银行网点风险管理现状评价范文

导语：如何才能写好一篇银行网点风险管理现状评价，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：邮储银行 现金 风险

一、邮储银行管理模式现状

中国邮政储蓄银行股份有限公司（以下简称“邮储银行”）是由中国邮政集团公司控股的金融机构。中国邮政集团公司在进行了管理体制改革后，实行政企分开，建立了邮政业务、速递物流、邮政金融三大板块融合发展的新格局。其中邮政金融板块由邮储银行和邮政公司共同组成，邮储银行除经营自身网点以外，还委托邮政公司营业网点个人储蓄、中间业务、代收代付等基础性金融服务，从而形成了邮储银行独有的“自营+”的管理模式。

为加强现金运营管理，邮储银行内部下设会计运营部，邮政公司下设邮政金融局，明确职责、落实责任，共同确保现金业务稳步规范有序推进。邮储银行会计运营部主要负责会计核算、资金结算运营等工作，下设会计运营中心，具体负责现金清分、人民币流通管理、反假货币和现金机具管理等。邮政公司邮政金融局指派专人负责邮政网点的现金和银行机具管理，掌握汇报现金运行中出现的问题，并及时与邮储银行沟通协调解决。

为有效规避邮政网点金融业务风险，邮储银行在协议中明确规定其经营范围，仅允许邮储银行个人储蓄和中间业务。为鼓励邮政网点积极性，实现利益公平共享，邮储银行自营网点和网点使用同一业务系统，并受中国邮政集团总公司监督。每月末，中国邮政集团总公司与邮储银行总行根据共同设定的费率，直接清分收益，分配到各网点。

在实际工作中，邮储银行和邮政公司各自负责自身网点日常业务推进，邮储银行仅对网点的金融服务进行业务指导。为使网点认真落实央行相关工作要求，邮储银行和邮政公司建立了三级沟通协调机制。一是行局长定期沟通，传达央行安排部署的重点工作，研究组织方案；二是部门经理沟通机制，掌握重点工作完成进度，协商解决遇到的困难和问题；三是具体管理人员随时沟通，及时解决工作中遇到的具体问题，确保各项工作按计划有序推进。

二、现行管理体制下的现金运营风险

（一）独有的公司治理结构带来管理风险

邮储银行独特的治理结构决定了其特有的管理风险。从纵向结构看，邮储银行分为总行、省市级分行、县及县以下支行等层级，下级行服从上级行管理；从横向结构看，邮储银行存在属地管理，即邮储银行的业务要得到地方邮政局的管辖。这种管理结构导致了邮储银行与地方邮政局之间盘根错节的关联关系，既有交叉重复管理，同时还存在真空地带，在实际监管中存在风险隐患，而基层网点特别是网点的多头管理，不仅增加了管理成本，还造成管理效率低下。

（二）管辖权分散造成操作风险

金库管理是资金安全的核心，目前邮储银行的金库安全、场地管理及现金押运全部由邮政部门负责管理。由于邮储银行网点分布广，且偏远网点较多，部分县支行金库面积小，设施陈旧，存在安全隐患。当邮储银行在检查金库过程中发现问题时，只能与邮政公司进行沟通协商，提出处理意见，不能对直接责任人进行处罚，不利于问题整改，极易引发风险。

柜面管理是现金运营的重要组成部分，而在营业网点中占绝大多数的网点由邮政部门负责，邮储银行只能进行业务指导，不能安排临柜人员的业务培训。制度和业务学习的不到位很可能导致实际操作中的违规现象发生，造成操作风险。

审计稽核是风险控制的主要手段，目前邮储银行保留稽核职能，能够对邮政网点开展审计，以确保资金安全，但对于审计中发现的问题，邮储银行不能进行追责和处罚，只能指出问题所在并给出相关建议和意见，从而造成审计结果运用弱化，引起操作风险。

（三）考核评价体系导致制度风险

邮储银行根据自身实际情况制定了现金管理办法，以及相应考核办法和评价指标体系来确保制度有效落实。在实际工作中，邮储银行负责所有营业网点的资金运营管理，而业务考核则由邮储银行和邮政公司共同执行。由于考核侧重点不同，使考核评价过程中公允度有所降低，造成考核结果参差不齐，影响考核结果效能发挥。

（四）监管权限缺位引发监督风险

邮政网点在管理上隶属于邮政部门，而央行对于邮政部门没有监管权限。虽然基层人民银行也对邮政网点的现金业务开展检查，但只能作为对邮储银行检查的延伸，对存在问题及由此产生的严重后果只能先由邮储银行承担，再向邮政部门转达，把本该直接的监管关系变为间接监管，削弱了检查权威性，不利于问题的纠改。

三、对防范邮政网点现金运营风险的相关建议

（一）理顺现行管理体制，尽快将邮政网点管辖权划归邮储银行

着眼于网点长期发展目标和风险防控要求，理顺现行管理模式，逐步推进体制改革。尝试将网点的员工考核权、处置权及业务经营管理权划归邮储银行，强化邮储银行管理邮政金融业务的主导地位。

（二）推动顶层设计，将邮政公司网点纳入央行监管范畴

人民银行与国家邮政局探索建立联合监管机制，赋予人民银行监管权限，降低系统性风险水平。同时将国家邮政局列入国务院反假货币联席会议成员单位，加强邮政管理部门对现金管理的重视程度，切实提升网点现金运营管理水平。

（三）强化风险意识，建立健全邮储银行和邮政公司内部控制制度

邮储银行和邮政公司以风险控制为核心，完善内控管理和内控制度，搭建风险管理组织构架，制定详尽的业务规章和具体的操作手册，增强可操作性和严密性，提高执行力，形成内部管理有效制约，全面提高邮政网点风险防控能力。

参考文献：

[1]黄文晖.邮政储蓄银行现金管理业务研究[D].中南大学，2010

[2]罗淑琴.江西邮政储蓄银行操作风险管理研究[D].南昌大学，2013

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关键词：金融创新 银行 风险

银行在金融创新中的抗风险能力的高低直接决定着银行盈利能力和持续发展能力，不仅关系到银行的经营业绩，还关系到整个行业以及金融市场的稳定与安全，是我国经济稳定和社会安定以致构建和谐社会的重要因素。银行完善风险管理制度，提高风险评估识别的能力，对加快金融机构和金融市场的运行效率具有重要意义。

一、 当前我国银行金融创新的现状

在很长一段时间内银行都以创新来促进银行的发展，有些商业银行和部分业务存在着创新过度，表外业务规模持续扩张致使风险隐患不断累积。一些业务以创新的名义和方式牟取高利或是绕过相关规定，伴随信贷规模控制导致的信贷资源稀缺，有的银行将信贷资产转让、信贷资产信托化和委托贷款作为腾挪和逃避贷款规模的手段；有的银行将贷款承诺、财务顾问等业务作为发放贷款的先决条件，变相提高贷款利率，通过与资产业务高度相关的财务顾问、贷款承诺等实现中间业务收入迅速增长；还有一些商业银行将理财产品片面夸大收益而淡化风险，有的则是变相让利，还有的热衷于借用国外一些银行的概念，因缺乏对概念的理解而在实际操作中造成水土不服等等。

由于金融机构的业务和体制盲目创新，于是全球性的金融危机爆发了，全球性的金融危机使我们对金融创新有了进一步的思考，它会引发一系列的金融风险。在受到金融危机的冲击之后，我国商业银行通过反思开始进行了金融创新思路的调整，银行创新回归理性，制度创新、体制创新、产品创新、业务创新、流程创新等金融创新都以风险的有效控制为前提，特别是更加注重资本充足率风险，拓展和完善资本有效补充机制，使资本充足率逐步提高，并根据不同银行的风险取向确定不同的资本充足率，充分提示和揭示风险，慎重地制定业务风险政策，使风险程度处于可控的状态。

二、 银行如何在金融创新中加强风险控制

创新是一个行业发展的不竭动力，金融行业一直依靠创新求得持续发展，金融创新已经成为是应对外资金融机构的冲击、生存和发展的必然选择，成为我国金融满足市场经济发展的一个重要分支点。随着金融创新力度日益增大，由金融衍生产品导致的层出不穷的金融风暴也在不断扩大。收益必然伴随着风险，尽管银行在经营管理过程中的风险是不能避免的，但是我们可以通过提高抗风险的能力来降低风险。因而，在金融创新的过程中，我们更要注重创新带来的风险问题，加强风险控制。

1、银行应该将风险意识贯穿与金融创新的始终

现代银行作为经济发展的核心应该配备专业的风险管理人员，在激烈的全球金融市场竞争中提高自身的竞争力和对危机的及时应变能力，时刻关注市场的变化，敏感地把握危机的影响，提高风险的识别能力，建立完整、科学的风险测量方法，应用完整科学的风险监控工具，科学制定风险控制参数，形成及时了解、反应快速、决策及时、风险控制有力、管理到位、措施有效的运行和应对机制。在金融创新的过程中，银行应该将流动性和效益性统一起来进行重新认识、评价，实现四大战略性转变：第一，注重资本发展战略，全方位增加资本，更注重整体资本实力，提高经营效益。第二，注重经营管理战略，把追求利润最大化置身于风险管理中，更加注重长期生存和发展能力，立足于利润与风险的对立统一，设置一些中间性指标，如风险指标、资本量目标、流动性、安全性度量等。第三，注重经济实力战略，银行应更加关注银行综合经济实力，提高与银行发展中的对立统一转变，提高银行的综合实力与对外信誉，增大无形资产，实现银行的理性经营。第四，注重业务安全战略，在后危机时代银行应该把安全放在第一位，实现银行业务发展向银行的业务综合化、多功能化与专业化业务体系并存转变。

2、进行稳定性的业务创新，促进银行发展

我国商业银行应该稳定性的加快业务创新，在对传统业务信用风险管理的同时积极发展中间业务，不断推出新的负债种类和新型贷款种类。可发挥网络优势，通过银行卡、网银、现金管理平台和代收代付业务的产品支撑，加快产品服务创新，满足客户的资金需求，为客户提供物有所值的服务。银行要做好基层网点的规模升级，提升骨干网点、高效网点占比和网点的创效能力，保持负债业务持续稳定快速增长，立足新户开发和老户升级，将资金、规模、费用、奖励与优质中型客户的开发挂钩，推行包放、包管、包收的管理模式，实现账户结构优化，继续做好信贷客户资金归行管理。发挥资产业务对负债业务的拉动效应，吸引资产扩大资金来源，优化存款结构，改善盈利结构，促进贷款方式的灵活多样。

3、在风险认识的基础上提高银行的盈利能力

     银行要进一步完善风险管理机制，加强内部控制，在制度执行、激励机制、授信业务审批流程、信息系统管理等方面加强风险管理，严格控制操作性失误；

银行要密切跟踪市场形势，按日逐笔逐户对以高风险国际金融机构为交易对手的金融资产损失进行重估；明确风险管控政策，使之具有可执行性。积极执行巴塞尔新资本协议有关规定，设立合理的资本结构，扩大资本总量，以增强银行自身抵御风险的能力；资产证券化可以在很大程度上分散商业银行的风险，也可以扩大银行业务量，要根据抵押贷款的不同风险状况确定不同的证券化程度，避免抵押贷款风险高度集中于商业银行，提高盈利水平和能力。

结束语

我国银行应该在吸取金融危机教训的基础上进行稳健性的金融创新，在金融创新的始终都应该加强对风险的防范，使金融创新在金融稳定的环境下得以健康科学的发展。

参考文献：

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现在，随着外部经营环境的变化和经济转型升级步伐的加快，银行业特别是农村商业银行要想立于不败之地，实现理想的发展目标，就必须进一步着力抓好转型升级。本人结合地方经济转型发展以及银行自身发展实际，对泰州农商行转型升级提出初步思考。

一、推进战略定位转型，打造良好社区银行

主动顺应地方经济转型升级综合改革发展形势，围绕打造现代金融企业目标，进一步明确市场定位、经营理念、管理模式，实现科学成功转型，为社会经济转型发展多作贡献。

一是明确市场定位，走差异化、特色化、可持续发展道路。围绕“做优、做精、做专”发展目标，明确服务“三农”、服务中小企业、服务社区市场定位，在“三农”、小微企业、社区市场领域形成比较优势和领先优势。由规模扩张期转入稳健发展期，顺应经济发展方式转变和外部环境变化，加快推进资产结构、负债结构、客户结构、网点结构和收入结构全方位优化调整，走出一条有别于其他类型银行的差异化、特色化发展道路。

