房地产企业财务总结范文

导语：如何才能写好一篇房地产企业财务总结，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：房地产企业；财务预算；控制管理

引言

房地产行业作为我国国民经济的重要支柱产业，对于推动社会的进步以及国家经济水平的提高发挥了重要的作用。但是近期以来，国家为了遏制房价不合理的上涨，出台了一系列的宏观调控政策对房地产产业进行调整，这虽然有利于引导房地产企业的积极健康成长，但是同时也对房地产企业的经营发展带来了新的挑战。在当前形势下，房地产企业若实现自身的战略发展，必须强化财务预算管理，优化房地产企业的资本运营机制，提高房地产企业的资金管理以及资金使用水平。这也是提高房地产企业的生存竞争能力，实现房地产企业健康稳步发展的基础。

1.财务预算管理对于房地产企业经营的意义

（1）房地产企业财务预算管理可以强化对于企业的管理控制。房地产企业财务预算工作最重要的职能便是对企业的管理控制，通过按照预算计划可以对企业的生产销售等各个环节以及企业的各个职能部门进行控制管理，其实质就是按照一定的目标以及方式对企业经营活动活动进行权衡把握。因此开展企业的财务预算管理能够有效的强化对于企业经济活动的控制管理，确保企业各项工作按计划开展。

（2）房地产企业财务预算可以起到规避经营风险的作用。由于房地产企业的财务预算管理工作需要对企业所有的经营数据进行细致全面的分析，而且在制定预算计划时还需要对房地产企业的市场形势进行分析，因而通过财务预算管理，能够准确的分析预测房地产企业在生产经营过程中的财务风险，所以可以为企业的项目建设投资决策提供大量的信息支持，有助于提高房地产企业的财务风险控制能力。

（3）财务预算管理可以提高房地产企业的经营效益。房地产企业的财务预算管理工作其实质就是企业的财务目标控制管理，通过制定财务预算计划作为控制目标指导企业各项管理工作的开展，因而有助于确保企业经济目标得以实现。此外，通过开展财务预算管理，还可以有效地控制企业的成本费用支出，因而有助于提高企业的经济效益。

2.房地产企业财务预算管理工作问题分析

（1）房地产企业的预算管理体系不完善。部分房地产企业虽然已经认识到了财务预算管理工作的重要性，并制定了一系列的措施开展房地产企业的财务预算管理工作。但是仍然存在着房地产财务预算管理机构设置不合理以及业务流程不科学的问题，导致房地产企业的财务预算管理水平较低。

（2）房地产企业的财务预算执行力度较差。由于缺乏系统完善的房地产财务预算责任管理制度以及激励考核制度，因而导致房地产企业财务预算目标在分解落实后的实际执行效果较差，大部分对企业发展有利的规章制度流于形式，对于房地产企业财务预算管理工作的开展十分不利。

（3）房地产企业财务预算管理方式落后。当前部分房地产企业在财务预算管理工作开展上，方式方法陈旧落后，而且也不能对房地产形成动态的、全过程的控制管理，导致房地产财务预算工作存在局限性，对于房地产企业财务管理水平的提高十分不利。

3.强化房地产企业财务预算管理措施研究

（1）完善房地产企业财务预算管理体系的建设。在房地产企业内部推行财务预算管理，首要工作便是结合房地产企业的实际情况建立完善的预算管理体系。首先房地产企业应该结合国家政策要求以及房地产行业的市场走向，分析房地产市场需求以及发展趋势，通过分析数据为房地产企业的财务预算提供准确的决策支持，并依靠动态经济数据作为财务预算调整的关键因素。其次，再完成市场分析之后，应该对房地产行业的资金需求情况进行预估，明确房地产企业的资金使用需求计划。第三，应该按照需求计划对房地产企业的资金需求制定详细的管理计划以及评估报告，以便于对房地产项目建设的投资进行掌控。通过完善房地产企业的财务预算管理体系，确保房地产企业的财务预算管理工作的顺利开展。

（2）对企业的财务预算管理目标进行分解，强化预算的责任控制管理。为了提高房地产企业的财务预算管理计划的执行力度，房地产企业应该结合房地产企业的职能部门划分责任单元主体，并将财务预算目标分解到不同的职能部门作为子目标付诸实施，进而通过定期的考核监督，提高房地产企业财务预算计划的执行力度，避免由于控制管理力度不足导致各项财务预算管理措施流于形式。

（3）构建房地产企业的财务预算考核体系。强化房地产企业财务预算工作的执行力度，首先必须完善房地产财务预算考核机制的建设。房地产企业的财务部门应该及时的掌握房地产企业内部各个部门在执行房地产预算计划过程中的反馈信息，以便于准确的掌握房地产企业的财务开支计划。然后房地产企业财务预算管理部门应该按照这些反馈信息并套用相应的考核标准，对不同部门的财务预算工作开展情况进行考核，并依据相应的激励考核措施，提高房地产企业财务预算计划的执行力度。

（4）依靠信息化手段对房地产企业的财务预算进行动态的控制管理。为了提高房地产企业的财务预算执行效率，房地产企业管理部门应该借助于信息化的手段来开展工作。首先，应该按照房地产企业的会计信息标准预计经济活动信息标准，并建立房地产企业的财务数据管理数据库，确保财务管理信息化的标准规范。之后房地产企业内部的职能部门及时的将经济活动数据录入到数据库之中，依据这些数据对企业的财务预算数据进行实时的监控，进而对财务预算工作形成动态的控制管理。

结语

房地产企业的财务预算管理作为房产企业管理工作的重要内容，也是确保房地产企业战略规划目标得以实现的关键。因此，房地产企业应该重视预算管理这一基础性的管理工作，通过完善预算管理机制、加强预算执行监控以及优化预算管理手段等一系列措施，提高房地产企业财务预算管理水平，为企业的发展做好基础准备工作。（作者单位：青岛青旅假日酒店投资开发有限公司）

参考文献：

[1]杨友孝，萧红，何建明.房地产行业财务预算管理制度优化设计方案与预算编制、执行、分析及全面控制指导手册[M].北京：中国知识出版社，2010，1.

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摘要:本文首先分析房地产企业财务管理现状,针对存在的问题提出构建并完善财务管理体系,以此改善财务管理方法,提升财务管理水平,使财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息,促进核算型财务向管理型财务转变,有效降低企业运营风险,使财务管理成为企业管理的核心手段之一,最后说明构建并完善财务管理体系的步骤和具体内容。

关键词:房地产企业财务管理财务管理体系

房地产行业是资金密集型的高风险行业,面对激烈的竞争,房地产企业要实现长期的发展,获得持续性核心竞争能力,必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一,应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。

一、房地产企业财务管理的现状

目前,大部分房地产企业的财务管理还处于基本的会计核算的阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:

1、在会计核算方面,缺乏用于支持管理和决策的信息,仅停留在记账和编制财务报表的阶段。

2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。

3、财务管理“被动反映型”的现象较突出,预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制,但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。

4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制,有些企业的二级项目开发公司各自为政,自成体系,母公司无法有效地进行管理,造成公司的管理控制能力下降。

5、资金管理多头、分散,客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。

二、构建房地产企业财务管理体系及其意义

针对上述房地产企业财务管理存在的问题,我认为要改善财务管理方法,提升财务管理水平,应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:

1、构建财务核算的体系平台,从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程,以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。

2、建立管理会计系统,通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持。

3、以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控,实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环,并与部门绩效考核紧密联系起来。

4、建立统一明确的业务授权制度,平衡各层管理者的权力与责任,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。

5、完善资金管理系统,实现资金集中统一监控与管理,提高资金效率,降低资金风险,利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。

6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成,充分借助于信息化手段,提高财务管理的效率,进而完善内外部信息共享平台,实现在共享平台上的动态决策和动态管理。

7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合,形成有机的整体管理系统,最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变,使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现,提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案,使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制,能够有效降低企业运营风险。

三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容

(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业,控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体,内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论,企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素,房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点,因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程,与业务流程紧密结合,直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。

(二)完善财务核算体系

房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:

