销售业务的风险控制范文

导语：如何才能写好一篇销售业务的风险控制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：ERP；硬件；软件；管理平台

DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.03.175

1 前言

ERP（Enterprise Resource Planning 企业资源计划）是一个对企业的多种资源进行规划的管理信息系统和操作平台，它以财务管理为核心，使企业的物流、业务流、资金流和信息流相集成，实现数据共享、多路径查询，使企业的人、财、物、产、供、销等在内的资源得到较为充分的调配和平衡，为企业计划、组织、领导、控制、创新等管理职能的发挥提供全方位、系统化的服务。

张钢为提高企业管理效率，均衡配置企业资源，优化企业销售、财务、营销等体系业务流程，提升企业的管理水平，在企业内部开展ERP项目管理。通过全面建设ERP系统，企业实现了人财物产供销的全面业务财务集成，同时利用标准化和定制化的软件平台将计划、决策和资源进行整合，使企业经营中的风险在系统化、网络化的信息化手段下得到有力的规避和管控。使销售管理流程更规范、管理更精细、运作更透明。提高企业市场竞争力，为企业的迅速、健康的发展提供强有力的支持。

2 硬件方面设计

根据集团公司ERP建设的实际需求和未来发展要求，企业的ERP平台软件选择 ORACLE ERP R12，采用最新成熟版本R12.1.3。

2.1 ERP系统支持的服务器架构

（1）ERP系统服务器架构。ERP系统服务器架构推荐选用高可用性架构。应用层：应用服务器推荐采用多节点负载均衡的模式架构。

数据库层：数据库服务器推荐采用RAC方式。

（2）合并报表系统服务器架构。采用相对简单的多节点服务器架构，即单一应用服务器和单一数据库服务器。可在ERP应用服务器中划出分区，作为两个系统的备份系统，一旦主系统故障，可调整备份资源，进行冷切换。

（3）业务分析系统服务器架构。采用相对简单的多节点服务器架构，即单一应用服务器和单一数据库服务器。

2.2 ERP硬件系统配置参数

集团公司的ERP系统（正式系统）硬件设计要考虑未来3-5年的增长，按照总用户数3000-3500个左右，并发用户600-700个左右进行评估。

（1）服务器CPU 配置。应用服务器CPU负荷计算：目前CPU计算能力不断提高，而软件也在不断地升级换代，以Oracle的推荐标准以及实际经验，基本上每核CPU支持30-50个活动前台用户（Form， Web Page）。

（2）服务器内存配置。由于ERP系统是I/O密集型系统，存储I/O常常会成为性能瓶颈，而内存用做数据缓存是缓解存储I/O的有效手段。因此，通常配置更多的内存，以提高用于数据缓存的内存量。在实际应用中，一般以每核CPU配置4G内存为依据，进行部署。

（3）存储配置。从数据安全的角度出发，应选用RAID设备；数据库的应用都是I/O密集型的应用，存储设备的速度直接影响应用的响应速度，因此，应尽可能选用高速的RAID设备。

为提高正式系统的安全与读写性能，正式系统存储采用RAID1+0方式；为降低费用，测试与开发系统采用RAID5方式。

（4）网络带宽。ORACLE应用系统提供两种形式的应用服务：员工自助服务应用和专业工作服务。员工自助服务应用提供的是标准的HTML页面应用，每个并发应用用户需求的网络带宽大约是4K Byte；专业工作服务应用提供的是表单（Form）形式的Java应用，每个并发应用用户的带宽需求大约是8K Byte。

3 软件方面设计

ERP系统下可以通过使用标准功能和客户化开发实现对业务财务风险的有效管控。通过系统用户的职责划分，明确各部门岗位人员的权责利，实现操作及数据访问权限的控制；通过系统使多部门、多业务的数据共享成为可能，实现了销售业务数据在各个环节的合理共享，方便数据分析及监控；结合企业的实际组织架构和业务现状，在经过梳理，整合后，系统设计建立了9大业务平台。如图1所示。

3.1 ERP系统销售业务管理方案设计目标

（1）规范业务运行流程

（2）数据更及时准确

（3）提高业务运行效率

（4）加强业务风险控制

所设计的销售业务管理平台，其职能覆盖了从合同签订到发货结算的全部流程，同时在产品编码、质量标准上依托主数据平成产销业务的衔接和转换。目前主营产品主要是面向库存生产，根据市场需求和客户的意向，由销售部门计划人员，制定每周的销售计划。生产部门再根据明细的销售计划进行生产排产。

3.2 销售业务平台风险控制措施

所设计的ERP销售业务平台通过系统工作流规范从销售合同签订报到销售结算的操作流程；明确在ERP系统中各部门、岗位的职责划分；控制先收款后发货的规范流程；完善销售业务，对外仓发货信息进行管控。整个平台以先进的流程管理思想和符合企业经营发展的营销理念为设计准则，使用Oracle数据库、PLSQL编程语言和FORM表单开发工具实现了销售合同、销产计划与发货结算功能在ERP平台下的深度融合以及无缝衔接。

3.3 销售管理平台设计

销售业务执行基于销售四个管理平台的设计，建立了销售业务全流程系统实现方案。

3.3.1 销售合同管理平台的设计

（1）根据当前业务情况，当确认客户提货明细后，在ERP中创建销售合同，录入明细信息。

（2）根据销售合同在业务环节的作用和实际合同操作分为：现货合同、期货合同、预合同。

（3）在合同管理平台针对合同明细信息进行管理，包括：合同编码、销售员和销售部门、销售区域、到站信息、客户名称和编码、客户收货地点、户收单地点、产品类别和产品编码、钢种牌号、明细规格、具体数量和单价等信息。

（4）根据销售价格的基础信息维护，自动显示销售价格。

（5）流程核心节点为合同审批功能、合同生成订单功能。

（6）在ERP系统内录入录入框架合同，只录入类别牌号等信息，在ERP系统内进行审批。

3.3.2 销售计划管理平台的设计

（1）业务现状。根绝市场趋势及客户需求制定销售计划。销售计划制定过程中需要确认具体的牌号、规格、重量。

对于计划的变更，由销售部更改，调整后再提交至生产部门。

（2）核心需求。在ERP系统中管理销售计划，以销售计划推动MES排产。实现销售计划维护、变更审批等功能；

实现针对销售计划的汇总、统计、打印等功能，并且实现线上审批功能。

3.3.3 销售出库管理平台的设计

（1）核心业务现状。销售发货主要由开票科统一管理，发货指令主要由销售业务部门发起，进行发货预报通知；远程计量系统负责车辆的进厂出厂计量，出厂预报等职责。库管员根据计量结果统计并上报销售结算科，最终作为与财务结算的依据；销售部门业务人员通过与财务确认发货金额后，编制销售订单，遵循‘无款不发货，有款不超发’原则；不同品种间换货逻辑，在不超过合同总量的前提下，在合同协议范围内调整订单量。

（2）ERP系统实现方案的设计。1）编制发货通知单。销售部门资源配置岗在销售合同管理岗做完销售合同后，根据交货期和客户要货情况，并且参考现场库存情况编制发货通知单；2）特殊产品发货业务对于部分不通过计量系统做出库的物料（如液体、气体等通过计表方式出库），需要通过发运平台直接触发ERP的出库；3）品种调换货业务。当协议中签订多个品种时，发货通知单根据每个品种数量进行发货通知单创建，集成品种信息客户信息等。当客户与业务员协调需要在协议总量不超的前提下，业务员也同意品种间调换货，那么通过在创建发货通知单时某个品种可以超过此品种在合同上的数量，在这里数量校验逻辑切换成发货通知单不超过合同总量的验证逻辑。

3.3.4 销售结算管理平台的设计

结算平台主要功能就是结算单、结算补充单。销售结算单是销售业务中，销售职能部门结算人员用于计算以及确认产品价格的系统单据；结算补充单主要实现根据承兑现汇等计算贴息额，通过补充结算的方式进行金额的分摊，另外也可以针对满足批量优惠条件的客户进行补充结算，找补批量优惠金额。结算定价是结算单核心功能，结算单可以实现结算价格的自动计算，手工调价以及价格审批功能。

（1）结算价计算分以下几个方面：

1）出厂价业务；

2）锁价业务（销售合同相关参数）；

3）浮动加价；

（2）结算价格审批。最终结算价生成后，形成可提报的结算单，按照预置的审批流程，由结算单创建人员提交审批，审批通过的结算单才具有打印成实物的结算单据，具备结算效用。

（3）结算补差单基本信息。结算补差单使用头行结构进行设计。头信息中包含补差结算补差编号、结算补差类型、部门、科室、期间（日期范围）、创建人、审批人、创建时间、结算补差原因、状态、备注说明等信息。行信息包含客户、金额、状态、结算补差原因、备注说明等信息。