二是强化内生动力，建立科学有效的现代金融企业制度。不断健全公司治理结构，完善内控机制，夯实管理基础，从管理机制上实现自我纠偏、自我约束和自我规范，以内生动力支持自身的可持续发展。积极转变发展方式，立足现状、着眼长远，走内生驱动、创新发展的道路，切实增强服务能力，提升管理能力和金融创新活力、为农商行持续发展奠定坚实基础，努力成为经济社会发展的重要组成部分。

二、推进业务结构转型，服务经济转型升级

一是全力做好传统业务。密切关注利率市场化的影响，及时调整定价和负债业务策略，做好对公与对私两类客户群体的传统存款业务服务，存款市场份额每年递增0.8个百分点；发挥网点、人员、服务优势，培育“三农”、小微企业低成本优质客户群体，实现贷款户存款结算账户日均存款额不低于贷款总额的80%的流动性负债的合理增长。优化信贷资产结构，服务经济转型升级，加大“三农”、小企业、转型升级重点产业信贷投放，确保农户个人贷款占比不低于20%，“三农”、小微企业贷款占比不低于70%，新兴产业贷款增速达5%，奠定信贷结构转型基础；做好新资本管理办法对接工作，采取引进新的战略投资者和税后净利补充资本金等多元化的资本补充策略，提升资本管理水平，确保核心资本不低于8%；稳步拓宽资产负债业务渠道，资产、负债业务实现平稳较快增长，存贷比始终保持72%左右，净息差、净利润继续稳步提高。

二是大力发展电子银行业务。把发展电子银行业务放在重要位置，加大电子银行渠道建设，加快离行式自助银行的布点向乡镇及小微商户布放POS机具，方便持卡人之间的资金清算，为客户提供近距离、全天候的服务，重点发展24小时自助服务银行、离行自助转账汇款终端、ATM机具、存取款一体机的布放，努力提高在商品交易市场、重点小区、重点乡镇的自助终端投放数量，在行式自助服务机具营业网点覆盖率100%，行政村覆盖率100%，有效地将低端客户小额存取、转账、缴费等日常需求引导至自助银行渠道，逐步构建较完整的电子银行产品体系和实用高效、适应不同地域、覆盖全部自助银行设备及经营管理模式的业务制度体系，切实提高电子渠道增收能力和推进网点业务经营转型。

三是加快发展中间业务。推进业务结构转型，大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的中间业务，每年创新2-3个中间业务产品，中间业务收入每年递增20%。做大传统中间业务规模，不断丰富新兴中间业务产品种类，使其与资产、负债业务共同成为银行发展的主要业务线。把中高端个人客户群体、优质小企业客户群体作为目标客户，大力拓展传统业务市场下的个人零售业务市场，开发针对性的投资、理财业务以及个人综合贷款、个人创业贷款等信贷业务，达到“以资产业务发展带动负债业务发展”的良性循环。

三、推进组织架构转型，搭建现代金融企业管理模式

一是完善公司治理结构。按照职责明确、相互制衡、协调运转的要求，进一步完善“三会一层”组织架构，搭建决策、执行、监督信息对称的平台。加强董事会决策机制建设，建立董事会专门委员会工作评价机制，引导专门委员会正常开展工作，确保决策、执行、监督信息对接到位。加强决策执行机制建设，进一步完善授权管理体系，前移董事会对经营层执行决策的监督关口，保证经营管理工作高效有序运行。加强行长室执行机制建设，根据发展战略、目标规划、经营管理需要，对职能部门进一步合理规划、调整，对营销、风险和运营职能进行横向集成，成立风控中心、放贷中心、联合办公机制、会办机制，形成扁平化、垂直化、专业化的组织架构，提高机构运营效率和服务效能。

二是加强经营管理标准化建设。围绕战略转型重点和流程管理规划，以制度建设为先导，以强化内部控制和执行力为保障，对外引进吸收相关行业的制度标准，对内提炼适合自身特点的体系标准。以信贷流程再造为突破口，对信贷业务流程进行再造分析，将销售客户、服务客户的任务集中由客户经理和柜员承担，市场调研、风险评估和贷款审批、产品和行业研究支持等由后台集中处理。结合客户对银行的贡献、未来发展前景、贷款需求等指标制定严格的标准，创新客户关系管理系统、信贷管理辅助系统、远程集中授权系统以及外包管理系统和审计稽核管理系统，建立涵盖运行、管理、营销、监督全过程的管理标准化体系，突出客户服务、产品管理、成本控制、风险管理和营运管理等重点，形成“反应灵敏、目标明确、面向市场、面向客户”的业务前台；“防控靠前、监督有力、预警有效、反馈及时”的防控；“评价到位、整改全面、问责严格、执行有力”的管理后台。

三是推进风险管理架构转型。建立与发展规划、资本实力、经营目标相适应的全过程、全方位的风险管理体系，实现从单一风险管理向全面风险管理转变，从分散风险管理向集中风险管理转变。加强资产风险管理，建立大额贷款限额监测制度，单一行业授信集中度限额管理制度、集中度风险监测、考核以及提示制度，实行总量限额控制、实时监控、考核、风险提示和动态调整。加强操作风险管理，推进合规管理体系长效机制建设，切实增强全员依法、合规经营意识；加强并健全二级中心建设，建立并发挥账务监督中心、远程监控中心、清算中心、贷款审查中心等非现场监督作用，充分发挥财务、审计、信贷集中检查效应，开发自己的风险预警系统，做好风险管理的基础工作，全面提升风险控制能力。

四、推进经营方式转型，实现理性协调发展

一是从传统业务品种竞争向创新业务产品竞争转变。一方面有效整合现有产品和服务，创新信贷管理辅助系统，对所有信贷类业务资料进行计算机管理，实现无纸化审批，阳光信贷、授信管理，提高传统业务竞争力。另一方面从为目标客户特别是战略客户的生产、经营、资本扩张、资产运作甚至整个产业链提供全面金融产品和服务的角度，创新客户关系管理系统、理财业务管理系统，科学地进行客户关系分析，构建客户关系网，提示客户风险度，分析客户贡献度，识别优质黄金客户及潜在客户，实现客户理财资金的自动归集及到期本息的发放；对不同客户类型进行分类，实现差别化服务，提高客户忠诚度及银行认知度。

二是从存款规模的考核向资产收益率的考核转变。改变网点、部门考核方式，建立以合理存贷比和资产收益率为重点的科学考核体系。适时引入资本约束的经营发展观，以经济增加值作为核心指标，对各个利润单元进行多维业绩评价。推进管理会计体系建设，结合客户的信用等级、客户贡献度，科学确定产品价格，通过内部资金转移定价、成本分摊、盈利分析等模块，实现运营成本、资金成本、风险成本、资本成本和纳税成本的计价以及网点经营目标考核，前台营运部门比照网点经营单位考核。

三是从与大银行抢资源向发展自身优势特色业务转型。围绕普惠型农村金融服务要求，纵深推进“快付通”，实现农村金融便民服务行政村“村村通”向自然村“村村通”的发展，促进实现农民金融公共服务的均等化；围绕农村经济转型升级试点要求，在农业特色化、产业化、农业园区、农村基础设施、小城镇建设等规模化融资领域，在现代农业龙头企业、农民专业合作组织和职业农民等专业融资领域，创新信贷金融产品，拓宽服务触角，延伸服务链条，发挥农村商业银行的骨干和支柱作用；创新推出重点乡镇金融超市模式，提供银行通用产品、银行特色产品、小额贷款产品、担保产品、融资租赁产品等融资服务，在切实解决农户、农村青年创业、农村居民消费等贷款难问题上，发挥农村商业银行作为农村金融产品的推广者和农村金融层次提升的引导者作用。

五、推进服务方式转型，提升地方金融服务地方经济发展的质量和水平

一是推进网点规划转型，提升网点服务水平。坚持“超前规划，合理布局，抢占先机，着眼长期”原则，把握“新建”和“调整”两条主线，加快网点重构布局和低效网点调整改造进度，优化调整网点形态结构，强化网点精细化服务管理。打造社区银行，专注社区内的金融服务，利用有限的资源为社区优质中小企业和中高端客户提供高质、高效及个性化、专业化的服务。推进中小企业专营机构及专业网点建设，打造区域中小企业“一站式”金融服务平台，设计中小企业信贷业务决策流程，针对客户类型、业务品种和风险程度差异，实行评级、授信、用信同步办理，实现“一次调查、一次审查、一次审批”的业务流程，不断提高中小企业业务的专业化、规范化和精细化管理水平。打造精品银行，开展理财工作室试点，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理财经理，负责对高端客户的营销，在总结和提高的基础上，力争5年后设有理财工作室的支行达50%。

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一、对经济增加值的再认识

EVA起源于对收益理论的研究，发展于数理金融的价值评估，成就于企业管理的实践推动，是经济学、金融学、管理学不断发展的结果。商业银行引入EVA管理方法有以下优点：一是它体现了银行价值最大化的要求。EVA强调在计算企业利润时，必须考虑资本的机会成本，在资本收益中扣除资本成本，以评价企业实现的真实收益，有效地把所有员工的行为统一到实现企业财富最大化的根本目标上来。二是它超越了传统财务业绩指标评价的诸多不足。传统的以会计利润、净资产收益率、现金流量等单纯的财务指标在评价企业的经营业绩时，没有考虑资本成本因素，不能完全反映资本净收益的真实状况和资本运营的增值效益，更无法衡量企业的未来情况和发展预期，反而会成为经营者行为短期化、没有长远的企业战略的源头。三是它是银行提高发展质量、实现科学发展的有力抓手。EVA要求银行首先强调发展，没有一定的发展速度，谈不上增长方式的转变；其次要调整结构，专注优势产业和优势产品的发展，推动资金、技术、人才向价值贡献度高的业务倾斜。再者，它贯穿银行经营管理的全过程，推动管理向精细化方向发展，促进全面、可持续发展。

二、EVA在提升商业银行价值创造中的意义和作用

在我国商业银行实施EVA管理的作用主要体现在以下方面：

（一）促进商业银行建立起以EVA为核心的业绩评价机制

业绩评价作为企业管理系统的重要组成部分，是发挥组织行为活动效能、健全分配体系、实现企业目标的关键。实施EVA管理要求银行以价值为最终目标，形成EVA核心的绩效考核指标体系。该体系由财务指标子系统、经济资本成本子系统和其他指标子系统（包括业务发展指标）组成。由于EVA能考核机构、部门、业务、产品和客户，实施EVA管理不仅要求建立以E-VA为核心的绩效考核指标体系，而且还要求对部门、产品和客户进行EVA评价，以便对部门、产品和客户的价值贡献作出评估，同时为业务决策和薪酬激励提供参考。

（二）促进商业银行转变增长方式和优化经营结构，提升核心竞争力

一是实施EVA管理，能使管理者把重心转移到企业的价值创造上，并在战略制定和实施过程中能够及时发现创造企业价值的业务和毁损企业价值的业务，努力改善经营结构，坚决压缩和及时推出不属于企业核心主业、长期回报过低的业务，在壮大业务的同时，积极推进增长方式转变和经营结构优化，走可持续发展之路。二是实施EVA管理不仅可以甄别有核心竞争力的产品和业务，保留和发展资本回报率高的部门和产品，收缩和撤出回报率低的部门和产品，而且可以锻造出富有价值创造能力和活力的管理团队和执行团队，促进银行全方位核心竞争力提高。三是EVA管理着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，能够杜绝企业经营者的短期行为，可以正确处理短期绩效和长期绩效的关系。

（三）推动商业银行全面风险管理建设，实现差别定价和个性化服务

经济资本反映银行自身的风险特征的属性，要求银行切实加强全面风险管理。要求银行采用信用风险内部评级法（IRB）、市场风险内部模型法（VAR）、操作风险高级计量法（AMA）等高级方法，结合宏观经济金融形势和政策及自身经营实际，及时反映和计量风险；不断强化风险识别模型的建立、修正和估值验证，及早发现、识别和量化风险；及时总结风险管理经验，强化同业研究，准确制定经济资本配置系数和经济资本成本，并由此确定产品定价，实现差别定价和个性化服务，抢夺市场话语权和定价权，在市场上占据有利地位。

