财务与公司战略范文
时间：2023-08-24 17:40:26
导语：如何才能写好一篇财务与公司战略，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：战略空间；公司战略；财务战略
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-01
在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念，它提供了一套科学合理的方法和工具，用于分析和管理企业与其所处环境之间的关系。公司战略按照其结构层次可以分为公司总体战略、业务单位战略和职能战略。本文将立足于公司总体战略和财务战略（业务单位战略之一），用战略空间的视角分析两者之间的战略关系。
一、战略与战略空间
（一）战略的概念。战略泛指重大的、带全局性的或决定全局的谋划。按照明茨伯格的5P战略定义指出战略是一种计划（PLAN）、计谋（PLOY）、模式（PATTERN）、定位（POSITION）和观念（PERSPECTIVE）。在明茨伯格的定义中，他认为战略是在经营活动之前制定的计划，目的就是要在竞争中赢得竞争对手，主要是通过一系列的行动模式，确定企业在市场中的定位，把全体成员以同一的思考方式团结起来，最终形成企业共同的期望和行为。综合以上观点，我们认为，战略其实是通过相关和共享的理念组成的跨时间和空间尺度的组织协同状态。
（二）战略空间的概念。战略空间是一种社会空间，是指公司战略所能达到或实现的空间范围和行为状态。它反应了企业的发展现状和现实条件，有助于其制定发展战略的空间体系。由于战略受到众多因素的影响，因而这个空间体系具有多维性、外延性。战略空间的外延，是指反映企业发展现状的所有不同维度的空间坐标系。
（三）战略与战略空间的关系。从战略和战略空间的概念可以看出，战略和战略空间是核心——结构的关系，战略是企业发展结构的核心，需要调动全体资源，应用科学管理，确定战略的核心地位，而战略空间是企业发展结构的，包括了企业将来的发展层次及其所能达到的协同状态。一个战略的效果评价往往就是从核心——结构入手，通过对该结构的科学性、合理性和效益性分析，得出战略评价结果。
二、企业发展总体战略空间模型
（一）企业发展战略的要素维度
企业发展战略的要素维度是对企业发展影响因素的归纳总结。由于影响企业发展的因素是众多的，因而发展战略的要素维度也是多维的，但鉴于对空间体系刻画的难度，我们选择企业发展战略的三维要素进行模型分析，这三维要素是指人力维度、财务维度、管理维度。
1.人力维度就是在公司总体战略中所涉及的人力资源维度，也可以说是人才战略，主要通过对企业人才的招收、培养、发展过程来评价其对公司总体战略的促进作用。2.财务维度就是在公司总体战略中所涉及的财务资源维度，也可以说是财务战略，主要通过对企业财务的组织、运作、服务过程来评价其对公司总体战略的促进作用。3.管理维度就是在公司总体战略中所涉及的管理资源维度，也可以说是管理战略，主要通过对企业管理的设置、协同、机制构建来评价其对公司总体战略的促进作用。
（二）企业发展战略的空间模型
如果把三维要素维度对战略发展的促进作用分别设置为低、中、高三种状态的话，那么我们把这三个维度反映在空间坐标系中就可以建立以下企业发展总体战略的三维空间模型。
三、从战略空间模型分析总体战略与财务战略的关系
从企业发展战略空间模型我们可以看出，公司总体战略与财务战略都是企业发展战略结构中不可缺少的组成部分，两者之间在时间上延续，在空间上扩展。
（一）总体战略与财务战略的时间上延续。公司总体战略是从公司整体出发，确定了实现企业使命和目标的计划和行动，是战略空间模型的时间基点O。财务战略是从公司的财务业务单位战略的角度出发，确定了实现公司总体战略的财务资源的组织、运作及服务过程，是伴随着总体战略的执行而发生的，为总体战略的有效实施服务，因而是公司总体战略在时间上的延续，在模型上体现为财务维度的坐标延伸。
（二）总体战略与财务战略的空间上扩展。公司总体战略虽是着眼于全局，决定了整个公司的发展方向和未来的定位，但是在空间上它只是一个起点，需要各个业务单位战略的配合。财务战略作为业务单位战略之一，是业务单位战略中的核心，因为其他业务单位战略的实施需要财务战略做基础保障。随着各个业务单位战略按照战略计划实施时间的延续，企业发展战略模型向空间扩展，企业可以根据空间扩展的实时定位来分析公司战略执行情况。综上所述，财务战略同其他单位战略的协同作用，使得总体战略在空间上扩展，进而实现战略愿景。
参考文献：
[1]刘志远.企业财务战略.大连：东北财经大学出版社.
[2]魏明海，等.财务战略——着重周期性因素影响的分析.北京：中国财政经济出版社.
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[4]李文杰.战略空间.营销论坛.
[5]于沐琳，田也壮，马春.城市发展战略空间理论及其诊断模型研究.哈尔滨工程大学学报.
篇2
关键词:财务管理战略 外部价值链 内部价值链
中图分类号:F275 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)06-163-02
对于公司的财务战略,传统理论观念主要分析、研究个体公司的自我内部治理和其外部环境如果决定其财务战略,其思考角度与侧重点都是一个公司的资金运营活动,但是对于该公司作为一个节点的价值链体系的整体上的财务管理战略的研究则相对较少。价值链对于现代公司愈加重要,深入研究基于价值链的财务战略对于现代公司发展具有重要意义。
一、基于价值链的公司财务战略内涵
基于价值链的公司财务战略是运用价值链理论和财务战略管理理论,以努力实现顾客价值为目标,以核心竞争力为基础,注重价值链公司群的价值管理,要求公司借助于信息链网络、价值链网络,与上下游合作,全面优化整个价值链的资源配置,降低业务环节成本的财务安排运作以及针对财务关系的财务原则、发展方针以及规划。
二、传统公司财务战略的缺点分析
公司财务战略备受重视,但是传统的公司财务战略研究主要针对单个公司或公司集团,而对于不具有产权关系的价值链公司财务战略问题缺乏研究,存在以下几点不足。
1.对价值链公司群财务战略缺乏关注。目前,市场的主体慢慢转变成将市场作为驱动力的公司网链,各个公司相当于公司网链的节点,节点与节点多是依据商务往来契约或者长时间的相互交易形成的相互信任联系在一起。那么这种网络形成的是柔性的、松散的内部结构,网链的资本运作以及节点之间的财务管理都与依据所有权而形成的公司以及集团有所区别。但是,对于财务管理战略的分析依然停留在公司个体或者单独的公司集团,以价值链网链节点公司群体作为研究对象的研究很少,缺乏对于现代公司财务战略的实际指导价值。
2.研究未将财务管理战略理论与价值链理论结合。目前对于应用在财务管理战略上的价值链研究甚少,而且大多倾向于为了财务管理战略的研究增加一个新的角度,把价值链视为分析财务管理战略内外部环境的工具,或者以促升某项财务活动的绩效,将价值链理论与财务管理活动的某一项单独融合,例如将价值链理论与公司的成本控制相结合。这些理论并没有定义立足于价值链管理理论的公司财务管理战略理论,更遑论构建建立于该理论之上的公司财务战略管理体系。所以,没有以现代公司创造价值――现在以及未来公司竞争的实质为基点来研究财务管理理论与价值链管理理论融合的财务战略,得出的公司财务战略体系成果就不会对实践具备指导性。
基于上述研究不足,在将单个公司放到价值链公司群中,立足于整个顾客价值创造体系基础上提出基于价值链的公司财务战略。
三、基于价值链的公司财务战略
选择基于价值链的财务战略,不仅需要考虑价值网链中公司群的关系协调,考虑该价值网链的发展处于哪个阶段,还要考虑各个节点公司自身内部价值链的提升和其与外部价值链的优化与协调,因为,该财务战略的目标要着眼于价值网链的整体,同时目标涵盖的范围不能只有核心公司。从财务战略的维度进行区分,根据价值链的类型,可以分为内部价值链财务战略以及外部价值链财务战略,如表1。
(一)公司内部价值链战略
价值链中的核心公司通过整合与协调安排本公司的财务资源来达到提升自身核心竞争力的方略为价值链的内部财务战略。
1.资本结构优化战略。按照价值链的产品收入占公司总收入的比例,将价值链公司对于价值链产品依赖度分为三类,低度依赖,中度依赖以及高度依赖,其中中度依赖的价值链产品收入比例为35%到70%。
(1)低度依赖的融资决策。对于低度依赖于价值链产品的公司,融资策略与公司的融资决策相关性不大。这时,融资决策更多地受到其他业务资金状况和对融资的需求的影响。如果价值链核心公司不能灵活地运用现有的资金以维持价值链产品的运营,那么该公司在融资协调上将会进入困境,价值链融资的管理,也不会顺利。所以,价值链公司在选择其联盟公司时,需要考虑融资管理而谨慎的挑选。
(2)中度依赖的融资决策。对于有生产能力的公司,如果其负债资本已占有相当大比重,则很难通过外部融资渠道获得资金。这时,价值链公司可以通过内部融资渠道进行融资,但是前提是获得的融资款需要专款专用,在得到收入时及时返还。当价值链企公司无论是外部还是内部都无法获得资金而导致价值链产品供应受阻时,只有对价值链重新整合或者退出该价值链才可以寻找出路。
(3)高度依赖的融资决策。对于高度依赖价值链产品的公司,当其该产品的生产进入成熟期时,需拓宽业务,生产新的产品。对于价值链产品,生产该价值链产品的原材料可用到他途,并且由于技术和市场知名度等各种优势的存在,在融资时可以选用相对激进的策略。对于拓展的新产品的生产商,其市场风险会因为生产的是新产品而增加,所以融资时不宜采取激进的策略,而是相对保守的策略。分销商与零售商是渠道供应者,对于已经建立销售渠道拓展业务的分销商和零售商,可以采取相对激进的融资策略。
2.核心聚集投资战略。公司核心竞争力的提升离不开资源,但是离散的资源分布并不能有效地提升竞争力,公司必须对其所有可以控制的资源进行合理的组合,才可能实现提升核心竞争力的目标。公司对整个价值链作出分析,针对其中部分环节配合专有技术、声誉、规模经济等因素重点建设成为核心环节,采取集中投资战略。也就是说对于关系到公司竞争、发展方向以及公司战略目标实现的核心环节,进行集中投资,以直接提高公司在某一领域的市场竞争力。