4 效果分析

虽然至今为止本企业的ERP系统只实现了部分模块，但是企业设计实施ERP项目的风险控制已获得不错的效果。其主要表现在：

（1）管理者思想观念的转变；

（2）改变企业的决策方式；

（3）提高企业的市场竞争力；

（4）精确管理；

（5）成本核算方式的改变；

（6）信息反馈及时准确；

5 结论

张钢的ERP销售管理平台的实施，从硬件方面对ERP系统支持的服务器架构、系统通用的硬件架构、系统部署方案、ERP硬件系统配置参数进行了系统性总体设计；软件方面从本企业ERP销售业务管理系统的目标设计、销售业务平台的风险控制措施、销售系统基础数据的管理设计、销售业务的四大管理平台设计等方面进行了详细介绍，对其中的销售数据管理、销售业务四大管理平台的功能进行了详细描述。从应用上来看ERP项目的实施是成功的。

参考文献：

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关键词：信息化；ERP；企业；生产；经营；助力；内控

随着信息化的不断发展，信息系统的功能不断得到完善和强大，企业的生产经营对信息系统的依赖越来越大了，其信息化的程度逐步成为判断企业是否现代化的标准之一。因此，各企业都在加强信息技术在生产、管理和销售等环节的应用，以提高企业的效率，提升企业的核心竞争力。

企业信息化是企业为了有效管理人力、财力、物力等资源，利用现代化的工具和手段，实现其经营目标的过程。信息化管理是融入了企业生产经营管理的信息系统的运行和管理，信息系统是在整合了企业的管理制度、组织文化后，结合先进的业务流程，通过信息技术，建立信息系统项目和后续运营，为企业经营和管理提供工具。信息系统不是一次性就完成的，是按照管理的模式经过多次提升和改进逐步形成，适合企业文化、管理模式和业务模式。企业存在各种为实现高效管理的管理信息系统MIS（Management Information System），如采购管理、生产管理、库存管理、销售管理、财务管理、人力资源、设备管理等，且管理层为了方便掌控企业的总体情况，还专门把各专业系统的信息统一布署到一个统一的界面，通过权限控制，满足各管理层查询相关业务的情况，有的企业在集成各系统的基础上，整合了一套合署办公系统，在其系统内包涵了企业生产经营的最新状态，上至董事长，下至业务员，均可在系统上找到适合自己的信息，这就是信息系统的整合作用，为企业的发展提供了基础。

管理信息系统可以按照不同的领域分为ERP（Enterprise Resource Planning）系统、生产控制系统、生产过程中信息管理系统等，其中ERP系统，是现在流行、使用最广泛的系统，它是近代在国际上通行的、以现代化的先进管理思想为基础的、应用现代信息技术的管理系统，它为企业提供了决策、计划、控制和经营业绩评估等全方位的管理平台，其定位在经营管理、生产管理或成本控制的层次上。

ERP通过对企业的各种资源进行综合平衡和优化管理，并协调企业生产经营各个环节，以市场为导向开展企业的各项业务活动，全方位地提高企业的市场竞争力，从而取得较好的经济效益。 ERP系统是以业务流程管理为核心的管理信息系统。ERP系统将企业的核心业务划分成若干相对独立、相互关联的业务流程，它们组成了企业的主价值链，支持着企业的运作。以流程为核心的管理思想克服了传统企业那种被职能部门分割的现象，将企业的生产经营各个环节，如销售、生产、采购、财务等连结成一个有机的整体，使企业实现了横向和纵向的集成，并在供应链环节实现了高度集成，每个环节实现了物流、资金流、信息流的三流合一，使企业的生产经营活动的运作更加流畅，加快了业务处理活动的反应速度，在激烈的市场竞争中取得优势。为实现最大的效益，系统在各环节设置了风险控制点，以防止企业效益流失。

以下是通过销售业务的管理，来详细说明信息系统是如何在业务的各个环节进行风险控制的。

企业的销售业务是在购买原材料、生产之后产生利润的最后关口，如果控制住其风险，则相应的就争取到了最高利益，因此，在销售的各环节的风险控制就显得尤为重要。在之前的销售中，其风险主要体现在销售之后形成的应收账款上，后续只能做回笼货款的工作，其在售前和售中控制风险只能靠人为的手段进行，而在现行的ERP系统中的销售，实现了多方位、多功能的风险控制技术和手段，在售前、售中、售后进行全线控制。比如，在售前，经过询价、报价后，按照具体情况后续可以与客户签订销售合同或者直接签订销售业务意向书，为后续销售业务奠定基础。为了对售前的管理，ERP系统设计了相应的询价、报价、合同等业务流程与实际业务相适应。对于销售业务的开始，ERP系统有对应的销售订单业务流程为其做支撑，且在销售业务的开始处，系统便自动集成了检查客户预付款和产品库存的情况，以判断此笔业务的风险大小及是否可以满足客户要求，即如果预付款不足，则会对企业造成风险，如果库存不满足，后续的业务无法正常进行，则会降低客户满意度，这样对企业的信誉度会产生不良影响，所以，如果客户预付款和库存足够，则后续的业务可以顺利进行。在发货环节，系统可以按照实际发货数量继续检查货款和库存情况，之后给客户开发票、清账业务，这些均是系统自动检查相关业务数据进行风险控制。这在没有系统之前，通过人工手段执行是很难做到准确无误的，但运用信息系统后，只需财务收款，库管员入库后，销售业务员就可以直接在系统创建销售单据，之后出库员按照发货单的数量进行出库并确认，财务人员按照前序单据开发票，财务清账人员按照业务数据和收款情况直接清账即可。这整个过程中，系统均实现了业务数据和金额数据的自动集成，减少了数据重复录入的工作量，保证了数据的准确性，提高了工作效率。在这一系列业务实现过程中，系统通过权限不相容策略规避了业务中存在的各种问题，为货款及时回笼，提高经济效益，提供了及时可靠的保障。

为了满足各级管理层对业务的及时监控，ERP系统还提供了强大的报表功能，供各级人员在系统内随时了解业务的最新动态，并为领导制定后续业务策略提供准确及时的数据基础。因此，从这一系列的系统控制和功能上不难发现，信息系统完全实现了企业的不相容岗位分离原则，符合企业内控制度要求，降低了经营风险，为决策提供了依据，提高了工作效率。

随着企业信息化系统的发展，一些经济理论在系统内实现成为了可能，如PDCA循环管理、JIT库存管理、全面质量管理等现代化的管理思想在系统内由于基础数据的完善，使其在系统内的全面实现变得容易。例如，在PDCA循环上升式管理中，是把事后发现问题变成事前发现问题，并将发现的问题在事前解决，在销售各环节中，系统能及时地发现风险，并通知相关部门进行整改，整改完成后，继续后面的业务，在整个业务过程中，既进行了风险控制，也加快了问题解决速度，提高了整体业务的工作效率。在JIT零库存管理中，一般的信息系统会在系统内设置安全库存，并根据业务情况设置预先报警机制，通过需求的实时变化更好地实现真正意义上的JIT管理。全面质量管理是在企业内部全员、全部范围、全部生产过程的管理，即让每一个员工都参与到质量管理之中，这种理念在信息系统中可通过角色设置、权限管理、风险管理等工作摄入到员工工作岗位的的各个环节，以达到全员参与产品的质量管理的目标。

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项目型制造企业，不同于一般制造企业，是以满足客户个性化需求为目标，完全按客户订单组织生产的制造企业。这类企业也称为面向订单设计(Engineering To Order,ETO)制造企业(以下简称ETO企业)，其业务流程一般以招标议标为起点，以售后服务为结束，中间贯穿以产品设计、材料采购、生产、交付使用、收款等业务过程。这类企业的销售业务有着目标客户数量相对较少，销售受客户关系影响大，销售周期长、进程慢，销售过程需要多个部门配合提供商务支持和技术支持，单笔订单的金额较大等特点。

与其他类型企业相同，ETO企业的销售流程也可以划分为10个主要环节：销售计划、价格管理、商务洽谈与投标、销售合同、下达设计生产任务、开具发票、确认收入、收款和售后服务。不同的是，因为ETO企业的销售业务特点，在销售业务的内部控制建设过程中需要重点关注商务洽谈与投标环节。其原因在于商务洽谈与投标环节涉及公司销售人员、财务人员和技术人员多部门配合，同时该环节产生的费用的绝对金额及占销售费用中的比重都比较大。本文将针对这个特点，以HS公司为案例，探讨ETO企业的销售业务内部控制建设。

二、案例分析

Hs公司是一家提供铁路配套专用设备的研发、生产、销售、安装和维护的民营ETO制造企业。销售流程可以划分为9个主要环节：销售计划、报价管理、商务洽谈与投标、销售合同、下达设计生产任务、开具发票、确认收入、收款管理和售后服务。需要指出的是，由于HS公司面向的客户主要是铁路局和地铁公司，客户信用管理环节在该公司的销售流程中风险等级较低。因此，在该公司的内控建设过程中，省略了客户信用管理环节，文中将在最后部分专门讨论客户信用管理对于ETO企业内控建设的重要性和相关的控制措施。

