财务公司的企业文化范文
时间：2023-08-24 17:41:01
导语：如何才能写好一篇财务公司的企业文化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词 预算管理 财务内控 供电企业
中图分类号：F273.4 文献标识码：A
1县级供电企业财务管理现状
（1）预算管理工作需要进一步强化。县级供电企业在预算管理方面存在一定的问题，主要表现在：一是各业务部门对预算编制、执行的重视不够，预算执行的随意性较大；二是在业务预算与财务预算的有机结合上还有一定的距离；三是预算过程管控与分析有待完善；四是预算执行考核力度需进一步加强。
（2）资金集中管理有待优化。县级供电企业现已推行资金“收支两条线”管理，但由于受县级银行部门影响，电费的到账速度难以实现实时到账，在支付结算管理上，资金支付与业务部门上报的预算不能充分吻合，存在差异，资金管理上，地方信用社由于在网络信息上较落后，难以实现电子收付，资金集中管理需要不断优化。
（3）会计信息质量需进一步提高。河南省电力公司系统在2010年度推行远光3.0财务管控系统，固化了会计科目体系，统一县级供电企业会计报表模板，但由于缺乏系统培训，县级供电企业在应用时，对经济业务处理不尽一致，加之各县公司会计基础水平不一，造成会计信息质量、上报数据的准确性、会计制度执行等方面与公司系统存在偏差，会计信息质量亟待提高。
（4）资产管理需进一步深化。由于县级供电企业资产分布范围广，权属关系复杂，同时受管理能力和人力资源的限制，资产管理基础薄弱，管理流程尚待统一规范，不良资产、低效和无效投资需清理，工程管理、成本管理、竣工决算管理等流程需进一步完善规范。
（5）财务内控机制需要进一步完善。县级供电企业受岗位人员限制，内控机制相对薄弱，内控流程有待统一规范，内控制度的修订完善不及时、不健全和公司要求内控规范化，财务监督常态化和评价体系科学化的要求还存在较大差距。
2深化县级供电企业财务集中管理的对策
针对上述几方面的差距，为进一步深化财务集中管理，应从以下几个方面着手：
2.1加强预算管理，提升预算集约调控能力
（1）建立完善的预算管理体制。把业务部门作为预算编制和管控的源头，应用“自上而下、自下而上、上下结合”的预算编报流程，明确年度预算编审和分解流程，县公司各业务部门相互配合，把本公司年度预算编制、省公司指标下达等情况作为对各业务部门进行预算审核和重点指标分解考核的主要依据，预算一旦下达杜绝随意变动。
（2）加大对预算实施部门的过程管控。各业务部门各项业务预算人员和财务预算管理专责加强沟通，真正做到业务预算与财务预算的对接。
（3）完善考核指标体系。市公司不仅将预算完成情况列为对趸售县公司负责人年度考核的重点指标，还将各指标考核至县局相关业务部门，实现双层考核，促使基层部门自加压力，自觉提高预算管理水平，提升预算调控力。
2.2加强资金集中管理，实现资金联动
县级供电企业资金集中管理，主要是指“收支两条线”管理，市、县供电企业应利用金融机构平台，把县公司在国有银行开立的银行账户实现挂接方案，逐步把未纳入“总对总”直联合作的地方商业银行、信用社等金融机构开立的账户也纳入监控，各类支付结算，业务部门和财务部门做好对接，大额资金切实实行集中支付，做好银行和电力部门的对接，实现即时收付，利用网上银行电子支付系统等进行资金收付，确保资金运营安全。
2.3强化培训考核，提升会计信息质量
县级供电企业2011年全面实施新《企业会计准则》，统一会计政策，会计科目体系，统一了报表格式，但由于缺乏系统有效的培训，各县公司在进行核算时，业务处理缺乏规范性、统一性，建议省、市公司加强对县公司的业务培训，对县级供电企业加强财务日常工作的考核，通过培训、考核等搭建相互学习，现场交流评比的平台，使得各县级供电企业发现工作中的亮点，同时看到自身工作中的不足，相互借鉴取长补短，从而不断提升会计信息质量。
2.4优化资产结构，提高资产质量
省、市公司应制定统一的资产管理制度，规范资产管理流程，建立健全县级供电企业资产管理流程及各个环节协同机制，明确各个层级、各个部门管理职责，实现资产联动管理。组织开展县级供电企业资产清查，对不良资产集中处置，优化资产结构，对低效无效投资和对外担保、集资进行清理处置，有效提高资产质量，为平稳上划打好基础。
篇2
关键词：企业集团；财务公司；问题；对策建议
一、财务公司在我国的发展
距1987年我国首家财务公司――东风汽车工业财务公司的成立已经20多年了。这20多年来，经过不断探索和发展，我国的国有大企业集团如钢铁、煤炭、航空、铁路等关系国计民生的基础产业几乎都先后成立了财务公司。截止目前为止，全国财务公司共有175家。财务公司从一定程度上盘活了企业集团内部资金，增强了企业集团的融资能力，为中国企业的发展提供了雄厚的资金支持。是企业集团的资金池，是非银行金融机构，是连接企业、银行、货币市场和资本市场的纽带。企业集团财务公司已经成为我国金融体系中非常重要的组成部分，对促进我国金融业发展起着重大的推动作用。
二、制约财务公司发展的几个问题
（1）财务公司的自我定位。财务公司的运营与企业集团密切相关，企业集团的经营状况直接决定了财务公司的运营情况，当企业集团盈利，经营状况非常好的几年，财务公司再作为经济的一个增长点，对企业集团来说是锦上添花。财务公司作为企业集团的一个附属机构，往往不能独立做出决策，受企业集团的政策限制，集团公司管理越位，财务公司的盈利与集团公司的利益矛盾等。（2）公司治理受各项政策的限制。在我国，央行对财务公司征收的存款准备金率较高，财务公司定位为集团内部的“结算、筹融资和资金管理平台”，过高的存款准备金率对财务公司而言负担过重，使企业集团归集在财务公司的大量资金以较低利率冻结在央行，影响了集团公司的资金配置效率，不利于财务公司履行集团“资金池”的职能。财务公司隶属于企业集团，集团公司的政策、人事直接影响着财务公司的用人，财务公司董事会、监事会、经营层的组成人员均为企业集团内部人员，这三者之间很难形成规范、有效的权力制衡机制。集团公司长期习惯于产业经营，对财务公司金融企业的特性认识不足，对财务公司的金融风险控制偏弱。（3）缺乏专业人才。大部分企业集团财务公司的人员来自企业的财务部门，金融专业知识缺乏，人民银行对财务公司的人员结构有明确规定。（4）发展环境问题。从我国财务公司所属企业集团的分布情况来看，几乎覆盖了国民经济所有的支柱产业，但从其资产规模来看，只占据银行业很小的比重，资金使用以及来源也严格限制在企业集团内部的这些成员单位。这些严重阻碍了财务公司的专业化发展。在我们，企业集团规模偏小，产业组织结构不尽合理，财务公司的宗旨一直限定在“依托集团，服务集团”这一情况下，慢慢发展成了“小而全”的附属型金融机构，自身发展空间有限，起不到支持产业结构优化升级的作用。
三、促进我国财务公司健康发展的建议
（1）继续提高服务水平和业务能力。财务公司应改变传统的观念和工作方法，树立服务意识，加强服务型企业文化的建设，财务公司应成为其成员单位的理财专家及投资顾问。财务公司的成长以及取得的成绩在一定程度上依赖于企业集团，与银行等金融企业相比，财务公司在风险控制、金融市场竞争、业务创新上有明显的不足。在金融全球化的今天，财务公司必须从根本上加强能力建设，打造自己在金融行业的核心竞争力，财务公司的资金运用重点应放在中长期技术改造、新产品开发及集团公司产品的促销上。 （2）政府在政策上给予支持。中央银行应为财务公司提供更大的发展空间。在对财务公司进行监管，使其规范发展的基础上，定期或不定期对财务公司进行调研，了解其在业务开展方面的困难。对财务公司各个阶段的工作给予指导。在财务公司的经营范围及分支机构的设立上，适当地放宽政策，取消各种不合理条件的限制，简化审批程序，以便跨地域业务的开展。建立健全我国的金融体系和法律法规体系，培育产业金融服务体系，完善资本市场和货币市场。（3）提高从业人员素质。财务公司在我国的发展时间较短，大多数财务公司在筹备阶段虽然从社会金融领域招聘一些员工，但集团公司内部招聘的人员占据大半比例，这些人员从事金融行业，普遍经验不足，难以适应公司发展的需要，影响到财务公司的管理水平和金融创新能力。财务公司必须通过引进与培养相结合的方式，在引进外来金融专业人才时，要严格设立招聘条件，每一个岗位都有明确的任职条件与应聘人员应具备的条件，设定严密的招聘程序与考评人员，客观公正地进行筛选。强化对在职员工的培训工作，完善岗位技能培训，着重培养一批高素质、高学历的金融管理人才，并在此基础上不断完善人才管理机制。
总之，使财务公司更好地发挥作用，必须正视其现存的问题，并在此基础上制定一系列相应的政策，以其为集团公司的发展更好地贡献力量。
参考文献：
篇3
关键词：中国电力财务公司 金融风险 风险管理 对策
中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2015）09（a）-0097-02
中国电力财务公司属于非银行金融机构，是自主经营、独立核算、照章纳税、自负盈亏、独立承担民事责任的企业法人。中国电力财务公司由中国电力信托投资有限公司、华中电力集团财务有限公司等5家非银行金融机构改组而成，总部设于北京。改组后的电力财务公司是由国家电力公司控股、各省的电力公司共47家企事业单位参股组成的全国性金融机构。中国电力财务公司处于一个多变的经济环境之中，加入WTO、金融监管改革、电力体制改革等都影响着中国电力财务公司未来的发展。构建有效的金融风险管理体系，提升公司整体的风险应对能力，将是中国电力财务公司健康稳步发展的重要举措。
1 中国电力财务公司的金融风险管理分析
1.1 中国电力财务公司面临的风险
中国电力财务公司处于多变且复杂的经济环境之中，金融监管体制的改革、电力体制的改革、我国加入WTO等都对电力财务公司的发展具有重要影响。中国电力财务公司除了一般金融机构都要面临的市场风险、信用风险、法律风险等外，根据电力财务公司的经营特点、国内外经济氛围，中国电力财务公司还有面临如下风险。
（1）管理风险。中国电力财务公司刚改革完毕，管理风险是其不可避免的风险。中国电力财务公司发展迅猛，管理机构和人员不断攀升，资产规模也日渐扩大，管理层次与管理幅度也不断增加，公司整体的管理难度增大，必须要正视与防范管理风险。另外，中国电力财务公司的管理思想、从业人员、管理模式、机构设置仍沿用电力公司的体制，作为金融机构的电力财务公司需要进行管理模式的改进。（2）政策性风险。电力行业“厂网分离”的变革趋势愈演愈烈，我国的电力体制改革对中国电力财务公司产生重大影响。大部分人认为，中国电力财务公司会留在经营电网的集团内。信贷资产是中国电力财务公司的主要资产，电力体制改革对中国电力财务公司的信贷业务产生重大冲击。除此之外，体制变革与政策变化导致的法律风险也不容小觑。在竞价上网体制下，发电企业存在逃废债务的可能性。（3）贷款风险。贷款风险按照借款人的还债能力，将贷款质量分为正常、关注、次级、可疑、损失5种。随着我国加入WTO，外国资本逐渐进入国内金融领域，中国对股份制银行、国有银行的保护能力变弱。国内外不同的经营作风、经营技术、经营方式、经营领域等趋于多元化发展，加剧了金融行业的竞争程度。贷款业务是中国电力财务公司传统的主要业务，中国电力财务公司必须加强对优质贷款用户的竞争意识。