1、根据管理需求重新设计和调整会计单据

目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小,难以提供管理控制所必须的信息,因而应进行重新设计,将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中,通过单据及时记录经济业务的重要内容,为管理者提供审批依据和决策支持,也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。2、科学设置会计科目

首先,根据《企业会计制度》的要求,调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次,根据管理控制要求,科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。第三,会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。

3、统一会计核算程序和规则

各个会计主体的会计科目设置要保持统一,在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。

(三)建立管理会计系统

建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。

1、设立责任中心

管理房地产企业的责任中心,是指按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。

2、设计管理会计报告体系

房地产企业管理会计报告,需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告,可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次,每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。

(四)建立全面预算管理体系

房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。

1、全面预算模式

根据房地产企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上,将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算,从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。

2、预算的编制与执行

房地产企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批,并说明理由。这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力。

3、预算的考核与分析

房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评,这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析,房地产企业母公司进行汇总和分析总结,召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况,根据设定的绩效指标对其业绩进行考核,再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析,总结主要的问题,并制定和修正下年度的经营目标,指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。

(五)完善资金管理系统完善

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关键词：房地产 财务管理 制度

引 言

面对激烈的竞争，房地产企业要实现长期的发展，提高经济效益，必须提高财务管理水平。一家房地产企业的资金运作能力和未来发展潜力，主要取决于其财务管理的能力。企业财务管理能够预见房地产企业面临的各种风险，对其风险进行控制。在房地产企业运作和管理的各个环节都跟财务管理息息相关，财务管理的各项经济指标不仅能衡量房地产企业正常运行情况，也是企业经营者进行项目决策的依据。较高的财务管理能力能够较好的为房地产企业的运营提供服务，但是目前财务管理存在一些比较突出的问题。

1.房地产企业财务管理存在的主要问题

1.1财务管理制度不健全

房地产企业在对待财务管理的态度上，一般管理意识比较淡化，财务管理不规范，制度方面也不够健全。这主要是由于现今房地产企业的管理模式基本上是企业的所有权和经营权都高度集中，公司的投资者也身兼经营者的角色。为了安全起见，投资者在安排财务管理方面的员工时，都会着重考虑自己的亲信和亲朋好友，如财务负责人及会计、出纳等员工。一个由于企业财务管理制度不健全，导致房地产企业财务管理方面不能进行有效的监督；再者由于公司内部的员工裙带关系，公司权力又高度集中，集权严重，经常出现越权行为和职责划分不清楚，使得整个财务管理工作比较混乱。

1.2财务管理观念及财务方法落后

由于房地产企业的所有权及经营权高度统一，客观上减少了使用成本，但有些领导缺乏基本的财务知识，财务管理一直沿用旧的观念。对收益过于高估，对风险过于低估，对风险认识不充分；缺乏资金时间价值的理念和动态性的观念；财务评价方法单一静态化。这些观念导致一些项目出现回收时间过长和投资问题。

1.3财务管理的职能发挥不全面

财务管理为整个房地产企业管理制定战略规划，并对规划的实施和过程控制同样发挥着较为重要的作用。但是，我国的房地产企业财务管理的职能还只是进行会计核算，不能淋漓尽致的发挥其作用。如前所示由于房地产企业的财务管理制度不健全，财务核算制度也不够严谨，加之企业会计资料的真实性和可靠性有待考证，各自之间的相互关联性也比较弱，因此得出的财务管理指标的分析功能的可信度就会下降，对于目标控制功能更是没有得到完美的体现，对于成为管理的决策依据功能也就弱化了。市场的经济效益如果比较好，而房地产企业毫无计划的筹措和调集资金来扩大生产规模，虽然选择的机会较多，但是这样毫无计划性和制度性，项目的风险就会增大，控制难度就会加大。

1.4财务监控力度不到位

对于房地产企业，其事前预算和事中控制都是很重要的。但很多房地产企业是事前无预算，事中流于形式，到最后只能通过粉饰财务报表等手段达到预算的目标。财务报表流于年终查看，这仅仅是财务对于经营工作的事后评估和业绩考评，对于经营工作仅有积累经验的作用。一些财务人员，为了迎合领导要求，不依照制度办事，导致会计核算失真，财务管理混乱。因此，只对财务的最后做总结，事前和事中控制监控力度不够，很难保证财务管理的效果。

1.5财务管理资料考虑不全面

决策阶段是整个项目最重要的阶段，对于项目的投资估算关系重大，运行过程中的资金控制也是很重要的环节，但是却在财务管理中缺乏考虑，没能及时把握，不能形成严格的管理，各个阶段的财务资料都应当成为财务管理的内容，但是许多房地产企业却忽略了这一点，使得财务管理的资料缺乏动态性，也无相应动态管理的措施，导致成本管理和资金控制都存在漏洞，对资产流失的控制和管理控制能力下降。

1.6财务管理人员素质参差不齐

财务管理作为房地产企业最重要的部分，对其人员素质的要求是最高的，大部分人员都要求具有较强的专业水平，但是前面提到由于房地产企业的投资者和经营者高度统一，其财务人员的构成非常特殊，所以在人员队伍中也吸收了许多对房地产企业会计和财务制度不熟悉的员工。在激烈的竞争环境下，这种人员构成和组织结构，很难发挥财务管理的管家作用，降低了房地产企业的经济效益。

2.房地产企业财务管理的特殊性

2.1财务关系复杂，管理难度大

房地产企业涉及咨询单位、承包商、投资者、勘察设计单位、监理单位、材料供应单位、房屋购买者等多方，使财务管理难度加大。

2.2资金数额大、筹资任务重，财务周期长

房地产企业投入的资金数量庞大，前期取得土地的费用高昂，房屋的工程费用巨大，这要求房地产企业具有较大的资金运作能力。房地产项目建设周期长，，中间环节复杂，房地产项目投资决策之后，取得土地，进行土地开发，房屋施工直到竣工交付使用经历的时间长预算确定的难度大。

2.3开发风险大，投资决策分析要求高，责任重

房地产项目开发建设过程经历时间长，投入的资金数额大，面临的不确定因素多，这都对房地产的成败和经济效益起决定作用，导致房地产企业具有较大风险。提高房地产企业的效益，要提高投资决策的能力和财务管理人员的专业素质水平，财务管理信息能够较及时可靠的提供企业发展的所需资料，才能够规避风险，减少风险损失。

3.提高财务管理水平的策略

3.1规范会计工作，强化预算管理水平

财务管理必须以企业财会工作作为基础，并对财会工作做好全面预算管理。全面预算管理强调预算的重要性，是一种财务信息管理系统，它对企业进行全方位、全过程和全员的整合性管理，对企业具有全面的控制和约束力。全员参与财务管理工作，遵循全面预算管理的要求，应主要从制度构建和组织构建方面着手构建。

3.1.1制度构建：全面预算管理要建立整个管理流程的财务管理制度，与其相配套的绩效激励和约束制度，调动和发挥每个人的能动性和积极性。保证管理制度的可操作性，将财务理论与实际工作结合起来，全面发挥财务分析的作用。与财务管理相配套的绩效激励制度的建立，有利于提高财务人员的工作积极性，积极参与到企业的经营管理中去，与企业发展产生一种共荣辱的使命感，企业为个人发展也提供了一种稳定长期职业规划前景。员工能够做好本职工作，刻苦钻研业务，积极参与企业的经营管理，利用财务管理的成果，进行财务分析和预测，以及成本控制，为企业发展贡献力量。房地产企业的财务管理要借鉴其他同类企业的先进管理经验，以及国外同行的管理经验，促进我国财务管理制度建设的进步。

3.1.2组织构建：在房地产企业内部进行财务管理，加强财务工作的组织构建，逐层分解预算指标，明确各职能部门的工作职能和任务，确立预算指标的权威性，提高财务管理水平。