HS公司销售业务管理中存在着以下主要问题：其一，商务洽谈与投标等销售环节没有建立分级的授权与审批机制。公司销售业务中各环节需要进行审核批准的事项都直接由总经理审批，没有建立一个由总经理、分管副总、部门部长组成的多层次授权审批机制，导致了销售流程审批程序过长，执行起来繁琐，销售与收款行为效率低下。其二，销售计划没有对销售行为起到实质的指导作用。公司总经理每年制定销售目标，将销售目标分解到各个事业部门。其三，会计核算相关控制文档缺失。财务部在确认销售收入时，部分会计凭证所附收入确认依据不足。其四，应收账款管理及催收不力。公司1年以上应收账款所占比例达50％以上，其原因在于销售人员只重签单而不重收款，同时财务部门没能建立应收款项内部报告制度，定期检查、核对应收账款情况，并对应收账款进行账龄或因素分析。

针对销售业务管理中的优缺点，HS公司销售流程各环节内部控制建设的主要控制措施如下：

第一，不相容职务分离和分级授权审批。建立销售流程的岗位责任制，明确市场部、售后部、财务部及技术部门的岗位职责和权限，分离以下不相容岗位：销售计划和计划分析的编制与审批；标书的编制与审批；合同或技术协议的审批、签订与下达生产任务；业务经办与发票开具、保管；应收款项对账单的编制与应收款项的记录或调整；坏账准备计提与审批、坏账核销与审批。同时，建立销售管理办法、应收账款管理办法、售后服务管理办法等制度，明确总经理、分管副总和部门部长对销售业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施。

第二，分解销售计划，定期分析和考核。改变公司销售计划编制程序，即由市场部每年度编制销售计划，经预算审批权限和程序进行审批后下发执行。对于重大的销售方向调整，市场部可申请组织独立的第三方进行可行性研究与评价，并采用集体决策，防止决策失误。同时，市场部按季度和月度分解年度销售计划，经过相应的审批权限和程序后执行。市场部在编制销售计划前，对当期销售计划与实际销售情况进行分析编制销售计划分析表，对于销售计划未达项目，进行分析调查，明确责任，并提出改进措施。

第三，突出财务部在销售报价中的作用。销售经理拟定产品报价后由财务部根据供应部提供的原材料价格和公司财务目标对拟定价格进行成本分析。标的金额在200万元以内，销售副总审批后即可报价；标的金额在200万元及以上，销售副总审核后，总经理审批方可对外报价。对于需要进行二次报价的，由财务部拟定最低价格，销售经理根据最低价格与客户洽谈。

第四，商务洽谈与投标环节的“两审批、一会审、一控制”。“两审批”是指投标决策和标书整体完成两个节点需要进行相应的审批程序。市场人员收集的招标信息经部长审核后，标的金额200万元以内的招标信息，销售副总审批决定投标决策；标的金额在200万元及以上的，销售副总审核后，提交总经理审批决定投标决策。标书整体制作完成后，标的金额200TY元以内的标书由总工程师审核即可进行投标；标的200万元及以上的标书，总工程师审核后，提交总经理审核方可进行投标。

“一会审”是指相关部门在完成各自负责的标书部分后，必须组织人员对汇总的标书初稿进行商务会审和技术会审。

“一控制”是指标书制作任务分解下达到相关部门时，标书制作岗位应填写标书制作流程控制表并严格控制标书完成时间。

第五，区分中标合同和商务洽谈合同的审批程序。因为中标通知书对招标人和中标人具有法律效力，所以中标形成的合同与商务洽谈直接形成的合同的风险不同，应区分相应的审批程序。

中标项目的合同草案拟定完成后，提交财务部审核合同的价格条款，法律顾问审核合同的合理性、完整性和明确性。而商务洽谈合同则需经过独立于技术方案制作的部门审核合同技术条款、财务部审核合同价格条款、法律顾问审核合同条款的合理性。

第六，“并行记录、定期对账、月底分析、回款考核”的应收账款管理体系。

(1)实行市场部和财务部并行设立应收账款管理台账，详细记录客户应收账款的发生、增减变动、余额等信息；

(2)财务部定期根据审核后的应收款项明细账与往来客户通过函证等方式核对应收账款，取得由客户签署意见并加盖公章后的对账单。对账结果与财务账面金额不符的，财务人员会同销售经理查明原因，并将结果向财务总监书面报告；

(3)财务部每月定期编制应收账款账龄分析表，对公司应收账款整体状况、周转情况及账龄情况进行专题分析，找出管理的薄弱环节，提出建议措施，交财务部部长审核。对应收账款超过十个月未收回的，及时通知财务总监，由财务总监通报业务部门，采取相关措施共同组织回款；

(4)应收账款回收情况直接与销售人员的利益相挂钩，合同回款情况作为销售人员绩效工资的重要考核指标之一。

三、ETO企业销售业务客户信用管理控制探讨

对信用销售型企业而言，客户既意味着利益，也意味着风险。特别是信用销售型ETO企业，因为单笔订单金额大，所以客户违约给企业带来的风险也较其他类型企业要大。因此建立客户信用管理制度在信用销售型ETO企业销售业务内部控制建设中占据着举足轻重的位置。同时，客户信用管理也是企业应收账款管理的―个重要的、有效的控制措施。

客户信用管理建设的主要思路如下：

第一，建立独立的信用管理部门，分离不相容岗位。信用销售规模大的ETO企业应建立独立的信用管理部门，负责客户的信用风险评估、信用额度审批以及应收账款的监控预警等工作。独立的信用管理部门一方面有利于建立权力制约，协调销售和财务的利益目标，防止互相推卸责任；另一方面有利于强化风险控制，在事前、事中和事后对风险进行全程控制。对无法建立信用管理部门的，则可以指定非业务部门或人员承担相应的职责。无论是否建立独立的信用管理部门，企业都必须分离信用评定与审批、信用管理与销售合同审批与签订这几个不相容岗位。

第二，事前控制：客户资信等级评估机制。对拟实行信用销售的新客户，在销售行为发生前，由信用管理部门进行客户资信调查和评估，实行客户准入机制，评定客户资信等级，确定客户信用额度和期限。同时建立客户黑名单，将信用记录差的客户纳入黑名单，要求销售人员不得对黑名单客户实行信用销售行为。

第三，事中控制：信用销售审核机制。信用销售合同在签订前，必须经过信用管理部门审核客户是否经过资信等级评估、合同信用额度及客户累计信用额度和信用期限是否符合评定的等级。然后按客户信用额度的大小逐级审批。

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关键词：保险公司；财务风险；防控体系

根据我国目前的市场情况来看，保险行业在不断的发展壮大的同时，风险也随之而来。公司规模壮大不仅体现在公司业务规模上，还体现在保险公司的数量上。在竞争如此激烈的市场环境中保险公司如何才能保持自身长久的竞争优势，更好的生存和发展是一个急需解决的问题。笔者认为，保险公司需要建立实施企业内部的财务风险防控体制，无时无刻不监督着企业，规避企业面临的风险，通过提高保险公司财务系统的管理水平，降低保险公司的财产损失，促进保险公司持久、健康、高效的发展。

一、保险公司所面临的财务风险种类

(一)定价的风险

保险公司的销售业务是公司后续工作的基础，那么，一单保险的定价是如何制定的？定价的多少是如何影响销售业务的呢？保险公司的相关费用是依据保险公司的预算来计算的，在前期的资金投入时，企业如果不具备科学有效的计算方式的话，保险单的相关费用计算不准确，客户的满意度降低，不利于保险公司的后期发展。当费用过高时，客户可能回选择其他的保险公司，造成较低的投保率，而且已参加投保的客户可能会退订；当费用偏低或过低时，虽然公司的销售业务明显提高，但是公司本身的盈利额会减低甚至是会亏损。

(二)利率的风险

众所周知，目前银行内部除了储蓄外也设立了理财服务点，而保险的功能也是理财，那么保险公司的业务水平就会受到银行等金融机构的影响。而且很多个体将投保错误的理解为是储蓄，更加激发了保险公司与银行等机构的竞争，例如，当银行的储蓄利率上浮了几个百分点后，更多的人会选择将钱存入银行以获取更多的利息，而不愿意将钱拿去投保，这就使得保险公司的业务水平降低，影响公司的资金运转，不利于公司规避资金风险。

(三)责任准备金的风险

也许群众参与投保的初衷不尽相同，但是保险最重要的功能就是转移风险，损失分摊。在选择保险公司的时候，我们最看重的也就是保险公司的业务水平和偿还的能力，公司的偿还能力主要看公司的准备金的金额，看是否能够及时的依照合同约定支付客户的损失。如果公司的责任准备金不足时，会降低公司在客户心中的信誉度，影响保险公司的投保率，同时保险公司的资金周转会出现问题，导致公司无法正常的运行，而是忙于责任准备金的筹集。

(四)偿付能力不足的风险

笔者认为，偿还能力不足与责任准备金的不足密切相关。通俗来讲，当投保人在发生灾难等风险时，要向保险公司进行索赔，但保险公司的责任准备金不足，无法履行合同内容，就会使得客户认为该保险公司的偿付能力不足以满足自己的需求，将会导致客户的流失。另外，如果在前期公司制定保险定价的时候就不科学合理，公司资金的运转方式不规范，也会使得保险公司面临偿付能力不足的风险，出现信任危机和财务危机。