1.2 中国电力财务公司金融风险管理的特征
中国电力财务公司作为一家金融机构，不仅要面临所有的金融风险，还要应对其自身特征引起的特有风险。中国电力财务公司与其他银行相比，其经营对象仅限于集团公司成员单位与分支机构，其风险主要是集团内部面临的个体风险，而非社会性系统风险。财务公司所服务的企业具有高度集中性，其经营状况的好坏与该行业的发展好坏息息相关。财务公司的风险管理在必要时可通过集团公司进行行政干预，这也是财务公司风险管理的重要优势。
2 中国电力财务公司的金融风险管理对策
根据中国电力财务公司的特征，在此有针对性地提出了以下金融风险管理的应对策略，以期能有效防范风险，降低公司损失。
2.1 加强风险识别、评价与处理
中国电力财务公司面临着多种复杂风险，需要有效地对风险进行识别、估计、评价与处理，以保证经营活动的正常有序进行。（1）风险识别。作为风险管理的第一步，风险识别为后续的风险估计、评价与处理等工作确立了范围与方向。中国财务公司通过风险识别以明确自身承受着哪些风险，是在质上的确认。主要用到的方法有德尔菲法、财务报表分析法、风险树搜寻法等。（2）风险估计。通过估计风险，中国电力财务公司将风险可能达到的程度进行量化。风险估计主要用到回归分析法、概率法、风险价值法、估值法和假设检验法等。（3）风险处理。根据评价结果，中国电力财务公司决定是否控制，以及如何控制风险。处理风险的方法有风险规避、风险预防、风险组合、风险分散、风险转嫁、风险补偿、风险自留与风险抑制等。
2.2 构建有效的风险管理系统
完善的风险管理信息系统是中国电力财务公司进行风险管理的重要保证，风险管理系统包括风险管理的功能系统、组织系统、信息系统，还有激励措施与风险管理文化等。中国电力财务公司的风险管理组织系统至少要有董事会、风险管理委员会、风险管理部门与业务部门等几个层次。而风险管理的功能系统是包括风险管理的战略制定、风险管理技术、风险控制等环节的动态系统。合理有效的激励措施与风险管理文化将为风险管理提供保障。
2.3 构建有效的风险管理信息系统
有效地管理公司风险离不开一个能加工分析、传输信息的风险管理信息系统。风险管理信息系统需要有高素质的风险分析人员以及完善的风险管理信息系统。根据国外银行经验，风险管理信息系统主要分为数据仓库、数据处理器、数据分析层三部分。通过建立风险管理的信息系统，利用电脑对风险进行识别、评价与处理，同时借助该平台进行风险预警功能。
2.4 建立合理的风险内控制度
风险控制贯穿于交易成本控制、证券优选决策、投资组合、下达交易命令的动态管理过程。首先，要建立风险控制文化并进行管理监督。风险的内控体系包含公司管理层、相关部门管理人员与普通员工。每个人都要充分认识并重视投资中的风险，并将风险的内控融入企业文化中。风险的内控制度至少有以下几项：投资决策委员会的工作制度、各项投资业务的管理办法、风险管理委员会工作制度等。有效的内部控制体系还要分工明确，避免部门间的责任冲突。
2.5 有效控制贷款风险
现有的信贷管理体制主要是风险管理与资产负债比例管理，对五级贷款的分类管理是信贷管理体制的核心。贷款的五级分类管理是银行根据借款人偿还贷款的实际能力，将贷款的受损程度分为正常、关注、次级、可疑、损失这五类的管理办法。贷款分类管理的实施对银行贷款的风险防范与控制有重要意义。实施贷款的五级分类管理首先要注重贷款存量风险的控制，进行准确分类；然后要完善信贷的内部控制机制；再者，加强风险的预警分析和贷后管理；最后，需要精选客户，优化整体的贷款结构。
3 结语
中国电力财务公司处于多变的复杂经济形势中，其金融风险管理问题逐渐暴露出来。文章通过梳理金融风险管理的相关理论，从中国电力财务公司的实际情况出发，定性角度分析了中国电财公司面临的各种金融财务风险，并有针对性地在风险管理系统、风险信息管理系统以及风险的内控制度等方面给出对策。
参考文献
篇4
关键词：地方金融；区域金融；集群金融；集群融资；财税政策
中图分类号：F832.1
文献标识码：A
文章编号：0257-5833（2014）02-0039-08
创新和发展地方金融已成为近几年来理论界和实际工作者讨论的热门话题。不同地区经济发展的差异和特点决定了地方金融的多样化。我国东南沿海的一些地方民营经济较全国其他省市区发展迅速，出现了大量的中小企业集群，集群经济得到了迅速发展。根据“新结构经济学”理论，集群经济的发展壮大客观上要求有与之对应的地方金融服务。而创新性内生的地方金融体系的缺乏，是集群企业理论上分析有诸多融资优势但现实中却存在融资难的根源。要克解中小企业集群融资难最直接、最根本性的办法就是加快地方金融的改革和创新，培育和发展集群金融。
一、地方金融创新的重要基础：集群经济发展
（一）集群经济的发展壮大客观上要求有与之对应的金融服务
改革开放以来，我国一些地区尤其是东南沿海的江、浙、沪、闽、粤等地出现了大量的各具特色的中小企业集群，集群经济在这些地方都得到了快速的发展。中小企业集群不再是少数地区的特殊现象，越来越多的地区产业发展显现了中小企业集群化特征，中小企业集群已成为我国区域经济和产业布局的重要模式和发展趋势。中小企业集群的迅速发展以及它对区域经济的综合推动作用和对区域整体竞争力的提升力量，使之成为政府和学术界重要的关注对象。中小企业集群在我国作为一种新生事物，开始迅猛发展就显示出其强大的生命力，但也普遍存在着一些包括“融资难”等在内的制约其进一步快速发展的问题，急需研究并采取措施解决之。
以浙江省为例，目前，以“轻、小、集、加”为特色的浙江民营经济比重中，产业集群（也称为中小企业集群，简称集群）的产值已占全省经济总量半壁江山。据浙江经信委统计，2008年全省共有312个产业集群年销售收入达到10亿元以上（其中年销售收入超过200亿元的产业集群有26个），实现销售收入2.81万亿元，出货值6122亿元，从业人员831万人，分别占全省工业总量的54%、62%和56%。集群经济在浙江经济发展、参与国际竞争、扩大就业等方面发挥了十分重要的作用。然而，浙江产业集群在快速发展的过程中也存在着过度竞争、集群内企业自主创新和合作创新不足、产业层次偏低、群内中小企业融资难等问题。为加快集群产业的转型升级，浙江省政府于2009年和2010年分两批确立了杭州装备制造业、绍兴纺织、宁波服装等42个传统产业集群向现代产业集群转型升级示范区，其目的就是要“进一步发挥民营经济、县域经济、产业集群经济等特色优势，扎实推进大平台大产业大项目大企业建设”，提升浙江产业集群整体竞争力。
新形势下我国民营经济和集群经济的快速发展又有了新的契机。党的十八届三中全会明确要“使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用”，“公有制经济和非公有制经济都是社会主义市场经济的重要组成部分，都是我国经济社会发展的重要基础。必须毫不动摇巩固和发展公有制经济，坚持公有制主体地位，发挥国有经济主导作用，不断增强国有经济活力、控制力、影响力。必须毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展，激发非公有制经济活力和创造力。”这在基本经济制度上进一步提升了民营经济的地位，使之前所未有的与公有制经济处在同等的地位，极大地提高了民营企业和中小企业集群的发展动力，开启了民营经济拉动经济增长的新时代。
以往的经济学和林毅夫最新的“新结构经济学”理论告诉我们，金融内生于实体经济，反过来，金融又要为实体经济服务。有什么样的实体经济形式和经济结构，就应该有什么样的金融服务方式和金融结构相对应，金融形式和金融结构与实体经济形式和经济结构相适应是客观经济规律的要求。据此，当我国中小企业集群经济发展壮大起来，并向现代产业集群转型升级的关键时期，客观上要求有与之对应的地方金融服务方式。
（二）集群企业融资难的根源是缺乏创新性内生的地方金融体系
按照经典的产业集群理论，中小企业集群融资（简称集群融资）比单个游离中小企业融资具有截然不同的信用优势、信贷优势和集体理性优势等独特优势，中小企业集群在现实融资中不应该有融资困难问题，但在我国的实践中小企业集群仍然存在融资难的问题。据学者们调研，我国中小企业集群较集中的江、浙、闽等省的群内中小企业普遍存在着“融资难”现象，就拿浙江来说，中小企业集群比较集中但中小企业仍然还有41.15%的融资需求不能通过正规金融机构提供。笔者近期完成的浙江省中小企业集群融资的专题调查也显示，有35.1%的集群内中小企业存在融资难的问题（其中融资难的占29.8%，融资很难的占5.3%）。这是为什么呢？有的学者认为是因为目前我国中小企业集群的融资优势没有充分发挥出来，但仍没有回答为什么中小企业集群的融资优势没有发挥出来和怎样才能发挥出来等问题。
笔者研究认为，中小企业集群融资存在理论（融资优势）与现实（融资困境）矛盾（中小企业集群融资的第一个矛盾问题）的根本原因在于缺乏创新性的、内生性的、完善的地方金融体系，以致于面对非常庞大的中小企业集群融资需求，没有有效的集群融资方式使之得以满足，这又不可避免地促使中小企业集群融资的第二个矛盾，即中小企业集群融资模式需求（十分旺盛）与模式供给（严重不足）矛盾的产生。反之可以推理，要克解中小企业集群融资的“双重矛盾”，除了外生性的金融机构努力外，最直接、最根本性的办法就是加快地方金融的改革和创新，尽快建立健全地方金融体系。
十八届三中全会《决定》中，未来十年金融改革的任务是“完善金融市场体系。扩大金融业对内对外开放，在加强监管前提下，允许具备条件的民间资本依法发起设立中小型银行等金融机构。推进政策性金融机构改革。健全多层次资本市场体系，推进股票发行注册制改革，多渠道推动股权融资，发展并规范债券市场，提高直接融资比重。完善保险经济补偿机制，建立巨灾保险制度。发展普惠金融。鼓励金融创新，丰富金融市场层次和产品。”这短短一段话，每一个方面都与地方金融的改革和创新挂钩，句句都可以作为我国地方金融改革创新的方向、要求和目标。
二、地方金融创新的主要形式：培育和发展集群金融
（一）“集群金融”概念的提出与涵义界定
地方金融体系的内涵非常丰富、外延也十分广泛，所以说地方金融的创新可以从多个方面进行，其中中小企业集群金融（简称集群金融）是其主要的形式之一。我国要加快传统集群经济的转型升级，促进现代集群经济的快速发展，必须培育和发展与之相适应的内生的集群金融。培育和发展集群金融，是建立健全我国地方金融体系不可逾越的关键性事件之一。“集群金融”是一个新概念，对其的研究是个新的领域，目前还没有人提出并对其进行定义，笔者可谓是首次提出并尝试对其界定为：集群金融就是以中小企业集群作为一个整体进行的集群内外两个层面的货币流通和信用活动以及与之相联系的经济活动的总称。就其性质来分析，集群金融既是内部金融、又是外部金融，既是一般金融、又是产业金融，既是区域金融、又是国家金融，既是专业金融、又是综合金融；就其范围来看，集群金融有广义和狭义之分，广义的集群金融泛指一切与集群信用货币的发行、保管、兑换、结算、融通，以及集群证券、集群保险、集群信托租赁等有关的经济活动，甚至包括集群金银的买卖，狭义的集群金融仅指集群信用货币资金的融通，即目前人们所定义和所研究的中小企业集群融资。
