优方案。随后，在深化设计中运用价值工程理论更深入地进行成本监控，从而达到有效控制建设成本的目的。

2 建设项目设计阶段成本控制的策略

首先，建设单位通过设计招投标，运用价值工程理论选择最优的规划设计方案；其次，建设单位在委托设计任务书中设定设计限额，要求中标的设计单位根据设计任务书要求进行限额设计；再次，要求设计单位编制设计概算提交建设单位核定，使建设单位能比较直观的了解设计方案的成本指标并进行决策；最后，在施工图设计过程中，建设单位要着重加强与设计人员的沟通、协调，运用价值工程统筹考虑各设计专业的功能与成本，力求做到功能最大化，成本最小化。

2.1 通过招投标方式选择最优规划设计方案

一般来说，规划设计方案是以规划、设计规范，项目规划、设计条件，以及建设单位的功能要求为主要设计依据的。规划、设计规范和规划、设计条件反映了当地政府对房地产项目的建设规模、容积率、绿地率、配套设施、建筑密度、建筑层数和建筑物高度等方面提出的强制性限制要求。建设单位的功能要求是建立在满足政府强制性要求的基础上，同时体现出建设单位自身个性化偏好上的。所以，建设单位在规划、设计方案的招投标中，要运用价值工程理论对方案进行分析、比较，从中选择出既满足功能要求又不违背政府强制性规定的，且最具经济价值的规划设计方案，这是项目取得投资收益最大化的前提，也是项目开发成功最关键的一步。

2.2 在设计各个阶段进行限额设计

建设单位在确定规划、设计方案的基础上，编制设计各阶段成本控制建议及限额设计指标值，与细化的项目定位、开发理念、技术经济指标等形成设计任务委托书。规划、设计单位按照此委托书开展规划设计、建筑方案设计和施工图设计。

限额设计是设计阶段控制成本的有效手段。在每个专业设计满足使用功能的前提下，以不突破限额指标为抓手，对设计阶段的工作进行成本控制。限额设计不是单纯的考虑节约成本，而是建立在参与人员科学设计、精细化设计和满足建筑产品使用功能基础上的工作要求，是取得利益最大化的价值工程理论的体现。这需要建设单位与设计单位相关人员密切沟通，相互协调，在设计各阶段逐步推进。

（a）建设单位应优先选择已经在内部建立限额设计责任制的设计单位，对于有实力、有信誉、配合意识强但尚未建立限额设计责任制的设计单位要认真督促其尽快建立限额设计责任体系。真正做到限额设计工作人人有责，事前有指标、事中有检查、事后有总结，形成严密的科学管理体系。

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1.1要重视技术管理的优良

项目施工过程中成本控制的重要内容之一就是施工技术的创新，新的施工技术能推动项目施工成本的降低。所以，施工单位应该要多推广、创新和完善新的技术、工艺，更要优化施工方案。施工单位创新项目施工技术，能够有效的提高项目施工的效率，提高工程的质量和缩短施工工期。施工单位应根据项目施工的现场实际情况，科学地规划、布置施工现场，为节约开支、减少浪费创造有利条件;根据施工技术的优势，尽可能的的扩大项目施工成本控制的深度及范围。在项目施工的管理中，施工单位要对项目的施工技术进行严格管理，并不断优化和完善施工的方案。在项目施工过程中，施工人员要充分结合施工现场的实际情况，通过对技术方案的优化来获取更大的利润。加强对项目施工技术的管理和实现利润最大化的方法有很多，例如引进新材料、新的工艺、开展合理化建议的活动等。某些施工单位在项目施工过程中，由于对施工技术的管理不当造成了施工繁琐，甚至有返工的情况，这样不仅增加了成本，还延长了工期，进而影响了项目施工顺利进行。

