薪酬与绩效管理制度范文

导语：如何才能写好一篇薪酬与绩效管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：秘书工作；绩效管理；酬薪管理制度

一，建立科学规范的绩效管理系统

所谓绩效管理系统，是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效。绩效管理是人力资源管理的基础环节，为人员的奖励、晋升、晋级、培训、调资等提供科学客观的依据。有效的绩效管理可以使各个岗位明确工作目标，对员工的业绩做出客观公正的评价，并将绩效考核结果与薪酬水平挂钩，使不同岗位的优秀人才均可获得丰厚的绩效奖金和工资，有利于使企业秘书更好地安心本职工作，激发国有企业秘书队伍的活力和创新精神，从而实现企业管理队伍的全面和自在的发展;有利于发挥国有企业秘书队伍的自主性，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务，并能同时实现企业发展目标和管理者的个人发展目标;有利于促进企业管理队伍的自我学习和自我提高，从而拓展他们的知识与技能，具备一种终生就业的能力。

为了使绩效管理建立在科学、可靠和可行的基础之上，构建科学规范的绩效管理体系应遵循客观公正、目的明确、可操作性强、绩效考评结果与晋级、薪酬、岗位聘用挂钩的原则，具体包括以下几个方面工作:

1，建立绩效考评指标

绩效考评指标的建立可以简单划分岗位分析、考评指标设计二个阶段:

(l)岗位分析。要根据企业秘书工作的性质和特点，合理定岗定编，实行岗位责任制，根据岗位职责和工作内容，明确企业秘书的职责、权利及义务，为建立考评指标奠定基础。

(2)绩效考评指标设计。遵循建立科学规范的绩效管理体系的原则，根据企业秘书工作的性质和特点，尽可能选择那些对企业秘书工作影响较大的因素，以突出考核重点，并注意选择那些有评价价值而又有独立内容的指标。由于企业秘书以事务性工作性质，其工作内容主要以过程管理为主，大部分工作不能像企业科研工作那样主要通过数量体现。所以，对企业秘书的工作考评应从德、能、绩、勤四个方面着手，以能力和绩效为考评重点，定量与定性相结合。在指标设计上可以借鉴企业中层经理人员和西方发达国家对大学管理人员的考评理论和经验。因为绩效考评指标的设计较为复杂，专业性要求极高，企业应当请国内外人力资源管理方面的专家帮助设计。

2，成立专门的评估团队

现代行为科学研究表明，评估人数量增加时，获得更准确信息点可能性也会增加。因此，要改变目前对企业秘书考核结果不客观、由少数人说了算，企业秘书在考核过程处于被动地位的局面，企业应成立由多人组成的专门评估团队。该团队应由主管企业的负责人带队，以提高评估团队的权威。团队成员应由企业管理专家、企业秘书代表以及与被评人员相关的企业员工代表组成，以尽量避免评估过程中的个人偏见。

3，制定考评方法

现代管理学关于绩效评估方法有书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度反馈法等多种绩效评估方法可供管理者选用，各种方法都有各自的优缺点和适用范围，企业应根据实际情况采用合适的考评方法，才能客观公正地反映企业秘书的个人成绩。

4，提供绩效反馈

对企业秘书的考评结束后，管理者应及时将评估结果反馈给被考评人，以便，员工能够了解自己在工作上的缺陷并予以改正。对于绩效反馈问题的解决方法不是去忽视它，而是要培训管理者学会使用建设性的反馈。卓有成效的绩效评估，应该让员工感到评估过程应让员工感到评估过程是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，这样员工在结束反馈面谈时会心情振奋，他们了解自己有待改进的绩效领域，并下决心改正这些缺陷。另外，我们还应该把绩效评估设计成一种咨询活动，而不是评判过程，通过在评价过程中的自我评估，可以取得最佳效果。

5，体系修订

绩效管理体系的建立是一个渐进过程，企业应根据实际运用效果，不断修订不合理的、不实用的指标、程序和评估方法，使之更加完善。

6，工作绩效与奖罚挂钩

完善的绩效管理体系，应明确规定企业秘书的绩效考评结果与奖励、处罚之间的关系，加大对企业秘书绩效考评的奖罚力度，增强绩效考评的激励效果。

二，建立公平、合理和具有激励作用的薪酬管理制度

制定一个有效的、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容。因为它有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，正是他们帮助组织实现了使命和目标。管理者制定的薪酬制度，必须能够反映工作性质的变化以及工作的环境，这样才能调动员工的积极性。目前企业秘书工作繁重、待遇偏低、干好千坏一个样的问题，极大地影响了企业秘书队伍的稳定性和积极性。如，企业秘书的工作虽然较其他一般管理岗位工作繁重，但在工资待遇上却与其他一般管理岗位没有任何差别，显失公平，必然导致企业秘书流失到其他岗位;同时对企业秘书的考核制度不健全，干好干坏个人工资高低无关，极大挫伤了一部分优秀企业秘书的积极性。因此，必须改革当前关于管理岗位不分工作性质和工作量大小的不公平的薪酬管理制度，建立一套公平、合理和具有激励作用的薪酬管理制度，以充分调动企业秘书的积极性，吸引并留住优秀人才。具体包括以下几个方面:

1，实行绩效工资方案。绩效工资又可称为绩效加薪，是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对业绩进行考评，然后以之为基础计算薪酬，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动企业提升业绩。因此，在国有企业实行绩效工资方案，可以充分调动企业秘书的工作积极性，有利于提高企业管理水平。

2，合理提高企业秘书的岗位津贴。各种管理岗位的责任的大小、技术含量、劳动强度和环境优劣各不相同，在收入分配上也应有所差异。对一些像企业秘书那些工作繁重的岗位，应结合自身的人力、物力、财力状况与职员工平均收入水平，适当提高这些岗位的津贴，以增强这些岗位的吸引力，稳定企业管理队伍。

3，薪酬与知识和技能挂钩。企业秘书的岗位津贴还应根据任职者的学历和技能因素有所不同，亦即实行基于技能的薪酬管理制度，学历较高以及工作技能水平较高的人具有较高的岗位津贴，以此激发企业秘书积极进取、学习专业知识的积极性。如参加了研究生课程进修班或获得学位的在职管理者、获得计算机等级证的在职管理者，都可以增加相应的岗位津贴。