3.基于EVA的股票期权分配战略。以净利润的大小作为股权激励的标准往往会使得激励行为与实际情况不符。而采用EVA为标准后,能够实现业绩与激励的一致性,同时改正经营者只关注股价的不合理行为。如果公司的WACC下降,那么EVA就会上升,说明公司管理者的营运能力提升。上升的EVA,经过信息的传递,会带动股价的上涨,使期权执行价格与股票当前价格差距变大;同时,若公司的WACC持续走低或者保持在较低水平,那么经EVA计算后的期权量会走高或者保持在较高水平,这样,公司的中高层管理者通过股票期权能过获得很高的收益,具有巨大的激励效果。另外,EVA越大,股东就会得到越大的财富。如此一来股东与经营者的的利益就具有息息相关的关系。
(二)公司外部价值链财务战略
价值链中的核心公司促成的对于价值链包括的所有公司的整体的财务资源的布局的方针战略,为公司的外部价值链财务战略。这种财务资源的布局方略与公司集团的区别在于其不在母公司或者核心公司的组织边界之内,不能像后者那样统一管理与集中协调。
1.价值链合作者选择及融资协调战略。
(1)价值链合作者选择战略。提高公司核心竞争力是建立价值链合作伙伴关系的根本出发点。公司选择价值链合作伙伴时,应该建立相应的评估指标体系,确定选择的程序和标准。从整体的价值链考虑,评估指标的设定可以从两个方面考虑:一方面,考虑公司自己对整体价值链的价值或者贡献度。比如,产品或者服务的性价比;产出的产品、服务的长期稳定性。另一方面,考虑公司之间协调能力。例如:应变迅速的信息系统、价值链网络的柔性和节点之间的协作能力。
(2)价值链融资协调战略。不同的节点公司对于价值链的贡献不同,其中的核心公司比不是核心公司有更大的生产能力以及更好的管理,也可能是手握价值链核心产品的关键技术或者核心技术。通常是这些核心公司促成价值链的形成。所以,这些核心公司应该将经营、协调与管理价值链的融资问题也看成公司应该管理的重点。协调价值链融资可以主要考虑以下几点:根据核心产品或者服务的供给与需求情况,制订未来价值链发展的整体战略;根据这个确定的战略,分析融资的必要性,资金需要量大小,调度资金的时点与地点的安排;价值链各个核心公司根据各个合作伙伴的融资能力,安排或协调网链节点间的自发融资;之后,设计与实施价值链的融资,挑选合适的融资方式以及融资工具;基于价值链的产品或者服务的生产或者提供能力,安排与调度各节点公司的产品或者服务融资问题。那么,这同样是各个公司自主挑选各自应该加入的价值网链以及挑选合作者来保证公司自身价值最大化的主要依据。
2.基于生命周期的财务战略。价值链的任务是创造价值,在价值链创新的构建期、完善期、稳定期以及衰退期等等价值链发展的不同阶段,公司应随着价值链的发展制定相应的投资战略,让各个节点公司的资金和其它能力能够得到最高效的优化配置。
(1)构建期的集中财务战略。在构建期,资金投资的重点应该偏重于选择供应商,以及建设上游的价值链,此时,积攒资金需要时间,推动构建价值链的核心公司的资金净流量比较紧张。所以,这个阶段配置资源时,需要核心公司和其上游公司通过集中财务战略,在某一项服务或者产品上集中投入资源,稳固价值链上游公司群之间的联系。通过集中财务战略,对关键的环节或者价值链中的脆弱环节投资,保证价值链整体的搭建成功与合理运作。
(2)完善期的扩张财务战略。在这个阶段,公司为了实现拓展产品或者服务市场的目标,应该实施扩张性的财务战略。在这个阶段,核心公司的生产能力随着其产品的市场占有量的扩大而扩大,其资金战略重点在于利用前景美好的销售形势,持续提高投资资金规模。在这个期间,其投资方式不能限于自主投资,要主要考虑通过公司并购来达到短期迅速扩张的目的。
(3)稳定期的谨慎财务战略。价值链发展到了稳定期,核心公司由于规模的扩大,会选择多元化发展。为了高效地利用各种资源,分散财务风险,需要制定谨慎的财务战略。在多元化发展时,公司要更加重视无形资产的对外投资。公司发展中逐步建立的商誉、美誉、管理能力以及技术专利等能够带动比有形资产更好的投资收益率。完善公司内部管理与提高资金使用效率也是这一时期财务活动的重点。
(4)衰退期的防御财务战略。在衰退期,曾经的拳头产品或者关键技术退出市场。通过防御性的财务战略,增加现金流入减少现金流出,在低于必要报酬率之前,收割能捕捉到的利润尽快退出该行业,发展新的核心竞争力,进入其他行业。
3.联合定价财务战略。探究价值链时,下游的资金流出大部分转化为上游的资金流入,各个节点之间的利益分配取决于价值链中间流转的产品或者服务价格,价值链整体与客户之间的利益与价值分割取决于终端价格。所以产品定价问题即是价值链网络中的利益分配问题,需要站在价值链的角度重视对待。在定价最终产品或服务时,考虑协调从最上游公司到终端客户的价值分配,采用几方联合定价战略,以达成价值链公司群与终端客户之间的利益均衡;在明确的终端产品价格确定的情况下,价值链上下游公司基于最终产品或者服务价格,联合协商定价中间流转的产品和服务,实现整体价值链网络中利益的公平合理分配。
参考文献:
1.廖能成.财务战略策划[M].武汉理工大学出版社,2006
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篇3
【关键词】企业生命周期；投资战略；筹资战略；分配战略
一、企业财务战略理论
1、企业财务战略概述
财务战略，企业根据总体战略要求和资金运动规律，在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动的影响的基础上，对企业资金流动所作出的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。
2、企业财务战略的内容
财务战略的主要内容是从战略高度对企业资金运动进行谋划。企业资金运动由资金的筹集、运用、耗费、收回及分配等一系列活动组成，也就是筹资、投资及分配三个环节。因此，企业财务战略的主要内容包括筹资战略、投资战略及分配战略。（1）筹资战略。筹资战略是企业根据整体发展规划进行的资金安排或筹划。企业要合理制定各个时期的筹资规模及资本结构，降低资本成本和风险，提高企业价值。（2）投资战略。投资战略是企业根据总体经营战略要求，为维持和扩大生产经营规模，对有关投资活动做出的全局性谋划。它是企业财务战略管理的核心内容，是企业生产经营的资金保障。（3）分配战略。分配战略是企业从战略的高度企业发展需要确定净利润中留存与分配的比例，从而保证企业发展和股东及相关利益者利益的平衡。
二、企业生命周期各阶段的风险分析
1、企业生命周期理论概述
企业生命周期，是指企业从诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的全过程。企业生命周期理论自上个世纪五六十年代提出以来有二十多种不同的模型，但大多数学者都认为企业生命周期应该划分为初创期、成长期、成熟期及衰退期四个阶段。生命周期理论能够使管理者认识企业发展的全过程，未雨绸缪，把握时机，及时调整战略，降低整体风险，提高企业价值。
2、企业面临的风险概述
随着经济全球化发展，企业在经营过程中面临的风险种类越来越多，但主要面临的并随企业生命周期变化的风险有：经营风险与财务风险。
经营风险，反映的是企业未来息税前利润的不确定性。市场需求、售价、固定成本等都是影响经营风险的要素。如果其他要素不变，则固定成本越高，企业的经营风险就越大。增加销售额或降低固定成本是降低经营风险的主要途径。
财务风险，是指企业在经营活动过程中与筹资相关的风险。如果其他要素不变，则固定性财务费用越高，企业的财务风险越大。企业可以通过增加息税前利润，或降低固定性财务费用来降低财务风险。
3、企业生命周期各阶段的风险分析
（1）初创期的经营风险与财务风险
初创期是企业经营风险最高的阶段。新产品能否得到客户的认可，市场份额能否扩大等，都存在很大的不确定性。此时，企业无法通过提高产量来降低固定成本，也不能通过削减广告费用等来降低固定成本，因此企业的经营风险很高。
企业初创期的经营风险高，筹资能力较差，资金主要来源于自有资金、留存收益，固定性财务费用较低。因此，在该阶段企业的财务风险相对较低。
（2）成长期的经营风险与财务风险
企业在成长期的经营风险虽有所下降但仍然较高。新产品一经成功地推上市场，得到消费者认可，销量会迅速增长，单位产品分摊固定费用会下降，使得经营风险下降。但是大量竞争者的加入使得市场竞争加剧，市场的不确定性增加，同时为扩大规模追加的固定资产的折旧等使得固定成本又提高，从而使企业的经营风险又增加。因此，企业的经营风险虽有所下降但仍然较高。
随着规模的扩大，企业对资金的需求急剧扩大，自有资金不能满足企业发展的需要，企业必须通过外部融资来支持总体战略。随着企业筹集债务资本的增加，固定性财务费用增加，因此，企业的财务风险会有所上升。
（3）成熟期的经营风险与财务风险
企业进入成熟期后，市场份额相对较高且稳定，利润增加，许多不确定性因素消失；随着产品生产标准化，单位产品固定成本降低，企业的经营风险再次降低。
企业在成熟期的销量稳定，盈余增加，权益融资规模扩大，对债务资本的需求下降，固定性财务费用减少，因此，企业的财务风险一般处于适中水平。
（4）衰退期的经营风险与财务风险
企业进入衰退期后，产品竞争力减弱，盈利能力下降，通常要通过降低成本来稳定现金流量，此时经营风险继续降到一个较低的水平。
随着衰退期利润空间的降低，企业不能获得足够的销售额来维持经营活动需要的现金流，那么企业的负债就又会逐步增加，随之固定性财务费用也就增加， 因此企业面临较高的财务风险。
三、企业在不同生命周期阶段的财务战略选择
初创期是企业经营风险最高，根据高经营风险与低财务风险相搭配的原则，企业应该尽量降低财务风险。（1）筹资战略。从筹资战略来看，企业具有较高的经营风险，债权人要求较高的风险溢价，同时多数企业不具有发行股票的条件，因此自有资本是企业资金的主要来源。（2）投资战略。在初创期，企业应该将有限的资金用于产品研发、市场推广等方面，提高市场占有率。（3）分配战略。初创期企业经营风险高，筹资能力差，应该通过留存收益方式进行资金积累，因此企业应选择零股利分配政策或剩余股利分配政策以减轻收益分配压力。
2、成长期的财务战略选择
随着产品成功进入市场，销售额开始快速增长，企业的经营风险有所下降，但仍然维持在较高的水平，因此还需要控制较低的财务风险。（1）筹资战略。进入成长期，企业对资金的需求大幅度提高，内部融资已经不能支持企业的扩张速度，企业应该充分运用债务融资及权益融资两种方式，来满足企业扩张的需求。同时，企业要找到理想的资本结构，降低资本成本，提高企业价值。（2）投资战略。在成长期，企业应该大力投资于市场开发，继续扩大市场占有率提高企业核心竞争力。（3）分配战略。在成长期企业对资金的需求量巨大，因此企业应该将更多的盈余留存下来以满足生产经营的需要，不分配或少分配股利。企业可以采取股票股利，或者正常股利加额外股利。