3.2提高财务管理人员的素质及修养

在现代财务、会计法规日益完善的今天，企业财务管理与经济核算面临着改革与改变。房地产人员应该适应房地产企业的发展及法律法规的完善。首先，财务管理人员的选拔。要建立一支高素质财务队伍，选拔专业素质较高的财务管理人员。再者，财务管理专业人员的培训，财务制度不断改进和完善，财务管理人员需要不断学习，进行专业知识的培训，由于财务管理人员和房地产企业的特殊性，还需要加强其职业道德修养。制度是固定的，人却是灵活的，再好的规章制度也要人来遵守。

3.3加强资金管理，提高资金利用效率

资金是房地产企业在运营过程中最重要的资源，活用资金，合理安排资金，调度合理。而房地产企业的财务管理就是要进行资金管理。房地产企业的财务管理中，严格按照指定的制度进行财务往来，不能。为了避免出现为题，要确保原始票据的真实性，根据资金的实际收支情况，物资的发出和转移情况填写凭证，还要进行审核把关，最后进行账簿登记；实行经济责任制制度，按时对财务情况进行清查，避免出现账实不符的情况，如果出现了，实际查处原因。

3.4减少企业经营中的主观决策

在对房地产开发项目建设中，企业的财务行为要符合规范，最重要的是要进行合理的投资决策，投资决策过程必须进行可行性研究，作出科学客观的判断，房地产项目投资大，切勿主观决策，对项目造成不可挽回的损失。对于其他财务行为，也需按规范操作，以保证合理经济效益。

3.5保证财务系统的执行力效果

企业最重要的竞争力就是企业财务系统的执行力。财务系统的执行力是将制定的战略落实到实处的能力，是企业成功的必要条件。战略目标和方向确定后，执行力度变为关键。财务管理人员应成为整个团队中的一员，在项目运营初期就加入进去，加强财务管理人员与企业其他工作人员的配合。调动每个人的积极主动性，发挥各自的能力，充分发挥团队的合力达到最好的效果。

结 语

综上所述，房地产企业财务管理与经济核算工作是现代房地产企业经营与发展过程中的重点，是关系到企业长期盈利能力的关键。要分析房地产企业财务特点的特殊性，并制定一套有效合理的财务管理制度和渠道，遵循的科学的财务管理的方法，加快房地产企业良好发展的步伐。

参考文献：

[1]贺志东.房地产企业财务管理［M］.广州：广东省出版社集团图书发行有限公司（广东经济），07,2010（7）.

[2]朱广熙.加强企业财务管理 提高经济建设［J］.工业审计与会计，03,2006.

[3]刘晓日.加强房地产企业的财务管理建设［J］.企业管理与科技，05.2008.

[4]张永明.略探房地产企业财务管理，经济管理者［J］.财经界，08,2009.

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关键词:房地产企业财务管理财务管理体系

房地产行业是资金密集型的高风险行业,面对激烈的竞争,房地产企业要实现长期的发展,获得持续性核心竞争能力,必须提高财务管理水平。财务管理作为企业管理的核心系统之一,应成为房地产企业实现长期发展战略的有效管理控制工具。

一、房地产企业财务管理的现状

目前,大部分房地产企业的财务管理还处于基本的会计核算的阶段,尚没有充分发挥财务管理在战略实施方面强有力的作用。主要存在以下几个问题:

1、在会计核算方面,缺乏用于支持管理和决策的信息,仅停留在记账和编制财务报表的阶段。2、财务管理系统的统一和集中程度不足。许多房地产企业各个项目公司/项目部核算体系互不相同,财务软件和核算标准不统一,难以保证向管理者提供统一可比的财务信息。3、财务管理“被动反映型”的现象较突出,预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制,但其内容和管理方法距实现战略的需求尚有较大差距。4、由于缺乏统一明确的财务业务授权机制,有些企业的二级项目开发公司各自为政,自成体系,母公司无法有效地进行管理,造成公司的管理控制能力下降。5、资金管理多头、分散,客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。

二、构建房地产企业财务管理体系及其意义

针对上述房地产企业财务管理存在的问题,我认为要改善财务管理方法,提升财务管理水平,应当构建并完善财务管理体系。包括以下几方面:

1、构建财务核算的体系平台,从管理角度重新梳理财务会计核算基础规范和业务流程,以标准、统一的财务数据为管理需求提供数据分析基础。2、建立管理会计系统,通过管理报告全面及时地向管理者分析企业经营状况,实现管理信息动态收集和深入分析,为管理决策提供有效支持。3、以全面预算管理为核心手段,实现战略目标的有效分解和战略实施反馈,实现对房地产开发项目全过程资金和成本监控,实现对二级项目公司及各职能部门重要经营和业务活动的预测、控制、反馈、修正动态循环,并与部门绩效考核紧密联系起来。4、建立统一明确的业务授权制度,平衡各层管理者的权力与责任,明确规定各项业务的执行程序,提高管理的规范化与科学性,降低运营风险。5、完善资金管理系统,实现资金集中统一监控与管理,提高资金效率,降低资金风险,利用资金有效控制实现对房地产企业整体的风险控制。6、实现财务管理和房地产开发业务的信息一体化集成,充分借助于信息化手段,提高财务管理的效率,进而完善内外部信息共享平台,实现在共享平台上的动态决策和动态管理。7、财务管理体系还需与包括人力资源管理体系、战略管理体系、绩效管理体系在内的企业其他管理系统进行不断整合,形成有机的整体管理系统,最终达到房地产企业在平衡有效配置企业资源基础上的持续发展。构建并完善财务管理体系其意义在于:促进核算型财务向管理型财务转变,使财务管理成为企业管理的核心手段之一;为保障房地产企业发展战略的实现,提供了有效战略实施操作手段;为房地产企业提供了一个系统性的财务管理体系解决方案,使房地产企业财务管理系统能够为高层决策者提供充足的管理决策信息;强化了房地产企业风险控制,能够有效降低企业运营风险。

三、构建房地产企业财务管理体系的步骤和具体内容

(一)建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入、周期长和高风险的行业,控制风险是财务管理体系需达到之首要目标。作为风险控制手段的载体,内部控制体系的建立与完善是房地产企业长期良性运行的有效保证。按照内部控制理论,企业完整的内部控制体系内容包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个要素,房地产企业应将业务授权制度的建立与完善作为强化内部控制体系的重点,因为它将贯穿于控制活动、信息与沟通和监控全过程,与业务流程紧密结合,直接影响企业管理控制方式和控制程度。业务授权制度包括三个层次:首要层次指明确授权对象;第二层次包括业务种类和权力类型;第三层次应具体规定审批依据和工作程序。

(二)完善财务核算体系

房地产企业财务核算体系的完善应以以下几个方面为重点:

1、根据管理需求重新设计和调整会计单据

目前房地产企业采用的会计单据反映的信息量小,难以提供管理控制所必须的信息,因而应进行重新设计,将诸如合同管理信息、预算控制信息、授权审批信息等内容包括在单据之中,通过单据及时记录经济业务的重要内容,为管理者提供审批依据和决策支持,也便于利用会计信息系统收集和积累管理信息。2、科学设置会计科目

首先,根据《企业会计制度》的要求,调整并完善原先依据《房地产企业会计制度》规定设置的一级科目。其次,根据管理控制要求,科学设置二级以下的会计科目。例如在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于房地产企业进行不同产品的盈利能力分析。第三,会计科目设置与全面预算管理结合起来。需要按照组织结构的特点实现收入、成本、费用类等损益科目和部分重点资产负债科目按部门进行数据归集。

3、统一会计核算程序和规则

各个会计主体的会计科目设置要保持统一,在此基础上可以增加适当的灵活性;各个会计主体的会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;各个会计主体的财务数据记录和归集程序、账务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序、报表汇总与合并程序要保持统一。

(三)建立管理会计系统

建立管理会计系统包括设立责任中心管理和设置管理会计报告体系。

1、设立责任中心

管理房地产企业的责任中心,是指按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心和利润中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别制定其绩效考核标准,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。

2、设计管理会计报告体系

房地产企业管理会计报告,需要向管理层及时反馈销售/预售收入和进度、项目开发成本、项目管理、管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告,可包括项目公司及其他二级房地产企业单体管理报告、房地产企业母公司综合管理报告两个体系层次,每个层次报告体系均包括多个分报告或分报表。

