财务总监给企业的建议范文

导语：如何才能写好一篇财务总监给企业的建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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[关键词]江苏农垦集团；财务总监；财务管理

[中图分类号]F204 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2008)44-0070-02

1 江苏农垦集团财务总监委派制的主要做法

1.1 突出事前、事中控制

江苏农垦集团总公司要求派驻的财务总监必须加强对企业的财务预警分析。一是选择有关公司经济运行状况的敏感性指标，根据日常收集整理的财务资料，进行科学分析，超前提出合理化财务建议。二是通过列席公司办公会议机会，主动参与对重大经营项目、重大投资项目的可行性分析，提出自己的建议，达到项目运营顺畅、风险较低、收益最大。对一些重大决策严格按规定执行实施，做到事前手续完备，过程公开、公平、公正。具体包括国有股权的出售与转让、大额资产的处置、不良资产的核销、对外提供担保、借款或抵押、大额现金流出等。

1.2 建立有效联签制度

集团公司出台的财务总监管理办法规定，重大财务事项必须由财务总监与派驻公司负责人联签，并报集团公司批准后方可执行。如无特殊情况，未经财务总监联签而公司擅自决定的，集团公司将追究派驻单位负责人的责任。

1.3 实行定期和专项报告制度

财务总监派驻到有关公司工作后，应与集团公司随时保持联系，防止出现信息不对称的问题，确保财务信息上下畅通。每月都要以书面报告的形式，在规定时间内上报，内容包括上月工作计划完成情况及本月工作计划安排，对派驻公司的财务状况、预算执行、现金流量情况提出评价意见，年度报告内容更多。对一些重大财务事项或在日常检查中发现的重大财务问题，以专项报告的形式，及时书面上报集团公司。

1.4 建立双向考评制度

集团公司根据相关处室和公司领导及公司审计财务人员的意见，结合社会中介审计、集团公司内部审计报告所反映的突出问题，对财务总监年度工作情况进行全方位考核，合理确定报酬。同样，财务总监可参与对公司领导的年度考核，通过相互监督提高监督效 率。

2 江苏农垦集团实行财务总监委派制取得的成效

2.1 提高了收益，降低了费用

据统计，推行财务总监制度前，江苏农垦全系统对外投资2.4亿元，年均分红860万元，投资收益率仅为3.33%，低于银行同期利率。而推行财务总监制后，全系统投资3.38亿元，年均投资收益1980万元，投资收益率为4.69%，而且全系统无一重大投资损失事件。同时降低了费用。推行财务总监制度前，每年全系统管理费用为4.3亿元，其中，仅业务招待费就达3100万元，相当于当年利润的82%。而推行财务总监制后，通过执行费用开支计划和报销把关，年均管理费用下降了7000万元，大大降低了费用，收到了明显的经济效益。

2.2 有效维护集团公司的利益

推行财务总监委派制后，集团公司将管理费的上缴与财务总监业绩的考核联系起来，要求工业企业按月上缴，农业企业下半年按月平均上缴，财务总监在资金运行中一定要保证应交费用的及时上缴。从实际效果来看，年费用上缴率达99.7%，各企业基本上都能按时缴纳，只有部分企业因确有困难并经总公司同意后拖欠了部分款项。

2.3 有效管理资金运营

财务总监对企业资金运营进行统一管理，既提高资金的收益，又保证财务上的安全。严格控制贷款规模，减少财务费用开支，搞活资金运转，减少“两项”（存货和应收账款）资金的占用。同时，对公司大额资金支出严格把关。财务总监还加强对公司向外借出资金的控制，督促和帮助公司及时收回已借出资金。江苏农垦集团总公司实行财务总监后，财务总监根据调研的情况，及时向集团总部提出控制公司向外借出资金的建议。在财务总监的积极参与下，集团公司很快出台了规范公司向外借出资金的管理规定。到目前为止，该集团的所有下属单位没有发生一起违规向外借出资金的情况，充分地保障了公司资金的安全。

3 完善江苏农垦集团财务总监委派制的建议

3.1 明确财务总监的职能和地位

集团公司应根据自己的管理模式制定切实可行的财务总监委派制，明确财务总监的职责和职能，建立健全重大事项审批制度和各项内部控制制度，并严格按这一制度开展工作，使财务总监在监督执法过程中，能够做到按章办事。同时要确保财务总监相对独立的地位，从监督职能上，财务总监是董事会的授权代表；从价值与行为管理方面，财务总监又是公司的高管人员。通过对财务总监合理的定位，使财务总监全面介入企业经营管理活动，更好地履行财务总监职责。

3.2 改善财务总监的工作环境

集团公司应为财务总监营造必要的工作环境。财务总监受所有权人委派到派驻单位从事财务监管工作，往往是一个人面对一个群体的财务行为，所以无论是财务总监开展工作还是委派单位对财务总监实行考核，离开了被派驻单位的配合都将是不切实际的。但是如果过分地依赖被派驻单位，特别是在财务总监与被派驻单位工作不协调时以及对财务总监进行考核时，如果财务总监不能受到公正对待，势必会使财务总监在工作中的积极性、独立性以及客观性受到严重影响。

3.3 不断提高财务总监素质

提高财务总监综合素质是实行财务总监委派制的重要内容。财务总监的素质主要包括政治素质、业务素质、道德素质等。强化对财务总监的培训，使他们在政治思想、业务水平、道德素养等方面不断提高，满足岗位职责的客观要求。选派具有较高素质的财务总监，对财务总监委派制的有效实施是非常重要的。这就要求财务总监在实际工作中应做到：工作要有计划性，每个月根据集团公司的要求，结合公司近期情况，制订较为科学的工作计划；工作要有主动性，突出一个“勤”字，及时发现问题，增强事前监督功能；充分利用现代管理手段，将实地监管与网络监管有机结合起来，随时与公司保持联系，包括财务信息的传输、财务资料的收集与整理、每天现金流反馈、专项调研等；明确工作重心，确立以预算管理和资金管理为工作重点。加强与企业相关的生产经营管理知识的学习，深入实际，熟悉公司的生产经营环节，懂管理才能懂监督。

3.4 确立明晰的权责

财务总监的权利可以从两个方面确立。一是从监督职能角度，财务总监应监督的范围是对生产经营管理有关的一切经济合同、会计资料进行监督控制。具体包括：审核公司财务报告、参与公司财务制度的制定、参与公司重

大财务决策、监督经营计划的执行、接受监事会指导和组织公司的审计工作等；财务总监参加或列席监事会、总经理办公以及经济、投资、财务和审计等会议；财务总监能够检查企业对外投资、对外担保、产权运作和资产重组等重大事项。监督企业经营运作的全过程，即各项经济业务的发生(立项、审核)、发展(实施)以及执行的结果，以确保各项业务均在可控的状态下进行。二是从价值与行为管理职能角度，财务总监的管理内容包括产权管理、营运资本管理、现金流量管理和增长管理等。管理职能的实现主要通过参与公司战略、投融资决策、经营计划、全面预算制定和拟定利润分配方案，以及日常财务运作与财务收支管理。与此相对应，财务总监的责任包括：对国有资产的损失承担监督不力责任；对投资决策失误承担相应责任；对公司出现的违反财经纪律的行为负责；对因财务总监把关不严，给企业造成经济损失的，应追究财务总监的责任。

3.5 建立完善的制度保障

应加强对其委派的财务总监的支持力度，制定切实可行的财务总监委派制度，在文件中明确财务总监一些实质性权利和单位负责人违反规定应承担的责任。对一些重要的生产经营项目、重大投资项目、大额资金支出等问题财务总监可以参与其中。这样，财务总监在工作中就有章可循，也有了坚强的后盾，消除了他们在工作中力量单薄的后顾之忧。

3.6 加强激励与约束机制

为更好地发挥财务总监的监督作用，促使财务总监认真钻研业务，廉洁自律，保证财务总监制度的有效运行，应建立充分的激励和严格的约束机制。既要设计合理的激励性报酬方案，考虑把年薪制、红利激励等引入财务总监的薪酬计划中，以调动财务总监的工作积极性，又要制定科学的财务总监工作业绩考核评价办法，采取领导与群众，机关与企业定性与定量相结合的考核方法，对财务总监一年来的德、能、勤、绩、廉、才表现和工作实绩进行综合评价，以加强对财务总监的管理，推动财务总监工作的规范化、制度化。

参考文献:

[1]沈玉林.论财务总监的独立性[J].财会论坛,2007(1):46-47.

[2]富晓风.国企会计人员管理体制的现实选择――财务总监委派制[J].财务管理,2007(2):81-82.

[3]朱胜利.浅析企业集团财务总监委派制[J].财务与会计,2007(12):30-33.

