物业公司的风险分析范文

导语：如何才能写好一篇物业公司的风险分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

【关键词】无锡尚德；施正荣；企业家风险；对策

一、企业家风险

1.决策危机

行业危机是普遍现象，一个企业通常受到很多因素的影响，但外在因素在某些程度上不能与内部管理、决策相比。2013年，无锡尚德彻底倒塌，这和施正荣及其他管理层在管理和决策上的失误是不可分的。施正荣一开始作为公司额决策者可以说是不成熟、不合格的，过快的成功让他缺乏锻炼，还没有完全适应市场的规律，导致一些明显的决策失误。例如2008年与MEMC价格战中体现的长期合同失误。虽然一直以来地方政府在不断的帮助尚德扫清障碍，但是政府的支持和国家政策 的扶持不能代替光伏自己对市场的探索，否则必定在市场激烈的竞争中衰败。

2.财产转移

无锡尚德破产后，施正荣卸任尚德电力CEO，但个人财产、家族利益并未遭到损失。早在2006年，施正荣已经开始着手打造自己的私人帝国。2006年，施正荣以他人名义成立亚洲硅业公司，用以完成产转移。公司成立不久，还未生产出高纯度多晶硅时，尚德便用15亿美元与亚洲硅业签订16年的无条件支付合约，并且交易价格明显高于市价。除了这笔巨单生意，还有大额的无息贷款和预付账款，并且成为尚德三大主要供货商之一。早在2008年，尚德因为与美国MEMC签订时间过长的合同导致巨额损失，但是尚德公司似乎有意重蹈覆辙，实为逐步完成财产转移。2011年，尚德陷入光伏危机亚洲硅业独善其身。2007年经过董事会的换血后，施正荣家族控制了整个亚洲硅业。施正荣不再是一开始单纯进行光伏研究的科技人员了。

3.成也萧何败萧何

无锡尚德的失败涉及到民营企业家的短板问题。通常民营企业的中小企业都是因为管理层的原因导致破产，与层级鲜明、管理规范的国企央企相比，民营企业通常有以下几点弊端：

第一，员工缺乏纪律性。民营企业的家族人士身处高位，掌握实权，没有经过专门的训练，作为高层缺乏领导力，没有纪律性，普通员工在招聘时不尽规范，在学历、综合素质、能力方面要求不够严格。导致企业整体水平不够高。

由于企业缺乏工商管理、人力资源相关的专业知识，对于员工的培训、绩效、福利、升职等有可能不够规范，斗争严重，裙带关系，员工往往出现缺乏积极性。

第二，经营者管理水平低。很多民营企业家从小规模的经营，凭借对市场敏锐的洞察力抓住了机会，不断发挥自己的决断能力和模仿创新能力，取得成功。但是当企业发展到一定规模，企业的管理出现了问题，出现人才流失、内部斗争激烈，经营者自己的短板也会发展成整个企业的短板。很多民营企业家缺乏素养、更缺乏一种包容性，做不到虚怀若谷，没有权衡时事、的全局决策力，可以说经营者本身是缺乏CEO需要的知识储备和人文素养的。作为管理者，面对巨额财富可能缺乏抵制诱惑的毅力。

第三，受家族利益的影响。民营企业家往往面临一个问题，即自己辛苦打下的江山究竟由谁继承，企业家想要由至亲继承产业无可厚非，但是一个企业想要长久发展，必须用人唯贤，不断给企业注入新鲜血液。若是用人唯贤，权利旁落是否能被接受，作为外姓人，在家族式企业里究竟能不能得到重用，掌握实权？青年才俊是否会选择民营企业作为发挥自己才能的平台？很多民营企业花大价钱将自己的接班人送出国门海外留学，学习先进的管理知识，但是仅仅提高一个接班人的知识水平并不能改变什么。在一个利益优先的民营企业里，企业家是否有这样的觉悟，花更大的代价，培养更多的家族人才呢？