三、深化EVA管理提高银行价值创造力的途径

EVA管理指标是考虑了风险因素的、超越效益管理的价值管理指标，因此提高经济资本回报既要有综合性，又要有针对性。

（一）更新价值观念，在经营管理上牢固树立价值创造的理念

通过对各级管理者和员工进行EVA知识培训，提高对EVA理念的认同，形成一切财力资源的使用必须有利于增加EVA、一切人力资源的配置必须有利于创造EVA、一切管理工作的开展必须有利于改善EVA的观念、文化与习惯。在工作中通过EVA考核，把价值创造的核心思想和意图传递、贯彻到经营管理的各个环节，督促、指导、激励各级管理者和员工努力创造最高的股东价值。

（二）突出价值核心，在业绩考核上建立起以EVA为核心的业绩考核体系

一是将业务发展的战略规划和绩效考核紧密结合，实现目标考核管理。通过行业和竞争对手的对比分析、从商业银行运营角度发现价值创造变动因素分析、银行创造价值的大小和效率分析等设定考核指标，实现对企业经营行为的正确引导。二是推进EVA管理制度的建设和应用。按照先易后难、先简后繁的原则，先从法人贷款业务开始，将经济资本管理和经济资本回报评价逐步嵌入到客户评级、客户经理管理、信贷审批、资产定价、绩效考评、网点评估、风险报告等业务流程中，以实现经济资本与发展规划、资源配置、风险管理、领导决策等各种经营管理活动的有效对接，并最终推广到经营管理的全过程、全方位。三是建立经济资本回报的激励制度。以EVA为基准计算经营者奖金，激励经营者从有利于公司的长期持续发展来规划企业的发展计划；确定各类产品应用的回报，强化对机构、网点和产品经济资本回报的资源分配激励；实现股东、管理者和员工三者利益在同一目标下的有机结合，达到整体利益最优，提升企业价值。

（三）优化信贷结构，提高信贷资产的经济资本回报率

1.以结构调整为手段，通过降低经济资本占有提高资本回报。一是优化信贷产品信用结构，主动退出信用等级低的客户。结合经济金融实际，抢抓政策机遇，提高优质信贷市场占比，突出信用等级高、回报率高的客户，积极、主动退出信用等级低的客户。二是调整贷款担保方式结构，提高低风险贷款占比。积极提高担保质量档次，减少信用贷款比例，加快向抵押、质押方式转变；注重利用组合担保或多重担保方式降低担保系数，降低经济资本配置。积极推进资产证券化，通过信贷从存量管理向流量管理转变，节约资本占用。三是提高信贷资产质量，实现拨备成本和经济资本占用双下降。加大不良贷款清收转化力度，加大贷款向上迁徙力度，降低资本占用，提高资本回报。四是合理选择信贷品种，扩大经济资本占用较低贷款比重。大力营销贸易融资和票据贴现业务，积极拓展经济资本配置系数低的银团贷款和系统内联合贷款，进一步发展个人住房贷款、个人商用房贷款和个人质押贷款，扩大此类经济资本占用较低贷款的比重。

2.以提高议价能力为手段，通过提升资产总收益提高资本回报。在信贷政策框架下，对有定价权的贷款如小企业贷款等，要充分发挥话语权优势，提高资产利润率；对竞争较为激烈的贷款市场，要切实以资本回报高于资本成本为标准，确定利率下浮底线，努力维持利率不下浮或少下浮，同时积极通过该类贷款发展中间业务、以中间业务收入和低成本存款增加资产综合收益。

3.以指标对比为手段，通过规划和调配实现规模、效益和价值相互促进的良性统一。资本资源有限且有外部监管约束，经济资本不可能无条件无限占用，在资本和信贷规模约束条件下，要实现价值优化，就必须强化信贷规划，并运用资本回报指标逐一比较各项规划方案，从中选取经济资本许可、信贷规模恰当、价值最大的方案，落实经济资本的相互让渡和总体约束，实现信贷规模的有机调配和市场占有，锁定效益和价值的预期目标，达到市场规模、效益和价值的良性统一。

（四）优化收入结构，拓宽提高经济增加值的贡献渠道

从价值创造的角度看，中间业务风险小，不占用银行资本，在实务中，中间业务净收入一般可直接视为经济增加值，对于实现价值目标具有非常重要的意义。在经济资本的约束下和银行利差呈缩小趋势的背景下，大力发展中间业务应作为商业银行一项长期、重要的工作来抓。一是加强资产、负债、中间三大业务联动以及公、私业务联动。在营销存、贷款产品的同时实行组合营销、捆绑营销，实现存贷业务与中间业务营销相结合；对公业务和对私业务营销相结合，品牌与产品营销相结合；本、外币营销相结合，形成业务拓展的合力。二是加强产品创新，增加高附加值产品收入。在公司业务中，依托高素质的客户经理队伍和雄厚的公司客户基础，提供高增值的财务顾问、建设资金监管、造价咨询等业务；在个人业务中，应针对高收入阶层提供个性化、综合化的理财服务和以优质客户为目标的个人资产业务。三是完善中间业务利益分配与补偿机制，协调主办网点与协办网点之间的利益关系，充分调动各网点发展中间业务的积极性和创造性，形成整体联动效应。

（五）强化风险全面管理，实现收益与风险的优化组合，提高经济增加值

分析风险现状和结构，根据能够承受的风险额度，综合考虑市场环境变化和自身的经营状况，调整资产结构，实现向低风险转移，降低经济资本配置系数。持续监测和评估非预期风险转变为预期损失的期限长短、恶化程度，以确定应有的资本成本和合理的产品定价，抢占市场先机；开展以制度执行、流程执行为内容的内控文化建设，通过强化内控有效性建设和降低诉讼损失率等措施，提升内控案防水平，降低操作风险，减少操作风险经济资本占用。

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1.邮政储蓄银行丹东市分行分设情况及运行特点。

据调查，经过数月的筹备，中国邮政储蓄银行丹东市分行于2008年2月29日挂牌成立，所辖县（市）分支机构也陆续开业。同时，按照规模、业务发展情况不同，将原丹东邮政局所辖99个邮政储蓄网点划分为邮储银行自营网点和邮政网点两部分。其中邮储银行自营网点52个（分为一类支行和二类支行两种形式）将逐步完善为全功能邮储银行支行，办理全部银行业务。邮政网点47个，在金融监管部门规定和合同约束范围内，继续办理储蓄、汇兑等基础性金融业务。目前，中国邮政储蓄银行丹东市分行已有11家支行开业，41家支行正在开业的审批中，另外47家为“邮政储蓄银行代办点”，在丹东市邮政局管辖下继续从事邮政储蓄业务。据了解，邮储银行市县分支机构分设后，在职能、业务和运行上呈现如下五个特点。

1.1人员交叉。

根据“人随业务走、人随岗位走、人随网点走”的原则，邮储一类支行全体人员和二类支行行长划归到邮政储蓄银行。

二类支行除行长以外人员和网点工作人员仍留在邮政企业，邮储业务从业人员由邮政储蓄银行和邮政公司两部分人员组成。

1.2业务交叉。

本次改革虽然规定，所有金融业务均划归邮储银行统一管理，但邮政企业仍然要接受邮储银行委托，由各网点经办储蓄、汇兑、中间业务等基础金融业务。

1.3职责交叉。

根据规定，邮储银行经其邮政集团授权之后，采取“一个机构两个职能”的做法，对外称为邮政储蓄银行，但在邮政企业内部保留原邮政储汇部门的职能，负责对自营网点和邮政网点的金融业务进行统一指导与管理。

1.4管理交叉。

根据职责分工规定，邮储银行有权对邮政网点统一进行业务指导与管理，而邮政企业则根据自身需要从业务、财务部门抽调部分人员组成金融业务管理部，负责对邮政网点员工进行管理、培训与考核，并落实邮政金融业务的发展、管理和市场拓展建设等工作。

1.5财务交叉。

分设方案规定，全部邮政金融业务收入列为邮储银行收入，其中邮政企业网点所形成的收入，要以适当形式由邮储银行支付给邮政企业。县（市）级邮储银行分支机构不设立专职的财务部门（市分行虽设有财务部门但至今仍未开帐），人员工资、网点装修改造等费用开支仍由邮政企业统一管理和支配。

2.管理权责不对称，内控管理风险突出引发六大风险管理隐患。

2.1邮储银行市县级分支机构对邮政网点的业务管理力度小、手段弱。

根据规定，邮政储蓄银行成立后，要对邮政网点的金融业务进行指导，并对邮政网点人员情况、开展业务情况和资金安全情况进行监督和检查，对违规行为提出处罚意见。但由于邮储银行分支机构仅拥有一类支行人员和二级支行行长人事管理权，其他业务人员仍由邮政部门负责管理，权、责、利既不对等，也不明确，这种形式上的管理权不具有强制性，不仅不利于机构、人员和业务的统一协调管理，也给监管稽查带来难题，造成职责不清，责任不明，无法步调一致，最终导致监管稽核意见难以跟进落实，风险管控措施难以执行到位。在邮储银行分设过程中，丹东市有52个网点划归邮政储蓄银行（其中11个一类支行人员、业务、收入等全部归储蓄银行管理，41个二类支行仅行长和资产业务收入划归邮政储蓄银行）。47个作为银行网点，仍属于邮政局所有，其业务归储蓄银行管理，但是机构、营业人员、收入等归丹东邮政局，造成邮政储蓄银行对网点控制力偏弱问题，不利于业务的发展和风险的防控。同时，由于是两家单位，检查与管理工作中如何配合、对违规行为的查处及其整改措施的落实等问题，都让邮储银行高管层左右为难，势必影响内部控制管理力度。

2.2业务人员道德风险难以防控。

虽然分设方案规定，邮储银行负责制定邮政从业人员任职资格条件、人员配备标准、培训要求和考核标准，负责对邮政从业人员任职资格进行审查，对不符合任职条件的人员提出撤换建议，但邮政储蓄银行市分行并不设立独立党委，而是归在同级邮政一个党委的领导下，且邮储银行市（县）分支行行长仅是市、县级邮政公司党委的一个成员，这就使邮储银行一定程度上难对邮政企业的管理与人事安排提出反对意见，从而使相关机构人员安排等管理职责的执行力大打折扣。因没有直接的人员任免权，没有直接的监督和约束手段，只能建议，同时也得考虑邮政公司领导的意向和面子问题，自然对机构人员和负责监督难以到位。

同时，因人员数量的限制，很多邮储网点的从业人员是从邮政汇兑、报刊发行等传统邮政业务中分流出来的，没有接受过金融业务知识的系统学习，也从未经过全面的金融业务培训，对金融法规和金融业务不熟悉，不但在执行金融法规上缺乏连续性，而且还要按邮政企业的需要统一调配和使用，银行对网点从业人员的道德风险掌控难度大，极易加大金融业务案件的风险隐患。

2.3管事不管人，操作风险难防控。

由于邮储银行二类支行只有行长一人的人事关系划归邮储银行，其他人员和网点的人员均为邮政公司员工或劳务人员，管事不管人，管理体制颇显不顺。

况且邮政公司内部目前已经成立金融业务管理部，负责对邮政网点和人员的管理工作。这样，不但邮政储蓄银行二类支行行长对其员工的管理不顺手，邮储银行对网点的业务管理也显不顺顺畅。两个部门的监督与管理，对邮政储蓄员工和网点来说相当于有两个婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管与都不管。同时，两个单位都有对邮政网点的管理权，虽说有一定的职责不同，但邮储银行不是直管单位，无论是管理力度，还是管理手段和管理效果都没有邮政公司的金融管理部强，且二者在经营理念、风险防范上会发生磨擦和冲突，既影响管理效果，也导致机构风险管控职责无法真正落实，员工操作风险难以防控。如邮政储蓄银行分设后，现金管理归储蓄银行负责，然而，金库的产权却属于邮政局，安全保卫、现金押运人员仍然属于邮政局的职工，其工资奖金、福利待遇等均由邮政局控制，在工作中造成了现金管理与安全保卫的脱节，银行对安全保卫、现金押运人员的控制力减弱，工作的主动权减小，对银行现金安全形成了一定的风险隐患。调查还发现，有些邮政企业管理工作人员已经划分到邮储银行任职四个多月，不再担任邮政局方面的相关职务，但其个人印章等并没有收回或进行必要的清理，仍在邮政企业使用。不出现案件则没有什么，但若出现违规或案件，相关责任由谁来承担就不好区分。