1.2实施合理分配资源

在项目施工的过程中通过合理的分配施工人员、所需材料、机械等，确保项目施工的连续性及合理性，以达到成本控制的目的。

(1)项目施工中材料费的控制。

施工单位在项目施工过程中要重视对材料费的控制。首先，完善材料的运输、采购、收发和保管方面的工作，减少材料在各个环节中的损耗，节约采购的费用，合理的堆放施工材料减少或避免二次倒运;其次，将材料运输进场及限额领取材料的制度严格化。在项目施工时，规范材料的使用计划，且在实施的过程中根据项目施工的变更及项目施工方案的变化的同时进行调整。在施工材料的采购计划控制下，按照施工的进度来编制出阶段性的材料使用情况计划。在满足项目施工要求的条件下，尽量减少材料的库存，避免积压。此外，对于施工材料的安全保管制度也要具体的落实到个人，尽量做到谁保管就由谁负责，谁丢失就由谁赔偿的原则。最后，还应该对材料的进价实施控制，实施就近购买原则，选择最经济实惠的运输方式，降低运输的成本。

(2)项目施工中人工费的控制。

施工单位要对人工费实施控制，首先就要从施工人员的数量上进行控制，有针对性的减少、缩短某些工序的工期消耗量，从而降低工期日的消耗。其次，可以利用改善劳动组织，制定严格、完善的流水线节拍，减少窝工浪费;再次，实施合理的奖励惩罚制度，充分调动施工人员的主观能动性，对施工人员进行严格的施工技术教育及培训工作，使施工人员能够迅速的熟悉、掌握施工技术;最后，施工单位要加强施工过程中的劳动纪律，利用控制非施工人员的比例管理等方法来控制成本。

(3)项目施工中机械费的控制。

随着建筑行业的飞速发展，施工机械设备的种类也在不断增多。机械费用在整个项目施工成本中占有很大的比重，而且施工机械设备的利用率和完好率直接影响了机械费用的控制。所以，施工单位在购买施工机械设备的时候，应该选择正规、合理的机械设备，尤其必须要注重机械设备的质量。机械设备的质量好坏直接影响了机械设备在施工过程中的使用寿命;另外，一旦发现购买的机械设备出现问题，就要立刻申请退换货，确保项目施工顺利开展，在施工中要注重接卸设备的保养，增加其使用年限;最后，对于租赁的机械设备，要加强其管理，充分利用闲置的机械资源，从多个角度降低机械的租赁费用，进而达到控制成本的目的。

1.3结合合同内容控制成本

在项目施工的过程中，施工单位要严格依据项目施工图，根据合同的要求严格控制项目的进度、质量等，并详细的编制项目施工组织的设计，把其当做制定成本控制的基础。另外，对于项目中存在改变的分项工程或暂定项目应该及时申报。施工单位可以利用合同赋予的权利来合理增加其利润，减少不必要的支出。

1.4对施工质量进行控制

项目施工人员在作业过程中，必须要严格按照安全操作规程和施工技术规范来开展施工，尽量减少或者消灭质量问题的发生，确保项目施工能够顺利进行，使各方面的损失得到最大限度的降低。

1.5对施工单位的财务工作进严格审核

财务的审核主要是对项目施工过程中的各项费用支出进行严格的审核，平行调度资金的使用并建立相关的辅助记录，对各经理部门的成本招待情况进行监督、检查，对项目进行全面的成本分析，且及时的反馈给决策部门，以便及时采取有效的措施完善项目成本偏差。

1.6建立施工过程中成本控制责任制

在施工过程中，大多会以完成计划进度的情况来衡量管理人员是非对工作负责，并把其作为奖励惩罚的凭证，这就导致了施工单位要求质量的同时会增加成本、保持进度又容易使成本消耗量增加的情况发生。所以，施工单位要建立一套成本控制的责任体系，利用统一、规范的责任制度指导、约束项目施工人员的工作，确保项目施工能够达到预期的目标是极为重要的。