即便是家族人才济济的民营企业，也面临家族内部纷争问题，一个家族若是出现不止一个有望继承者，内部的纷争不容小觑。家族内部利益纷争会极大的损失。

二、对策建议

1.继承建议

企业在选择接班人时，应该综合考虑备选人的综合素质、能力、学历水平、在公司的形象等因素，该备选人的性格特点、行为处事是否符合本公司的企业文化，与公司近期远期的目标是否相适应，以此降低企业家风险。例如柳传志和孙宏斌。有能力的人才很多，但是是否适合本企业另当别论。高层之间的相互配合相当重要，在成立决策管理团队时就应当综合考虑人才不同的特性，将人才安置在最适合的岗位上。

2.企业家个人建议

企业家自己需要养成不断学习的习惯，市场行情瞬息万变，但是基础的理论知识不变，民营企业家需要补充扎实的管理理论基础，深入研究市场，从专业的角度分析解决问题。并且提高素养，提高整个公司的品味。

企业家，说到底就是要处理好企业家与政府与利益、与家族、与自己的关系。民营企业受政府宏观调控与国企央企比较相对较少，但是政府的支持仍是企业发展的重要助力，企业家从政府这里得到资金、补贴、人脉的资助，需要时刻与政府保持良好、稳定的关系。企业同时要回馈国家，回馈人民，知恩图报。企业家的本质是商人，君子爱财，取之以道，在面对诸多的利益诱惑时需要守住本心。企业家同时需要明确，企业利益应当先于家族利益。企业家更多的承担着整个企业的希望，所有员工、股东、各界投资者的希望，企业首先需要对这些人负责，说到底，企业家能否成功，主要在于能否守住本心。要以心中的道德标准作为底线，不断约束自己，在利益、权利、家族中寻得平衡，懂得权衡。

篇2

［关键词］创业板；上市公司；财务风险；Z-Score模型

［中图分类号］F279.15［文献标志码］A［DOI］10.3969/j.issn.1009-3729.2012.04.018



2009年10月30日开启的创业板以其高成长、高回报的投资前景在上市之初即受到市场的热情追捧，截至2012年2月10日，创业板上市公司有281家，总市值达7434亿元。创业板已经成为我国多层次资本市场体系的重要组成部分，对中小企业融资、拓宽投资渠道、完善我国创业投资体系、保持国民经济可持续发展具有极为重要的作用。但是创业板上市标准相对较低，发行条件中的财务指标要求也低于主板、中小板首次公开发行的条件，具有高风险的特征。因此，准确评估创业板上市公司的财务状况、预测财务风险，对保护投资者和债权人利益、经营管理者防范财务危机和监管部门提高监管效率，具有十分重要的意义。

一、文献回顾

以财务比率预测企业财务风险的研究起源于1930年代，最早建立单变量模型进行财务危机预测的是Fitzpatrick［1］，他以19家公司作为样本，运用单个财务比率将样本划分为破产和非破产2组，结果表明判别能力最高的是“净利润/股东权益”和“股东权益/负债”2个比率；Beaver［2］第一次系统运用统计方法和财务比率进行了企业财务危机研究。但单变量分析也存在一些局限性，主要表现在单变量模型没有考察变量之间的关联程度，不同的财务比率可能对同一企业有相互矛盾的判断，因而其有效性在运用中受到一定限制。

为了改进单变量模型研究中的缺陷，Altman［3］按照美国国家破产法提出的破产申请条件作为企业财务失败的定义，随机抽取1946—1965年间33家制造业的破产公司为样本，按其行业类别及规模大小分层抽取了33家正常公司作为配对样本，把22个有可能预示公司发生危机的财务比率变量分为流动性、获利能力、财务杠杆、偿债能力和周转能力5个类别，利用MDA分析技术在每一类财务比率中选取一个预测能力最强的指标放入模型中，建立了5个变量组成的多变量财务预警模型——Z-Score模型：