(五)资产负债的风险

由保险这一行业的特点所决定，保险公司的经营是一种负债模式，在资金流转的各个环节都需要管理者高度重视，防止出现资金匹配不当而使公司无法如期履行合同内容，没有能力支付索赔金额，导致保险公司面临资产负债的财务风险。

(六)其他类型的财务风险

保险公司的财务风险受到了很多不可控因素的影响，他的主要职能就是转移风险和降低客户损失。当客户投的是农业保险或者是灾后利益损失保险的话，自然灾害就是影响保险公司财务风险出现的因素，这些因素是不可控的，需要在业务销售方面多加斟酌。

二、保险公司风险应对措施及风险控制体系

(一)应对措施

第一，降低融资的风险。在保险公司的运营中中，融资占据重要地位，引起了管理者的重视，如何降低融资风险已经成为了焦点。笔者认为，降低融资风险要做到以下两个方面：一是建立规避融资风险的机制，树立正确的融资风险观念，即要求管理者合理的规划公司融资机构，并最大限度的利用融资机构，但是要注意不能过分的依赖外部资金的流入。二是要有科学规范的预算计算方法，科学的预算方法可以帮助保险公司制定合理的定价以及设计完美的保险产品，使得保险公司的营业利润得以提高，降低融资风险。第二，降低投资的风险。在这个保险业务多元化的时代，供保险公司选择的投资业务也越来越丰富，一些保险公司会出现不知如何选择的现象。针对这个问题，首先，保险公司应该深度的分析市场行情，选择前景较好的项目，并根据自身条件限制，在业务投入上制定合理的资金分配，合理负债，在保证公司自身的正常业务运行的前提下，将企业资金的效益发挥到最大化。然后，保险公司在选择了合适的投资对象后，假如是证券投资，那么保险公司需要重点关注如何规避证券投资的风险。第三，降低承保的风险。承保风险的降低主要是通过提高保险公司的定价实力来得以实现的。保险产品定价离不开预算，预算是对企业业务费用包括利润、成本以及费用的浮动范围的一种计算方式，它不仅要满足投保客户的需求，还要为公司提供预期的利润。因此，我们需要加强公司在这方面的能力，结合公司实际情况和市场的需求，制定合理的保险产品，以降低承保风险的发生。第四，降低理赔的风险。理赔发生在投保人遇到风险之后，保险公司需要根据合同约定，对投保人的经济损失或是人身安全等损失进行偿付。这需要公司具备两种能力：一是保险公司责任准备金的管理能力，它要求保险公司要正确掌管责任准备金，准确核对，避免错账的出现，而且准备金的金额要充足，降低负债状况。二是保险公司对投保人风险案件的审核能力，它包括调查、损失计算、赔偿等环节，在这些核查过程中，秉持严格原则，降低不合理赔偿的出现频率，减少保险公司的经济损失。第五，降低管理的风险。保险公司利润的亏损在很大程度上都与公司内部财务管理不恰当有关，因此需要我们制定科学的，合理的财务管理制度，并且严格实施，具体包括：提高预算能力，以此为基准适度的调配企业内部资金运转；制定内部控制制度，注重业务过程中出现的细节问题，尽可能的规范工作；内外监督并存，保障保险公司规避可控因素所带来的风险；建立绩效管理，调动公司人员的工作积极性，以此来降低风险的发生。

(二)建立保险公司的财务风险防控体系

第一，构建风险警报系统。警报系统是为保险公司提供危险信号的系统，可以让保险公司及时有效的解决公司面临的危机。这一系统是以先进的信息收集技术以及对危险信息的辨别能力为基础的，为了构建这一系统，保险公司需要拥有多条信息收集渠道，使公司可以及时的获取信息，并且是相对全面的。第二，建立风险评价系统。根据风险警报系统的警示，由风险评价系统自行选择合适方法评估保险公司面临的财务风险发生的概率以及对保险公司的损失值进行预计算，进而为高层管理者提供具体的指标分析，使高层管理者据此做出正确的决策，化解财务风险危机。第三，创建风险控制系统。风险控制系统在风险管理中发挥着巨大作用，它主要被用来帮助公司制定风险控制方案，降低公司损失的系统。当保险公司即将面临着某种财务风险时，风险控制系统会及时的反馈，积极制定调控措施，以将保险公司的风险值掌控在很小的范围内。当风险已经发生，风险控制系统会及时给出相应的解决措施和应对方案以确保保险公司的经济损失最小化。

三、结语

对于保险公司来说，财务风险的管理是整个公司运营的核心，是最不能出错的一个环节，稍有不慎就会导致整个企业破产。面对当今保险公司面临的财务风险，需要我们有针对性的建立风险防控制度，提高公司自身的财务管理水平及风险防控意识，将财务管理的风险扼杀在摇篮中。文章就保险公司面临的风险结合现阶段所采取的应对措施，制定相应的财务风险防控体制，希望可以对保险公司的发展起到一定的作用。财

参考文献：

[1]李光.谈保险公司财务风险管理与控制[J].山西财政税务专科学校学报,2009,01:51-53.

[2]吴艺波.略论保险公司财务风险管理与控制[J].时代金融,2010,08:132-133.

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关键词：应收账款；应收账款风险；风险防范措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01.

2014年年初，中诚信托违约事件揭开了信托业风险的序幕，3月超日事件开启了我国债券市场实质性违约的大门，6月“青岛港有色金属重复抵押虚假融资事件”触动了从事铜融资的主要银行，一系列融资违约事件的爆发，加剧了2014年的资金风险，绷紧了企业资金链条，而青岛港事件也再次为大宗商品生产商敲响了做好应收账款风险管控的警钟。在当前市场环境复杂、融资方式多变的情形下，如何做好企业应收账款风险管控成为当下需要重新审视的一个课题。

应收账款是指企业在正常的经营过程中因销售商品、产品、提供劳务等业务，应向购买单位收取的款项，包括应由购买单位或接受劳务单位负担的税金、代购买方垫付的各种运杂费等。应收账款对企业来说是把双刃剑，企业一方面可以借助它来扩大销售收入，占领市场份额，增强市场竞争力，另一方面它也可能给企业带来管理成本、坏账损失的大幅上升以及偿债能力的下降。因此，分析当前市场环境中应收账款存在的主要风险并采取有效的风险防范策略，是本文分析的主要内容。

一、企业应收账款的主要风险及原因分析

（一）客户信用评级中常见的风险

1.对客户调研不够充分，客户5C评估内容真实性难以保障。部分企业由于对客户信用评级工作重视程度不够，使得基层人员对客户品质、能力、资本、抵押和条件等5C评估工作不够细致，评级制度执行不严，评级工作流于形式。

2.确定的授信额度在执行中与实际情况脱节。评级结果出来后，不能有效结合企业信用评级机制进行管理，日常销售业务难以按授信额进行控制。如部分企业容易出现特殊客户上报上级单位，一经批准即获得更大授信额度，企业管理层无法掌握风险敞口，不能提前布置，采取相应的应收账款保全措施。

3.集团内存在多家营销公司时，缺乏统筹管理，风险控制的协同联动机制不健全。如大型集团下设多家营销公司，各营销公司在开展销售业务过程中对协调配合考虑不够，未将赊销额度合并设置，特别是对各自重要客户风险控制的整体联动机制不完善时，将会出现个别客户同时与两家或以上营销公司发生赊销业务或存在担保的关联关系。各营销公司只关注客户在本公司的赊销额，对该客户在集团其他单位的业务情况没有关注或关注不够，集团也没有相关制度进行要求，从集团层面来说放大了赊销额度，增加了集团应收账款回笼的风险。

（二）应收账款日常管理中常见的风险

1.赊销额度约束不足，超账期、超额度发货控制不严。企业为控制风险制定了应收账款管理规定，但是有些制度对账期和额度的规定不够完善。如存在赊销没有额度限制，客户赊销上限没有约束，有的客户赊销设置了赊销上限也因监管不到位而使赊销额度形同虚设，这种无度的赊销，增加了集团资金风险。在实物交易过程中，还存在发货控制不严，超账期、超额度继续发货的现象。

2.应收账款账龄分析工作不到位，缺乏逾期报警机制。有些企业对客户账龄分析工作频率低，覆盖面窄，多数企业一年才做一次账龄分析，且只对年底应收账款余额较大的客户进行分析，这样容易在年中出现客户逾期款总额高，客户逾期面大，逾期金额集中度高，逾期时间长等情况，使企业不能及时控制应收账款的风险，缺乏有效的预警机制和时时监督机制。