参考文献：

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为了能够设计出符合本次调研与分析所需要的适用且充足而准确的信息资料，本文通过对相关文献的回顾总结，归纳并整理出体现房地产企业员工特征，从而对房地产企业员工的工作成就感、所获得薪酬满意度、绩效考核方式满意度等方面进行调查研究，以达到调研目的。为了使被调查者能够很方便地标出自己的态度，本研究采用了李克特五点量表法对指标层进行打分。由于本研究数据来源于几十家房地产企业，假设检验涉及到多层次分析，采用常用的基于最小二乘法所进行的回归分析会将各房地产企业间差异与个体间差异混淆，使得分析结果误差较大。因此，本文通过控制变量法，采用交叉分析法等方式对数据进行分解分析，以达到分析数据的目的。

二、样本数据分析与结果

1.房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的总体分析

从全体员工着眼，本文对全体员工各指标层满意度进行了定量分析。如表1数据分析结果所示，在对各个指标层进行打分时，房地产企业员工所选择的高峰均介于3分与4分之间。而其各指标层所对应的分数极小值与极大值均为1分与5分。其原因很能是：第一，房地产企业所制定的绩效考核制度具有漏洞，需要进一步完善；第二，完备美好的绩效考核制度并不存在，员工对制度的追求依然存在。

2.房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的相关性分析

如表2所示，在显著性水平为0.05的情况下，对员工层级与指标层C11绩效考核制度满意度进行卡方检验时，Pearson卡方检验值为0.024，远小于0.05，而员工层级与指标层C5指标层薪酬制度与工作匹配度的Pearson卡方值为0.026，同样远小于0.05。因此本文认为，房地产企业员工职位与其企业绩效考核制度合理性满意度以及薪酬制度与工作匹配度满意度之间存在较大相关性。而其他指标层的Pearson卡方值大于0.05，因此员工层级与其没有显著相关性。

3.房地产企业员工层级对企业绩效管理制度满意度的统计量分析

通过4.2的分析可知，员工层级与绩效管理制度满意度中的绩效考核制度的认可度与薪酬制度与工作匹配度显著相关，而与其他各指标层无关。因此，在对房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的交叉分析中，本文将对房地产企业各层级员工与绩效考核制度认可度满意度以及薪酬制度与工作匹配度进行统计量分析。首先，根据表3所示的房地产企业员工层级对绩效管理制度的统计量分析表可知，基层员工对绩效考核制度认可度的打分为3.0779分，而管理层员工的打分为3.3333分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对企业绩效考核制度满意度较低，而房地产企业的管理层员工则对企业绩效考核制度的满意度处于相对较高的水平。第二，基层员工对薪酬制度与工作匹配度的打分的均值为3.2338分，而管理层员工的打分为3.0000分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对薪酬制度满意度较高，而其管理层员工则对薪酬制度持有不满意的态度。

三、结论与建议

本文的研究的是不同层级房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的关系。对本文数据研究，具体有以下几点结论：

第一，大多数员工对绩效管理制度较为满意，而仅有极少数员工对绩效管理制度非常满意。对研究数据分析，本文认为造成这种现象的原因主要包括以下两点：企业绩效管理制度的不完善与员工对企业绩效管理制度的高期望。针对这一现象，本文认为企业首先应该对自身绩效管理制度进行完善，并在完善的基础上对员工不断进行激励，使员工期望与企业的发展速度相一致，以此来确保员工对企业绩效管理制度的满意度的提升。员工满意度的提升，对企业工作效率的提高，企业的发展速度与影响力方面都会带来极大的帮助。

第二，在企业绩效管理制度满意度所划分的各指标层中，房地产企业员工层级与企业绩效考核制度认可度以及薪酬制度与工作匹配度这两个指标层相关，而与其他指标层无关。根据本结论可知，在房地产企业制定相应的绩效管理制度时，应着重考虑绩效考核制度的认可度以及薪酬制度与工作匹配度关系的研究，找出员工层级与这两方面指标层的相应关系，并在综合分析的前提下进行绩效管理制度的修正、制定。

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关键词：企业管理；绩效考核；绩效管理

在现代企业发展过程中，企业管理的质量和效果直接影响企业的长远及可持续发展。因此，现代企业对于内部的管理和控制历来十分重视，并将其作为企业核心战略的重要内容来抓。尤其在新时期，随着市场竞争的日益加剧以及企业同质化现象的出现，众多企业都渴望升级和创新内部管理的思路，绩效考核管理就是其中的一种。

1 建立健全绩效考核、管理的制度，形成完善的绩效制度管理体系

要知道，现代企业发展的关键在于管理和市场竞争机制的创新，而二者都与企业内部控制密切相关。绩效考核与管理是企业主体管理“躯干”的重要组成部分，在很大程度上左右着企业的管理质量和发展方向。加强企业的绩效管理，首先要建立健全基于企业员工绩效考核的管理制度，形成完善、完整和有效的绩效管理制度体系。其次，制定和颁布执行的绩效考核管理制度，要做到“言必行，行必果”，即已存在的绩效管理制度必须发挥出真正的作用，为激励员工工作动力提供实实在在的帮助。

我们都知道，现代企业的管理是“制度化管理”的模式，只有坚持科学的制度化管理才能获得管理的创新和企业发展的进步。总体来说，必须要将企业绩效管理与制度建设紧密结合起来，形成完整的绩效管理制度体系，用以规划和调节企业绩效考核、管理过程中的各类问题。可以预计的是，透过制度化模式的应用，企业绩效考核与管理一定可以更加科学、更加务实，更符合企业全体员工的诉求，并最终为企业管理创新和市场竞争力的提升做出显著的贡献。