2.4财务收支不独立，邮储银行“分家不管家”。

目前，对于刚刚成立的邮政储蓄银行来说，为了开展对公业务，大部分营业网点需要设施改造，同时还需开展银行业务宣传等工作，费用开支较大，但由于财务管理工作尚未独立，仍捆在原邮政局一同管理和核算，财务收支被动不主动，“成家不管家”，极大限制了邮政储蓄银行业务工作开展的积极性和主动性。如中国邮政储蓄银行丹东市分行成立四个月来，虽然已经开立了财务账户，但没有任何货币资金来源，职工开支、网点装修改造等日常费用支出仍由丹东邮政局负责核批，财务支出需经同级邮政部门审查同意后方能支付。这种财务管理办法在很大程度上制约了邮政储蓄银行初期发展需要，增加了基层邮储银行改造陈旧落后网点的难度，成为邮储银行成立后最为棘手的焦点问题之一。

2.5混岗作业问题突出，三级授权达不到管理要求。

授权，是指商业银行对其所属业务职能部门、分支机构和关键业务岗位开展业务权限的具体规定，商业银行业务职能部门和分支机构以及关键业务岗位应在授予的权限范围内开展业务活动，严禁越权从事业务活动。调查发现，目前邮储银行二类支行和邮政网点由于人员短缺因素的限制，混岗作业问题突出。如在一些基层的邮政网点，从业人员只有3-4人，支局长即是邮政业务负责人，也是邮储业务负责人，即要管理邮政业务，又要对邮储负责，因此很难达到银行业务三级授权的管理要求。且因业务量少，人员不足，部分基层网点根本无法对邮政和邮储业务人员进行合理划分，只能混岗作业，使授权管理制度很难达到规定要求。

2.6部分基层网点设施不配套，难以适应银行业务发展的需要。

根据规定，为节约资源，提高效率，市县级邮政储蓄银行成立后，要继续依托原有的机构网点开展经营工作，不允许擅自购买房屋或进行工程建设。但在邮政业务向金融业务转型过程中，业务发展对网点设施的要求标准却在不断提高，因此很多旧的营业网点设施只能开办邮政储蓄业务，不能适应即将开展的对公业务，更不能满足邮政储蓄银行的未来业务发展需要，在目前，这一现状尚不能得到根本的解决。如丹东邮政储蓄银行已经接管的11家支行和正在审批开业的41家支行中，有的支行营业面积只有几十平方米，员工只有3-4人，且相关安全保障和配套设施也十分落后和陈旧，因此很难适应邮储银行业务发展和转型的工作需要。

3.做好邮储银行风险管控工作的几点建议。

如何有效防范邮储银行这个新设机构的风险管理工作，是当前各级监管部门工作的重中之重。但由于邮储银行分设后仍存在职责定位不清、风险管控措施不实等许多现实问题急待加以解决，因此建议从体制改革、人员培养、内控建设等方面入手，落实必要的管控措施，推进邮储银行改革工作，努力把邮储银行建设成功能齐全、管理先进、服务一流的现代化商业银行。

3.1明确责任，合理分工，推动邮储银行改革工作平稳发展。

邮储银行改革是我国金融体制改革的一件大事，事关经济金融和稳健运行和平稳发展。首先，要在保持邮储银行和邮储业务机构相对独立的前提下，明确划分各自的职能和管理责任，完善业务关系，理顺管理体制，真正实现邮政与银行人、财、物分家到位，责权划分到位，机构和业务管理到位。如合理划分事权，明确机构、人员、资金的风险管控职责和范围，稳步推进邮政储蓄专业分帐核算工作；恰当分配财权，让邮政储蓄银行能够及时根据需要尽快做好网点改造、固定资产的购建、业务宣传等工作。其次，尽快制定和出台邮储业务机构的监管制度，明确邮储银行对机构的管理权限和范围，并通过建立联系人制度、联席会议制度、定期报告制度等交流联系机制，构筑畅通的信息交流渠道，及时传递组建改革工作中的信息动态，反映组建中存在的各类问题和矛盾，落实解决措施，确保邮储改革工作平稳有序进行。第三，要搞好邮政部门和储蓄银行之间的协调工作，推动邮储业务良性发展。如要明确金库管理、现金押运、安全保卫等方面的责任、义务、收益等细则，协商解决现金管理中的风险问题；坚持谁的机构谁负责的原则，仍然由邮政部门负责管理的邮政网点，储蓄银行要与邮政部门签订业务协议，明确双方责任。一旦出现问题，能够做到责任清楚，查处追究到位等。

3.2通过各种形式大量招纳和充实人才，提高员工队伍素质。

银行发展目标的实现，很大程度上取决于人才的开发和使用。邮储银行基层分支机构分设后，面临着员工业务技能和金融知识匮乏，能力相对低下等现实情况，因此着力提高员工业务素质和各基层银行领导班子知识结构建设是迫在眉捷的。首先，要有重点、有计划、有步骤地组织、培养适应现代经济发展需要的现代金融人才，改善金融员工的知识结构组成。如建立固定的学习时间，集体学习新知识，选拔重点人员进行专业培训等。其次，应根据实际需要，通过招聘应届优秀大学生等方式增加专业人才，提高员工队伍整体素质。

第三，招聘其它专业银行具有丰富管理经验的高级管理者。这部分人员有丰富的工作阅历，能在最短时间内进入工作角色，可为邮储银行有序发展奠定坚实基础。第四，聘用金融机构精简下来的优秀人员。这部分人员基层经验丰富，年龄约四五十岁左右，可以通过传帮带等方式，带动和培养邮储银行员工尽快熟悉和掌握银行业务技能和相关法律规定，提高邮储银行员工的综合素质，及时适应邮储银行业务发展的需要。

3.3着力强化稽核监督工作建设，建立有效的风险预警和化解机制。

当我们强调要将单纯的事后监督变为事前、事中、事后全方位监督控制时，风险预警机制是必不可少的。因此，建议在邮储银行组建初期，首先要致力于稽核监督机构建设和稽查队伍建设，并以电子稽查系统为依托，以常规检查为基础，以专项检查为重点，以突击检查为辅助，加大业务检查、稽核检查的深度和广度。在常规检查中，要注重点面结合，检查内容和频次不得少于上级行的统一要求；在专项检查中，要突出重点，紧紧抓住制度建设和落实、资金管理业务等关键环节，进行深入的检查，并进行跟踪，促进整改；在突击检查中，要结合实际问题，进行有针对性的现场稽查。“有法必依、执法必严、违法必究”，通过检查和思想教育改变从业人员思想麻痹、风险意识淡薄的现状，提高其对风险的识别和防控能力。其次，要健全风险管理组织机制，培养从业员工良好的操守。银行业机构操作风险和违规案件，都是由机构内部人员的不当行为，甚至是不良行为造成的。因此，邮储银行在成立之初，一定要赋予分支行风险管理部门一定的管理权限，从组织上保证风险监管与控制的畅通与高效性。要确立最高标准的职业操守和价值准则，按照“一项业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套规定”的要求，完善各专业内控管理办法和规则，规范各项业务操作程序。要明确员工行为准则等合规指南，明确哪些行为是允许、鼓励的；哪些行为是绝对不能接受、不能容忍的，是机构所禁止的，促使银行员工养成良好的行为习惯，实现全员主动合规，形成良好的合规文化氛围。第三，要严格落实案件防范工作责任制，从事后检查向过程监督延伸，努力从制度和操作源头遏制案件的发生。要按照银监会操作风险“十三条”的要求，加强对柜员、基层支局、网点等重点部位、重点人员的监督管理；深入开展员工行为评价，严密监控排查出的高风险人员，严厉打击各类职业犯罪；抓好支行专职检查员、分行专业管理部门、监督中心以及稽核部的日常检查监督和重点稽核，规范员工行为，努力把每一项业务过程、每一个业务操作环节、每一名员工的经营行为都置于严格的制度约束和监督之下，将各种违规行为和案件隐患都消灭在萌芽状态。第四，要建立基层机构负责人的轮岗、强制休假和离岗审计制度，严格规范客户经理和基层负责人日常操作程序。建立科学的干部考评机制，通过考评及时发现和纠正机构负责人在业务发展和管理行为上的偏差，让“能者上、庸者下”的激励约束机制发挥作用；加强对基层营业网点负责人离任、责任审计工作，提高基层营业网点内部风险控制效果和营业网点负责人内部控制尽职能力，促进营业网点规范内部控制和依法合规经营，及时消除内部监守自盗、重大违规和外部欺诈隐患。

3.4加强内控制度建设，细化操作环节，建设流程银行。

篇6

【关键词】巴塞尔协议Ⅲ 操作风险管理 资本充足率

一、当前我国商业银行操作风险管理现状

根据中国银行业协会统计，截至2013年3月末，银行业金融机构资产总额达到141.3万亿元。近五年来平均增长率为20%，我国银行业进入快速增长时期。随之而来的是各种市场风险，信用风险，操作风险，其中内部欺诈，违规管理带来的操作风险尤其明显。2010年中报数据显示，中国的大中型银行资本充足率均超过10%，核心资本充足率也在8%以上，平均拨备覆盖率则是超过150%。这样我国银行的操作风险管理就有了很大的优势。

巴塞尔协议将操作风险定义为不善或有问题的内部程序，人员及系统或外部事物所造成损失的风险。 我国银监会的《商业银行操作风险管理指引》就是采用了上述定义的原理并加以延伸。指出操作风险管理是指我国商业银行按照《商业银行操作风险管理指引》的要求，建立与银行的性质、规模相适应的操作风险管理体系，从而有效地识别、评估、监控和控制操作风险的过程。

二、操作风险管理面临的问题

（一）操作风险管理理念匮乏

在日常管理中，不能正确处理操作风险管理及业务发展、其他风险管理、全面风险管理的关系，有的部门甚至漠视操作风险，不能做到兼顾平衡发展。也有部门重视事后的管理，轻视事前的防范；重视个案的查处，轻视全面的分析。

（二）内部控制管理机制不完善，风险管理执行力弱

我国商业银行的内控还不能完全防范和化解操作风险，不能满足银行审慎和银行业监管的需求。同时风险管理人员数量较少，缺乏专门的操作管理部门，精通风险管理的理论和风险计量的专业人才更是稀缺。且我国商业银行一般采用总分行制度，从总行到网点会经过三至四个层次，这样的多级管理也增加操作风险的管理难度。

（三）操作风险管理方法落后

我国商业银行的管理长期以来以定性分析为主，主观性较强。在合规分析和违规检查方面，缺乏量化分析，在风险识别、度量、监测等方面科学，客观性不够；而此时国际上已经开始大量运用数量统计模型。在内部审计方面，国内主要依靠内部审计，而国外大型银行即使自身内部审计能力很强，还是会聘请权威的外部审计机构对自己审计。国外先进的银行信贷业务主要依靠电子信息传递，从信贷员信息的录入到信贷经理的最后审批，到操作风险审计监督，主要都是通过电子化手段。而我国商业银行电子化手段的不足，目前很多业务仍然通过人工填写的表格信息来传递，造成管理效率的低下。

三、操作风险管理建议

（一）充分利用巴塞尔协议Ⅲ的过度期，完善风险监管体系

巴塞尔协议Ⅲ是在巴塞尔协议Ⅱ的基础上对监管内容与监管方式不断发展和完善。通过建立方便有效的风险识别、计量、控制、缓释和汇报流程，完善不同类别风险的管理和信息披露等工作，构建一个全面的风险管理体系。而巴塞尔委员会规定巴塞尔协议Ⅲ实施的过渡期为2013—2018年，共五年时间。即说明从今年开始我们已经在执行巴塞尔协议Ⅲ，在此期间，稳步推进我国商业银行风险管理体系在监督方式、监督标准、风险计量方面的工作，积极达到巴塞尔协议Ⅲ的相关准则要求，与国际接轨。

（二）构建整体的操作风险管理框架

从先进银行管理经验看，综合、整体的操作风险管理框架是进行有效管理操作风险的基础。该框架的主要内容是信息技术风险管理、项目管理、新产品和新服务，并实现基本有效地操作风险管理循环，特别是对一些采用高级统计量的大型银行，更要在分权式管理和数据资源方面有所特破。

（三）操作风险管理和银行经营业绩结合

很多大型银行都试图在新资本协议的框架下用更复杂的方法来实现杠杆的最大化。毕马威（KPMG）认为，在大型商业银行将风险管理当潜在优势来源时，进行战略规划必须考虑组织风险态度与风险容忍度，如何平衡潜在收益与预期和非预期的损失等因素，时时将银行的经营业绩与操作风险管理结合，让二者平衡发展。

（四）强化监督检查

监督管理部应施以风险管理为核心的审慎监管措施，充分利用各种资源评估授权机构的风险特征，并在业内对监管结果汇总，进而提示整个行业的风险。为此，监管部门可以要求银行相关部门对操作风险进行前瞻性的风险测试，来预测可能发生的损失情况。同时在计量方法交叉使用的情况下产生的监管套利和资本要求不审慎等问题，监管部门可以在纵向和横向两方面监管。在纵向上用不同方法交叉使用算出资本要求与单一方法计算出来的资本要求加以比较，找出差异确定标准。在横向上把混合法下的资本要求同其他方法的同类银行资本要求比较，确定其是否审慎稳健。

参考文献

[1]徐学锋.中国商业银行操作风险管理绩效评价[J].中南财经政法大学学报，2009（06）.