Z=0.012X1+0.014X2+0.033X3+

0.006X4+0.999X5

其中，X1是营运资本与总资产比率，它是公司流动资产相对于总资本关系的一种衡量，是公司是否将面临运营困难的衡量指标之一，可反映短期偿债能力。一般来说，营运资产相对于总资产持续减少，往往预示着企业资金周转不灵或出现短期偿债危机。

X2=留存收益/总资产。该比率反映企业累积获利能力。

X3=息税前利润/总资产。该比率可以衡量除去税收或其他杠杆因素外公司资产的获利能力，其分析对公司破产研究尤其有效，比率越高，表明企业的资产利用效果越好、经营管理水平越高。

X4=权益市场价值/总负债。该比率能够说明股东所提供的资本与债权人提供的资本的相对关系，反映企业基本财务结构是否稳定，同时也反映债权人投入的资本受股东资本保障的程度。

X5=销售收入/总资产。这是资产周转率，它是一种能够反映公司资产营运能力的财务比率，该指标越高，表明资产的利用率越高，说明企业在增加收入方面取得了良好的效果。

Altman通过对经营失败企业的财务数据进行统计分析，得到了如下企业财务风险的判断标准：Z

向德伟［4］选取80家上市公司的A股作为样本，对上市公司财务风险进行了实证分析，验证了Z-Score模型在财务风险监测与危机预警中的应用，检验结论大体支持了Z-Score模型在中国股市中的有效性。王韬等［5］将上市公司分成业绩优良类、业绩一般类、业绩较差类和业绩很差类，从每类公司中随机抽取5家公司，共20个样本，对Z-Score模型进行了检验，结果显示Z-Score模型在我国大体上是适用的。上述研究成果证明Z-Score模型在国内企业财务危机预警方面有一定的适应性和有效性。由于可操作性强、预测准确率高，Z-Score模型已在制定信用政策、资信等级评审、风险控制等方面得到了广泛应用。

本文拟以我国首批28家创业板上市公司为样本，运用Z-Score模型对其财务风险进行实证分析，以考察该模型的适用性。

二、实证分析

1.样本选取与数据来源

我国首批28家创业板上市公司分别是特锐德、神州泰岳、乐普医疗、南风股份、探路者、莱美药业、汉威电子、上海佳豪、安科生物、立思辰、鼎汉技术、华测检测、新宁物流、亿纬锂能、爱尔眼科、北陆药业、网宿科技、中元华电、硅宝科技、银江股份、大禹节水、吉峰农机、宝德股份、机器人、华星创业、红日药业、华谊兄弟、金亚科技。以这28家公司为样本，数据选取时间为2008—2010年，样本数据全部来自于该28家上市公司公开披露的财务报表，每股市价均采用报告期最后一天的价格。

2.模型指标的调整

为了保持公司股权结构与经营的稳定，创业板对公司上市后的相关股份提出了限售要求，这些股份暂无市场价格。另外，考虑到我国会计准则和会计制度的特殊性，需要对该模型指标作以下调整（对检验结果并无实质性影响）：

X1——营运资本/总资产=(流动资产-流动负债)/总资产；

篇3

关键词：WBS　房地产　流程建设

中图分类号：F270　文献标识码：A　 文章编号：1007-3973(2010)012―126-02

1　WBS概述

工作分解结构(work breakdown structure，WBS)是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。工作分解结构的每一个细分层次表示对项目可交付结果更细致的定义和描述。WBS是项目管理众多工具中最有价值的工具之一，它给予人们解决复杂问题的思考方法一解剖麻雀化繁为简，然后各个击破。通过工作分解结构，项目团队得到完成项目的工作清单，从而为日后制定项目计划时工期估计、成本预算、人员分工、风险分析、采购需求等工作奠定了基础。把复杂的事情简单化，使项目的任务执行起来更加容易。通过WBS得到完成项目的任务清单，从而界定出项目的工作范围。把项目要做的所有工作都清楚地展示出来，不至于漏掉任何重要的事情以及需要项目组完成的任务。