3、成熟期的财务战略选择
激烈的价格战争标志着成熟期的到来。进入成熟期后，行业稳定，利润合理，生产已经标准化，企业的经营风险再次降低，此时可以适当提高企业的财务风险。（1）筹资战略。在成熟期，企业在保持合理资本结构的基础上，可以适当加大债务融资比例，充分利用财务杠杆的作用，提高自有资本的报酬率及进行合理节税。（2）投资战略。在成熟期，企业应该保持现有的投资水平，巩固市场份额，降低成本。但企业应该注重多元化发展，增加研发支出，为开发新产品、开拓新市场做好准备。（3）分配战略。本阶段企业现金流量最充足，筹资能力最强，应该将多余的资金回报于股东。因此，企业应该采取高现金支付率的现金股利政策。
4、衰退期的财务战略选择
随着销量、利润的急剧下降，企业进入衰退期。企业的经营风险降至最低，此时应该辅之以较高的财务风险。（1）筹资战略。进入衰退期，企业通常不会继续投入大量资金扩大规模，而是减少资金投入，为进入新的行业做准备，重新定位，因此对资金的需求下降。从资金来源上看，企业应该尽量选择债务融资，合理节税的同时保持高收益率。（2）投资战略。进入衰退期的企业应稳定现金流量，不应该再扩大规模，而是应该剥离不盈利的业务，增加竞争力以备进入新产业，或者通过重组、兼并等方式延缓衰退。（3）分配战略。在衰退期，企业虽然获利能力下降，但现金流量仍然较多。由于没有更好的再投资机会，企业应该采取高股利政策将股利分配给股东。
参考文献：
[1]罗福凯.战略财务管理[M].青岛海洋大学出版社,2008
篇4
关键词:财务战略绩效评价体系因素分析法模型的构建
随着经济全球化的发展，我国企业将面临着日益严峻的挑战，国内竞争国际化、市场形势瞬息万变，企业面临的是全球化大市场上的众多竞争者。竞争的加剧使许多企业已经意识到，要想在当今市场上求得生存和发展，必须根据环境和企业经营状况的变化，动态调整企业的战略及其实施方法。而在公司的发展战略中，财务战略占有极其重要的地位。财务战略是在公司战略的制约下，以促进公司财务资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，以资金筹划与使用方向为重点，以维持和提升公司长期盈利能力和价值增值为目的的长远规划。我国企业先天条件的不足、相关外部环境的欠缺和扭曲，使得市场风险、财务风险、企业风险日益突出。在这种情况下，我国企业迫切需要构建一套适应我国企业管理要求的企业财务绩效评价体系，来促进企业经营和管理，增强竞争力。通过对财务战略绩效评价可以发现财务战略的实际执行情况与财务战略目标的差距，分析差距产生的原因并采取措施予以纠正，以达到最大化资源使用价值的目的。此外，通过公司财务战略绩效评价可以对公司决策者的业绩进行评价和引导，使其适时改进公司流程，形成正确的经营决策。所以，公司财务战略绩效评价不仅仅是一种业绩评价系统，也是一种战略管理系统。
一、企业财务战略绩效评价体系构建的原则
一个有效的绩效评价体系可以帮助企业高层管理者达到下列目的：一是有效配置公司稀缺资源；二是判断当前战略的有效性和适用性；三是评价管理者业绩；四是发现战略的薄弱环节。根据上述基本思想，在构建企业财务战略绩效评价体系时要考虑以下原则：
战略性原则。战略的实质就是要体现公司内部资源与外部环境的适应性，它决定公司未来的发展方向。基于关键因素的战略绩效评价体系设计必须站在公司战略发展的高度，协调企业长远利益与当前利益，推动其核心能力的培植与发展，提升可持续的国际竞争能力。因此，设计指标时应注意用于描述财务战略核心竞争力的非财务指标的运用。
动态性原则。企业所处的理财环境是不断变化的，企业的财务战略绩效评价体系也应具有动态性。因此评价体系中的指标应能反映财务战略管理的动态调整情况，如随着企业发展生命周期的不同调整评价的重点等。当然，战略财务管理的动态调整一定要适度，过于频繁会造成管理的混乱。
前瞻性原则。财务战略绩效评价体系设计既要体现公司现存的理财环境和管理状况，又要充分考虑未来理财环境的变化趋势、公司的竞争地位、未来的发展潜力，兼顾当前利益和未来利益。因此，评价体系中不但要包括反映企业过去业绩的滞后性的财务类指标，还要包括能体现企业未来效绩动因的前瞻性的非财务指标。
通用可比原则。绩效评价不仅是同一个公司不同时期的比较，更重要的是与不同单位之间的比较。因此，绩效评价指标体系的设置必须考虑其通用性和可比性。具体来说，设计评价体系时应分析大多数公司财务战略的共性，按照共同点设计评价体系，以适应不同公司之间的绩效评价与比较。同时还要注意指标体系中各种参数的内涵与外延要保持稳定，适应公司不同时期财务战略的比较评价。
二、企业财务战略绩效评价方法的选取
目前，常用的绩效评价方法有两大类：以公司价值为基础的综合绩效评价体系和以财务报表为基础的传统绩效评价体系。综合绩效评价体系是以公司愿景为基础，以创造公司价值和公司核心竞争力为核心指标构建而成，其优点在于综合考虑公司内部经营和外部环境等因素，不但较全面评价公司历史经营业绩，而且为公司的未来发展提供了持续的推动力。而传统绩效评价体系是以历史成本原则下的财务报表数字为分析对象，以权益资本净利率为核心指标并伴随各种功能比率构建而成的，其优点在于数据来源明确、客观、可验证且易于获得，操作简便。但是，该体系将评价的范围仅局限于公司内部过去绩效的评价，只能发现问题而不能提供解决问题的思路，只能做出考评而难以改善公司未来的状况。
上述两种方法都有一定的局限性，它们都不能有效地阐述财务战略的本质，即不能在优化财务关系的基础上实现公司财务资源长期均衡有效地流转和配置。根据财务战略的本质分析，笔者欲采用关键成功因素分析法设立公司财务战略绩效评价体系，关键因素分析法是信息系统开发规划方法之一，1970年由哈佛大学教授William Zani提出，近几年被广泛应用于绩效评价中。该方法认为：在绩效评价系统中，总存在着多个变量影响评价活动目标的实现，其中若干个因素是关键的，通过对关键因素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定评价系统的评价体系。
利用关键因素分析法，可将公司财务战略绩效评价指标体系分为三个层次：
(一)财务策略层。按照公司财务策略组成内容不同，这一层面又分为投资策略、筹资策略和股利分配策略。
(二)关键因素层。关键因素是指在评级体系中对评价成功起关键作用的因素。对于公司财务战略绩效评价来说，其评价的核心内容是对各财务策略实施的投入产出效率的评价，具体表现为两个方面：
(1)各项财务策略实施能否使公司资金使用效率最大化。
(2)各项财务策略实施能否使公司保持良好的财务关系。因此，本文选取资金效率、资金风险、资金成本和财务关系为关键因素，围绕这四个因素综合确定公司财务战略的绩效。
(三)关键业绩指标层。关键业绩指标(KPI)是关键因素在评价活动的实际应用，其“关键”两字的含义即是指能反映某一关键因素的财务本质的重点指标。该指标层将关键因素分解为具体的财务策略评价指标，指标类型既包括定量的财务类指标，也包括定性的非财务类指标。其中定量指标主要反映各财务策略实施的成本与效果，如资金成本、总资产周转率等。定性指标主要反映战略方向、财务关系以及战略与环境的适应性等内容，如优势与劣势、公司提供信息的及时性与有用性等指标。
这三个层面之间的关系如图1所示。
三、企业财务战略绩效评价指标体系模型的构建
基于关键因素分析法构建的财务战略绩效评价模型分为3层：第一层为策略层，分别描述各财务策略的绩效状况；第二层为关键因素层，这里关键因素的确定将紧紧围绕资金周转效率的评价，同时兼顾财务策略实施中财务关系的评价；第三层为关键业绩指标层，根据各关键因素的财务本质细化为具体评价指标。财务战略绩效评价指标体系设计见表1。
财务战略绩效的综合评价是将表1中各项具体指标进行单项评价后，再用统计方法进行综合汇总，根据汇总后的综合得分和均衡程度加以整体评价的方法,笔者拟采用综合得分法进行财务战略绩效综合评价。
综合得分法是用某项评价指标的各单项得分乘上一定的权数后求得的。计算公式为：。该公式中，Z代表各关键因素得分，Yi代表各指标得分，Fi为相对应的权数，且O
在该方法中，权重Fi的确定是一个很关键的问题。比较常见的方法为德尔菲法，其原理为：聘请 n个专家根据各关键成功因素的重要程度，分别给出分值，然后按下列公式计算各个关键成功因素的权重：
若用Yij表示第i个关键成功因素中的j个关键评价指标，则最终公司财务战略的绩效评价结果可用矩阵表达为：
在确定各关键指标的权重时，需重点考虑的因素有：
(1)公司实施财务战略的类型。公司执行财务战略的类型可分为防御型和扩张型两种。采用不同战略的公司其各关键指标的权重是不同的。如若公司执行扩张型财务战略，一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。与此相适应，财务战略绩效评价中对筹资风险和投资效率的评价应给予较高的权重。
(2)公司所处行业。对特定企业而言，财务战略绩效评价体系究竟应该包括哪些具体指标不同行业应有所差别，在设计企业业绩评价指标体系时，不能不顾企业生产经营的特点。如：第二产业的企业和第三产业的企业差别很大，他们具体的指标体系的设计也应该有所差别。
(3)公司所处的发展阶段。公司处于不同的发展阶段，其战略重点不同，导致各关键因素之间的权重也不同。如公司处于初创期时，此时公司需要大量的资金投放于产品研发和开拓市场，以确保公司不断发展壮大。与强烈的资金需求欲望形成鲜明对比的是，企业筹集资金能力的有限性。为解决公司的资金供需矛盾和未来发展的需要，公司财务战略实施的重点体现在筹资与投资。与此相适应，公司财务战略绩效评价中对筹资效率和投资效率的评价应给予较高的权重。
建立科学实用的企业财务绩效评价体系，有利于企业保持良好的运营状态和运营方向，企业财务评价还能够预防财务管理的风险，提高财务管理水平，对企业的经营决策有良好的导向作用。但企业在内外部复杂多变的环境下，不可能建立一套一劳永逸的绩效评价体系，必须根据国家宏观政策导向、财务会计制度的变革、企业经营战略的调整、不同时期的经营重点等因素以及实践中反映出来的问题，不断调整和完善，才能保持绩效评价体系的先进性和适应性。
参考文献：
[1]财政部统计评价司.企业绩效评价工作指南．经济科学出版社，2002
[2]廖颖洁.现行效绩评价体系存在的问题及改进建议．财务研究，2002．09
[3]孙世敏,赵希男等：《可持续发展的战略绩效评价体系设计》，《管理评论》2004年第6期。