[2]王兆星.国际银行监管改革对我国银行业的影响[J].国际金融研究，2010（3）.

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信用卡业务作为金融业的一项新兴业务，正以迅猛之势在国内发展。在为公众提供“无担保、无抵押、无指定用途的个人小额消费信贷服务”的同时，信用卡业务也为促进消费、拉动内需做出了积极的贡献。然而，信用卡透支利率偏高制约着循环信用的使用。

目前，我国公众用于衣食住行等生活必需品的消费支出比例仍然过高，且生活性消费支出系刚性需求。因此，如果国家鼓励通过信用卡产业的发展促进和带动社会零售消费额增长，那么，过高的透支利率已成为主要的制约因素。

从国际市场看，信用卡年透支利率基本在18％以上，但对于人均GDP仅3000多美元（2008年统计）的一个国家的公民来说，确实偏高。在美国，使用循环信用的客户占总用户的50％以上，麦肯锡曾作过的调研结果表明：在中国仅有14％的持卡客户使用循环信用。根据国际经验，经营状况良好的信用卡公司，其客户使用循环信用产生的利润可占信用卡收入的2/3。但是，当前人们普遍认为透支利率过高，循环信用使用人数较少是导致国内信用卡发卡行不能盈利的重要原因之一。因此，持卡人期望降低信用卡透支利率，经营者也在呼吁信用卡透支利率市场（个性）化。通过降低信用卡透支利率和实行信用卡透支利率市场化，进一步促进国内消费的增长和循环信用的使用是央行和发卡行要深入研究的主要课题。本文就降低信用卡透支利率和信用卡透支利率市场化问题进行初步探讨。

一、降低信用卡透支利率的迫切性。

1.信用卡促进消费增长的作用日益显著。

据媒体披露，2009年1～5月我国的社会消费品零售总额同比增长了15%。在这个过程中，银行卡作为一种便捷的支付工具对促进消费增长发挥了重要作用。目前，银行卡已经渗透到经济生活的方方面面，成为居民消费时使用最频繁的支付工具。据央行统计，目前全社会消费品零售总额中已有30%以上是用银行卡进行支付的，而北京、上海等一些大城市的这一比例更是接近或达到了50%，成为银行卡消费支付的主力军。银行卡的普及使用不仅有助于降低支付体系的交易成本，同时由于其便利和快捷的特性更有助于消费者做出购买决策，消费行为会更加活跃。尤其是信用卡具有短期消费信贷的功能，在特定条件下能够促使持卡人将潜在的消费需求转变为现实的消费需求，对消费的拉动效应十分明显。

2.刚性的透支利率限制了发卡行的自主定价和个性化服务。

持卡客户的用卡频率、交易金额、还款以及对发卡行的贡献度都存在着较大的差异，而任何人使用循环信用时的贷款利率都相同，这在一定程度上抑制或打击了优质客户的积极性，并影响了优质客户的忠诚度。透支利率的刚性导致了发卡行风险定价模型的失效，同时，由于行政法规等各方面的限制，发卡行无法根据客户的贡献度自行定价。因此，发卡行希望能够获得一定的自主定价权，使一些贡献度高的客户可以享受到优惠的透支利率以及与之相关的配套服务。

3.客户对高利率反响强烈。

很多客户向媒体或者监管部门反映：因为“部分还款、全额计息”的规定使得选择循环信用的客户负担的贷款成本过高，导致其产生逆反心理甚至拒绝偿还贷款，一些发卡行也不得不在接到客户的投诉后进行减免。此外，一些客户在投诉时非常气愤：卖（发）给我卡时没告诉我，要知道利息这么贵我就不办了！也有的客户在投诉时说：我是在替没有偿还能力的子女还款，但经济能力有限，只能承担本金部分，“额外”的利息实在负担不起，否则连本金也不还了！这类客户使得发卡行处于尴尬境地。

二、信用卡透支利率市场化改革的主要意义。

我国自1996年开始利率市场化改革进程，十几年来央行累计放开、归并或取消的本外币利率管理种类超过100余种。随着金融机构改革和利率市场化的稳步推进，央行应进一步授予金融机构利率定价自，完善利率管理，并通过央行的间接调控，引导利率进一步发挥优化金融资源配置和调控宏观经济运行的作用。

目前，国内信用卡透支利率仍然按照十年前央行颁布的《银行卡业务管理办法》中规定的日息万分之五实行，对透支后未清偿部分以月为单位收取复利（年息18%以上）。这种“大一统”式的规定既未像其他贷款利率一样赋予商业银行自主定价的浮动区间，也未明文限定“全额计息”。虽然当前各家发卡行均已通过“分期付款”、“账单分期”等形式规避了这一价格管制，但是由于“名分”认知、客户定位和业务便利性等原因，信用卡透支融资并未获得广泛的推广，相关服务并不充分。全球金融危机以来，央行已先后5次降息，但独有信用卡利率“岿然不动”。而在欧美等海外市场，信用卡利率已伴随各国央行的降息行动而逐步下调（信用状况符合规定的持卡人所享有，由商业银行自主定价）。据媒体报道，自金融危机以来，美国部分优质持卡人信用卡利率已下降50%左右。在台湾，花旗（台湾）银行近日宣布对符合条件的“卡友”调降其信用卡循环信用年利率，由原12.99%～20%调整为11.74%～18.75%。因此，央行适时放开信用卡业务的利率管制，推动信用卡透支利率市场化是信用卡产业发展的必然，同时也会为促进消费、拉动内需，推动信用卡产业快速发展产生积极意义。建议将信用卡透支利率市场化的出台时机和相关配套措施纳入央行当前研究的重点课题之一，组织专人深入调查、认真研究。

1.信用卡透支利率及产业基本分析。

（1）信用卡产业的经营核算。

信用卡产业成本一般包括管理成本、资金成本、营运成本、作业成本、营销成本、风险成本等。在信用卡业务发展初期，透支利息、年费、手续费收入是信用卡业务的主要收入来源。以上收入需要完全覆盖信用卡经营成本，继而盈余才能产生经营利润。

（2）透支利息收入应成为信用卡业务的主要收入来源。

①国内信用卡市场年费收入日趋减少。由于市场培育不足，众多持卡客户习惯了低费甚至免费的服务，普遍对信用卡从几十元到百元甚至数千元的年费有较大的排斥。加之市场无序竞争不断升级，免年费或者弹性年费政策基本成为各行挽留客户的重要竞争手段。

②商户回佣收入逐日下滑。据麦肯锡的调研表明：中国目前的商户回佣率与欧美国家相比要低30％～50％，并且在收单市场近乎残酷的竞争下仍然面临继续下降的压力。欧美国家平均的商户回佣率大约在1.8％～2.2％，而国内各收单行的商户回佣率几乎都在1%以下。显然，发卡行、收单行的回佣收入已无法覆盖资金成本与营运成本。

③持卡人对使用循环信用并合理付息有需求。随着用卡普及程度的提高，使用循环信用的客户群体逐渐增多，并带动透支（循环）利息收入的增加，循环信用必然是信用卡产业的经营重点和主要收入来源。以招行2009年半年报有关数据为例，截至2009年年中，招行信用卡计息余额占比由上年末的37.34%上升至37.95%，信用卡循环信用使用客户占比为23.38%。这些数据显示出，使用循环信用的持卡人在逐渐增多，透支利息收入也在相应增加。而发卡行只有通过细化经营，扩大循环利息收入，才能基本覆盖其经营成本，实现盈利。

（3）透支利率非市场化服务缺乏竞争力。

根据目前大多数发卡行的计算机系统对透支利息计算方式的设置，只要信用卡持卡人在还款时未全部清偿透支款，就会被计收透支利息，连续两次以上未归还最低还款额即被视为违约。在实际生活中常会出现由于对信用卡透支利息计算规则不熟悉而在某一时点未全部归还透支款，被收取过高透支利息的事例。甚至仅差几分钱未还清，而被收录进个人信用记录，导致客户无法享受房贷7折利率优惠待遇而郁闷无比的报道（详见2009年2月9日四川新闻网-成都商报“关注你的信用报告：少还6分钱需多付利息1.59万”）。这虽然是个极端的例子，但也从一个侧面反映出发卡行在透支利息的计算方面尚有不完善、不科学，以及透支利率相对偏高、共性化服务缺乏竞争力等问题。

2.现行的透支利率政策束缚了信用卡产品的个性化。

客户对发卡行的贡献具有极大的差异性，而付出的贷款成本却无任何差别，这就造成一些持卡客户的用卡积极性受挫，逐渐减少了对某一信用卡品牌的依赖程度，进而使发卡行损失客户、收入下降。为此，发卡行不得不想方设法地挽留客户，送礼物、赠积分、免费用、返礼券等，不断推出各种激励措施吸引和挽留客户，也不得不经常“踩线”经营。

3.单一的透支利率政策易导致市场的无序竞争。

国内各发卡行的信用卡业务基本没有实现完全的独立核算，仍然在依托母体银行运作，难以清晰地对信用卡产品进行投入产出分析，划分或界定某一产品的盈亏情况。为了规避监管，一些银行实行“迂回”经营，靠“绕行”策略、打“球”来丰富自己的产品功能并作为与同业的竞争手段，以提高信用卡产品的收入，降低各种成本。比如，通过分期付款收取手续费的形式降低贷款利率（一般6期为3.6%左右，12期为7.2%左右，24期为15.6%左右）；以“万用金”、“财智金”、“现金分期”等为名目的低利率现金贷款（因不同客户而异，约7%～12%，普遍低于信用卡循环信用利率）来规避监管。

为了解邮政储蓄银行市县分支机构成立后的风险管理情况，规范邮政储蓄银行业务有序发展，近日，笔者对邮政储蓄银行丹东分行分设后相关运行情况进行了专题调查。调查发现，由于体制不顺、职能交叉、职责不清，邮储银行市县级分支机构成立后风险管理工作出现责权约束失衡，操作风险难以防控等六大苗头患，应引起关注。

1.邮政储蓄银行丹东市分行分设情况及运行特点。

据调查，经过数月的筹备，中国邮政储蓄银行丹东市分行于2008年2月29日挂牌成立，所辖县（市）分支机构也陆续开业。同时，按照规模、业务发展情况不同，将原丹东邮政局所辖99个邮政储蓄网点划分为邮储银行自营网点和邮政网点两部分。其中邮储银行自营网点52个（分为一类支行和二类支行两种形式）将逐步完善为全功能邮储银行支行，办理全部银行业务。邮政网点47个，在金融监管部门规定和合同约束范围内，继续办理储蓄、汇兑等基础性金融业务。目前，中国邮政储蓄银行丹东市分行已有11家支行开业，41家支行正在开业的审批中，另外47家为“邮政储蓄银行代办点”，在丹东市邮政局管辖下继续从事邮政储蓄业务。据了解，邮储银行市县分支机构分设后，在职能、业务和运行上呈现如下五个特点。

1.1人员交叉。

根据“人随业务走、人随岗位走、人随网点走”的原则，邮储一类支行全体人员和二类支行行长划归到邮政储蓄银行。

二类支行除行长以外人员和网点工作人员仍留在邮政企业，邮储业务从业人员由邮政储蓄银行和邮政公司两部分人员组成。

1.2业务交叉。

本次改革虽然规定，所有金融业务均划归邮储银行统一管理，但邮政企业仍然要接受邮储银行委托，由各网点经办储蓄、汇兑、中间业务等基础金融业务。

1.3职责交叉。

根据规定，邮储银行经其邮政集团授权之后，采取“一个机构两个职能”的做法，对外称为邮政储蓄银行，但在邮政企业内部保留原邮政储汇部门的职能，负责对自营网点和邮政网点的金融业务进行统一指导与管理。

1.4管理交叉。

根据职责分工规定，邮储银行有权对邮政网点统一进行业务指导与管理，而邮政企业则根据自身需要从业务、财务部门抽调部分人员组成金融业务管理部，负责对邮政网点员工进行管理、培训与考核，并落实邮政金融业务的发展、管理和市场拓展建设等工作。