(四)建立全面预算管理体系

房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。

1、全面预算模式

根据房地产企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上,将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算,从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。

2、预算的编制与执行

房地产企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批,并说明理由。这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力。

3、预算的考核与分析

房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评,这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析,房地产企业母公司进行汇总和分析总结,召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况,根据设定的绩效指标对其业绩进行考核,再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析,总结主要的问题,并制定和修正下年度的经营目标,指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。

(五)完善资金管理系统完善

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在当前的经济发展当中房地产行业是其重要的支柱，并且也和人们生活有着直接的联系，随着当前房地产行业的市场竞争非常激烈，这就对房地产行业有了很高的要求。因为房地产行业投资大以及风险高，所以，房地产行业为了能够在激烈的市场竞争中立足，就需要加强对于房地产财务成本管理的重视，对于各项资源合理配置，以此来提高自身的市场竞争力，有效促进房地产企业的稳定发展。

二、房地产财务成本管理的其重要性

随着社会经济的发展，城市化进程不断加快，给房地产企业的发展提供了良好的契机，而随着房地产企业竞争的日益加剧，再加上房地产市场的逐步规范，企业要想在激烈的市场竞争中提升自己的经济效益，就必须从自身管理着手，最大限度地控制企业营运过程中不必要的开支，而要想实现这一目标，就必须要从财务成本的管理着手。同时，房地产企业在运营过程中，由于其资金投入大、回报周期长且容易受到市场以及国家政策的影响，这就使得在发展过程中的风险较高，要想实现自身经济效益的提升，加强财务成本的管理显得十分有必要。

三、房地产财务成本管理存在的问题

就当前对大多数房地产企业来讲，房产财务成本管理当中还存在着很多比较普遍的问题，例如，财务成本管理意识不强、及管理体系不健全以及财务成本管理不全面等，在对财务成本管理水平的提高中这些问题对其有着很大的限制。

( 一) 财务成本管理意识不强。当前大部分房地产企业对于财务成本的重视程度不足以及意识不强，这就对此项工作的开展有着很大的影响。并且有一些企业尽管能够意识到财务成本管理的重要性，但是在实际的财务成本管理中，往往只重视决策阶段以及设计阶段财务成本管理，对于项目的实施阶段以及竣工阶段因此而忽略，造成房地产财务成本管理的质量比较低。同时，因为房地产企业的一些领导对于财务成本管理的不重视，造成财务管理部门一些人员对此也不重视，这就在一定程度上房地产财务成本管理水平的提高会造成很大的影响。

( 二) 财务成本管理体系不健全。由于我国房地产行业发展十分迅速，这就导致很多企业财务成本管理体系的建设跟不上发展的速度，缺乏与自身发展相适应的财务管理体系，从而对房地产企业财务成本的管理工作造成影响。由于房地产企业成本管理的不健全，致使财务成本管理一直处于粗放型的状态，虽然也有部分房地产企业建立了财务成本管理体系，但在执行过程中无法把相关的管理措施落到实处，从而致使其应有的作用得不到发挥。因此，在房地产企业发展过程，财务成本管理体系的缺乏，就会导致房地产企业内部岗位的权责不统一，同时也由于没有使各部门明确自己的责任，致使在企业的营运过程中，不能够调动起员工工作的积极性，从而导致企业核心竞争力得不到提升。

( 三) 财务成本管理不全面。房地产建设的成本支出项目有很多，但总的来说，可以分为土地成本、工程成本、前期成本、财务费用、管理成本、营销成本等几个方面，这些成本支出对房地产企业的经营管理有很大的影响，因此，房地产企业在进行财务成本管理时，必须确保管理的全面性。但就目前房地产财务成本管理而言，在成本费用管理及控制上，还没有真正的实现全方位、全要素、全过程管理，这对财务成本管理水平的提高造成极大的影响。

四、房地产企业加强财务成本管理的对策

( 一) 提高财务成本管理意识。随着房地产行业竞争的日趋激烈，财务成本管理工作的作用显得越来越重要，要想加强财务成本管理工作，就需要房地产企业的管理层发挥带头作用，使全体人员能够参与进来，财务成本管理意识的提高成为了关键所在。这就要求: 一方面，房地产企业要加强对相关人员财务成本管理知识的培训，增强相关人员的成本意识，使其能够理解并掌握好财务成本管理的技能，并应用到实际工作中; 另一方面，企业员工要充分发挥自己的主观能动性，了解财务成本管理的相关知识，并认识到自己所处岗位应当注意的成本控制事项，并掌握好相应的财务成本控制措施，同时，企业的各个部门也要与财务成本管理部门加强沟通，通过全体人员财务成本管理意识的提升，把企业财务成本管理工作落到实处，为企业实现长远发展打下坚实的基础。

( 二) 加快财务成本管理体系建设。企业要根据自身的发展速度，及时调整内部管理，尤其要做好财务成本管理体系建设，以保证成本控制效果。成本管理体系建设要从制度建设做起，强化企业财务会计和财务费用审计制度建设，进而提高成本管理的规范性。在具体的成本管理中，首先要保证会计主体财务数据真实准确; 其次要注意财务数据实时记录与收集; 最后要强调会计主体财务数据与财务管理有效衔接。为保证工作流程的有效衔接，应制定会计人员的结账、报表、编制等规范。同时，要注意成本管理的科目设置与财务管理相互一致，使两者实现统一管理，完成企业财务管理系统升级。

( 三) 建立完善的预算管理系统。房地产企业需要按照实际的状况来有效的建立完善的预算管理系统，以此为工程预结算的准确性以及真实性提供一定的保障。首先，建立完善的预算系统，对于目标成本计划进行定期的分析以及总结，以此有效实现房地产项目成本的精细化管理。其次，在进行工程预结算当中需要做好各方之间的沟通工作，保证各项信息的准确性，并且还需要对项目实际业绩和预算指标之间的差距进行定期比较，将存在差距的原因进行分析，并且提出相关的管理对策，以此来实现对于项目成本的有效控制和管理。

( 四) 做好全局的统筹规划管理。房地产企业在财务成本管理过程中，不应当仅仅关注局部，要从企业发展的全局出发，做好财务成本管理工作的统筹规划，把企业发展的各个环节联系起来，采用科学合理的措施，对企业发展的资金预算、信息化管理以及发展融资等方面同时进行管理，使得财务成本管理的成效得到体现。值得注意的是，这些也是财务成本管理中所应当注意的重点内容，在管理过程中，相关管理人员应当进行深入研究，全面考虑这些方面对企业长远发展所造成的影响，进而通过统筹布局，实现财务成本管理当中每一个环节的有机结合，为企业实现长远发展提供必要的保障。

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    房地产企业财务成本管理的现状分析

    财务成本核算缺乏真实性、及时性,影响了科学决策①设立成本核算对象时不够规范,由于房地产产品规模大、生产周期长,往往成片分期开发,而且建筑产品是非标准产品,许多房地产企业没有能够根据产品特点合理确定核算对象;②建设部门和财务部门对建造成本的确认和计量存在着差异,造成了对成本管理财务账面与实物数量不符的现象;③成本费用分摊随意性过高,造成工程成本核算脱离了经营实际;④成本核算与施工进程不同步,造成核算结果滞后于工程进度,财务成本信息不够准确、及时,影响了决策者判断。

    财务成本管理控制意识淡薄开发初期房地产行业的高额利润使管理者和员工忽视了财务成本管理的重要性,不论成本高低都能盈利,形成粗放经营的局面。从全局和战略的角度认识到精细化的管理模式,是未来房地产企业所必然经历的转变。

    财务成本管理措施和管理方法落后房地产企业财务成本管理的方法分析,主要是利用财务管理部门的决算报告为依据。按照此方法即使分析过程中发现问题,由于项目已经实施,已经无法进行相关的弥补工作。不能及时进行事前预测和事中控制,财务成本核算显得很被动。如果财务成本在账面上出现失控状况,则无法挽回已经产生的损失,没有真正实现核算型财务成本管理向管理型财务成本管理的转换。

