企业财务管控方案范文

导语：如何才能写好一篇企业财务管控方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：国有中小企业 项目财务管控模式 构建方案

（一）研究背景

2015年国务院的《关于深化国有企业改革的指导意见》，作为国企改革的顶层设计，是指导和推进国企改革的纲领性文件。《指导意见》在强调资本重要性的同时，指出发展混合所有制、推进股份制改革、鼓励员工持股、建立激励约束长效机制、建立差异化薪酬体系是国企市场化的有力手段。国企面对日益复杂的市场环境和竞争形势，受到原材料价格上涨、能源紧缺、人力资源成本提升等各种成本要素的不利影响，抓住改革的契机，优化企业财务管控模式，提升企业盈利水平，是国企抓住机遇、迎接挑战的必由之路。

J公司是某国有中小型企业，主要经营电抗器、变压器、特种电机、高低压开关柜等产品的开发、设计、生产和销售，产品具有多样性、非标准化特征。近两年，公司产业规模快速增长，企业经济运行中库存材料出现积压、应收款项上升、流动资金紧张、成本费用上升、盈利水平下滑等问题尤为凸显。为提高产品成本优势和市场竞争能力，提升企业盈利能力及经济运行质量，增强核心竞争力，公司大力推进全员、全过程、全方位成本管理与控制，开展全流程降本增效工作。公司对整个工作的推进采用项目管理的模式，在项目推行期间，通过项目总方案明确整体思路、评价原则、责任设置及目标考核；同时制定了项目实施管理制度，明确了组织管理、过程管控、文档管理、流程管控的细则，从组织和制度上确保项目按要求运行；项目执行过程中，通过对立项与评审、执行、给题、考核与激励的细节出发，从过程上确保项目执行到位。

但全流程降本工作仍未达到最理想的成本管控效果，主要体现在以下四个方面：①部分降本项点（如采购、设计）的降本仅与历史成本挂钩，未直接对应项目目标效益，也与公司预算管理脱节；②财务管理目标仅分解至职能部门考核主体，而未分解到独立的经营项目，财务管理与项目经营管理脱节；③项目经理未能享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，使之不能有效地支配反馈资源水平，项目资源分配权与绩效考核权脱节；④各业务单元是根据财务分析结果进行事后追踪不利于及时反馈问题，业务对项目的参与度与指导性不足。鉴于以上问题，结合公司产品特性和管理状态，公司经审慎研究，着手推行针对市场项目的财务管控模式，按项目对项目成本利润进行管控。项目控制的各责任主体以项目团队的形式存在，具有自主的绩效分配权限。在其权责范围内，于生产经营发生之前和企业成本利润形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证项目目标的实现。从项目管理的角度看，公司已具备了相应的项目管理经验；从成本管控的角度看，全流程降本工作夯实了财务成本管理基础，对项目全过程实行财务管控势在必行。

（二）研究目的

公司在面对市场项目时，往往因为项目交期紧急、管理流程复杂等问题，在项目立项时，关注与项目相关的市场、技术评审，而容易忽略财务可行性评审，造成无项目预算可执行；在项目的执行过程中，关注项目技术、市场、质量指标是否达成，而忽视相关项目财务成本控制，造成项目支出失控；在项目执行完成后，有一套比较健全的技术指标体系，对项目执行情况进行评价，而缺乏相关的财务指标评价，导致无法准确评估项目的经济贡献。

因此，笔者建议以项目财务管理理念为基础，引用目标成本管理方法，制定一套适合本企业自身发展的项目财务管控模式和方法，对市场项目进行全过程跟踪，准确提供项目经济贡献，激发企业项目管理活力，在企业项目财务管理水平和核心竞争力得到提升的同时，也为相关同类型企业提供参考。二、项目成本管控相关理论

项目成本主要包括确定性成本、风险性成本和不确定性成本。项目成本控制是指企业为了保证项目的经济效益而实施的对项目执行全过程的成本控制。从项目筹备到项目收尾结束，包括项目过程控制，人员控制以及要素控制。通过对项目事前的预防控制、事中的执行成本控制以及事后的实际变动成本控制，对项目进行综合管理，从而达到项目财务预算的目标，以确保项目整体的经济效益符合财务预期，为企业创造价值。

从对公司项目全过程财务管控情况看，财务管控是以项目团队为核心，将重点放在了项目成本控制上，主要包括五个方面：资源计划、成本估算、成本策划、成本控制、项目评价与考核（参见图1）。这五项内容是保证项目按照管理要求，实现预算目标必不可少的过程。资源计划决定了整个项目资源使用类型和数量的情况，同时也对项目执行过程中资源的使用情况起到限制和约束的作用，这有利于提升资源的利用率，节约企业资源；成本估算是在市场项目报价过程中，在资源计划的基础上对项目整个执行过程所需各项资源包括人工、材料及其他消耗的成本进行大致估算，结合企业项目的预期目标进一步评估项目的可行性；成本策划是将成本进行具体化，详细划分到项目的每一项工作每一项成本单元中，这更有利于进行项目成本控制以及绩效考核；成本控制是指对项目成本策划进行偏差控制；项目评估与考核则是对项目整体执行过程中经验教训的总结和执行结果的评价考核，这有利于指导企业后期项目的实施与执行，使企业项目管理逐步走向成熟。

三、公司项目财务管控模式构建

（一）财务管控模式构建基础

J公司全力推行项目成本管控模式，从组织架构、项目绩效激励与资源配给方式三方面保障该成本管控模式的运行。

1.组织架构转变

原全流程降本管控工作组织架构是以职能部门为核心的管理项目组织架构，公司评价降本工作绩效考核主要是以部门为考核单元，部门再将评价结果和考核激励结果配给参与项目的员工个人，弊端是容易出现平均主义――部门内部吃大锅饭的现象，不利于激发员工创造力，调动员工积极性实现优胜劣汰。（见图2）

优化后项目成本管控架构，在市场项目管理模式下，各业务代表以项目经理为核心，通过各体系和职能部门充分授权，代表相关部门参与本次项目各项计划活动，并能代表做出相关承诺，调用相关资源完成计划，通过制度约定的分配机制实现多劳多得。（见图3）

2.项目绩效激励方式转变

原绩效分配方式主要以职能或业务部门为主体，整体绩效分配主要分为60%的月度绩效和40%的年度绩效两部分。月度绩效通过《月度绩效考核》评分结果进行分配；年度绩效通过《员工年度绩效协议卡》对年度重点工作、关键指标及日常工作打分进行考核激励，分配年终绩效奖励。

优化后公司，整体绩效分配分为三个部分：以月度绩效考核形式存在的职能绩效分配30%；职能和业务部门配给各市场项目40%的绩效额度，员工通过参与各市场项目对该部分激励额度进行分配，获取项目绩效奖励；以年度绩效考核形式存在的年终奖金分配30%。

3.资源配给方式的转变

原市场项目资源配给方式为职能部门单向配给，由职能部门单向给与至市场业务，项目对人员、战略资金、奖励资源无选择权。优化后资源分配方式将实现双向选择，职能部门能选择投入到合适的市场项目，市场项目也可以选择合适的参与人，这样更有利于实现资源的有效配置，双方进行充分的比较和选择，也可以促进对公司职员的优胜劣汰。

（二）项目成本管控方案

通过以上组织架构、绩效激励及资源配给方式三个方面的转变和配合，建立了适合公司现阶段成本管理的具体方案，该方案对项目建立到项目完成之后的评价和经验总结都做出了详细的规划，对公司项目财务管控具有重要的指导意义。该方案主要包括以下几方面的内容。

1.资源计划阶段

首先需成立项目组，项目经理与各业务体系和职能部门进行双向选择，从相关部门选取代表构成项目组成员，同时也从业务部门转移了与项目相匹配日的奖金绩效基数。

其次进行资源配置，争取内部优势资源：根据年度预算资源的约束，通过对项目战略需求和投入产出配比情况分析，争取必要的资源。例如，使人力资源、项目奖惩方案、奖惩额度、战略资金资源等达到项目目标的必要配置。

2.成本估算、成本策划阶段

根据所配给资源，进行项目目标成本估算用于市场项目初步报价，待项目中标后由事业部设计经过设计优化后进行详细的成本策划，对项目各使用资源进行详细策划，并通过表1分层考核模式制定目标成本管控指标。

3.成本控制阶段

公司通过ERP系统开发，从软件上保证项目财务管理模式的系统构建，推行了成本策划管理系统，实现预算成本、报价成本、策划成本、标准BOM采购成本、实际生产使用材料成本五大成本体系对标，同时通过报价管理系统实现项目报价材料相关费用、项目净利润与项目实际执行结果对标。这些财务系统信息的实现为项目财务管控模式的构建创造了财务信息化基础。

（a）材料成本管理体系

材料成本管理系统主要包括报价材料成本、策划材料成本、标准BOM采购成本、实际材料成本，通过比较策划成本与报价成本可以实现对设计成本的控制；通过比较标准BOM采购成本与策划成本的差异，可以实现采购降本；通过比较标准BOM采购成本与实际生产成本之间的差异，可以控制生产成本管控。通过上述几个方面的比较，明确企业成本管控的重要节点，将企业成本控制具体、清晰化，使其有章可循，更具有针对性。（见图4）

（b）项目可控利润管控体系

项目可控利润管控系统主要包括产品预算、合同报价、项目执行对标，通过比较合同报价与事业部产品预算可以控制报价利润；通过比较项目执行对标和合同报价可以控制整体执行偏差。（见图5）

项目执行过程中通过对执行结果与已分解的目标成本对标，并进行差异控制与预警考核，跟踪到项目执行的每一关键管控点，进行全流程的成本管控。

4.项目评价与考核阶段

益；②财务管理目标不仅分解至职能部门考核主体，同时也分解到独立的市场经营项目，财务管理与项目经营管理联系更为紧密；③项目经理部分享有对项目组成员的绩效考核和业绩分配权，能有效地支配资源，项目资源分配权与绩效考核权得以统一；④各业务单元是能及时跟踪项目执行，各支持部门对项目的参与度与指导性进一步加强。

以上方案虽然解决了目前财务管控模式的几个关键问题，但同时也存在一定的实现难度和不足之处：①覆盖面广、资源调动难度大，公司相应的营销政策和绩效激励政策都应随方案进行调整；②财务和其他评价指标的设置、评价体系的构成需要不断调整和优化，使之更具科学性和合理性，是一个长期的过程；③跨年度市场项目评价效果滞后体现，相反售后等费用在市场项目完成结题评价和奖励分配后才体现，这些都对项目评价执行效果有影响。

五、结语

综上所述，企业项目财务管理工作是企业项目管理中的关键组成部分，它贯穿于整个项目管理的各个阶段，要做好项目财务管理，必须做好项目策划、跟踪以及项目财务评价工作。项目成本管控是结合项目管理周期各阶段特点所运用的财务管理方法，能准确反应项目给公司带来的经济效益，为企业精细化管理提供很好的决策支持，对提高企业管理水平具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]刘国靖，邓韬.21世纪新项目管理――理念、体系、流程、方法、实践[M].北京：清华大学出版社，2003.