2 将绩效管理与薪酬分配挂钩，构建科学有序的绩效考核与分配机制

绩效考核与管理作为现代企业内部管理尤其是人力资源管理的重要路径，已经成为企业加强员工管理与控制的有效手段。同时，我们看到，现代企业员工的主要诉求仍然是以个人提升为核心的多方位需求，其中“薪酬和福利”对于企业员工的吸引力尤为明显。通俗的讲，员工之所以具备努力工作的动力和热情，很大程度上取决于薪酬和回报。丰厚的薪资与福利能够激发员工辛勤工作，为企业发展做出更大的贡献；相反，死板和陈旧的薪酬分配机制不利于员工积极性的调动，阻碍人才队伍的进一步技能提升与效率提高。人是企业发展第一位要素，员工是企业核心竞争力的主体。绩效管理的主要对象就是全体企业员工，而员工最为关心则是薪酬分配与利益回报。所以，将二者完善的融合起来，形成科学有度的薪酬分配与绩效考核管理机制，是现代企业必须要做到的。

例如，很多优秀的企业都把绩效考核分为定性考核与定量考核两个部分，二者可以准确的体现每位员工的工作能力和效率，同时可以科学的反映出员工对企业的贡献值。基于定性考核与定量考核的绩效管理，必须要与薪酬分配准确的挂钩，搭建二者平衡运行的平台。简言之，绩效考核中表现突出的优秀员工，理应得到更丰厚的薪酬回报，而考核能力低下的员工，由于没有为公司做出突出的贡献，因此其得到的薪酬分配比例相应较低。基于类似的路径和方法，企业员工必然意识到绩效与薪酬之间的紧密关系。对于企业管理者来说，加强绩效管理，可以为构建完善、有效的薪酬分配机制提供重要的参考。同时，绩效考核与薪酬分配的机制建设，也是企业内部管理的重要议题。

3 着重体现绩效管理的三个重点，加强绩效管理的效果评估与控制

在现代企业绩效管理中，绩效考核是重中之重，也是最能体现企业员工贡献率的考核办法。从一般意义上看，绩效管理包括三个重点内容，即任务绩效的考核与管理、周边绩效考核与管理、管理绩效考核等。首先，任务绩效指的是基于企业整体安排和控制的绩效内容，即部门、员工个人与管理者份内的工作任务、项目和工作指标等。加强任务绩效的考核与管理，既是绩效管理的基础，也是最能体现绩效评价作用的考核办法。其次，周边绩效或边际绩效的考核、管理，指的是企业内部各部门之间、各位同事之间相互协作、配合的绩效内容。要知道，现代企业越来越重视团队的概念，协同作战也是现代企业的一个基本精神。因此，在企业绩效管理中体现周边绩效的内容，是尤为重要的。

此外，企业的管理绩效是对绩效考核与管理的反馈、监督，也是对绩效考核结果的评估。作为企业的管理者，有必要对绩效考核与管理的效果进行适时的评估，以找出存在的问题加以解决，并总结已存在的正确经验。总之，绩效的考核与管理是综合性的管理框架，包括的内容十分繁杂。基于上述重点内容的绩效管理实施路径，应该在现代企业中得以普及和应用。

4 将绩效管理与激励约束机制相结合，为员工提供发展与提升的空间

绩效考核的管理事关企业员工的积极性和工作热情，甚至从某种意义上决定了企业的生死存亡。所以，将绩效管理纳入到企业发展的主体战略中，是所有企业的必然选择。其中的一个思路就是，将绩效管理与激励约束机制捆绑使用，最终为企业员工搭建培训、再教育、学习和升迁的平台，让员工真正感受到企业的前途和光明，激发出员工对企业的忠诚度与使命感。员工尤其是优秀的人才员工是企业发展的生命线，也是企业核心竞争力的主体要素。以激励约束机制为代表的内部管理举措，可以从正反两个方面很好的对员工进行管理。绩效管理则是评估员工工作能力和效率的主要手段，其与激励约束机制的结合应用，正面意义和效果难以低估。

例如，企业可以根据每季度员工绩效考核与审查的结果，选取出前三名优秀的员工，给予其参加技能培训和企业外学习的机会，用以帮助员工提升自身素质。再如，根据年度绩效考核的结果，企业可以选择其中的优秀员工，进行适度的提拔，让优秀的人才有进入管理层的机会。类似这样的绩效考核与员工提升的策略，正是基于绩效管理与激励机制的综合运用，其结果必然是员工热情得到激发，企业竞争力显著提升。

综上所述，绩效考核与管理是企业内部管理的一种有形策略和方法，能够准确的评估与管理员工的各项指标，为企业加强科学化管理提供参考和依据。上述思路和策略，可以为现代企业加强绩效管理、提升核心竞争力提供参考和帮助，现实意义重大。

参考文献

[1]黄丽.建立科学有效的绩效管理体系[J].中国电力教育，2010（4）.

[2]董青霞.浅析绩效管理中的问题及对策[J].经营管理者，2010（4）.

[3]韩红义.浅谈企业绩效管理[J].科技情报开发与经济，2010（4）.

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【关键词】绩效考核；薪酬管理

一、绩效考核和薪酬管理之间的关系研究

1.绩效考核对于薪酬管理的重要作用

企业薪酬管理过程中广泛应用绩效考核的结果已经成为企业最普遍的管理方法和手段之一。站在企业管理的角度，绩效考核能够帮助企业选拔那些专业能力和素养比较强的员工，使得企业能够在调整、晋升和辞退员工的管理工作中有据可依；站在员工个人的角度上看，绩效考核能够为员工树立起一面镜子，使其对自己在工作岗位中表现的不断进行反思和调整。

首先，绩效考核能够为企业制定和调整员工的薪酬提供标准。这样企业可以通过物质奖励和精神奖励将员工个人的工作目标和价值追求与企业的战略目标结合在一起，使得薪酬管理和薪酬制度自然而然地向着工作努力、绩效良好的员工倾斜，使得以结果为导向的企业文化渐渐树立起来。

其次，绩效考核能够完善企业的薪酬结构，提升薪酬管理体系的科学性。在薪酬管理中以哪些标准作为梯度将员工的薪酬水平拉开一直是薪酬管理的一个焦点问题，我们可以采取多种标准对员工的薪酬多寡进行评判，但是应该作为比重最大、影响最终的一个指标来决定员工的薪酬多少。绩效考核使得业绩比较突破部门和岗位之间的限制，横向比较和纵向比较变得比较容易，根据绩效指标我们也可以对不同岗位的员工的薪酬进行调整。