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摘 要 企业集团财务公司（以下简称财务公司）作为企业集团（以下简称企业）的内部银行通过提高企业资金集约化水平和内部资金的运营效率，对企业优化资源配置、加强风险管控、增强核心竞争力发挥着重要作用，对企业财务战略的实施和战略目标的实现发挥着重要的作用。
关键词 财务公司 财务战略 非银行金融机构 融资战略 投资战略
企业财务战略是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。企业财务战略的根本目标是通过企业的资本资源的合理配置与有效使用，为企业创造价值并实现价值。在公司战略中具有重要的地位。企业财务战略按财务活动内容可分为融资战略、投资战略和收益分配战略等。财务公司作为企业内部的金融机构在为整个集团实现财务战略起着举足轻重的作用。本文从企业的融资战略和投资战略两方面分析财务公司对企业财务战略的作用。
一、财务公司在企业融资战略中的作用
融资战略是企业财务战略的重要部分，是根据企业内外环境的现状与发展趋势对企业的融资目标、结构、渠道等问题进行长期的系统的谋划，它既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需要的资金，又要保证稳定的资金来源，增强融资的灵活性，努力降低资金成本与融资风险，增强融资能力。
1.财务公司在企业内部融资方面的作用
财务公司通过先进的电子信息网络系统将成员单位的资金进行归集，形成财务公司的现金池，通过委托贷款的方式将资金富裕的成员单位现金放贷给资金缺乏的成员单位，这样一方面减少了企业总体的外部贷款，另一方面提高了内部成员单位闲置资金使用效率，增加收益，减少财务费用支出。财务公司将归集的资金可以用于成员单位内部贷款，根据企业发展的战略目标的要求，在不同阶段不同环境中对符合企业战略规划的产业和成员单位提供优惠贷款，以支持成员单位的生产发展。财务公司通过这种手段调剂内部成员单位资金的余缺，增加了内部筹资渠道，最大限度的提高内部资金的运营效率，为企业创造价值并实现价值。
2.财务公司在企业外部融资方面的作用
财务公司作为金融机构在融资渠道和融资成本上有其他机构无法比拟的优势。财务公司拥有发行财务公司债券、承销成员单位的企业债券等职能。通过发行财务公司债券，在银行间金融市场以优惠的利率筹集到企业发展所需的资金；通过承销成员单位的企业债券可以为成员单位从外部筹集资金，从集团层面看财务公司作为中间机构承销成员单位的企业债券，不仅可以最大限度帮助成员单位获取优惠利率，而且可以降低资金筹集成本。
以马钢财务公司为例2012年财务公司信贷资产规模已达40亿元，对成员单位发放贷款，降低集团外部的贷款，大大降低了整个集团的财务费用；对成员单位贷款利率下浮10%--30%的优惠，在近年来钢铁全行业亏损的恶劣环境下，马钢集团仍然保持着充足的现金流，不仅极大的支持了集团坚持发展主业的公司战略，而且加大了成员单位和外部银行贷款利率议价的能力。
3.在调整企业资本结构，控制融资风险方面的作用
财务公司作为企业的金融中心，在企业不同的发展阶段，根据企业财务战略，通过不同的财务杠杆，保持与企业发展经营相适应的资本结构。在公司初创期和扩展期，应对成长的市场需求，可以通过发行财务公司金融债券、承销内部成员单位企业债券，来扩大外部债务资金来源，增加杠杆效应，调节资金结构配置，取得集团效益最大化。在产品和行业低谷的周期里，财务公司可以降低外部债务，调整财务杠杆，降低债务风险，为企业转型和寻找新的发展机会，准备充裕的现金。
二、财务公司在企业投资战略中的作用
企业投资战略包括投资目标、投资原则等重大问题，投资目标是企业战略目标的直接体现，从财务战略目标出发，收益性目标即投资效率和资本增值是投资战略的最直接最重要的目标。
1.财务公司在帮助企业完成投资战略，实现战略目标的作用
财务公司不仅可以通过向企业内部成员单位发放贷款等方式直接帮助企业完成投资计划，而且可以通过融资租赁等方式帮助成员单位解决资金问题。在产品销售终端，财务公司可以通过对成员单位产品的消费信贷、买方信贷等方式为消费者提供融资，以推动产品的销售，帮助成员单位投资项目尽快打开销路占领市场，助力企业实现投资战略目标。以海尔集团为例，海尔财务公司通过买方信贷、消费信贷，为全国33个省辖区域近500家专卖店、社区店提供融资支持，巩固并扩大销售渠道，构建集团产业链竞争优势以实现集团投资战略。
2.财务公司在企业投资战略中为企业提供金融解决方案，控制投资风险方面的作用
企业投资战略可以有直接投资和间接投资等方式，直接投资是指企业为直接进行生产经营而在土地、固定资产等方面进行的投资，间接投资是企业通过购买证券、融出资金等方式将资本投入到其他企业，被投资企业再将资本投入到生产经营中去。投资方式和规模的选择要求与企业发展相适应，与企业风险管理能力相协调。财务公司作为企业金融投资中心，对内提供金融解决方案，参与企业兼并、重组、资本化、证券化过程中的资金方案的设计实施等工作，为企业投资战略提供强有力的保障。
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财务组织再造和提升已经成为近十年来我国乃至全球企业变革的重要组成部分。在高速成长的企业里，由于业务不断膨胀和竞争环境日趋复杂化，公司管理层对财务部门提高业务处理效率和提供更多增值服务提出了更多的期望。
(一)国内外有关财务组织再造的观点在国外方面：玛格丽特，梅(2001)认为财务职能应该从传统的专家控制职能转变为着眼于未来的公司增值职能，财务组织职能转变之后财务人员通常分为三个类型包括经营顾问、业务分析师和技术专家。CIMA亚太地区的Martin Fahy博士(2005)认为，财务部门应从传统的簿记和控制功能转型，成为更注重公司价值创造的管理合作型部门。IBM全球企业咨询服务部在(2008年全球首席财务官研究报告)提出了整合财务组织的概念。
在国内方面：汤谷良和林长泉(2003)提出了“打造VBM框架下的价值型财务管理模式”，他们认为构建企业价值型财务管理模式，必须始终以价值最大化为最终目标。胡玉明和鲁海帆(2006)提出“打造高绩效财务”，倡导基于“环境－战略－行为－过程－结果”一体化的“财务观念”，认为高绩效的财务部门是实施BSC的核心部门。
综上所述，国内外专家共同认为：在现代企业的组织结构中，财务组织应该显示出以客户为中心、以服务为导向的能力，并提供最好的服务，驱动业务部门发展，从而使公司增值。
(二)关于BSC和战略中心型财务组织平衡计分卡(简称BSC)理论认为，组织应从四个维度审视自身业绩，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。四个维度的所有目标及其具体的指标值都来源于企业的愿景和战略，它们之间的因果关系最终将眼前指标与公司的未来发展一一对应。为了构建“以战略为核心的开放型闭环组织结构”，使财务、客户、内部流程和学习与成长四因素互动互联，浑然一体，罗伯特-卡普兰和戴维・诺顿在后来的实践中提出了战略中心型组织和战略地图两个概念。战略中心型组织运用BSC把围绕整个战略目标的经营单位、共享服务单位、小组和个人联系起来。战略地图是以BSC的四个维度目标为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图，在战略制定和战略执行之间搭造了一座桥梁。
战略中心型财务组织是笔者结合现代财务组织的变革趋势，在BSC相关理论的基础上，提出的一种新型财务组织概念。财务组织在公司战略的基础上清晰地规划自身的组织战略，通过引入战略地图和BSC构建财务组织架构，将组织自身的业绩评价工作与公司战略和财务组织战略直接联系起来，从而更加有效地促进了公司战略和财务组织战略的落实。战略地图可以将战略进行清晰的描述，记分卡指标可以对战略进行客观的评价，而BSC独特的管理流程对战略进行了持续、动态的管理，从而使财务组织实现从账房先生到业务伙伴的转型。战略中心型财务组织以战略为中心，实现组织内部的协同，可以使组织获得非线性的业绩突破，真正实现了整体价值大于各部分价值的总和。
二、A公司再造前财务组织概况
A公司是创建于上世纪九十年代初期，主要生产和销售日化洗涤类产品的一家大型企业集团。公司自2002年以来年度增长率远远高于日化行业平均水平，主要产品的市场份额已经升至行业第一，正处于高速发展的阶段。但在公司规模不断膨胀的过程中，A公司的财务组织即财务部门仍是一个相对孤立和封闭的系统。
(一)A公司背景介绍A公司所处的行业为日用化工行业，主营日化洗涤类产品，依靠建立良好的营销模式，业务发展迅速，近年来均保持每年30％以上增长的发展速度。公司由过去只有一家生产厂到2008年形成全国布局的生产基地，销售网点遍及全国各省市县，实现了跳跃式的发展。截至2008年A公司的综合实力已经雄居国内洗涤行业前三强。随着公司规模的急速膨胀发展，A公司的组织结构也从刚成立时的仅由采购、生产、销售、财务和物流等几个部门组成的简单直线职能制，发展到现在面向未来事业部制的由各大职能管理中心和控股子集团组成的复杂的职能制组织结构。再造前的A公司处于生命周期的成长期的急速提升阶段，将“做专做强做大，振兴民族日化”作为公司使命，企业实现了成为全国性的行业龙头公司的战略目标。公司产品结构扩展到日化全系列，并继续实施相关多元化的战略，控股了两家日化类的集团公司，形成战略业务单位。但一份关于A公司“再造前财务组织对业务部门发展帮助”的调查显示，有30％的非财务人员被访者感觉不到财务组织对所在业务部门的支持作用，有43％的非财务人员被访者认为财务组织对所在业务部门的支持作用不明显。财务组织作为公司组织架构中的核心组成部分，急需要改变在公司整体中扮演的角色，重新定义自身的战略职能角色，在对业务部门的支持上发挥更加积极的效用。
(二)再造前的主要特征A公司财务组织伴随着公司的成立而产生，经历了公司的起步期和成长期两个阶段，在不同的阶段根据公司发展的业务需要，财务组织结构也不断变化。再造前的财务组织特征主要表现在：(1)财务组织对公司整体业绩的贡献度不明显。组织的职能由完全的交易处理到逐步增加了管理控制和价值分析职能，但直到再造前为止组织在管理控制和决策支持方面的工作仍占很小比例(约占总体工作的15％)，基本职能更侧重于交易处理和业务审核，法人管理痕迹明显。(2)财务组织缺乏可持续发展战略。A公司财务组织对公司战略的执行和灌输还比较欠缺，财务组织自身的愿景和发展战略不清晰，也没有跟公司的愿景和发展战略实现无缝对接。(3)组织自身职能建设滞后。虽然组织的成员结构发生了较大的变化，由当初大部分为简单交易处理型人才，逐步发展培养了一些综合性管理人才，组织的层级在不断丰富，岗位分工不断细化和明确；但财务组织自身的学习和发展并不理想，人员流动大，组织的文化不清晰，激励机制呆板，对学习型组织建设的意识淡薄。