[2]白思俊.现代项目管理[M].北京：机械工业出版社，2002.

[3]骆殉.项目管理[M].北京：机械工业出版社，2003.

[4]陈群.高速公路工程全寿命周期项目管理研究[M].厦门：厦门大学出版社，2009.

[5]王静茹.论项目管理中的财务控制[J].经营管理，2013（6）.

[6]庞中标.论项目管理中的财务控制[J].现代经济信息，2011（8）.

[7]丁晓靖.电力基建项目全过程财务管理体系研究[D].华北电力大学，2014.

[8]张丽娜.浅谈企业项目财务管理的几个问题[J].企业改革与管理，2015.

（作者单位：株洲南车机电科技有限公司）

项目执行整体利润偏差由项目经理和事业部责任人负责，事业部可通过对调增新的市场份额或对增加既有市场项目的盈利能力来补充原项目的利润缺失。

项目完成后，按目标成本和利润进行项目执行对比、成本总结并进行绩效评估与分析、提交评审、总结推广相关经验，并进行遗留事项交接与归档。

四、项目财务管理经验总结

J公司项目财务管理方案的重置解决了公司原财务成本管控模式的不足，主要体现在：①市场项目成本对标不仅与历史成本挂钩体现降本成效，也与公司预算紧密联系，直接对应项目目标估算和成本策划，对标最终项目的可控效

图4 项目系统成本管控流程图

注：

策划成本――来源于产品BOM的策划成本，该策划成本是报价成本工艺改良或设计优化后的成本，可用于考核设计降本力度。

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关键词：企业；财务；管理；目标成本

1前言

企业在自身发展中不仅仅要推动自身产业结构的优化升级，还要相应的调整自身的内部管控体系，使得内部控制与外部控制相协调，全面促进自身的发展与壮大。财务管理是企业内部控制的重要一环，想要优化企业内控体系就不得不对财务管理体系进行优化，目标成本管理控制的应用为企业财务管理结构优化提供了便利。

2企业财务管理的目标成本管理概念及原则分析

2.1目标成本管理概念分析

企业进行财务管理无非是为了提升自身的综合实力，每一阶段的财务管理都有相应的管理目标，通过多种财务管理目标相互交织共同指导企业财务工作推进，促进企业的全面发展。故，财务管理目标是指服务于整个企业财务管理经营的众多工作目标，这些目标共同致力于实现企业经营利益最大化的实现。目标成本则指在目标实现过程中，企业需要付出的成本代价，成为企业考量某些财务目标是否确立的重要标准。构成企业发展的众多财务目标缺一不可，因此在企业财务管理中优化企业财务成本管理控制不可或缺。

2.2目标成本管理原则分析

企业财务管理目标成本管理控制方案制定中要遵循相应的原则，具体原则包括如下：第一，要遵循全面原则。企业所制定的财务目标成本管理方案必须要遵循全面原则，充分考虑企业发展内部环境因素与外部环境因素，确保目标成本管理方案与企业当前具体发展情况相协调，确保目标成本管理效用正真发挥出来；第二，要具备完善的配套体系支持。企业在制定目标成本管理方案时需要相应的配套体系支持，确保目标管理方案的真正落实；第三，目标管理方案需要完备的监管体系。待企业将目标管理方案制定结束之后需要相应的监管体系，监督目标管理方案的有序施行[1]。

3企业财务管理的目标成本管理控制必要性分析

3.1企业财务管理目标成本管理控制可以提升财务管理质量

财务管理质量关系企业自身运营可以收获多大经济效益，企业通过对目标成本管理控制可以实现对财务管理的控制，确保财务管理工作高质量完成，为企业的发展提供助力。首先，目标成本管理控制可以指导财务管理工作。企业通过的明确的财务目标，可以根据目标完成情况对财务管理情况进行考核，追踪实际财务管理的现状，及时纠正财务管理出现的方向偏差，确保既定财务管理目标的完成。其次，目标成本管理控制可以规避企业财务风险。企业财管管理中风险控制也是重要工作内容之一，通过科学的目标成本管理控制，方便企业通过成本控制日常经营资金流的运转，避免盗窃、滥用等情况出现，确保财务安全为企业发展提供保障。

3.2企业财务管理目标成本管理控制可以降低企业生产成本

企业生产成本控制毫不夸张得说，直接影响着企业经济效益得多寡，所以合理科学降低生产成本一直是企业财务管理目标之一。企业通过目标成本管理控制可以有效对生产中各环节成本进行控制，优化企业生产结构，为企业节省人力成本、时间成本等，促进企业成本的科学降低。例如，企业通过目标成本管理控制可以相应的降低每件产品的成本，降低产品的价格，综合增加企业的盈利。另外，通过目标成本管理控制便于企业进行内部财务核算，控制企业日常经营活动，促进企业朝着正确方向发展下去。

4企业财务管理的目标成本管理控制策略分析

4.1全面考量内外部环境因素科学制定财务管理目标成本管理控制方案

企业在财务管理目标成本管理控制方案的制定上需要全面科学，充分考量企业当前发展内部与外部因素，提升成本管理控制方案施行的科学性与可行性。首先，财务部门需要充分掌握相关企业发展内外部信息。财务部门需要根据相关数据分析当前企业财务管理现状，并从分析的现状出发制定完善相应的目标成本管理控制方案，为下一步方案的有效执行提供支持。例如，财务部门对企业近五年的财务信息进行汇总，对企业近五年财务报告、资产负债表、损益表、财务状况变动表等财务信息进行汇总分析，核算出企业收益年增长率、企业财务管理状况具体特点等，进而预测企业财务未来一年可能支出的具体成本，并围绕此制定详细的财务管理目标成本管控方案。其次，完善企业目标成本控制方案授权审批程序。为了进一步提升企业目标成本管控水平需要进一步完善方案授权审批程序，确保目标成本管理控制方案可以适应企业发展需要。企业在成本目标控制方案审批程序完善方面可以通过设立相应的岗位、明确相应岗位职责、确定审批标准等方面进行控制。例如，企业制定层级审批制度，不同的层级负责不同的目标成本控制方案审核。第一层级为企业领导，主要负责企业各项目成本费用定额、管理目标等工作；第二层级为财务总监，负责财务成本审核、复核支出成本计划等工作；第三层级为财务部经济，负责制定相应的方案执行制度及流程等工作。根据企业不同适当增加目标成本控制层级，全面提升目标成本管理控制水平。

4.2完善目标成本管理控制配套体系

企业需要完善目标成本管理控制配套体系，确保目标成本管理控制方案的真正落实。首先，科学进行财务管理的目标成本预算工作。企业需要做好成本预算工作，科学确定企业财务管理目标所需相应成本。企业在进行相关成本预算时可以适当选择多种方法，多次核算提升数据的精准度。例如，财务部门在财务成本预算预测上可选择分析法、趋势分析法、专家会议法、定性市场调查法等，提升预算科学性。其次，完善目标成本控制执行体系。企业需要完善目标成本控制执行体系，从基层财务人员道上层领导，实现系统性的目标成本管理控制方案执行体系，进一步保障方案的真正落实[3]。

4.3完善企业财务目标成本管理控制方案监督体系

企业需要完善目标成本控制方案监督体系，确保财务目标成本管理控制方案的执行质量，促进企业发展。首先，企业需要完善相应的财务目标控制监管部门与岗位。企业需要完善财务目标成本控制管理岗位与管理部门，将目标成本管理控制监管工作落实到实处，确保财务管控工作的有序推进。企业需要注意在岗位设置方面要根据当前企业发展具体情况适当设置岗位数量。例如，企业规模比较小的小型私企一般设置2-6人财务管理监管人员即可，确保监管工作的开展同时尽可能降低成本，提升企业综合效益。其次，企业需要完善相关的岗位职责。企业完善相应财务管理监管体系之外，要明确监管体系中各成员的基本工作职责，保证权责明确，确保监管工作的高质量推进。例如，在基层财务监管人员工作内容方面，可以设置其负责监管组织财会人员正确、及时、完整地处理账务，及时办理银行结算与现金收支业务，第一时间进行财务登记等日常财务工作等监管职责，确保相关监管人员可以监管财务人员做好目标成本管理控制工作，提升财务管理水平促进企业发展。

5结束语

综上所述，企业财务管理的目标成本管理控制方式比较多，企业要根据自身的情况适当选择方式，企业可从科学制定目标成本管理方案、完善配套体系、完善监督体系等方面全面提升财务管理水平，促进企业的发展。

参考文献

[1]李梅，李玉玫，刘学艺.造纸企业财务信息化管理实践———评《造纸企业成本核算与财务管理实用手册》[J].中国造纸，2019（7）.