（二）集群金融的构成要素
与一般金融一样，集群金融也有以下几个构成要素：（1）集群金融对象。由货币制度所规范的货币（资金）、证券、保险等的流通、周转和增值。（2）集群金融方式。以借贷为主的信用方式为代表，兼有证券、保险、信托、租赁等方式。（3）集群金融机构。通常区分为银行和非银行金融机构。其中内生性的中小企业集群财务公司（简称集群财务公司）在集群金融的构成要素中起关键性的作用。（4）集群金融场所，即集群金融市场。包括资本市场、货币市场、外汇市场、保险市场、衍生性金融工具市场等等。（5）集群金融工具。适合于集群的金融工具，如中小企业集群的供应链融资、保理融资、集合债券融资、团体贷款、产业基金融资等。（6）集群金融制度和调控机制。对集群金融活动所进行的监督和调控等。
集群金融各要素之间相互分工、相互联系、相互作用、相互制约。集群金融活动一般以集群信用工具为载体，并通过信用工具的交易，在集群金融市场中发挥作用来实现货币资金使用权的转移，集群金融制度和调控机制在其中发挥监督和调控作用。
三、培育和发展集群金融的关键环节：组建集群财务公司
（一）集群财务公司的性质及其职能
要培育和发展集群金融，首先得有从事其业务活动的内生性专业机构――中小企业集群财务公司（简称集群财务公司）。我们认为，拟组建的中小企业集群财务公司是集群中小企业的总融资主体，是一个正规性质的、以集群产业为基础的、为内部成员服务的综合业务型非银行性金融机构，在我国培育和发展集群金融的过程中处于关键环节地位。
第一，集群财务公司应该是一种正规金融组织安排。它不仅仅是对我国改革开放过程中中小企业非正规金融组织安排的帕累托改进，更是从国有金融制度的产权扩展“挤出效应”向民营内生性金融制度“适应效应”转变的实质性创新。
第二，集群财务公司应该是一种内部金融机构。基于中小企业集群而建立的集群财务公司，构造了一个中小企业集群融资的内部金融市场（IFM），它有别于外部金融市场（EFM），是金融市场的一部分。群内企业通过它从事汇集和重新配置企业的剩余资金、筹集资金、集中交易、监督管理、咨询、中介、担保等活动，实现资金资本在群内企业之间的低成本、高效率的配置。
第三，集群财务公司应该是一种产业金融机构。依托中小企业集群主导产业而建立的集群财务公司，是产业金融存在和发展的组织载体，其存在和发展的全部意义在于扶持和依托特定产业的发展。
第四，集群财务公司应该是一种综合型非银行金融机构，或者说它是一个地方金融控股公司。其职能定位不能仅仅囿于中国银监会的《企业集团财务公司管理办法》（2004）规定的“财务管理服务”，而应该是“提供全面的内部金融服务”，应具备且履行储蓄、融资、投资、投资银行、风险投资、咨询顾问、担保等多重职能。
（二）与其他金融机构相比集群财务公司具有竞争优势
集群财务公司的竞争优势是多重力量的合成。
首先，集群财务公司具有金融、产业、企业结合的优势。这种优势源于“产、融、企”结合后的良性互动发展。一方面，中小企业集群促进集群财务公司的产生和成长。产融结合增强了集群财务公司对中小企业集群的渗透力和适应能力，有利于增强集群财务公司的实力和金融竞争能力，降低“纯金融”的风险性，不断开拓和发展新型金融服务业务，提高金融服务的效率。另一方面，集群财务公司也促进了中小企业集群的成长。集群财务公司是为中小企业集群量身定做的金融机构，通过自身的金融服务职能，发挥“内源融资”的功效，尽最大可能聚集群内资金，利用信贷杠杆，充分协调集群企业单位资金运动的时间差、空间差、生产环节差和行业差，灵活调度资金，合理投放资金，帮助企业进行资本调整和资本置换；也能利用其强大的“外源融资”能力，通过直接金融和间接金融两条渠道同时融入大量低成本资金，吸引国内外的金融资源注入群内的生产经营项目，缓解由于资金总量束缚和外在的信用制度的牵制对集群造成的压力。这种产融结合还能产生综合的经济效应，如提高经济的货币化水平，消减资本循环链条，派生信用，加快储蓄转化为投资的速度等。
其次，集群财务公司具有系统自组织优势。中小企业集群是一个复杂的系统。集群财务公司是中小企业集群这个复杂系统的“整体”，而集群内各个中小企业则是这个复杂系统的“要素”。集群财务公司在这里就发挥了“一身兼二职”的作用，一方面使中小企业集群的潜在融资优势转化为现实融资优势，另一方面实现依靠集群内各个中小企业自身不能实现的融资需求。集群财务公司的形成、演化过程通过自组织机制，不仅融资协调一致，实现融资信息共享，遵守共同的“游戏规则”和行为准则，建立相互信任的信用关系，提高融资效率，降低融资风险；而且经历多次渐变与突变的演化过程，集群财务公司在出现――壮大――升级的反复迭代中不断趋于优化。
再次，集群财务公司具有内部金融市场优势。集群财务公司构造了一个内部金融市场，它在监督、激励、资本的低成本配置和放松融资约束等方面具有外部金融市场不可比拟的优势：一是监督更有效。在这个内部市场上，信息更充分、透明、廉价，而且出资者是资金使用部门资产的直接所有者并拥有剩余控制权，能更有效地监督和激励资金使用者。二是优化资产的再配置。内部金融市场中公司总部与子公司（分部）的上下级关系或众多企业同级关联关系，便于账面记录和存档资料审查，更有利于资本的优化配置。集群财务公司通过“胜利者选拔过程”，将有限的资本分配到最具效率的项目上。三是资本的低成本配置。在集群财务公司内部，信息的不确定性比较小，能够减少内部市场主体在外部证券市场上进行逆向选择的机会，既可以避免在外部金融市场上融资的交易成本和潜在风险，也可以避免因过多的股东和债权人介入而导致成本的增加。四是外部融资约束宽松。集群财务公司放松了外部的融资约束，能够灵活地实现内部资源的跨项目流动，可以按照项目投入产出比来配置稀缺资源，提高资源配置效率。
四、组建集群财务公司的政府举措：财税政策支持
（一）集群经济地区组建集群财务公司已初具条件
中小企业集群散布于我国的许多地方，虽然不同地区集群经济的发展程度各不一样，但一些中小企业集群比较集中、发展相对成熟的地方已经初步具备了成立中小企业集群财务公司的条件。
其一，明确的中小企业集群融资主体地位。中小企业集群融资是一个整体性融资，它首先也要确定一个融资主体。但由于中小企业集群的特殊性，群内中小企业分别为分散的、独立的个体，因此需要用一种方式使其能够成为一个主体。如果群内各个中小企业可以通过集群财务公司的形式联系到一起进行融资，这时的中小企业集群财务公司的融资主体地位就已经确立，即中小企业集群财务公司成了一个总融资主体。在如此的集群融资组织关系中，中小企业集群财务公司是处于最顶端的融资主体，但它的融资行为只是一种中间的关系，真正的融资实体则为群内各中小企业。这是一种“单一融资主体，多元融资实体”的组织架构形式。如此看来，我国要培育发展集群金融，只要组建了中小企业集群财务公司，其主体地位也就自然而然确立了。
其二，群内各中小企业有机联系并有较强的融资合作的意识。中小企业集群内中小企业通过价值链将它们横向联系在一起。群内上、中、下游中小企业之间的价值运动和货币运动，在一定的价值连接下成为了一个有机整体，其间存在着互相制约的关系。在这一价值链上的中小企业有融资需求，便可以通过价值连接的中小企业群，成为一个存在内在互动机制的整体，通过集群财务公司使整个企业群获得一定的融资机会。同时，群内中小企业通过生产相同或相似产品形成纵向的有机联系。这种纵深的有机联系以特殊的社会关系（亲情、友情等）为背景形成的一种生产同盟，增强了商业信用，为集群融资打下了坚实的基础。另外，群内中小企业通过合作融资的意愿把它们的融资行动统一起来。集群企业合作意识的高低、合作程度的深浅，直接影响集群融资效应的发挥。当合作成为企业生存和发展的必要条件时，集群的合作文化就能够深入人心，集群企业在交易中也更加倾向于诚实守信，集群信用优势才能得以持续。在合作氛围和信用优势的助力下，集群合作融资的可行性增强，集群中的中小企业可以选择多样化的集群融资模式以化解融资瓶颈。
其三，较健全的中小企业集群金融市场。中小企业集群融资优势的发挥和集群金融的培育发展，都需要建立健全和完善的与其相对应的多层次金融市场结构体系。在我国一些经济较发达的省份，如浙江省，已经初步建立了包括国有与民营金融机构、大型与小型金融机构、内资与外资金融机构、直接与间接金融机构各自占比例以及各类金融机构间竞争的多层次金融市场结构。其中，中小金融机构、外资金融机构、民营金融机构等在中小企业信贷融资市场上则相对更有竞争力。就中小企业集群融资来说，要使中小企业集群的信贷融资优势得以发挥，就必须建立与中小企业集群相对应的多层次的金融市场结构体系，如国有大型商业银行、区域中小商业银行、集群内的合作金融机构（集群财务公司），以及相应的集群互助担保协会（公司）、产业基金、风险投资等配套机构。这些建立在中小企业集群中心或专业市场周围的金融机构，由于资金规模小、产权明晰、决策程序简单、约束力强，可以及时掌握市场与客户等有关信息，降低监督管理成本，为本区域内的中小企业提供包括融资在内的各种金融服务。
其四，相对成熟的中小企业集群信贷融资技术。大力开发集群金融新产品或充分运用集群融资信贷技术是发挥中小企业集群融资优势的重要条件之一。信贷技术分为依据企业“硬信息”进行信贷决策的交易型融资技术和依据企业“软信息”进行信贷决策的关系型融资技术两大类。对于我国中小企业集群，无论是中小金融机构的关系型贷款还是大金融机构的交易型融资，都可以结合中小企业集群内在特质，开发更好的集群信贷融资技术以有效缓解中小企业融资难的问题。从目前的实践看，作为总融资主体的中小企业集群财务公司可以采用的融资技术很多，如中小企业集群的供应链融资技术、保理融资技术、集合债券融资技术、团体贷款技术、产业基金融资技术、风险投资融资技术、互助担保融资技术、中小企业开发性融资技术、关系型信贷融资技术等。
其五，适宜的中小企业集群融资环境。中小企业信贷融资技术的运用、中小企业融资难问题的缓解等都离不开适宜的集群环境支撑。随着我国社会主义市场经济的发展和社会民主法制建设的推进，中小企业集群融资的适宜环境逐步改善。首先是中小企业集群的信用环境。具体包括社会信用中介机构如会计、审计、资产评估等中介机构及其制度体系在内的、完善的中小企业集群信用服务体系和信用担保体系等。其次是中小企业集群的社会环境。我国各地中小企业集群文化和集群社会资本网络的作用已初步显现，如浙江特定的地理区域和文化环境下的企业集群关系网络即企业集群的社会资本，不仅会影响民间融资和集群内企业之间的合作融资，也是影响集群信贷融资的重要因素。再次是中小企业集群的法律环境。中小企业集群融资要发挥其内生的融资优势，无论是基于中小企业集群信贷融资技术的运用，还是发挥中小企业集群融资优势的金融业市场结构调整，都有了相应的法律环境的支撑。