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关键词：委派财务总监；选拔；制度保障；考核

1S集团公司财务总监委派制现状

S集团公司是当地一家规模较大的省属国企。近年来，随着国资国企改革的深入推进及当地政府对S集团的战略定位日益清晰，S集团公司规模日益壮大，各类全资及控股或参股子公司数量明显增加，对子公司管控难度也逐渐加大。为加强内部管控和财务监督，规范子公司财务行为，防范财务风险，推进业财融合，在服务子公司经营发展的同时维护集团公司整体利益，S集团于2015年开始正式推行财务总监委派制，并获得一定成效，但在实际施行过程中也出现各种问题，还需不断在实践中总结经验得失，逐步改进。

2S集团公司财务总监委派制存在的问题

S集团公司目前财务总监委派的范围主要为集团公司直接管理的二级公司，二级公司向其所属公司根据管理需要选择是否委派。从目前实践情况来看，主要存在如下问题。

2.1人员选拨中存在的问题

由于下属子公司众多，公司内部符合选拔为外派财务总监要求条件的财务人员数量有限；且因子公司管理环境氛围参差不齐，而集团内部人员对企业各方面情况相对了解，管理难度大、复杂程度高的公司更难有合适的人员选派。集团公司不得不通过社会招聘，以期选择合适的人才。因集团自身发展要求，希望能招聘更多的高素质人才，对学历、专业水平等各方面条件要求较高；并出于对干部队伍年轻化的考虑，对年龄也有较高限制。但各方面能满足条件要求的人才毕竟有限，难以招到真正合适的人选。另外，由于从社会新招聘的委派财务总监对集团公司此前并不太了解，入职以后便被派往下属公司，鉴于外派财务总监工作性质的特殊性，其工作受集团公司和所委派公司的双重管理，需要同时适应和融入集团及所委派两个公司的工作氛围和节奏，这对多数新聘财务总监都是一个相当大的挑战。有些由于实在难以适应便选择退出，集团公司只能重新选派人员，由此导致人员的频繁变动，对集团公司和子公司的管理都带来一定的困扰。

2.2制度层面存在的问题

从S集团实行的财务总监委派制度来看，也存在一些需要思考和改进的地方。

2.2.1三年固定任期可能会带来的不利影响

S集团公司财务总监委派制度中明确规定委派任期一般为三年，任期届满经考核合格实行岗位转任。三年时间看似较长，但对于企业的发展来说，也可以说是瞬忽即逝，尤其对于S集团的某些子公司，原从国资系统重组而来，本身层级较复杂、管理难度较大，且很多业务需要转型，所需更多的是对未来战略和各方面资源配置的思考。但由于面临的困难较多，管理关系也一时难以理顺，可能会导致委派财务总监只顾及眼前事务的应付、难以从企业的长远发展考虑如何规范财务管理，促进企业的下一步发展。

2.2.2对委派财务总监的职责界定要求过高且缺乏相应的保障措施

S集团财务总监委派制度中对财务总监有关于内部控制建设职责及重大财务事项监管职责等要求，但其中有些要求过高，本不是财务总监所能承担的职责却要求财务总监承担，导致实际工作中职责界定难以明确；另外，某些职责的履行缺乏相应的保障措施，也使其往往难以真正落实到位，也为外派财务总监的工作带来压力和困扰。

2.2.3委派财务总监的考评体系的建立

S集团对委派财务总监的履职考评设置了一系列考评程序和指标体系，但基本都属于定性指标，多数基于主观评价，难以合理量化。

3S集团公司财务总监委派制存在问题的有关对策

3.1外派财务总监选拔过程的完善

财务管理工作更多偏重于实践经验的积累。年轻人学历可能较高，后续培养潜力更大，但可能会存在实践能力不足的问题；实践经验丰富、资历较高者可能年龄、学历条件无法达标。鉴于此种状况，集团公司在招人选人上需从实际工作需要出发，合理把握相应尺度，确定选拔外派财务总监相对合适的条件。集团公司应建立长效的财务总监人才培养机制。财务管理部和人力资源部经过充分的沟通和优选，从外部招聘财务总监储备人才进行一定时间的培养，一方面可近距离从多方面考察所招人员的素质状况和合适度，另一方面也可让其利用此段时间融入集团公司整体工作氛围和企业文化，再将其派往下属公司，这样对集团公司后期对外派财务总监的的管理和沟通都将会带来不可估量的作用和良性影响。

3.2对外派财务总监履行职责的保障措施

3.2.1对于重大事项参与权的保障

S集团公司在制度中明确委派财务总监对于公司重大投资、兼并收购、资产划转等重大事项具有参与权，但并未对子公司该类事项具体哪些环节需财务总监参与、参与到何种程度明确界定。鉴于委派财务总监“外部人”的特殊身份，很可能会导致子公司在某些重大事项的前期拟定过程中有意识或无意识地避开财务总监，而在基本尘埃落定、只剩最后履行程序的会议环节才让其参与决策。对于子公司可以说也是遵照相关规定在执行，但财务总监却是在并不了解详情下而被动参与形式上的决策，只能被动承担责任。集团公司应在对子公司该类重大事项的相应管理制度和规则中明确指出财务总监应参与尽职调查、相关谈判等过程管理，确保财务总监能够充分履行监管职责，并更好地发挥专长，为公司决策提供相对更全面、客观的意见和建议。

3.2.2对于内部控制建设职责界定的明晰

该集团在外派财务总监制度中做出规定，财务总监负责建立和有效执行与财务报告的真实可靠、资产的安全完整密切相关的内部控制制度。根据我国企业内部控制基本规范和配套指引的相关规定，董事会负责企业内部控制建设的建立健全和有效性，财务总监主要负责监督管理职能，难以承担此职责。

3.2.3对于重大事项的联签

S集团公司要求委派财务总监在重大财务活动事项中实行联签，和所在公司总经理联签意见不一致时，由所在公司董事长裁决，同时向集团财务管理部报告。该集团较多子公司董事长和总经理为一人兼任，如果在此种情况下，联签意见不一致时会面临无人裁决的状况，如果只能向财务管理部报告再通过其他程序解决可能会导致大动干戈，给财务总监增加有效、平稳解决问题的难度，财务总监很有可能会出于这种心理压力而选择服从。集团应根据公司法和企业内部控制相关规定建立健全并完善子公司管理架构，因特殊情况一时难以解决的，应有相应的内部控制补偿措施。

3.3对委派财务总监考核评价体系的完善

集团公司对委派财务总监的履职考评指标设计中，应尽可能更多地设置量化指标，剔除较多主观性判断，便于合理、客观地对委派财务总监的工作业绩和成果进行评价。

4结语

总体来说，S集团公司在财务总监委派制实施过程中获益良多，既有效促进了对子公司的管控、维护了集团公司整体利益，也对子公司财务队伍建设带来良好的效应；在防范了子公司财务风险的同时，也借此有力地推进了集团公司业财融合的进程和步伐。与此同时，该项制度实施过程中也还有很多需要完善和思考的地方，有待进一步改进，为集团公司管控体系的有效运行发挥更大的作用。

参考文献

[1]张磊.A设计院财务总监委派制存在的问题及对策[J].企业改革与管理,2017(7).

[2]段初华.浅议国有集团公司财务总监委派制[J].财经界,2016(23).

[3]黄小海.关于完善企业财务总监委派制的设想[J].经营管理者,2016(8).

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关键词：资本运作 财务总监 创业公司

财务总监，也叫首席财务官（Chief Finance Officer）。在我国，许多人认为财会人员刻板保守，一辈子只能做个“账房先生”，财务总监的基本职责无外乎是做好资金调度、财务报表的编制和财务分析、确保公司及时足额纳税、进行成本和费用控制等。其实，恰恰相反，在国际上，财务总监是公司主要负责人的左膀右臂。对准备进入资本市场的初型公司来讲，财务总监如何发挥作用的确是个很值得研究的课题。对此，笔者结合亲身经历，就财务总监如何在初创型公司的资本运作过程中发挥作用谈谈个人的体会。

一、协助公司CEO进行公司战略和业务模式的梳理

对于很多初创型公司而言，尽快实现资本运作往往是其最核心的战略目标之一。而在众多上市条件之中，最基本的一条就是要求企业的业务模式清晰，具有持续经营能力。而很多创业型的公司恰恰最缺少的就是投资人、券商和监管机构都认可的、清晰的业务模式。因此，财务总监最紧要的任务往往是帮助企业梳理业务模式。