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关键词：建筑企业；资金管控；关键控制点

目前国内外的经济形势复杂严峻，我国经济运行下行压力较大，整体实业经济不景气，建筑企业面临的管理困境也显得较为突出。在这种情况下，加强对现有资金的有效管控，是保证企业顺利渡过经济困难时期，保持长久竞争力的有效手段。

一、建筑企业资金配置的特点和现状

建筑企业往往是同时进行多个工程项目的施工，企业的总体资金需要按需分配到多个项目；每个项目的复杂程度不同，相关利益方差别较大，因而对资金的需求也各不相同。一般说来，建筑企业的财务部门根据项目的年度规划，详细制定项目资金需求计划，然后依据预算进行资金拨付。建筑企业的资金使用范围和地域分布较广，并且建筑施工工程周期较长，资金回收周期较长，资金周转率很低，因此，建筑企业的资金使用特点呈现出分散度高、回收周期长等特点。目前我国建筑企业资金管理的现状表现为以下几个方面。

（一）项目成本波动增大，资金需求变动加大

近年来，由于全球经济发展问题频发，通货膨胀的现象比较严重，建筑企业所需的主要原材料（钢筋、水泥等）的价格不断上升。为了保证民工的基本收入和解决用工荒的问题，国家提高了最低工资标准，这些情况使得建筑企业工程项目的材料和人工成本增加。同时，企业为了在经济环境不景气的状态下保证正常发展，不得不采用各种更加灵活的方式取得项目，大量低价中标项目的正常开展需要企业垫资或者赊购材料。项目成本的大幅变动及项目数量的增加，使工程项目对资金的需求增加和变动都较大，资金管控的难度不断增大。

（二）工程款拖欠严重、垫付频繁

目前我国的工程项目多是以投招标的形式选择施工企业，建筑企业为了在竞争中中标，争相压低投标价格甚至可以承诺不要项目预付款。这样，企业为了开工，不得不需要企业垫付大额的物料和人工支出。而且，施工项目的大部分款项需要竣工验收合格后才能取得全款，因而在每个项目中，企业都需要垫付较大的款项，如果企业资金供应不足，影响项目完工计划，会直接导致项目无法按时验收，引发工程款拖欠的问题。如此一来，建筑企业资金使用陷入了恶性循环，如不能及时采取有效地资金管控，情况将进一步恶化。

（三）资金分散程度高，管控体制不严、力度不够

建筑企业竞争激烈，争取工程项目的范围也在不断扩大，对于单家企业来说，其项目可能分散在各个地区。由于项目的分散度较高，企业总部对项目的进展跟踪不够及时，对资金的使用情况监管力度不够。目前整个建筑企业对于资金的管控普遍比较分散。

二、资金管控的基本要求

建筑企业项目较多、资金周转慢、资金回收周期较长的营运特点，要求企业对资金进行恰当的管理，以有效利用资金保证项目的顺利完工验收。具体说来，对资金管控的基本要求包括四个方面的内容。

（一）安全性

工程项目从开始到完工验收都需要较大金额的资金，对建筑企业而言，各个项目均是如此。保证拨付的资金有效地应用到项目中，而不是在项目进程中被某些个体私吞，是企业对资金管控的首要目标。企业应该制定相应的管控措施，确保项目资金安全到位，防止亏空，才能保证项目的顺利进展。

（二）效益性

整个企业众多的项目都会占用较大的资金，企业资金的利用效率很低，大额资金的成本也是一笔不菲的开支。因而，有效的资金管控手段要确保高效配置资金，降低资金的成本，减少不必要的资金占用，加速资金回收，促进资金的有效循环。资金利用效率增加，企业营运能力增强，才能使企业更好地盈利。

（三）约束性

由于建筑工程周期一般都比较长，期间除物料和人工成本变动等因素外，也不乏其他不确定因素导致资金的追加，造成工程资金需求与预算相差较大，这一现象容易弱化企业对资金的控制。有效地资金管控还应该充分考虑可能出现的情况，及时准确更新工程预算，有效配置资金，防止草率拨付资金，增强对资金的约束性。

（四）灵活性

每个工程项目都面临不同的环境和利益相关者，其资金需求也会出现不同的情况，企业除了应对工程资金统一制定管控措施外，还应该针对各个项目制定相应的应急手段，确保工程项目的顺利进行，防止因资金供应间断影响项目进程。

三、资金管控的模式选择

（一）模式讨论

对于企业的日常管理和资金的管控模式的主要分歧可以概括为集权和分权之间的区别。按照集权程度的差别，资金管控模式可以分为以下三种。

1.集权式资金管控模式。常见的集权式资金管控方式是统收统支方式。这种模式将企业所有的现金收付活动都集中于公司总部的财务部门，子公司和项目等不直接管理和控制资金；建筑企业物料采购、人工费用支出以及垫付款项等支出，工程项目结算款项的回收、银行贷款等现金流入活动，都由财务部门统一开展。集权式资金管控模式的现金掌控权高度集中在总部管理部门手中，企业可以根据整体发展规划进行工程资金管理，可以调用其他项目回款来缓解未完工工程的资金压力，有助于提高现金的周转率，减少资金沉淀及周转不灵的现象，以实现全面资金收支平衡。但是，由于建筑企业项目较为分散，企业财务部门对项目进展和具体情况无法及时跟踪，容易出现资金供应断层的情况；另外，项目和子公司人员没有资金的控制权，项目进展缺乏灵活性，影响项目员工控制成本的积极性，容易造成不必要的浪费。

2.分权式资金管控模式。分权式资金管控模式是指企业在年初根据各项目和子公司的项目预算，对其拨付项目资金，项目组负责具体资金的支付与款项回收的模式。这种模式表现为拨付备用金的方式。这种模式的资金管控，项目组和子公司对资金的使用拥有一定的控制权，可以在备用金范围内，灵活的根据项目的进展进行收支控制。这种模式的资金管控可以让项目组和子公司根据项目实际情况进行资金使用安排，有利于项目组积极进行项目成本的开源节流，可以促进单个项目的运营效率。但是，这种模式下，不利于企业利用企业的总体资金，进行项目之间的权衡分配，在单个项目遇到特殊资金需求时，难以及时进行资金拨付，可能出现较大的资金难题。

3.集权与分权结合的资金管控模式。现今建筑企业面临复杂多变的国际和国内经济变化，过于集权和过去分权的资金管控模式各有弊端，很难应对环境的变化。因此，结合集权和分权两种模式优点的资金管控模式更适于企业运用。设立结算中心的资金管控方式是指，由公司总部成立，专门负责企业各个项目和分子公司的现金收付和往来结算的机构。结算中心统一管理企业的资金，各项目和子公司向结算中心按时提供项目进展情况、提交资金使用计划，由其及时调整资金配置情况。结算中心不仅可以负责企业内部项目和子公司之间的资金往来活动，也可以作为统一的对外资金往来机构，负责资金借贷及建筑企业的工程款项回收业务。这种资金管控模式结合了集权和分权管控的优势，既可以有助于企业管理层有效控制企业的总体资金使用情况，又有利于各个项目和子公司根据自身的实际情况，制定资金使用计划，是一种有效的降低资金成本、提高资金使用效率的模式。

（二）关键控制点

企业资金管控需满足安全性、效益性、约束性和灵活性的基本要求，企业不论选择何种模式进行资金管控，都需要注意以上要求的满足，才能真正实现资金管控的目的，有助于企业的资金利用。在对于上述要求的满足中，需要重点把握几个方面的工作。

第一，各个项目资金预算和计划的准确性。建筑企业项目很多，资金占用较大，各个项目在年初编制项目资金预算时，应该详细了解项目发展动态，并切实结合当时的经济和政策环境，做出相应的预测，制定一套恰当的资金额度预算，这样，企业才能制定出更加准确的资金配置方案和应急方案。

第二，提高资金管控实施者的职业道德和业务能力。资金集中管控的目的是确保企业管理者资金有效控制，防止项目人员的私自占有，然而资金管控实施者掌握更大的资金控制权利，因而应确保其职业道德和业务能力，才能有效实施管控方案。

第三，加强资金管控方案的实施监督与调整。资金管控方案的有效实施，离不开有效地监督手段，企业最好设立专门的监督部门，督促管控方案的实施。另外，制定的方案应根据项目的进行不断进行更新，以符合项目的最新动态。

（三）模式选择

对于建筑企业而言，结合其项目分散较广，项目周期较长的特点，资金管控模式的选择应从以下两个方面考虑。

1.企业总体可以选择设立结算中心等集权与分权结合的方式，进行资金总体管控。总部财务部门设立专门的结算中心，各个项目和分公司的资金使用预算和计划，直接提交至结算中心，并随时将项目进展与资金使用变动汇报给结算中心，结算中心经过项目跟踪和计划审核后，对其拨付资金。如果项目过多，为方便起见，也可根据地域设立结算分部，以确保结算中心对项目的熟悉程度。

2.对重点项目组的资金使用重点管控。在对所有项目制定统一管控制度的前提下，结合项目的金额、期限和分布等因素，确定对资金需求有较大影响的项目，对此类项目进行重点监控。也可以对此类项目制定特定的资金使用规定，以确保项目进展出现特殊情况时，企业能确保资金使用和项目进展的顺利进行，防止重大意外情况的发生和大额资金的长期占用。

四、结束语

由于外界复杂经济环境的影响和内在经营特点的影响，建筑企业对资金管控的难度一直比较大，建筑企业应根据自身项目的进展情况，及时制定和调整资金管理控制政策，并制定相应的监督措施，尽量降低资金成本，提高资金利用效率，有效促进资金的回收，进而提高企业整体的竞争力。

参考文献：

1.陈罗赛.连锁经营业资金管控模式的研究[J].商业会计，2012（5）.

2.陈强.建筑施工企业资金集中管控实践与思考[J].财会通讯，2009（11）.