1.5财务交叉。

分设方案规定，全部邮政金融业务收入列为邮储银行收入，其中邮政企业网点所形成的收入，要以适当形式由邮储银行支付给邮政企业。县（市）级邮储银行分支机构不设立专职的财务部门（市分行虽设有财务部门但至今仍未开帐），人员工资、网点装修改造等费用开支仍由邮政企业统一管理和支配。

2.管理权责不对称，内控管理风险突出引发六大风险管理隐患。

2.1邮储银行市县级分支机构对邮政网点的业务管理力度小、手段弱。

根据规定，邮政储蓄银行成立后，要对邮政网点的金融业务进行指导，并对邮政网点人员情况、开展业务情况和资金安全情况进行监督和检查，对违规行为提出处罚意见。但由于邮储银行分支机构仅拥有一类支行人员和二级支行行长人事管理权，其他业务人员仍由邮政部门负责管理，权、责、利既不对等，也不明确，这种形式上的管理权不具有强制性，不仅不利于机构、人员和业务的统一协调管理，也给监管稽查带来难题，造成职责不清，责任不明，无法步调一致，最终导致监管稽核意见难以跟进落实，风险管控措施难以执行到位。在邮储银行分设过程中，丹东市有52个网点划归邮政储蓄银行（其中11个一类支行人员、业务、收入等全部归储蓄银行管理，41个二类支行仅行长和资产业务收入划归邮政储蓄银行）。47个作为银行网点，仍属于邮政局所有，其业务归储蓄银行管理，但是机构、营业人员、收入等归丹东邮政局，造成邮政储蓄银行对网点控制力偏弱问题，不利于业务的发展和风险的防控。同时，由于是两家单位，检查与管理工作中如何配合、对违规行为的查处及其整改措施的落实等问题，都让邮储银行高管层左右为难，势必影响内部控制管理力度。

2.2业务人员道德风险难以防控。

虽然分设方案规定，邮储银行负责制定邮政从业人员任职资格条件、人员配备标准、培训要求和考核标准，负责对邮政从业人员任职资格进行审查，对不符合任职条件的人员提出撤换建议，但邮政储蓄银行市分行并不设立独立党委，而是归在同级邮政一个党委的领导下，且邮储银行市（县）分支行行长仅是市、县级邮政公司党委的一个成员，这就使邮储银行一定程度上难对邮政企业的管理与人事安排提出反对意见，从而使相关机构人员安排等管理职责的执行力大打折扣。因没有直接的人员任免权，没有直接的监督和约束手段，只能建议，同时也得考虑邮政公司领导的意向和面子问题，自然对机构人员和负责监督难以到位。

同时，因人员数量的限制，很多邮储网点的从业人员是从邮政汇兑、报刊发行等传统邮政业务中分流出来的，没有接受过金融业务知识的系统学习，也从未经过全面的金融业务培训，对金融法规和金融业务不熟悉，不但在执行金融法规上缺乏连续性，而且还要按邮政企业的需要统一调配和使用，银行对网点从业人员的道德风险掌控难度大，极易加大金融业务案件的风险隐患。

2.3管事不管人，操作风险难防控。

由于邮储银行二类支行只有行长一人的人事关系划归邮储银行，其他人员和网点的人员均为邮政公司员工或劳务人员，管事不管人，管理体制颇显不顺。

况且邮政公司内部目前已经成立金融业务管理部，负责对邮政网点和人员的管理工作。这样，不但邮政储蓄银行二类支行行长对其员工的管理不顺手，邮储银行对网点的业务管理也显不顺顺畅。两个部门的监督与管理，对邮政储蓄员工和网点来说相当于有两个婆婆，不可避免地造成一定程度上的都管与都不管。同时，两个单位都有对邮政网点的管理权，虽说有一定的职责不同，但邮储银行不是直管单位，无论是管理力度，还是管理手段和管理效果都没有邮政公司的金融管理部强，且二者在经营理念、风险防范上会发生磨擦和冲突，既影响管理效果，也导致机构风险管控职责无法真正落实，员工操作风险难以防控。如邮政储蓄银行分设后，现金管理归储蓄银行负责，然而，金库的产权却属于邮政局，安全保卫、现金押运人员仍然属于邮政局的职工，其工资奖金、福利待遇等均由邮政局控制，在工作中造成了现金管理与安全保卫的脱节，银行对安全保卫、现金押运人员的控制力减弱，工作的主动权减小，对银行现金安全形成了一定的风险隐患。调查还发现，有些邮政企业管理工作人员已经划分到邮储银行任职四个多月，不再担任邮政局方面的相关职务，但其个人印章等并没有收回或进行必要的清理，仍在邮政企业使用。不出现案件则没有什么，但若出现违规或案件，相关责任由谁来承担就不好区分。

2.4财务收支不独立，邮储银行“分家不管家”。

目前，对于刚刚成立的邮政储蓄银行来说，为了开展对公业务，大部分营业网点需要设施改造，同时还需开展银行业务宣传等工作，费用开支较大，但由于财务管理工作尚未独立，仍捆在原邮政局一同管理和核算，财务收支被动不主动，“成家不管家”，极大限制了邮政储蓄银行业务工作开展的积极性和主动性。如中国邮政储蓄银行丹东市分行成立四个月来，虽然已经开立了财务账户，但没有任何货币资金来源，职工开支、网点装修改造等日常费用支出仍由丹东邮政局负责核批，财务支出需经同级邮政部门审查同意后方能支付。这种财务管理办法在很大程度上制约了邮政储蓄银行初期发展需要，增加了基层邮储银行改造陈旧落后网点的难度，成为邮储银行成立后最为棘手的焦点问题之一。

2.5混岗作业问题突出，三级授权达不到管理要求。

授权，是指商业银行对其所属业务职能部门、分支机构和关键业务岗位开展业务权限的具体规定，商业银行业务职能部门和分支机构以及关键业务岗位应在授予的权限范围内开展业务活动，严禁越权从事业务活动。调查发现，目前邮储银行二类支行和邮政网点由于人员短缺因素的限制，混岗作业问题突出。如在一些基层的邮政网点，从业人员只有3-4人，支局长即是邮政业务负责人，也是邮储业务负责人，即要管理邮政业务，又要对邮储负责，因此很难达到银行业务三级授权的管理要求。且因业务量少，人员不足，部分基层网点根本无法对邮政和邮储业务人员进行合理划分，只能混岗作业，使授权管理制度很难达到规定要求。

2.6部分基层网点设施不配套，难以适应银行业务发展的需要。

根据规定，为节约资源，提高效率，市县级邮政储蓄银行成立后，要继续依托原有的机构网点开展经营工作，不允许擅自购买房屋或进行工程建设。但在邮政业务向金融业务转型过程中，业务发展对网点设施的要求标准却在不断提高，因此很多旧的营业网点设施只能开办邮政储蓄业务，不能适应即将开展的对公业务，更不能满足邮政储蓄银行的未来业务发展需要，在目前，这一现状尚不能得到根本的解决。如丹东邮政储蓄银行已经接管的11家支行和正在审批开业的41家支行中，有的支行营业面积只有几十平方米，员工只有3-4人，且相关安全保障和配套设施也十分落后和陈旧，因此很难适应邮储银行业务发展和转型的工作需要。

3.做好邮储银行风险管控工作的几点建议。

如何有效防范邮储银行这个新设机构的风险管理工作，是当前各级监管部门工作的重中之重。但由于邮储银行分设后仍存在职责定位不清、风险管控措施不实等许多现实问题急待加以解决，因此建议从体制改革、人员培养、内控建设等方面入手，落实必要的管控措施，推进邮储银行改革工作，努力把邮储银行建设成功能齐全、管理先进、服务一流的现代化商业银行。

3.1明确责任，合理分工，推动邮储银行改革工作平稳发展。

邮储银行改革是我国金融体制改革的一件大事，事关经济金融和稳健运行和平稳发展。首先，要在保持邮储银行和邮储业务机构相对独立的前提下，明确划分各自的职能和管理责任，完善业务关系，理顺管理体制，真正实现邮政与银行人、财、物分家到位，责权划分到位，机构和业务管理到位。如合理划分事权，明确机构、人员、资金的风险管控职责和范围，稳步推进邮政储蓄专业分帐核算工作；恰当分配财权，让邮政储蓄银行能够及时根据需要尽快做好网点改造、固定资产的购建、业务宣传等工作。其次，尽快制定和出台邮储业务机构的监管制度，明确邮储银行对机构的管理权限和范围，并通过建立联系人制度、联席会议制度、定期报告制度等交流联系机制，构筑畅通的信息交流渠道，及时传递组建改革工作中的信息动态，反映组建中存在的各类问题和矛盾，落实解决措施，确保邮储改革工作平稳有序进行。第三，要搞好邮政部门和储蓄银行之间的协调工作，推动邮储业务良性发展。如要明确金库管理、现金押运、安全保卫等方面的责任、义务、收益等细则，协商解决现金管理中的风险问题；坚持谁的机构谁负责的原则，仍然由邮政部门负责管理的邮政网点，储蓄银行要与邮政部门签订业务协议，明确双方责任。一旦出现问题，能够做到责任清楚，查处追究到位等。

3.2通过各种形式大量招纳和充实人才，提高员工队伍素质。

银行发展目标的实现，很大程度上取决于人才的开发和使用。邮储银行基层分支机构分设后，面临着员工业务技能和金融知识匮乏，能力相对低下等现实情况，因此着力提高员工业务素质和各基层银行领导班子知识结构建设是迫在眉捷的。首先，要有重点、有计划、有步骤地组织、培养适应现代经济发展需要的现代金融人才，改善金融员工的知识结构组成。如建立固定的学习时间，集体学习新知识，选拔重点人员进行专业培训等。其次，应根据实际需要，通过招聘应届优秀大学生等方式增加专业人才，提高员工队伍整体素质。

第三，招聘其它专业银行具有丰富管理经验的高级管理者。这部分人员有丰富的工作阅历，能在最短时间内进入工作角色，可为邮储银行有序发展奠定坚实基础。第四，聘用金融机构精简下来的优秀人员。这部分人员基层经验丰富，年龄约四五十岁左右，可以通过传帮带等方式，带动和培养邮储银行员工尽快熟悉和掌握银行业务技能和相关法律规定，提高邮储银行员工的综合素质，及时适应邮储银行业务发展的需要。

3.3着力强化稽核监督工作建设，建立有效的风险预警和化解机制。

当我们强调要将单纯的事后监督变为事前、事中、事后全方位监督控制时，风险预警机制是必不可少的。因此，建议在邮储银行组建初期，首先要致力于稽核监督机构建设和稽查队伍建设，并以电子稽查系统为依托，以常规检查为基础，以专项检查为重点，以突击检查为辅助，加大业务检查、稽核检查的深度和广度。在常规检查中，要注重点面结合，检查内容和频次不得少于上级行的统一要求；在专项检查中，要突出重点，紧紧抓住制度建设和落实、资金管理业务等关键环节，进行深入的检查，并进行跟踪，促进整改；在突击检查中，要结合实际问题，进行有针对性的现场稽查。“有法必依、执法必严、违法必究”，通过检查和思想教育改变从业人员思想麻痹、风险意识淡薄的现状，提高其对风险的识别和防控能力。其次，要健全风险管理组织机制，培养从业员工良好的操守。银行业机构操作风险和违规案件，都是由机构内部人员的不当行为，甚至是不良行为造成的。因此，邮储银行在成立之初，一定要赋予分支行风险管理部门一定的管理权限，从组织上保证风险监管与控制的畅通与高效性。要确立最高标准的职业操守和价值准则，按照“一项业务一本手册、一个流程一项制度、一个岗位一套规定”的要求，完善各专业内控管理办法和规则，规范各项业务操作程序。要明确员工行为准则等合规指南，明确哪些行为是允许、鼓励的；哪些行为是绝对不能接受、不能容忍的，是机构所禁止的，促使银行员工养成良好的行为习惯，实现全员主动合规，形成良好的合规文化氛围。第三，要严格落实案件防范工作责任制，从事后检查向过程监督延伸，努力从制度和操作源头遏制案件的发生。要按照银监会操作风险“十三条”的要求，加强对柜员、基层支局、网点等重点部位、重点人员的监督管理；深入开展员工行为评价，严密监控排查出的高风险人员，严厉打击各类职业犯罪；抓好支行专职检查员、分行专业管理部门、监督中心以及稽核部的日常检查监督和重点稽核，规范员工行为，努力把每一项业务过程、每一个业务操作环节、每一名员工的经营行为都置于严格的制度约束和监督之下，将各种违规行为和案件隐患都消灭在萌芽状态。第四，要建立基层机构负责人的轮岗、强制休假和离岗审计制度，严格规范客户经理和基层负责人日常操作程序。建立科学的干部考评机制，通过考评及时发现和纠正机构负责人在业务发展和管理行为上的偏差，让“能者上、庸者下”的激励约束机制发挥作用；加强对基层营业网点负责人离任、责任审计工作，提高基层营业网点内部风险控制效果和营业网点负责人内部控制尽职能力，促进营业网点规范内部控制和依法合规经营，及时消除内部监守自盗、重大违规和外部欺诈隐患。