最后，绩效考核对于简化薪酬方案和薪酬管理程序有积极的促进意义，能够有效降低企业的薪酬管理成本。薪酬结构的调整以及薪酬水平的变化完全可以根据绩效考核的结果确定，薪酬管理将变得非常简便和轻松。

2.薪酬管理中绩效考核指标的应用范围

评价绩效考核成功与否的一个重要依据就是其能否在企业管理中得到实际应用，绩效考核的结果一般用来确定员工的薪酬水准，并用以进行员工的发展改进。

首先，绩效和薪酬是紧密相连的。企业战略目标需要企业每一位员工的努力和奋斗，而绩效是评价员工在某一期间内工作效果的重要指标，也就是说绩效是企业战略目标得以实现的重要保证之一。人力资源管理学者和理论已经认同将绩效考核和薪酬管理联系在一起的管理方式，但这并不意味着将两者结合在一起就万事大吉，企业应该提高其绩效考核指标设计的合理性以及薪酬管理制度体系的科学性，这样绩效管理和薪酬管理的挂钩才具有意义，也才能提高企业的管理水平和效果，人力资源管理者应该重视绩效考核指标的合理性和薪酬管理制度的完善。

其次，完善的薪酬管理体系应该将员工的绩效考核和员工的职业生涯发展联系在一起。绩效考核的目的并不是提升或降低员工的薪酬、晋升或者降低员工的职位，绩效考核的结果应该得到员工心悦诚服的认同，让员工觉得企业的绩效考核指标有利于自己的专业能力提升，使员工举得自己在企业能够实现自己的职业梦想，使得绩效考核变为员工职业生涯规划的一种重要手段。另外，绩效考核和薪酬管理的有效结合能够使得员工获得可观的价值分配和理想的职位晋升，这导致员工能够在职业生涯发展上以快速的步伐前进，间接地促进企业的发展和进步。

二、绩效考核和薪酬管理的互动效应分析

1.企业应该建立有效的绩效薪酬激励和约束机制

企业在进行人力资源管理的过程中，绩效考核推进一直比较困难，在绩效考核时，企业习惯以压力推进绩效的提升，对于以动力推进绩效提升的方法还在摸索阶段，这样在将绩效考核指标和员工的薪酬挂钩的时候，员工的抵触情绪比较重。

企业应该在理念上进行转变，有效实现绩效和薪酬之间的互动。在薪酬管理方案实施之前，企业可以通过详细讲解和角色扮演的方式对员工进行培训，使得员工对薪酬管理制度有明确的了解和认识，让员工对绩效管理的方法有认同感和熟悉感，与此同时，员工应该明确自己在企业中的角色以及在绩效管理中的职责，对于绩效考核管理中存在的问题，企业应该及时进行指导和指导，企业还应该建设一条高效的沟通和交流平台，使得员工对绩效管理的意见和建议能够及时传达到管理者的耳中，让绩效管理能够持续进行改进和提升，使得薪酬管理能够在提升员工工作积极性上不断发挥作用。另外，企业应该设计良好的绩效薪酬管理制度，绩效薪酬管理制度是将绩效管理和薪酬发放紧密联系在一起的考核制度。

2.企业应该引入薪酬风险机制，使得薪酬的激励导向功能得到发挥

科学有效的薪酬制度一方面能够促进企业内部的公平性，另一方面则能够保证企业外部的竞争力，与此同时薪酬观制度还要具备激励功能，在保证效率和公平的基础上，激发员工的士气，提升员工的动力。在薪酬管理制度中引入风险机制，能够使得员工在激励和鞭策共同的作用下不断努力，薪酬风险管理机制是建立在绩效基础上的奖励和惩罚，一方面能够在物质上给予员工工作的动力和积极性，一方面能够在心理上给予员工成就感，使得员工产生与企业荣誉与共的思想和信念。具体方法是：企业根据实际情况确定基本工资占全部报酬的一定比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%-50%，以保障职工的基本收入；而绩效奖励约占全部报酬的50%-60%，员工取得绩效工资需要一定程度的努力，这对员工的能力和素养的提升有一定的促进作用。

3.企业应该建立科学的绩效考核体系

企业应该对绩效考核的目标，各个考核指标占考核指标体系的权重、绩效考核的方法和流程、绩效奖惩的依据、教育和培训的名额确定进行明确、透明的公式，在建立绩效考核指标的过程中应该把握公正、合理的原则，使得绩效考核指标具有可操作性，已经建立起来的绩效考核体系应该严格执行，尽量避免人为的误差和系统的误差，使得绩效考核尽量在和谐的因素下进行。

参考文献：

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关键词：电力科技；创新型人才；培养与开发

作者简介：李健（1963-），男，北京人，中国电力科学研究院人力资源部，助理会计师。

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）14-0171-02

绩效管理是企业人力资源管理的重要内容，越来越多的企业将其作为战略目标分解、重点任务落实、岗位履职评价的重要工具。近年来，越来越多的企业高度重视绩效管理工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。为确保绩效管理实施，规范绩效管理流程，强化绩效责任落实，企业一般会对绩效管理相关内容进行制度性规定。但由于企业具体情况的差异，往往导致制定的绩效管理制度存在内容不完备、重点不突出、规定不明确等问题，影响了实施效果。本文将从文本结构、制度内容、制度体系及动态管理等方面对绩效管理制度设计进行简要论述，以期为企业管理提供一定的参考和依据。

一、绩效管理制度

绩效管理制度作为企业绩效管理体系和管理机制的政策性规定与具体体现，是企业绩效管理实施的主要依据。绩效管理制度作为政策依据，主要应对绩效管理职责划分、绩效考核内容、绩效管理流程、绩效考核结果应用等管理模式、管理机制、管理流程和表格文本等相关内容做出明确界定。

同时，绩效考核结果一般会应用于人力资源管理的多个方面，绩效管理制度作为人力资源制度体系的重要组成部分，往往还与薪酬激励、培训开发、岗位管理、劳动关系管理等存在一定的关联，制度设计时需要确保制度之间的衔接。