2　该房地产企业流程建设的必要性分析

2.1　企业现有流程存在的问题

该房地产公司由于前几年规模不大，同时开发的房地产项目不多，并且开发的项目均集中在一个区域，采取的开发模式为公司总部相关职能部门直接管理、参与、负责的管理模式，这种管理模式由于部门的职责及部门的关键绩效指标不清晰，并且由于部门之间配合不好，致使跨部门流程运行不畅，关键流程执行力度不强，使公司在房地产开发过程中出现了诸多问题，比如说：前期的市场调研不精不细，规划设计没有以市场为导向一般有以顾客为中心，没有关注细节I房产定价不合理I房产延期办证等等，给公司造成不小损失。但2003年以来该公司相继在昆明开发了一些大型的、有影响力的项目，并且于去年开始已经把项目扩展大省外其他地区，原管理模式已不适应公司业务增长的经营管理需要，公司决定从调整组织机构流程着手，建立完整的标准化体系，重新明确项目公司的责权，从房地产公司开发流程着手，重新梳理流程、优化流程。公司现在有八个子公司、五大中心及两个部门，采用的是覆盖异地多个项目的矩阵式管理流程，该集团下属的二级公司即地产公司是公司的支撑产业，但其内部流程杂乱不清，每个工作流程并没有形成书面上的文件，只是凭借领导的安排和员工的经验去做，业务流程没有做到分权合理、授权适度、监控有序、管理有效、运作高效，而且部门与部门之间的权责不清，配合衔接业务尚不清晰，从业务流程的实际运作情况来看，没有达到公司的预期目的。

在行业管理层面上，管理方法还需要提高，无论从信息的和利用、单位的管理、质量监督都还停留在人工操作的层面上，也有互不衔接、重复统计浪费资源的情况。落后的管理对行业的发展已经造成了某种程度上的制约。

“信息孤岛”问题日益严重。随着企业计算机技术运用的不断深入，不同软件间，尤其是不同部门间的数据信息不能共享，设计、管理、生产的数据不能进行交流，数据出现脱节。即产生“信息孤岛”，势必给企业的运用带来：①信息需要重复多次输入；②信息存在很大的冗余；⑧大量的垃圾信息：④信息交流的一致性无法保证。

“信息孤岛”的问题已经严重地阻碍了企业信息化建设的整体进程。

2.2　企业发展的需要

该公司的战略目标之一即是全国化扩张必须尽快完善核心业务的标准化管理。在历史的成功经验和新项目的过程中，通过知识管理、信息化建设、业务流程重组以及人力资源建设，将优秀的个人能力形成组织的核心能力。可以较好的解决项目分散在各地、新项目开发团队人员构成变动较大带来的经营风险。为了把成功经验加以肯定和推广，使复杂的管理工作系统化、规范化、简单化，2008年各部门和二级公司应基本形成标准化业务体系和管理体系，并逐步维护完善。战略目标之二是全国化扩张必须调整组织结构，形成相适应的管控模式。全国化扩张将带来集团管控模式和组织结构的变化，意味着内部工作流程的变化，工作流程、工作职责等权变因素的变化。要求相关部门应加强组织结构的深入研究，2008年必须初步建立起一套适应新的异地市场形势的管理模式，要借助08年集团战略规划、年度经营计划、全面预算管理和绩效考核的严格实施，加强各二级公司管理团队的自主管理意识和能力。以适应新形势下的管控模式调整。

3　该房地产企业流程建设程序

把工作内容合理地分解成可管理的工作任务，并不是WBS的全部，更重要的是，要赋予WBS单元各种要素，如编码、名称、期限、成本预算、资源需求、责任人、工作范畴说明、限制条件等，这些要素的集合称为该单元的WBS字典，不同项目对WBS的要素设置有不同的要求，由于本文篇幅有限，WBS编码本只对编码、名称、活动接口、负责人、完成时间、备注进行表述。