（二）组建集群财务公司过程中的财税政策支持
集群金融是为集群经济及中小企业集群服务的专业化深度金融，某些方面在一定程度上是一个国家和地区的“软性”（或金融服务性）基础设施，具有一定的公共产品特性。对集群财务公司的组建，除了依靠市场的力量外，还需要更好地发挥政府的作用。
第一，会同有关部门制定好集群金融发展的规划。中小企业集群作为我国现代区域经济增长的一种重要新现象和一支重要新力量，在当前转型升级的关键时期需要科学规划。产业集群规划是一项错综复杂的系统工程，财税部门会同有关部门应根据当地企业经营模式和产业集群发展的态势，因势利导、顺势而为，以科学发展观为指导，遵循市场规律、掌握企业需求，坚持实事求是、因地制宜、分类规划的原则，力求制定的区域产业集群规划具有良好的前瞻性、地方特色和可操作性。其中会同有关部门制定好集群金融培育发展的专项规划，是我国产业集群进一步快速转型发展中的关键问题之一。制定的地方集群金融培育发展规划应具体到位，尤其是集群财务公司本身的组织机构发展，集群金融在合理配置资源正确引导产业、推动集群技术创新营造产业环境、导入企业文化塑造集群品牌等方面的规划要到位。
第二，出台促进集群金融发展的财税政策。为了弥补当前集群金融的组织、市场、产品、制度等“缺位”现象，尽快促其生成和走上健康持续发展的轨道，也是为了在中期打造健全的地方金融体系，使我国能够初步拥有完备的现代金融机构组织和高效的多层次资本市场，以及为了长期通过财税政策的支持，使我国地方金融对区域经济增长的作用进一步体现出来，最大限度地为地方经济社会发展做出贡献，反过来，集群金融发展也对我国地方财政改革与财源建设产生积极影响，财税部门必须运用积极的财税政策支持集群金融的发展。
在支持集群金融机构发展方面，应该重点支持作为地方金融控股公司的集群财务公司的发展和壮大，通过初始资本金注入、税收优惠、财政贴息和参股、政府担保、转移支付、专项补贴、投资补助、支持集群财务公司上市等政策支持和引导，促使集群金融机构利用其内在优势，与大型金融机构错位竞争，为地方经济社会发展做出贡献。或者，财税部门可以与国资部门、中小企业集群、民间资本投资者等积极发展混合所有制的中小企业集群财务公司。这种中小企业集群财务公司是“国有资本、集体资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济，是基本经济制度的重要实现形式”，不仅有利于壮大集群财务公司实力，解决群内中小企业“融资难”的问题，而且“有利于国有资本放大功能、保值增值、提高竞争力，有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展。”
在支持集群金融生态等方面，应重点改善和优化地方金融生态环境，为集群金融走上良性发展的轨道创造地方性金融基础设施。财税部门可以通过加快地方公共财政体制建设与财政管理体制改革、加大对地方各类金融基础设施建设资金投入、开发地方政策性金融和实施公平高效的地方金融税收政策等，来促进既包括财税制度约束、社会信用体系优化等“无形”集群金融基础设施的建设，也包括清算结算体系、金融信息技术设备等“有形”的集群金融基础设施的建设。
此外，在支持集群金融市场培育、集群金融产品创新以及集群金融监控等方面，财税部门也大有可为，也可以研究制定相应的政策措施，以促进各自与集群经济和集群金融相适应的发展。
第三，搭建集群财务公司与其他金融机构、科研院所等单位进行集群金融合作研发的平台。客观地说，集群金融作为一个新概念还没有被学术界所接受、作为一种新生事物还没有在实践中生成。就现状看，在实践和理论两个层面上，仅有集群金融的萌芽或初级形式――集群融资。在实践上，我国已经涌现出了互助担保融资、集合债券、团体贷款等多种形式的集群融资模式，但还很缺乏、很不规范、很不全面。在理论上，国际学术界对集群融资理论研究比较少见而又零散，还未形成统一的理论体系。国内学术界更是如此，对集群融资理论的研究才是这几年的事情，尽管已有越来越多的人们开始关注和研究中小企业集群融资问题。因此，要促成我国集群金融的及早诞生和快速发展，必须理论研究和舆论宣传先行。首先要注重理论的研究，财政部门应通过财政手段搭建集群财务公司与其他金融机构、科研院所等单位进行集群金融合作研发的平台，支持他们结合中小企业集群发展的历史经验和现实特点，对集群金融理论进行深入细化地研究，以促进科研院所与中小企业集群互动合作，不断探讨新的集群融资方式和创新丰富集群金融的内涵，使理论研究在具体实践中不断完善。同时，还要支持集群金融理论知识的普及宣传工作，从思想和知识上为中小企业集群金融的生成、运行和发展扫清障碍。通过集群协会和集群财务公司向企业充分介绍集群资源包括集群金融资源的共享性，帮助企业正确对待集群内部竞争与合作、分工与协作的互动关系，培养企业的整体意识和全局观念，以此提高企业集群金融合作的意识，加深集群金融合作的程度，促使集群金融效应的发挥。
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关键词：企业集团；资金管理；资金集中管理；结算中心模式
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）03-00-01
一、引言
随着社会经济与企业集团的不断发展，企业集团的下属子公司及三级子公司增多，直接带来内部组织层次越来越复杂，管理链条越来越长，管理层次和管理跨度加大，集团总部已经比较难掌控集团内部成员企业的经营活动，相应地将带来了资金风险和成本的增加。资金管理是财务管理的重中之重，资金管理的好坏决定企业的生死存亡。
那么面对企业的不同发展阶段，不同组织结构和众多的资金管理模式中，如何才能找到适合自己的资金管理模式就成为了现代企业能否快速而长期的良好发展的重中之重。以下以河南工业有限责任公司集团的资金管理为例，从传统资金管理存在的主要问题入手，阐述了大型集团资金集中管理的模式以及如何全面加强资金集中管理，提高集团企业的可持续发展能力。
二、企业资金集中管理分析
1.资金管理的概念
所谓资金管理，“资金”就是企业在生产过程中的资金运动及其所体现的经济关系：“管理”是为实现目标所进行的最有效与最经济的活动，是对行动的反映、计划、组织、控制、监督和调节。因此，“资金管理”，就是依据国家的政策和法律，根据资金运动的特点和规律性，有效地组织企业的资金运动，正确地处理相应的资金关系。资金管理模式分为集权模式和分权模式。
2.资金集中管理的概念
资金集中管理主要是针对大型公司（企业集团）的资金管理策略。它要求企业充分利用企业集团资金规模大的优势，强化和集中资金管理，从而更好地发挥资金在企业管理中的重要作用。
企业集团资金集中管理的主要内容有：
一是集中管理闲置资金和银行账户，即集团公司依托财务公司或者单独成立结算中心，具体负责资金集中管理工作，分公司在财务公司或结算中心确定的结算银行开设账户，并按集团公司要求将资金存入该账户，集团公司统一核定各分公司最高存款余额，对于超过核定存款余额的资金，由财务公司或结算中心通过银行网络进行归集，并有计划地调剂给需要资金的分公司使用。
二是集中管理融资，即集团公司将分公司银行贷款、融资权和对外担保权进行统一管理，有效控制资金风险。
三、集团企业采用资金集中管理模式的必要性
1.帮助企业集团实现预算管理目标。在企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明确集团母公司及子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。企业集团要实现制定的整体战略目标，就必须严格按照总预算来发展和运行，同时总预算的正常运行也需要相关制度体系来保证，例如资金集中管理体系、人力资源管理体系、产品开发体系、市场营销体系等，有效防范各种资金风险，防止集团出现资金链断裂的危险，为集团的平稳发展保驾护航，最终实现集团预算规划的战略目标。
2.加强集团内部控制职能。集团资金集中管理同样是集团内部控制工作中的重要一环，主要体现在通过资金集中管理，集团总公司实现了对下属单位资金的监控，减少了下属单位对资金的直接管理，有效控制下属单位资金权限过大、资金随意坐支、随意挪用资金现象的发生。其次通过成立专门的集团资金管理部门或单位，可以提高资金管理的专业性和规范性，有效的防止了各种财务风险的发生。
3.提高集团资金效率和收益。通过集团资金集中管理，减少了资金沉淀，提高了集团资金使用效率，实现了集团资金效益最大化。例如通过内部贷款、票据贴现，减少了集团的外部融资利息支出；通过内部单位减少外部银行转账，节省了银行手续费；通过财务公司帮助集团发行债券筹集资金，合理设计集团负债结构，通过办理融资租赁业务、产品消费贷款业务，帮助集团扩大产品销售。
四、集团企业采用资金集中管理运行模式分析
在企业采用资金其中管理模式的时候，可以根据集团财务管理和控制的需要在集团内部设立财务结算中心，为集团成员企业办理资金融通和结算，以降低资金成本，提高资金使用效率的服务机构。财务结算中心属于集团内部的服务机构，不是经营单位，既不是分公司，也不是子公司，是一个资金管理的职能部门，不以盈利为目的，这是它和财务公司的本质区别。它的重点是服务，为集团企业服务，在本质上类似于我国80年代流行的企业“内部银行”。
集团的各分公司按照“集中管理，统一结算，核定定额，有偿使用”的原则，结合自身的情况设立内部资金结算中心，以统一办理系统内各分公司与省内外各厂之间的货款结算业务和协调分公司系统内企业与企业、企业与银行之间的资金结算与信贷业务，从而能积极筹措并有效的组织使用资金。
其运行的基本模式为，一个集团的总部是企业集中统一管理的资金结算中心，在集团本部的领导下，按照归口管理的要求，明确分工、各负其责。分公司经营部、业务、储运、财会部门共同承担结算中心的工作任务，对所分公司承担资金结算的指导、协调、监督、检查、考核的工作职责。结算中心为每个分公司开立一个户头，各分公司的应付货款及资金往来均通过结算中心结算，以确保全区调入货款的按期支付。
五、结束语
企业集团由于其自身结构的特殊性，成员企业众多，地域分布广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出。探索适合自己的资金管理模式也成为企业集团能否长期稳定发展的核心问题。经过对各个成功企业的资金管理模式费分析，资金集中管理模式被大多数企业认同。
参考文献
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[2]李廷赫.集团企业资金集中管理的策略――兼谈山西煤炭进出口集团公司的财务管理经验[J].会计之友（下旬刊），2006（09）：4-7.