以A公司为例。A公司成立于2013年11月，是我国互联网+养老模式的开创者，是国内领先的养老行业O2O平台，拥有3 500家线下社区服务门店以及一个互联网线上交易平台，员工8 000人左右，总资产8.5亿元，年交易流水接近8亿元。这些门店和员工在公司注册之前，是以老板个人的名义进行管理和经营的。公司既没有纳税，也没有给员工缴纳社保，商品的采销也没有发票，账目也都是老板自己在管理。为了以最快速度占领居家养老市场，老板决定注册公司，尽快登录资本市场，利用资本的力量撬动养老市场这个上万亿的产业。

在此之前，公司以不规范的组织形式运行了10年，60个经销商都是老板从农村老家带出来的亲朋好友，这些亲朋好友的开店资金也都是老板借给他们的，老板以为这60个经销商以及下属几千家门店和员工都是自己的。因此，在A公司成立运营初期，公司就把几千家门店及上万名店员，当作自己的资产入账和管理。然而经过核算，我们发现公司的合规成本非常之高，仅上万名店员的社保缴纳，即可吃掉公司全年利润；还有总部返还给60个经销商的佣金，按照税法规定，总部需要代扣代缴个人所得税约1亿多元（8亿销售额×60%返佣比例×20%个人所得税率）；总部买断的商品如果卖不掉，造成库存商品2 000多万元的积压。这几项数据表明，A公司现有的业务模式在符合上市合规要求的情况下，必然产生巨亏，已经不能适应公司的发展需要。A公司的业务模式必须进行调整，才能达到既合规又实现盈利的要求。

为此，财务总监与业务部门一起调研公司的主要业务流程，了解企业的业务形态、企业文化，在与经销商、总部各业务部门进行无数次碰头会之后，终于认识到公司的业务模式必须全面调整为平台业务模式。所谓平台业务模式，即首先界定清楚A公司与老板60个亲朋好友的法律关系，虽然使用同一个品牌，认同同一个企业文化，但不是同一个法律和经济主体，而是确立A公司作为互联网平台与其60个亲朋好友是总部与经销商的法律关系；供应商变成了互联网平台上的商户；A公司是介于商户与经销商之间的一个互联网平台服务商。A公司按照双方成交金额收取约定比例的平台服务费，而非商品的买卖差价，公司流转税率从17%降为6%。

1.原业务模式（传统采销模式）（见图1）。

2.新的业务模式（020平台业务模式）（见图2）。

新的业务模式得到了券商、律师、审计机构的认可，现有业务模式所面临的一切看似无法解决的问题，迎刃而解。上万名店面员工属于经销商，A公司作为上市主体无需为经销商的员工缴纳社保，因为社保缴纳的义务在经销商而不是A公司；经销商的返佣无需代扣代缴个人所得税，因为缴纳个人所得税是经销商的法律义务；公司也不再承担库存成本，因为买卖双方分别是商户与经销商，而存在仓库的库存根据合同约定属于商户或者经销商，上市主体只是代为保管。

二、理账与合规

创业型公司的另一个重大问题是账务混乱，企业日常运营不规范，产品及经营行为经常触碰法律红线。究其主要原因，除了老板想多赚钱进行不规范的操作之外，更重要的是其业务模式不清晰；公私不分，很多法律关系没有清晰界定。会计主体和核算范围不明确造成财务人员不知道如何进行会计处理。

以A公司为例，由于老板没有搞清楚原来业务模式的弊端，也不了解门店直营还是加盟模式对公司资本运作有利，造成财务人员不知晓门店是归资本运作主体所有还是归经销商个人所有。财务人员不明白会计主体以及核算范围，不知道门店的人工、房租、税金要不要纳入公司账目统一核算，也搞不清楚收入确认是以批发价来入账还是以门店的零售价格来入账，造成收入、成本、费用的完全混乱。笔者上任之后，与律师、券商一起，重新梳理其商业模式，将企业的业务模式从批发零售模式转变为互联网平台业务模式，类似淘宝模式。公司是介于供应商与经销商门店之间的一个互联网交易平台。公司不是从货物的买卖过程中获取差价，而是按照交易流水收取一定比例的平台服务费。由于公司与经销商之间的法律关系已经明确，那么公司不再核算经销商的收入与支出，也规避了经销商返佣的个人所得税的代扣代缴义务；由于供应商变成了商户，公司不是向供应商支付货款而是代经销商代付货款和代结算；仓库的库存所有权不属于公司而是属于供应商或经销商的。经销商缺少资金也不再从公司财务支取，而是从老板个人账户支出，记入老板的私账。

业务模式清晰，进而法律关系清晰，会计主体和核算范围明确，是公司正确进行财务会计处理的前提和基础。在此基础上，A公司财务部重新计算收入、成本、费用，重新编制会计报表，向税务局申请补缴税款，聘请拥有证券资格的会计师事务所和律师事务所进行审计，最终通过了审计。

三、 对接资本方，参与企业估值谈判，引进风险投资机构

在财务账目理清之后，财务总监还有一项重要的工作，就是对接资本方，引入风险投资。一般情况之下，老板会基于自己在生意场上认识的朋友介绍而认识不少风险投资机构。这些风投机构有各种优势和劣势，这时财务总监要与老板对风投机构优劣进行分析。比如，如果公司要在香港或海外资本运作，那么选择外资投行背景的投资机构是首选；如果公司将来资本运作的地点是A股，选择国内背景的投资机构，特别是有政府背景的机构可能更加现实。

投资机构确定之后，接下来是估值水平的谈判。估值水平谈判是一项艺术性很强的工作，一般是企业老板亲自进行谈判，财务总监主要向老板提供财务数据、融资策略等方面的资料和信息，共同审核投资方案和合同，防范财务和法律风险，帮助老板进行决策。

四、 聘请和对接各中介机构，协调中介机构与老板、内部各部门的工作

一般在C轮融资之后，公司就要做好冲刺资本市场的准备了。这时，财务总监要参与选聘中介机构的工作，即券商、律师、会计师、评估师。其中，选择券商最为关键。规模大的券商名气大，与监管机构关系也相对较为密切，但审核相对严格；规模小一点的券商刚好相反，这就需要财务总监与老板进行密切的沟通和衡量，提出意见和建议。券商确定之后，通常由券商来推荐会计师、律师和资产评估机构，这样较为熟悉的几家中介机构之间便于沟通协调，有利于资本运作的各项工作顺利进行。

财务总监在中介机构进场之后，一般要作为对接人，协调中介机构与公司内部各部门的工作对接。各中介机构所要求的资料提供清单以及问题清单通常都是先发给财务总监，由财务总监过目后，再转给各有关部门去回答或提供相应的资料。财务总监通常会与各部门总监沟通如何提供资料，如何回答券商的提问才有利于公司通过上市审计。在这个过程中，各中介机构通常会要求提供资料的规定截止日期，因此，如何按时、保质完成券商和各中介机构的工作，是非常考验财务总监的沟通协调能力的。财务总监要保持心平气和的心态，要坚信无论任务多么繁重，也无论出现多大的问题，都有解决问题的方案，这样才能够较为理性地对待出现的差错和问题，协调好各方的利益和关系。

当各中介机构的工作准备完成之后，券商就要向证监会报送审核资料，这时财务总监要在中介机构的帮助下，回答监管机构提出的各种专业问题，以打消证监会审核人员的疑虑。

五、做好财务预算与利润管理工作

公司盈利水平的高低和未碛利水平增长曲线，直接影响到公司的估值水平，进而影响到公司的股票发行价以及上市之后的股价表现。因此，财务预算对于拟上市的企业重要性不言而喻。通过财务预算，能够很清楚地了解各年度公司要实现多少利润，必须完成多少业务收入，同时将费用开支控制在一定水平。

财务预算和利润管理是财务总监工作的重中之重，必须与老板密切沟通，各业务部门及支持管理部门应当通力合作，自上而下再自下而上，在各方利益的平衡中做好年度预算；财务部门要设立预算岗，严格按照预算来执行财务纪律，无预算项目不得支出。预算要每月跟进，确保年底不会有太大的偏离。

另外，财务预算也是人事部门对业务部门进行绩效考核的重要数据基础，绩效考核反过来也可以为财务预算的最终完成提供有力支持。因此，财务部门要与人事部门密切配合才能发挥财务预算控制的重要作用。人事部门依靠财务部门编制的、最终董事会确定下来的财务预算数据，制定各个业务板块及支持部门的领导的业绩考核指标。人事部定期根据年初制定的考核指标对各部门总监进行月度或季度的考核，确保业务数据、财务数据与财务预算是同步的，任何不利的偏差必须在下个月得到及时的纠正。

六、结语

总之，新时代的财务总监，是现代公司中最重要、最有价值的管理职位之一。随着经济发展和全球化的深入，传统的财务管理知识已远远不能适应现代企业的需要。一名现代意义上的财务总监，必须突破传统财务视野，从战略高度把握财务管理、公司治理、资本运营等方面的知识及其运作手段，才能在激烈的市场竞争中与时俱进，立于不败之地。J