(三)财务组织再造动因分析经济环境与行业发展的变化、顾客需求变化、信息技术发展、公司发展的需要等都迫使公司对财务组织进行再造。
(1)经济的全球化。全球化直接影响着经济格局和竞争形势，企业要建立和保持自己的竞争优势，相关信息的获取速度和准确性至关重要。经济全球化对A公司财务组织的信息处理能力及效率提出了挑战，财务系统的整合不可避免，A公司财务组织应通过调整自身组织结构来加速财务职能的转变，使之能够为企业决策者及投资者及时提供详尽而且质量高的相应信息。
(2)行业发展及竞争程度。我国日化市场整体相对增长活跃，过去5年是全球主要国家中增长速度最快的国家，年均复合增长率为11.1％，远远高于全球平均水平，预计未来5年将继续保持较快增长趋势。随着市场的成熟与发展，日化企业间的竞争也日趋激烈，外资巨头纷纷进入我国。A公司财务组织需要转向以服务为导向，以客户为中心，以灵活多样和快速反应的方式为业务团队和客
户提供更多增值服务。
(3)顾客需求的变化。随着国民生活的日益提升，消费者对日化产品的个性化需求也不断升级，国内日化行业正由过去的粗放型产品管理向不断细分产品领域的方向发展。A公司财务组织需要发挥自身的作用，在财务组织中树立以顾客需求为导向的理念，关注顾客需求的变化，作出快速的反应，从而在市场上占得先机。
(4)信息技术的发展。随着现代信息技术的不断发展，财务业务中记账过程和数据收集过程的自动化，大大节约了财务组织花费在基础核算工作上的时间；作业流程技术的应用使财务职能与其他职能的界限消失，产生了共享服务中心。为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，A公司财务组织必须调整自身组织结构，优化业务处理流程。
(5)公司战略发展的要求。财务组织本身不能单独存在，财务组织战略必须建立在企业总体和单元战略的基础上，然后通过一套系统化的业务流程达到与业务单元的管理协同，创造价值。近年，A公司紧跟行业成长的步伐，树立了以“创世界名牌，做百年品牌”的企业使命，并以成为行业的领先者为企业目标。为此，A公司在内部开展了整体的组织再造工程，财务组织再造作为其中的重要组成部分，要求财务组织必须紧跟企业发展战略，不断改善组织自身的功能，提高与公司战略的契合度。
(6)组织自身成长的需要。A公司直到再造前为止组织在管理控制和决策支持方面的工作仍占很小比例(约占总体工作的15％)。财务组织作为公司组织架构中的核心组成部分，急需要改变在公司整体组织中扮演的角色，改变财务组织的外部形象，在对业务部门的支持上发挥更加积极的效用。
A公司经过近年来的高速成长，虽然财务组织也在发生一些变化，但财务组织仍是一个相对孤立和封闭的系统，与先进企业的财务组织发挥的作用相比，仍存在较大的差距。因此，与公司战略发展同步的财务组织再造工程势在必行。
三、A公司财务组织再造方案设计
通过运用BSC理论开发A公司及其财务组织的战略地图，清晰地描述了公司及财务组织的战略愿景，对A公司财务组织战略职能角色进行重新定义，同时建立与组织战略相匹配的新型财务组织结构――战略中心型财务组织结构。
(一)主营业务价值链分析价值链治理是在分析企业价值链的基础上，将企业的采购、生产、物流、营销、财务、人力资源等方面从创造价值的角度上通过业务流程再造的方式进行有机的整合；并对物流、资金流和信息流进行有效的计划、协调、监督和控制的一种管理方法。为了能够准确描绘A公司及其财务组织的战略地图，为未来的财务工作寻找突破点，通过对A公司主营业务的价值创造过程进行梳理，重点分析在主要价值链环节中存在的财务组织价值贡献点。
(1)销售模式日趋复杂化。A公司的销售渠道在不断延伸，由过去单纯的一级批发传统渠道过渡到以一级批发为主兼现代终端销售的混合型销售渠道，并且现代渠道的发展速度非常迅猛，公司的商业交易业务更趋复杂化和多样化。公司对财务组织在渠道管理、经销商考核与激励、商业风险控制等价值点控制的期望越来越高。
(2)生产布局和物流网络辐射全国。集团公司已经由过去只有一家生产厂发展到2008年形成全国布局的生产基地，销售网点遍及全国各省市县，这为下一个百亿工程建立了强大的支撑。生产基地的安排布局、成本费用控制、物流成本统筹管理、库存控制和省区财务平台的建设等成为财务组织需要重视的重要价值链关注点。
(3)行业竞争白热化。日化行业的发展趋势已经愈来愈明朗化，竞争的白热化导致各类日化企业必然会为了基本的生存需求与企业发展壮大的需要，而进行一系列的突破求新，从而开辟出适合本企业的发展之道。
(4)整体市场份额提升日趋困难。A公司占其主营业务收入85％以上的三大主打品类(包括洗衣粉、洗洁精和洗衣皂)已经占据了行业前三名的位置，尽管目前行业集中度相对其他行业仍处于较低水平，但是要在这三大品类中实现超常规的增长速度已经颇为艰难。A公司的主打品牌都属于中档产品，为了抢占市场，财务组织需要通过发挥加强风险控制和业务分析支持职能，帮助公司往两端进行发展，对现有产品市场份额进行挖潜。A公司一方面需要培育低端品牌用于抢占市场份额打击国内众多竞争对手，另一方面需要发展高端的品牌与国外的品牌进行抗衡。培育低端品牌需要加大对产品成本的控制力度，发展高端品牌需要扩大品牌营销投资力度。
(5)发展多品牌战略日益迫切。通过多年来的精心培育，A公司已经在厨房家居清洁、口腔护理、护肤护发、化妆品等利润较高的领域发展了自有品牌，这些品牌已经在市场上逐步站稳脚跟。财务组织通过产品定位和市场表现分析，协助市场部门制定正确的品牌投资和产品渠道建设策略，不断拓宽产品线和延伸公司盈利点，为未来百亿工程提供强劲的动力。
(6)原材料成本影响大。由于A公司目前主营的产品仍然是受原材料成本影响大的洗涤类产品，因此，要实现盈利水平超过同行业的目标，一方面需要财务组织加强对日常经营活动各个环节的价值分析，压缩价值链中无价值增值的部分，优化供应商管理，达到成本费用控制的目的；另一方面财务组织需要通过对价值链各环节的分析，挖掘价值增值部分，加大这些部分的资源投入。
(二)战略中心型财务组织愿景分析笔者结合现代财务组织再造的变革趋势，在BSC相关理论的基础上，提出了构建战略中心型财务组织的概念。即财务组织在公司战略的基础上清晰地规划自身的组织战略，通过引入战略地图和BSC构建财务组织架构，将组织自身的业绩评价工作与公司战略和财务组织战略直接联系起来，从而更加有效地促进公司战略和财务组织战略的落实。
A公司从公司整体战略出发，通过运用战略中心型财务组织的原理，将财务组织的未来愿景规划放在财务组织再造的第一位，确保了财务组织的愿景符合公司战略发展的要求。未来的财务组织将以“成为卓越的业务合作伙伴”作为自身愿景，帮助公司实现“世界名牌，百年企业”的企业愿景。
(三)组织战略地图及组织战略卡普兰和诺顿认为：如果不能清晰地描述战略，就不能期望它被很好地执行。而战略地图用一页纸把组织的战略画了出来，使得组织的战略得以清晰浮现，从而更好地帮助管理者沟通战略，保证战略顺利实施。
(1)A公司整体战略地图。战略地图是以BSC的四个维度目标(财务维度、客户维度、内部维度、学习与增长维度)为核心，通过分析这四个维度目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。从A公司的愿景规划和战略发展目标出发，运用BSC理论工具制定了A公司战略地图，通过制定公司战略地图，能够清晰地描述和衡量公司的战略，让集团管理者在战略制定、执行和评价的各个阶段进行高效的战略沟通。
财务维度：股东对A公司在财务方面的期望――实现年均30％以上的增长速度，到2014年公司将实现200亿人民币销售目标，并且盈利能力超过行业水平，从而创造股东价值。
客户维度：为达到既定财务目标，A公司需要建立双赢的经销商关系，继续提高目标产品市场占有率，提高消费者满意度，提升品牌差异化形象。
内部流程维度：通过“高效营销”、“产品领先”、“运营管理”和“环境与社会”四个方面的优异运营使客户和股东满意。
学习与成长维度：通过“人力资本”、“信息资本”和“组织资本”三个方面的整合，提升各个业务单元和支持单元及其成员的学习与成长能力，促进集团公司其他三个维度目标的实现。
(2)A公司财务组织战略地图。在集团公司整体战略地图的基础上开发出财务组织未来战略地图，将战略转为具体指标。开发财务组织战略地图的目的是在财务组织的管理人员之间达成战略的统一和认可，与员工沟通战略从而使战略能够得以执行，根据战略合理分配资源以及对战略进行动态管理和跟踪。
财务维度：财务组织以公司的战略目标为基准，从财务效率和财务有效性方面创造和提升股东价值。
客户维度：为达到既定财务目标，A公司财务组织需要与外部客户建立良好的企业形象，与内部客户建立增值伙伴关系，成为业务部门卓越的业务伙伴，实现快速响应和高效的财务运营。
内部流程维度：通过“高效交易处理”、“洞察和管理风险”、“财务价值提升”和“业务伙伴关系”四个方面进行提升，使财务组织的内部客户、外部客户和股东满意。
学习与成长维度：通过“提升业务知识和技能”、“利用技术改进财务信息的收集和交付”以及“建立沟通协作的企业文化”三个方面的整合，提升组织及其成员的学习与成长能力，促进组织其他三个维度目标的实现。
(四)财务组织战略职能角色的重新定义集团公司和财务组织战略地图的描绘，清晰地表明了未来财务组织的发展方向：高效的财务组织应以执行公司战略为中心，在决策支持、合规控制和效率这三个方面之间寻求平衡，在有效地监控运营风险的基础上为业务部门提供价值分析和增值服务。再造后的A公司财务组织主要担任三大战略职能角色：
(1)高效的交易处理者：通过标准化和简化流程提高效率和降低成本；包括利用技术手段建立共享服务中心，发挥集中大量常规交易处理的规模经济效应；释放财务人员从事增值服务，形成规模效应支持公司未来的业务发展需求。
(2)洞察风险的管理者：建立可持续发展的，成本与效益平衡的控制体系；将财务风险点的审核和控制通过系统流程加以固化，最大程度利用系统的功能取代人为的介入和控制；优化风险管理，推进最佳流程和实践的运用。
(3)驱动业务的战略伙伴：这是财务组织未来的核心职能。表现为与业务更加密切相关的预算和规划，与公司战略和实时管理相关的绩效管理；为管理层及经营者提供经营预测的模型和工具，提供专业的财务分析、数据整合和直观的管理报告。