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关键词：集团企业 资金 集中管控方式

一、 研究集团企业资金集中管控方式的目的及意义

现代化经济的迅速发展、市场竞争的白热化，伴随着企业的兼并、重组的形式，很多企业的组织形式也在不断的变化，集团企业不断诞生，成为市场的主要组织形式，对于集团企业来说能否很好的进行资金的有效管理师关系企业经济利益的关键，保持资金链的稳定和坚固、稳固资金链条的顺畅、高效是保持企业的经济利益的关键，是企业不断壮大和发展的保障。

市场化的程度不断的加深，必然要求企业的经济行为的市场化程度也同样不断的加深，而且集团企业的集中资金管理和综合的运用是能力提高的关键，企业必须站在管理的高度，不断的开阔视野，积极的运用合理化的建议、学习和借鉴先进的资金管控经验，同时结合自身的实际情况，寻找合理的适合的资金集中管控方式。

资金集中管控是集团企业的助推器，是提高自身管理水平的关键，是提高综合竞争力的关键，它是现代化管理的重要条件。能够很好的参与市场的经济竞争，是发展企业的关键，其中资金链条的强化管理，有利于企业的长远发展。

二、集团企业资金集中管控的定义

司库制度即是通过集团总部运用网络通信技术、电子银行管理等功能与企业会计软件相结合进行多位的信息传递，集中管理成员单位的资金，并且进行集中的管理，这也是通俗的集团企业资金集中管控的定义。集团企业资金集中管控包括：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。在实务中，成员单位资金是否归集、成员单位银行账户的管理、集团总部的统一调度、保值增值、资金占用价格的制定及管理是集团企业资金集中管控的范畴，严格的管理才能发挥其中的有效意义。

三、 资金集中管控的主要原则

与集团发展战略相匹配原则、争取利益最大化原则、在实践中具有可操作性的原则是资金集中管控的三大原则。集团企业进行资金的集中管控要有充足的物资、成本和人力资源的支持，坚持三大基本原则，需要集团企业的长远的发展战略，集团企业要重视任何活动的成本和收益，同时进行比对的分析，在整个管控的过程中要带有利益最大化的思想，在实践中不断寻求具体问题具体的分析，做到措施的合理性，资金管理制度的建设和设置才能很好的运用到实际的工作中，才能有效的管理资金链条。资金的使用效率是不断提高集团企业资金集中管控的表现，对于资金的集中管控有着巨大的积极意义。

四、 集团企业实行资金集中管控的条件和方式

（1）财务管理基础工作规范化，财务的管理要求做到账、证、表的统一，会计相关处理方法和方式的统一，会计制度的统一，做好资产的管理实时的进行资产的盘点及清理，积极的核实往来账、投资的效益、借款明细、成员单位的长期挂账等一系列的财务管理制度的建立都是集团企业实行资金集中管控的前提保障，是必要的条件。通过以上各个财务部门的合理配合，集团企业才能够规范统一会计基础核算，对集团企业的资产状况及资金的运营情况做到细致的规划，是实现集团企业实行资金集中管控的信息化奠定基础。

（2）财务管理手段现代化，财务管理随着时代的发展也在不断的进行创新，如：会计处理电子化、财务信息网络化、资金管理类银行化等。各个成员单位要实现全部的网上办公，建立统一的会计信息的传递，才能更快的进行统一的管理，有利于提高财务资金的统一管理，加快与国际的接轨。分别的进行网络链接有利于信息的双向性，实现快捷、准时、全面的财务交流平台。有利于加速资金的周转，提高资金的有效利用效率，同时可以节约财务成本，节约财务管理的资金使用，做到既节约又能有效的监控。

（3）实行全面的规划和管理，资金的利用在集团企业中是重点，强调计划控制是集团企业资金集中管控的核心，通过对资金的流量监控确保回款资金的及时到位和各项费用支出受控。通过集中地签字管理，分别对收入和支出进行统一的核算支配，统一的安排资金是集团企业进行管控的重点，通过流动的预算管理进行前期的监管和控制，同时能够合理化的实现对资金精密的调度。通过动态和静态的分析，制定和修正资金的流量监控制度，每日，每月、每年进行报表的逐步分析研究，确保资金的有效利用率，真正实现资金的时间价值，确保资金的高度集中和可控利用监管。

（4）集团总部进行统一的收支。各个成员单位只有财务独立经营权，没有集中地支出管理的权限，如各个部门，单位的收支全部集中于集团的内部，在支出时进行合理的支出计划，在特定的环境下进行统一的支配。做到集中地管理，集中地资金支配这样可以防止不必要的财务腐败贪污等问题的存在，防止各个部门进行小范围的集中权限，这样可以防止集中地管理职能全部掌握在个别人的手中，防止资金的挪用。

（5）预留备用金方式。备用金是集团企业的关键。可以合理范围的留存一定的数量的资金，用于满足支付的需求，但是备用金的留存一定要在合理的监管范围内，集中到总部进行付款凭证、申请备用金等的凭证管理，事先要进行标准的制定，这样才能保障成员单位的合法、合规的条件下进行合理的支配。

（6）资金结算中心方式，设立资金清算的，要求具有结算平台功能的专门机构，统一进行对外的筹资和担保、审批，资金的清算形式要严格。中心的信息库的建立才能确保资金的掌控和规范化，通过资金使用效率的反馈才能了解资金的流量，实现集团企业整体资源的优化整合。有利于集团总部对资金的统筹安排和合理平衡；降低融资规模产生的财务费用；有利于防范成员单位私设“小金库”的风险，加快资金周转。

（7）成熟时期集团企业资金集中管控模式

成熟时期的集团企业资金集中管控，可以实现资金的有效利用，资金的需求比较有规律，资金的周转速度保持一致，或者保持在一个相对稳定的区间，集团总部能够实现系统化、制度化的管理，此时资金的资质非常好，企业的资金的制度建立可以有效的帮助企业的现金管理，此时总部可以掌握可控的资金利用效率，集中规划管理，提高企业资金的整体收益。企业内部的财务管理公司可以对成员单位的资金进行有效的收购，保障资金的灵活利用效率，通过对资金的市场化运作，可以强化企业的筹资、融资、资金的有效利用。

五、结束语

随着市场化的不断发展，集团企业资金集中管控方式也发生了重大变化。从企业的内部和外部的环境进行的分析研究可以看出，市场经济的困难性，世界货币和本企业的对外贸易结算等运用资金的形式在不断的发生巨大的变化，经营的成本和汇兑成本、材料的成本等都在不断的上升，利润的空间在不断的缩小。在这种情况下，合理的利用资金，合理的资金集中管控的方式，有利于企业增强持续的竞争力，对经营风险可以不断的合理预防和监控。

参考文献：

[1]中国工商银行.资金池解决方案[Z].北京：中国工商银行网站，2011

[2]中国工商银行.临时融资解决方案[Z].北京：中国工商银行网站，2010

[3]刘炜，李越川.后金融危机时代企业集团财务公司的发展[J].理论学习与探索， 2011（02）

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一般来说，通信企业是指以提供固定或者移动电话、互联网通信服务为主的企业。随着技术的进步和人们生活水平的提高，通信服务在国民经济和社会发展中的地位越来越高，成为了影响和制约社会整体进步的重要因素。因此，通信企业在日常经营过程中，不仅要注重服务项目的创新和服务质量的提升，而且还要着力做好企业的财务风险管控工作，消除各种不确定因素，确保顺利收回预期的效益，并最终达成既定的发展战略目标。

通信企业在日常经营过程中面临的财务风险主要包括外部风险和内部风险两个方面，其中外部风险主要来自于市场经济和国家政策的发展变化，基础设施建设、社会通货膨胀、金融领域改革和国际环境变化等因素都可能对通信企业的经营管理造成影响；内部风险则主要是在通信企业自身的管理过程中，通信企业内部财务管理在管理内容、制度约束以及人员素质等方面的偏差都可能为企业带来潜在的财务风险。

当前我国的通信企业主要是集中在中国移动、中国联通、中国电信三家独大这样一个局面。移动、联通、电信都是特大型企业，均为境内外上市公司，其财务管理水平的优劣直接关系到公司治理的效果，但必须注意到的是，虽然企业规模庞大，但不存在多级分支机构，如省、市、县甚至到乡镇的财务管控。因此，有效地管控和规避财务风险是通信企业在激烈的市场环境中取胜的前提，也是现代企业管理的重要方面，必须从根本上加以重视。

二、当前我国通信企业在财务风险管控方面的主要问题

1、对财务风险管控的重视程度不够

财务风险是客观存在的，企业的任何经营行为都不可避免地会产生一定的财务风险。从我国各个通信企业的财务管理现状来看，对财务风险的客观性认识不足是一个较为普遍的问题，不少企业往往只是重视财务工作对于企业经营发展的保障职能，没有及时发现和清楚看到企业在日常经营过程中面临的各种潜在风险，这为通信企业自身的长远发展埋下了一定的隐患。当前我国通信企业对财务风险管控重视程度不够的问题主要表现为：企业管理层对财务风险缺乏足够的认识，只是看到了企业经营规模扩大带来的收益增长，并将其作为财务工作业绩的主要方面。然而，当前我国通信市场已经出现了供大于求的局面，人们对于通信运营商和通信服务有了更宽广的选择余地，通信消费不旺的现象越发严重，这些都是财务风险爆发的重要导火索。很多通信企业的管理者却没有及时看到这种变化，在管理手段上未能及时跟进，同时也没有很好地激发企业财务管理工作者的风险防控意识，使得财务风险管控环节越发薄弱。

2、财务管理制度不能满足现实要求

通信企业基础设施投资规模大、成本回收需要较长的运行周期、服务项目众多且存在时间较短，这些都是通信企业不同于其他企业的特点所在。因此，通信企业在财务管理上，必须科学地分析各种风险产生的原因，并有针对性地完善相应的财务管理制度。但当前我国通信企业的财务管理制度对于风险的分析、防控和评估等方面的关注度不够，缺乏一套行之有效的制度规定和约束。很多通信企业都建设有财务日常管控系统，用于管理企业的日常财务活动，但是与财务日常管控系统配套的操作流程、跟踪机制和补救措施却不够完善，对于各个风险点的覆盖也不尽全面，对从海量的数据中揭示具体的风险难以起到支撑作用。另外，通信企业在内部检查制度方面仍有待完善，对于收入确认、收入资金稽核、成本核算、工程资产核算等大项工作检查落实不够具体，没有严格落实检查流程，往往是按部就班地当作例行性工作来开展，存在一定程度上的“走过场”现象，对于发现问题、解决问题起不到应有的作用。