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美国次贷引发的金融风暴席卷全球，其影响还在不断扩散之中，作为全球制造业大国的中国同样面临着巨大挑战。
而在此背景之下，位于青岛的海尔冰箱生产车间却是一片热火朝天的景象。世界著名的消费市场研究机构Euromonitor International（欧睿国际）最新的监测数据显示，以单一品牌计，2008年海尔品牌在全球冰箱市场份额已达6.3%，超过惠而浦、LG和伊莱克斯等，跃居全球第一。
在弥漫着悲观情绪的市场上，2008年海尔集团全球营业额实现1220亿元，同比增长8%，其中海外营业额同比增长9.8%，利润同比增长20.6%，目前海尔集团已经是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌，在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。这样一组数据，无疑勾勒出了在全球危机尤其是在国内制造业危机的寒冬之下的一抹盎然春意。
海尔今天的这一切得益于其十分注重吸取1997年亚洲金融危机的教训，重视内控和风险管理体系的建立和完善。
我们认为，所有风险的源头可以说是战略，确定战略的时候，就锁定了全部风险。企业里的风险可以通过这么一些手法进行有效的规避：财务管理、预算管理、人事管理、有效授权、投资管理和风险监控，制定风险管理体系以量化各项企业风险，制定风险防范的办法，降低经营的风险。
以海尔的具体风险管理措施来看：
战略层风险管理
集团化、国际化：目前海尔在全球30多个国家和地区建有贸易公司与设计中心，全球有10多个工业园，这么大的规模如果不建内控体系，企业的风险将非常大。
风险随着企业集团化、多元化、国际化等新经营空间的拓展,而有了很多新的课题、新的表现,在拓展的同时,需要不断提升对风险的认识、理解和控制。风险在遇到集团管控问题后会立即变得更加复杂：首先，集团企业在取得协同、整合、规模优势等利益的同时，随着资产规模的扩大、涉足产业的增加、所属子公司地域分布趋于分散，企业所面临的各种投资、运营、管理风险必将显著放大，对集团管控能力特别是风险内控体系也提出了更高的要求；其次，因集团化、多元化和国际化之后产生的多层次、多法人问题,风险也成为一个跨层次、多对象的体系。因此，随着企业规模的壮大，触角的全球延伸，风险管理便自然成为企业经营的充分必要命题。
在国际化运作中，海尔的理念是“出口创牌”，战略分为三步：“走出去”、“走进去”和“走上去”，“走出去”仅仅是把产品出口到海外；“走进去”则是应成为在当地被认可的产品，进入到当地连锁，在当地设计，为当地用户服务；“走上去”则是成为当地的名牌。在国际扩张的路径上，海尔的手段主要是：整体兼并、投资控股、品牌运作和虚拟经营。海尔兼并扩张的一条基本原则就是“总体一定要大于局部之和”，必须兼并一个成功一个，最大限度地优化资源配置，挖掘企业重组后的潜能，以此作为并购风险规避的基石和保障。
建立财务公司：海尔集团作为全国家电行业的龙头企业，于2000年向中国人民银行申请成立集团财务公司，并于2002年6月获准成立，是全国首批获准经营全部《企业集团财务公司管理办法》中规定的本外币业务经营范围的财务公司之一。
海尔总裁杨绵绵称，财务公司是海尔集团业务流程再造的助推器，是资金流整合的金融载体，也是提高资金利用效率、降低财务成本的金融工具，它的出现实现了资金与资产的双向增值。截至2008年，历经6年的发展，海尔财务公司已初步完成了由一个单纯的资金集中管理服务商到一个集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体的海尔特色金融服务综合供应商的蜕变，构筑了海尔品牌冲击世界500强的核心竞争力，逐步实现了集团CEO张瑞敏对于其“产业助推器”的定位。
通过财务公司的建立，实现了以产业集团为前提的外汇资金集中管理，在提高集团外汇资金运作效率、节约结算成本、简化结算流程、规避外汇资产汇率风险等方面取得了良好的经济效益和管理效益；同时，将金融风险控制模型注入集团产业，全面构建了集团产业资金风险控制体系，提高了集团整体的风险防范能力。
基于集团战略的风险管理：战略经营方向决定了公司一定时期内的发展方向。集团公司战略管理的特点与环境的复杂性，要求对公司战略不断加以审核和评估，以便及时做出局部和根本性的调整。因此，高度复杂的环境增加了公司经营的风险。一般来说，正确的公司战略加上有效的风险控制，可以使公司在复杂多变的环境中稳健地发展，并取得预期的业绩目标。
例如，海尔采取的多元化发展战略是：“东方亮了再亮西方”。张瑞敏认为，“问题不在于企业需不需要搞多元化，而在于企业自身有没有能力搞多元化。”显然，对于企业的多元化扩张，海尔人持的态度是：有前提、有条件、讲方针的谨慎的肯定。这是一种有风险意识、有风险防范措施的立场。
以创新变革应对风险:在风险面前，海尔走创新之路应对风险。张瑞敏认为，面对全球金融危机，企业不仅要“过冬”，还要学会“冬泳”，而不是“冬眠”。风险和机遇对每个企业都是平等的，这都是外因；能否规避风险、抓住机遇，取决于内因，这要看企业自身的竞争力。
海尔应对金融危机的具体思路主要是三个方面：
首先是商业模式创新，实施零库存下的即需即供。中国的企业过去一直被应收账款和库存困扰，自1998年以来，海尔一直在中国市场实行“现款现货”，2008年海尔进一步开始探索“零库存下的即需即供”的商业模式。经过多年的努力，海尔的库存资金占用天数一直保持在20天左右，大大低于行业平均天数。2008年7月以来，海尔提出防止“两多两少”，即防止库存多、应收多、利润少、现金少。目前，海尔的库存下降到了5天，是中国工业企业平均库存天数的1/10。
其次是机制创新，建立人单合一的自主经营体。“以人为本”，对企业而言，就是要“人单合一”，因为企业就是要以“创造价值”来衡量员工的优劣，大力鼓励先进，形成核心竞争力，否则便谈不到企业对国家、对社会的存在价值。引用经济学家于光远在改革开放之初所言：“国家的富强在企业；企业的富强在企业家；企业家的成功，在于自主经营；而自主经营的实现，在于企业文化”。企业经营在机制上、文化上的创新，最终还是归结到“以人为本”、“自主经营”的创新。
最后是产品创新，为用户提供解决问题的方案。对海尔来说，主要需要搞好两个大的市场：一个是国内市场，一个是海外市场。“老外要升级，老乡要深化”，海外市场需要通过高端产品、高附加值产品占领主流市场和主流渠道，国内市场则随着家电下乡工程，需要依靠营销网、服务网和物流配送网深挖中国的农村市场。
全面的内控和风险管理
海尔从2006年开始建内控体系，提炼出八个字，一个是“说你做的”，一个是“做你说的”。企业集团化使得公司层次和法人越来越多，各个分支机构的经营里，虚假信息，反应不及时，舞弊，有制度和流程却不遵循，规范得不到遵守的现象越来越多，进一步加重了母公司的控制力虚化，出资人不到位，内部人控制和信息不对称。
为了保证出资人的安全，使集团安全运行，平稳达成战略，企业需要建立一套对以上现象及其背后的原因进行消解和控制的体系，其核心是针对子公司的治理、战略、组织，以及业务运作的各种制度与流程中可能存在 (规定空白，漏洞，不闭合，存在人为干扰，缺乏可执行性，制度与执行制度的部门与岗位之间冲突，缺乏科学规范路径，制度过粗，或制度之间存在原则冲突等方面) 的问题，为消解、管理乃至消除此类问题建立一个系统性的、不依赖人的、制度性工作体系。
全员内控:海尔的风险管理是一个全员内控的理念。风险管理已经不仅仅局限于财务部、法律部、审计部等部门，而是将其渗透到公司的各个层面，无论是从领导层到董事会层，到经理层，再到员工层，还是从集团战略层面到执行层面，再到各个职能业务层，全面的风险管理意识已经渗透到了企业的每个角落。
零风险:海尔最早提出来要保证企业零风险，并清楚认识到零风险是理想状态，实际上是做不到的，因为有很多风险可以规避，很多风险可以转嫁，还有很多风险要去承受。后来实现风险的全面管控，就是因为海尔需要将“零风险”设定为最高目标，虽然一定会有风险存在，但是不能将风险变为无底洞。
风险平衡:在海尔，平衡风险的关系与平衡股东、平衡经营的关系同等重要。在美国次贷危机发生后，海尔及时做出各类风险对策，比如在全国取消仓库，按单生产，像冰箱一年几千万的产量，库存几乎为零，这样一下子增加了企业的现金流，减小了风险。虽然一定时期会增加管理的难度，但战略上是非常必要的，这也是一种平衡风险的能力。
篇7
从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。而且，在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用。海尔集团供应商中有许多为中小型企业，长期与海尔集团保持着稳定的供货关系。他们为了配合海尔的大量订单需要发展配套生产，但是从银行很难得到融资，就算能够融资成本也很高。这时海尔出现了一时的供应链断裂。为了解决供应商融资难、融资成本高的问题，海尔财务公司利用集团账面大额应付账款做质押为供应商提供融资。同时又可以丰富海尔财务公司的业务，增加了财务公司的利润来源，而且还推动了集团的流程再造。在供应链金融延伸方面，海尔做的很出色，值得我国企业学习。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
1.供应链管理关键是核心业务和竞争力
正如张瑞敏所说，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。因为企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应链中的各个伙伴之所以愿意与海尔结成盟友，也正是看中了它不可替代的竞争力。
众所周知，海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。
2.强化创新能力
要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。海尔的科研人员很欣赏这样一句话：“想出商品来”。想出商品，就是想出新市场，也就是要创造新市场。企业通过创造市场引导消费来领先市场。而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化，不断保持创新的活力。