(1)确定完成项目生命期各个阶段的主要工作的大体任务，再对每一项任务进行分解，直到找出公司现存的所有支撑流程，由此形成工作分解结构的一级流程(第二个层次)，这里只以设计管理流程为例子给出，见图1。

(2)确定完成每项具体任务的子任务，形成工作分解结构的二级流程(第三个层次)，以《初步设计方案》初稿的比选和论证为例，见图2。

(3)确定完成每项子任务需要进行的具体活动，活动应当用动词来描述，每项活动完成后应当可以输出可交付结果，以便于进行绩效测量，同时找出每个流程的对接口，

(4)根据上面完成的WBS编码本，将每一块任务分给项目小组成员分别取对应的部门进行沟通，主要有三项沟通内容：1)核实地产公司的一级、二级流程是否准确；2)本着“谁的工作谁来写流程”的原则，由地产公司的岗位责任人编写详细的二级流程；3)同时由岗位责任人提出他与其他工作流程有哪些衔接困难，并提交意见清单。由于房地产公司涉及到的部门比较多，所以沟通协调工作分配到不同的责任人去完成，见，表1。

责任人负责板块沟通部门A前期、可研集团公司战略规划部、营销中心、财务中心、地产公司与决算部B设计阶段、证照办理、档案信息管理阶段地产公司总工办、集团公司研发部、营销中心、地产公司工程部、开发部、物业公司、置业公司c工程管理流程、产品交付地产公司工程部、集团公司营销部、项目管理部、物业公司D销售管理流程、产品交付、采购管理集团公司营销中心、地产公司工程部、物业公司E预决算管理、招投标管理、合同管理地产公司预决算部、集团公司财务部、审计部

(5)沟通工作结束后，每个人将沟通信息反馈回来，并于其他小组成员共享信息并讨论，修改最初的流程编码本，并整理好流程的接口、责任人、完成时间等，为各部门今后工作提供依据。

(6)做完整的流程PPT，并由公司高管主持召开公司流程建设动员会，再将修改完的流程下发到地产公司的各个部门进行确认，若无误，则由总裁或董事长宣布执行新的流程。

4　流程建设产生的效果预测

通过流程管理系统的实施，会给企业带来的管理水平、经济效益和企业竞争力的提升。

(1)设计周期缩短。

(2)设计变更率降低。

(3)采购成本降低。

(4)人均开发面积提高。

(53平均售价提高。下图是对上面可定量描述的几点效果的预测，见表2。

(6)提高整体管理效率和科学性。当前，用户要求的交工期越来越短，质量要求越来越高，传统的经营模式越来越不适应这种多交的市场需求，需要对地产公司的工作进行全方位的跟踪和信息管理，实现了信息化日常管理。

(7)有效消除信息孤岛。流程体系的建设找出了每个具体流程之间的节点击要求，每个流程产生的可交付成果既是每项工作的跟踪报告，使每个流程的责任人对工作职责、范围更加明了，减少了沟通成本。

(8)流程的完善为今后绩效考核管理奠定了基础。

(9)流程的完善为集团标准化奠定了很好的基础。

参考文献：

[1]孙宗虎，张瑞金，房地产企业管理流程设计工作标准[M]，北京：人民邮电出版社,2007

[2]喻颖正，章伟杰，林旭东，地产项目执行核心档案决策资源集团，中城置地策划顾问(香港)公司[M]，广州：暨南大学出版社,2004

[3]张先忠，石彬彬，WBS在工程控制中的应用[J]，河南科技。2007.8

[4]朱佩军，WBS在施工监理中的应用[J]淮阴工学院院报，2007，10

篇4

呈报单位：**房地产开发公司

呈报时间：二00五年六月二十七日

一、项目概况

（一）、开发项目区位条件

威海九龙湾旅游度假区位于经济技术开发区大庆路以北，西起九龙河，东至海埠路，北临大海。A8、A9地块为度假区规划分区，位于威海湾南侧，东、北临规划环路，西侧与皇冠房地产先期开发的九龙湾花园小区隔河相对，是九龙湾旅游度假区地理位置最为优越的规划分区之一。