1.7对项目施工的安全管理进行合理控制

项目施工需要露天施工、高处施工、重体力施工等，而且在项目一线的施工人员中，很大一部分属于农民工，因此，施工单位必须建立一套安全管理的制度，并着重培养施工管理人员，加大对一线施工人员的安全意识教育，对特殊施工人员要进行安全施工的培训。项目施工中的材料和机械设备的妥善管理也是相当重要的一部分，管理好易燃易爆物资、防潮防雨的材料等各类材料都要做好相应的安全管理，并加强监督、检查。发现存在安全隐患的要及时解决事故隐患问题，防止因为安全事故引发的重大损失。施工单位要做到“以人为本、安全第一、预防为主”，积极的开展安全管理，熟悉、掌握整个项目施工的安全状况，确保施工人员的人身安全、环境效益、社会效益及经济效益的统一结合。施工单位的确保项目施工质量的前提下，要学习和应用科学的管理方法，不断去创新，加强对项目施工过程中成本的控制，使施工单位获取更多利润。

2结束语

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【关键词】地铁盾构；施工；材料成本；控制

目前，地铁盾构建筑市场竞争日趋激烈，工程中标价越来越低，但工程质量要求却越来越高。我集团公司也正大力推行责任成本管理，其目的就是通过加强成本控制，实现效益最大化。物资部门作为成本控制的关键部门，如何进一步加强管理，降低材料费支出已成为建筑企业内部管理的重要内容。理清物资成本管理的各个关键环节，实施监控，是控制材料成本的关键。

1 确定材料消耗定额

开工之初，确定材料消耗定额是控制材料成本的首要工作，是工程进行中进行材料消耗核算的依据。确定消耗定额的重点是针对工程中使用数量大和容易超耗的材料。比如盾构施工中盾尾脂的消耗量非常大，由于受多种因素的影响较难控制，那就要分不同地质条件，确定不同品牌盾尾脂的大致消耗量即消耗定额，以达到控制用量的目的。

2 规范采购行为

2.1 简化采购渠道

物资采购活动中，多一道环节就多一笔费用，所以每类材料都是否做到了简化采购渠道，是衡量物资采购工作做得好坏的标准。我集团公司在广州先后进行的四个盾构项目所需用的管片背后同步注浆用散装水泥，尽管用量不大而且分散，每个月用量仅二、三百吨，但只要资金情况允许，都尽量直接从生产厂家购货，从采购环节上砍掉不必要的开支。

2.2 重视性价比

盾构施工会用到其他工程领域用不到的一些材料，比如盾尾脂、脂、水玻璃等材料，这类材料品牌很多，使用效果也千差万别，在采购中不可一味地追求低价格而不顾使用效果。有些国际品牌的材料，尽管价格较高，但在单位工程消耗量少，且效果好；有些材料则恰恰相反。所以追求低成本、高回报，就要选择采购性价比高的材料。

2.3 物资招标采购中需注意的问题

物资招标采购目前在各建筑企业已较为普遍，但仍有两个方面的问题容易被忽视。招标可分为公开招标和选择性招标两种，目前由于各方面的限制，建筑企业普遍采用的是选择性招标，即招标公告没有对外公开，只是自行选择个别投标单位。那就产生第一方面的问题，即邀请的投标单位是否在该行业是优秀的？所选的投标单位是否有代表性？第二个问题是通过招标最终确定的标价是否与市场价格相符，是否具有合理性？要解决这两个问题就要求招标组织单位一方面要充分了解整个行业大多数供货商的情况，以便于选择到优秀的供货商，另一方面要做到不封闭自己，结合考察全国、同城范围内同种材料的使用情况及价格，不让招标本身蒙蔽眼睛，最终体现材料招标采购的价值和意义。