二、绩效管理制度的文本结构

一般而言，完整的绩效管理制度可以按照以下结构进行编制：

1.总则

作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。

2.管理组织与职责划分

主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。

企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。

绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。

绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。

3.绩效管理体系

绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。

4.绩效考核内容

对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。

5.绩效管理流程

主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。

6.申诉机制

主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。

7.考核结果应用

主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。

8.动态管理机制

绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。

9.绩效资料管理

主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。

10.附则

主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。

11.附件

主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。

三、绩效管理制度体系

对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。

常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。

四、绩效管理制度修订

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1 当前事业单位人力资源管理中存在的问题

1.1 管理制度落后

在很多事业单位里，对人力资源管理缺少相应的认识，未引起足够关注。主要表现在一是很多单位没有专门的人力资源部门，而将其归于传统的行政办公室，以至很多相关的专项工作无从开展。二是虽设立了人力资源部门，却认为对单位的影响不大，不被重视，仅作为应付档案管理及资料申报等。三是缺乏专门管理人才，即使想做好此项工作却总是捉襟见肘、力不从心，影响了工作进程。

1.2 绩效管理体制不尽合理

近年来，我国事业单位普遍实行了绩效管理。这无疑为事业单位的管理提供了较好的抓手。但现行对绩效管理的认识较为陈旧，管理体系仍然不够健全、完善，具体的工作流程不规范。致使很多地方不依据已有的绩效管理标准和规定进行考核，考核流于形式。此外，绩效管理考核的指标设置不合理，脱离实际，使得可操作性不强。再就是绩效管理工作考核结果的反馈和利用效果较差，缺乏绩效考核结果的沟通与交流，对于绩效管理工作中不合理的地方缺乏修正措施，单纯地将得出的绩效管理考核结果作为奖罚的依据。

1.3 缺乏有效的职工激励机制

职工薪酬设计是人力资源管理的一个关键程序，科学的职工薪酬能有效提升职工的工作积极性。但目前事业单位分配方面平均主义仍然存在，尤其是中央“八项规定”实行后，不少地方误将正常的职工激励和福利措施归为“不正之风”，无法发挥激励职工的作用。加上现有的职工薪酬设计资历、职位所占的比重较大，对于新职工保护、优秀职工付出考虑较少，造成付出与收入不成正比，严重挫伤职工的积极性。

1.4 专业培训能力不足

随着整体行业市场的淘汰和调整，大部分事业单位部分中高层管理人才通过“以战代学”拥有了一定的实践经历和专业能力。但是在整体上还是缺乏系统的专业性培训，缺乏比较完善的运作思路和流程设计理念，带有较大的盲目性和片面性。而从管理层方面上讲，优秀的专业型管理类人才并不能批量出现和培养，而这部分人才又恰恰是目前最紧迫需要的。此外，很多单位很少主动培养自己的专业人才，主要依赖于职工自身，处于“放鸭子”状态。

2 事业单位人力资源管理的科学化管理实现策略

2.1 建立科学合理的晋升制度

事业单位职工既不同于公务员能几年晋升一级，也不同与企业可按照经营业绩取得较高的工资奖金，因而在近、远期的工作预期上，均明显低于机关和企业。为充分调动职工的积极性，建立公开、公平、可预期的晋升通道，是事业单位人力资源管理的重要工作。该制度应该包括：一是按照国家规定实行的专业技术职称晋升制度，二是根据本单位工作需要及实际情况建立的管理人员选拔任用制度，三是与技术职称和技术职务相匹配的分配管理办法。

2.2 建立健全的绩效管理制度

建立健全的绩效考核制度能够保证绩效考核系统的稳定、高效运行，同时激发职工的工作热情。要按照事业单位分类管理要求，结合行业特征和单位特点，形成完善、规范的绩效考核制度，并明确考核的流程，促使绩效考核的科学化与程序化。同时应重视绩效管理与评价的过程，缩小人为操作空间，保证考核结果能够促进出事业单位的发展。

2.3 职工参与薪酬的决策

在事业单位中的薪酬管理体系中，关系到每位职工的切身利益。因此，应该让所有职工都参与薪酬管理的决策，减小职工方面带来的压力。此外，关键岗位管理人员的薪酬级别要相对更高，事业单位通过具备竞争力的薪酬才可留住优秀人才。在薪酬决策过程中，应该和职工有效沟通，善于倾听职工的意见，根据事业单位薪酬管理的规定并结合本行业、本单位的实际情况来最终作出本单位薪酬的具体规定。同时，应该全面调查同行业与相关岗位中的薪酬情况，动态调节薪酬标准，保证本单位薪酬具备一定的竞争力。这样方可确保薪酬水平既符合事业单位发展的目标，又得到职工的认可，从而逐渐建立有效的薪酬管理体系。

2.4 重视事业单位人才培训

一般情况下，事业单位对于人才的培训主要有三种类型。分别是演示法、专家教授法与团队培训法。事业单位的培训应该立足于未来发展的目标，加大投入，逐渐提高职工的能力与水平。事业单位的培训方式也应该能够反映出人力资源管理的发展程度。培训不仅可以吸引到更多的人才，还能对社会产生某些影响力，从而提升单位的正面形象。人才培训中，首先应确定培训目的。同时，还应重视观念方面的培训，帮助职工充分了解事业单位文化、管理制度等，以此形成独特的文化培训氛围。另外，还应该了解本职位职责及所需技能，增强实际工作能力，并利用各种学习方式，如授课、轮岗或担任助理等以获得技能的提升。事业单位的人力资源部门还需针对不同层次的人员进行有差异性的培训，增强培训系统的多样性和适应性，对不同职工的需要做出不同的培训计划，以提高其综合人力资源素质。

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现有公司员工的工资普遍以计时工资计算，仅在生产部门经理和专卖店实施绩效工资制度。但是由于仅凭借公司经理印象作为依据，没有明确、科学的绩效考核指标，该部分绩效考核并没有提高该部分员工的工作热情，反而给大家以效标模糊、不规范的印象，产生抵触情绪。作为人工成本的重要部分，专业技术工人长期以计时工资计算当月收入，让很多人产生“做多做少一个样”的错误思想，部分员工工作懈怠，使原本就漫长的制作工时不断提升，大幅增加的产品生产成本，部分产品出现了生产成本严重超出预算的情况，严重制约了企业的发展。