    房地产企业财务成本管理及控制的方法策略

    积极构建全面预算管理体系房地产企业的全面预算管理的基本内容包括:全面预算模式、预算的编制与执行、预算的考核与分析。

    全面预算模式根据房地产企业特点,建议采用以项目预算与资金预算为基础的企业年度责任预算管理模式。项目预算是房地产企业以开发项目作为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行的整体预算。资金预算是指房地产企业的母公司在对各责任中心的年度资金需求和使用计划进行汇总后,根据整体资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的年度规划。年度责任预算是指房地产企业在确定各层次责任中心的基础上,将整体计划与目标层层分解至各责任中心。各责任中心作为企业总体预算的具体执行单位,负责编制、组织、汇总和完成本责任中心的年度项目预算及资金预算,从而保证公司预算总目标得以实现的一种预算管理模式。每个责任中心通过建立责任中心预算报表体系,及时将实际经营信息向上一级责任中心反馈,以此实现预算执行的跟踪与控制。

    预算的编制与执行房地产企业全面预算的编制过程,需要上下互动,反复沟通。预算的执行控制工作主体首先是各个责任中心的负责人,他们需要严格按照预算控制实际业务。房地产企业预算执行控制需要与业务授权体系的内容紧密结合起来,如果某项实际业务是预算范围内的业务,则可按照正常的审批程序进行;如果该业务是属于预算外的业务,则需要按特定程序报至房地产企业最高决策层审批,并说明理由。这样,能够有效地控制预算外支出,增强企业的控制能力。

    预算的考核与分析房地产企业的预算分析与考核的总原则是月度分析、季度考核、年度总评,这是指:每个月各责任中心均要对各自预算的执行情况进行分析,房地产企业母公司进行汇总和分析总结,召开月度分析会议并查找出现的问题及原因。每季度按各责任中心该季度累计的预算实际执行情况,根据设定的绩效指标对其业绩进行考核,再与激励和薪酬制度结合起来。每年度终了房地产企业需对全年的预算执行情况进行整体分析,总结主要的问题,并制定和修正下年度的经营目标,指导下年度预算编制和责任中心预算目标的分解。

    完善现有的财务管理体系

    完善财务会计体系①科学设置会计科目。根据《企业会计制度》和管理控制要求,科学设置会计科目。如在开发产品科目中尽可能细化核算对象,保证按产品名称或楼号进行开发产品的归集;在开发成本和销售收入科目中,根据产品或楼号设置土地费用及下级明细科目、前期费用及下级明细科目等各项开发成本费用项目,细化成本对象,以便于进行不同产品的盈利能力分析。②统一会计核算程序。企业的会计科目设置要保持统一,在此基础上增加适当的灵活性;会计单据格式、种类和使用方法要保持统一;财务数据记录和归集程序、财务处理程序、结账与会计报表编制和上报程序要保持统一。

    建立管理会计系统建立管理会计系统的主要任务是设立责任中心。责任中心是指按照管理目标,根据各职能部门、项目公司、项目部等组织单元承担的职责,将其分别确定为成本中心、利润中心和投资中心。责任中心管理是按照每个责任中心的职责分别确定其绩效考核指标、标准、办法,并通过责任中心绩效报告的形式动态反映各责任中心每月、每季度和每年度业务执行情况,进而能够对各责任中心的业绩进行客观评价。同时,设置科学的管理会计报告体系,向管理层及时反馈销售进度、项目开发成本、项目管理成本、综合效益等信息,支持管理层的经营决策行为。

    健全预算会计体系,实现财务管理预算化房地产企业的预算会计体系主要包括项目预算与资金预算两项内容。项目预算是企业以开发项目为预算对象,对项目建设中将会发生的前期可行性研究、规划设计费用、工程开发成本、开发间接费用、经营收入、借款计划等内容进行整体预算。资金预算是指公司在对各责任中心的资金需求和使用计划进行汇总后,根据资金状况,对企业资金的整体协调运作所制定的规划。企业财务部门应围绕目标利润编制预计损益表、资产负债表和现金流量表,构建企业财务预算指标体系。同时要加强管理,坚持月度分析、季度考核、年度总评相结合的预算分析和考核原则,定期检查、严格考核、落实责任、兑现奖惩措施,形成以财务制度对经济行为定性约束、以财务预算为主对经济行为定量约束的格局。

    强化资金管理在资金筹措方面,首先要加强企业信用管理,信用良好的企业将能获得条件优厚的长期低息贷款,企业将会有更多的资金开发经营更多的房地产项目,有利于做大做强。其次资金筹措要有计划,根据企业实际需要选择适合的资金来源。在资金使用方面要加强管理,加快资金周转。防止企业过度预支资金,否则一旦发生债务危机就会危及到企业生存。严格控制管理费用支出。

    加强财务制度建设,完善内部审计制度房地产企业在制定财务会计制度时,应当遵循针对性、可操作性和强制性原则,制定一套符合企业实际的财务制度:一是要设立专门的财务管理机构,统一负责企业的资金融通、现金出纳、财务管理、工资核算、固定资产等的预算编制、决算实施工作;二是要制定相应的财务管理制度,如现金、采购、报销、稽核等制度,实行财务管理规范化和制度化;三是要具备相应的考核制度,强化监督机制。内部审计工作要从事后的财务收支审计向经济效益审计、管理审计、内部控制制度评价、工程项目预(决)算审计、专项审计等领域发展。要善于发现问题,及时提出解决问题的措施,从而提高整个企业的财务管理水平。

    调整并优化资金管理体制,完善资金管理系统

    房地产行业是资金密集度高的行业,加强资金管理尤为重要。资金管理体制的优化应当从资金预算管理、信息化管理以及资金筹集等工作的日常管理进行切入。将企业的一切资金收支都纳入到预算体系当中,并将不同的预算资金规划进行结合,通过对会计核算系统与网上信息系统的利用,建立起包含资金预算管理系统、资金结算管理系统、资金分析决策管理系统以及资金全程预警系统在内的信息化资金管理平台。首先应将资金管理纳入全面预算管理体系,通过与项目预算和责任中心预算相结合的资金预算,可以实现对资金需求较准确的预测与动态调度;通过对资金预算实际执行情况的分析,对房地产企业的资金使用进行及时反馈和修正。其次,建立适应于企业规模的资金控制模式,大型房地产企业、二级项目开发公司众多,会计主体数量较大,适应于资金调度中心模式;中小型房地产企业,则可选用资金监控模式。管理目标是提高资金利用效率,降低资金使用成本。

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摘 要：近些年来，我国房价不断上涨，国家加大了对经济的全面的宏观调控，先后公布了不少有关土地和金融方面的相关政策。在这种大局势下，房地产企业如何在复杂的市场环境中保持竞争力，使得企业具有长久的生命力，这就是一个值得探讨的问题。本文运用杜邦分析方法分析典型房地产企业，根据分析的结果对房地产企业财务管理状况进行评价并给与相应的建议。希望可以为我国房地产企业的财务管理提供一些帮助。

关键词 ：房地产 杜邦分析 陆家嘴

一、引言

房地产企业是进行房地产开发和经营的行业。21 世纪以来，我国经济飞速发展，其中相当大的部分是房地产业所做出的贡献。与此同时房地产行业的发展也受到国家和政府的宏观经济政策的影响。经济好转，房地产企业发展的也非常快。相反，经济形势不景气房地产企业回收资金缓慢，也会影响企业的发展。一方面房地产企业在飞速的发展，另一方面也存在很多的问题。因此，政府提出了许多限制性的政策来调控房地产企业的发展。这样一来，房地产企业面临的挑战也愈加严峻。作为资金密集型的企业，房地产企业财务状况直接影响着企业未来的盈利能力。因此如何根据财务状况来了解企业的经营状况以及未来的盈余能力就显得尤为重要。这不仅可以给广大的投资者一个指引，还可以使得企业在发展过程中不断发现自己的弱势，让企业保持稳健的发展。