财务组织通过实现上述三大战略职能角色转变可以帮助A公司实现价值最大化的企业目标。通过强化组织的决策、管理和评价职能，提高财务工作对企业经营管理的参与程度，做到以客户为中心、以服务为导向，使资本投入的收效最大；通过对快速变化的市场需求迅速做出反映，进而达到促进企业价值增值的目的。
(五)战略中0型财务组织结构结合战略中心型财务组织的战略职能角色要求，在进行再造后的组织结构设计时，采用了以下原则：(1)战略目标原则。财务组织的优化需要配合公司战略目标设定，符合公司战略发展的要求。(2)支持价值创造原则。从公司的业务模式出发，确认在价值创造的各环节财务组织所能够提供的支持，减少或合并价值低的岗位设置。(3)风险控制原则。按照内部控制的要求，通过组织结构重构，加强对组织的风险控制。(4)集团集中管控原则。根据A公司的管理特点和管理体系，在财务组织架构的设计中明确总公司对分子公司相对集中的管控模式，强调分子公司财务部门的业务分析支持职能。(5)专业化分工原则。对专业的工作流和工作集群进行整合，强调对专业领域的延伸，并注重专业人员与业务和其他财务领域人员的沟通和协作。(6)管理跨度原则。除重复性操作工作组织外，业界最佳实践显示扁平结构管理幅度的标准为上一级的直接汇报人约为6～8人，在职能族群设计过程中，同样参考此原则。(7)变化应对原则。处在快速发展时期，业务流程需要对市场变化反应迅速，财务组织需根据业务流程的变化体现相应的应对设置。(8)可复制原则。A公司在未来可能进行各种形式的业务扩展，如增加品类、并购企业、扩展渠道和市场等，财务职能需要及时复制操作模式到新扩展的业务当中。(9)行业最佳实践原则。在充分尊重A公司实际的情况下，参考同类先进企业的实践模式，补充和强化部分财务职能，强化财务职能的前瞻性和完整性。
再造后财务组织结构与再造前相比重点变化体现在：(1)在集团总部新设立财务共享中心。通过借助先进的ERP系统，再造后的财务组织将发票、应收应付、资金和总账等基础交易业务进行标准化作业管理，将交易处理的职能活动占比由原来的85％降低到25％。变化的目的是为了解决组织职能分散化，同质性、重复性工作岗位分散设置在各分子公司的状况，实现交易处理的高效运行，释放财务人员从事增值服务，以支持未来业务发展。(2)新增税务及风险管理模块。变化的目的是为了加强对税务及风险管理的重视，提升税收筹划和内部控制的价值地位，在遵守各类外部法规和降低风险的同时，为内外部客户提供清晰可靠的财务报告，保障公司资产的保值与增值。(3)设立专门的制造成本分析、采购成本分析、物流成本分析、事业部财务等分析岗位，建立统一的省区销售财务经理平台。变化的目的是为了将供应链财务的重点转向运营分析与优化和资产保全，实现快速响应和高效的财务运营，与内部客户建立增值伙伴关系，成为业务部门卓越的业务伙伴；将营销财务的工作重点转向帮助销售部门对渠道管理、经销商考核与激励、商业风险控制等价值点的控制，协助市场部门制定正确的品牌投资和产品渠道建设策略。
(六)财务组织再造路线图财务职能平衡和整体财务绩效提升是一项长期的系统工程，针对A公司财务组织的现状，笔者设计了分阶段的、循序渐进的财务职能提升方案，将财务组织再造分为四个阶段，并对每个阶段提出了相应的再造目标。每一个阶段都在上一阶段取得成绩的基础之上进行，并考虑下阶段的计划，为下一阶段打下坚实基础。
(1)第一阶段：重新定义战略职能角色和再造财务结构。从2009年3月至2009年7月，这一阶段的主要任务是：制定财务组织发展战略，确定组织的战略职能角色，设计结构和岗位，明确财务组织再造目标和路线；诊断关键流程，明确改进方向。
(2)第二阶段：推进绩效管理体系。从2009年8月至2010年6月，这一阶段的主要任务是：继续优化第一阶段设计的关键流程；整合战略规划，经营计划和财务预算；确定全面预算分工和职责；建立全面预算方法和工具；建立岗位能力资质要求和业绩考核指标。
篇7
摘要：企业战略的制定、实施及实现影响甚至决定着企业生产经营管理活动的方方面面，其结果必然反映到企业财务会计报表及相关信息披露中。因此，通过财务会计报表及相关信息的阅读分析可以识别企业战略的实施实现情况。文章通过简要的文献梳理、理论分析及案例分析对此进行了论证与说明。
关键词：报表阅读 战略识别 理论分析 案例说明
在实际工作过程中企业高管阅读财务会计报表时，经常停留于报表的表面数字，不能与公司战略相联系，致使在做战略决策时不能很好地识别已实施战略的落实和实现状况，造成不必要的偏差甚至失误，同时也影响财务部门与管理当局的沟通与协调，甚至影响财务总监与其他董事、监事、高管的工作关系。为此本文就此问题谈一些看法。
一、文献回顾
长期以来，国内外以战略为导向的财务报表分析并没有统一成型的理论体系。通常认为源自于美国的哈佛分析框架是其中较为成熟的一套分析体系，该框架以企业的战略为切入点，通过对企业会计政策、会计策略分析以评估企业会计数据资料的质量，在此基础上，根据财务报表分析的结果归纳总结并预测企业未来的发展前景。应该说哈佛分析框架跳出了传统单纯进行财务报表比率分析的狭窄视角，初步构建了战略导向的财务分析结构和理论体系。近年来，国内对于战略导向的财务分析也已经开始研究，李心合与蔡蕾在《公司财务分析：理论与框架》（2006）中通过对传统财务分析框架的解析，提出新的财务分析框架，认为分析框架应将企业战略作为最高的发展动因，跳出传统的财务报表分析，将企业价值最大化作为分析的目标，分析评价企业战略主要应落脚到企业是否实现了已有的战略，将财务分析与价值创造和战略联系起来。张新民教授在《资产负债表：从要素到战略》（2014）一书中从资产负债表的基本关系和组成项目之间的关系入手，结合企业战略管理理论对主要财务报表进行系统的研究和分析，构建了战略结构资产负债表、战略关系资产负债表和战略方向资产负债表的全新分析框架，以全新的视角剖析了资产负债表，将资产负债表要素与战略管理紧密地结合起来，实现了从会计要素到企业战略的突破，贯通了企业战略与会计要素之g的联系，为战略财务分析提供了新的思路和研究方向。
二、理论分析
财务会计报表综合反映公司的财务状况、经营情况和现金流量状况等综合财务信息，是公司的晴雨表。公司战略的实施与实现影响甚至决定着公司生产经营管理活动的方方面面，这些经营管理活动及其结果最终主要通过财务会计报表及其内容反映出来，比如近一时期以来，很多企业积极响应中央“创新发展”理念，会积极审视已有的创新发展战略，调整相应研发战略，加大研发投入，研发会计准则要求在资产负债表中对开发阶段的资本化支出单独列项披露，在利润表管理费用项目中列示披露研究阶段的费用化支出，因此，可以通过资产负债表和利润表中研发支出等相关信息资料来分析公司创新发展战略的实施状况。再比如坚持“开放发展”，要求企业必须顺应我国经济深度融入世界经济的大趋势，奉行实施互利共赢的开放战略，发展更高层次的开放型经济，积极参与全球经济治理和公共产品供给，提高我国在全球经济治理中的制度性话语权，构建广泛的利益共同体，为此企业多实施“走出去引进来”战略，包括实施海外销售、海外合作设立子公司、海外上市融资等，这些业务活动及其结果反映在资产负债表、利润表等报表相关项目中，可以进行识别。
三、案例分析说明
本文以上市公司海润光伏科技股份有限公司（上交所A股，以下简称“海润光伏”）为例，该公司2011年借壳上市以来确定的主要战略目标是“进一步推进产品低成本化、布局国际化、市场全球化，做大、做专、做强、做优，打造全球光伏领军企业。”下面分别对这些主要战略实施及实现情况作简要分析。
（一）产品低成本化战略实现情况分析。产品低成本战略实施实现情况主要可以从利润表中营业成本与营业收入的相关关系和增减变化以及产品成本构成及其增减变化来分析，如果成本的增长低于销售收入的增长幅度，通常就可以识别其低成本战略实施实现状况。限于篇幅这里仅以案例公司营业成本增长与营业收入增长幅度的比较加以分析说明。
由表1不难看出，除2012年营业成本下降幅度低于营业收入和2014年营业成本增长幅度高于营业收入外，其他各年营业成本增长幅度均低于营业收入增长的幅度，说明产品低成本化战略实现情况较好。
（二）“布局国际化、市场全球化”及“做大、做专、做强、做优”战略实现情况分析。公司实施国际化、市场全球化战略通常可以从公司产品国外购销、国外投融资等指标进行分析。公司实施“做大、做专、做强、做优”战略通常可以从销售规模及其增长、主要产品销售增长及其占比高低等指标来分析，其中“做强、做优”战略可以通过销售毛利及毛利率增长情况来分析，限于篇幅这里仅以国外销售比重和主营产品占比等指标来分析国际化和“做专、做强”战略的实现情况；以主要产品销售毛利率等指标来分析“做强、做优”战略的实施实现情况。
由表2可以看出，营业收入中国外实现收入比重最高的2012年到达了39.36%，尽管近几年该比重有所下降，但仍保持在21%以上，说明该公司布局国际化、市场全球化战略的实现情况较好。从主营业务产品实现销售收入占比情况来看，该公司生产销售多晶硅、电池片、组件、发电等主要产品实现销售收入占比基本达到80%或以上，说明“做专、做优”战略的实现情况也较好。
从表3可以看出，通过该公司主要产品实现销售收入及毛利率情况可以分析说明其做强、做优战略的实现情况，其中发电业务毛利率最高的产品达到40%以上，但是，单晶硅片和多晶硅片的毛利率情况较差，存在亏损经营情况，面临战略调整问题。
（三）打造行业创新型领军企业战略实施情况分析。公司实施创新型战略有许多标志，如研发投入、获取专利、开发新产品、实施新工艺新技术、行业竞争力排名等，其中不断加大研发费用支出是主要标志之一。
由表4可以看出，该公司近年来研发费用支出均在5%以上，近两年达到5.8%或以上，说明创新战略确实得到落实，特别是在我国光伏产业受到国际制裁较为严重、主要产品毛利率偏低的情况下，公司还不断提高研发费用支出规模实属难能可贵。
总之，看报表识战略不仅仅是对财务战略的分析，更主要是对公司整体战略的分析，特别是对公司战略的落实实施以及实现情况的分析。看报表识战略可以进一步拓展参与战略决策、支持战略决策的职能作用，为企业稳定健康发展做出会计部门的积极作用。X
参考文献：
[1]张新民，钱爱民.财务报表分析（第三版）[M].北京：中国人民大学出版社，2014.
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[3]李心合，蔡蕾.公司财务分析：框架与超越[J].财经问题研究，2006，（10）：67-73.
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[5]张新民.资产负债表：从要素到战略[J].会计研究，2014，（5）：19-28.