2.4 完善物资购销合同管理

严格合同管理应该包括两方面的工作，一是要签好合同，合同的各项条款要公正合理，更重要的是要维护好我们企业的利益，规避风险，不因合同条款方面的失误增加我们的材料成本。其次是要切实执行合同。例如我集团公司在广州地铁五号线杨珠盾构项目的管片止水胶条招标过程中，由于考虑到签完物资购销合同后不定能马上开工，而且经过物资人员调查，管片止水胶条（橡胶材料属于石油工业的副产品）的市场价格走向由于受国际原油市场价格的影响呈上升趋势，所以在合同条款中加入了一条，即供方交需方一定数额的履约保证金，该款在供方将第一批材料送到需方工地后，需方无息返还。结果正是在我方即将开工，通知供方送第一批货时，管片止水胶条的市场价格大幅攀升，比照原合同总额上涨近三十万元，但由于供方先交了履约保证金，如果对方违约，不但是丢失信誉，而且没送货就先赔钱，所以对方还是较好的履行了合同。其实不加履约保证金条款，我们企业不见得“吃亏”，可能仅仅是赚不到“便宜”，但如果不重视合同条款的评审，恐怕就要“吃大亏”。可见严格合同管理，对控制材料成本是非常重要的。

2.5 严格执行非合同材料的采购审批

盾构施工的特点，决定了在施工中需要采购大量零星的配件、小型工具、五金材料等，由于这些材料类别太多，开工前很难做出采购计划，面对的供货商也非常多，很难进行合同管理。面对这种情况，如想控制材料成本，严格执行非合同材料的采购审批就显得尤为关键。哪些要采购？何时采购？采购多少？有何质量要求？是否指定专一品牌？大致价格是多少？这些都可以通过非合同材料的采购审批手续来实现，通过这个审批手续，主管工程师、部门主管、物资主管、分管领导直至项目经理都将明确自己的意见，中间哪怕有一个环节提出不同意见，都可能影响甚至决定整个审批意见。操作既简单又清晰、公开，但意义重大。我集团公司在广州先后进行的四个盾构项目均采用了这样的做法，对控制非合同材料的采购成本起到很大作用。

3 严把材料的验收关

3.1 严格控制材料的数量验收

经常听人说某个施工项目的材料亏损了，什么原因呢？单说采购环节，一种原因可能是材料价格上涨了，增大了材料成本，这叫“明亏”；但还有一种原因叫“暗亏”，即验收数量上的亏损。人们往往只盯住“明亏”不放，却忽视“暗亏”。所以，要控制好材料成本，就要严格把住材料的数量验收关。

盾构施工需要的材料，有些数量容易进行准确的验收，但有些材料就较难准确验收，比如管片背后同步注浆用粉煤灰，用量非常大，车车过磅不可能，不过磅又怕少，怎么办？这就要两方面下手，一方面打开罐车进行观察，另一方面辅以不定期抽查检验，同时还要在合同中规定抽检惩罚原则，近似于“缺一罚十”。这在一定程度上遏制了供方在数量上进行欺诈。

在材料的验收工作中不能怕麻烦，比如验收管片螺栓，没有什么好办法，想图省事可以过磅验收，但不准确，想准确那就只有打开袋子一条一条的清点。

3.2 严格控制材料的质量验收

控制材料的质量验收包括验收材料的外观质量、通过仪器或委外送检来检验材料实体是否合格。避免由于购入不合格材料，加大材料成本，给施工项目造成不必要损失。

4 合理确定材料库存量

材料库存量过大对材料成本的影响主要表现在两方面，一方面是材料库存量大必然要求施工现场有较大的库房，必然发生较大的建造和维护费用，而目前城市轨道交通业主为了尽量减少扰民，能提供的施工现场是越来越少。另一方面，如果施工设计发生变化，极有可能发生大量库存材料用不上的现象，发生大量库存成本不说，最后还有做为废品处理的风险。