二、YF公司绩效管理问题分析

(一)人力资源管理专业水平低

在YF公司，人力资源工作由行政部兼任，但行政部目前的职能集中于养护花草、保卫安全、职工宿舍和食堂等工作，人力资源工作仅有一个人负责，且工作局限于基础的劳动关系管理、招聘、薪酬管理的部分工作。公司尽管换过几个人来做人力资源工作，但均没有专门人力资源专业或者对人力资源有研究学习经验的人来担任，目前公司领导层也意识到在人力资源几个模块方面有很大提升空间，不过并没有采取相应的行动措施。人力资源管理工作日益专业化，绩效管理的技术性、问题的复杂性都要求有专业的人力资源管理人员进行绩效体系的设计与实施推动。

(二)绩效管理基础薄弱

绩效管理作为一项系统性的工作需要多方面的支持，例如工作分析、薪酬制度、员工培训等。通过工作分析进行工作流程的梳理、上下级指导关系的规范，具体工作职责的界定，形成工作描述与任职资格，以便进一步提取相应的绩效考核指标，而YF公司目前为止并没有进行过工作分析。从薪酬制度看，目前YF公司的薪酬基本上还是以固定工资为主，且并没有制定具有明显等级、将不同工种、岗位分类的薪酬制度，作为绩效管理后续的延伸，薪酬制度与绩效管理制度挂钩才能真正起到激励作用。现代员工越来越注重自身技能的提高，企业内部培训制度可以满足员工的自我成长需求，但是什么样的员工应该培训、什么样的员工值得企业付出成本培训，这都需要绩效管理提供相关的信息。

(三)绩效管理推动困难

在YF公司，由于缺乏专业的人力资源管理人员，同时相应的企业管理制度都不健全，直接导致企业的绩效管理无法制定、实施与推动。只有具有专业背景的人力资源管理人员才能形成绩效管理的整体思路，同时根据企业的实际情况来实现绩效管理的科学性与艺术性的结合。YF公司现在的困境之一是没有相应的人能够构建企业的绩效管理体系，即公司没有绩效管理的“内容”。从绩效管理的实施看，缺乏拉力，具体表现为YF公司高层管理人员对人力资源管理工作的不重视，且经验管理、人情管理的现象浓厚，没有高层管理人员的推动，绩效管理在企业内实施是非常困难的，要知道在绩效管理推行中会出现多个部门相互推诿的现象，这时候就需要高层管理人员的决策与坚定支持，即公司没有绩效管理的“推力”。绩效管理推动困难还表现在:各个部门、各个层级不配合;公司员工简单地将绩效管理认定为绩效考核，绩效管理就是扣工资的现象普遍存在，这极大地阻碍了绩效管理制度的推动与实施，即公司缺乏绩效管理推行的“助力”。

三、YF公司绩效管理对策

(一)提高人力资源管理水平

基于YF公司目前的规模与实际情况，企业的管理层应该转变观念，提高对绩效管理的重视程度。首先，在公司缺乏人力资源管理专业人员的前提下，可以考虑进行人员的引进，尽管企业是一个县级企业，但是只要高层管理人员有诚意，进行外部管理人才的引进并非不可能，外部专业人才的引进可能成本较高，但公司应该将引进人才的目的定位于制度的建立、推动以及后续人才的培养。引进的专业人才并不需要企业进行长期高成本“养着”。其次，公司还可以考虑聘请外部咨询机构来帮助企业构建绩效管理体系，现在的人力资源管理公司服务范围广且数量多，这为公司提供了更多选择的余地。再次，YF公司应该重视内部人力资源管理专业队伍的建设，加强对员工继续教育的支持，聘请专家进行人力资源知识的培训。通过以上措施，都能够提高企业的人力资源管理水平，为绩效管理的推进奠定基础。

(二)从“简”构建绩效管理体系

绩效管理不是一蹴而就，绩效管理也是一个循序渐进的过程。对于YF公司而言，由于尚没有成形的绩效管理体系，更加现实的做法是构建简单实用的绩效管理体系，具体而言:1.绩效考核的体系一定要简。绩效管理中的指标来源可以参照同行业的标准，同时结合自己的实际情况，采用KPI的形式选取5-8个指标。部门指标可以考虑同时作为部门经理的指标来考核。现在要求从上到下的目标分解对于目前的企业来说并不现实，尤其是在企业的战略目标都不明确的前提下。2.绩效考核频率可以适当降低。一开始各个部门与员工对于绩效考核与管理都比较抵触，且绩效管理所耗费的时间与精力比较大，更为可行的操作是压缩考核的周期，对于个人的考核可以分为季度考核，对于部门的考核可以压缩到半年度考核。对于技术类的员工的考核周期可以通过关键事件法进行阶段性的考核。3.考核的指标要实现定性与定量指标的有机结合。不管是全部的定性指标还是全部的定量指标都是不合理的，尤其是在绩效管理推进的前期。对于YF公司来说，可以从工作业绩、工作能力、工作态度三个方面提取一些指标，实现定量与定性指标的结合，每个指标可以从时间、质量、数量、成本等方面来考虑。

(三)积极调动其他部门的积极性

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关键词：改革；事业单位；绩效工资；效能

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）015-0000-01

自从我国事业单位全面启动岗位绩效工资改革后，事业单位绩效工资制度已经进入了新的发展时期。绩效工资改革的目的是在公平、合理的基础上建立符合自身单位特点，且具有激励作用的事业单位收入分配制度。这对于实现事业单位内部收入分配制度科学化、规范化和法制化具有积极意义。