在这方面，海尔有足够的发言权。在它的核心业务冰箱领域上，海尔做到了“想出商品来”。亚洲第一代四星级电冰箱、中国第一代豪华型大冷冻电冰箱、中国第一代全封闭的抽屉式冷冻电冰箱、中国第一台组合电冰箱都是海尔制造生产的，紧接着是中国第一台宽气候带电冰箱、中国第一代保湿无霜电冰箱、中国第一台全无氟电冰箱，每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。
3.以供应链为基础的业务流程再造
业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。一个企业的业务流程决定着组织的运行效率，是企业的竞争力所在。以客户需求为切入点，对原来的业务流程进行重新思考和重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的业务流程来代替过去的被各职能部门割裂的破碎性流程，使企业产品质量、成本和各种绩效目标取得显著的改善。
海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。
4.注重供应链管理中的信息技术
供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程，以前只能以电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，虽然手段不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。
为了适应供应链管理的发展，必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
篇8
随着我国职业教育改革的日益深化，越来越多的专业课程正在进行多方面、多角度和多层次的教学改革尝试。作为会计学专业的核心课程，同时也是会计专业和职业资格考试的必考内容，税法课程也开始探索一条符合自身特色的实践教学改革之路。
一、税法实践教学的现状
税法实践教学有助于增强学生对税法实务操作的感性认识，促进学生对税法基础理论知识的掌握及税法实践操作能力的提高。因此各个高职院校会计专业均开始着手设计税法实践教学内容，但仍存在以下问题：
（一）税法实践教学缺乏足够重视。一方面，课程实训开发和建设上不平衡。重视会计账务处理（如手工和电算化模式）的实训开发和建设，忽视了税法课程实训的开发和建设，使得税法实践教学内容的安排未能摆上应有的位置，而且作为实践教学重要途径和手段的校内实训基地建设相对滞后。有些院校会计专业根本没有开设与税法相关的模拟实验或只是在会计模拟实训中一带而过。另一方面，实践教学学时占教学总学时的比例较小，税法实训内容单一，组织形式陈旧，考核疏于管理甚至流于形式。普遍存在重理论、轻实践；重知识、轻能力；重课堂、轻课外的错误倾向，导致其实践教学环节非常薄弱。
（二）理论与实践缺乏有效融合。目前高职院校的税法教材在编写方式上仍按照税种的先后顺序对单个税种进行独立编写，极少考虑各税种的内在联系。对于具体税种的教材编写，多数采用先理论后实训，在理论之后，添加的实训内容是针对该税种特定的案例编写的。在税法课程的教学过程中，专业教师一般是根据所选教材的内容，采用“兼容式”的教学模式，首先讲解理论知识，其次讲解教材实训案例，然后要求学生做一个具体的类似实训案例。这种教学模式与工学结合所提倡的“融合式”教学模式有一定距离。同时税法课程惯用的各税种独立成章的教学体例，导致教师会孤立地讲授各税种的知识点，这种教学和学习模式容易使学生学了新税忘旧税，缺乏税种与相关行业的融合。
（三）指导教师缺乏应有的技能水平。高职会计教师应具备“双师素质”，即要求教师不仅要具备扎实、系统的理论知识，而且还要具备丰富的会计实际工作经验、实践教学经验和熟练的会计工作操作技能。然而，多数的高职会计教师直接来自高校，没有企业会计工作经验或进行短期的下企业锻炼，有部分教师直接从企业一线引进入校，缺乏系统的理论知识和教学经验，这些教师虽然能胜任“兼容式”教学模式下的教学工作，但与工学结合倡导的理论与实践高度融合的“融合式”教学模式下的教师素质要求还是有一定差距的，还需不断提高教师的业务水平，使得教师的“双师素质”要从目前的双证（教师职称证书和专业资格或职业资格证书）要求向双能（教学能手和操作能手）要求转变。
（四）实训内容缺乏真实的项目。各个单位为了防止会计信息的流失，保守企业的商业秘密，不愿意让学生接触本单位真实的财务会计资料，更不愿意把真实的财务会计资料送到学校让学生处理。同时学生人数多，企业办公条件有限，又难以给企业带来经济效益，况且实习时间短，各个单位不愿意接收学生到企业进行实训，很难建立长期、稳定的校外实训基地。因此，目前各高职院校分别采用仿真项目进行实训教学或采用分散的校外顶岗实训方式，即由学生自己联系校外企业进行顶岗实训。校外顶岗实训非常分散，不便于集中管理和指导。企业一线的财务人员责任心不强或业务能力有限，有时让学生远离真实的财务会计资料，不让学生接触涉税事项的计算和申报，容易使学生的校外顶岗实训流于形式。
二、项目导向在税法实践教学中的运用
“项目导向”教学模式的基本内涵是：围绕职业岗位能力的形成，科学设计和选择项目，以完成一个完整的工程项目所需要的知识、能力和素质结构设计教学方案，按照一个完整的工程项目的操作流程组织实施教学，使学生在完成项目的过程中，达到人才培养目标的要求。
税法课程的项目导向教学是一种以任务驱动为核心的教学模式（如图1所示），即按照完成岗位工作任务的过程确定教学过程，以实际工作中应纳税额的计算、核算到税款的申报、缴纳的工作过程作为教学过
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程；按照岗位工作内容确定课程教学内容；按照实际办税业务的工作任务，融入相关的税收法律确定教学项目；办税岗位以实际工作中完成的工作任务确定工作成果，课堂教学以学生完成税务登记表、纳税申报表等典型项目作为教学成果；按照实际工作中办税员的工作场景模拟教学场景。根据工作任务确定典型教学项目时，要在职业岗位群相关工作任务分析的基础上，结合学生的认知规律、专业能力、相关课程的教学项目之间的协调关系、学校的教学条件以及社会能力的要求，运用教学论的基本原理进行加工，将企业实际办税工作任务转化为学习型工作任务。确定税法课程教学项目时，要从三个角度去构建：1.按照办税的子任务确定教学子项目，即按税种确定教学项目，在此基础上，拆分为多个细项目，在细项目中组合多个“小型”的主题学习单元，即学习情境设计。学习情境之间可以是平行、递进或包容的关系。2.按照企业类型或行业类型确定教学项目，通过实践教学，使学生能填制不同规模、不同行业的企业的纳税申报表，能理解不同企业税收的构成。3.按照教学条件和资源，确定以仿真项目或全真项目作为教学项目，配备教学场所和研究教学方式。以项目的实施过程为主线，进行任务驱动，设置学习情境，引导学生由简到繁、由易到难、循序渐进地完成一系列“项目”，从而得到清晰的思路、方法和知识的脉络。在完成“项目”的过程中，培养学生分析问题、解决问题的能力，进而培养独立探索、勇于开拓进取的自学能力。
三、“分层阶梯式”税法实践教学设计探讨
高职院校应构建“分层阶梯式”的税法课程实训体系（如下页图2所示）。所谓“分层阶梯式”是指税法课程实训选择在教室、实训室和财务公司或会计工作室三个地方进行课程实训，分别进行课堂手工实训、仿真模拟实训和全真实训，三种实训逐步沿着操作技能的培养路线行进，实现教学向岗位的迁移，达到工学结合的目标。
（一）课堂手工实训。这一阶段的实训在教室里进行，包括课堂分税演示、课堂分税实训和分类综合实训，分别采用课堂分税演示案例、课堂分税实训案例和分类综合实训案例。其中讲解分税演示案例时，相关的税收法律嵌入到案例分析中，实现理论与实践高度融合；练习课堂分税实训案例时，教师主要以描述任务、控制进程为职责，以项目引导者的身份对案例资料加以简析，只提出操作要求，无需详细说明操作步骤，突显学生的主体地位；分类综合实训主要是基于培养目标和学生就业主方向考虑，在学完相关税种之后，选择典型的中型和小型两类企业进行实训。
（二）仿真模拟实训。这一阶段的实训在实训室里进行，包括软件使用、分税实训和综合实训。首先向学生介绍相关的纳税申报软件的使用方法和注意事项，其次是分别按照增值税、消费税、营业税等各税种进行纳税申报实训，最后要求学生根据给定的几个典型行业的企业进行综合性的纳税申报实训。
篇9
一、企业集团财务管理的特殊性企业集团财务管理体制是集团财务制度的基础或前提，企业集团财务制度是体制的延伸和具体化，体制和制度成正相关关系。集团财务管理体制是明确集团各财务管理层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限，包括两方面：一方面是单个成员企业的权限配置，其中以母公司的财权配置为主；另一方面是以母子公司财权配置为主的成员企业之间财务管理权限的划分。以往在财务管理权限上，往往在采用集权形式，还是分权形式，或采用两种结合的形式上产生不同的意见，并成为集团财务管理中的一个难题。网络经济的发展，这个问题变得容易解决，企业借助于互联网和企业内联网使信息的传递速率加快，集权与分权间的矛盾明显减少。
传统的财务管理体制体现在企业集团上，主要包括集团所有者财务管理和集团内部财务管理两个方面。在网络经济条件下，随着战略联盟、战略合作伙伴关系的不断形成，加之虚拟企业、虚拟经营的迅速发展，财务管理出现了新的变化，内容由两个方面发展为三个方面，即集团所有者财务管理、集团内部财务管理，以及虚拟企业联盟间的财务管理。而且在财务管理对象、财务管理手段上面临新的挑战。
传统的财务管理模式与企业集团管理模式相适应，主要以产权为纽带加以展开，通常分为母公司、子公司、关联公司和协作公司。母子公司的关系可图示如下：
母公司股东
母公司资本金 母公司负债
母公司资产
母公司自有资产 母公司对子公司投资的资产
子公司的资本金 子公司的负债
子公司的资产