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要从整体上做好长期财务的管理规划，ERP沙盘比赛中财务管理关系整个公司的正常运行和赢利状况。并不是一项单一的记帐、做报表以及在资金缺少时去银行贷款的工作。财务管理要针对公司长期的发展战略和目前状况。而且在情况随时变化的操作中要综合考虑方方面面的因素。今天我想谈谈我做财务总监（CFO一些心得体会。

1、详细的现金流量预算对企业的发展起着至关重要的作用，而比赛中预算的时间经常不够用，因此做好准备活动十分必要，比赛过程中，根据每年的实际情况进行调整。

2、在经营的初期，如果资金的流通出现了问题，一般采取能借短期贷款而不借长期贷款，这样足见预算的重要性。个人建议不要太在乎太注重利息的支出，虽然它会影响企业当年的利润，但只要这部分资金能够得到充分利用，支出点利息不算什么，反之则会为公司创造更大的利润。

3、现金的预算必须精确到每项费用的支出，并且熟悉经营的每一个步骤将会给公司带来的现金流入与流出，也就是明确每项支出与收入发生的环节，避免贴现情况的发生，做到贴现为0，但是如果在市场前景十分乐观的前提下遇到缺少1M--4M不够生产线建成的情况下根据情况也可以考虑贴现。

4、只对公司的现金流量进行预算是不够的。在获得订单后，应将本年度的利润表同步计算出来，进行适度的费用控制，并进一步调整决策，以求获得最大净利，并与所有者权益相联系，进行下一年度的财政预算。

5、由于比赛的输赢不仅仅在于自身公司的经营状况，还在于我们的对手，因此在比赛的过程中分析对手的经营状况也十分必要，至少应该清楚了解竞争对手当年的订货总额、盈利状况及所有者权益等基本数据，以便进行比较、分析。

6、团队协作与沟通方面每个策略的制定都是需要各个成员的积极沟通和配合，CEO在这当中起协调和统筹作用。每个策略的执行需要每个部门的有机衔接，在任何一个环节上都必须保持信息的畅通。建议每位成员都不仅仅对自己的部业务精通，而且对企业的其它部门业务也要熟练掌握。

注意点：

1.有效地控制权益，在参赛中由于长贷和短贷都是以20M的倍数贷的，如果权益在差1M或2M不够20M整倍数的情况下，财务总监就要在预算时想法减少综合管理费用（比如在产品研发以及市场开拓上改变策略）

2.生产线投资和产品研发的完成时间要一致，这样可以避免生产线闲置，同时提高了资金的有效运转率。

3.由于当年投入使用的生产线不提折旧，所以在上生产线时也要注意这个问题。

4.做好市场预测，要根据市场的需求决定资金的投入方向，有效的占用市场

5.规划要做细致，一定要做到每个季度。

6.在每年年初拿到订单后，财务总监应根据实际毛利快速算出今年现金状况和所有者权益，并及时报告给CEO并具体情况做好战略部署

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这是我们在为一家民营企业做咨询的过程中遇到的一个真实案例。

该企业2002年从废旧金属进口贸易起家，短短五年间迅速发展为以金属、塑料加工和房地产开发为主，贸易和仓储物流为辅，具有十几家全资、控股和参股公司的多元化企业集团。但公司管理却没能跟上公司的快速发展步伐，突出表现在两点：一是创业初期与老板共同打拼的人（主要是老板的同学与朋友）现在都身居关键的位置，但越来越不适应公司新的发展形势；二是公司管理很不规范，一直都是凭借最初的创业经验和习惯来管理企业，迄今尚没有一套有效的管理制度，尤其是在集团成立后，集团总部如何定位，对下属公司如何管控等成为企业面临的新的课题。于是老板也采取了两项措施：一是引进搞素质的人才，包括集团常务副总裁、财务总监、行政人事总监等高层人员；二是请外部咨询机构帮助公司搭建集团管理平台和构建公司管理制度体系。

正是在我们为其咨询的过程中，公司内部发生了一件看起来有点奇怪的事情：公司差不多一大半的财务人员突然有一天联名向总裁上书，要求罢免财务总监，而财务总监还蒙在鼓里，据说这些财务人员提出的理由是财务管理要求过于繁琐和财务总监管理能力有限，最后在常务副总裁的亲自主持下，对上书的人进行了处理，可以说财务总监得到了最高层的认可，取得了“斗争”的胜利。而之前也曾有位从一家大企业引进的行政人事总监，来后不到三个月，几乎和这次一样，却败走了。这件事情引起了我的深思，一家民营企业的下属员工胆敢要求罢免自己的顶头上司，尤其是高层领导？背后是不是还有深层的原因呢？据我调查了解，事实正是如此，这些人之所以敢这样，主要是背后有人撑腰，而且撑腰人是某一高层元老。可以说这些表面的事情下面隐含着复杂的内部争斗，隐含着新旧势力或企业元老与新人之间的冲突。我在为其他民营企业咨询时，也发现其中或多或少的存在这样的现象，这似乎是一个普遍的问题，也似乎是一个天然的问题。那么，造成元老们与新人之间的冲突的原因有哪些？又如何据此化解这些冲突呢？

二、冲突原因分析

关于元老与新人冲突的原因，有人会提出是由于双方的利益冲突造成，当然这是原因的一个方面。但仔细分析之后发现，这种冲突的根源还来自文化理念及行为方式上的差异。而且后者往往是冲突的先导因素，并与前者形成因果关系。换句话说，在一个组织里，人与人一般并不会形成天然的利益冲突，往往是以己方的思维和行事方式看待对方，并由此认为对方妨害了自己的利益，从而引起冲突。

企业的发展一般都会经历创业期、成长期、规范期和成熟期四个阶段。一如本案例，企业在从成长期向规范期转型中，是这种冲突的高发期和最严重的时期，能否预见到和处理好这种冲突甚至成为企业能否成功转型的关键。

企业要规范管理，必然要从管理成熟的先进企业引进人才，他们的从业经历和文化环境决定了其企业的管理理念，他们崇尚明确的管理机制、健全的管理制度、清晰的管理流程和井然的的工作秩序，他们认为这对企业管理是很自然的事，而这是创业时期的元老往往所不曾经历和感受的。他们进入企业之后，看到许多不规范的现象，往往又会要求加快规范化进程，而没有顾及到元老的认知和适应过程，结果元老们会认为这是在为难自己，新人则认为元老们不愿意甚至故意阻碍规范化管理，由于缺少充分的沟通与协调，很容易形成心理上的隔阂与对抗，有时会因一件小事导致冲突的公开爆发。在我们咨询的这家企业，许多元老是集团下属公司的总经理，过去都是按照自然形成的习惯办事，现在突然要求按照各种制度办事，什么向集团提交经营计划和预算啦、借用资金要层层审批啦、购买固定资产要审查啦、工程结算要合同和验收单据啦，每月都要绩效考核啦等等，一时都很不适应，觉得制度定得过于复杂，操作起来很麻烦，束缚了自己，影响了工作，这正是和新人形成冲突的潜在原因之一。

从行为方式看，新人习惯于层级管理、层层负责、反对越级汇报，按章办事，按计划做事，按职责权限行事，按规定时间干事，重要事情有书面报告等行为方式。但与老板一起创业的元老们多习惯于以老板为中心，有事喜欢直接找老板拍板，老板决定了就行了，不需要打什么报告层层汇报，等等事情不一而足，这是与新人形成冲突的又一潜在原因。

理念和行为方式上的差异，极容易导致心理感觉上自己利益的受损，尤其是元老们会觉得自己的权利和地位受到了威胁，新人的加入影响到了老板与自己的感情进而影响老板对自己的信任等，当然也包括由于规范与严格的管理确实使原来一些人不便于再取得一些不合法的收入，导致自己利益上的直接损失。所以最终看起来，是利益引起了元老与新人的冲突。

三、如何化解冲突

我们弄清了引起元老与新人冲突的原因之后，就知道如何去化解这种冲突了。

1、转变观念、加强沟通

企业高层尤其是企业创始人要反复讲清楚企业转型的重要性，并提出转变观念的要求，使企业上下都有充分的认识和心理准备，要加强宣传营造改革的良好氛围。对元老们应提出特别的要求，要求他们加强现代管理知识的学习，并为他们提供良好的培训。对元老们还要多做私下的沟通工作，了解元老们的想法与感受，消除他们的顾虑与担忧，同时要求新人与元老们之间多做沟通，互谅互让，互相配合，一切从公司的利益出发，共同把工作做好。发现有冲突的苗头，及时协调解决，将冲突化解于无形之中。