3.合同管理存在不足。如部分客户有集中采购的需求，签订采购合同时即由总公司出面与企业签订统一的框架协议，各下属单位按需求进行采购。有些企业在签订框架协议时，未能与总公司明确付款责任，导致企业货物发出而货款却难以及时回笼，最终导致应收账款余额成倍放大，出现潜在的坏账风险。再如当下采用厂商银进行付款结算的模式盛行，部分企业在配合客户办理银行保理业务时，未认真核对保理确认函，导致出现经济纠纷。

（三）应收账款事后管理中常见的风险

1.客户对账工作不到位。部分企业存在对账工作敷衍了事的现象，将客户对账函传真或邮寄给客户后，未能有效跟踪回函情况，不能及时掌握客户应收账款的真实状况，容易出现业务人员私自占用、挪用客户资金、客户收到货物不能及时开具发票进行结算等现象，有些情节严重的还将导致企业出现应收账款呆坏账。

2.客户回访工作不完善。客户在市场竞争环境中存在诸多方面的不稳定因素，大多数情况下客户5C评估方面的水平也将随着经营情况的变化而变化，有些企业对客户回访工作跟进不够，对客户经营状况、财务状况掌握不够充分，一旦客户出现财务困难时，企业将失去提前采取措施的良机。

3.保全措施执行不到位。有些企业在与客户的保理业务中，采取了一些担保抵押等保全措施，但存在担保抵押程序不合规，资产未进行评估，有些担保抵押资产不足以支付公司拆借出的资金，抵押资产变现能力较弱，部分资产没有实物内容等，资金的保全措施还不到位。

综合分析上述应收账款的风险，不难发现应收账款风险存在的原因主要有：企业缺乏风险防范意识，盲目赊销；信用管理机制与应收账款信用政策不健全；考核机制不完善；部门信息未能有效沟通等。

二、企业应收账款风险的防范策略

（一）客户信用评级中风险的防范策略

加强各层级员工应收账款风险管理意识；建立科学的信用评价体系，制定合理的信用政策并加以有效运用；建立和完善应收账款预警系统。

（二）应收账款日常管理中风险的防范策略

加强应收账款的追踪管理；完善应收账款内控制度；健全企业应收账款管理信息系统，规范会计账务处理程序，发挥会计核算监督作用；发挥多部门联动协同效应，完善销售合同条款，提高合同条款抗风险水平。

（三）应收账款事后管理中风险的防范策略

建立健全应收账款坏账准备制度；建立企业销售责任制，健全企业考核机制；完善并落实客户对账及回访制度，及时掌握客户状况；完善保全措施方案。

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关键词 铁路运输 收入管理 风险分析 销售业务

一、引言

铁路运输收入，是指铁路运输企业在办理客货运输业务和辅助作业中，向旅客、托运人、收货人核收的票款、运费、杂费等运输费用的总称。其管理，是指对铁路客货运输票据、运输进款资金流动和运输收入实现的全过程进行监督与管理。其主要内容包括：监督营业单位正确核收运输费用；预算管理；进款管理；票据管理；审核管理和会计核算；查处侵犯铁路运输收入的违章违纪行为。

铁路运输收入作为铁路运输服务实现的货币表现，是铁路运输企业赖以生存发展的源泉和动力，也是铁路经营效益的集中反映。研究铁路运输收入管理存在的风险，制定有效的应对策略，对提升铁路运输企业经营管理水平和风险防范能力，实现可持续发展就有重要意义。

《企业内部控制应用指引第9号―销售业务》明确了企业销售业务的主要流程和风险及其相应的管控措施，强调企业应加强市场调查、合理确定销售目标、定价机制和信用方式，根据市场变化及时调整销售策略，建立和完善应收账款管理制度，加强收款环节流程管理。铁路运输收入本身就是在铁路运输生产服务过程中产生和运动的，这一特点决定了铁路运输收入管理贯穿了整个铁路运输服务销售业务的全过程。鉴于铁路运输收入管理具有系统性强、牵扯面广、业务流程错综复杂、纵横交错的特点，本文主要从与《企业内部控制应用指引第9号―销售业务》联系较为紧密的预算管理、运价管理、进款管理和结算方式四个环节进行分析，并重点探寻目前铁路运输收入管理中实际存在的主要风险。

二、铁路运输收入管理现状及风险分析

（一）铁路运输收入预算管理环节风险分析

首先，铁路运输收入预算缺乏专门的预算管理组织，主要由收入管理部门负责，营销、运输等职能部门参与较少，未能实现全员参与和各部门的沟通协作。基于收入管理人员对市场环境、运输资源等情况了解不深，在预算管理上积极性不高，被动管理比较突出，难以编制出切合实际并指导、约束运输生产的运输收入预算。

其次，虽然制定了考核措施和奖励办法，但未能严格执行和落实，预算管理在一定程度上流于形式。因此，收入预算管理环节的主要风险主要表现在：一是预算编制基础不合理，缺少严谨的市场调研，预算指标安排过高或过低，导致运力资源安排不合理，难以实现铁路运输企业生产经营的良性循环。二是刚性控制匮乏，预算调整具有随意性，导致收入预算缺少公信力，不能公平、公正执行和落实。

（二）运输价格管理环节风险分析

由于我国铁路运输的垄断性、独占性和公益性，长期以来，铁路运输价格并未完全放开，以政府管理为主，实行政府定价或政府指导价。铁路运输企业并无定价权，但可以在国家规定范围内上下浮动、确定具体运价水平，以发挥价格信号的作用，合理配置铁路运输资源，调整供求关系平衡。目前，铁路运输企业由营销部门提出运价申请，由运输局（处）审核后批复，信息部门和收入管理部门按照批复后的运价在制（售）票系统和收入审核系统进行价格维护。因此，价格管理环节风险主要体现在运价浮动和维护两个方面，主要包括：一是价格浮动不符合政府价格政策。二是未能结合市场供需状况、盈利测算等进行适时调整，造成价格过高或过低，致使销售不畅。三是运价浮动未经恰当审批，存在舞弊行为。四是同一经济发展区域不同企业所属站场，价格水平不一致，导致恶性竞争。五是制票系统、审核系统运输价格维护不及时或不一致，导致损害运输企业经济利益或者企业形象。

（三）运输收入进款管理环节风险分析

铁路运输收费项目众多，且客货营业单位遍布全国各地，点多面广线长，给铁路运输进款管理带来困难。虽然12306客票销售网站已经建立电子支付平台，由资金清算中心直接向旅客收款，在很大程度上减少了运输进款的传递，降低了收款风险。但客货运窗口仍然有大量的现金、支票需要收取、传递和上缴。既存在丢失、被盗的外部风险，也存在内部贪污、挪用、截留、失控的内部风险。铁路运输进款管理环节风险主要包括：一是收取和存放风险，如收取假币或空头支票，进款存放地点硬件设施配备不到位，导致进款丢失、被盗。二是传递风险，如进款交接手续不清，进款未按规定送存银行或上缴不及时，传递过程中丢失、被盗或被侵占、贪污、挪用。三是支付风险，支付退款未经审核或审核不严格，致使进款资金转移。四是核算风险，如进款错列、错支、少收、漏缴等。

（四）运输费用结算环节风险分析

近年来，随着客货运输市场竞争日益激烈，铁路运输企业在一定程度上放宽运输费用的结算方式。由原来单一的现付或预付，逐步增加了到付、赊欠、电子支付、商业承兑汇票等多种结算方式，以满足不同客户的结算需求，提升服务质量。由于铁路运输企业长期在结算方式上的强势，营销部门在赊销结算方式的选择上缺少管理经验，应收账款回收风险和清欠责任意识淡薄。在签订赊销运输合同时，未能采用公允的合同文本，过于强调客户的权利和运输企业的义务。基于现状，铁路运输企业运输费用结算环节风险主要集中在赊销客户的选择和应收账款的回收上，主要包括：一是客户信用调查不到位，为完成营销任务盲目选择赊销方式，导致运输费用不能收回或遭受欺诈。二是赊销合同文本有失公允，致使产生纠纷时，铁路运输企业处于不利地位。三是营销、收入部门清欠责任不清，导致应收账款回收不力。四是收款过程存在舞弊，使企业经济利益受损。

三、铁路运输收入管理风险控制对策

（一）完善收入预算管理体系和制度

首先，建立适应铁路运输企业管理体制的收入预算管理组织体系，以发挥收入预算的组织协调作用，按照权责对等的原则，确定收入预算的管理职责和责任主体。坚持纵横结合、协调配合的原则，将收入、营销、运输等各部门纳入铁路运输收入责任体系，使各职能部门和各级预算单位能够有效沟通，互相协作，形成合力。

其次，进一步完善收入预算编制、执行、调整、分析、考核等环节的规章制度，体现尊重客观事实的精神。例如，预算编制要注重客货市场调查：动态关注国家宏观经济发展战略、区域经济发展以及其他运输方式运力变化、价格调整等情况对铁路运输的影响；深入大中型企业、机关团体、大专院校、旅行社和地方劳务管理部门进行客流调查，建立定期联系机制，详细掌握学生流、民工流、旅客流等客流情况；走访大中型矿山、金属、石油、物流等企业和粮食、蔬菜基地，定期召开直通企业座谈会，掌握企业运输需求的详细情况。在刚性执行收入预算的同时，也要实事求是地对执行中所遇到的不可预测情况做出适时评估，当运输市场、运力资源和运价政策发生重大变动时，在遵循预算调整流程和审批授权的前提，对预算进行适度调整。