二、杜邦分析体系

通常我们可以通过利用上市公司财务报表的数据计算出相应的财务比率，进而了解企业的经营状况和盈利能力。杜邦分析是以净资产收益率为核心的财务指标，通过财务指标的内在联系，系统、综合的分析企业的盈利水平对企业财务进行综合的分析。其基本思想是将企业净资产收益率逐级分解为多项财务比率乘积。因为这种方法是由美国杜邦公司首先创造的，所以称为杜邦分析法。图1 是杜邦分析的系统图：

三、基于杜邦分析法的上市房地产公司盈利能力因素分析净资产收益率是杜邦分析体系金字塔模型的最上层比率，也是核心的比率。本文通过对筛选出来的100 家在近五年年持续经营的房地产企业进行数据分析发现，对于盈利企业，作用更加显著的代表比率是总资产净利率。因此本文将分别对权益乘数和资产净利率对房地产企业盈利能力的影响进行进一步分析。

通过对资产收益率的进一步分解，我们可以详细的了解上市房地产公司的收入和费用支出的具体情况。本文主要运用总资产周转率、营业成本支出率、期间费用支出率、所得税费用支出率四个指标进行分析。

四、我国上市房地产公司盈利能力的分析

我国房地产行业已经繁荣十年之久，如何在动荡的经济环境中继续保持甚至提高自身的盈利能力，这个非常重要。本文以陆家嘴企业为例进行杜邦分析，了解企业财务状况。

（一）资产收益率及其分解分析

（1）净资产收益率可以用来衡量一个企业的总体的盈利能力。陆家嘴的资产净利率2008—2012 五年间经历了先增加后减少的过程，由2008 年的5.15%上升至10.16%，再到2012 年的3.59%，2008-2012 年资产收益率总体的趋势是下降，这也说明了陆家嘴房地产集团总体盈利能力逐渐下降。

(2)主营业务毛利率的各项影响因素具体分析。

对于房地产企业来说，大多数房地产企业都经营着许多业务，包括房地产租赁，酒店业，物业管理等等。那么下面我们将分析各项业务对主营业务毛利率的贡献。见表2

由表2 可知，2008-2011 年房地产销售和租赁一直是企业主营业务利率的主要来源。而且二者交替成为影响主营业务利率的主要因素。2008 年由于受到美国次贷危机的影响，房产销售并不景气，而房地产租赁则火起来。由此可见，外界的经济环境会影响企业的发展方向。2012 年企业把主营业务收入的重点转移到动迁房转让上。目前偏远郊区房产开发则主要集中在别墅上，购买者均是高收入人群。为了满足大多数群众的需求，把原低层楼房动迁改成高层，在原住户入住的基础上增加黄金地段的新住户，企业的销售收入也得以增加。

酒店业的变化不大，说明并不是企业的重心所在。物业管理是2010 年企业新逐鹿的一个产业。就近3 年的发展趋势来看，物业管理每年的收入都在上升，对于企业的盈利的作用也是显而易见的。未来普通住宅、拆迁房等均会改造成小区，因而物业管理将成为房地产企业未来主要发展的业务之一。

(3)陆家嘴集团这5 年的期间费用保持在较稳定的水平上，只是在2009 年有较大幅度的比重下降。营业外收入的贡献处于较大的波动状态，而且作用不是很明显，近4 年的贡献一直在0.05%以内。企业的中心仍放在了企业的主营业务上。

（二）权益乘数分析。

从这5 年的数据来看，从2009 年开始陆家嘴权益乘数逐渐上升，与此同时，净资产收益率开始大幅度下降，直到2012 年才有一定程度的上升，而这上升的原因更多是因为2012 年资产净利率的增加，这就说明，在目前情况看来，陆家嘴依靠大量负债获得土地进而进行开发这个是具有很大风险的，企业在背负着沉重债务的同时短期无法获得相应的回报，企业未来筹集资金会更加困难。

五、提高我国上市房地产公司盈利能力的建议

（一）树立风险意识

企业应该具备预防企业风险的意识。在控制企业总风险方面，企业应该把握好经营风险和企业财务风险之间的关系，在合理的范围内将总风险降到最低。在负债方面，企业要在结合企业现实情况的基础上考察有哪些因素会影响负债，进而定下负债的数额。与此同时企业还应做好未来还款的规划，使得企业在一个相对安全的范围内开展经营活动。

（二）优化资金管理范围和程度

为了进一步强化房地产企业对资金的整体控制，企业应该在投资于高收益高风险项目时充分估计风险的大小。还要考虑到国家的政策、民风民俗、居民收入、通货膨胀率等因素的影响，经过严密的市场调查之后，由专业人员对项目进行规划，进行开发进度安排，与此同时财务部门进行测度，制定详细的费用测算，以便合理的利用和资金。

在资金流监控方面，企业应该加强从前期预算，到中期资金流的流入流出，还有后期的结算总结对企业资金流整体的监控，分析资金超出预算的原因，随时纠正预算中不合适的地方，以便合理的利用资金。

（三）加速存货周转

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一、房地产财务管理运行机制中存在的问题

（一）财务管理较为被动

我国房地产企业多延续传统的财务管理模式，财务管理内容以基础会计核算为主，属于被动的管理模式，缺乏主动性的预测、控制和调控。对于财务管理体系而言，其主要职能是核算、分析、控制、预估相关财务活动，从而主动应对、控制财务风险。但是，当前房地产企业缺乏主动出击的意识，使得控制和预测等职能无法发挥出拥有的作用。作为现代企业，不能遇到财务问题再被动反应，应提高财务管理整体调控能力，有效防范、规避可能出现的财务危机，实现被动反应到主动出击的转变。

（二）财务管理系统集中性较差

现代企业，面临激烈的市场竞争，要求财务管理能为企业筑就坚实的后盾，不仅要提高企业整体实力，同时也要协助企业完成各项决策。总体来看，财务管理工作是一个复杂的整体性工作，财务管理本身应该具备较强的系统性。但是，我国房地产企业的财务管理系统整体性并不强，甚至很多部门不能很好的协调性，导致财务管理数据出现一定的误差。例如，企业的项目公司与项目部核算体系不匹配，核算标准不统一，造成财务信息失真，在一定程度上影响了管理者的各项决策。

（三）财务业务授权制度不完善

近年来，我国快速成长起来了一批大型房地产企业，这些企业往往有较多的二级项目开发公司。但是，母公司并未实施统一财务业务授权制度，有些母公司虽然设立了财务业务授权制度，但是制度的执行程度较差。由于财务业务授权制度的缺失或执行不力，导致二级项目开发公司各自为政，各自的财务管理体系各不相同。作为母公司，难以准确了解二级项目开发公司的财务情况，同时也很难约束、制裁二级项目开发公司的管理行为，这种现状直接影响了母公司的经济利益和集团的发展壮大。

二、房地产财务管理运行机制中问题的应付策略

作为房地产企业，要基于财务管理运行机制中出现问题，进行积极的分析和研究，并尽快制定有效的解决措施，构建完善的房地产财务管理运行机制。

（一）树立主动应对管理思想，实施全面预算管理

作为房地产企业，要结合行业特点，制定财务管理的目标，而目标制定的依据就是企业的发展战略。通过建立与发展战略统一的财务管理目标，可以构建企业发展的统一战线，从而促进上下联动，完成发展目标。财务管理中，要围绕目标调整管理职能，彻底打破被动的管理模式，充分发挥核算、分析、控制、预估企业财务活动的职能。房地产企业要积极宣传现代财务管理理念，使每个财务管理人员都树立主动应对管理思想，并将其落实到工作中。同时，企业要针对财务管理运行机制中的问题，加快相关制定建设，推进管理体系不断完善。