2、领导带头，转变行为方式

企业高层作为变革的推动者，要带头按规章办事，转变自己的行为方式，并按此严格要求下属，鼓励各职能部门秉公办事、勇于负责，不论亲疏、新人和老人坚决按制度赏罚分明。企业高层尤其是老板一定要改变把自己凌驾于制度之上，大小事喜欢插手的行为习惯，按照各自的职责权限领导和管理企业。

3、循序渐进推进企业转型

在企业转型过程中，会遇到各种各样的阻力，包括观念上的、行为习惯上的、人事上的、利益上的和企业文化上的等，建议根据企业的实际情况有步骤、有计划的加以推进，必要时可以先行试点，取得经验后再全面推开。但必须坚定明确，不能因为遇到阻力就半途而废。

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2017财务总监新入职工作计划范文(一)

为了使财务工作更好地为统计事业的发展服务，加强财务管理，完财务制度，做到财务工作长计划、短安排，使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。

工作目标：立足基础工作，深化工作细节;提高人员素质，追求工作质量

第一部分 财务工作

一、财务基础工作

(一)、制定财务制度及相关流程执行标准。

1、从公司实际出发依据《企业会计准则》制定公司财务制度。

2、制定各项财务工作的执行流程及规范标准。

3、寻求创新和突破，细化和改善财务管理工作中各环节的监督、管理职能。

4、完善内部控制，不断查找财务工作中存在的漏洞，对发现的问题及时上报公司，并对应完善相关制度。

(二)、拟定财务人员配置及岗位职责

1、根据公司发展需要，拟定财务部岗位及岗位人员配置，制定岗位职责、工作标准、考核制度。

2、按照规范、精细、科学的标准，提升财务人员综合素质和强调工作的主动性，以提升财务部整体工作水平。

(三)、会计核算管理

1、进一步规范会计科目

按照公司业务的具体需求，依据《企业会计准则》科学合理地对会计科目进行归类，规范会计科目的使用方法，从而使会计科目更具有科学性、一致性。

2、理顺现金收支、货款结算流程

为保证现金收支的安全性、合理性，避免在支付现金环节出现漏洞，规定经办人员必须填写现金、费用支付单据，写明支付原由，并必须经公司财务部总监签字，方可支付，使现金按标准管理，做到有据可查，避免收付风险。

3、加强财务指标分析力度

①　按时完成月度、季度、年度的财务分析报表，上报数字做到零差错。

②　xx年重点针对销售额、费用额、利润额三项指标着重进行分析。

③　对促销推广活动的投入、产出及其实施效果进行分析，重点关注影响各项指标的相关因素，提出促销推广中存在的问题。

④　通过高质量的财务分析为企业未来经营发展和战略决策提供重要依据。

二、财务管理工作

(一)强化财务监管职能

1、加强对库存的监管

库存是企业正常经营的基本保证，尤其是对于我公司来说库存商品占有较大的份额，存在品种繁多，销售状况参差不齐的状况，为保证库存商品的准确性，财务部每月对各品牌的库存盘点结果进行抽查，对有问题商品，及时发现，及时督促相关部门予以整改，并对产生问题的部门进行考核，通过考核与监督，降低问题商品的数量，努力提高存库存周转率，减少库存损失。

2、挖潜创新、开源节流，加强对销售、费用的监管

①　在挖潜增效方面，积极地将好的建议、意见上报公司;

②　对经营中存在的不合理费用支出及时做出统计，并上报公司，力争费用支出的合理性;

3、加强对人员调动和工作交接的监督

针对各岗位工作的特殊性，相关人员如果变动，必须履行严格的工作交接手续，列清移交事项，交清货品、钱、物，并由主管领导监交，避免货品、钱、物损失风险。

(二)加强安全管理，杜绝安全隐患

安全是企业正常经营的前提和重要保障，安全工作应常抓不懈，作为资金的管理部门，进一步建立健全安全管理体系，使安全管理完全纳入制度化、规范化的管理之中;

1、增强全员的安全防范意识;宣传公司各项安全管理制度，积极参加公司举办的各类安全知识讲座，熟练掌握安全器具，进行安全隐患排查，杜绝隐患发生;

2、保证资金、系统、有价票据、印鉴、发票等安全;

3、每日对电源、门锁、系统开关等进行检查，消除各类安全隐患;

第二部分：其他工作

一、完成领导布置的其他工作。

二、配合其他部门完成指定工作。

三、从公司发展的角度考虑问题，勇于创新。

2017财务总监新入职工作计划范文(二)

一、参加财务人员继续教育每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育。

首先参加财务人员继续教育,了解新准则体系框架,掌握和领会新准则内容,要点、和精髓。全面按新准则的规范要求,熟练地运用新准则等计划,进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。 参加继续教育后,汇报学习情况报告。

二、加强规范现金管理,做好日常核算

1、根据新的制度与准则结合实际情况,进行业务核算,做好财务工作。

2、做好本职工作的同时,处理好同其他部门的协调关系.

3、做好正常出纳核算工作。按照财务制度,办理现金的收付和银行结算业务,努力开源结流,使有限的经费发挥真正的作用,为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐,编制出纳日报明细表,汇总表,月初前报交总经理留存,严格支票领用手续,按规定签发现金以票和转帐支票。

4、财务人员必须按岗位责任制坚持原则,秉公办事,做出表率。

5、完成领导临时交办的其他工作。

三、个人见意措施要求财务管理科学化,核算规范化,费用控制全理化,强化监督度,细化工作,切实体现财务管理的作用。

使得财务运作趋于更合理化、健康化,更能符合公司发展的步伐。

总之在新的一年里,我会借改革契机,继续加大现金管理力度,提高自身业务操作能力,充分发挥财务的职能作用,积极完成全年的各项计划,以最大限度地报务于公司。为我公司的稳健发展而做出更大的贡献。

2017财务总监新入职工作计划范文(三)

回顾即将过去的一年，我单位财务会计工作在总经理领导和上级财务部门指导下，根据财政部会计年度工作思路和财会工作要点精神，在如何做好资金收付，费用控制的同时，本年度做了以下几方面工作：

一、作为非盈利部门，合理控制成本(费用)，有效地发挥企业内部监督职能是我们上半年工作的重中之重。年初，为了加强会计基础工作的规范性，完善公司的管理机制，财务部制定了新的《管理细则》。细则中对借款、费用报销、审核等工作程序作了详实的解释。我们通过对细则的学习、讨论，把各项条款逐一与实际业务联系在一起，找问题找漏洞，并反复消化、严格把关。在出纳环节中，我们强调一定要坚持原则、不讲人情，把一些不合理的借款和费用报销拒之门外。

在凭证审核环节中，我们依据细则中的规定，认真审核每一张凭证，不把问题带到下个环节。通过这半年的实践，我们的工作取得了显著的成效。数字是最有说服力的，在销售额与上年同期基本持平的情况下，三费(管理费用、销售费用、财务费用)却比去年同期下降了20.8%.通过实际工作，我们都深刻的意识到加大成本控制的力度，尽快推出相应制度的必要性。

二、财务部每天都要接触大量的数据和枯燥的报表，但大家以苦为乐，从来没有怨言，工作干得有声有色。为了提高员工的荣誉意识 ，针对公司出台的工资考核制度，我们相应地制定了内部员工工资考核方案，由部门经理依据员工的岗位描述对其平时的表现进行综合评判并作为参考递交会计主管。考核制度的实行有效地调动了大家的积极性，充分发挥了企业的奖励机制，合理地利用了人力资源。

三、为了更好的与部门沟通，我们在完成本职工作的同时，发扬协作精神，积极配合总经办顺利完成了工商年检的工作，为随后通过企业贷款证年审做好了铺垫。为了配合物流中心录入费用，我们及时、准确地编制会计凭证并做好凭证传递、汇总工作。为了更好地核算营销部门的盈亏，为公司完成销售计划提供依据，我们及时记录每一笔到款，准确记录货款的清欠并周期性地与营销人员的往来帐进行核对，并做到营销、财务、物流中心数据口径一致。

四、为了培养自身的综合能力，取人之长、补己之短。我们定期进行小组讨论、学习企业会计制度，大家互相交流心得，熟悉各岗位的工作流程，把问题摆在桌面上。由员工转达给部门经理，再由部门经理转达给主管，主管根据汇总上来的意见与建议做出相应的措施。除此之外，我们合理地安排每位员工的外勤工作，让每个人都有与外界接触的机会，做到工作有里有外、有张有弛。

五、在上半年的税务工作中我们克服了许多困难，通过积极参加国、地税局举办的办税人员岗位培训以及查阅大量的财务资料，顺利完成并通过了企业所得税纳税清缴、增值税一般纳税人年审工作。通过对税务筹划的学习，提高了每月纳税申报工作的质量，并且熟练掌握了统计局、财政局、税务局各项报表的填制工作。