但材料库存量过少又无法满足施工的要求，该如何是好呢？

现代企业库存控制原理在库存控制技术方面分为定量库存控制原理和定期库存控制原理，根据地铁盾构施工进度较为平稳的特点，更适宜采用定量库存控制原理。定量库存控制原理也称订购点控制，是指在库存量下降到一定订购点时按固定的订购批量进行订购的方式。可用公式简单表述如下：订购点＝平均日需求量×备运时间＋安全库存量。通过科学的库存控制原理，可将材料的库存成本及库存风险降到最低。

5 严格控制材料的消耗过程

可以说，降低盾构施工材料成本的核心就是控制材料的消耗过程。严格控制材料的消耗过程可从以下几方面入手：

5.1 制定材料使用规定和消耗核算制度

盾构施工使用的材料，可分为两大类，一类属于消耗性材料，一类属于周转材料，针对这两类材料制定不同的消耗核算、使用规定，是控制材料消耗过程的关键，同时制定配套的奖惩细则。

针对消耗性材料比如盾尾脂、同步注浆等材料必须制定非常详细的使用及核算规定，规定要非常明确的说明正常施工状态下材料怎么使用，特殊地质情况下材料按何用量使用，同时明确如何对工班的使用情况进行考核。在广州地铁五号线杨珠盾构项目的施工中，由于制定的该种措施、奖惩细则得力，有较强的可操作性，工班人员执行得非常好。尽管盾尾脂的注脂泵无法将桶内的油脂注干净，但工班人员能够手工将每桶剩余的油脂倒桶，管理人员能够及时给予肯定及奖励。正确的措施和规定起到了节约材料成本的促进作用。

针对周转材料，同样要制定相应的核算及使用规定。可倒用的小型材料及机具如控制不好浪费是惊人的。在广州地铁五号线的初期施工中，物资部针对可倒用材料、小型机具及周转材料浪费较明显的情况，分别制定了《小型材料使用及核算管理规定》、《隧道照明材料使用及核算管理规定》及相配套的奖惩细则等规定。工具损坏须以旧换新，丢失要照单赔偿，哪怕是一条几毛钱的螺栓，只要你超用了，整个施工班组要付出代价。可以说材料使用规定及奖惩细则的实施均收到了良好的效果，使一线工人养成了节约材料的良好习惯。

5.2 随时跟踪，定期核算

随时跟踪，定期核算是检验执行材料使用、核算规定做得好坏的手段。

在施工中要定期对所有相关材料进行过程中核算，发现有材料超耗的现象，要准确的分析出原因，及时进行整改。比如同步注浆用细砂在每两个月的核算中亏损了，那就要分析是哪个环节出了问题，是验收时亏了，还是搅拌站称量系统出了问题，还是搅拌站操作人员拌浆时出了问题，还是地质情况发生了变化，知道了原因，就容易做出整改，及时予以纠正。

5.3 规范领发料手续，明确责任

盾构施工材料种类繁多，五花八门，但每种材料都要做到每个工班由指定的专人签收材料出仓单，报销耗时主管工程师要会同物资人员共同计算、复核，工班主管部门的主管、物资部门主管都要签署意见后才由项目经理审批，通过多道手续控制便于发现异常问题，保证各种材料真实的用到了施工中，明确责任。

6 合理利用外部资源，相关材料以租代购

盾构施工项目的特点之一是每台盾构机都有一整套的设备和一定数量的周转材料。有时承揽的工程项目里程较长，有的较短，遇到较长的工程项目时，与盾构机配套的相关周转材料数量往往不够，是租是购就摆在了桌面上，新购或加工倒省事，但如果接下来的工程项目里程都较短，那就造成一次性投入过大，短期内不容易回收成本且将发生保管费。所以，明智的做法是对于有短期缺口的配套周转材料能租就租，减少单个项目新增材料，以达到降低材料成本的目的。