（二）科学管理运输价格，确保双系统数据维护一致

铁路运输价格浮动审批应采取集中与适度放权管理模式，充分考虑市场需求、运力资源和企业利益，使价格浮动切实能够达到吸引货源、巩固和扩大市场份额的作用。一是实行运价浮动归口统一管理，在各级运输企业成立运价管理委员会，并授予不同运价浮动权限，在国家规定的浮动范围内和各级运价管理部门的权限范围内批复运价。二是运价浮动应遵循价值规律，考虑自身运输资源和市场需求，区分不同经济发展区域、淡旺季、冷热线等客观情况，适时适度调整价格。三是价格浮动应符合成本效益原则，测算运输成本，避免增量不增收、增收不增利。四是价格浮动应全路利益最大化，同一经济发展区域不同运输企业应保持运价水平趋同，避免竞相降价导致恶性竞争。五是在保持制票和审核系统独立运行和管理的基础上，保证数据维护的及时性和一致性，以发挥审核系统优势，堵塞价格管理漏洞，确保运输收入完整。

（三）以内控制度建设为保障，优化进款管理流程

建立完善的内部控制制度，优化进款管理流程，是确保运输进款安全的保障。一是将内部控制理论和风险管理纳入收入管理岗位培训和继续教育内容，强化各级收入管理人员资金风险意识和业务素质，优化内部控制环境。二是确保不相容岗位相分离，建立互相牵制、互相制约的制度，如制票人员与进款出纳员、进款出纳员与进款会计员、审核人员与报表人员不能由一人兼任。三是完善授权审批制度，如销售退回、预付款返还等动支操作实行授权审批制度，对于大额资金的支付实行大额资金联签制度。四是加强硬件投入，从源头控制进款安全，如营业场所验钞机、保险柜、防盗防潮设备和送款车辆配置。五是完善运输进款管理细则，优化进款结账、保管、交接、存行、汇缴流程。明确进款交接手续和结账、存行、汇缴时间，落实进款护送人员、行走路线和送款车辆。六是将电子支付平台接入货运制票系统，在货运系统推广POS机收款、网上支付等多种收款方式，减少进款资金传递和流转环节。七是强化收入管理部门审核监督职能，对运输收入专户的资金动向和结存余额变化进行实时监控，对未送存进款和未达账项要及时确定其真实性，强化银行单据、凭证、账表的审核，确保进款核算基础信息真实可靠。

（四）加强赊销客户管理，明确清欠部门职责

赊销作为营销手段是把双刃剑，加强赊销客户的管理，明确清欠部门职责，能够有效防范应收账款风险，切实发挥赊销对于扩大市场份额的作用，加速应收账款资金回笼。一是营销部门开发潜在目标客户时，应对其进行资信调查，获取公司背景、经营范围、发货量、财务状况、公司信誉等基本资料，建立客户信用档案，确定客户信用等级。二是对客户信用档案进行跟踪管理和更新，当客户资信状况发生变动，及时采取调控措施。三是双方签订公允的运输合同，明确双方对等的权利和义务，明确赊欠限额、结算周期和违约处罚措施。必要时，要求客户办理资产抵押、担保等收款保证手续。四是营销部门应加强与客户的沟通，解决客户运输过程中出现的问题，提升服务质量，取得客户的信任和理解，实现双方互惠共赢。五是完善应收账款管理制度，明确业务部门和财收部门职责权限，对应收账款催缴、结算情况进行严格考核。

（作者单位为中铁快运股份有限公司）

参考文献

[1] 财政部，证监会，审计署，银监会，保监会.企业内部控制基本规范[S]. 2008.

[2] 财政部，证监会，审计署，银监会，保监会.企业内部控制应用指引第9号-销售业务[S]. 2010.

[3] 铁道部.铁路运输收入管理规程（铁道部〔2005〕24号令）[S].

[4] 于长亮.浅谈铁路运输总收入预算的编制与实施[J].投资与创业，2012（3）：155-156.

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小微企业成千上万，多数面临融资难、融资贵问题。在很多小企业的印象中，工农中建等国有大行门槛高，中小企业很难获得贷款服务。

但是近年来，国有大行纷纷改变服务方向，尤其是中国建设银行，在小微企业服务方面已经走到了同行前列。

《投资者报》记者了解到，建设银行在全行上下明确了小微企业业务的发展思路和定位，力求实现与小微企业共同成长。

公开数据显示，截至2013年9月末，建设银行小微企业客户总数超过200万户，小企业授信客户达到91512户。累计向18万户小微企业发放贷款1.9万亿元，几乎覆盖了与民生相关的各类行业。

推出全新服务“信贷工厂”

相比其他银行，建设银行在服务小微企业方面还打造了一个全新的服务——建立“信贷工厂”。这在同行业中属于首创。

“信贷工厂”是工业化流水线生产模式在小微企业信贷领域的运用，区别于大中型企业，强调标准化操作，实行产品销售和后台作业相分离，信贷操作集中处理，在全行执行统一的业务操作规范。通过流程之间的紧密衔接，“信贷工厂”大幅提高了业务流程效率；同时因为关键岗位分离，明显提高了风险控制能力，有效满足了客户金融服务和银行风险控制的双重需要。

自2007年第一家“信贷工厂”模式的小企业经营中心在苏州成立以来，“信贷工厂”模式已成为建设银行小微企业金融业务的核心载体。全行已组建286家“信贷工厂”，基本实现了所有地区全覆盖，与全行1万多个营业网点、1.3万多个专、兼职客户经理一起为小微企业提供全流程的信贷支持。目前建设银行约有80%的小微企业业务由“信贷工厂”加工完成。

过去，国有大行少有涉猎小微企业，除了它们规模小外，更重要的一个原因是数量太庞大，一对一服务成本太高。

建设银行为了解决这个问题，提出了围绕“一圈一链一平台”（即商圈、产业链和政府、担保公司等增信平台）的批量营销模式。

通过先行规划，找到圈内、链内、平台内小企业客户群体的融资需求共性和共同风险特征，设计统一的小微金融服务方案；然后以商圈管理方、产业链核心企业、第三方平台等为批量营销切入点，利用这些合作方的资金及信息为小微企业融资增信，并合作对客户群采用统一的风险控制方式，从而实现批量式、标准化地为小微企业办理信贷业务。这种以点带面的一对多营销大大提高了服务效率。

量体打造专属小微企业产品

《投资者报》也注意到，针对小企业缺乏有效抵押物的特点，建设银行相继开发了小微企业“善融贷”、“助保贷”、“供应贷”等专属产品，改变了过去银行贷款必须全部提供抵押担保的传统做法。

湖北省中百集团主要从事百货销售业务，拥有近3000家供应商，主要是小微企业。由于缺乏足够的抵押物，很难获得银行传统信贷的支持。一些大好商机因资金不足白白错过，有的企业甚至不得不依靠成本高昂的民间借贷资金维持运转。

记者了解到，建设银行湖北省分行根据小微企业在中百集团的销售业绩等各类数据，设计了专门的融资服务产品“中百易贷”，为小微企业发放信用贷款。目前已有59家中百的小微供应商获得贷款1.2亿元。

事实上，建设银行在为小微企业量体裁衣方面已经走在了行业前列。目前，建设银行已形成“成长之路”、“速贷通”、“小额贷”、“信用贷”四大产品体系，基本覆盖了客户的各类信贷需求。

截至2013年9月末，“成长之路”贷款余额4958.68亿元，客户数51853户；“速贷通”贷款余额1007.3亿元，客户数26472户；“助保贷”贷款余额143.02亿元，客户数2719户；“信用贷”贷款余额65.63 亿元，客户数9541 户。其中“善融贷”贷款余额44.40亿元，客户数8189户。

在上述四大体系之内，建设银行又设计了40余项小微企业产品，为不同类型的客户提供差异化的解决方案。

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随着我国事业单位改革的深入，事业单位在履行公共服务职能的同时，也开始越来越多的参与市场竞争，形成营利性与非营利性活动共存的局面。事业单位将营利性与非营利性活动分开核算和管理既是中央深化事业单位改革的要求，也是事业单位提升管理效率和水平的必然选择。为了提高市场竞争能力，通过赊销提升市场占有率成为不可避免的经营管理活动，使得事业单位应收账款大量增加。应收账款对于事业单位的大多数管理人员而言既熟悉又陌生，存在管理不规范、风险控制漏洞多等问题，如何有效控制事业单位应收账款风险成为事业单位持续健康发展必须面对的问题，当前研究应收账款主要集中于企业应收账款领域，对研究相对缺乏的事业单位应收账款进行系统探讨具有重要意义。