3、财务管理人员的能力素质有待提高

通信企业属于信息含量高、技术更新快的知识密集型企业，对员工的能力素质有很高的要求，财务管理人员也必须具备相应的专业知识和实践技能，才能够胜任实际的管理工作。但从实际工作情况来看，当前我国通信企业财务管理人员能力素质不高的问题比较突出，在很大程度制约了通信企业财务管理工作质量的提高，影响了财务风险管控的水平。出现这种问题的原因主要有以下两个方面：一是财务管理工作专人负责制落实不够严格，对于相关岗位人员的从业门槛把握不严，存在其他岗位工作人员兼职的现象，这极大地影响了通信企业财务风险管控的正规化水平。二是对财务管理人员的再教育、再培训的工作做得不到位，财务管理工作人员的工作理念、知识水平和管理能力得不到与时俱进地提高，财务方式方法长期停留在传统水平上，对日常管理过程中出现的很多新问题缺乏创新性的解决措施，难以以一种创造性的思维开展工作，对于很多潜在的财务风险缺乏足够的敏锐性，影响了风险预警的准确性和时效性。

三、通讯企业财务风险管控的对策和建议

1、强化通信企业财务风险管控意识

通信企业属于资金密集型与垄断性的服务行业，企业发展需要投入大量的资金，用于加强基础设施建设，以便获得更大的发展机遇和发展空间。这种发展形势和经营行为本身就会产生财务风险，企业管理者必须有一个清楚的认识，防止盲目地追求经营规模和投资数量，应当提高财务管理活动的科学性，强化财务风险管控的常态化运行机制，从企业发展战略的大局着眼，科学地谋划企业财务管理和风险预警工作。一方面，要转变财务管理理念，切实革除以运营资金为中心的财务管理思想，将企业投资、筹资、资本结构、财务风险预测与控制及财务数据分析等方面的工作也纳入到财务管理活动的整体框架中来，为企业财务风险管控打下坚实的基础。另一方面，要加大宣传力度，使企业内部人员从上到下都对财务风险有一个清晰的认识，提高思想上的统一性，确定行动上的一致性，力争营造一种良好的风险管控内部环境，并将其上升到企业文化的高度，通过多种措施，固化成一种常态化的财务管理工作。

2、完善企业财务管理制度

财务管理制度的完善是确保财务风险得到有效管控的关键所在，也是当前我国通信企业需要重点加强的方面。首先，制定科学的财务风险管控策略。在投资决策管理上，针对国内金融市场存在的利率风险、外汇风险等内容，进行项目评价和预测，运用财务管理的相关方法，对投资项目的货币时间价值进行分析、预测、比较，从而选择最佳方案。在融资决策管理上，选择正确的、适合自身发展的融资渠道，做好充分调查、研究工作，切实避免决策上的盲目性，以企业的长远发展和大局利益为根本出发点。在集约化财务管理上，通信企业必须逐步实现集中资金调度权、资产处置权、收益分配权等，建立完整的利润分配制度，促使各地分公司成为收入和成本中心，提高财务管理工作的灵活性，增强抵御风险的能力；进而加强企业财务管理体制由分散型向集中型的转变，精化管理层次，提升财务管理层次，提高企业财务管理水平，并最终消除和避免企业财务管理活动中潜在的风险。其次，加强企业内部检查工作，严格落实各项风险管控工作。重点是要对员工是否严格遵循客户服务准则、财务人员有无舞弊现象等进行检查，并将这种内部环节作为一个动态发展的过程，做到实时跟踪、实时反馈。最后，要完善财务日常管控系统，强化对财务风险的分析和管理工作，对重要风险实行派单处理，跟踪活动效果。同时系统需具备对日常会计核算质量的及时校验、自行纠错、实现月末关账前系统强制整改的逻辑设置功能。

3、提高财务管理人员能力素质

信息技术日新月异，带动了通信行业的快速发展，同时也对通信企业财务管理人员的能力素质提出了更高的要求。通信企业必须从多方面出发，着力提升企业财务管理人员的工作能力和风险意识。一是要加强企业财务管理人员的再教育和再培训，可派人员到外部学习，聘请专业讲师到企业进行集中培训，企业组织相关有成就人员进行经验授课。努力引导和鼓励企业财务管理人员积极学习新的理论知识、管理方法和操作技能，更新自身的管理理念，从工作实际出发，认识到自身能力上的缺陷，并有针对性地提高和改进。二是要严格控制财务管理人员的从业门槛，不仅要具备一定的专业知识背景，而且应该重点对从业人员的工作能力和处理经验上做出考核和评价，并将考核评价的结果与考核对象的收入水平、个人发展等直接联系起来，确保考核工作起到行之有效的促进作用。对于不能适应和满足现代财务管理工作要求的人员，要调离财务工作岗位，确保企业财务管理和风险管控的质量。三是要强化对于各种信息化手段的掌握，综合运用计算机软件、数学建模等手段来科学预测和分析企业所面临的各种潜在财务风险，提高工作的效率和质量。

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摘要：本文主要对园林企业建立财务内控体系进行探讨，分析园林绿化企业的组织架构问题，从资金管控的角度来研究建立园林企业财务内控体系的有效措施，以建立健全园林企业财务内控体系，提高园林企业财务内部控制水平，加强园林企业的内部凝聚力，以促进园林企业的可持续发展。据此，有利于创新园林企业财务内控方式，转变园林企业财务管理模式，以充分发挥园林企业财务内控体系的作用，实现园林企业经济效益最大化。

关键词 ：园林企业；财务内控；资金管控；有效措施

随着我国城市现代化水平的不断提高，我国园林建设事业也随之蒸蒸日上，受到广大人民群众的重点关注，园林企业也在此环境下得到快速的发展，取得了一定的突破。在园林企业的发展过程中，仍然存在着一定的问题，还有待进一步解决。为实现园林企业的现代化发展，则必须建立完善的财务内控制度，充分发挥财务管理的作用，采用全新的财务内控手段，以提高园林企业的内部管理能力，为园林企业开展财务活动提供重要的保障，从而为园林企业带来更多的经济效益和社会效益。

一、园林绿化企业组织架构的考虑

园林绿化企业所开展的项目都具有流动性，其基本组织架构主要是由经理带领，每一个项目分别派遣一名工程师和一名技术人员，除此之外还将设立一名工长和一名库管员来辅助管理，工人的数量则不定。在园林绿化企业中还设立了后勤办公室，由一名主管来管理会计、采购员、厨师和考勤文员。需要注意的是，根据园林绿化工程项目的规模和数量，项目工程师、技术人员、工长、库管人员和工人的人数都会随之增加。绿化项目工程师需要对整个绿化现场进行全面的管理，负责制定详细的施工计划，与各部门相互了解和配合，以确保园林绿化工程的顺利开展；园林绿化技术人员，则需要了解整个绿化工程施工流程，做好园林绿化的预算管理，负责施工过程中的各类技术问题；后勤主管则负责整个后勤工作的管理，其要做好办公室的日常工作，与其他部门协调配合，做好园林企业的形象建设和宣传工作。在了解园林绿化企业的组织架构之后，则要据此来制定相应的财务管理制度，做好园林绿化企业的内部管理工作，以降低工程项目成本，获得更多的效益。

园林绿化企业中的BT 项目所需要的时间比较长，跨度比较大，在建立企业财务内控体系的时候要充分考虑到项目的时间跨度问题和人力资源的配备问题。如果其所开展的项目并非是长期的业务，园林企业则可以使用既具有职能制度特点，又具有矩阵制度特点的组织架构。所谓BT项目是指一种建设移交，是一种采用较多的投资建设模式，主要应用政府与企业的合作中。园林企业在政府发起园林项目后，进行投资建设，并且在规定的时间内完成工程项目。为此，在园林绿化企业建立财务内控体系的时候一定要充分考虑到BT 项目所需要的时间和投资效益。

二、从资金管控的角度应做到以下几点

（一）资金管控

为建立健全园林企业财务内控体系，则必须加强资金管控工作，以提高园林企业的资金利用率，加快园林企业资金周转速度，从而更好地发挥资金的作用，减少项目工程的成本费用，提高投资效益。资金管控是一种多元化的管理方式，是对多级资金组织，多样化资金进行管理，以保障资金的应用效益，使其具有均衡性。园林企业要建立健全的核定资金系统，并且将节约兼顾作为此系统的重要原则，要根据项目工程的实际状况和需求来选择相适应的计算方法，合理安排资金，以实现有效的资金管理。园林企业要做好资金筹集工作，加强对应收账款的管理，开展多渠道的融资，采用适当的筹资方式，优化筹资结构，以选择最佳融资方案。要贯彻落实国家相关政策，获得国家的支持。在使用资金的时候，要严格控制流动中的额资金，及时回收欠款，促进资金回笼率的提升。加强对绿化项目工程施工过程中的物资采购管理，避免物资采购过程中的资金浪费，要定时清理库存，优化库存结构，以有效整合园林企业的各项资源，合理使用资金。除此之外，还要建立完善的分配资金系统。园林企业为适应新时期的发展，要进行不断地创新和改革，制定科学的经营机制，与此同时，园林企业的资金分配方式也应该随之改变。为保障积累和消费之间的平衡性，必须实施以按劳分配为主，多种分配方式并存的分配形式，以此有利于增强园林企业工作人员的工作责任心，调动其工作积极性，使其能够全身心地投入到工作中。可提高我国园林企业的内部管理水平，使其更具有凝聚力。

（二）票据管控

为提高园林企业财务内控水平，则必须加强票据管控工作。在实施票据管理工作的时候，一定要严格按照相关制度和政策来执行，贯彻落实国家所颁布的《窥觊法》，以规范票据的使用。在园林企业中应该专门设置一个票据管理员来管理项目工程中的所有票据，做好票据领发工作，并进行项系数的记录和核对，将其完整的保管起来。在领用票据的时候，要遵循一定的原则，要实施定期清理。另外，要加强对票据管理工作的监督，作为票据管理人员则不可领用票据，建立健全的内部控制制度并贯彻落实。

要加强对应收票据的分先管理。园林企业在财务管理工作中，一定要重视对应收票据的管理，其主要存在的风险在于以下几个方面：首先汇票种类将存在着不同，具有不确定因素；其次，应收票据的真伪和规范性将影响票据是否可以兑现；最后，票据管理工作缺乏有效性。在这种状况下，为加强票据管理，提高园林企业的财务内部控制能力，则必须采取有效的措施来加以管理。