3.4加强内控制度建设，细化操作环节，建设流程银行。

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【关键词】利率市场化；商业银行；融产品定价；利率风险管理

利率市场化，顾名思义就是指政府完全或部分放弃对利率的直接管制，使利率由金融市场上资金的供求关系决定，按价值规律自发调节，从而引起其上下波动。同时，利率市场化并不排除国家的宏观间接调控，即政府可以利用经济手段在市场上间接影响资金供求状况从而影响利率水平。利率市场化有利于提高社会资金资源的配置和使用效率，增加社会对金融服务的需求，促进整个银行业的业务创新和发展。同时，利率的市场化促进了货币市场的发展，扩大了商业银行资金的筹集和使用渠道，提高资金的使用效率，降低成本，有利于提高银行经营的流动性和盈利性。但是，利率市场化会改变商业银行的经营化境、经营效益、所面临的风险以及决策的方式和手段等，由此也会带来一些负面影响，如加剧同业竞争、缩小存贷利差影响盈利、加大业务风险等。

一、利率市场化对商业银行的影响

（一）利率市场化加快银行商业化和市场化进程。

可以预见，在利率市场化和金融竞争更趋激烈的环境下，只有具备现代商业银行经营机制、管理水平和自我发展、自我约束能力的商业银行才会在竞争中求得生存和发展壮大。相反，对于那些经营机制、管理体制不能做出适应性调整和竞争力不强的商业银行而言，则会面临着较大的转轨风险，甚至有可能面临倒闭或被兼并的命运。为此，商业银行要适应市场化利率环境， 就必须进一步健全和完善以市场为导向的经营机制和管理体制，强化自主经营和自我发展，摒弃各种非银行自身的发展目标，根据市场环境和内在条件切实制定和实施有利于银行自身稳健经营和持续发展的经营目标，按照市场原则理性安排和从事经营管理活动，净化经营职能，进一步向纯粹的现代化商业银行过渡。

（二）利率市场化改变银行业的竞争方式和机制。

在利率市场化之前，商业银行的存贷利率一般由中央银行严格管制，商业银行本身既没有必要也不允许为其资金产品定价。在这种情况下，业银行之间的竞争是趋同化的，价格竞争成为主要竞争手段。利率市场化以后，银行可以根据不同的产品特点、资金成本、竞争策略、客户价值、风险程度和目标利润进行自主定价，银行的竞争方式由原来的非价格竞争转变为价格竞争，是否具有科学合理定价的能力就成为商业银行能否获得竞争优势的一个十分关键的因素。

（三）利率市场化将使银行“存贷利差”的赢利模式受到冲击和挑战。

虽然目前我国存贷利差水平并不低，但商业银行的赢利水平却并不高，说明我国商业银行的赢利模式主要依赖于传统存贷业务的利差收入。利率市场化会从两个方面对商业银行的存贷利差收益产生影响：一是在存款市场上的激烈竞争使存款利率上升， 资金成本将加大；二是在贷款市场上的激烈竞争会导致对优质客户的贷款利率趋于下降，存贷款利差逐步缩小成为必然趋势。特别是在过渡期内，作为赢利主要来源的实际利差缩小，资产质量短期内难以得到根本改善的情况下，如果不能有效降低经营成本，预计商业银行的财务状况可能进一步恶化，甚至可能出现行业性的利坡的现象。

（四）利率市场化加大了银行的利率风险和信用风险。

利率市场化将大大提高利率波动的幅度和频率，并使利率的期限结构复杂化，从而使商业银行面临一种新的风险形式即利率风险。利率风险是指金融市场利率波动通过存款、贷款、资金交易、投资等利率敏感性业务影响商业银行收益、净现金流现值和市场价值的可能性。同时由于发展中国家普遍存在金融抑制问题，利率市场化往往会导致被压制的实际利率水平上升，实际利率水平上升之后，由于金融市场存在信息不对称现象，会导致信贷市场的逆向选择效应和逆向激励效应，从而加大整体信用风险。

二、商业银行应对利率市场化影响的策略

当前，商业银行是在没有经验的条件下参与利率市场化过程的，由于法人治理结构不健全，银行内部管理层次多，风险控制机制不完善，不良资产占比过高，利率定价和风险管理经验缺乏等因素的影响，它们在利率市场化过程中面临着较大的风险和挑战。为此，商业银行只有及早转变经营理念，调整经营战略，理顺管理体制，改进风险管理，加快金融创新，培育竞争优势，才能适应利率市场化改革的进程，保持稳定健康的发展。

（一）转变经营理念， 全面实施以效益为核心的集约化经营战略。

利率市场化改变了商业银行单纯依靠存贷利差和存贷规模扩张获取利润的条件。为此， 顺应利率市场化改革的进程和趋势，商业银行必须转变经营观念，从根本上确立和实施以效益为中心的集约化经营战略。现代意义上的银行集约化经营，是指以银行价值最大化为目标，以效益和质量提高为特征，采用科学管理技术和手段，对资源进行有效集中和配置利用，提高经营效益，寻求内涵式发展。对于我国商业银行来说，要在利率市场化的条件下实施集约化经营战略需要解决好四个方面的问题：（1）确立以效益为核心的经营管理目标和评价体系，着眼于银行价值的最大化和资本收益率、资产收益率等效益指标的提高，银行要全面强化对自身业务发展的区域、行业、机构网点、产品种类、客户对象进行科学的效益核算和评价，特别是要建立健全分产品、分客户进行细化核算和评价的体系，以效益高低作为评价集约化经营的基本标准。（2）要按照效益原则进行资源配置，将银行的人力、财力和资金配置到效益较高的地区、行业、机构网点、产品种类和客户对象中去，特别是要把银行的业务资源集中到最具竞争优势的产品和最具赢利性的客户身上，把经营重点放到价值链中自身优势最大的环节上，最大限度地优化资源配置，提高整体效益。（3）实施全面的成本管理策略，以整体的财务成本控制为着力点，科学确定核算单位和指标体系，实行分类成本核算，强化每个部门、机构和人员的成本控制意识，创立全员和全过程的成本管理模式，有效控制成本，不断提高效益。（ 4）按照扁平化、矩阵式的管理原则，推行集约化管理模式，强化总行对业务的集中处理和对风险的集中控制，突出分支行的市场营销功能，尽可能减少管理层次和机构，裁减冗员，优化劳动组合，在体制层面上实现资源的集中统一使用和优化配置，降低成本，提高组织运行效率和经营效益。

（二）调整业务结构， 积极推进经营与收益的多元化战略。

从西方发达国家商业银行的发展进程来看，随着利率市场化机制的建立，都把目光盯在新兴业务上。香港实施利率市场化以后，银行业面对净息差收窄、竞争加剧的压力，通过调整业务结构、拓宽业务领域等手段增加赢利和提高竞争力，收到了明显的成效。借鉴国际银行业经验，我国商业银行必须正确分析和把握利率市场化对传统业务结构和赢利模式的影响， 积极调整业务结构，加快金融创新，以实现经营和收益来源的多元化，具体可考虑四个方面的策略措施：（1）大力拓展中间业务，增加中间业务收益，降低对单一存贷业务收益的依赖。 （2）随着经济发展、国民收入分配结构的变化和市场的成熟，个人客户的金融知识与理财观念逐步提高且日趋理性化，对银行产品与服务的要求越来越高，银行零售业务也具有越来越大的发展潜力和市场前景。为此，我国商业银行有必要将零售业务作为一项战略性业务来发展，特别应充分重视风险较低的住房按揭、汽车贷款、、咨信、投资顾问和私人理财等个人金融业务的拓展。（3）通过加大以市场和效益为导向的金融创新，实现银行产品结构的升级，提高传统存贷款业务的赢利水平。（4）在合理确定客户定位和优化客户结构的基础上实施全能化、综合化服务策略。我国商业银行在利率市场化过程中有必要将全能化、综合化服务策略作为增加收益战略的重要一环，通过整合业务流程、调整组织结构、完善客户关系管理、提供电子银行服务，充分满足客户方便性、个性化、多样化的需求。通过全能化、综合化服务，来提高业务附加值和综合收益，实现收益来源的多样化，增强经营的稳定性。

（三）积极推进利率风险管理体系建设。

就目前我国商业银行的风险管理现状及利率市场化的要求看，我国商业银行在利率风险管理中要做好以下几个方面的工作：（1）制定科学的利率研究与决策机制，实行以利率风险管理为中心的资产负债管理。由于利率风险的日益突出，西方商业银行设有专门的组织-资产负债管理委员会- 通过制定出资产负债管理的目标、对利率变动方向和幅度进行准确研究预测，并由此确定该银行所愿意承受的利率风险的限度-来管理利率风险。目前我国商业银行虽然基本上建立了资产负债管理部门，然而由于当前所实施的利率管制政策，使得国内商业银行的资产管理部门在管理中更加倾向于指标化管理。为此，国内商业银行在利率市场化改革中，应注重加强对利率走势、风险判断的研究，以便充分发挥出资产管理委员会的管理职能。（ 2）建立起利率风险管理的基本流程。通常，利率风险管理的基本流程包括有识别、计量、处理和评价四个阶段。为此，我国商业银行应借鉴国际商业银行在利率风险管理上的先进经验，通过识别系统、计量系统、处理系统、评价系统的分析工具和分析模型的建立，使银行达到将可能的利率风险限制在事先设定的范围之内的利率风险管理目标。（3）积极推行利率风险管理工具的开发和运用。商业银行在运用模型识别利率风险之后，需要根据具体情况调整资产负债表结构，缩小风险缺口或者通过运用衍生工具对冲利率风险。鉴于直接调整资产负债表比较困难，因此国际商业银行通常采取的方式是利用金融衍生工具，如远期利率协议、利率期货和期权， 互换和互换期权、利率上限下限和双期权等来规避风险。

（四）有效处理不良资产， 为应对利率市场化创造条件。

不良资产过多不仅严重影响到银行抵御利率市场化风险的能力，而且深刻影响到银行经营行为的理性选择，导致过度的借贷和风险而使经营效率和效益低下。因此，为应对利率市场化的挑战，我国商业银行应该注意并加快其不良资产的处理，这个过程推进得越快，银行可以按照市场利率进行理性化经营活动的空间越大。而且，通过加快不良资产的处理，有助于加深银行管理人员对银行业本质的理解，确立承担风险和管理风险的意识。有效解决不良资产问题，除了必要的财政资金投入和吸引外来资金之外，更重要的是商业银行应建立科学的不良资产管理体系，对不良资产按照不同阶段的特征及其变化规律进行科学的分类，针对性地制定管理和处置策略，确保不良资产不受损失或把损失降低到最小的程度，以此改善资产质量，为应对利率市场挑战创造有利条件。

参考文献：

[1]黄金老：利率市场化与商业银行风险控制，经济研究2001年第1期.

[2]蓝德彰（ John D. langlois ） ： 利率管制与风险定价，财经2003年3、4合期，2003年第5期.

[3] 武剑：利率市场化中的利率风险管理，财经科学2003年第2期.