一、事业单位绩效工资概述

作为我国公共服务事业管理体系中的一员，事业单位发挥着不可替代的作用。因此，事业单位的管理制度相对重要，就事业单位内部而言管理制度影响着内部的各项工作开展进度。对事业单位外部而言，管理制度也从一定程度上影响着我国经济发展的水平[1]。事业单位管理制度中，绩效工资管理属于不可忽视的一部分，它是决定单位工作人员工资水平的关键因素，事业单位中绩效管理的重要内容就是绩效工资管理。绩效工资，即将事业单位工作人员最终的劳动成果等价为该员工的薪酬工资，简而言之就是“以绩取酬”。 以绩取酬是针对不同部门以及不同级别的职位，所负责工作的工作量、工作效率以及工作业绩优劣等进行评定所获取的报酬的一种方式。绩效工资对于劳动创新、基层工作人员以及优秀人才具有激励作用。此外，事业单位中绩效管理中，绩效工资占有非常重要的份量。

从事业单位本身来说，针对绩效工资的要求，包含以下几点，第一，对事业单位员工进行监督、考察以及个人水平的评估前提下，绩效工资要体现出公平、公正以及合理性。第二，绩效工资的管理制度不可一概而论，需要以职位特点、员工的工作能力为基础，在提高绩效工资的基础上发挥绩效管理的最大效能。同时，还要针对事业单位的工作情况以及员工的工作成绩进行分析，以免造成绩效工资分配不合理的情况[2]。第三，绩效工资管理要完善。绩效工资管理制度中要对事业单位在职人员的工资进行调整分配，有利于提高员工工作效率，调动员工的工作积极性。

事业单位绩效工资自从实施改革以来，不仅扩大了事业单位内部的分配自，而且强化了事业单位工资组成中的激励作用。同时，也使得事业单位内部的发展更具有活力。以当前形势来看，虽然事业单位绩效工资改革取得了一些不错的成效，但是，其中也存在着诸多问题。这些问题不利于提升事业单位绩效工资的效能。问题主要体现在以下几方面，其一，绩效管理中的绩效评价机制不完善；其二，绩效工资体系与岗位管理的对应关系存在问题；其三，与绩效工资制度相配套的经费保障监督体系缺失等。

二、改革中提升事业单位绩效工资效能的建议

1.应用合理的绩效工资核定方法

由于我国事业单位行业分类、组成形式较多，因而现行所应用的“一刀切”核定方法已经难以根据事业单位自身的特点来核定绩效工资水平。为此，事业单位需要以其社会功能（承担行政职能、从事生产经营活动和从事社会公益服务）推进事业单位绩效工资改革[3]。自从劳动力作为特殊商品进入劳动力市场后，其应该遵循价值规律。因此，为了进一步深化绩效工资改革，除了需要采用多样化的绩效工资总量核定方式、不同的绩效考核办法和不同的资金来源渠道之外，还应该参考劳动力的市场价值规律要求，这对于提升薪酬的外部竞争力有积极意义。

2.完善绩效管理制度

与私企的绩效管理相比，全额拨款事业单位的绩效管理有着不同之处。由于绩效管理决定者其员工的工资水平，所以，绩效管理是否严格，是否全面地对员工的各方面进行考察、审核并统计极为关键。相比之下，私企是自负盈亏的，而事业单位项目大多是全额拨款，因而，全额拨款事业单位的绩效管理制度需要更加严格或者完善。为了提升事业单位绩效工资的效能，从事业单位的绩效管理入手，应该考虑引进私企的绩效管理方法。主要涵盖以下几方面，首先，加强对员工日常工作的管理，确保员工的工作效率得到提高。其次，制定权责明确的评价准则，确保工作发挥最大效用。最后，制定较为完善的绩效管理计划方案，帮助管理人员抓住绩效管理的重点。

3.适当调整绩效工资比例

绩效工资的最大效能就是激励员工，调动员工的工作积极性。绩效工资的比例非常关键，在进行调整时，要考虑比例调整是否会造成职工之间的过度竞争。在绩效工资初始期，即改革过渡期，选择奖励性绩效工资占百分之三十，这才较为贴合实际。但是，在这个阶段之后，为了发挥工资机制激励效果，行业主管部门可依据单位实际情况，将较为成熟绩效考核办法和内部分配办法应用实施，从而增加奖励性绩效工资的份额。与此同时，针对事业单位内部公平公正的绩效工资体系的评价标准也要予以明确。提升事业单位绩效工资的效能最重要的一点就是打破“大保障、小激励”的绩效工资分配模式[4]。

三、结束语

综上所述，在事业单位管理中，绩效工资管理的改革是促进事业单位良好发展的基础。为了进一步提升事业单位绩效工资的效能，要从绩效管理改革上纠正相应程序中不符合规范和不合理问题。同时，为了确保事业单位绩效工资的效能最大化，对事业单位的人员工作进行合理的分析评估极为必要。这是制定绩效工资管理制度的基础，也是对事业单位的绩效工资进行合理的分配的准确依据。

参考文献：

[1]李佳佳.事业单位绩效管理与绩效工资改革探析[J].现代经济信息，2014，14：144.

[2]黄新南.在改革中提升事业单位绩效工资的效能[J].现代企业，2014，06：8-9.

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1.绩效风险

企业会通过建立有效的绩效机制保证人力资源管理的高效性，绩效管理可以通过系列的激励机制激发企业人员的工作热情，进而提高企业的生产效率。但是在具体的实施过程中，绩效管理工作的控制极为复杂，稍有不慎就会影响到企业的文化和员工的心理，一旦绩效管理工作无法适应人力资源的特征，就会导致员工的抵制，员工积极性大大降低，工作的有效性也会大打折扣，造成人力资源的风险。

2.离职风险

当今企业面临的竞争更加多样化，这也就加大了市场中人才的流动，越来越多的企业都面临着人才严重流失的问题。由于近年来民营企业、私有企业、外资企业等不断发展，其更好的薪资待遇使得大部分国有企业的人才流失严重，对国有企业人力资源的管理工作带来巨大风险。

二、国有企业人力资源风险防控管理措施

1.制定科学的人力资源规划

企业在发展过程中一定要根据企业发展的战略目标制定与之相对应的人力资源发展规划，充分利用规划实现人力资源管理的目标，以便更好地适应企业的发展。对于人力资源的质量、数量和结构要科学地配置和安排，还要设置系统的人力资源战略目标，进一步优化国有企业的人力资源配置结构，在人力资源风险发生时可以有效地控制风险影响范围。