（三）项目财务日常监控等

园林企业要做好项目财务日常监控工作，以提高我国园林企业财务管理质量。要对项目工程每月、每周的计划进行总结，成立计划小组，并且将其责任落实到每个小组成员身上，由计划小组组长来监督完成。每一周都要召开例会，以汇报工程状况，每个月的总结要交由事业部审理。园林企业还要做好内部质量审核工作，采用集中审核的方式，来对每一个项目组进行施工现场的审核，制定科学而竭力的审核计划，设计完善的审核检查表，以保障绿化项目工程的质量，从而促进园林企业的稳定发展。

三、结束语

建立健全的园林企业财务内控体系，加强园林企业财务内部控制工作，是我国园林企业发展过程中的必然选择。在新时期下，园林企业的经营发展具有一定的复杂性，在实施过程中面临着较大的挑战和困难，必须进行系统性的规划，转变传统的经营模式，提高园林企业的内部控制效果，采用现代化的经营手段，从而为我国园林企业的发展提供可靠的条件。园林企业财务内控体系的建立，需要充分考虑到园林绿化企业的组织架构，从资金管控的方面来进一步思考，以此制定出适应园林企业发展状况的财务内控体系，采用具有针对性的有效措施来促进园林企业健康而稳定的发展。

参考文献：

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【关键词】企业集团；财务管控；管控模式

一、简述企业财务管控在企业集团化管理中的重要作用

企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体，由若干个具有独立法人地位的企业所形成的一个多层次的经济组织。集团企业能够将各种资源有机的组合在一起，为企业占领市场份额、优化产业结构奠定了结实的基础。财务管理是企业集团管理的核心。财务管理是一项综合性的管理工作，包括财务预测、财务决策以及财务计划的制订。财务管理成为企业集团内部各项管理的交叉点和枢纽，其重要作用主要体现在以下几个方面：

1.为企业集团管理提供基础数据

财务活动作为企业所有活动的基础，它已经渗透到了产、供、销等各个环节，企业其余管理活动都从财务管理中获取了准确的资料。另一方面，通过财务管理中的财务核算、数据分析及对比能够找出企业集团中存在的问题并加以解决，帮助企业集团最大程度地谋求效益。

2.实现集团资金的筹集和收入资金回笼

财务管理活动通过筹集资金的方式为企业集团的生产经营提供资本基础，继而企业的劳动对象、劳动资料，以及劳动力等生产要素才会形成。企业集团通过资金的完整循环来实现收入增长，除了账面上的盈利，销售资金的安全回笼也是企业集团生产经营主要目标之一。

3.实现企业集团的成本控制

财务计划的制订能对成本进行控制，继而控制企业生产经营的相关耗费，紧紧围绕企业集团的总目标制定出相应的财务计划，通过成本控制实现企业集团下属各子公司、各部门开支的有序性，并进行有效地控制。

4.实现资金的合理分配

企业要想实现扩大再生产，内部积累和外部筹集是必备资金的重要来源，通过财务管理实现资金的合理分配，这对企业扩大生产规模有极为重要的意义。

二、企业集团母公司对子公司财务管控的现状以及存在的问题

管控模式是企业集团实施管控的工具。目前，普遍认可的典型管控模式主要有三种类型：财务管控模式、战略管控模式和经营管控模式。这三种模式的划分是根据管控的不同侧重来加以区别的。

财务管控模式下，它的侧重点主要表现在财务上，集团通过收购子公司、兼并同行业竞争对手等方式来达到占有股份，实现股权的有效控制，完成集团整体利益整合进而达到管控的目的。这种模式下的母子公司在业务上可以是极相近的，也可以是相关性很小的。这种企业它的着眼点是创造利润的多少，而不是成为行业的垄断者。因此，集团总部只在特定的情况下才进行管理干预和经营调控，更多的时候则是给予子公司非常大的自由空间，以确保子公司能够完成总部下达的经营目标和任务。本文以A企业为案例，剖析集团公司财务管控普遍存在的主要问题。

1.A企业的简介及组织机构图

A企业是一家生产和销售通信领域的软件产品及设备的中型高科技企业，母公司是经营业务的主体，成立于2003年，下属4家控股子公司、2家参股子公司。子公司分布在全国各地，经营的方向也各不相同。其中，母公司主要从事销售软件产品、技术开发、技术咨询，针对于政府部门，占总收入的40%；a公司是集团公司的生产基地，以生产和销售与母公司配套的硬件设备为主，占总收入的20%；b公司经营有关民用的设备和产品，占总业务收入的10%，c公司主要针对国际市场，已经与亚洲和非洲的3、4个国家有相关合作，占总收入的20%；d公司刚刚成立，方向是铁路行业的业务开拓；e公司以售后运维服务为主；f公司主要从事培训业务，占总收入的10%。A企业组织机构图如下：

集团的控股子公司在业务上都是与母公司保持一致的，只是在行业和地域上有所不同，因此，A企业采用财务管控模式，现状如下：（1）高管的任职方面：对控股子公司的董事长、总经理采取母公司委派制，重大事项须经总部共同研究决定，一般性事务由子公司的经营班子决策。（2）财务的管理方面：财务相对独立，资金账户在当地开设，没有委派财务负责人和会计人员，使用的财务软件由子公司财务负责人决定。每年年底接受总部委派的审计事务所进行审计，并出具审计报告。（3）制度的建立方面：制度和流程基本都参照母公司的执行。子公司只有简单的制度，没有针对各自的情况建立全面的制度。（4）监督和业绩评价方面：每年1月总部召集各控股子公司的负责人汇报上一年度的经营业绩，但没有进行奖惩考核。每年年末要求上报子公司的预算方案，总部进行修改和审批，但总部没有定期根据子公司的实际经营情况与预算指标的偏差进行对比分析。

另外两家参股的子公司，母公司均在董事会有相应的席位，并委派总经理的职位，但财务人员由各公司自行招聘，年度审计由母公司统一委派审计事务所进行审计，并出具报告。

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关键词：财务管理；企业税收；筹划特征；经营活动

随着我国经济体制的不断发展与完善，使得越来越多的企业在经济市场中有了崭露头角的机会，但是从市场竞争的角度来看，企业的持续发展仍面临着较多风险，其中税务作为企业参与市场经济竞争的要素，如何将金额限制在合理的范畴内，避免过多的纳税金额对企业的正常经营造成影响，一直是企业管理者把控的重点。因此，税收筹划作为控制纳税金额的重要措施，理应得到财务管理部门的关注。

一、企业税收筹划特征与原则

1.企业税收筹划特征基于市场调查资料可知，企业在经营过程中，通常具有技术与知识集中、密集型的特征，这使得企业经营管理，通常需要投入较多的资金，并承担较多的风险与压力，但如若技术与知识得到市场的认可，则能够从中获取非常多的经济收益，使企业得以持续运营下去，而原有投资也会得到增值。从经济市场角度来看，我国近些年对企业的扶持力度正在逐步增强，并且结合经济市场环境也颁布了较多的税收管理提案，其中涵盖了税金见面与税率降低等内容，但若要确保这样的扶持政策效果优异，则必须让企业获取足够的经济效益，使企业的资产得以充实，才能使企业能够担负起税收金额。因此，在企业创建与发展阶段，企业必须基于政府税收政策确定适宜、合法的税收筹划方案，避免盲目纳税等情况出现，才能更好地维护企业的经济权益，使企业具备持续发展的能力。

2.企业税收筹划原则首先，企业财务管理部门拟定税收筹划方案过程中，必须基于现有税收政策确定税收调控的重点，确保每个环节都合理合法，杜绝偷税漏税等现象，并站在长远角度提出税收筹划对策，才能使企业税收控制效果得以保障；其次，财务部门在拟定税收筹划方案期间，需具有一定前瞻性，能够站在企业技术、竞争力的角度，判断企业发展过程中潜在的风险，提供有效的规避对策，以避免对企业资产造成影响。而站在企业角度，也需要在投资与筹资之前，就各种税收政策进行分析，预测企业未来的经济发展特征后，才能使税收筹划方案更完善，能够为企业经济活动得到更全面的保障；最后，税收筹划方案应具备目的性，确保能够充分凸显企业竞争优势，提出合适的纳税计划，才能使企业创造出最大的经济价值。

二、企业筹资活动的税收筹划

1.投资与税收筹划筹资是企业开展财务管理活动的前提，只有确保企业具备充足的资金，才能确保后续产业发展稳定且可靠。其中，企业具有的资金主要可分为债务与股权筹资两种形式，不同筹资形式所获得的成本与税收效益是存在明显差异的。如债务筹资过程中，企业可通过向金融机构进行借款的方式筹集企业经营资金，此种资金形式能够获得的成本数额通常不会很高，但利息较低，并且要在规定的期限内将债务利息交给债权人。基于税法资料可知，企业在交付所得税时，需要在税款交付前扣除利息，提前将固定利息交给债权人，使税款结算总额降低，便能够缩减税款的结算金额，以此达到节税的效果。而企业若是采用股权筹资形式，则企业无需按时为股东缴纳固定收益，同时可借助各种有效的资产分担投资者的股利，以此达到节税的要求。但从企业持续发展角度来看，股东所承受的风险很大，这使得采用股权筹资方式，会产生大量的成本，而股东所分配的股利多数为企业税后的净利润，由此便无法达到有效的节税效果。另外，在企业经营期间，不具备随意调控税务比例的权利，若是企业资产负债率超过一定限值，则企业的后续运营也势必会承担较大的财务风险，使企业经济体系质量难以得到保障。

2.融资租赁与税收筹划融资租赁在企业经营中的运用，能够使承租人具备某产品的定期使用权，通过此举可将长期固定资产向流动资产转型，避免长时间拥有该资产支付较高的资金税额，并且还要担负融资风险。而从筹资角度来看，融资租赁同样能够为筹资工作的开展提供帮助，使得企业在资产积累过程中，使负债数额不会发生变动，而在产品租赁过程中的折旧费用，通常也能够在递交税额前被扣除，如此便能够缩减较多的企业税收成本与税基，满足节税的要求。因此，通过融资租赁的方式组建企业生产与办公体系，所创造的经济收益比较购入设备而言更多，因此现代企业税收筹划体系内采用融资租赁是项很好的选择。