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2.2017财务主管工作计划

3.2017入职新人工作计划范文

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一、高职会计人才培养目标及中小企业会计人才需求

(一)高职会计人才培养目标定位于中小企业在本次调查中发现我校2008、2009这两届毕业生共有136)k从事会计工作，其中除少数在机关、事业单位及较大型企业工作外，绝大多数学生所在单位为中小企业，并以民营企业为主，比例高达91.7％。可以说，中小企业是高职教育赖以生存的基础，这就要求依据中小企业的特点、要求，培养更多满足中小企业需要的会计专业合格人才，实现中小企业和高职院校的双赢。

(二)中小企业对会计人才的需求高职会计专业学生的主要就业方向是中小民营企业，这些企业由于规模较小，对会计人员的需求比较简单，从调查资料上来看虽然个体上存在一些差异，但总体上中小企业会计人员基本分为两个层次：基层核算人员和财务总监(或叫财务经理、财务科长等)。针对会计职业能力的内涵，在调查表中征求了中小企业的意见，各企业普遍认为会计人员的职业能力既包括完成会计工作所必备的专业技能(如账务处理能力、报表编制能力等)，还包括学生从事会计工作所必需的各方面的综合能力(如沟通能力、环境适应能力等)，上述两方面内容构成了会计职业能力的整体框架。在这个框架中，综合能力是基础，专业技能是核心，两方面能力相辅相成，缺一不可。在调查中还注意到中小企业对不同层次会计人员的要求既有相同之处，也有一些差异。

二、中小企业对基层会计人才职业能力的需求

(一)综合能力主要包括良好的职业道德、语言能力、沟通协调能力、终身学习能力、环境适应能力和计算机操作能力。

一是良好的职业道德。由于会计工作的特殊性，决定会计人员必须具备依法办事、客观公正、诚实守信、爱岗敬业、吃苦耐劳等职业素质。会计人员必须做到洁身自重，塑造个人良好的道德品质。良好的职业道德是做好会计工作的基础。在物质利诱面前能够做到不动心，这要靠多年的学习、锻炼、甚至是教训才能做到。

二是语言能力。会计工作涉及到企业内部、外部方方面面的人和事，这就要求会计人员必须具备一定的语言能力。由于会计人员经常要出具财务状况说明书、进行财务分析等，这就要求语言能力不仅要包括口头表达能力，也包括文字书写能力，即财经写作能力。

三是沟通协调能力。调查显示，用人单位在招聘毕业生时，非常看重对方的沟通协调能力，29.7％的被调查企业把协调沟通能力放在综合能力首位。一个人事业的成功、个人的发展都离不开上级的信任、下级的支持、同级的配合以及相关单位人员的协作。在实际工作中，会计人员接触面广，作为会计人员必须要协调处理好各层面的人际关系，这对工作的开展将起到积极作用。

四是终身学习能力。终身学习是21世纪的生存法则，是每一个人自身发展和适应职业的必由之路。一个人在学校获得的知识据统计只占一生所需知识的5％，绝大多数知识要在学校之外的环境中获得；再者社会变化急剧，知识老化加速，任何人都不可能一劳永逸地拥有足够的知识，而需要终身学习，才能适应工作的需要、适应社会的发展。

五是环境适应能力。大学生结束十几年的学习生活，步入社会，由于环境的改变，许多人都会感到和以往有太多的不同，有的还形成了较大的心理压力，给工作和生活带来极大影响。这就要求学生灵敏洞察外界环境的变化，并能随着外界环境的改变而迅速调整自己的行为方式、思维习惯以适应现有的生存环境，积极地开展工作。

六是计算机操作能力。随着数据资料传输网络化办公手段的应用，计算机操作已成为会计人员的一项基本能力，企业要求会计人员必须掌握Word、Excel等办公软件的应用技术及对计算机系统的简单维护技能。

(二)专业技能主要包括以下几个方面：

一是会计业务核算能力。会计业务核算能力是会计人员的最基本能力，是完成会计核算工作的前提，具体内容包括：(1)会计设计能力，主要有会计科目开设、账簿建立能力。(2)会计业务日常处理能力，包括原始凭证填制和审核；记账凭证填制和审核；账簿登记：错账检查和更正；月末对账、结账；会计报表编制等。(3)纳税核算、申报能力。包括税收筹划；网上报税；发票认购、管理等。(4)成本核算能力，包括生产费用的归集、分配；产品总成本及单位成本计算；成本报表编制和分析等。(5)财产清查能力，包括财产清查方法；财产情况结果处理等。上述能力中目前企业最关心的、也是最难掌握的一项是纳税核算、申报能力。纳税问题处理不仅涉及到企业的经济利益，还会影响到企业日常业务的正常开展，加上目前纳税计算和纳税申报环节的复杂性。使这项能力显得尤为重要。

二是会计电算化能力。在调查中发现由于计算机的普遍使用特别是网上报税系统的应用使中小企业对会计电算化处理能力的要求已成为任用会计人员的必备条件，并处于相当重要的位置，在招聘会计人员时都强调“会电算会计者优先”。会计电算化能力的具体内容为：(1)系统设置能力。包括设置账套、会计科目等初始设置：设置自定义转账凭证；设置会计报表等。(2)日常业务电算化处理能力。包括日常凭证处理；错账查询、处理；对账；月末结账和年终结转操作等。(3)系统维护能力。包括系统安装；数据备份和恢复等。

三是信息的整理分析能力。会计工作的主要目的就是要为相关部门、管理者提供准确财务信息，而会计信息是影响企业决策成败的关键因素。因此，要求会计人员必须具备对信息的快速反应、整理、分析能力，进而为企业管理者和相关部门提供有用j可靠的财务信息。

四是对数字的敏感力。会计工作主要是靠数字来完成的，而不同的数字又代表不同的经济业务及含义，这就要求会计人员对数字要特别敏感，对见过的尤其是有价值的数字应在头脑中记下来，随用随取，这样对于做好会计工作会起到事半功倍的效果。

三、中小企业对财务总监职业能力的需求

(一)综合能力对于财务总监的职业能力要求除了要具备上述基层会计人员的能力外，还要求具备的能力有：(1)洞察力和预见力。国际、国内经济形势风云莫测、变化多端，企业要想生存就需要财务管理者要有敏锐的洞察力，要依靠经验、智慧和直觉准确判断经济形势变化趋势，为企业发展提供准确信息。(2)组织、协调能力。财务总监应该具有组织能力，把财务部门建设成为具有较强凝聚力和战斗力的团体，并能够协调好企业内部、外部的各种关系，实现企业财务部门的有效管理。(3)创新能力。创新是社会进步的前提，是企业发展的动力。而企业能否成为创新主体，除了客观因素外，关键在于企业管理人员。企业管理人员在企业创新中起着重要的作用，其创新能力直接决定着企业的创新能力。作为企业管理者的财务总监就应不断更新知识、观念，并根据变化的经济活动，创新财务与会计、管理模式，促进企业快速发展。

(二)专业技能主要包括以下方面：

(1)较高的职业判断力。新的企业会计准则在经济业务处理上使企业有了一定的选择性。企业一些经济事项和交易的会计处理在准则及应用指南中找不到具体处理方法，这就需要财务总监在会计准则允许的范围内对经济事项和交易实质作出合理判断，确定应使用的会计政策，找出处理方法，并对基层会计人员做好职业判断业务指导工作。

(2)财务管理能力。任何一家企业，其发展的目标都是要将企业做大、做强，能否实现这一目标，影响因素有很多，但其核心是企业的财务管理问题，即如何抓好企业资金筹集、资金运用、资金投放、资金退出等环节问题，而这些内容正是中小企业财务总监的工作内容之一，这就要求财务总监必须具备相应的财务管理能力。具体而言：一是财务规划与控制能力，包括财务预测、分析能力；财务预算的编制能力；执行、考核能力等。二是财务报告分析，包括财务分析指标计算能力；财务报表的分析与报告能力；财务分析报告编制能力等。三是决策能力，要具备在融资、投资及其他项目上的决策能力，要为企业最高决策层提供可靠建议。

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担任职务：董事、财务总监

2008 年代表作：不仅化解了“乳业危机”带来的“信用危机”，更重塑了多重危机后的“光明世界”。

2008年对光明食品集团来说，面临的困难很大。其中，“乳业危机”是其所受到最大的一次冲击。由于“三聚氰胺”事件的影响，中国整个乳制品行业受到了广泛质疑。尽管光明食品集团在自己规模化奶牛养殖场奶源的支撑下，75%以上的主产品。尤其是在华东和上海地区，没有发现含“三聚氰胺”，但这个事件还是给光明食品集团的经营和销售带来很大负面影响。