（二）、规划方案

旅游度假区规划总用地面积140.92公顷，居住人口1.59万人，其中A8、A9规划分区总用地3.61公顷，规划用地3.18公顷，规划以居住为主，兼容办公、商业、文化娱乐等功能，充分体现了以人为本的对居住环境、居住类型、居住心理的要求。规划北部A8地块以居住为主，沿大庆路的A9地块以商业、办公为主，兼容一部分住宅。总建筑面积为90860㎡，其中多层住宅6621㎡；高层（18层）住宅建筑面积为53682㎡；商业、公用、办公建筑面积为11768㎡；地下储藏室3749㎡；地下车库376个，建筑面积15040㎡。建筑密度20.1%，容积率为2.27。整体规划充分考虑了各性质用地间的相互协调和衔接，体现了规划区的现代和时尚，具备了高品质的居住环境和高标准的生活服务设施，创造了清新、雅致的人文居住园区。 二、建设条件

（一）、建设地点条件

1、该规划区地理位置优越，紧邻威海湾与海上公园。

2、靠近公路，交通便利，离火车站及长途客运总站仅3公里。

3、周边环境适宜，自然景观和生态环境良好。

4、容积率较高，可规划面积充足，场地地形地质条件满足建设要求。

5、拟建规划分区给排水、供暖、电力、燃气、电信、有线电视等基础设施规划配套齐全，学校、商店、邮局等生活服务设施尽在整体规划中。

（二）、建设实施条件

1、该详细规划已经全部完成，并通过市规划局审批。

2、威海市国土资源局公告将于2005年7月6日进行国有土地使用权公开拍卖，现威海已有多家实力强、知名度高、经验丰富的房地产开发商报名参加竞拍。

3、该规划分区距皇冠房地产办公楼、工业园区、已开发的皇冠九龙湾花园较近，为项目实施提供了得天独厚的条件。

三、投资环境分析

（一）、宏观环境分析

1、据国家有关部委及业内专家人士分析，政府系列政策的目的是为了抑制房价的过快增长，保证房地产业的健康稳定发展，系列政策均是站在增量房市场来进行调控、规范，而对存量房市场的影响则是加大了交易成本，减少了供应量，对增量房价反而是保证和促进上涨的力量，我国房价总体上保持稳定且会稳中有升。

2、据国家统计局资料报告，整体房价呈上涨趋势，今年1—5月份，全国商品房平均销售价格同比上涨8.9%，商品住宅和商业用房的平均销售价格分别上涨11.3%和4.1%。

3、国家、山东省、威海市有关土地政策的出台加大了开发用地的管理，使得威海市本就紧张的可开发用地更为紧缺，更突显了威海九龙湾旅游度假区用地的商业价值，成为威海房地产商家的必争之地。

（二）、微观环境分析

1、威海投资环境良好，政策比较优惠，特别是大庆石油管理局与威海市委、市政府建立了良好的合作关系，给发展集团所属企业在威海的发展创造了较为宽松的条件。

2、皇冠房地产在威海成功地开发了多个住宅小区，树立了良好的企业形象和信誉，创立了较强的品牌优势。A8、A9规划分区的继续开发，将是大庆及皇冠等品牌优势的有效利用和发挥。

3、每年一度的威海国际人居节形成的威海人居品牌吸引力极强，加之商业住宅用地日趋紧张，使得威海房地产业显示出强劲的发展势头，A8、A9规划区的开发，是皇冠房地产壮大企业经济实力，提高经济效益的机遇，是实现企业可持续发展的动力之源。