三、企业经营活动的税收筹划

1.采购与税收筹划在产品或材料的采购过程中，管理者应充分利用各部门及各单位纳税人的信息，以便使企业的税务得到缩减。其中，流转税内的增值税在税收体系内通常会占有较大的比例，若是在流转税务管理方面并未给予足够的重视，则势必会影响节税效果。因此，企业理应将纳税人作为重点展开筹资工作。其次，按照我国税法规定可知，纳税人的增值税率通常为17%，而部分纳税人的增值税率则为3%，在税收筹划期间，绝大多数的纳税人均能够开具增值税的专用发票以便为税收管理工作提供参照，以此扣除进项税额，但部分资金流转环境中，受采购形式、采购流程、采购规模等因素影响，则无法提供专用票据。因此，如何使企业采购流程更规范化与标准化，便是现阶段采购部门需要着重管控的重点。

2.销售与税收筹划企业产品销售形式具有多元化与多样化的特征，在执行税收工作期间，需结合企业产品的销售特征与形式进行选择，以便更好地控制税收比例。例如，产品销售过程中采用销售折扣的方式，必须将折扣金额与销售额标注至票据内，以便根据折扣后销售额收取企业增值税，若是并未将折扣额度记录在票据内，则不论企业财务部门怎样处理数据，都无法满足节税的要求。另外，在销售税收筹划期间，必须结合企业不同经营阶段拟定适宜的税收管理方案，并对销售产品的价格与品类给予高度重视，基于企业发展战略要求确定适宜的税收模式，丰富税收筹划的内容，才能避免税收工作出现漏洞。

3.固定资产折旧与税收筹划企业在进行生产经营活动的时候，还具有固定资产的折旧问题。根据税收筹划的具体情况来看，不一样的折旧方式以及年限，会给纳税人的应缴税额造成很大的影响。在固定资产的折旧方式里，主要包括两种，分别为直线法以及加速折旧法。其中前者的一年计提的折旧额相同，而后者在前期计提的折旧多，所以支付的所得税不会很多，而后期的折旧也不会太多，不过要支付大量的税额。另外，经过全周期的解析可知，企业在固定资产折旧与税收筹划期间，其纳税总额不会发生改变，不过货币的存在价值会发生一部分变化，而通过加速折旧法则能够为企业节省一部分的税款开支，更好地维护企业的资产效益。

四、企业利润分配的税收筹划

最后，企业要合理地分配利润。在进行这方面工作的时候，企业要利用合理的分配形式，并在合适的分配时机来采取税收筹划工作。通常情况下，股利分配主要包含现金以及股票这两种股利。尽管股东在分发股利的时候，手里允许有资金，不过如果企业分发的资金股利很多，那么股东就要缴纳20%的个人所得税，而这对股东来讲是很吃亏的。而要是从企业方面进行考虑的话，分发资金股利，就表明该企业的现金流不多。所以，从税收筹划的方面来讲，企业最好能够给股东分发股票股利，这样股东不用交付个人所得税，而是根据股票所增长的价值来获取收益。另外，企业现金流的增长，在企业遇到投资时机的情况下，就能够具有充分的资金来投资，这样就能够给企业创造出更多的经济收益，这对于企业将来的发展会带来非常大的帮助作用。

五、企业税收筹划应注意的问题

1.加强企业税收筹划的认知站在企业经济发展角度来看，目前部分企业与社会中仍有人将税收筹划与偷税漏税相提并论，在讨论税收筹划的方案时，总会抱有特殊的意见与态度，使得税收筹划工作的开展很难得到落实。而从法律角度来看，真正的税收筹划其实是满足法律与法规要求的，并且我国对税收筹划的定义是以国家政策为指导核心的节税措施，以便提高企业合理、合法的经济效益，此种节税措施比较偷税漏税而言，有着根本上的区别。而从税收筹划的开展角度来看，税收筹划的方案受我国税法政策等因素影响，也可能由合法转变为违法行为。而在税收筹划方案拟定阶段，也需要将相关资料递交至税务行政部门进行确认，受税法等因素影响，税务筹划方案也可能无法申请成功。由此可知，税收筹划工作具有一定实效性，若要确保税务筹划的申请能够成功，并能够为企业经济行为提供最大的收益，便必须使企业对税收筹划的工作给予足够重视，并在筹划期间提供充足的帮助，积极与地方税务行政部门进行沟通，如此才能使税收筹划方案的内容更贴合企业经济发展的需求。

2.税收筹划服从财务决策流程企业财务决策是结合企业制度与市场发展形势，通过各类合法手段与方法对资金筹措、方案甄别与选择提供的决策活动。在决策流程中，会通过资源的配置调节与财务风险的控制为企业经济利益提供服务。若是企业税收筹划工作脱离了财务决策流程，则势必会从投资、融资、生产经营、利润分配等角度影响企业的财务决策可靠性，甚至还有可能会造成误导，使企业后续经济战略方案的拟定偏离市场发展路线，对企业经济体系的构建埋下隐患。另外，抛开企业在可持续发展能力上的优势，单纯从经济效益角度考虑，不切实际的税收筹划同样会严重阻碍财务决策的流程，对日后产品营销、生产系统、企业管理等多方面工作带来影响，使企业逐渐走下坡路。所以，财务决策流程与税收筹划工作必须紧密贴合，并相互借鉴对方的资料，使税收筹划考虑的范畴得以拓展，且更吻合企业实际需求，才能更全面地保障企业经济体系构建的质量，降低市场环境对企业发展的影响。

3.税收筹划应在纳税前展开税收筹划应具备一定前瞻性，在国家最新出台的税收法律关系形成前，对企业经营与投资等行为进行筹划与安排，才能使企业的缴税金额得到合理的缩减，并避免触犯国家税收法律，使企业经济财产得到正当保障。而若是企业税收筹划方案应用至国家税收法律关系形成之后，则税收筹划的制约增加，极易受某些因素演变成偷税漏税的非法行为，如此税收筹划工作便毫无意义。另外，为确保税收筹划工作得以落实，企业还需做好财务内部人员的管理、会计核算的监督、筹划账目的完整与税务信息的可靠性管理。

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关键词：财务风险管理；企业集团；财务管控

一、企业集团财务管控

企业集团财务管控不同于财务管理，只管理成员单位的合规性以及有效性。其主要的目标是经过适当的控制手法，将企业的整体资源配置达到最优的状态，其使用效率也达到最大，促进企业能够高效运转，体现企业的最大化价值。

集团总部会使用多种激励与约束手段对子公司与合作单位进行财务管控，因为财务管理的决策权集中情况不一致，我们可将集团的财务管控模式分为三种模式，即集权、分权和相容的模式。

（一）集权模式

所谓的集权式财务管控模式，是指在财务的管理的决策权上，都由集团总公司所控制，其中包括战略发展方向、生产经营规划等，子公司只是集团总公司生产经营的延伸机构，所有的决策都由总公司计划与分配，没有财务的决策权。

（二）分权模式

所谓分权式财务管控模式，是指集团总公司只对旗下的子公司做财务战略目标及预算管理以及对子公司的经营绩效及财务指标进行相应的评价。至于日常的经营，子公司具有自主支配的权利，相对于比较重大的项目，集团总公司可提出相应的指导建议。

（三）相容模式

所谓相容式财务管控模式，可以说是以上两种财务管理模式的结合体。这种财务管控模式能够避免财务权利都掌控在集团总公司，而子公司将丧失灵活、创造性，同时避免了权利分散以至集团总公司管理困难的局面发生。近几年，很多的大型企业集团相继的采取此种管控模式。但是在具体实施的过程中，财务决策权的分配问题，是管理工作的一项重大难题。集团应该根据自身的发展方向、自身的经济状况以及子公司的经营能力等实际情况，选择符合自身要求的财务管控模式。

二、财务风险

财务风险是指因为企业财务内部结构不合理或投资不谨慎造成的丧失偿债能力丧失，最终致使达不到投资者预期效益目标的风险。其来源有系统和个体风险，一般情况下，财务风险可能会给企业带来计划以外的损失或收益。在实际经营管理的过程中，更关注的是怎样经过有效的防范措施将意外带来的损失降到最低。

（一）外部因素

财务风险的来源比较广泛，但主要由企业外部经营环境以及企业自身经营的不确定产生。当自然、政治、经济、技术以及社会环节变化时，企业也会受到一定的影响，企业无法经过自身的力量去改变大的宏观环境，只能改变自身的结构适应外部环境的变化。

（二）内部因素

1.复杂性

财务工作本身具有复杂性，其主要工作包括融资、投资以及资金回收的整个过程。融资会将原始股东的权利稀释、企业的负债增加、增大财务杠杆的比例、债权融资增加会致使企业无法到期偿还债务的风险增大。投资的过程中，因期望获得很高的收益，所以不免会选择风险较高的项目，但收益水平是受到市场平均水平影响的，所以很难控制。资金如不能收回会导致企业现金流受到影响，增加财务风险。

2.道德风险

道德风险的根本原因是企业的经营权和所有权分离。如何将个人、投资者、债权人的目标统一，是现代企业管理的一项重要课题。财务管理者不乏有粉饰财务报表的举动，因为个人的利益问题，虚报财务报表，使得使用者看不到真实有效的财务状况。

3.风险偏好

管理者多有个人的风险偏好，这对于投资有一定的影响。大致可分为三种类型，即追求型、中立性、规避型。追求型的管理者多将资金投资于风险较高，但预期收益也高的项目中，同时他们对于市场形式的态度是积极乐观的，很容易做出过激的投资举动，增加财务风险的发生几率。调查发现，任职时间长、年龄偏大、有财务背景的管理者们，风险偏好较低，所以这些公司的财务风险发生几率小。

4.执行情况

目前，所有企业都有自己完善的财务管理制度，其执行情况也影响着财务风险的发生几率。员工的职业道德水平、企业的文化底蕴、奖惩制度都和财务制度的执行情况息息相关。不管身处什么职位，财务制度的执行状况都应受到重视，降低发生不道德行为的几率。

三、基于财务风险管理导向下的集中财务管控模式

（一）财务管控目标

其主要目标是最大化企业的价值。包括投资者和债权人的利益以及员工及政府等部门的效益。投资者具有剩余的分配权力，所以他们关注的是企业生存的风险，当集团总部对子公司进行财务管控时，将集团的整体价值提升的同时应注意财务风险控制。所以，集团财务管控的目标可分为两部分，即实现收益和风险平衡。