篇8
关键词：煤炭运销集团公司 财务控制 模式
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2011）07-159-02
煤炭运销集团公司是以一个实力雄厚的大型煤炭运销企业为核心，通过产权或契约联结，以产品、技术、资金等为纽带，将多个煤炭运销企业与煤炭开采企业联合，以母子公司为主体的多层次结构、多法人的经济联合体。由于母子公司在法律上各自独立平等的法人地位，使其不可避免地会倾向于谋求自身利益最大化。集团公司的目标是追求整个企业集团的价值最大化，而子公司经营者的目标是子公司的价值和个人效用最大化。当子公司个体利益目标与集团整体利益目标不一致时，就会导致子公司及经营者个体利益最大化取代集团整体利益最大化，即目标逆向选择{1}。因此，煤炭运销集团公司的财务控制目标在于协调各子公司之间的利益冲突，使子公司追求自身利益最大化的过程能够沿着集团战略与整体利益最大化的目标轨迹运行，以最终达到企业集团的资源整合优势。
一、煤炭运销集团公司财务控制中存在的问题
财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动{2}。煤炭运销集团公司财务控制的范围从单一企业扩展到拥有多个独立企业的企业集团，财务控制的对象也从单一企业的某个部门扩展到集团内部的所有组成部分：集团母公司、下属各子公司及其内部各部门。但由于煤炭运销集团公司建设的不规范，组织结构的不合理，使集团公司内的财务关系不清，在财务控制方面出现了许多问题。
1.财务预算管理薄弱。有许多煤炭运销集团公司尚未建立健全预算管理制度；有的煤炭运销集团公司虽然建立了预算管理制度，但有章不循、随意更改的现象比较普遍，预算控制的作用相对薄弱，预算制度流于形式。另外，许多煤炭运销集团公司预算指标的编制不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，受人为因素干扰严重，难以据此对各项费用、支出加以有效控制，所编制的预算缺乏科学性与现实性，造成财务目标与财务预算目标严重脱节。
2.财务政策缺乏统一性。许多煤炭运销集团公司没有建立统一的财务、会计制度，子公司财务管理与整个集团公司财务管理不协调，各子公司财务会计制度、会计科目的设置以及财务基础数据不统一；由于集团没有制定统一的会计政策，会计核算随意性大，上报的财务报表难以正确反映实际的财务信息。另外，财务报表披露迟缓严重，管理层所需要的财务信息不能及时地传递，难以为煤炭运销集团公司的经营决策提供依据。
3.资金管理散乱，使用效率低下。许多煤炭运销集团公司在资金运作中都存在着一种矛盾的现象，一些子公司在企业生产经营的各个阶段有大量资金闲置并沉淀，无法发挥其应有的作用；而另一些子公司则为筹集所需的小额资金而为难，资金严重短缺。运销集团公司内各子公司之间资金调剂困难，资金使用效率低下，银行贷款额较高，财务费用开支较大。
4.财务考核体系不健全。许多煤炭运销集团公司基本上建立了一套财务考核指标体系，但缺乏必要的监控手段与措施，难以控制考核指标体系设定的指标的合理性、操作手段的规范性、考核过程的严密性与考核结果的正确性。除此之外，考核过程中所运用的技术手段落后与一些不规范的考核操作，都会影响考核结果的准确性，从而失去了建立财务指标考核体系进行集团公司实时财务控制的意义。
二、集团公司财务控制模式
建立集团公司财务控制模式的根本目的，是为了妥善处理集团公司内部各层次之间的财务关系，明确各财务层级的财务权限、责任和利益，其核心问题是如何分配集团公司的财务控制权限，尤其是母子公司之间的财务权利。因此，本文按财务控制权限集中程度的不同，将集团公司财务控制模式分为“集权型”、“分权型”、“混合型”三种模式{3}。
1.集权型财务控制模式。集权型财务控制模式是指集团公司的财务决策权大部分集中于集团母公司，母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。在这种模式下，集团公司的相关财务决策由集团公司最高管理层统一决策，有利于规范各成员公司的行动，促使集团公司整体政策目标的贯彻与实施；最大限度地发挥集团公司整体资源整合优势，降低成本，取得规模效益；有利于降低子公司财务风险和经营问题，降低财务风险。但采用这种模式，要求集团公司的最高决策层必须具有极高的素质和能力，能够高效率地汇集各方面详尽的信息资料，否则可能导致主观臆断，以致重大决策错误。由于财务权限的高度集中容易挫伤子公司的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；信息传递时间过长，可能延误决策时机，缺乏灵活性与对市场的应变能力。
2.分权型财务控制模式。分权型财务控制模式是指集团公司的大部分重大决策权集中在子公司，母公司对子公司在财务上充分放权，实行以间接管理方式为主的财务管理方式，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评能力，子公司可以根据市场环境和公司情况作出重大财务决策。
在这种模式下，要求对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心下移到集团公司的各个子公司；可以提高市场反应的灵敏性与应变性、调动各成员及各阶层管理者的积极性、创造力等。但管理层次多、管理跨度小、集团的复合优势得不到充分的发挥。
3.混合型财务控制模式。混合型财务控制模式是指集权与分权相结合，也就是将集团公司的财务决策权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的财务管理结构。
在这种模式下，权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有集团公司的财务副总参与，主要职能是对整个集团公司的财务管理活动实行战略性管理，进行财务战略决策、长期发展规划、重要人事安排、盈余分配等工作。集团公司内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。该模式有利于将重大财务决策权集中与一般管理决策权适度分权相结合。
三、集团公司财务控制模式的影响因素
集团公司应采取何种财务控制模式，以扬长避短、实现优势互补，需要考虑以下一些因素：集团公司的发展阶段、集团公司的经营战略、子公司对集团公司战略的影响程度等。
1.集团公司的发展阶段。集团公司所处的发展阶段影响其所选择的财务控制模式。在集团公司发展的初始阶段，集团公司内单个企业的力量较小，市场地位不成熟，强调财权集中和财务控制力是关键，由母公司统一掌握财务权限，统一指挥，促使集团公司运行从无序逐步走向有序；随着集团规模的扩大，管理的成熟，集权型的财务控制模式就不能满足公司在财务控制和经营方式上多样化的需要，适当分权是必要的。
2.集团公司的经营战略。集团公司的经营战略因经营方向和所进入的产业领域不同，可以分为单个产品密集型战略、纵向一体化战略、相关联多元化战略和无关联多元化战略等。当集团公司集中在一个产业发展时，集团内部企业之间的联系很密切，目标单一，采取集权型的财务控制是合适的；在采取无关联多元化战略时，由于各个企业之间的联系并不密切，经营的范围比较广泛，集团公司采取分权型的财务控制更为合适，而纵向一体化战略和相关联多元化战略介于两者之间，可以采取混合型的财务控制模式。
3.子公司对集团公司战略的影响程度。在公司集团化发展过程中，每个子公司在集团公司的战略发展地位是不同的，因此母公司为了保持集团的核心竞争力和扩大核心产业的市场优势，对下属子公司财务控制方式也应采取不同的模式。对于集团公司内有重要影响的子公司，母公司必须保持高度集中的控制权与管理权；而对于那些与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，分权程度应该高一些{3}。
四、煤炭运销集团公司财务控制模式的现实选择
首先，煤炭运销集团公司仍处于发展初期，集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行，各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面也尚未形成合力，没有达到经济规模，完全分权的条件还不成熟。所以，母公司有必要对子公司进行一定程度的集权管理，将涉及子公司发展前景乃至影响整个集团战略目标实现的重大财务事项决策权集中于母公司，将子公司一些日常财务活动管理权下放给子公司，以实现对子公司的财务控制。其次，煤炭运销集团公司采用相关一体化战略，实行原料供应、加工制造和市场销售联合发展，成员企业在产品、技术、市场等方面联系密切。采用集权型财务控制模式有利于集团公司实现产供销三方面的投资和经营一体化，保证集团整体战略的有效实施。第三，煤炭运销集团公司内部的企业仍处于由传统企业向建立现代企业制度转变的时期，尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构，存在许多管理混乱的现象{4}。尤其是在财务活动中，由于受企业领导个人意志的影响，财务人员的素质较低，可能出现盲目投资、随意挪用资金和私设小金库等行为。因此，采用权力相对集中的财务控制模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司建立并实施有效的内部财务控制制度来规范子公司的财务活动。最后，互联网技术发展为实现煤炭运销集团公司财务控制相对集中管理提供了强有力的技术支持。煤炭运销集团公司内的大多数企业已经实现了会计核算的电算化，集中式的财务管理软件或者网络财务软件正在得到大力推广，这些手段加快了企业间信息传递的速度，而且互联网的利用使得母公司可以较容易地以低成本迅速收集决策所需的子公司的信息，即刻进行信息沟通，即时进行决策{5}。
通过以上的分析，笔者认为当前煤炭运销集团公司应采用集权型的财务控制模式，其中包括保持财务政策的一致性，实施统一的投资政策，统一的投资审批程序，资金统一筹划和调度，财会人员统一管理等。
注释：
{1}欧汝新.集团公司内部财务管理浅析[J].财会研究，2005（1）
{2}翟洪文.企业集团财务控制研究[J].经济师，2005（4）
{3}胡茂华.企业集团母子公司财务管理模式设计[J].会计之友，2005（4）
{4}王旭.论现代企业集团财务控制系统的建设[J].上海经济，2001（2）
{5}傅元略.网络时代的适时财务控制与公司治理[J].南开管理评论，2003（1）
篇9
[关键词] 集团战略财务战略财务核算
一、集团公司的财务管理战略
1.集团战略需要调整财务管理体系
如今的集团企业由于跨行业跨地域,集团本部只是集中精力负责重大投资决策,运营财务公司、调控各个事业部等事务,这种管理格局的形成和母子公司体制的变化,既有跨地域、跨行业的管理问题,又有资本、股东责任和权益的问题,因此必须改变一管到底、跨度过长的财务管理模式。集团公司一般采用统一财务管理制度,下属不同事业部再按照自己的特点进行财务管理,企业通过明确各级财务治理、会计管理、现金管理以及控制管理的权限和职责,行使各级权利,逐级负责,充分发挥各级机构的积极性,解决原来经营与管理职责不分、权力过分集中、管理跨度过大的问题;通过权力下放、责任约束、薪酬和职位激励机制,激发下属事业部的积极性、主动性和创造力。
2.集团战略需要财务管理战略
财务战略是集团战略的子系统,既是重要组成部份,又有其特殊性,即从属性、系统性、指导性以及艰巨性。首先,集团经营发展战略是企业生产经营和改革发展的行动纲领,则集团的财务战略一定要服从这个总体战略。其次,财务战略作为一个独立的战略,应是一个完整的系统,有新的管理体制和管理方法。再次,财务战略充分分析外部环境和内部环境因素的变化,制定了一系列模式和方法,对企业的财务管理具有指导性。最后,财务管理战略是集团战略的重要组成部分,要充分发挥其作用,为集团公司整体经营和发展战略服务,这一任务是艰巨的。
3.集团战略需要财务人员的合作和信息化软件的支持
财务管理的过程就是对资本进行配置的过程。集团公司加强资本运营和资产重组,资本结构的多元化改变了原来单一所有制的经济环境,核算环节的增加,增强了对会计人员判断能力的要求,会计的职能已不是原来意义上的简单核算,更多赋予了管理和决策的职能,特别是现行会计准则体系的实施和新的税制改革,要求掌握、熟悉和运用新的政策、规定。因此财务管理必须适应外部管理环境的这些变化,完善与之配套的内部管理制度和办法,使理财活动更加有效。这一切的实现都要求会计人员的配合。
另外在集团划分为事业部组织后,集团财务人员在缩减,同时集团财务的复杂性要求管理质量不断提高。因此在提高财务人员工作水平的同时,我们还需要得到软件工具的支持,要选择适当的信息化方案。例如,现在的用友软件推出了一系列适用于集团公司的财务软件系统,包括了共享服务中心下的全面预算、集中财务核算、资金集中管理、财务合并与报告、企业绩效管理与财务分析五个基本系统。
二、集团公司财务核算制度的建立
集团企业财务核算制度的建立是企业集团化管理中重要的手段,本文将结合A公司的实际案例进行详细的分析。A公司是一家民营集团公司,主要产业有房地产开发、商贸矿业、对外投资业务。集团公司采取统一财务管理制度,按产业划分后各下属事业部则按不同特点区分各自的财务管理制度。
1.分析外部环境和内部环境因素的变化,调整和创新财务资源配置的模式