4、拟开发项目与皇冠九龙湾花园隔河相对，距皇冠房地产办公楼约500米，与皇冠庆威工业园一路之隔，独特的地理位置，为皇冠房地产开发该项目提供了极其便利的条件，便于生产经营与管理，有利于降低成本费用。已建的皇冠九龙湾花园小区在威海具有较高的知名度和美誉度，可成为拟开发项目的样板小区，是无形的广告，对提升其商业价值和促进房屋销售，都将起到积极的作用。同时，皇冠九龙湾花园、皇冠庆威工业园区和拟开发项目实行统一的物业管理，将提高我们庆威物业公司的市场份额和信誉形象，形成规模管理和经营，取得规模效益和效应，既可消除用户对售后服务的顾虑，又可拉动销售。而且，我们开发的办公区、工业区、住宅区的相对集中，有利于形成整体优势，提高大庆品牌、皇冠品牌的竞争能力，并为九龙湾旅游度假区后期的开发，占得了商业先机，创造了条件。

四、市场分析与价格预测

（一）、市场发展前景分析

根据对今年以来出台的房地产行业政策、威海市场供需状况等方面情况调查表明，威海地区房地产业发展前景看好，主要表现为：

1、房价将持续稳中有升

近几年，威海商品房价格与周边沿海城市相比涨幅较低，因此受宏观调控影响较小，由于土地价格、建筑材料等价格上涨，房屋产品质量及配套标准的提高，造成商品房价格居高不下。

2、房地产市场的需求仍然处于快速增长的态势

一是城镇化进程加快，大量人口进城居住、就业，将增加房地产市场需求。二是消费者的消费观念发生变化，将增加市场需求。三是拆迁安置将增加房地产市场的整体需求。

3、二手房市场活跃对新房的促进

随着房地产二级市场不断活跃，如卖旧买新、押旧买新、租旧养新、按揭买新等“以旧换新”的购房群体逐渐上升。

4、政府将加大对地产开发的调控力度及城市建设的力度，将极大地改善城市面貌，进一步优化城市空间布局，推进威海这座最佳人居城市的规划建设，跻身世界精品居住城市行列，并吸引更多人群到威海购房居住。

5、房地产营销方式的改变

房地产销售方式从原始的概念销售、点子销售、商业炒作销售转变为全方位营销推广。竞争由单一的价格竞争、质量竞争上升到价格、质量、品牌、环境、配套等多因素、多元化竞争新格局。

（二）、目标客户的定位

目标客户群主要分为四类：

一是钟爱于威海居住环境、人居品牌的购房群体；

二是追求货币保值的投资市场和休闲度假市场；

三是当地居民更换旧房、二次置业的购房群；

四是致力于威海投资置业的购房群体。

（三）、价格预测

根据本项目自身特点，参考当地房产价格及其发展趋势，本项目预测价格：

1、多层住宅均价3900元/㎡；

2、高层住宅均价4200元/㎡；

3、商业网点均价4500元/㎡；

4、办公楼均价3000元/㎡；

5、车位均价10万元/个；

6、储藏室均价1000元/㎡。

五、项目实施计划

（一）、工程建设实施计划

1、按威海市对九龙湾旅游度假区的总体规划及拍卖公告，将在2005年7月6日进行土地竞拍，如果我们竞拍成功，取得土地使用权后，将于今年底完成项目单体初步设计、施工图设计，工程报建、审批等有关手续，满足2006年开工需要。

2、为了合理利用资金，将采用滚动开发的方式，先开发市场份额大、开发成本低、利润空间大的多层住宅和高层住宅，回收资金后再开发商业网点、办公楼、地下停车场等单体工程，拟开发建设期为3年（2006—2008年），2006年拟开发面积37902㎡，2007年拟开发面积26150㎡，2008年拟开发面积26808㎡，工程建设进度计划（见附表1）。

3、以多年的开发经验，科学先进的管理模式、招投标制、工程监理制确保施工建设规范进行，施工过程中，要严格控制工程造价，提高工程质量，控制工期，提高资金周转率。

（二）、销售计划及营销策略版权所有

1、销售计划

根据工程建设进度计划及威海地区房地产发展走势，该项目拟销售周期为四年：2006年销售收入5612万元；2007年销售收入9984.2万元；2008年销售收入9216.3万元；2009年销售收入8344.5万元。年度销售测算（见附表2）。