二、事业单位应收账款风险分析——以A勘察设计院为例

（一）单位简介

A勘察设计院成立于1955年，是一家多部门共建、自收自支的事业单位。A勘察设计院在工程应用、岩土环境、抗震防震和地下水等方面持续进行了大量专题研究，积极参加了城市交通突发地质灾害的应急抢险工作，累计为4万多项工业与民用建筑、市政基础设施、公路和轨道交通工程、环境地质灾害防治工程提供了优质技术服务。

（二）单位应收账款风险分析

1.应收账款占主营业务收入比不断升高导致流动性风险增加

本文对A勘察设计院的经营收入与应收账款的情况进行了统计，统计情况见表1，表1的数据表明自2009年以来勘察院主营业务收入稳步增长，由2009年的18721436.99元增长到2013年的34452937.34元，保持每年15%左右的增长率。与此同时，A勘察院的应收账款也逐年增多，由2009年的4484562.18元增加到13781276.6元。由于应收账款增长速度快于主营业务收入增长速度，导致应收账款占经营收入的比重逐年提高，截至2013年底，应收账款占单位主营业务收入的比重高达40%。单位应收账款的大幅增加致使单位资金被占用，造成勘察院流动性资金不足，出现严重的流动性风险。

2.坏账风险加大

进一步对A勘察院的应收账款进行分析，发现2013年的应收账款中超过一年的应收账款所占的比重较大，且对于三年以上的应收账款，很多债务单位已经与A勘察院没有了业务联系，A勘察院对于债务单位目前的情况也没有进行必要的跟踪，部分应收账款收回的可能性不大，应进行坏账损失处理，但目前仍以流动资产的形式体现在A勘察院的资产账面上。

三、基于内部控制的单位应收账款风险控制体系构建

完善的内部控制体系是应收账款风险管理体系的核心，本文结合A勘察院的情况提出相应的建议。

（一）应收账款控制环境

控制环境的构建包括组织构架、职责划分、战略制定、人力配置、企业文化和企业社会责任等方面，具体包括以下内容：

1.设立专门的应收账款管理岗位。应收账款管理是组织资产管理的核心内容之一，对于业务内容复杂的单位应设置专门的管理部门，如果业务活动简单，可以在财务部门设立固定的岗位，由固定人员负责应收账款的管理工作，包括账龄风险、信用评估，将应收账款的回收情况及时向相关部门报道，避免应收账款催收不及时、责任不落实的问题。

2.配备合格的应收账款管理人员。A单位的工作人员多为专业技术人员，财务、法律背景的人才短缺，财务部门要设立专人负责应收账款需要及时引进相关人才，对现有人员加强职业培训，同时，同会计管理咨询部门、法律事务所建立合作关系，弥补单位人才不足的缺陷。

3.营造良好的应收账款管理氛围。应收账款管理工作不仅事关财务部门、销售部门，而是涉及到单位的全体职工，要从单位领导做起，严格遵守单位的业务流程和应收账款管理制度，要定期召开应收账款风险控制管理专题报告会，形成人人重视、人人参与的应收账款管理氛围。

（二）应收账款风险评估

单位应根据收集的关于客户的信息建立客户信用档案，及时更新、及时补充相关信息，形成一个动态、全面的客户信息管理系统，为单位进行“5C”信用评价和账款催收提供信息支持。客户“5C”评级包括财务指标和非财务指标，其中，资本指标、盈利指标可以从客户的财务信息中提取、整理，“条件”指标反映了客户的市场竞争力，通过五力模型分析、波士顿矩阵分析获得，“品质”指标依据客户的应收账款还款情况进行评价，“抵押”指标通过抵押物的市场价值分析进行评价，然后对各项指标通过模糊层次分析法赋予权重，然后计算加权得分计算客户的得分情况。

（三）应收账款控制活动

控制活动是控制制度的实践落实过程，是整个风险控制的核心，应根据事业单位的业务特点安排应收账款控制活动。

1.客户信用档案的建立与更新维护。应收账款信用档案管理人员应独立于单位业务部门，能够对客户的应收账款进行独立监控和持续的跟踪，并根据客户的财务账款、应收账款付款情况评价客户信用等级，并每半年对客户信用评价一次，做好信用档案信息的更新和维护。客户的还款账款是主要的参考指标，此外还要参考企业的一些关键财务指标、重大影响事项(如近期有无违约情况、有无重大投资项目等)，作为确定客户信用等级的辅助信息，因此，客户信用评价不仅仅是几个指标简单计算的问题，需要管理人员拥有丰富的从业经验，根据现有信息做出合理的职业判断。信用限额、信用期限由销售部门负责制定计划，报送单位负责人批准后实施，同时，将核准的信用限额、信用期限等信息报送销售部门、财务部门备查。

2.规范销售合同管理。合同环节是确定购销双方权责义务的关键环节，在这一阶段往往规定货款支付的方式、支付期限、违约责任等，因此，要购销合同的谈判要由专人负责，要由经验丰富的团队作支撑，涉及的产品规格、产品价格、服务方式、结算期限、违约责任等要表述明确、理解一致，重大事项或条款应向法律、财会专业机构进行咨询，形成完整的书面记录，签订正式的购销合同。

3.明确催收责任。要应收账款的催收落实到个人，一般应由销售部门负责应收账款的催收工作，并将催收情况与销售人员的奖金挂钩。销售业务人员作为一线工作人员，更容易获取客户的最新消息，也便于与客户进行多种形式的沟通，要及时提醒客户付款，对于逾期不付的客户应及时调查原因，对于不可抗力、非人为因素导致的违约情况要报经上级主管部门研究制定对策，对恶意拖欠货款者应停止赊销，并依法追偿。

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摘 要 会计管理工作的组织是指根据会计工作的特点，通过制定会计法规制度，设置会计机构、配备会计人员等一系列会计工作的组织建立和完善，以保证合理、有效地进行会计管理工作。本文主要探讨企业会计管理中的风险控制与策略。

关键词 会计管理 风险控制 规范

会计工作是一项复杂、细致且综合性很强的经济管理工作，它的每一个环节都离不开周密细致的安排和组织。科学地组织会计工作，对于全面完成会计工作的任务，充分发挥会计在社会主义市场经济建设中的作用具有重要意义。会计工作又是一项系统工作，只有把这个系统中各部分都组织得合理有序，互相协调，才能实现整个会计系统的良性运作[1]。

一、企业会计管理工作的重要性

在企业财务会计工作组织和制度设计中，还应该注意确立企业会计分析和经济活动分析制度。这不仅是因为，任何经济核算制的建立和完善过程中，总是要不断总结和借鉴本企业和其它企业的经验教训，更重要的是，以制度或规定形式出现的经济分析活动，可以有助于企业经营决策，从而使企业立于稳步发展之中。诚然，在社会主义市场经济运行中，个别或少数企业可以凭借偶然的机会，一举获得成功。

二、内部控制环境下，影响企业会计风险因素的分析

1.会计制度弹性

第一、对于从本质上相同或相似的经济业务，会计制度规定在处理这些业务时，操作人员可以根据自己的实际情况对业务的处理程序和方法自行选择。例如：在对资产的计价进行规定时，对于计价方法，操作人员可以采用不同的方法进行计价；，对于不同的计量属性，在同一个交易事项中，我们可以选择对此事项进行确认也可以对其进行披露，在同一个会计要求下，我们可以对此要求进行执行也可以不执行此要求；在对现金流进行报告时，我们也可从直接法和间接法中选择自己操作熟悉的，也可以使用其他方法[2]。

第二、由于在进行会计制度制定时，往往会使用“可能”“、占大部分比例”、“相似的”、“或者”、“也可”等不确定性词语，使得不同的会计人员对同一会计制度有相异的理解，甚至是大相径庭的理解，从而对事物的处理也存在偏差，使得会计工作处于风险之中。

2.内部控制制度

建立一项内部控制制度，不能仅从某一要素来考虑，而必须统筹内部控制的五个要素，通过对企业各项经济业务及其业务流程进行梳理，根据设定的内部控制目标，分别从内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督五个方面，设计和实施内部控制。与此同时建立相应的信息收集和沟通机制，对企业经营活动相关的内部信息和外部信息进行收集、加工、整理，及时反馈至企业内部控制相关的各方，并同时实施日常监督和专项监督，以提高控制措施实施的有效性，从而实现内部控制的目标。

3.内部监督机能

笔者的思路是企业可以适当引入和运用一些财务指标来分析内部控制的执行情况。比如，应收账款周转率的分析，若销售业务保持稳定以及销售信用政策不变的情况下，该指标前后各期出现较大的浮动，则一定程度上可以表明企业存在着某些内控。

三、企业会计管理中的风险控制与策略

1.建立完善的内部控制制度并强化其实施

内部审计在完善公司治理、强化内部控制、防范会计风险方面可以发挥特殊作用。内部审计人员与公司高层管理人员有着更为密切的联系和频繁的接触，因而容易觉察整个公司的管理思想和危险信号；内部审计可以通过适当授权、协调分工、交叉审核、贷款审批、定期报告及预算差异的分析等多种程序，及时避免有关差错和企业舞弊行为；内部审计人员还可以审查公司对可疑付款、大额支出、非正常的费用支出（尤其是超越授权权限的超额支出）、敏感性支出（诸如诉讼费用、咨询费用、广告费用以及国外销售佣金等――、反常捐助等[3]。