化解“信用危机”

作为集团财务总监的曹晓风深刻意识到如果不处理好这个事件，给公司带来的影响将是重大而致命的。而他对危机的认识与常人不同，他想得更深、更远，他看到的是“乳业危机”后面更具杀伤力的“信用危机”。

为此，他在第一时间就和与光明食品集团有战略合作的银行进行了沟通，并向这些银行明确三点：一是光明乳业损失是有的；二是损失是阶段性和可控的；三是对光明食品集团整体绩效的影响是有限的。在这三点的基础上，提出用光明食品集团的信誉为下属的“涉乳”企业担保，取得了银行的理解和支持，很好地释放了可能产生的“信用风险”。根据他的提议，银企双方还建立起制度性的沟通机制，增强了互信。就这样，一次重大的“信用危机”被他及时化解。

集团战略风险的管理者

曹晓风不仅是集团的财务总监，也是集团的董事，因此他给自己的角色定位是：集团战略制订的参与者，集团战略实施的执行者和集团战略风险的管理者，并根据不同的时期，用不同的定位扮演好自己的角色，发挥CFO 的作用。

2008 年，世界金融危机对我国经济影响日益严重。作为集团主要的战略风险管理者，曹晓风对此有着自己独到的认识。

他认为企业集团风险防范应该是一个涉及企业内部各环节的系统工程。在中国经济日益融入世界经济的大环境下，企业内部对风险防范意识和措施也在逐步地增强，特别是法人治理结构的不断完善为进一步推动和提升风险防范能力创造了一定的环境和氛围，中国企业集团防范风险的意识和能力在金融风暴的催动下会将会有更大的提高。

企业在防范风险时，即便在风险制度体系建设基本完成的情况下，他认为有两个难点是难以掌控的：一是支撑该企业“风险管理”的体系是建立在实质不懂风险，没有忧患意识的决策基础之上的；二是在片面理解“讲政治”的前提下把企业的社会责任扩大化。因为这两点都有着所谓“正确”的前提和难以用经济价值来评判的结果。

适时整合抵抗风险

光明食品集团是由原光明食品（集团）有限公司、上海农工商（集团）有限公司、上海市糖业烟酒（集团）有限公司以及锦江国际（集团）有限公司食品业相关资产在2006年整合而来的。像这样组建的公司，按照价值链整合各个原有公司的产品线，充分发挥集团内部资源的优化配置和使用效率，是公司成功的关键。而面临复杂多变的经济环境，集团公司尽快提高整合效果，立足自身能力，提高集团的整体实力是应对经济危机的最好办法。

在光明食品集团成立以来的两年多里，作为财务工作的主管领导，曹晓风在内部产业链和企业的整合上做了大量的工作。用翔实的财务数据为整合提出了合理的建议，提升了内部整合的资源优化配置和叠加效应。

他还参与了多业态经营的上市公司“第一食品”的重组整合。将集团下属的两家黄酒企业（和酒和石库门）整合成为以黄酒产业为主的“金枫酒业（600616）”，不仅解决了集团内部的同业竞争，更主要的是使两家企业优势互补。

多种手段应对危机

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关键词：模拟经营；经营策略；差异化战略；成本领先

中图分类号：F273.4 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）025-000-01

一、引言

企业模拟经营实践是经济管理类专业的一种新型实践教学模式。这种实验教学方式通过学生对自建虚拟企业的运营，有效地提升了大学生创新精神、创业意识和把握商业机会的能力。为了模拟真实的市场环境，企业模拟经营实践平台通常由多家不同类型的企业构成一个庞大而有序的市场网络平台，主要包括制造企业、贸易企业、工商局、物流公司、税务局、银行等。在虚拟的商业市场环境中，每位学生在企业中担任角色。通过虚拟企业经营实践，学生可以体验从工商局办证开始创建公司到进行销售参与市场竞争的整个过程，在体验经营的过程中总结出企业经营的若干策略和建议，运用自己的理论知识与实践能力解决企业经营的现实问题。

二、经营团队的创建及管理

在企业模拟经营实践中，跨专业的不同班级混合组成若干个6～7人的管理团队。每个团队的组员来自不同专业，学的专业知识不同，思考方式也不同。组员们担任不同职位，职位包括：总经理、财务总监、销售总监、生产总监、采购总监、人力资源总监等。每组通过团队讨论，制定企业的整体策略、产品研发、市场开发方向、然后选择城市设立自己的仓库和总部，并根据企业需求投资广告。企业经营团队的构成多元化，才能实现各取所长，提升团队的整体绩效。

另一方面，良好的团队责任分工与协作机制也是企业经营的前提保障。总经理主持会议，在团队出现意见不同时，进行最终的决策。财务总监负责资金的筹集、管理和预测，记录每笔交易，在年末进行分析，及时调整计划。在资金不足时及时贷款。销售总监负责开拓市场，完成销售业务，在抢订单时及时调整报价，获得订单。生产总监负责完成生产计划，实现生产的低成本，保证生产的正常进行，实时了解库存信息，通知采购部门及时补货。采购总监负责采购所需的材料，确保生产的连续性。每个总监，应了解工作范围，各司其职，并与自己出现业务交叉的总监进行良好的沟通。总经理应该定期举行会议，通过了解发现和解决企业在经营中出现的问题。

三、广告投放

投放广告目的是为了拿到客户订单，理论上说，广告投放越多，获得订单的机会也越多，但企业的资源是有限的，市场上产品需求数量也是有限的[1]。对制造企业和贸易公司来说，投放广告是十分重要的环节。

1.市场细分：由于企业资源和生产的能力有限，任何企业的产品销售都有特定的市场范围，因此进行市场细分十分重要，它既保证了广告投放的针对性，又能提高广告效益；

2.从战略高度谋划广告策略：仅仅依靠单个部门难以实现广告策略的目标，企业管理层需同财务、销售、生产、采购及人力等多个部门进行协调落实广告策略；

3.重视企业长期投入：无论是制造企业还是贸易企业都不应该过分计较短期利益，广告投放的效果往往有很大的滞后性，需要管理层从企业的未来发展入手，进行科学规划；

4.健全广告资金预算机制：在具体管理活动中，主要参与的是财务部门，负责监控审查费用支出情况；

5.完善信息沟通与反馈体系：在企业内部，广告策略涉及企业决策，生产，研发，销售，运输等多个部门的沟通与反馈，各方面信息的准确传递是保证广告策略顺利实施的基础。

四、经营策略

1.成本领先

成本领先经营策略是指企业通过对生产经营各环节所产生的费用成本进行严格控制，降低总成本，从而提高企业在市场中的竞争力。成本领先通常是通过两种途径得以实现：其一是规模效益，当企业生产规模不断扩大时，单位产品成本随之降低；其二是学习效益，随着产品生产数量的不断增加，企业员工的生产技术不断提高，管理经验丰富，使得单位产品成本以一定的比例下降。由于企业处于成本领先的地位，若企业以行业平均价格出售产品，那么企业能够获得相较于其他企业更高的利润。这也意味着，在与竞争企业竞单时，可以通过调整、降低报价，抢得订单，以更低的价格为客户提供相同品质的产品[2]。

2.差异化战略

所谓差异化经营策略，就是指企业能够为客户提供大多数企业所提供不了的产品或服务[3]。由于别的企业无法满足要求，突出了本企业的独特地位，提高了企业竞争力。拥有差异化产品或服务的企业，无形中减少了竞争对手数量，客户可选择的供应商范围缩小，企业竞单成功的可能性大大增加。如若企业的差异化产品或服务在行业内获得了良好的口碑，客户也许还会主动找上门寻求合作，给企业带来更多的潜在订单。企业通过差异化产品或服务，低成本，恰当地广告投放等建立了较高的壁垒，其他企业难以模仿，提高了抵御潜在竞争者的能力，获得了更持久的竞争优势。

五、结束语

本文借助企业模拟经营实践平台，通过模拟真实的企业经营过程，总结分析了中小企业的经营管理策略。从经营团队的创建、广告投放的原则和生产经营战略等几个方面，提出了若干策略和建议，为中小企业的经营管理提供了理论依据和参考。

参考文献：

[1]杜超.昌利机械制造有限公司广告策略研究[D].2012.

[2]杨智.浅谈企业成本领先战略[J].哈尔滨职业技术学院学报，2009（4）：1-3.

[3]郑兵云，陈圻，李邃.差异化战略对企业绩效的影响研究[J].科学学研究，2011，29（9）：1-3.