（二）实施全面预算管理，发挥预算管理的实效

为突出主动应对的管理思想，企业要加强预算管理。当前，很多房地产企业的预算管理多表现为“形式化”和“片面化”，因而要全面实施预算管理，真正发挥预算管理的实效，提升企业的财务管理水平。 全面实施预算管理要求企业：第一，结合企业的财务管理目标，编制预算管理目标，并使预算管理目标与企业发展战略相契合；第二，在财务管理中，要结合预算管理的目标，组织编制预算管理规划，并基于企业的发展计划和安排划定预算管理的范围，制定长期的发展计划；第三，整合内部资源，支持预算管理顺利实施，应基于既定的资源，进行控制、考核和分配，调整内部资源配置的合理性；第四，企业要健全预算管理的组织结构，要将实施分层次管理，从企业管理层到基层建立一个上下互动的组织模式，便于相互间的合作交流，以保证财务信息的有效性；第五，强化预算管理的作用和功能，由于全面铺开预算管理工作后，需要多部门的协助，因而要加强宣传预算管理意识，协调相关部门，促进各部门之间的良好合作；第六，全面实施预算管理后，各相关部门落实岗位责任制，落实责任“到人”、“到岗”，要求工作成果直接与业绩考核挂钩。

（三）提升财务管理系统统一性，完善财务业务授权制度

房地产企业，要提升财务管理系统的统一性，增强各项财务管理工作统一性，真正提高企业整体财务管理实力，促进企业管理决策的有效执行。企业要针对本公司治理结构，理顺财务管理结构，使所有的工作都为财务管理的整体性目标服务。同时，注重财务管理中相关部门之间信息的公开性，使财务信息的利用率提高，从而使整个管理系统的效率提升。

此外，应完善财务业务授权制度，使母业公司的项目部核算体系与二级项目开发公司相匹配，制定统一的核算及管理标准，避免财务信息失真。母公司要强化财务业务授权制度的执行力度，二级项目开发公司与母公司的财务管理体系相互协调，便于母公司随时了解二级项目开发公司的财务情况，进而约束二级项目开发公司的管理行为，进而保证企业财务管理质量。

（四）完善资金管理制度，优化资本机构

从本质上讲，财务管理实际上就是企业资金优化配置的过程，财务部门掌握着公司全部资金，应承担起促进企业发展的重要责任。企业资金的建设、筹资、经营和投资等过程，都需要加强财务管理，并通过制度进行规范。因而，要尽快完善各项资金管理制度，保证管理的各个项目顺利落实到位。

作为投资大户，房地产企业面临的筹资风险相对较大，而财务管理要承担起减少筹资风险的责任，综合调整企业的负债情况，在增大企业经济效果的基础上进一步降低筹资风险。

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关键词：房地产 税务筹划 风险

当前，我国房地产行业处于风口浪尖，如何将利润空间加大，提升企业的竞争力，保持房地产企业持续健康发展，成为房地产企业财务管理工作的重心。税收筹划是在房地产企业不违反国家财务税收政策前提下，以提升企业利润为目的进行的税收谋划，但是在税收谋划过程中会出现各种风险，企业需要通过一系列措施对这些风险进行有效的控制和防范。

一、房地产企业的税收筹划风险

当前我国房地产企业所面临的税务筹划风险主要有：

（一）法律风险

我国的房地产企业税收筹划相关法律制度目前还不是很完善，针对同一个问题，房地产企业的税务筹划者和国家税务机关会有不同的理解和看法，因为没有完善的法律制度进行约束和限制，就会导致房地产企业在税务筹划过程中可能出现一些涉税纠纷甚至于违法行为。还有一些企业对法律没有深刻的认识，导致出现一些超越法律或者在法律边缘游走的现状发生，这些都会对房地产企业的税务筹划产生不利的影响。

（二）政策风险

随着我国房地产行业的发展，房地产在我国国民经济中地位越来越重要，但是目前我国市场经济发展并不成熟，房地产行业相关的法律制度还不尽完善，相关的规范性文件很少，这就很容易造成房地产企业税务筹划中形成巨大的风险。

（三）财务风险

房地产行业和资金有着密切的联系，每一个环节都需要对资金进行合理的掌控。我国房地产行业的建设资金大多是贷款融资的，资金越大，税务筹划的空间就会扩大，在创造高额的经济收益的同时，面临的财务风险也越大。

（四）行业风险

我国房地产行业的发展，使得很多企业看到房地产行业的发展前景，纷纷转向房地产投资，但是房地产行业和很多行业都密切关联，与货币政策、利率政策、经济增长、居民收入等诸多方面也是息息相关的，容易受这些因素影响产生连锁效应，“牵一发而动全身”，如果没有进行合理的规划，就会带来巨大的风险。

二、我国当前房地产税收环境

我国社会主义市场经济不断发展和完善，各种法律体系在不断的完善中，税收法律体系也不例外。通过法律制度的完善，建立完善的税务法律体系，为房地产企业的税务筹划提供法律依据，促进房地产企业合法进行相关工作。从目前的房地产行业发展来讲，税务法规建立了较完整的体系，法律执行也慢慢的规范，这些都有利于房地产企业依法进行各项工作。

改革开放后，我国和世界上很多国家都建立了经济贸易往来，经济发展已日趋国际化，使得税收工作也呈现国际化。我国当前的税收环境呈现出国内经济主体和国外经济主体共同竞争的收税局势，对税务发展提出更高的要求。而房地产行业最为显著的一个特点就是周期长、投资大，同时会计核算和税收政策在许多口径上的差异，以及税收中各税种针对同一计税项目确认的差异，造成了税收计算工作的难度，税收过程的复杂性加大，涉及到多个税种，这些税种是否可以进行合理的规划，关系着房地产企业的持续健康发展。

三、如何有效控制房地产税务筹划风险

对企业税收进行合理的规划，就是将房地产企业的经营风险减小。房地产行业因为规模相对较大，所以只有高水准的财务管理活动，才能帮助房地产企业长远发展，而税收筹划作为企业财务管理工作中的一项工作，显然是重中之重。为了对房地产企业税务筹划风险进行有效的控制，可以从以下几个方面进行。

（一）重视专业人才的使用

税收工作具有很强的专业性，对人才有很高的要求，房地产企业需要重视专业性人才的培养及任用，定期组织学习财税知识，加强与同行交流，持续提高税务筹划人员的工作水平。

（二）借鉴专业的建议

在进行重大决策时，房地产企业的决策者可以向一些专家进行咨询，借鉴专业的建议或者意见。将专家的建议和房地产企业的实际情况结合在一起，可以有效的对企业税务筹划风险进行控制。

（三）开展税收筹划工作

在房地产企业进行重大的经济业务决策时，应及时将税务筹划工作跟进，企业税务机构人员应与其他相关部门充分交流、深入讨论，在完成讨论后，设计出合理的税收方案，同时需要加强税收方案中经济收益和风险的评估，对企业经济业务进行深入的了解。然后将税务方案递交给企业决策者，相关部门根据税收方案进行实施。房地产企业在经济活动实施过程中，也要对经济收益和风险进行实时评估，并进行跟踪记录，在评估的过程中要保持客观性。事后应总结评价，做成资料以备后期参考使用。

（四）加强风险意识

房地产企业必须充分的认识到其存在的风险，密切关注国家相关政策，做好风险防范措施，从而增强房地产企业的税收筹划能力。及时的掌握房地产行业的最新市场动态，从实际出发，适时地对企业的税收筹划方案进行调整。

四、结束语

综上所述，我国房地产行业的发展，在国民经济中占有重要的地位，但是房地产行业税务筹划存在很多方面的风险，为了有效的对房地产企业税务筹划风险进行控制，就要充分的认识企业风险，密切关注国家宏观调控政策，加强对税收政策的学习，提高企业财务管理水平，合理制定税务筹划方案，使得企业在较少的运营成本下，实现高经济收益和低风险，最终保证企业持续健康发展。