2.加强企业会计稽查制度的建设

①内部控制是一个过程，而且是一个动态的过程，它应该与企业的经营管理过程相结合，而不是凌驾于企业的基本活动之上，它促使经营达到预期的效果，并监督企业经营过程有效进行；②内部控制被人影响，组织中的每一个人都对内部控制负有责任并受到内部控制的影响；③应用于战略制定；④贯穿整个企业的所有层级和单位；⑤旨在识别影响组织的事件并在组织的风险偏好范围内管理风险；⑥合理保证，内部控制无论设计和运行得多么完善，也只能为企业的管理层和董事会提供合理的保证，而不是绝对保证，因为内部控制本身具有局限性。

3.正确选取落实会计风险管理的立足点

良好的治理结构可以对被审计单位的经营和财务运作实施有效的监督，从而降低财务报表发生重大错报的风险。”从公司治理与内部控制的关系看，公司治理结构是促使内部控制有效运行、保证内部控制功能发挥的前提和制度环境；而内部控制在公司治理结构中担当的是内部监督的角色，运行良好的内部控制系统可以优化公司治理结构，消除信息不对称现象。所以说，公司治理结构是会计系统最基本也是最主要的运行环境，没有完善的公司治理环境，会计风险控制相当于无源之水和无本之木。

四、结论

在现代的社会经济活动中，竞争日益激烈、经济活动趋于复杂化以及出于自身利益的动机，将会导致会计风险趋于复杂化和广泛性，这一情况的出现使得会计风险的研究更加成为必要，十分具有现实意义。

参考文献：

[1]王璐.浅析企业会计管理中的风险控制与对策.现代经济信息.2013.02：83.

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关键词：企业风险；内部控制；机制建设

中图分类号：F275文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2011.10.09 文章编号：1672-3309（2011）10-45-02

企业风险控制是企业对可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时的方法进行防范和控制，用最经济、最合理的方法来综合处理面临的风险，以实现最大自我安全保障的一种科学管理方法。我国企业在经济全球一体化、信息公开化的大背景下，如何充分利用现有条件有效识别、分析和评估风险，从而制定相应的风险应对预案，更好地规避和防范所面临的风险，在目前显得尤为必要。

一、构建企业风险控制的必要性

企业风险控制被称作是上世纪90年代及网络革命后的第二件大事，产生于上世纪90年代中后期。企业风险控制，一是产生自企业本身的推动。企业跨国寻求发展、世界经济全球化的驱动等导致企业经营的风险程度不断加大，企业必须考虑自身的风险控制能力，增加经营决策的前瞻性。二是由于企业管理的方法、工具和手段的不断发展创新，为风险控制的产生奠定了基础。三是信息技术的发展一方面给企业带来了新的风险，使企业面临新的考验；另一方面也为控制风险提供了新手段。四是金融危机促进了企业风险控制的全球化进程，形成了共同应对风险的观念，企业对风险评估方法、评估技术、评估战略性价值的达成一致。

二、中国企业风险控制面临的问题

（一）缺乏正确的风险控制理念

企业风险控制理念是指对所面临风险的态度和认识。风险控制理念应该与企业当前所处的内部和外部环境相一致，与企业的资源管理状况以及企业发展战略相适应，正确的风险控制理念应该有助于企业战略目标更好地实现。正确的风险控制理念是：既不是对风险进行刻意回避，也不是为高回报高收入而刻意追求高风险；既不是对面临的风险视而不见，也不是对风险过分强调和回避担心。

（二）缺乏对风险控制必要性的认识

目前中国企业对风险控制的认识只停留在管理层面，无论是事前风险预测，还是事后风险的处理，都仅仅是从流程和技术层面去控制，风险控制认识缺乏必要的高度，还没有得到企业最高层的一致关注。实际上，风险控制应该是战略控制的必要内容，应该站在战略的高度认识企业风险控制，企业风险控制也是企业高层的一项重要工作内容之一。

（三）缺乏系统性风险控制手段

中国企业的风险控制还只是一种“感性”层面，一方面，缺乏对风险的分析和度量，企业缺少更加专业化的风险控制工具；另一方面，缺乏风险控制的整体性，企业风险控制往往按职能分工被切分到财务、运营、市场等多个部门。

（四）风险控制渗透到企业经营的各组织层面和流程

组织的风险控制往往缺乏清晰的表达和可操作性，并没有被全体员工理解和认同，也就无法真正落实到具体的日常实际工作中，没有形成全员控制风险的局面。

三、积极构建中国企业风险控制体系

（一）开展分析评估

风险评估是企业及时识别、科学分析经营活动中与现实控制目标相关的风险。风险评估包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。

目标设定。风险是一个潜在事项的发生对目标实现产生影响的可能性。企业必须制定与生产、销售、财务等业务相关的目标，建立辨认、分析和管理相关风险的机制，了解企业所面临的内部和外部风险。

风险识别。企业面临的风险包括内部风险和外部风险两种。内部风险包括：董事、监事、经理层及高级管理人员的职业操守、员工胜任本职工作的能力等人力资源因素；经营方式、资产管理、组织机构、业务流程等管理因素；经营成果、财务状况、现金流量等财务因素；营运安全、员工健康、环境保护等安全因素。外部风险包括：经济因素、法律因素、社会因素、自然环境因素等等。

风险分析。需确定对企业经营和发展影响较大的风险，进行重点关注和优先控制。企业应该采取定性和定量相结合的方法，对风险发生的可能性和损失程度进行分析。

风险应对。常用的风险应对策略有风险规避、风险承受、风险降低、风险分担。企业应当考虑管理层的风险偏好，采取适当的控制措施和风险应对策略。

（二）建立企业风险控制运行体系

首先，要建立健全企业风险控制信息数据库，企业应广泛、持续不断地采集与本企业相关的一切内部、外部风险信息，包括对采集到的初始信息按标准进行筛选、对历史数据整理和未来预测分析，进行提炼、对比、分类、组合，形成企业风险控制信息系统平台。

其次，针对采集的风险初始信息，结合本企业的主要经营活动和重要业务处理流程，利用已经成型的风险控制工具和控制手段，采取定性和定量相结合的办法进行风险辨识、风险分析和风险评价，建立企业风险评估系统，具体描述风险发生可能性的百分比、风险发生的条件，评估风险的价值，风险对企业财务目标实现的影响程度等。对已经掌握的各项风险进行比较，确定对各项风险控制采取策略的优先顺序。

再次，围绕风险控制对财务目标的影响，建立健全企业内部控制系统。针对财务状况、企业发展战略、市场运营、发展规划、产品研发、投融资活动、内部审计、法律事务、人力资源、物资采购等各项业务进行风险控制，根据风险控制策略，制定企业经营活动基本流程和风险控制措施。

最后，建立健全内部组织体系的风险控制。主要包括：规范的公司法人治理结构，风险控制职能各部门、法律顾问部门和内部审计部门以及其他有关职能部门的组织机构。

（三）健全风险控制实施的法律支撑体系

近几年，我国越来越重视企业风险控制，先后出台了许多针对上市公司的内部控制指引等。2006年7月，财政部、国资委、证监会、银监会和保监会联合发起成立企业内部控制标准委员会，2006年7月，国资委了《中央企业全面风险管理指引》，2006年11月，企业内部控制标准委员会了《企业内部控制规范―基本规范》，2008年6月，五部委联合了我国首部《企业内部控制基本规范》，要求从2009年7月起首先在上市公司范围内施行，2010年4月五部委联合了《企业内部控制配套指引》。这些企业内部控制规范指引等的主要内容包括：企业层面的组织框架控制、发展战略控制、人力资源控制、社会责任控制和企业文化控制；业务层面的资金活动控制、采购业务控制、资产管理控制、销售业务控制、研究与开发控制、工程项目控制、担保业务控制、业务外包控制、财务报告控制、全面预算控制、合同管理控制、内部信心传递和信息系统控制。这标志着适应我国实际情况、融合国际先进经验的中国企业风险控制法律规范体系基本建成。

建立企业风险控制标准体系，要求在现有各部门标准基础上进行有机的整合。首先，需要明确企业风险控制统一理论框架，在同一理论框架下确定风险控制的具体内容，让各企业对风险控制体系的构建有一条主线，在大框架下构建本企业的风险控制体系。其次，需要各部门的相互协调，明确标准体系的基本主线，各部门既要有分工又要协调互助，建立一个职责明确的整体，做好统一标准制订部门的分工和侧重，在统一的原则下对现有多个标准体系进行梳理，通过有机整合各部门的力量来形成合力。应建立国资委、财政部、证监会等部门的联合风险整合机构，最终推出包括企业风险控制指引、企业风险控制建设和评价办法、特殊行业风险控制实施办法在内的三层次互为补充，系统的风险控制标准法律体系。

参考文献：