7 周转材料的回收与修复

在周转材料于隧道内拆卸、运输、吊装之前，工程管理部、机电设备部、物资部等部门要提出正确的材料拆卸、运输、吊装要求，尽量避免周转材料在回收过程中的损失。

周转材料回收完毕后，还要组织人员对材料进行维修和整理，尽量恢复这类材料的使用功能，避免资源浪费，以达到节约材料成本的目的。

8 盾构机进口配件的国产代用化

盾构机的原有配件大多都是进口的，进货周期长，价格非常高，是同类国产产品价格的十几倍甚至几十倍。完全用国产配件替代进口配件是不可能的，然而盾构机进口配件的国产代用化是个趋势，它要求管理人员分清配件的使用部位的关键程度，充分了解国产配件与进口货的差别有多大，尽量比选优良的国产配件替代进口配件，以节约材料成本。

篇10

棚改建设成本控制

一、项目背景

棚改工程的实施极大地改善了棚户区人民群众的居住条件，受到社会各界的广泛好评。近年来政府一直督促、加快棚改工程的建设，尤其政府在当前阶段多次提出加快棚户区改造建设，但如何控制棚改工程的建设成本，一直是棚改管理部门深切关注的问题。棚改工程的建设资金主要来源于三个方面：一是国家政府的补贴；二是地方政府和企业的投入；三是棚改居民缴纳的住房资金。棚改住房的房价要远低于市场价格，其主要对象是低收入的棚户区居民，棚改住房是为了满足这些居民最基本的住房需求，因此棚改住房的建设资金只能满足施工企业的基本建设成本，只允许微利存在。但是在棚改建设过程中，由于各种主客观因素，会造成棚改建设成本的提高，甚至超出工程概算，这就容导致成两个负面后果：一是建设成本增加，则相对应居民缴纳的房款会增加，因为国家和政府的资金投入是按比例固定投入的，建设成本的提高会增加低收入居民的购房负担，甚至会造成棚改居民因房价过高，而买不起棚改住房，引发社会问题；二是建设成本的提高，压缩了施工企业本来就不大的利润空间，施工企业为了获得一定的利润，易偷工减料，以次代好，导致棚改住房的质量下降，使棚改居民对棚改工程失去信任，造成消极的负面影响。因此加强棚改工程建设成本的控制，就成为棚改工程的重中之重。控制好建设成本，充分利用棚改资金，既节约各方建设资金的投入，又可保证棚改住房的质量，确实做到民心工程成为利民工程，促进社会和谐。

二、棚改工程建设成本控制策略

㈠项目实施前建设成本的控制策略

项目实施前建设成本的控制是建设成本控制的主要阶段。项目实施前期工作如果做的比较细致、科学、合理，就可以避免后期产生不必要的费用，避免在项目施工过程中进行反复变更、签证，防患于未然，达到节约建设资金、控制建设成本的目的，在这个阶段可采用以下四种策略。

1、科学规划、优化设计方案

棚改小区的规划以及住宅楼的设计方案，均应进行召集专家进行论证，并对设计方案进行不断优化，使方案设计达到科学、合理、因地制宜。从建设成本控制的角度，规划和设计方案应满足以下要求。