篇10

[关键词]企业集团 财务 集中管理

对于以施工为主体的集团企业来讲,企业运作的关键取决于管理,管理的核心又集中在财务;因此加强对财务管理尤其重要。

一、企业集团实施财务集中管理的必要性

施工企业由于下属分支单位繁多,地域分布广泛,受管理幅度、交通通讯等的限制,财务管理只能授权给各项目部门单独进行,给集团总体的财务管理带来了难度,主要表现在:

1.财务信息透明度不足、实效性差

公司在财务控制能力上力度不够,财务监管不到位。部分项目的会计核算、决算报表不准确,难以全面、及时、准确地掌握整个企业的财务状况和资金变动情况。

2.资金分散,流动性差

目前,施工企业资金管理存在较多的问题。一是工程项目分散,财务网点众多,资金管理不规范,“多头开户”的现象仍然存在,资金很难有效的集中使用,如收回的工程款不能及时汇入总部统一管理,使用不合理,造成资金闲置,周转缓慢;二是招投标市场不规范,低价中标现象普遍存在,导致工程项目资金来源先天不足,资金不能满足施工的需要;三是部分地方工程项目业主不能及时支付工程款,施工企业长期垫资施工;四是处于边远地区的工程项目,通讯设施落后,入网条件不成熟,给资金集中管理和远程监控带来一定的困难。

3.内部资金管理机制不完善,增加财务风险的可能性

集团公司向银行贷款,二级单位、子公司、分公司或工程项目又向集团公司贷款,形成贷款链。内部贷款不规范,集团公司对项目贷款与否,既不能借鉴商业银行的程序审批――主要由主管领导根据项目需要审批――又不能履行担保责任,项目最后严重亏损而形成不良贷款,损失只能由集团公司承担。

4.内部约束机制不健全,削弱了监控力度项目资金管理还停留在一支笔的观念上,即项目经理说了算,缺乏集体决策、上报审批及备案制度。集团公司的监督不到位,不容易在事前发现问题。工程项目财务人员处于从属地位。

5.预算管理薄弱且执行困难

主要提现在事前缺乏计划、事中缺乏控制、事后缺少审计的现象。

上述问题导致的后果是:在同一个集团公司中,财务管理多层次分割,过度分散与失控,信息不能得到及时、充分共享,治理结构繁杂,竞争力低下。随着市场经济的发展,企业的组织形式集团化,经营方式多元化,跨行业、跨地区的情况大量出现,因此,整个集团加强财务集中管理十分必要。

二、企业集团实施财务集中管理的模式

目前,施工企业的财务集中管理模式一般是以母公司――子(分)公司――项目部三级控制体系,即“两级法人、项目部制”,公司是利润中心,项目是成本中心。从财务角度看,母公司拥有对子公司的筹资、投资及利益分配的最终决策权;拥有会计规范权,包括子公司执行母公司统一的会计制度及会计政策;拥有完善的审计与考评权等等,集权程度比较高。

项目部没有独立的法人资格,财务控制权应更多地集中在母公司一级。只有明确财务控制的集权程度,才能使企业的财务管理工作高效有序地进行。

三、企业集团实施财务集中管理的措施

1. 完善治理结构是基础

财务集中管理实质是母公司对下属企业财务控制权的体现。这种权利来自于集团母公司对成员企业的控股权。母公司按照公司的治理权利的分配原则,确保对成员企业的有效控制。

2. 财务政策统一是前提

集团公司必须有统一的财务政策、统一的规章制度、统一的内控制度和统一的管理办法,否则,集中管理将难以进行。

3. 资金集中管理是重点

企业要围绕资金运动这根主动脉,加大财务管理对生产经营各个环节的控制力度。企业还应根据自己的特点和实际情况,明确资金管理的集权程度,在资金管理上实施集中计划、统一指导、统一调剂和调度资金余缺,把闲置资金余额降到最低限度。

根据大型施工企业集团的生产经营特点,在管理体制上,成立资金结算中心或财务公司;在管理方法上,实行资金集中管理和收支两条线;在管理手段上,统一开户、统一信贷和集权与分权相结合。进一步形成集团内资金集中管理组织机构、银行账户管理、资金集中收支管理、境外资金管理、资金预算管理、外部信贷管理、内部资金调剂管理等全方位的系统。

4. 实行以ERP-NC系统和网上银行为主的信息化管理,做的实时监控

财务集中管理要求达到母公司对下属各单位的财务状况的及时、有效监控,通过ERP-NC系统和网上银行可使其对下属各单位的财务监控变为现实。

(1)计算机网络技术和统一的财务管理软件,可以将会计数据加工、分析及人工无法做到的基础性管理工作予以取代,使监控更及时,减少人为因素,提高制度化、规范化水平。

(2)资金结算中心与各家开户银行建立网上银行平台,实行资金远程管理,随时可以对下属各单位资金进行查询监控和调拨。通过网络系统将各单位资金划入资金中心帐户,实行统一管理、统一调配、统一使用。实践证明,网上银行在资金集中管理中发挥了十分重要的作用。一方面,解决了资金短缺和富裕并存的矛盾,盘活了存量资金,提高资金的使用效率;另一方面,有利于加强对下级单位资金的监控管理,确保资金安全运营。

5. 内控制度是保障

财务管理内控制度是对企业多年来财务管理经验的总结,是管理的深化。企业内部要有章可循、有法可依,内控制度的完善与否直接反映了一个企业的基础工作和管理水平,是当今集团公司管理中最重要的手段之一。

四、实施财务集中管理的内容

1. 会计核算集中;2. 财务控制集中;3. 财务决策集中。

五、实施财务集中管理的风险控制

1. 做好全面预算

预算管理是让下属公司实现其公司总部提出的保值增值目标的一种有效形式。预算体系明确界定了各责任主体的责、权、利,使每一个预算责任主体有了自身的责任从而引入约束机制。施工企业的预算包括施工组织预控、成本预测和财务预算,这三者是相辅相成的一个整体。企业必须实行全面预算管理,提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析,为预算管理提供流程控制,建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系。

2. 充分利用实时信息系统进行财务监控

通过以财务资金管理为中心推进企业计算机网络技术的应用,企业充分运用网络系统提供的实时财务信息来跟踪、监督和控制资金流,提高资金使用效率,确保财务目标的实现。

3. 资金管理集中控制

资金是企业的血液。资金流转的起点和终点都是现金。其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此,资金管理是财务管理的中心。集团的资金管理目标是实现资金均衡、有效地流动,保证企业财务战略的顺利完成。

资金的统一调配模式共有五种:统收统支、拨付备用金、建立资金结算中心、设置内部银行与建立财务公司。这五种模式各有优缺点,一般来说,当企业集团初创时,公司总部对下属单位有可能采取统收统支与拨付备用金的资金管理模式,而当企业集团逐渐发展时,公司总部对下属单位就可能采取内部资金结算中心或内部银行的结算模式,每个受控的下属公司都在内部银行开设账户,其生产经营活动中的一切交易都通过资金结算中心办理,用以监督资金流向。公司的资金余缺由资金结算中心进行有偿调剂和调度。把闲置资金余额降到最低限度。而当企业集团发展成熟、规模较大时,公司总部对下属单位采取建立财务公司对其资金进行管理。

4. 实行财务总监和会计人员委派制

为使集团公司的整体战略方针在下属各单位得到较完全的体现和贯彻,规范下属各单位的财务活动,确保其财务信息的真实和准确,集团公司可对其派出财务总监或会计人员。财务总监负责下属各单位的财务管理、预算管理、会计核算等工作,参与下属各单位的重大决策,发现其重大损害集团利益的行为应及时向集团公司报告,否则认为失职。财务总监应定期向集团公司财务部进行述职报告。对委派的财务总监和会计人员实行定期轮岗制。

5. 强化集团内部审计制度等

内部审计是集团实施内部监督、事后控制的重要手段。内部审计的主要业务为年度审计、专项审计、离任审计、专案审计和内部控制审计。内部审计对下属单位审计的职责有:财务审计,管理审计和对执行国家财经法规和公司规章制度的审计。

六、实行财务集中管理产生的预期效果

实行财务集中管理,使财务部的触角可以延伸到集团公司任何一个经济角落,可使整个集团资源得到有效使用;有利于保证集团内部财务目标的协调一致;有利于有效地进行投资方向的调整,集中一定的财力进行战略方向调整;有利于树立“整体利益观”,实现企业整体利益的最大化;有利于规避风险,提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等。

综上所述,财务集中管理有助于公司统领全局,而又兼顾效率。既保证了各级财务部门的独立性,又保证了财务信息的真实、准确。它对于加快集团公司发展、促进管理水平的提高发挥了重要作用。

参考文献:

[1]中华人民共和国财政部 企业会计制度 北京:经济科学出版社,2001

[2]财政部会计司 企业会计制度讲解 北京:中国财政经济出版社,2001

[3]徐国现:会计集中核算与规范化管理使用手册 2005