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关键词:商业银行;竞争力;金融创新

中图分类号:F832.33文献标识码:A文章编号:1007-4392(2007)06-0034-03

目前,我国商业银行已全面对外开放,与外资银行将在同等的基础上展开激烈竞争｡如何提高我国商业银行的竞争力业已成为备受关注的问题｡

一､中外商业银行竞争力现状比较

商业银行竞争力是一个银行综合实力的体现,其评价体系主要由盈利能力､流动性､安全性和成长能力构成｡本文以中国建设银行､中国银行､中国工商银行等中资银行和花旗集团､汇丰控股和渣打银行等外资银行为例,建立竞争力评价体系,分析中外商业银行的竞争力｡

(一)盈利能力

分析银行盈利能力通常有两个主要指标:资产利润率和资本利润率｡从表1可以看出,中资商业银行的盈利能力明显低于外资银行,资产利润率差距更大｡中资商业银行之所以盈利能力不强,一是因为其主要依靠存贷款利差来赚取收入,中间业务不多,盈利模式单一,利润增长缓慢;二是成本控制能力不强,盲目求规模,求速度,非盈利资产占用过多,加上人员机构冗余,成本费用过高｡

(二)流动性

通过对表2的分析,发现中资商业银行的存贷比率均值略低于外资银行,但这并不表明中资银行控制流动性风险的能力较强｡目前中资银行处于宏观调控的经营环境中,在存款准备金率逐步提高的预期､央行定向发行票据和窗口指导的作用下,他们降低了放款的冲动,因而存贷比率在降低｡

(三)安全性

选取三个中资银行样本的资本充足率虽然高于《巴塞尔协议》规定的8%的最低标准,但仍然与外资银行有差距(见表3)｡充足的资本是银行持续增长和信誉的保证,更是银行弥补损失､规避风险的最后防线｡较低的资本充足率给处于竞争日益加剧环境下的中资银行带来风险｡此外,虽经过数次不良资产的剥离,中资银行不良贷款比率仍远远高于外资银行,这与中资银行风险意识匮乏､评估手段落后､风险管理水平低直接相关｡

(四)成长能力

总体看,中资银行的利润增长率和主营业务收入增长率大大低于同期外资银行,中资银行的成长能力亟待提高｡加强业务创新,拓宽收入渠道,控制经营成本,提高盈利能力是中资银行的当务之急｡

二､我国商业银行竞争力的改善路径

以上分析表明,我国商业银行的竞争力与外资银行相比还存在不少的差距｡为迎接外资银行的全面竞争,确保金融安全,必须制定切实可行的､有针对性的策略来提高我国商业银行的竞争力｡

(一)提高资本充足率,确保银行稳健经营

我国的商业银行特别是四大国有商业银行长期在国家信用支持下实现资产迅速扩张,重规模轻质量,资本补充严重不足,导致资本充足率较低｡在WTO保护期之后,我国的商业银行要按照国际惯例经营发展,较低的资本充足率对抵御风险､提高竞争力､实施国际化战略十分不利,因此加强资本充足率管理,提高资本充足率是当前我国商业银行的主要任务之一｡一是实施分子策略,即通过增加资本数量提高资本充足率｡要继续推进我国商业银行的股份制改造,引进战略投资者,吸收外资､国有资本和民营资本等多种形式的资本入股,鼓励有条件的银行公开上市融资,壮大核心资本实力;结合自身条件,发行次级债务,并按照国际会计准则增加拨备,扩大拨备覆盖率,补充附属资本｡二是实施分母策略,即通过降低风险资产来提高资本充足率｡银行应权衡收益和风险,在确保银行盈利的前提下,主动缩减低盈利和非盈利资产的数量;通过调整资产组合配置,增加风险较低资产的比重,降低风险较高资产的比重,以降低风险权数;同时通过金融市场的避险工具及内部控制制度规避市场风险和操作风险｡通过提高资本充足率,维护公众信心,防范银行风险,保证银行稳健经营｡

(二)强化风险管理,提高资产质量

商业银行是经营风险的企业,其价值创造是要通过对风险与收益的全面有效管理来实现｡我国商业银行在风险管理意识､风险识别水平､风险管理手段等方面都比较落后,而我国商业银行资产质量低与此直接相关,加强全面的风险管理十分必要｡当前我国商业银行面临威胁最大的风险依次是信用风险､操作风险和市场风险｡商业银行要提高风险防范意识,虚心学习借鉴西方先进银行的风险评估和管理技术,建立能够满足《巴塞尔协议》内部评级法(IRB)要求的核心技术(包括违约概率PD､违约损失率LGD､违约风险暴露EAD､信用转换系数CCF等的计算),设计风险值和风险调整汇报率模型,开发限额管理､压力测试等组合风险评价工具和程序,提高对客户风险､债权风险和组合风险的评估与管理控制能力;健全风险管理组织架构,制定风险控制工作流程,实行风险管理体系垂直化;根据资金交易帐户和银行帐户的风险特点区别建立市场风险计量方法,对信用风险强调事前的独立和专业化管理,对操作风险要健全前中后台流程管理和内部控制制度;对市场风险要通过强化对宏观经济､政策的分析和运用市场化的对冲手段来防范｡

(三)积极推动金融创新,提高银行竞争力

1.加快产品创新,拓宽业务渠道

银行必须坚持以客户群为中心的原则,以市场为导向,根据个性化的客户需求设计差异化的产品和服务,推动银行产品创新｡花旗银行针对不同的市场环境设计出不同产品｡在不发达市场国家主要为美国跨国公司和当地企业提供现金管理､短期融资和外汇交易服务,对印度等国家的客户还开办银团贷款､项目融资以及债券和零售业务｡在新兴市场国家则提供更为复杂的证券业务､金融衍生品等服务｡而在发达市场国家则提供投资银行､信托､证券､租赁和期货等全方位的金融服务｡在种种不利因素的制约下,我国商业银行的业务创新发展缓慢｡当前,应积极加快金融产品和服务创新｡要重点开拓中间业务,利用银行的资金､网点､人才和信用等优势,在不动用银行资产的情况下积极扩大国际结算､保函､信用证､担保､贷款承诺､保理､信用评级､资产评估､基金和债券代销､基金托管､收费等中间业务,增加银行收入｡要抓住居民财富增长和消费升级的有利时机,大力发展消费信贷和信用卡业务;要针对高端客户创新有吸引力的理财产品｡要密切关注金融混业经营的动向,在资产证券化､理财投资､并购融资､投行业务等方面积极研究,早做准备,以便时机成熟迅速退出产品占领高地,提升银行差异化的核心竞争力｡

2.开展组织创新,提高运行效率

自上世纪90年代以来,国际上先进的商业银行实施了大规模的业务流程再造,推行以业务流程为主导而不是部门为中心的经营管理模式,构建以客户为中心､以市场为导向､业务垂直运作管理､前中后台分离制约､后台业务集中处理的扁平化､模块化､专业化､集约化的“流程银行”｡我国商业银行要以客户需求为中心,明确界定前中后台,再造业务流程｡基层公司银行部和个人业务部的客户经理(前台)负责开发客户､维护客户关系,为客户提供优质高效的一站式､全方位的服务｡风险控制部､法律合规部和资产负债管理部()负责信用分析､贷款审核､风险评价与控制和资源配置,运营中心(后台)负责信贷额度､贷款文件､担保物登记､审批授权､票据单证处理､票据结算等业务的集中处理,人力资源部和信息科技部为整个流程提供智力和技术支持｡前台为利润中心,中后台按照成本中心的模式管理,前中后台严格分离设置,有效制衡｡

要重新配置资源,压缩经营管理层级,促进机构扁平化｡依据经济区域设立分支机构;撤销或合并地理区域狭小､经济不发达地区的省级分行;取消二级分行的管理职能,突出其经营职能,分行直接管理县级支行;撤销或合并经营效益差的县级及其以下分支机构,压缩管理层次;进一步精简支行职能,将支行及以下分支机构打造为个人业务的营销服务前台;将原来支行的公司业务人员择优选拔到分行,组建专业化的行业销售团队,强化分行公司业务职能｡

3.不断进行技术创新,提高经营管理水平

西方先进银行的发展经验表明,成功的银行不仅是资金密集型企业,更是技术密集型企业｡我国商业银行在经营管理技术方面,要充分发挥后发优势,全方位地学习借鉴其成熟经验,进行技术创新｡要创新资产负债管理技术,提高资金运用效率和资本盈利水平;要创新成本管理和控制技术,提高盈利能力;要创新风险管理技术,降低风险水平;要创新银行IT和电子化､智能化交易､清算技术,塑造更加灵活､便捷的银行;要创新客户分析和管理技术,更好的挖掘客户价值;要重点发展电子银行､网上银行､智能银行｡通过一系列技术创新,提高商业银行的经营管理水平和核心竞争能力｡

参考文献:

1､魏春旗 朱枫,商业银行竞争力,中国金融出版社,2005年

篇10

一是监管压力加大。改制农村商业银行后，各项监管指标按照商业银行标准执行，监管部门对农商业的监管力度也进一步加大，监管要求提高，比如：公司治理完善、存贷比考核、流动性管理、内部风险控制等，从制度层面、执行层面均提出了更高的要求，农商行在发展过程中，必须要考虑监管政策的贯彻落实，压力有所增加。

二是市场竞争压力增大。改制农商行后，优惠政策少了，社会对农商行的要求提升了，但是员工对这种竞争的认识还不够强，表现在不能适应市场的需要，特别是前几年国有商业银行网点收缩，使部分基层网点竞争意识淡化。

三是信用风险增大。一是民间融资风险加大，一些小企业风险在短期内突然爆发，形成一定的风险。二是改革农商行后，随着资本金规模的扩大，单户贷款额度、集团客户贷款额度都有较大幅度增加，大额贷款风险在一定程度上也随之增大了。三是在经济下行压力之下，一些企业经营困难，部分区域行业风险暴露，风险控制难度增加。

四是内控管理任重道远。改革农商行后，内部规章制度虽然进行了全面的梳理完善，部门设置也有所调整，但部门之间的职责、分工协作、风险控制仍需要进一步清晰界定。从业务流程看，也没有发生根本性变革，流程银行建设尚未起步，风险控制能力需进一步增强。

五是员工队伍建设亟待加强。一是员工队伍整体素质仍需提高，业务粗放式管理的情况没有得到明显的改变。二是绩效考核仍然沿用原有模式，员工个人特长、业绩不能突出体现，员工积极性未能充分调动。

针对这样的情况，我认为应从以下几个方面入手，不断加强风险管理水平。

一是转变经营观念。要转变身份观念，通过反复的、多形式的教育、培训，让全体员工切实了解农商行与农信社的区别，知道农商行的体制、机制，监管要求，经营政策，市场定位与发展方向。只有全员都了解农商行，知道怎样做符合农商行规范，才能从根本上解决经营管理中存在的诸多问题。要转变发展观念，改变短期经营的思想，在控制成本的同时，进一步拓宽创收渠道。强化质量效益意识，制定主要考核指标，坚决向经营质量和经营效益倾斜，工作业绩让经营质量和经营效益来说话。要严格控制经营成本，坚持“费用与收入挂钩”、“费用与业绩挂钩”的原则，真正体现多收多支、少收少支，贡献大的多支、贡献小的少支。要提高中间业务收入，通过进一步加大“阳光信贷”、助农取款等业务的宣传力度，提高信用卡使用频率，增加手续费收入；积极稳妥开办理财、咨询等业务，谋求业务经营的综合发展和收入多元化。提高资产赢利能力。按照“安全性、流动性、效益性”有机统一原则，提高资金使用效益。

二是做好流程改造。要正视已经和即将面临的激烈市场竞争，从内部管理流程入手，对各项流程进行全面的改造。从农商行实际出发，适当借鉴他行成功经验，通过一个较短的时间，改造现有业务流程，形成以客户为中心的农商行经营流程组织架构，为增加农商行市场竞争力打下基础。

三是强化风险管控。面对经营中出现的各类风险，把风险管控摆到更加突出的位置，按照“业务创新，制度先行”，“一项业务，一套制度，一个流程”的管理模式，从源头上把住风险控制关。要从制度设计上，将业务风险各环节进行分解细化，做到部门控制、岗位控制的分离，实现对风险的全流程控制。

四是有效整合资源。一是整合人力资源。根据“以量定编、以效定岗、以能定位”的原则，全面整合现有的人力资源，有效解决人不对岗和人员不足的问题。二是整合机构资源。采取改建、撤并、迁移、新建等途径，使营业网点布局与区域的经济发展、城镇化建设相协调。三是推行员工等级管理。通过业务考试、技能测试、综合评价，确定会计人员、客户经理的等级，不同级别员工履行不同的岗位职责，给予不同的薪酬待遇。四是试行专业化经营模式。结合国家支农和小微企业政策，尝试建立专门的支农或小企业服务机构，提高服务效率，巩固和拓展农村市场。

五是加大服务投入。一是调整网点布局，根据区域发展规划，合理分布营业网点，适应外部环境变化。二是对网点进行全面升级改造，统一网点装修，配备各类功能区，增加自助设备投入，为客户提供舒适的业务办理环境。三是加强服务监督，通过内部考核，外聘服务监督机构暗访、评价等方式，对柜面服务进行持续的监督，推动服务水平的提高。