关联公司分二类：一类是母公司持有较大的股份，但末达到控股地位的公司；另一类是由子公司控股的公司，亦即是母公司的孙公司。协作公司从产权关系上看，不属于企业集团成员，但在企业集团的经营活动中有时具有十分重要的地位。上述这种集团模式是一种金字塔式的管理形式，但在网络经济条件下，伴随企业组织结构的扁平化、企业经营的虚拟化，这种管理模式正面临严峻的挑战。
二、企业集团财务管理模式的转换科学、合理地设计、安排企业集团的财务管理模式，是集团财务管理有效服务企业资金筹集、营运，以及利润形成与分配的一项重要工作。传统的财务管理模式主要有四种类型：（1）集中管理的模式；（2）集中与分散相结合的模式；（3）财务公司模式；（4）其他模式，如现金流量管理模式、项目资金定额管理模式和内部银行模式等。为使集团财务管理模式有效运行，有时需要借助于一系列定额来辅助管理，主要有：（1）负债定额。形式比较丰富，如商业信用、预收货款，以及充分利用定额负债等。不同负债定额形式的运用都有一定条件，如商业信用需要企业以良好的形象为前提，预收货款只有在货物供不应求的情况下才会发生等。（2）零定额。就是“没有定额也是一种定额”的观点，主要借助于“零存货”等先进的管理方法来实现。（3）比例定额。是一种传统的定额方法，即按成本、利润等的一定比例确定定额，其方法简便易行，但比较粗糙。（4）弹性定额。即先制定一个基准数，同时允许企业根据生产经营数量波动情况，在一个控制的范围内对资金定额进行调整。（5）刚性定额。即法律、制度有明文规定的开支标准和限额，如最低工资标准、工会经费等。
上述财务管理模式的一个重要特点是如何正确处理集权与分权的关系，集团财务管理采取的各种措施从服务于管理权限的需要考虑，目的主要是为了追求低成本扩张和寻求规模效益。采用集权化管理要优于分权管理，在近年的资本经营中得到了体现。但企业环境与现代管理方式正在发生迅速转变，企业组织结构扁平化已成为未来企业发展的一个重要趋势，而扁平化的核心是分权管理。集团财务管理已面临如何保证“分而不乱”的重点课题，事实上，网络经济的发展已为这一问题（即集权与分权的矛盾，的解决提供了技术条件和前提。通过网络手段控制整个企业集团，从理论上讲是可行的，企业分权化促进了净利润的增加，通过经营自主权的扩大和承担相应责任的压力，调动了业务单位（子公司等）层面的主动性、积极性，从而带来业绩的不断提高；但由于实施分权化和减少总部实行的控制，公司运用了“横向联系”（如非正式网络和公司范围的项目）来代替总部的控制职能，不仅增加了管理难度，公司总部的“横向规划”也往往被纵向的战略业务单位（子公司或各类作业小组）规划所排挤。公司总部建立的协调机构和网络机制也难以发挥应有的作用，并且拘于不同的利益，业务单位经理与集团公司经常发生矛盾。
网络时代的集团财务管理新模式，主要包括以下三个方面内容：l、围绕组织结构变迁，在网络手段的协同下，实现企业内部财务管理的“分而不乱”。首先，必须优化财务管理行为。面对企业内公司制或部门管理权限扩大的现实，集团财务部门必须借助于网络经济手段加强对投资决策、成本控制等方面问题的研究，通过各种形式的内部市场化建设，以及内部结算中心（如内部银行、财务公司）的建设来优化财务管理行为。如把企业集团内的公司或部门确立为利润中心，允许在企业内部市场或者直接从外部市场中获取完成任务所需的各种最经济的资源（包括人、财、物、服务等），也可以在企业内部市场甚至外部市场采取兼并、收购等方式进行发展。其次，广泛应用现代化的网络、信息技术。为适应组织结构扁平化的发展趋势，集团财务管理应加快信息的集成化速度，如在企业中实施企业资源规划系统（erp），具体包括财务资源配置系统、供应链统筹管理和全面流程管理等内容。通过将企业流程再造及供应链统筹管理纳人企业财务资源规划系统，能使企业有限的资源得到充分的发挥，提高企业的经济效益。再次，促进企业经营的虚拟化。网络业务组织是与传统的企业与市场不同的组织，基于交易费用经济学，网络业务组织是将企业与市场的各种特征有机融合而形成的一种中间性组织，网络业务组织是将内部的交易外部化。网络业务经营组织能够实现比单个企业更高的效益，具体表现是：（1）网络式业务经营具有高效率，性。参加网络业务组织的企业，能够产生比各自业务更高的效率，业务的高效率性联结着成本的削减，依据此削减实现收益性的提高；（2）围绕网络业务组织开展的企业间交易，能够实现比通常市场交易更少的交易费用，这也意味着收益性的提高。
2、加强企业集团文化建设。网络时代的企业集团财务管理尤其应当重视企业文化的建设。如在网络经营中，加强激励机制的建设，真正做到尊重人、关心人、理解人、爱护人，充分调动广大员工的生产积极性、创造性和主动精神，能显著增强企业的凝聚力和向心力。在当前网络经济条件下，网络业务组织之间的会计信息不规范，短期内无法真正实现财会制度统一化，部分联盟企业发生“道德风险”的可能性很大。譬如，选择能提高或降低收益计算的办法等，侵占其他联盟企业的利益；再如，不同的加盟企业因性质不同，有的除从网络经营中获利外，还能从外部市场中获利，而有的企业只能从网络经营中获利。如何公平分配，建立一套有效的转移价格体系将成为网络经济下集团财务收益分配的新课题。从现阶段看，本着协调矛盾，通过加强企业文化建设有时能收到很好的效果，即从“软硬”两个方面促进集团财务的监督与管理：“硬”的方面是集团财务运用内部价格、内部审计、内部企业破产、兼并等各种“硬”手段进行有效监督，发现问题，及时解决，以有效地调控整个企业，保证企业内“分而不乱”：“软”的一面是通过完善企业文化（c1s），以企业文化规范来引导全体员工的行为（包括网络加盟企业）；同时运用战略计划等手段引导各内部公司（包括网络企业）向符合企业整体利益的方向发展。
3、培育和提高企业集团的核心能力。核心能力对于竞争优势很重要，为了取胜于对手，每个公司需要建立一个在市场环境中获取竞争优势的战略，如果没有满足市场需要的某种优势，公司不可能期望超越竞争对手。集团文化建设可以看作一种对策，但追求分权化的企业集团没有必要放松对下属公司核心能力的管理和控制，首席财务官必须谨慎分析构成核心能力，采取切实有效的方法，通过核心能力来联结总部与分权化公司之间的联系。管理和建立跨业务单位组合的“核心能力”是一个不同的过程，需要总部扮演一个不同的角色。在核心能力存在的地方，总部在管理上扮演着“媒体”的角色，参与这些业务单位的工作，加速核心能力的开发并确保这些利益被扩展到公司内部的其他业务单位。
三、企业集团财务管理的重要工具：电子预算和电子预警电子预算（e一budgeting）是由人工智慧结合企业组织规则发展起来的一种网络式预算编制方法，将企业各方面局部的信息整合成具有完整框架的预算体系，从而使预算的编制更正确、更富效率。电子预算代表着企业竞争战略进入一个革命性的时代，在企业集团财务管理工作中的应用，具有效率性、合理性、战略性等基本特征。电子预算是传统财务预算的发展，能使规划和计划落到实处，预算的过程是不断协调完善的过程，是一种有效的控制手段。如它作为市场经济条件下的计划管理方式，由企业内部各方协商确定并依照执行，能有效地解决产供销之间的矛盾；是企业竞争战略有效落实的保证。传统的预算手段，容易出现编制过程的随意性，预算目标的偏差过大，规划与计划脱节现象严重等情况，电子预算既能避免这些问题，还能大大提高工作效率。
电子预算是基于传统预算编制方法的不足而产生的：首先，从预算编制的流程来看，传统的财务预算不论是人工编制或用工作底稿来编，每个参与预算编制的工作人员都必须具备一定的财务知识，否则将会使预算编制工作十分困难，而且也难以形成一份有建设性意见的预算方案。其次，从集团财务部门的角度来看，当有关部门将预算编制出来之后，集团财务部门必须对这些预算工作底稿加以汇总、由于各部门在预算过程中采用的手段和方法不尽相同，加之一些部门预算工作存在的滞后性，致使集团财务部门既要担负繁重的调整业务，还要不断催促有关部门提交预算报表。当某一数字需要调整时，其整个预算工作又将重新再算，这大大降低了整个预算编制的效率。传统预算最大的缺点在于，预算编制者在预算编制过程中无法将历史资料加总、存取和及时运用，无法对企业现有资金进行整合，相互之间是孤立的，难以融合应用。没有历史资料的交互融合，预算编制只能对资金进行交换分配，缺乏建设性和发展性，使预算失去原有的实质内涵。
篇10
编者按：
从1993年开工建设至今，三峡工程基本完成了“截断巫山云雨、高峡出平湖”的民族夙愿。2008年是中国实施改革开放政策的第30个年头，也就是在这一年，中国长江三峡工程开发总公司（以下简称三峡总公司）新的战略实施也进入了一个“关键年”。作为世界水电建设史上最大的工程项目，三峡工程之复杂超乎人们的想象，涉及面广、技术难度大、工程周期长、资金需求多，复杂的工程需要高超的管理技术来驾驭，而伴随三峡工程同期建设的管理信息系统，一开始就将史诗性的浩大工程注入了IT灵魂，TGPMS、EPMS、用友UAP-NC等管理信息系统在不同时期的应用，不断推动着企业的管理创新。由此，以水为基本资源、以电为主导产品的三峡总公司，如何应用IT手段通过管理创新创造可观的经济效益成为了这个战略转型“关键年”的一项十分重要的任务。正是在这个背景下，本刊试着走进三峡总公司，破解其管理密码、解读其既“庞大”又“重点突出”的信息化工程。
从“摸清家底”开局
国资委主任李荣融在考察中国长江三峡工程开发总公司时曾指出，要运用现代化技术手段，弄清总公司的“家底”。
“家底不清”是一些大型央企面临的重大管理难题，在刚刚接到三峡总公司这个项目任务的时候，用友公司集成事业部总经理张伟的心理就感到了巨大的压力，尽管用友在IT界以“财务管理”而著称，但三峡总公司所需要的绝不仅仅是“摸清家底”。在整个公司实施战略转型的背景下，建设“集中管理平台”才是保障战略转型成功的关键。
然而，从当时的情况看，各子公司从预算到核算、从资金应收到应付、从项目建设到生产运营，其局面是，各自独立、诸侯割据。总公司无法集中管理、及时干预，无法满足企业战略转型带来经营业务多样化条件下的人、财、物、信息、知识资源的优化配置，高效、统一的管理与使用。
自成立之初就对于信息化建设高度重视的三峡总公司的为什么还会出现以上的问题呢？