（二）基本框架

企业根据自身的实际情况，将决策权分配完毕后，首先考虑的就是采用哪种方案来运行财务管控。近些年来，财务管控模式形式越来越多样化，例如总分公司财务监控模式、财务集中监控模式以及网上银行模式等。

所谓总分公司财务监控模式，是总公司制定财务工作者去各分公司工作，主要负责对子公司的资金、资产、成本以及收入等进行监督，并定期向总公司提交子公司的情况。此种管理模式，就要求对子公司的预算进行全面的管理，同时不定期的对资金进行审计工作，此种财务管理模式必然有财务岗位重复设置的现象，造成人工成本增加，同时道德风险也依然存在。

网上银行模式是通过计算机网络技术支持的，把子公司的财务系统和银行的信息系统相连，实现实时数据读取与交换的功能。总公司经过财务系统就能对子公司的财务数据进行监控，实现财务管控的主要目的。这种监控方式智能对财务数据有所掌握，道德风险控制依然得不到管控。

务资金集中监控是集团总部进行资金的统一规划管理，将各分公司的财务与资金管理有效分离，它是通过集中结算中心和财务公司的机构来进行管理。建立资金集中结算中心有财务制度统一、财务人员集中管理、降低人工成本、提高财务工作效率、及时生成财务信息、便于调整发展战略等优势。同时建立集团资金池系统，它能对于资金的流向进行全面控制、保管规范货币资金、充分利用资金、降低整体融资成本等优势，真正从集团的整体利益出发，将资金的流向进行整体有效的控制。

（三）组织结构设计

第一、企业总部制定集团整体的战略发展目标，在集团财务管控的过程中起主导作用，财务制度的编制、企业的发展目标、规划以及子公司进行财务管控由总公司负责，将资金使用效益有效提高，确保资金使用安全。第二、设立资金集中计算及资金池系统，将两个系统结合，施行资金全面管理，实现资本的增值。

（四）适用范围

根据企业自身条件，可氛围四个阶段，即初创期、成长期、成熟期、衰退期。

企业初创期规模较小、产品单一，其主要风险来源于市场环境以及自身经营，此时期财务管理难度不高。成长期是企业快速扩大阶段，所以应使用分权管理模式。成熟期的企业在市场上具有一定的地位，这时应采用集中式的财务管理模式。处于衰退期的企业正在考虑转型，应鼓励各单位进行创新，所以适合分权式财务管控模式。

参考文献：

[1]王媛娇.基于财务风险管理导向的企业集团集中财务管控模式研究[D].天津大学，2013.

[2]袁琳，陈凌云，何玉润，等.集团资金集中控制下的风险管理--基于大中型集团公司的案例分析[J].会计与经济研究，2013（2）：40-49.

[3]齐帅.加强施工企业集团财务集中管控[J].合作经济与科技，2012（20）：52-53.

[4]李彦.企业集团财务公司资金集中管理的效率研究[D].太原理工大学，2014.

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新兴国家的魅力吸引全球，实际上我国国有企业在中东、非洲等新兴市场一直进行的海外资源市场的拓展在近些年已经取得了很大的成功，但与此同时也带来了更严格管理财务问题的需要，例如资金流量规模增大带来的风险，由此诸多国有企业纷纷设立国际财务管理部门。

虽然一些公司在数年前便已设立了国际财务管理部，但其作用却只是在最近才得以发挥。因此面对已在海外市场站稳脚跟的业务部门，国际财务职能必须迎头赶上。事实上，国际财务管理部门正在努力开发和实施新的财务流程和程序，这些流程和程序与业务部门正在使用的财务流程和程序大为不同。对此渣打银行(中国)有限公司现金管理及贸易融资部董事总经理兼上海分行行长林远栋表示，面对中国企业走出去所带来的财务难题，国际财务部门的变革势在必行。

内忧&外患

《首席财务官》杂志：国有企业走向海外的目标地多为不太发达的新兴市场，这给企业在财务管理上带来怎样的难题?

林远栋：是的，国有企业在海外的目标地多为一些政治不稳定的市场，首要一个问题就是安全性，包括欺诈等等。若缺乏集中财务部门对银行账户进行监管，会存在当地雇员盗用资金的风险。这种风险在海外业务部门仍采用建立之初的付款流程时尤为明显，即少数当地员工中的任何人(或甚至一名员工)可授权支付任何额度的款项。有时中央财务部门甚至可能不知道当地公司开立的所有银行账户，这使欺诈风险大为提高。

其次，监管和金融基础设施并不完善也是一个显著特点。比如净收益成为只能在该国使用的“被套现金”、当地清算系统可能会妨碍部分流动资金的有效转移等等，这些存在于国际财务的方方面面(包括外汇对冲策略)，尤其与流动资金管理息息相关。

《首席财务官》杂志：这些应该说是企业在走出去时遇到的一些外部困难，那么在公司内部的财务管理上是否也存在一些环节需要调整和变革?

林远栋：这个肯定是需要的。首先国际财务管理部仍为一个相对较新的部门，在财务管控方面存在很多调整的方面，例如流动资金管理面临的最大挑战之一的银行账户管理。各业务部门往往都有自己独立的银行关系，缺乏集中控制，除导致有效流动资金结构的落实变得更为复杂外，这种情形还增加了不必要的成本。

其他方面还包括税费的管理和财务的透明。在理想情形下，业务部门应在交易前向财务部门进行咨询，但实际上，许多国有企业的国际财务管理团队往往是到事后才努力将此种税收的影响降至最低。而对于财务透明方面，如果财务部没有对银行账户实施集中管理，那也会产生问题。我们曾经有客户表示并不能实时了解所有海外子公司的现金状况，至少需等待一个星期才能收到境外实体的现金报告，原因就在于在中国使用SAP，而境外实体却在使用各种不同的财务系统，从而导致不能通过ERP系统获得这些信息，因此标准化、传输更快的现金收支报告流程非常重要。

授权是个关键问题

《首席财务官》杂志：上面提到的一些挑战其实也是对银行提出了一些新的要求。随着国有企业扩张到新的贸易通道，它们对国际银行的预期也随之扩展，这些预期表现在哪些方面?

林远栋：企业对银行的预期可分为三种等级：第一级是基本银行服务、第二级是项目及贸易融资、第三级是咨询服务。对于希望优化企业海外投资的流动资金的国有企业财务部门而言，与它们最贴切的是第三级。

除银行可直接提供的建议以外，许多国有企业财务部门也希望借银行渠道寻求专业的第三方服务(包括选择适当的公司法律结构、本地注册及税务等方面的服务)。符合此预期的银行可大大地减轻国有企业财务部门在全球流动资金管理方面的负担。例如一个具有广泛网络的国际银行不仅与当地监管机构有密切联系，能够就现有及将来的监管提供建议，而且对于当地清算系统有着充分的了解，可制定出最有效的流动资金策略及整体而言更有效的付款／应收款处理流程。

有趣的是，中国国有企业当前所面临的挑战与35或40年前西方诸国同行面临的挑战并无多大差别。两者均是在新兴业务部门挺进海外市场后，需要中央的财务部门来最大化潜在经济利润。结果国有企业财务部门发现自己需要和业务部门“齐头并进”。但由于没有足够时间提前进行规划，他们必须有效地开展重组，以应对流动资金管理上的挑战。

《首席财务官》杂志：就像您说的，在技术上对流动资金管理面临的各种挑战已有解决方案，国有企业的国际财务部门应该如何对业务部门原有的财务管理进行变革和重组?

林远栋：国有企业的国际财务部门面临的实际挑战在于如何切实有效地整合这些解决方案的授权。

国际财务部经常发现自己需要迎头赶上具有相当大自及独立财务流程的业务部门(海外子公司)。此外作为收入中心(与通常被视为成本中心的财务部不同)，海外子公司在国有企业内部颇具权威及地位。此外若财务部仅仅按照其自身权利试图加强流动资金管理，其可能会遭遇阻力，因为这些子公司有时会认为超额流动资金属于“他们自己”，而并非整个公司的财产。

这肯定不是一件非常轻松的事情。在多数国有企业中，国际财务管理部仍为一个相对较新的部门，要实现改善流动资金管理的目标，需要变更海外子公司已建立的许多财务安排(如银行关系)。作为一个新部门，它缺乏推动这些变更必需的内部影响力。因此需要董事会从根本上对财务部的流动资金管理行动给予充分支持，否则财务部不可能取得很大进展。

实际上，财务部所能创造的潜在附加值很多，可为当地子公司及整个国有企业提供相当多的益处。财务管理最佳实践的实施已给许多西方跨国公司的财务状况带来巨大贡献。近些年，国资委正逐步要求国有企业向中央政府支付更多股息。这意味着公司用于支付股息的现金流将要大幅增加，那么如何改善流动资金的管理则是一项重任，对于拥有广阔海外业务的国有企业来说，加强对海外业务的资金管理不失为一项更有吸引力的选择。

《首席财务官》杂志：这将是一个很艰难且充满博弈的过程。根据您的经验，有无一些技巧提供给正处于困境的国际财务部门以加速这个过程?

林远栋：多数情形下，国际财务部需采取渐进式的长期策略。除非有充分证据表明可获得实际利益，否则董事会不会批准涉及突发式的大规模集中化措施及变革的流动资金管理方案。国际财务部是否可实际获得充分授权以有效地调配这些工具，这个问题只有董事会才能解答，但财务部首先必须通过传达及实例为变革提供令人信服的案例。

若可提供令人信服的案例(且董事会重视改善企业流动资金管理、降低成本及释放内部套牢现金用以支付股息)，高级管理层则更有可能授予财务部足够权利，以确保海外业务部门的配合。否则许多国有企业的国际财务部只会疲于提交各种材料。

最可能提供这类证据的第一步是透明度。若董事会支持财务部关于资金集中可视度的计划，则大部分目标即可实现。首先，财务部需提供可信数据，披露超额贷款中隐藏的风险(如外汇、欺诈)及超额借款不必要的利息成本，或超额现金的低收益。鉴于此类实质证据(假设这些证据具有说服力)，董事会极有可能批准财务部有关流动资金的进一步行动。