①符合国家及行业标准；

②满足棚改小区基本生活需要，规划、设计应立足当前的平均水平，不能过于超前；

③严格控制住宅楼、室外工程及配套设施的建设标准，不能超过概算指标；

④住宅楼的设计方案，应综合各种因素，科学划分功能空间，避免隔墙过多，空间狭长的情况出现；

⑤合理布置室外管线，缩短管线的长度，各种管沟应尽可能合并利用；

⑥各种配套公共建筑如：物业用房、商铺、幼儿园等，应合理确定建筑面积，避免超标；

⑦优化结构设计，在满足结构安全的前提下，降低钢筋、混凝土等量大且价高材料的用量；

⑧对施工方案进行分析、对比，采取合理的结构施工方案，降低施工成本。

2、深入调研建筑市场

建筑市场调研工作主要包括搜集量大价高建材的价格、人工工资以及主要建筑机械台班的费用。做好市场调研工作在建设成本的控制中主要有以下作用。

①可确定合理的建筑单价，在招标中，可以较准确的确定拦标价或标底；

②为后期工程结算价格调差工作积累原始、可靠的价格信息资料，避免结算被动；

③在招投标前，可以编制比较符合当前建筑市场实际情况的预算，为招标工作的科学执行，提供有利的保障；

④根据调研的价格信息资料，可判断施工企业在投标报价中，是否低于成本报价，进行恶意竞争。

3、规范招标程序

招标程序规范，在一定程度上可以杜绝不良现象的发生，避免滋生腐败，转增建设成本。在规范招标程序方面应采取以下策略。

①应坚持公开招标，避免邀请招标及商务谈判，这样有利于竞争，降低施工企业投标报价；

②严格按照招标程序进行招标，建立第三方监督机制，避免招标过程中违规现象的发生；

③对投标单位进行严格保密，避免施工企业串标、围标、陪标等违规现象的发生；

④科学制定招标文件，避免高价中标，同时也要避免低于成本价中标；

⑤招标文件商务标的编制应采用工程量清单模式，尽量不采用定额计价方式，这样有利于项目总价及单价的控制。

4、重视施工合同的签订

施工合同签订是控制建设成本的最要手段之一。施工合同签订的是否科学、明晰、合理，关系到后期结算是否顺利。重视签订施工合同，防患于未然，避免与施工企业扯皮，给结算工作造成困难。施工合同签订可采取以下策略。

①最好采用固定总价合同，这种合同模式有利于总成本的控制；

②施工合同中的工程内容应明确，如：±0.000的界定，室内管线伸出住宅楼的长度等；

③相关的责任及义务应明晰，尤其是关于索赔、奖惩条款，避免字眼模糊，语句出现歧义；

④关于调差条款，应明确调差材料的种类及材料的调差范围，避免结算中调差材料种类过多，增加建设成本，造成成本控制的不可预见和不可控制性。

㈡项目实施过程中建设成本的控制策略

项目施工过程中的建设成本控制，主要依靠建设过程中的工程管理来实现，这个阶段的控制主要是针对施工过程中具体的管理行为而言，主要采用以下三种策略。

1、规范施工管理，合理签证

在项目实施的过程中，必然会遇到设计前不可预知的一些因素，如：遇到个别部位存在特殊地基土质；对地下一些未探知的城市管线进行处理；使用功能的临时变更等。在项目实施中，不可避免会出现签证，但如何进行科学管理，进行合理签证，是值得管理者斟酌的。针对合理签证可考虑采用以下策略。

①设计前做好各项勘查，调研工作，尽可能减少签证的数量；

②施工过程中，若进行设计变更，则应区别对待，对于变更后，费用增加明显，且对使用功能或安全影响不大的，原则上应不予变更，对于变更后，费用增加不太大，而使用功能明显提升的，应给予设计变更；

③管理人员在进行签证时，应在明确签证是否属于费用增加签证，这样可以避免结算时与施工企业进行扯皮，这就要求管理人员具有较强的责任感和熟悉运用专业知识的能力，去区分哪些签证是属于技术签证，哪些是属于费用签证；

④签证应规范，该签字盖章的个人和单位，必须签字盖章，对于签字盖章不全的签证应不予认可。

2、准确确定施工形象进度，严控进度款的拨付

棚改项目一般建设周期都超过一年，在项目实施过程中，必然涉及到进度款的拨付问题。进度款的拨付有特定的计算公式，一般把主要材料的比重，预付款及质保金考虑在内，是根据项目的形象进度进行拨付的。进度款的拨付是项目实施过程中建设成本控制的重要一环，也是合理管理施工企业的重要手段。进度款拨付的少，将会影响项目的实施进度，如果进度款拨付超标，将会造成缺乏对施工企业管理的有效手段，甚至个别信誉差的施工企业，携款消失，留下烂尾工程，给棚改工程的实施造成障碍，因此进度款的拨付必须进行严控。