2.建立人力资源培训与开发体系

国有企业在处理员工培训和素质培养的风险时，一定要合理构建人力资源培训与开发体系，将以企业的战略需求为目标，进行针对性的培训，根据战略目标制定相应的培训内容，结合培训内容对开发成效进行评估作为人力资源开发的基础，保证人力资源培训、开发工作的有效性。

3.制定合理的绩效管理制度

绩效管理制度、薪酬制度、福利制度是人力资源稳定的重要影响因素，合理的薪酬制度是提高绩效管理效果，并在最大程度上降低人力资源风险的有效途径。国有企业可以根据战略规划需求确定企业所需的关键能力，据此制定绩效管理制度中的各项评定指标，并指派到个人，保证薪酬体系的完整性，实现透明化监督，树立绩效制度的权威。

4.通过职业生涯规划稳定人才

职业生涯的管理已经开始向人力资源管理的核心地位移动，生涯规划管理能够帮企业实现人才留用和人力资源的开发，使其更加具备凝聚力。具体的职业生涯管理要注重以下几点：一是要开设有针对性的职业技术培训，使人力资源在不断的学习中为企业发展提供后备资源支撑，实现人才和企业的双向可持续发展；二是要对员工的职业生涯进行创新性、全方位的设计，增强其面对外部因素的抵制能力；三是要建立完善的职业生涯反馈机制，对员工职业生涯规划的进行做到全面监督，避免人力资源风险的出现。

三、结语

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【关键词】中小企业；人力资源绩效管理；措施

引言

就目前来看，绩效管理工作对于很多中小型规模的企业发展有着非常重要的影响和意义，但是该类企业大多在执行绩效管理等相关工作时常常会出现管理制度不完善、管理水平偏低、管理方式不合理等问题。为了可以有效地解决这些问题，企业内部的相关工作人员对绩效管理制度进行了相应的优化和改善，这也是笔者将要详细进行论述的主体内容，希望这些意见和建议可以为相关人员提供一些理论参考。

一、存在问题

（一）管理制度问题

现阶段我国市场上有很多中小型企业都将重点放在扩展市场、增加交易量的工作任务上，反而忽略了对人力资源的管理力度。企业所制定的管理制度不仅不符合企业的发展目标，同时还在实际的应用过程中存在很多的问题。具体体现在以下几点：第一，管理制度不够完善，没有起到真正意义上的管理效果，缺乏一定的强制性和约束力；第二，管理制度没有得到确切地落实，很多管理制度在实际实施过程中还停留在形式的层面上，没有达到理想的管理效果。

（二）管理水平问题

中小型规模的企业所聘请的员工数量与一些大规模企业相比存在较大的劣势，因此很多中小型规模企业便忽略了绩效管理工作的重要性，缺乏专业的管理团队来完成相应的绩效管理工作。长此以往陷入了一种恶性循环，绩效管理水平越低越容易阻碍该企业的运营和发展，也就不能有效地激发起员工们工作的积极性，这种情况在很多中小型规模企业中非常常见。

（三）管理方式问题

处理上述我们所提到的管理制度和管理水平的问题之外，影响企业发展的重要因素还有绩效管理的方式问题，根据市场相关数据信息调查结果我们可以得知，目前绝大多数中小型企业的绩效管理方式过于陈旧，已经不能顺应时代的发展，从而导致很多企业都出现绩效管理问题。甚至有一些发展相对落后的地区企业仍然在使用低效率的人力管理方式，这与一些使用先进的网络技术进行绩效管理的企业之间存在巨大的差异性。

二、改善措施

（一）完善管理制度

为了可以有效地提高中小型规模企业的人力资源管理效率，企业内部相关的工作人员需要先根据自身企业的实际运营情况有针对性地完善原有的管理制度，制定符合企业发展规划要求的管理制度，并且将该制度进行贯彻落实。对于一些违反管理制度的员工采取相应的惩罚措施，通过这种方式来有效地提高管理制度的约束力。与此同时，工作人员还应当根据该企业以往的管理经验对管理制度中的一些细节问题进行完善，从而进一步提高该管理制度的适用性。

（二）提高管理水平

企业内部的高层管理人员想要提高绩效管理工作的综合水平，可以将以下几项措施作为切入点：第一，建立竞争机制。工作人员可以针对该企业的实际情况制定规范的考核体系来提高企业管理人员工作的积极性，这样有利于帮助该企业在竞争激烈的市场环境中占据一席之地；第二，聘用专业人才，中小型规模的企业在选拔人才时需要考虑其综合素质，通过聘用一些专业型人才来有效地提高该企业未来发展的潜力；第三，组织专业培训，工作人员可以每隔一段时间便组织企业内部的绩效管理人员进行专业课程内容的培训，并且定期对他们的专业管理能力进行测评，这样可以在较短的时间内大幅度提升管理人员的专业管理水平。

（三）优化管理方式

为了可以更好地辅助企业完成相应的绩效管理工作，管理人员可以采取以下措施：第一，引进先进的信息技术，并且通过这些技术来进行自动化的绩效管理。以该企业为主体建立独立的数据信息平台，所有人力资源在工作过程中所产生的数据信息都需要及时地上传到该数据平台当中去。通过这种方式不仅可以显著地提高企业内部绩效管理的效率和质量，同时还可以有效地激发全体员工工作的积极性，有利于推动该企业的持续稳定发展；第二，企业内部高层需要充分地认识到绩效管理工作的重要性，并且根据不同员工的绩效来制定相应的奖惩政策，并且将绩效管理所得出的结果作为薪酬评定和职称评定的重要参考依据；第三，为了能够更好地落实绩效管理政策，相关工作人员需要秉承公正、公开的基本原则，对企业内部全体员工都实行统一的绩效管理制度，通过这种方式可以有效地加强绩效管理的最终效果。

（四）加强沟通交流

有些中小型企业在实施绩效管理制度的过程中缺乏对基层员工的实际考察，导致企业所制定的绩效管理制度与实际情况相差太大。企业内部工作人员需要定期组织全体员工开展一些交流活动，对于在日常工作中所遇到的一些实际问题进行相互沟通和解决，从而早日实现该企业的和谐稳定发展。