参考文献：

[1]曹光敏.如何有效控制房地产企业的税收筹划风险[J].中国乡镇企业会计，2013；5：114-116

[2]刘贞香.房地产企业税务筹划风险的有效控制[J].经济视野，013；23：186-187

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关键词:房地产管理体制现状成本控制方法

一、房地产成本控制的意义以及我国现阶段房地产管理体制的现状分析

在地位上而言，房地产成本管理是决定房地产企业综合竞争力的重要指标。因为房地产企业成本管理水平的好坏直接关系到企业经济效益水平的高低，再者企业的核心竞争力与财务成本管理有着直接而至关重要的关系。通过房地产企业成本管理一方面可以帮助企业节约资源和成本，另一方面，在现今房地产市场竞争激烈的现状下，房地产成本控制意味着企业的综合实力在同一标准下是高于其他企业的，这样一来就大大增加了企业的市场竞争力。如果房地产企业在项目实施过程中不能很好的进行成本管理，那样就会很难在激烈的市场环境下获取成功。因此，各个房地产企业必须把成本管理放在工作重心的位置上。然而，从我国房地产行业的发展历程看，由于在我国，房地产基本上属于一个新兴产业，行业发展的时间还不够成熟，房地产企业在项目成本管理的过程中自然存在一些这样或那样的误区，所以在项目实施过程中也会相应地出现一定的问题。但是，随着社会经济的逐步发展，我国房地产行业管理和经营的各种制度逐渐得到完善，房地产行业之间的竞争体制也在制度规范化过程中不断升级规范。随着经济社会的发展，我国商品房交易市场不断改革和深化，房地产开发企业之间的竞争力逐渐增强。目前，我国房地产企业财务管理体系还存在着体制不健全、不完善的问题，这些也正是影响房地产财务成本管理的重要因素，很多房地产企业至今仍然没有建立与自身企业发展相适应的财务管理体系，财务成本管理与控制一直处于粗放状态，从根本上无法满足现代企业发展的需要。此外，很多房地产企业当前所采取的成本管理措施和管理方法相对落后。以往所实行的房地产企业传统财务成本的管理方法，主要是通过财务管理部门进行财务决算报告为依据，按照此方法对财务成本进行核算，这种成本控制方法是根据核算后的结构进行管理的，很显然是滞后的。因此，即使在财务核算过程中发现问题，但是由于项目也已经实施，根本无法进行相关的弥补工作。这种核算制的模式不能及时进行事前预测和事中控制，因此在项目完成阶段财务成本核算显得很被动。尤其是当财务账面上的成本面临失控状况，则无法挽回已经产生的损失。成本控制更是痴人说梦。虽然有些企业在发展过程中建立了一套相对完整的财务成本管理体系，但是在具体执行过程中这些体制根本就是形同虚设，没有发挥丝毫实质性的作用。如果房地产企业不能从根本上改变当前的粗放式的财务成本管理方式，就会降低影响广大员工的积极性和创造性，对提高企业竞争力、实现房地产企业的全面发展是完全不可能的。因此，只有从根本上在房地产成本管理的各个环节下严格控制成本分配现状，才有可能完成房地产企业的全面转轨，从而实现房地产企业的和谐健康发展，达到房地产企业在市场竞争中屹立不倒的伟大战略目标。

房地产企业财务成本管理是一项系统的工程。在房地产开发的整个过程中，房地产的成本管理应该是全过程的成本管理,并且这种管理不仅仅是简单的关注于短期的财务成本，而且要关注房子的长期质量，工期等隐性成本,另外，还要考虑消费者的消费成本。在对房地产企业成本管理的立项、规划设计、建设、结算、销售这每一个环节进行成本管理时，都要进行严格和科学的控制和管理,尤其是在企业的立项和规划设计阶段。其中，成本控制的主要活动包括计划、决策、预测、控制、核算、考核、分析等。财务成本管理可以划分为财务成本决策、财务成本预测、财务成本核算、财务成本控制、财务成本计划、财务成本考核、财务成本分析等。这几个方面的财务成本管理存在内在的联系性，几类成本管理之间相互作用，形成一个循环的整体。因此，在这个大链条里，任何一部分的不协调与失误都会造成整体质量的下降，所以，房地产企业财务成本管理需要事前预测、事中控制和核算、事后主要是进行考核和分析。只有从根本上对财务成本管理内容进行全面整体的分析，才能做到事前预测的合理性，为科学的计划和决策奠定重要的基础。

二、如何最大化提升房地产企业成本管理水平

如何最大化的利用现代化的信息手段、科学的管理方法来提升房地产企业成本管理的水平显然已成为房地产领域最为关注的话题了。下面，笔者将从房地产企业成本管理的各个步骤出发，逐一进行成本管理方法的总结与思考。

(一)立项环节的成本控制

在任何一个新项目立项时，首先必须提交详细的《可行性研究报告》。重点对企业投资及效益进行科学的测算，严格的进行资金计划管理。其中，有一点必须谨慎的是对投资风险进行风险评估以及对风险作相应的预防措施。最后，在项目立项中，总结出综合评价意见。

(二)规划设计环节的成本控制

首先，规划设计单位的选择应遵循以下原则：能由公司内部完成的规划设计工作，应由公司内部自行完成，以节省不必要的开支；需委托设计院进行的规划设计工作，应采取公开招标的方式，择优选取。应全面组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，从而拟订标书，开展公平、公开招标活动，最大限度的降低规划设计环节的工程成本。总体规划设计方案必须包括整个工程企业的建造成本控制的总体目标，即目标成本。施工图设计合同应注明有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款。设计、工程、预算人员应会同监理人员、物业管理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性(包括建成后的物业管理成本，用户消费成本)等进行预知性会审,提出明确有效的书面意见，并督促设计单位进行可行性修正, 避免或减少设计不合理甚至失误所造成的工程投资的损失与浪费。结合工程项目的实际情况，对规范图集的做法进行适当调整，使之更加经济、合理，在设计规划阶段，使这种调整反映到图纸中去。

(三)施工过程的成本控制

工程施工是指将设计方案由图纸变为现实的实施过程，也是达到工程成本控制、科学地确定工程目标造价的过程。施工过程的成本控制主要从两个方面入手：一是建立工程现场签证管理制度，严格控制因设计变更而产生的工程成本，要明确工程项目部、造价管理等相关部门的工作人员的分工与职责，及时办理签证，对签证的内容制定要求客观、准确，其中对于隐蔽签证要根据工程的设计图纸出发，对重大的设计变更，应事先做出预算并进行经济技术分析比较后上报公司领导审批方可实施，从而保证工程现场签证的质量，杜绝产生不实及虚假签证。二是严格审查承包商在合同上的索赔要求，对施工单位在索赔项目上巧立名目、弄虚作假、以少多报、蒙哄欺骗等行为应于驳回，对遇到问题不及时办理签证赔负，结算时搞突击、因利益发生争吵的现象应于坚决制止。

(四)竣工结算的成本控制

竣工结算是反映工程项目实际造价的重要性文件，是工程竣工验收的重要组成部分。在办理竣工结算时，应坚持以现行的工程造价管理法规为依据，按照甲、乙双方在承包合同中约定条款，根据工程竣工图纸，结合设计变更、隐蔽记录、现场签证进行认真审核计算。主要包括以下内容：

(1)审查是否按图纸及合同约定的内容全部完成工作，防止存在丢、拉的项目。

(2)审查设计变更内容是否符合规定，变更资料是否齐全、内容表达是否清楚，设计变更是否提前做好预算通过审批。若出现不属于签证范畴的内容（比如因施工单位自身失误所造成的返工项目）应不予进行竣工结算。确保工程项目的竣工质量。

(五)其他环节的成本控制

在楼盘正式发售前，应组织销售、设计、工程这三个部门的相关工作人员和预算人员拟订详细的《销售承诺事项清单》，逐项测算其建设成本，并对照目标成本增加对预算进行逐项审核；销售过程中要考虑到为增加"卖点"需增加或调整的绿化、公建配套等项目成本，必须事先做好预算并得到公司批准后方可实施。应尽最大的可能缩短项目开发的经营周期，减少工程建设期间的不必要的费用。应保证向客户承诺的交工日期，以避免赶工成本和延期赔偿成本的增加；在市场和经营条件许可的情况下，应注意加快项目开发与销售的节奏，尽量减少现房的积压时间，减少利息费用等成本。

在愈演愈烈的房地产行业中，“省钱就是赚钱”，因此，要想在房地产竞争激烈的市场上独占鳌头，必须对房地产企业进行科学的成本控制与管理。

参考文献：

[1]魏世勇,张俊杰.房地产行业发展的几点思考.2005(04)