财务战略环境是指存在于企业外部和内部影响企业长期资金流动的各种因素的总称,财务战略环境分为内部环境和外部环境。全面了解企业宏微观环境是确立财务战略目标并保证其顺利实施的重要先决条件,分析、预测这些因素对企业资金流动的长期影响,是制定财务战略的出发点和重要依据。从A公司来看,外部由于我国经济发展具有许多有利条件,这样对于企业的发展也是非常有利的。但房地产和矿业都属于竞争激烈的行业,所以企业也面临着竞争对手的挑战。同时内部环境,房地产和矿业又是毛利率和净利率相对较高的行业,这对企业发展是很有利的,当然这两个行业的国家宏观调控政策较多,企业是否可以保持较高的盈利能力就需要企业的管理战略起作用。
我们在分析了企业的环境因素后,根据实际情况调整和创新财务资源配置模式,突出企业的优势并尽量避免公司的劣势。
2.财务管理战略的选择
财务管理战略主要研究筹资渠道和方式、分析筹资风险和成本、合理运用资金、优化理财行为等,对资金流动做出总体和长远的谋划,为集团公司整体经营和发展战略服务。
对于A公司,首先,利用财务公司搭建融资平台,在管理现金资源,平衡、调度、有效发挥资金功能的同时,开辟筹资渠道,提供资金保障;其次,以资本为主线,强化集团公司对各级公司的财务控制力度,整合、完善现有的内部管理制度和考核制度,构建保障体系,支持财务管理活动;再次,确定战略实施具体步骤、方法和分项目标,并组织落实。通过围绕资金和资本的管理,形成集团公司的财务管理战略体系。
集团本部的财务核算、财务工作核查主要抓基础管理。集团本部财务工作的重心从本部经费的核算向集团财务的管理进行转变。例如对资本运作和投融资的管理,对下属进行业绩考评。集团资本运作的筹投资管理抓发展项目,根据项目进行筹资。下属事业部的经营业绩考评要切实做到工作落实、保证经济运行质量。集团业务变革所需的资源要全力支持,做到资源共享、整体受益,适应业务组织架构的调整。
3.财务核算制度的建立
本文根据现阶段公司内部财务组织结构、会计核算方法、会计科目体系设置、基础信息设置、集团与下属事业部的业务接口五个方面进行财务核算制度的建立。
(1)内部组织结构。整个集团公司总部、各个事业部分别设置了相对独立的财务机构,但各事业部的财务机构,又要接受总部财务部的业务指导。各个财务部门采取分账套核算。
(2)会计核算方法。总部和各个事业部选择相同的会计核算方式。对现行会计准则允许的范围内选择的各种会计政策和会计估计方法,总部和事业部要一致,这样对评价集团总体绩效时是必要的。
(3)会计科目设置。会计科目设置要一致,虽然总部以及各个事业部之间从事的业务类型不同,跨行业使事业部之间的会计科目不一致,但为了最后合并报表和进行绩效评价,一定要做到会计科目设置一致或性质类似。
(4)基础信息设置。基础信息包括财务系统的业务基础数据,数据编码等信息。在形成企业集团的同时就应该实现编码标准化,采用相同的数据系统和系统核算模块。
(5)集团与下属企业的业务接口。各个事业部之间或集团总部和事业部之间都会不时的有一些业务往来,这在会计核算时,就要注意业务接口,不要重复做账或者少做账。还要注意各种业务的审核管理,使得业务顺利进行。
4.信息化软件的应用
现代市场竞争瞬息万变,各种有价值的信息转瞬即逝,并且集团企业的大量信息处理,光靠人力不是可能完成的,这时就要引进一种先进的快速信息处理系统,以提高企业战略管理的效率和质量。财务系统软件的全面应用,可以使集团公司达到财务业务一体化协同动作,物流、资金流和信息流高度集成统一,信息化软件的实施,不仅仅是运用计算机手段规范财务和管理行为,更重要的是引用先进的管理思想和管理方法用于企业经营管理。评价过去、控制现在、规划未来,使企业经济活动全过程受控,优化资源配置,辅助集团经营决策和绩效评价,促进集团单位不断提升管理水平。
三、总结
在建立财务战略的同时要注意协调战略与企业其他职能战略之间的关系,这样有助于各职能部门之间的充分沟通,调动各职能部门的积极性和创造性,从而促进战略的有效实施。当然,由于各职能战略之间的关联度不同,所以只应整合那些必须协调的职能战略,这有助于把职能部门的责任划分清楚,从而保证战略的有效执行。
另外,还要保持财务战略一定的灵活性,在不同的时期要适应市场以及自身的需求,则应适时地调整战略重点,调整财务资源配置,改革财务管理体系,调整财务核算制度等。例如A公司在成为集团公司之后积极改变财务管理模式,形成集团统一制度,下属事业部按照自身特点进行管理的财务管理体系,这是适合市场以及自身需求的。
总之,我们要在分析集团企业内外部环境的情况下,选择合适的财务管理战略,建立适应企业实际情况的财务核算制度。在这个过程中,我们可以选择新的信息化软件,将管理变得更加科学,实现集团效益的最大化。
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[4]宋霆.用友软件和金蝶软件的经营财务战略比较研究.厦门大学,2005
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论文摘要：财务治理是公司治理的核心，但财务治理并不等同于公司治理，而有其独特的理论体系。财务治理是一种制衡机制。而财务管理是一种运行机制，二者构成了公司财务的两个不同的方面。财务治理是对传统财务管理理论与财务战略理论的整合，财务战略是财务治理和财务管理联结的纽带。财务控制偏重价值管理，财务治理则偏重利益调整，财务治理是广义公司财务制度的一部分。本文就财务治理及其相互之间的关系进行了探讨。
一、财务治理界定
关于公司财务治理(corporate financial governance)，国内各学者的观点不一，代表性的观点主要有：伍中信(2001)认为，公司财务治理是一种企业财权的安排机制，通过这种财权安排机制来实现企业内部财务激励与约束机制，同时还指出，企业财务治理作为企业治理的一个重要方面，其目的就是为了解决这种经济利益冲突。杨淑娥(2002)认为，所谓公司财务治理，是指财权通过在利益相关者之间的不同配置，从而调整利益相关者在财务体制中的地位，提高公司治理效率的一系列动态制度安排。张敦力(2002)认为，财务治理是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处地位和作用，最终实现各主体在财权上相互约束，相互制衡关系，促使企业提高资源配置效率和效果的公司治理。衣龙新(2002)认为，财务治理涵义可概括为：财务治理就是基于财务资本结构等制度安排，对企业财权进行合理配置，在强调利益相关者共同治理前提下，形成有效的财务激励约束等机制，实现公司财务决策科学化等一系列制度、机制、行为的安排、设计和规范。林钟高(2003)则认为，财务治理是一组联系各利益相关主体的正式和非正式的制度安排和结构关系网络，其根本目的在于通过这种制度安排达到利益相关主体之间权利、责任和利益的均衡，实现效率和公平的合理统一。饶晓秋(2003)认为，财务治理的实质是一种财务权限划分，从而形成相互制衡关系的财务管理体制。从上面的定义可以看出，国内学术界对于财务治理的定义并无很大分歧，都认为财务治理是以财权合理配置为核心的一系列制度安排，主要不同在于对财务治理主体的界定不同。笔者认为，只要涉及到财权的配置，均可归属于财务治理的研究之中，但是财务治理是否仅仅局限于一种“制度安排”。公司财务治理是指通过财权在企业内部的合理配置，并在各利益相关主体之间形成有效的财务激励、财务约束、财务评价等机制以达到权利、责任和利益的均衡，从而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行为和规范。
二、财务治理与相关概念关系辨析
(一)财务治理与公司治理 财务治理是从财务的角度来研究公司治理，主要是界定与协调各利益相关主体在财权流动和分割中所处的地位和作用，公司治理主要是界定和协调各利益相关主体之间的相互关系，从某种意义上讲，财务治理结构在公司治理结构中处于核心地位，是公司治理的灵魂。财务治理总体上作为公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鉴公司治理理论。应该说公司治理理论对财务治理理论的指导是最为直接的、重要的，公司治理理论的出现是财务治理理论的产生前提，没有公司治理理论的成熟与发展，就不可能有财务治理理论的产生、发展和成熟，而财务治理理论的不断充实、发展也必将促进公司治理理论的不断拓展、完善。如果用财务治理涵盖公司治理，则夸大了财务治理的范围和作用，限制了公司治理的范畴。公司治理除包含财务治理内容外，还包括人事、经营等方面的治理。应当说财务治理本质上是公司治理的核心部分和根本体现形式，公司治理的其他方面治理效果也最终要落实到财务利益上加以体现。如果用公司治理定义、替代财务治理，则更为偏颇，局限了财务治理内涵和外延，除从属于一般公司治理共性外，财务治理还具有自身独特的个性。可见，财务治理并不等同于公司治理，两者之间既有联系又有区别。公司治理与财务治理的联系：一是公司治理是财务治理的基础，财务治理是公司治理的发展和深化。二是公司治理的模式决定财务治理的模式，财务治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目标影响财务治理的目标。四是公司治理和财务治理都根源于财产所有权和经营管理权的分离。五是从公司治理理论的发展角度来看，公司治理与财务治理都随着利益相关者共同治理理论的发展而发展，其内容也逐渐由只发生在公司内部所有者、经营者以及相关权利机构之间的狭义的活动扩展到广义的利益相关者，包括公司股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等。六是公司治理和财务治理不仅仅是一种静态的管理方式，更应该是一种动态的管理活动，因而不能将公司治理和财务治理仅仅理解为一种制度安排，更应该从治理活动的动态含义来理解。公司治理与财务治理的区别主要有：一是制衡的着眼点不同。二是激励的侧重点不同。三是约束制度的侧重点不同。四是机制涉及主体不同。五是保障实施主体不同。六是财务治理
比公司治理更为深化。
(二)财务治理与财务管理 财务管理是基于再生产过程中客观存在的财务活动和财务关系而产生的，是企业组织财务活动、处理与各方面财务关系的一项经济管理工作。财务治理主要是对财务资源和财权的安排机制，以形成利益相关者之间财权的战略联盟，提高企业财务运作效率及公司治理效率。由此可见，公司财务治理与财务管理是两个不同的概念，构成了公司财务的两个不同的方面，两者既有联系又有区别。财务治理与财务管理的联系表现在：一是两者共同构成了完整的公司财务系统，都是公司财务报告的影响因素。二是两者对公司的财务活动和财务关系的处理，具有内在的统一性和一贯性。如财务治理对公司财务战略的拟定，决定了财务管理的服务与发展方向；财务管理对公司财务的全面调控，决定了财务管理中财务控制的力度和手段；财务治理对公司财务政策的选择，决定了财务管理中具体财务制度的基调。三是财务治理决定了财务管理的框架和轨道，财务治理的模式特征在很大程度上影响财务管理的模式特征。如果说财务治理是从财务角度对企业内外部人与人之间利益分配的关系所做的协调和配置，那么财务管理就是这种协调和配置的应用。四是财务治理、财务管理与公司绩效之间有着密切的逻辑关系。作为一种制度安排，财务治理状况的优劣直接影响财务管理，进而对公司绩效产生影响，而财务管理和公司绩效又受到财务治理的根本性制约。财务治理与财务管理的主要区别为：一是从公司运营角度看，财务管理是公司管理的核心，财务治理则是公司治理的核心。因此，公司治理与管理的区别也就决定了两者分别属于不同的范畴。财务治理主要从宏观上对财务管理中所产生的财务关系进行指导、监督、控制和制衡，保证管理的合理性和有效性是一种制衡机制；财务管理则是在财务治理框架下，具体进行财务运作和经营活动，基于实现企业价值最大化是一种运行机制。二是财务治理从制度性层面规定了公司财务运作的基本网络框架；而公司财务管理则着重研究在这样的框架下如何通过科学的财务决策实现具体的财务目标，主要集中在“操作性”财务领域，具有鲜明的“技术性”特征。三是财务管理着重于对财务主体的财务行为控制，表现为上层财务主体对下层财务主体的财务行为的一种单向规制活动。财务管理的效率性主要体现为公司财务成本总额的减少，即公司净资产值的增加；财务治理则着重于财务主体的财务权力、责任和利益的结构性安排，以及财务权力运作方式的优化，表现为财务主体之间财务行为的双边或多边相互协调与控制活动。财务治理的有效性主要体现为公司各层级财务主体的财务权力总成本的降低。四是财务管理是从定量角度论证企业价值，探讨企业财富是如何产生的，是财富创造的源泉和动力；而财务治理则是从定性方面研究企业价值，确保这种财富创造能够合乎各方利益要求的一种制度安排，是企业财富创造的基础和保障。
(三)财务治理与财务战略 财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，财务战略的本质既反映其“战略”的共性，又揭示着其“财务”的个性。财务治理包括财务管理，财务管理包括财务战略，财务治理是对传统财务管理理论与财务战略理论的整合，财务战略是财务治理和财务管理联结的纽带。财务战略的制定与执行是公司治理中一项牵涉面甚广的工作，财务管理部门乃至财务总管或财务副总经理往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务，这就需要财务治理理论的指导，从制度上保证企业最高决策层有效行使最终决策权，同时其他部门也能按制度积极配合，共同实现财务战略。任何大类意义上的财务活动，事实上都同时包含着战略与非战略的成分，其差异只是何者为主、何者为辅的不同而已，因此财务战略在财务管理中，进而在财务治理中的突出作用不可小视。