①确定责任心、业务能力强的专业人员，对进度款进行拨付；

②进度款在拨付的过程中，应严格财务程序，规范操作，且必须设置严格的审批和监督机制；

③进度款拨付的依据是工程的形象进度，拨付进度款的负责人，必须深入施工现场对形象进度进行核查，准确描述工程的实际形象进度，为进度款的拨付提供可靠的依据；

④定期对各施工企业进度款的拨付进行汇总，与施工合同进行比照，核查进度款拨付是否有超标现象；

⑤建立详细的进度款拨付资料，每一个施工企业进度款的拨付应有详细的资料记载，如：拨付的金额，时间，剩余工程款金额等；

⑥进度款的拨付应严格财务制度，对于违规及手续不全的进度款，应不予拨付。

3、科学制定施工方案，减少工程费用的支出

棚改项目在实施过程中，费用支出的项目繁多，如：各种建设手续的审批费用，工农关系费用等，但更多费用支出是处理不可预见因素引起的合同外支出费用。这些不可预见的因素包括地基加固处理，设计变更，新技术、新材料的应用，不可抗力引起的施工增加费等。这些在施工过程中出现的问题，就要求项目管理人员具体问题，具体分析，制定不同的施工方案，不同的施工方案增加的工程费用有时候出入较大，如：地基加固处理，可采用换土，桩基两种加固方案，在保证施工质量的前提下，如果软弱土层的厚度不大，采用换土方案较为经济，而若软弱土层厚度较大，则采用桩基较为经济。因此对于制定不可预见因素处理施工方案时，集设计、监理、施工等专业人员，进行方案分析、比较、论证，确定科学的施工方案，既保证施工质量，又减少合同外费用的支出。

㈢项目结算过程中的建设成本控制策略

在项目的结算过程中，是控制建设成本的最重要的一环，也是最后的一关，因此棚改工程建设成本的控制，必须重视后期的结算工作。

1、规范结算程序，严把手续关

①结算资料必须符合结算要求，对于资料欠缺，不符合结算要求的工程，一律不予结算；

②结算手续必须完善，签字盖章不全的资料不能进入结算依据；

③严格按照施工合同及招标文件进行结算，尤其是关于索赔和调差条款，必须严格按照合同执行；

④剔除不合理的施工签证，对于属于施工企业的技术措施签证，不进行费用增加。

2、明确结算计价方式，合理调差

目前全国已经统一实行了工程量清单计价模式，因此在结算中应采用清单计价模式，但合理调差，在实际的操作过程中，容易引起歧义、扯皮，若处理不当，则会增加费用支出，提高建设成本。合理调差可考虑采取以下策略。

①严格审核施工单位的结算文件，剔除不在调差范围内的材料种类，如：合同中规定对建筑主材进行调整，则对于不属于主材范围内的材料调差应不予认可；

②调差材料的时间段要确定明确，且当期材料的信息价参考依据须确定，对于特殊材料或者设备，则必须有棚改管理各方签订的认价手续，方作为结算依据；

③有些材料属于可调差材料，但若没有超出合同规定的价格浮动范围，则应不予调差，而在审核施工企业结算文件时，应重点审查调负差的材料是否出现在结算文件中。

3、建立结算监督机制，多重审核

结算阶段是最容易增加建设成本的阶段，结算机制的合理与否，直接影响棚改项目是否会产生不必要的建设成本，因此为了杜绝此类问题的发生，则必须建立结算监督机制，进行多重结算审核，如：结算可委托造价服务中介公司审核，但甲方必须有专门人员进行核查、监督；或者可委托两家造价服务中介进行结算，互相监督、制约。这样就减少不必要建设成本出现的概率。

4、及时结算，减少开支

在项目竣工验收完毕后，棚改管理部门应督促施工企业按时提供结算资料，及时进行结算。结算工作完成基本代表棚改项目的结束，这样可以及时撤销棚改管理部门，减少办公费用及棚改管理费用的开支。