2、营销策略

秉承企业“广厦千万、诚信皇冠”的经营理念，深入房地产市场调查研究，充分发掘楼盘的卖点，通过以下途径和措施实现房屋销售，获取最大利润。

（1）、进行广泛的市场调查，通过目标客户和目标市场的分析，对目标市场、户型结构、客户群体进行准确定位，建设适应客户需求的楼盘产品。

（2）、实施有效的广告宣传策略、营销策略及公关策略，实现销售目标。利用“报纸、电视、户外广告牌、车体、站牌”等行之有效的广告方式，及时地将楼盘的信息传递给购房客户。通过沟通，利用客户群对企业品牌的认识、了解与接受，提高对所开发产品的认识度。

（3）、通过拓展销售渠道实现房屋销售。利用广告促销、人员促销、网络促销扩展销售渠道，使房屋销售由原来单一的自行销售转变为直销、行销、网络销售、地区等多元化销售方式。

（4）、提供优质服务实现房屋销售。要在激烈的市场竞争中赢得客户，必须深入了解客户，为顾客提供优质完善的服务，让客户感受到比预期更好的超值服务。

（5）、利用品牌战略实现房屋销售。有效地利用大庆及皇冠的品牌效应，提升企业核心竞争力，加强创新力，提高房屋的竞争优势，满足客户的期望，激发客户的购买愿望。

（6）、结合价格策略实现房屋销售。在目前楼盘价格稳中有升的形势下，新盘开发销售价格采取随行就市结合“低开高走”的价格策略，将本项目的房屋价格，由低到高的顺序推向市场，吸引客户的关注，形成良好的市场氛围，形成人气后再据市场情况逐步提高房屋价格，给客户以“增值、保值”的信息，坚定购房客户的信心。

六、项目财务经济分析

（一）、投资估算

按每亩173.6万元取得土地使用权，土地总成本为8,514.84万元（出让金总额8,266.83万元，契税248万元），项目开发总投资为31,525.03万元。（见附表3）

（二）、资金筹措

根据投资估算及项目实施进度计划，投入资金总额26,600.27万元。其中自有资金12,600.27万元(含本项目销售回笼资金再投入10,545.18万元),借入资金14,000万元（其中中油公司贷款剩余额2，500.00万元，应收回金海湾医院欠款2，000.00万元，需新增贷款9，500.00万元）。（见附表4）

（三）、项目经济效益分析

1、利润估算表（见附表5）

本项目净利润2,141.06万元，净利率6.36%。

预测前提：

土地173.6万元/亩；

营业收入33,666.10万元；

平均销售单价3,705.27元/平方米；

营业成本26,600.27万元；

单位成本2,927.61元/平方米；

税金3,854.77万元；

费用1,070.00万元；

贷款利息1,310.4万元。

2、现金流量估算表（见附表6）

本项目税后现金净流量2,141.06万元。测算前提同上。

3、盈利能力分析

（1）、静态分析版权所有

投资利润率（税后）=项目净利润/项目投资支出总额

=2,141.06/26,600.27

=8.05%。（数据见附表5）

（2）、动态分析

项目净现值为277.46万元，净现值大于0，项目可行（计算见附表6）。

经计算，本项目的内部收益率为9.5%，参考同行业基准投资内部收益率8%，本项目的内部收益率大于基准投资收益率，项目可行。

七、风险分析（项目盈亏平衡分析）

销售面积盈亏平衡点=成本费用合计/平均销售单价（1-税费率）=27，670.27*10,000/3，705.27(1-11.45%)=84，334.35平方米

占计划销售量的92.82%

销售单价盈亏平衡点=成本费用合计/房屋销售量（1-税费率）=27,670.27*10,000/90，860(1-11.45%)=3,439.16元/平方米

占计划销售单价的92.82%

盈亏平衡分析表明，当项目销售面积达到84,334.35平方米或平均销售价格达到3,439.16元/平方米时，项目保本，安全余度7.18%。

八、结论