2003年6月1日，三峡水库开始蓄水，6月中旬蓄水至135米，永久船闸开始通航，10月，首批机组开始发电。作为历史性的一年，国务院批准三峡总公司重组建制方案，三峡总公司成为国家授权投资的机构。同时，国家授权三峡总公司滚动开发长江上游金沙江河段溪洛渡、向家坝、乌东德、白鹤滩四座巨型梯级电站，规划总装机容量3850万千瓦，相当于两个三峡工程。
企业的战略转型对管理提出了具体的要求：增强建设和管理大型水电工程能力，提升大型水电工程融资和资本运作能力以降低融资成本，提高大型水电生产运营和市场营销能力以降低电力生产成本。更高的要求给企业的管理者带来更大的挑战，信息化作为集团管理的重要支撑，原有的信息化体系管理难题凸显。
对于三峡总公司信息中心主任金和平来说，转型的IT挑战不亚于初创时的信息中心。2003年以前，历经十年发展的信息化建设，通过引进、消化、吸收、自主创新，已经形成了从工程建设、电力生产、财务管理、资金支付等大大小小、零零总总十多套信息化产品。
作为三峡工程信息化见证人，金和平参加了所有高层谈判、项目设计以及系统开发、实施和应用推广。他深谙企业信息化建设要服务于企业的战略发展，必须要解决总公司多业务、跨地域的集中管理，才能破解管理难题。
当时摆在三峡总公司面前的有两条路，一条是推倒原来的系统重来，另一条是兼顾原有的系统，有所取舍地上新系统。
经过长时间的思索和软件选型，三峡总公司最终选择走第二条路，选择了用友UAP-NC系统。按照计划，子公司财务软件都通过这个系统的接口进行数据汇总集中，最后形成总公司的集中财务管理平台。而这一点，与用友提出的解决方案不谋而合：建立“以财务为核心的集中管理平台”！
以“财务一本帐”立规
对于三峡总公司，一个项目或项目的某一个部分，涉及到的资金就高达数十亿。由于下属各子公司信息系统独立，各自负责自己的财务数据，财务制度不统一、数据不规范，从预算、核算到结算，需要相关各部门反复核对数据，才能完成最终的资金支付。“老爱对账”成为三峡总公司各单位财务人员的口头禅。
对于三峡总公司的管理者而言，近年来企业的管理工作可谓越来越繁重。自2002年起到2007年底，在短短的五年间，三峡总公司资产总额由1000亿元增加到2000亿元。资产高速增长本是件好事，而在这增长的过程中却给管理带来了一系列难题。
如何“管理好资产”成为破解管理难题的核心。在三峡总公司成立之初，信息化建设重点是立足于工程建设项目管理，随着三峡总公司由单一项目建设管理向流域滚动开发的多项目建设与运营管理的转变，以项目管理为核心的管理模式已经不能满足集团化全面管理的需要。
为此，三峡总公司于2003年建立了以工程建设业务的项目管理和所投资企业产权管理，构建集团化的管理架构，构建决策高效、有效制衡、运转协调、执行有力的集团化管理架构。并从规范财务数据和规范业务流程入手，使整个公司自上而下在管理制度和业务流程上得到统一。
财务中心根据三峡总公司集团化管理架构，选择了“资金集中收付，会计分级核算，全面预算管理，数据综合分析”的集团公司财务管理模式。
于是，信息中心引入用友UAP-NC系统作为集团信息化基础平台。据张伟介绍，这套 “集团信息化系统平台”可以将工程项目管理系统（TGPMS）、电力生产管理系统（EPMS）等业务系统的财务数据按照标准格式，通过数据交换平台，按照数据交换的标准，对数据进行处理后，引入到用友财务管理系统中，同时将各成员单位的业务数据提取到总公司，生成总公司及成员单位帐套，最后根据业务的需要和决策支持的需要，对数据进行统计分析。
经过两年的努力，一个内部横向连接原有各业务应用系统的财务管理与会计核算功能，纵向整合到各下属全资、控股子公司的会计核算和财务管理系统，外部通过财务公司与建设银行、工商银行结算系统相连接的财务信息系统在三峡总公司全面实施，实现了集团公司自上而下“财务一本帐”、“资金一个钱包”，为三峡总公司构建财务集中管理体系提供了有效的技术支撑平台。
“管钱”是为了“生钱”
随着战略转型的深入，仅以财务管理为核心的集团集中管理难以满足日益“家大业大”的三峡总公司管理需求。以用友UAP-NC系统为核心集团管控平台，以集中财务管理为核心，应用集成了原有三峡总公司的各子系统，并且通过拓展应用和二次开发，在人、财、物、钱、资源等各领域实现集中管理，全面提升企业的管理水平。
用友公司三峡项目经理何胜利告诉记者：“三峡总公司的管理层具有很强的管理创新意识和IT应用意识，他们能够将在工作中遇到的问题很快地与IT结合在一起。”
资金不能集中结算，异地业务不能本地化解决，已经严重影响了集团资金运转效率。
为此，在资金管理方面，三峡总公司在用友UAP-NC系统集团管控平台之上，通过对业务流程的重新规划与再造，开发实施了网上电子支付系统，形成了集团结算服务体系，集团异地成员不再因自身结算活动而将资金分地存放，从而突破地域阻碍，整个日常结算活动全程纳入集团资金集中管理体系之中。
依靠这个平台，集团管理者不仅能时时掌握集团资金流向、盈亏状况，而且能最大限度地减少资金的在途占用和备付占用，实现对动态资金的充分利用。目前，在湖北、北京、云南、四川、江苏、浙江等地的集团成员单位均实现了资金集中于集团总部（宜昌），而资金结算支付则通过网络在全国各地时时完成。
通过与商业银行网银系统以及集团财务管理信息系统的连接和财务信息系统与电子支付系统有效集成，突破了传统的会计核算和银行支付的概念。在项目建设高峰期，日支付高达5000万，任何一个下属公司账户上的资金增减变动、230多个财务人员每天做了多少笔凭证，在集团用户界面上看得清清楚楚。
自2002年至2006年，溪洛渡、向家坝电站建设投资143.24亿元，资金分别由当地会计核算中心在现场审单制证，提出支付申请后通过网络在宜昌总部完成资金支付；葛洲坝电站、三峡电站423.57亿元电费回收与结算涉及华东、华中与南方三个电网10个省市，全部通过财务公司电子支付系统与各家银行清算，既保证了资金安全，又获得了时间价值。
“集成”让各系统不再“孤独”
基于SOA（面向服务的架构）理念设计，使得系统具有良好的可扩展性和可维护性，为拓展应用提供了极大的便捷和灵活性，使用户能够随需而动。通过基础平台集成，三峡总公司原多个系统不再是各自独立的系统。
三峡总公司在实现财务集中管理的同时，在用友UAP-NC平台系统中又增设了人力资源模块，完成了集团全部人员信息的录入，在系统中录入了全部的劳动合同信息，员工调配信息全部在系统中完成和生成，对薪酬和福利业务流程进行重新梳理，利用会计平台实现薪酬、福利发放自动生成凭证。利用这个技术平台，与固定资产实物管理系统集成，实现资产的全面管理。
据国内著名信息化专家金达仁研究分析，历经27年的推广应用，我国集成应用ERP的企业仅为13,000多家，约占国有级规模以上非国有工业企业总数的4.3%。已经集成应用ERP的企业，应用周期也平均在12年左右。此外，多数企业ERP应用未能立足于管理创新。因此，通过深化应用ERP来改变企业ERP应用现状，进而提升ERP应用水平。
据了解，用友公司建立了高端管理软件产品外部生态系统，与300多家咨询公司、专业和行业领域软件开发商、硬件供应商形成了战略合作。同时，用友公司建立全生命周期的客户经营和服务体系，与客户建立共同创新的机制，确保了客户信息化、个性化开发的可能性，降低客户信息化持续改进的总体成本。
通过技术平台拓展应用，推动管理创新，大大丰富了企业的管理手段和内涵，进一步提升信息化应用水平。以用友UAP-NC平台系统基础平台，三峡总公司开发了医疗报销管理系统、证券交易管理系统、财务档案电子化。金和平介绍说，利用系统开放性架构，拓展财务系统应用，集成三峡原有各信息化系统，是三峡总公司深化应用管理信息化，推动管理创新的重要举措。
金达仁在接受采访时指出，深化应用ERP是我国企业ERP应用和信息化进程中的转折点，也是每个企业都要面对和思考的实际问题。深化应用ERP，战略理念要先行，核心是全面推动企业管理创新和实现企业跨越式发展。
用“电脑”辅佐“人脑”
严格的业务流程和集中式的管理，通过IT将业务流程和管理制度固化在管理信息系统中，“认规则不认人”，通过严谨的逻辑校验，形成了规范的、可控的、透明的集团管控模式，逐渐形成了三峡总公司特有的管理文化。
传统集团企业管理是由总公司制定统一的各项管理制度，通过下发各类管理文件和开各类会议向下属各企业传达，日积月累，文山会海，规章制度堆积如山，但真正能够按章办事的并不多。随着企业快速发展，日新月异的变革和创新，新旧管理制度的重叠和冲突，传统管理模式越来越难以适应现代企业的发展需要。
在原有的三峡总公司财务管理制度中，资金结算和会计核算脱离，导致在资金支付中容易出现一笔已经支付资金由于操作人员忘了又支付一次，有的支付实际上没有支付却认为已经支付，甚至有时会出现支付金额和支付对象错误的现象。
原来资金结算有一套严格的审批程序，在工程进行到一定程度时，由项目主管签字后才能制证，再由财务主管审批后就可以付款，但是这种付款和会计核算脱节，有可能出现出纳和基本会计在没有财务主管审批就直接付款的现象。
而在财务管理系统里，资金结算和财务核算结合起来，只有经过财务主管审批后，才能制定资金支付转账单据，并且转账单据金额不能修改，支付后在会计凭证上做上标记，没有支付的资金在系统里“待支付资金列表”里会给出提示，实现了资金支付的“不重、不错、不漏”。
将大量的规章制度和复杂的管理固化到IT系统中，用“电脑”代替“人脑”，用电脑的海量储存、精确计算和数据挖掘的能力，解放管理者的劳动生产力，提高了管理者的管理效率和管理能力，使管理者有更多的时间通过管理创新、业务创新和决策创新取得更大的管理效益。IT手段助力集团管控，利用用友UAP-NC基础平台的“中枢神经”作用，三峡总公司的管控能力也将得到极大的提升，形成了新的“大一统”集团管理模式。
正是这种新“大一统”管理使三峡总公司实现了集团管理。
点评：三峡总公司的案例给我们的启示是，企业在实施信息化的过程中，需要结合企业自身战略需求考虑是从业务流程还是财务管理入手，是从分销还是人力资源入手。随着中国企业集团化发展，企业的信息化建设不仅仅要满足在某个或几个方面的需求，还需要考虑未来发展的需要，平台化系统应用，通过应用集成整合原有信息系统，通过拓展应用或二次开发，不断推动管理创新。三峡总公司通过信息化提高了企业的管理创新能力和创新意识，也带动了企业文化的建设与发展，信息化不仅能够提升企业的硬实力，还能提升企业的软实力。
